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ESTRATÉGIA EXECUTIVA
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Regis Garcia
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Estratégia executiva
1ª edição
333
© 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida 
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Garcia, Regis 
G216e Estratégia executiva/ Regis Garcia, – Londrina: 
 Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
 147 p.
ISBN 978-85-522-1622-3
1. Concorrência. 2. Empreendedorismo. I. Garcia,
Regis. Título.
CDD 300
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2019
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
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ESTRATÉGIA EXECUTIVA
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Estratégia na perspectiva organizacional 7
Empreendedorismo estratégico organizacional 32
Planejamento e alinhamento estratégico 56
Perspectivas globais da estratégia executiva 84
Estratégia de inovação e competitividade 109
Monitoramento do plano estratégico: controles e métricas 133
Feedback e avaliação de desempenho 159
55 5
Apresentação da disciplina
Caro aluno,
Tenho a satisfação de lhe apresentar a disciplina Estratégia Executiva, 
que representa um conjunto de discussões sobre temas de alta 
relevância para a gestão estratégica e eficaz das organizações. Com o 
foco na execução da estratégia, os temas certamente contemplam a 
gestão de pessoas e de processos.
A disciplina conta com uma série de temas que nos levam à reflexão 
sobre o quão importante são as respostas que damos às demandas dos 
contextos (principalmente o global) nos quais estamos inseridos.
O “pano de fundo” das discussões trazidas pela disciplina é, dentre 
outros aspectos, o contexto VUCA (acrônimo para, do inglês, 
volatility, uncertainty, complexity e ambiguity), que é caracterizado pela 
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade dos ambientes. 
Essas características invocam ações e reações das organizações em 
busca de maior eficácia e ampliação de sua competitividade.
Você terá a oportunidade de conhecer e discutir a questão da estratégia 
no contexto organizacional como instrumento para a concentração de 
ações em prol da sobrevivência e expansão dos negócios.
Terá a oportunidade de conhecer os vários aspectos do 
empreendedorismo sob a perspectiva organizacional, além de ter 
acesso a conteúdos sobre a aplicabilidade dessas características.
A estratégia é abordada sob a perspectiva do alinhamento cultural e 
da liderança, fatores fundamentais para o equilíbrio do ambiente de 
trabalho e garantia da execução mais eficaz daquilo que foi planejado.
Você também conhecerá as características que compreendem assuntos 
globalmente discutidos e que impactam a realidade organizacional.
66 
Verá também, que nem sempre mudar a estrutura da organização 
é necessário para se implantar a estratégia. Muitas vezes, mudar o 
comportamento e as regras que os orientam é o suficiente.
A inovação está contemplada no contexto estratégico organizacional, 
principalmente quando considerada como elemento de 
competitividade.
Por fim, os elementos de controle, avaliação e feedback são tratados 
como elementos fundamentais para garantir que a estratégia 
organizacional se realize na prática, gerando os resultados pretendidos.
Do conceito à aplicação, temos nessa disciplina a grande oportunidade 
de conhecermos e entendermos como são aplicadas as práticas que 
tornam as empresas mais alinhadas estrategicamente (interna e 
externamente) e, consequentemente, mais eficazes.
Você é nosso principal convidado para essa desafiadora viagem pelos 
vastos caminhos do conhecimento sobre o papel do executivo no 
processo de elaboração, implantação e execução estratégicas.
77 7
Estratégia na perspectiva 
organizacional
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Conceituar e discutir a importância das decisões 
estratégicas no contexto organizacional e apresentar 
o mecanismo de tradeoff como alternativa para a 
melhoria da eficácia decisória.
• Apresentar e discutir os fatores críticos de sucesso 
considerando os desafios do contexto VUCA world. 
• Discutir a necessidade de adaptação estratégica 
constante, em resposta aos desafios do contexto 
de atuação da organização, e apresentar a filosofia 
lean como uma das alternativas para melhorar a 
eficácia organizacional.
88 
1. Decisões estratégicas: o mecanismo de tradeoff
Estratégia pode ser considerada como um conjunto de métodos e 
planos de ação, pensado a partir e em prol de um objetivo.
No contexto das organizações, as estratégias compreendem as 
metodologias utilizadas para gerir os negócios e os planejamentos que 
visam levar a organização ao cumprimento de sua missão e à realização 
de sua visão.
A Figura 1.1 evidencia a relação entre a estratégia e os objetivos 
organizacionais, tanto os objetivos de curto e médio prazo, como 
aqueles estratégicos de longo prazo como a missão e visão 
organizacionais.
Figura 1.1 – Relação: estratégia versus objetivos
Fonte: elaborada pelo autor.
99 9
As organizações – sejam elas, empresas, instituições, fundações, 
cooperativas, ou qualquer outro tipo - envolvem a conjugação de vários 
elementos fundamentais para a sua existência e operação.
Para que uma organização exista é necessário que haja, no mínimo, a 
disponibilidade de recursos financeiros e humanos. 
A partir do momento em que a organização inicia a sua operação, 
ela passa a demandar o uso e o consumo de recursos, além de 
inúmeras decisões e ações das pessoas que a integram ou que com 
ela se relacionam.
A decisão, portanto, é elemento integrante do funcionamento da 
organização.
Pollamen et al. (2017) apresentam vários resultados de estudos que 
demonstram a forte relação entre o desempenho organizacional e os 
modelos relacionados aos processos de tomada de decisões.
O processo decisório afeta a organização como um todo. Ocorrem 
decisões em qualquer uma das perspectivas organizacionais: financeira, 
dos processos internos, do aprendizado e crescimento, ou dos clientes.
Os resultados destas decisões acabam gerando experiências que 
orientam outras novas, formando um ciclo de geração de conhecimento 
e aprendizado. Quando a organização pensa estrategicamente, ela busca 
se antecipar aos problemas por meio do planejamento.
Faz parte do planejamento todo o conhecimento e aprendizado obtido 
a partir das experiências decisórias. Para Ference e Thurman (2012), 
o ponto chave do pensamento estratégico envolve a utilização da 
perspectiva estratégica como um processo de aprendizado.
As decisões organizacionais devem se pautar em informações. 
São elas que geram o conhecimento que aprimora o processo e a 
eficácia das decisões.
1010 
A estratégia organizacional compreende o processo decisório. 
As escolhas do presente definem os rumos da organização no futuro. 
A estratégia, conforme Ference e Thurman (2012), relaciona um futuro 
desejado com um presentereal.
No mesmo sentido, Collis e Montgomery (2014) destacam que Andrews 
(1971), considerado um dos primeiros autores a discutir a estratégia no 
contexto organizacional, diz que a estratégia compreende a combinação 
de dois fatores: 
• Aquilo que se pode fazer. 
• Dentro do universo daquilo que se poderia fazer.
Não basta, porém, que seja estabelecida uma estratégia eficaz. 
A implantação e execução da estratégia é o que, em última análise, 
garantirá a consecução dos objetivos almejados pela organização.
Ocorre que ao se por em prática uma estratégia, abre-se também a 
oportunidade para que algumas coisas não saiam conforme o planejado.
Daí a importância do monitoramento constante das atividades e a 
avaliação sobre o quanto se está próximo ou distante daquilo que se 
planejou. A esse processo dá-se o nome de avaliação de desempenho.
A eficácia do monitoramento e da avaliação de desempenho estratégico 
depende, em grande medida, do estabelecimento de indicadores que 
sirvam para medir, de forma mais objetiva, o desenvolvimento das 
atividades organizacionais estabelecidas no planejamento.
Segundo Pollanen et al. (2017), o estabelecimento de medidas 
estratégicas de desempenho afeta positivamente o alinhamento 
estratégico, as decisões e as ações relacionadas à estratégia 
estabelecida pela organização.
As interações da organização com o meio implicam na combinação de 
forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do 
ambiente externo. Essas combinações estão ilustradas na Figura 1.2. 
1111 11
Figura 1.2 – Combinações entre os ambientes interno e externo
Fonte: adaptado de Collis e Montgomery (2014, p. 124).
Sendo as decisões o elemento principal que viabiliza a operacionalização 
da organização, medir sua eficácia permite a correção tempestiva de 
possíveis equívocos, além de aumentar a capacidade de aprendizado a 
partir das experiências e dos resultados observados.
PARA SABER MAIS
Como a estratégia possui várias perspectivas a depender 
dos ambientes nos quais ela está sendo aplicada, torna-
se importante conhecê-la de forma vinculada a contextos 
específicos. Sobre isso, o Capítulo 1 do livro Estratégia, de 
Ference e Thurman (2012, p. 3-12), traz uma boa discussão. 
Você pode acessar o material na biblioteca digital, no acervo 
“Minha Biblioteca”.
FERENCE, Thomas P.; THURMAN, Paul W. Estratégia. Série 
Fundamentos. Conhecimento Real para um Mundo Real. 
Silvio Antunha [tradução]. São Paulo: Saraiva, 2012.
1212 
Vale destacar, no entanto, que as decisões organizacionais são tomadas 
por pessoas e, dessa forma, o nível de interesse, engajamento e 
comprometimento são fatores influenciadores.
É a partir disso que o conhecimento por todos os envolvidos sobre o 
processo avaliativo ao qual se submeterão se torna necessário.
Embora se configure como um imperativo de qualidade e eficácia 
estratégicas, o processo de avaliação implica em desafios constantes, 
principalmente por envolver a percepção e o sentimento das pessoas.
Nesse sentido, não apenas o estabelecimento dos critérios de avaliação, 
mas, sobretudo, a comunicação e a disseminação desses critérios 
entre os colaboradores, se tornam extremamente necessários, 
independentemente do seu nível hierárquico.
As medidas estratégicas de desempenho são consideradas, conforme 
afirmam Pollanen et al. (2017), fatores fundamentais para a tradução das 
estratégias em objetivos mensuráveis.
Como as decisões são muitas vezes pessoais, torna-se necessário o 
constante alinhamento entre os interesses individuais (dos pares) e os 
organizacionais.
A clareza e a qualidade da comunicação intraorganizacional são fatores 
que contribuem para que haja a compreensão dos objetivos, para que 
se obtenha a confiança dos colaboradores e, especialmente, se fortaleça 
o comprometimento deles com a missão e visão da organização.
No entanto, as implicações derivadas da relação entre os pares e os 
interesses organizacionais, estudadas na teoria da agência, representam 
desafios para a gestão com efeito direto no processo decisório.
A avaliação de desempenho relativo, por exemplo, envolve a gestão dos 
interesses individuais e organizacionais. Sem essa gestão haveria conflitos 
de difícil solução. Mesmo assim, há dificuldades no estabelecimento de 
padrões eficazes de avaliação, como se observa na Figura 1.3.
1313 13
Figura 1.3 – Questões que dificultam o RPE
Fonte: baseado em Wu (2019, p. 248).
A Figura 1.3 demonstra a análise das dificuldades existentes para uma 
avaliação eficaz de desempenho dos “pares”, gerentes, diretores que 
recebem atribuições, metas e objetivos estratégicos das empresas, 
conforme Wu (2019).
Além das dificuldades avaliativas, existem também dificuldades de 
decisão e execução que merecem atenção das organizações.
As decisões organizacionais envolvem, em grande volume, opções 
excludentes, ou seja, ao se realizar uma determinada escolha, 
automaticamente se elimina a outra opção disponível.
Às vezes, a depender do problema decisório, o decisor se encontra 
diante de opções condicionais, ou seja, para fazer uma escolha, deve-se 
decidir primeiramente por uma determinada opção. 
1414 
Tanto no primeiro caso (opções excludentes) como no segundo 
(opções condicionais), cabe ao decisor:
• Identificar e compreender o problema decisório.
• Estabelecer ou conhecer as alternativas de solução do problema.
• Avaliar para cada alternativa sua respectiva consequência.
• Exercer a escolha da alternativa que melhor lhe convém para a 
solução do problema decisório.
• Acompanhar e monitorar a ocorrência das consequências a partir 
da alternativa por ele escolhida.
É comum, no entanto, situações nas quais as alternativas de solução do 
problema decisório geram consequências conflitantes.
Essas decisões envolvem conflito de opções, ou seja, a decisão 
tomada soluciona um determinado problema, porém implica no 
surgimento de outro.
Esses tipos de decisões, no contexto organizacional, recebem a 
denominação de tradeoffs. Representa, na maioria das vezes, a opção 
por lançar mão de um bem ou serviço para adquirir outros.
As decisões de tradeoffs exigem que o tomador de decisão tenha 
pleno conhecimento das opções que lhes estão disponíveis. Somente 
a partir disso é que se torna possível tomar a decisão mais adequada, 
minimizando possíveis prejuízos e maximizando os lucros derivados da 
escolha feita pelo decisor.
Nem sempre o benefício de uma decisão ocorre no momento em 
que ela foi tomada. Podem ocorrer situações nas quais se perde 
momentaneamente em benefício de um ganho no médio e no 
longo prazo.
O mecanismo de tradeoff envolve a consideração das consequências 
das decisões, principalmente da relação de custo-benefício e dos riscos 
inerentes ao projeto. Esses elementos são apresentados na Figura 1.4.
1515 15
Figura 1.4 – Mecanismo de tradeoff
Fonte: elaborada pelo autor.
O mecanismo de tradeoff consiste em se abrir mão de um benefício atual 
em prol de um ganho futuro. 
Um exemplo de tradeoff pode ser visto em Gao (2017). No seu estudo, 
o autor discute as opções de contratos financeiros, considerando que 
existe um tradeoff envolvendo dois tipos diferentes de contrato: o 
contrato rígido e o contrato flexível. Ambos possuem características de 
ganhos e perdas, levando o contratante a decidir pela alternativa que 
melhor lhe convém.
No contexto organizacional, tradeoff contempla as decisões de longo 
prazo cujos resultados também serão obtidos nesse prazo.
Algumas vezes as organizações são obrigadas a abrirem mão de um 
benefício imediato, como descontinuar um determinado produto, 
mesmo rentável, em benefício do lançamento de um novo produto que 
lhe garanta mais solidez e maior rentabilidade ao longo do tempo.
Uma fabricante de automóvel, por exemplo, pode descontinuar um 
veículo com boa participação no mercado, mas que compete com um 
novo veículo por ela produzido, direcionado a um nicho mais específico.
1616 
2. Fatores críticos de sucesso no contexto VUCA
Cadadiferente organização possui suas peculiaridades, pois, em se 
tratando de individualidades, “cada caso”, de fato, “é um caso”.
Todavia, existem questões que podem ser consideradas comuns à 
maioria das organizações. Essas questões são consideradas cruciais 
porque envolvem perspectivas críticas para a sua sobrevivência.
O conjunto destas questões formam os fatores críticos de sucesso, 
estes podendo ser diferentes para cada tipo de organização. Todavia, ao 
analisá-los mais profundamente, é possível estabelecer um grupo mais 
ou menos homogêneo aplicável à maioria delas.
Mas, por que deve haver a preocupação com esses fatores?
Na verdade, basta que você olhe à sua volta para perceber que o 
ambiente no qual operam as organizações, e, consequentemente, onde 
as pessoas convivem cotidianamente, está repleto de movimentações, 
alterações e mutações cada vez mais rápidas.
A pressão do contexto, caracterizado pela volatilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade, conhecido pelo acrônimo VUCA, faz com 
que a percepção de que as coisas andam muito rápido, ou, ao contrário, 
muito lentas, se faça presente. Por exemplo, formalidades e processos 
que antes eram tidos como necessários e positivos, atualmente podem 
representar fatores críticos para o bom andamento do planejamento e 
execução estratégicos.
Estudos têm procurado desvendar esse contexto e suas implicações 
no comportamento das lideranças e liderados, e têm feito descobertas 
interessantes. Por exemplo, “[...] em função da rapidez cada vez maior 
com que se processa o movimento nos mercados, os gerentes reclamam 
do excesso de estadismo e lentidão no planejamento estratégico [...]” 
(COLLIS; MONTGOMERY, 2014, p. 122).
1717 17
ASSIMILE
O termo VUCA, é um acrônimo de língua inglesa para 
Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, que em língua 
portuguesa significa volatilidade, incerteza, complexidade 
e ambiguidade. Todas elas são características do atual 
contexto social, político, econômico, ambiental, ou seja, o 
contexto no qual convivem pessoas e organizações, em 
movimentos constantes caracterizados pelo dinamismo e 
pela volatilidade que fazem com que tudo pareça provisório, 
temporário, fluído e, principalmente, incompreensível.
Em última análise, o contexto exerce uma forte pressão sobre a 
organização, e, consequentemente, sobre as pessoas que nela 
convivem e trabalham.
A maioria dos fatores críticos de sucesso envolve, portanto, aspectos 
que se não forem bem cuidados, ocasionam estragos significativos 
que podem, em certa medida, comprometer a sobrevivência das 
organizações.
Se por um lado esses fatos representam possibilidades de sucesso, 
por outro podem significar a ruína da organização.
Existem inúmeras listas de fatores críticos de sucesso, porém ao se 
avaliar a maioria dessas listas, percebe-se que existe um “núcleo duro” 
que: ou se repete, ou está presente com outras nomenclaturas.
De forma geral, os fatores críticos de sucesso sempre evolverão 
as perspectivas organizacionais relacionadas às suas áreas: 
financeira, dos clientes, dos processos internos e da manutenção 
de sua força de trabalho a partir da formação, treinamento e 
oportunidades de crescimento.
1818 
A perspectiva ambiental também faz parte desse rol de áreas cruciais e 
sensíveis das organizações contemporâneas.
Em um contexto no qual a sustentabilidade ocupa papel de destaque, 
cabe às organizações garantir que suas operações atendam aos 
interesses próprios, mas, da mesma forma, aos interesses da sociedade 
como um todo.
Para a determinação dos fatores críticos de sucesso não há 
necessariamente uma preocupação com o porte ou o ramo de atividade 
da organização. Como é possível observar, por exemplo, em Dobrovic et 
al. (2018), essas perspectivas listadas nos parágrafos anteriores derivam 
do modelo Balanced Scorecard, que pode ser aplicado com êxito em 
pequenas e médias empresas, desde que feitas algumas adaptações e 
consideradas as suas peculiaridades.
PARA SABER MAIS
O trabalho de Dobrovic et al. (2018) traz importantes 
aspectos envolvendo as perspectivas destacadas 
nos parágrafos anteriores. Vale a pena ler e estudar 
mais profundamente a proposta feita pelos autores. 
O trabalho está disponível na sua bilbioteca virtual, 
no acervo EBSCO.
DOBROVIC, Jan et al. Non-financial indicators and their 
importance in small and medium-sized enterprises. 
Journal of Competitiveness, vol. 10, 
n. 1, jun./2018, p. 41-55.
1919 19
As preocupações com os fatores críticos de sucesso envolvem tanto 
aspectos internos como externos à organização.
Quando se fala, por exemplo, da perspectiva dos clientes ou da 
perspectiva ambiental, é necessário que se reconheça as características 
anteriormente apresentadas do contexto Vuca.
São estas características que definem os movimentos e as interações 
ocorridas no ambiente externo e interno das organizações. O impacto 
dessas características sobre o planejamento e a execução estratégicos 
é significativo.
Nesse sentido, torna-se importante o cuidado especial com determinados 
fatores, que em conjunto, podem determinar o sucesso ou o fracasso de 
uma iniciativa organizacional, seja ela empresarial ou social.
Para que o enfrentamento dos desafios impostos pelo ambiente externo 
seja eficaz, cabe às organizações montar uma estrutura sólida de gestão 
e monitoramento de suas atividades.
Essa estrutura envolve desde pessoal capacitado até o uso de 
tecnologias da informação robustas o bastante para garantir a qualidade 
das informações geradas que apoiarão o contínuo processo de decisão.
Segundo Ference e Thurman (2012), as empresas precisam se organizar 
internamente para competir externamente.
Na 2.1 são apresentados os principais fatores críticos comuns à maioria 
das organizações. Eles formam uma espécie de quebra-cabeças.
2020 
Figura 2.1 – Fatores críticos de sucesso
Fonte: elaborada pelo autor.
O que complica e pode comprometer a sobrevivência das organizações 
são as mudanças constantes e imprevisíveis no mercado.
Para Pinho e Mendes (2017), diante do contexto globalizado atual, 
as empresas estão cada dia mais enfrentando grandes desafios. 
Essa realidade implica na busca constante de formas mais eficazes 
de operar.
Modelos e mudanças de comportamentos são necessários na busca 
incessante e incansável por soluções.
As organizações constituem-se em laboratórios reais para testar e 
aprimorar ferramentais que visem lidar com as variáveis ambientais.
2121 21
Mudanças de foco são observadas. Elementos que antes eram 
coadjuvantes no processo de gestão das organizações passam a ter 
papel de destaque.
Por exemplo, segundo Peteraf (2014), nos últimos anos surgiu um 
novo modelo relativo à competitividade empresarial. Esse modelo é 
denominado de Visão Baseada em Recursos (VBR) (Resource-Based 
View – RBV). O modelo VBR, assim como outros inúmeros modelos de 
gestão estratégica, há vários anos vem sendo aplicado com diferentes 
intensidades nas organizações de todo o mundo.
Modelos como esse não se desatualizam, pois envolvem perspectivas 
que sempre farão parte da realidade das organizações. O que muda, 
na verdade, são as características intrínsecas dessas perspectivas, 
mas elas mantêm-se presentes, influenciando as decisões e o 
comportamento organizacionais.
Na defesa do VBR, Peteraf (2014) destaca que a vantagem competitiva 
é constituída a partir de uma base de recursos e competências das 
organizações, que seja superior à de seus concorrentes.
A autora defende que a perspectiva baseada em recursos fornece a 
base necessária para a elaboração das estratégias de diversificação 
das empresas.
O modelo VBR reconhece que as organizações são gestoras de recursos 
estratégicos, que estes recursos são heterogêneos e não estão 
disponíveis equitativamente entre as organizações.
As características dos recursos estratégicos das organizações 
representam outro fator crítico de sucesso. Eles possuem valor, 
são raros, às vezes são de difícil imitaçãoe de difícil substituição.
2222 
PARA SABER MAIS
Sendo as organizações um conjunto de capital e pessoas, 
operando a partir de decisões, torna-se fundamental que a 
identificação, quantificação e gestão dos recursos tenham 
posição central nas preocupações estratégicas. Sobre essa 
visão, Peteraf (2014, p. 144-151) traz discussões bastante 
interessantes. Você pode acessar o material na biblioteca 
digital, disponível no acervo “Minha Biblioteca”.
PETERAF, Margaret. Os pilares das vantagens competitivas: 
a visão baseada em recursos. In: LACERDA, Daniel Pacheco 
et al. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos 
para sustentar vantagens competitivas. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
Quanto mais difícil de imitação e de substituição, mais influente é o 
recurso estratégico na sobrevivência da organização.
A 2.2 demonstra uma síntese da estratégia baseada em recursos.
Figura 2.2 – Estratégia baseada em recursos e a opção pela diversificação
Fonte: baseado em Wernerfelt (2014, p. 56).
2323 23
Não importa o modelo, e tampouco o rol de fatores críticos que se 
estabeleça para a organização, o que de fato se torna fundamental é 
que o executivo responsável pela concepção e execução da estratégia 
organizacional esteja alinhado com os objetivos organizacionais.
Quando existe um alinhamento eficaz entre o indivíduo e a 
organização aprimoram-se os laços de confiança, envolvimento e 
comprometimento na busca das soluções aos problemas de decisão e 
de execução das atividades.
Dessa forma, um dos fatores mais críticos de sucesso, conforme 
apresentado na 2.1, já estará sob o controle, quer seja, o da “liderança”.
3. Adaptação estratégica: o conceito lean
Na busca por eficácia, os processos organizacionais sob a perspectiva 
dos ferramentais são constantemente revistos, repensados e 
aprimorados pela inserção de inovações e tecnologias.
Sob a perspectiva humana, o aprimoramento se dá a partir da soma de 
experiências bem-sucedidas na gestão de processos.
Após determinado tempo, essas experiências formam um conjunto 
de conhecimentos que permite a sistematização e a modelagem, 
tornando-o mais compreensível e replicável.
Os modelos podem surgir e ser rapidamente substituídos ao longo 
do tempo. Há quem diga que eles são frutos de “modismos” e que 
passam rápido.
Independentemente dessas considerações ou constatações, o que 
é importante de fato para as organizações é a contínua busca por 
aprimoramento sob ambas as perspectivas: ferramental e humana.
2424 
As experiências resultantes dos processos de decisão e das ações deles 
derivadas devem transformar-se em conhecimento nas organizações. 
A capitalização dessas experiências é capaz de manter o ciclo de 
inovação e aprimoramento sempre em movimento.
Nesse sentido, Johansson e Ostermana (2017) destacam que os 
paradigmas relacionados com o processo produtivo contemporâneo, 
dentre eles o lean manufactoring, são fruto de uma construção contínua 
de experiências.
Para os autores, um processo de trabalho constitui-se de um conjunto 
de ações recorrentes que são executadas, com ou sem a ajuda de 
ferramentas ou máquinas, com a finalidade de realização de uma 
tarefa e, dessa forma, alcançar um determinado objetivo previamente 
estabelecido.
A filosofia atualmente conhecida como lean manufactoring tornou-se 
uma ótima opção para a gestão estratégica das organizações.
Desde sua origem, seus pilares funcionam como a base para se adquirir 
eficiência e eficácia nos processos produtivos mais complexos das 
organizações industriais. Embora a filosofia lean não seja exclusivamente 
aplicada às indústrias, elas representam o ambiente mais propício para 
a sua implantação e desenvolvimento.
Trata-se da incessante busca por operações mais enxutas, menos 
custosas e mais produtivas como forma de melhorar a capacidade de 
competir em um mercado voraz e impiedoso. Segundo Pinho e Mendes 
(2017), a busca por operações mais eficazes é a forma pela qual as 
empresas se desenvolvem de forma sustentável no ambiente competitivo.
A filosofia lean aplica-se a vários contextos, uma vez que, em resumo, ela 
orienta as ações organizacionais em prol da redução do uso dos recursos 
escassos, principalmente por meio da eliminação de desperdícios.
2525 25
A busca pela sustentabilidade organizacional passa pelo conhecimento e 
aplicação da filosofia lean. Para Wernerfelt (2014), a partir da amplitude 
das atividades da empresa, é possível inferir a quantidade mínima 
necessária de recursos envolvidos nessas atividades.
Dois aspectos contextuais mantêm o mecanismo estratégico ativo 
das organizações. Segundo Ference e Thurman (2012), um deles 
é a escassez e o outro a competição. Segundo eles, a criação de 
proposições de valor dá solidez e adequabilidade aos produtos e 
serviços oferecidos pela organização.
O trânsito pela busca da eficiência e consequentemente de 
competitividade faz com que as organizações estejam constantemente 
avaliando opções.
A filosofia lean tem foco na busca contínua de melhoria do desempenho 
dos processos e atividades organizacionais. Trata-se de um “[...] sistema, 
e visa melhorar o desempenho da empresa através do desenvolvimento 
de operações com o menor custo possível e com o mínimo de 
desperdício [...]” (PINHO; MENDES, 2017, p. 7524).
Assim como se discutiu em outras oportunidades nesta seção, a 
organização é um conjunto de perspectivas que unidas e equilibradas 
garantem seu bom funcionamento e sobrevivência.
A filosofia lean, por sua vez, atua em parte nessas perspectivas, 
dando ênfase naquelas que correspondem mais especificamente ao 
desempenho da organização em suas principais operações.
A Figura 3.1 apresenta estas perspectivas.
2626 
Figura 3.1 – Perspectivas lean
Fonte: elaborada pelo autor.
Você, na condição de executivo, terá contato com a realidade 
organizacional. É nela que os problemas decisórios se apresentarão 
“aos montes” e, muitas vezes, simultaneamente, para que você tome as 
decisões necessárias.
Nesta condição, certamente você lançará mão de todo o conhecimento 
que adquiriu em seus estudos e em suas experiências de vida e de 
trabalho para ajudá-lo a fazer as escolhas corretas.
Justamente a partir dessa realidade é que se tornarão mais claras 
as contribuições de todo o arcabouço tecnológico, metodológico e 
comportamental que estão disponíveis para serem utilizados.
Ao final, o que mais importa nesta importante discussão envolvendo a 
estratégia no contexto organizacional é a sobrevivência. Vá em frente.
2727 27
TEORIA EM PRÁTICA 
Como forma de aplicar alguns dos conceitos discutidos 
nesta seção, considere que você está diante de uma 
importante decisão.
A empresa para a qual você trabalha, por muitos anos, 
produziu e vendeu equipamentos para a área médica e 
agora está diante de um dilema.
Seu produto de ponta, o mais vendido e que mantém a 
empresa como líder no segmento, precisa ser substituído. 
Uma nova tecnologia surgiu (com material, mais leve, 
resistente e seguro). A empresa precisa tomar a seguinte 
decisão: substituir seu parque fabril atual por uma nova 
estrutura que permita a fabricação da nova versão 
do seu produto. Ocorre que isso demandará um alto 
investimento para a empresa, mas, além disso, implicará na 
descontinuidade de seu produto de ponta, atual.
Seu desafio é sugerir qual seria a melhor decisão para a 
empresa. Manter a produção e venda do atual produto ou 
partir para a nova tecnologia?
Além de responder e justificar a sua escolha, identifique: 
diante de que tipo de mecanismo decisório você está?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A busca incessante por redução de desperdício e 
aumento de eficácia faz com que as organizações 
busquem por modelos que contemplem esses objetivos.
A partir dessa consideração, podem ser feitas as 
seguintes afirmações:
2828 
I. O modelo lean manufactoring é uma boa opção para a 
melhoria da eficácia organizacional, pois seu foco está 
na redução de mão de obra, de salários e de outros 
gastos com pessoalno contexto produtivo.
II. A estratégia organizacional consiste em planos de ações 
de longo prazo, sendo que esses planos orientarão a 
organização ao longo de sua operação.
III. São perspectivas organizacionais, dentre outras, a 
financeira, dos processos internos, do treinamento 
e crescimento e a do cliente. Essas perspectivas têm 
origem na estrutura estabelecida pelo modelo lean.
A partir da análise dessas afirmações, assinale a 
alternativa correta.
a. A afirmação I, apenas.
b. A afirmação II, apenas.
c. A afirmação III, apenas.
d. As afirmações I e II, apenas.
e. As afirmações II e III, apenas.
2. Os mecanismos de decisão possuem várias teorias 
e modelos explicativos. Dentre eles está o que se 
denomina de mecanismo tradeoff.
Sobre esse mecanismo, são feitas as seguintes 
afirmações:
2929 29
I. Ele diz respeito a decisões que geram ganhos 
imediatos, em detrimento de decisões que possam 
gerar ganhos maiores no futuro.
II. É aplicável no contexto organizacional, porém, existem 
situações da vida das pessoas que possuem as mesmas 
características do tradeoff organizacional.
III. As decisões no contexto das organizações, embora 
envolvam majoritariamente situações de trabalho, são 
tomadas por pessoas, por isso envolvem interesses 
individuais e organizacionais simultaneamente.
A partir da análise dessas afirmações, assinale a 
alternativa correta.
a. A afirmação I, apenas.
b. A afirmação II, apenas.
c. A afirmação III, apenas.
d. As afirmações I e II, apenas.
e. As afirmações II e III, apenas.
3. A filosofia lean possibilita que as operações se tornem 
mais enxutas, menos onerosas e mais eficazes.
Nesta seção foram apresentadas perspectivas lean.
Qual das alternativas traz corretamente essas 
perspectivas?
a. Qualidade, investimento, velocidade e custo.
b. Qualidade, custo, investimento e controle.
3030 
c. Custo, controle, velocidade e eficiência.
d. Qualidade, custo, velocidade e eficiência.
e. Custo, controle, investimento e velocidade.
Referências bibliográficas
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lucrativas? Competindo por recursos: a estratégia dos anos 90. In: LACERDA, Daniel 
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Conhecimento Real para um Mundo Real. Silvio Antunha [tradução]. São Paulo: 
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15 artigos clássicos para sustentar vantagens competitivas. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
PINHO, Cláudia; MENDES, Luis. IT in lean-based manufacturing industries: 
systematic literature review and research issues. International Journal of 
Production Research. v. 55, n. 24, 2017, p. 7524-7540.
POLLANEN, Raili et al. Relationships between strategic performance measures, 
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from Canadian public organizations. Public Management Review, v. 19, n. 5, 2017, 
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Daniel Pacheco et al. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para 
sustentar vantagens competitivas. Porto Alegre: Bookman, 2014.
WU, Martin G. H. Optimal Risk Trade-Off in Relative Performance Evaluation. Journal 
of Management Accounting Research: American Accounting Association, vol. 31, 
n. 1, mar./2019, p. 247–259.
3131 31
Gabarito
Questão 1 – Resposta: B 
Resolução: As perspectivas: financeira, dos processos internos, 
do treinamento e crescimento e a do cliente, derivam do modelo 
BSC. O foco do lean está no uso eficaz dos recursos e na redução 
dos desperdícios. Não está necessariamente nas questões de 
cortes e reduções envolvendo despesas com pessoal. Em alguns 
casos, essas despesas podem até mesmo aumentar para tornar os 
processos mais eficazes. 
Questão 2 – Resposta: E 
Resolução: O tradeoff diz respeito a possíveis perdas imediatas, 
para gerar a possibilidade de ganhos no futuro.
Questão 3 – Resposta: D 
Resolução: As perspectivas do lean, conforme modelo apresentado 
na seção, são: qualidade, custo, velocidade e eficiência.
3232 
Empreendedorismo estratégico 
organizacional
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Conceituar e discutir o mindset empreendedor 
visando a compreensão das características 
empreendedoras e suas implicações no 
planejamento estratégico corporativo.
• Conceituar e discutir o corporate venture como base 
para a compreensão dos desafios inerentes ao 
contexto corporativo. 
• Destacar os principais aspectos envolvendo a 
liderança e o pensamento estratégico como 
elementos fundamentais para a gestão eficaz da 
estratégica organizacional.
3333 33
1. Mindset empreendedor
Você provavelmente concorda com o fato de que todos nós estamos 
envolvidos em situações de decisão na maior parte da nossa existência.
É indiscutível que todas as pessoas estão envolvidas, em intensidades 
diferentes, com contínuas situações-problema de toda ordem.
Problemas mais simples ou mais complexos se apresentam a todo o 
momento, demandando das pessoas a identificação, a avaliação e as 
escolhas que convirjam para a sua solução.
Essas características independem de questões individuais, pois se aplicam 
a todos os indivíduos independentemente de suas particularidades, 
principalmente sob a perspectiva do exercício profissional.
A decisão em si, no entanto, envolve o conjunto de crenças e valores das 
pessoas. Isso explica, por exemplo, o fato de que diante de um mesmo 
problema, pessoas diferentes agem diferentemente uma das outras.
Ao conjunto de elementos que orientam como as pessoas pensam, 
analisam e agem diante das situações diversas, dá-se o nome de mindset.
É grande o volume de estudos envolvendo o conceito e as características 
do termo, assim como também o volume de perspectivas sob as quais o 
mindset é analisado. Por exemplo, Winck et al. (2016) relatam os estudos 
de Global Mindset Leadership em seu trabalho.
ASSIMILE
“O Global Mindset Leadership é um manual de 
desenvolvimento de competências do líder global que 
deve ser capaz de transcender as barreiras nacionais e 
empresariais [...]” (WINCK et al., 2016, p. 37)
3434 
Sob uma perspectiva mais específica, considera-se mindset 
empreendedor o conjunto de características que são comuns à maioria 
das pessoas que empreendem, geralmente por vocação.
Considerar o empreendedorismo como uma vocação não significa, 
porém, que não seja possível aprender a empreender. A maioria das 
características empreendedoras pode ser desenvolvida por meio de 
estudo e treinamento.
Nesse sentido, fazem parte do mindset empreendedor as seguintes 
características:
• Autoconfiança (confiar em si mesmo).
• Capacidade de liderança (conquistar e liderar times de trabalho).
• Visão empreendedora.
• Busca incessante por oportunidades (monitoramento do ambiente).
• Capacidade de buscar e interpretar informações (avaliação 
e análise).
• Capacidade de autogestão (gerir a si mesmo).
• Capacidade de planejamento e controle (planejar, executar e 
controlar).
• Capacidade de iniciativa (proatividade).
• Persistência (insistência).
• Resiliência (capacidade de se recompor).
• Comprometimento (se manter imerso nos negócios).
• Propensão para assumir riscos(identificar, calcular e aceitar riscos).
• Capacidade persuasiva (convencimento).
• Desenvolver e manter um networking (rede de contatos 
profissionais).
3535 35
De modo geral, o mindset empreendedor envolve uma espécie de 
programação mental, a saber, a organização de conhecimentos e 
comportamentos que culminam em atitudes empreendedoras.
A Figura 1.1 demonstra que as crenças e valores são a base para a 
construção do mindset dos indivíduos. Esses elementos que fazem 
parte da cultura das pessoas influenciam sua forma de ver o mundo e, 
consequentemente, afetam seu pensar, seu decidir e seu agir nos vários 
contextos nos quais atuam.
Figura 1.1 – Mindset
Fonte: elaborada pelo autor.
É evidente que muitas outras características são importantes para 
um empreendedor, todavia essas permeiam com mais frequência as 
pesquisas e os estudos envolvendo o tema.
Por exemplo, para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) reduzir dúvidas 
quanto às oportunidades é o desafio inicial de todo empreendedor, ou 
seja, aquele que assume as responsabilidades e os riscos inerentes a 
um novo negócio.
Já para Farah, Cavalcanti e Passos (2017), o empreendedor, acima de 
tudo, é um realizador de novas ideias, e a atividade empreendedora 
envolve congruência entre a criatividade e a imaginação empreendedora.
3636 
Embora o mindset afete as ações humanas, ele não deve ser considerado 
como uma receita direcionada para a execução de uma tarefa específica. 
Nesse sentido, Yan, Zhang e Xu (2018) esclarecem que o mindset é mais 
amplo (geral) do que as operações cognitivas específicas, como as que 
envolvem a conclusão de determinadas tarefas.
Sob essa perspectiva, o mindset representa o conjunto global de 
conhecimentos que está de prontidão para a solução de qualquer tarefa 
que se apresente ao indivíduo. Para Yan, Zhang e Xu (2018) o mindset 
envolve os elementos cognitivos que influenciam a forma como um 
indivíduo, em particular, estimula e processa informações.
Além das características elencadas anteriormente, a experiência deve 
ser considerada quando o assunto é empreender, afinal, se o mindset 
empreendedor envolve o conhecimento humano, as experiências 
individuais afetam a sua formação e aplicação.
Nesse sentido, Dokko e Gaba (2012) discutem a teoria dos escalões 
superiores, que aborda os antecedentes funcionais dos CEOs, cujos 
modelos mentais constituem fontes de conhecimento e influenciam 
mudanças estratégicas nas organizações.
PARA SABER MAIS
Sobre a Teoria dos Escalões Superiores, consulte o 
artigo escrito por Jeff Seaton em 2018, “The relationship 
of confucian dynamism and the strategic leader: an upper 
echelon theory perspective” (em português, O relacionamento 
do dinamismo confuciano e o líder estratégico: uma 
perspectiva da Teoria dos Escalões Superiores). O artigo 
apresenta os principais aspectos da teoria, bem como 
discute importantes questões envolvendo a influência 
do conhecimento prévio dos executivos na gestão e no 
ambiente das organizações onde trabalham.
3737 37
A experiência e, portanto, o conhecimento dela advindo, conduz os 
indivíduos a desenvolver atitudes empreendedoras mais consistentes 
e eficazes.
Lenet (2019) atribui a atração de fluxos de negócios de qualidade à 
variável experiência. Além disso, o autor destaca que essa variável 
contribui para evitar erros de decisão dispendiosos. Veja na Figura 1.2.
Figura 1.2 – Elementos relacionados à experiência
Fonte: baseado em Lenet (2019).
Além da experiência, a estratégia utilizada pelo empreendedor exerce 
papel fundamental para que as ideias empreendedoras sejam colocadas 
em prática, conforme é possível observar na Figura 1.3.
3838 
Figura 1.3 – Estratégia empreendedora
Fonte: baseado em Hisrigh, Peters e Shepherd (2014, p. 21).
O mindset empreendedor, portanto, influencia no pensamento e na 
estratégia empreendedora visando a execução dos projetos. Nesse 
sentido, Hisrich, Peters e Shepherd (2014) destacam que a ação de 
empreender envolve o pensamento empreendedor caracterizado por 
processos mentais com os quais o indivíduo supera o desconhecimento 
acerca de uma oportunidade.
Entre o surgimento da oportunidade e a correta identificação e 
aproveitamento dela por parte do indivíduo, existem processos 
cognitivos diversos que podem aproximar ou distanciar o 
empreendedor deste objetivo. 
O empreendedor, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), deve 
decidir avaliando se um determinado “sinal” representa de fato uma 
oportunidade.
O mindset empreendedor não consiste em algo imutável e tampouco 
padronizado a ponto de que se possa considerar a mente empreendedora 
como um computador no qual se insere um programa capaz de executar 
determinadas tarefas a partir dos comandos do usuário.
3939 39
Embora a metáfora descrita no parágrafo anterior possa em certa 
medida representar o funcionamento do cérebro humano, é preciso 
reconhecer que as crenças e valores são elementos culturais e, portanto, 
passíveis de influência de fatores, como: do contexto social e familiar, da 
área geográfica e do momento no qual o indivíduo vive.
Sob essa perspectiva, os modelos mentais e o mindset empreendedor 
podem sofrer mutações e alternarem-se de um estado para outro.
Segundo Yan, Zhang e Xu (2018), a mudança de mentalidade, 
alternando entre diferentes estados mentais, é uma prática comum 
no trabalho diário. Adicionalmente, os autores esclarecem que a 
capacidade de alternar entre tarefas é considerada um aspecto básico 
das funções executivas.
Como se pode observar, o empreendedorismo não diz respeito 
exclusivamente ao ato de se constituir e implantar um novo negócio.
Os executivos em suas funções estratégicas devem conhecer e aprender 
a empreender em suas próprias atividades de trabalho.
A constituição de um mindset empreendedor deve fazer parte dos 
objetivos dos profissionais que tenham relação direta com a estratégia 
corporativa. Nessa condição, o executivo compreenderá melhor as 
atitudes dos empresários, mas, sobretudo, conseguirá pensar e agir 
como eles.
O empreendedorismo no contexto corporativo não está reservado aos 
sócios e acionistas das corporações, mas a todos aqueles que participam 
do seu planejamento e de sua gestão estratégica.
É possível observar no contexto corporativo a existência de um conjunto 
de elementos que caracterizam o comportamento empreendedor. 
A forma de pensar e agir dos empreendedores é influenciada por 
esse conjunto.
4040 
Todavia, é fundamental que se reconheça também a necessidade de 
adaptação de todos, alternando seus mindsets em prol do fortalecimento 
e do alinhamento entre as ideias e as práticas empreendedoras.
Embora os insights empreendedores ocorram no âmbito das ideias, é na 
prática corporativa que se encontram os maiores desafios de empreender.
2. Corporate venture
O processo empreendedor não acaba no ato da identificação de uma 
oportunidade de negócio. Ao contrário, esse é apenas o ponto inicial.
Os modelos de negócios contemporâneos exigem adaptações em todos 
os sentidos e sob todas as perspectivas organizacionais.
Um dos fatores fundamentais que influenciam o sucesso das 
organizações no contexto contemporâneo é a forma de financiamento 
dos projetos.
Por exemplo, o alto volume de ideias e projetos escaláveis propostos 
por startups em todo o mundo nos últimos anos têm influenciado 
substancialmente os modelos de investimento e captação de recursos.
Estas empresas, principalmente da área de tecnologia e informação, 
possuem em um primeiro momento apenas uma boa ideia. Mas como 
transformá-la em um negócio? Essa tem sido a principal questão a ser 
respondida pelos empreendedores e executivos.
Você já pensou nesse assunto? Já vivenciou uma situação 
empreendedora ou teria uma resposta a essa importante pergunta?
Certamente, um dos elementos cruciais para que os projetos saiam do 
papel é representado pelo capital empregado no negócio.
Desde o início de um projeto empreendedor deve haver a preocupação 
com a forma de financiamentoe manutenção financeira da organização.
4141 41
Os executivos devem ver na captação e formação de capital financeiro 
um dos objetivos estratégicos de qualquer empreendimento.
É preciso reconhecer a importância que o capital, independentemente 
de envolver fundos de investimentos ou o bolso do próprio 
empreendedor, tem para o start e para a sustentabilidade do negócio 
ao longo de sua existência. Por exemplo, conforme destacam Gutmann, 
Schmeiss e Stubner (2019), a provisão de smart capital afeta de forma 
positiva a sustentabilidade e o sucesso das atividades empresariais.
As avaliações sobre a fonte e o volume de capital são estratégicas, uma 
vez que os recursos podem derivar de investimentos dos próprios 
empreendedores ou de fontes externas.
Aliás, fontes externas, como é o caso de investimentos de venture capital, 
são comuns e representam grande parte das formas de financiamento 
das startups atualmente, porém existem outras.
Segundo Lenet (2019), conforme demonstrado por muitos programas 
bem-sucedidos de Corporate Venture Capital, parceiros externos não são 
o único caminho válido para o financiamento dos novos negócios.
A modalidade Corporate Venture Capital (CVC) representa uma 
importante fonte de financiamento, apresentando algumas 
características específicas que precisam ser consideradas pelos 
executivos ao iniciarem o plano estratégico das organizações.
ASSIMILE
Corporate Venture Capital (CVC) consiste em fundos de 
investimento (unidades CVCs) que investem em empresas 
com o objetivo de obterem rentabilidade. Geralmente esses 
fundos preferem startups devido às suas características de 
negócios inovadores e escalabilidade.
4242 
Dokko e Gaba (2012) descrevem o Corporate Venture Capital como a 
prática pela qual, além da questão relativa ao financiamento, se busca 
oferecer recursos gerenciais aos jovens negócios, principalmente 
aqueles com capacidade exponencial de crescimento.
Como se pode observar no parágrafo anterior, não é apenas o recurso 
financeiro que está envolvido na prática de CVC, mas a própria gestão 
do negócio.
Como essa modalidade de investimento se faz, em sua maioria, por 
meio de fundos de investimentos, a gestão eficaz do negócio no qual 
estão investindo passa a integrar o rol de ações que visam a implantação 
e sustentabilidade da nova empresa no longo prazo.
A pouca idade dos empreendedores é uma característica comum 
às startups. Sendo assim, torna-se ainda mais importante o apoio 
estratégico efetuado pelas unidades CVCs. Essa necessidade se justifica, 
não apenas pela juventude, mas, sobretudo, pela inexperiência em 
gestão destes empreendedores.
Segundo Gutmann, Schmeiss e Stubner (2019), unidades de CVC 
oferecem apoio envolvendo acesso a capital, além de suporte na gestão, 
principalmente para jovens empreendedores.
Os autores acrescentam que o suporte estratégico oferecido pelas 
unidades de CVC é fundamental para que os novos negócios prosperem 
no ambiente competitivo em que estão inseridos.
A estratégia concebida para o negócio deve contemplar todas as 
perspectivas organizacionais: a financeira, a dos processos internos, 
a do treinamento e crescimento e a dos clientes, sob o risco de 
sobrar capital e faltar consistência operacional nas áreas vitais para a 
sobrevivência do empreendimento.
Embora as questões financeiras tomem grande parte do tempo de 
trabalho dos executivos do alto escalão, a estratégia organizacional não 
se restringe a elas.
4343 43
Daí a importância de que os processos de investimentos, como é o caso 
do CVC, contemplem a busca da eficácia na gestão organizacional.
É nesse sentido que Gutmann, Schmeiss e Stubner (2019) destacam 
que informações sobre novas tecnologias e modelos de negócios 
emergentes representam um excelente ativo oferecido pelas unidades 
de Corporate Venture Capital às empresas por elas apoiadas.
No processo de construção da estratégia corporativa, torna-se 
fundamental a incorporação de parcerias que contribuam para o 
crescimento sustentável do novo negócio, seja na forma de CVC ou de 
outra fonte de recursos. 
Dokko e Gaba (2012) destacam que mais recentemente muitas 
empresas de tecnologia passaram a ver as unidades de CVC como parte 
crucial de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento e de sua 
estratégia de crescimento.
PARA SABER MAIS
Para compreender melhor o conceito e as características 
do CVC a partir da perspectiva do investimento, leia o 
Capítulo 15 “Desenvolvimento do mercado de capitais e 
eficiência em alocação de ativos”, entre as páginas 214-216 
do livro Alocação de Ativos em Private Banking. O livro está 
disponível na sua biblioteca digital, mais especificamente 
no acervo Minha Biblioteca.
A mensagem que fica, ao analisarmos as características do CVC, é de que 
a organização não funciona apenas a partir da injeção de capital.
A disponibilidade de recursos financeiros é fundamental, mas 
não suficiente, para que, depois da fase inicial, as organizações se 
mantenham sustentáveis e aptas para responder às ameaças ambientais.
4444 
Em mercados com alta competição, estratégias inovadoras envolvendo 
políticas bem definidas para cada uma das perspectivas organizacionais 
representam importantes diferenciais competitivos. Portanto, além das 
fontes de capital, deve-se levar sempre em conta a possibilidade de 
conciliação entre a obtenção de recursos e aprimoramento da gestão 
estratégica organizacional.
3. Liderança e pensamento estratégico
Após discutir o mindset empreendedor e a função de apoio à gestão 
oferecida por fundos CVCs, você provavelmente percebeu que 
o empreendedorismo corporativo envolve uma série de fatores 
que precisam estar alinhados para que a organização funcione 
adequadamente e se desenvolva.
Um dos fatores fundamentais para a realização da estratégia 
organizacional é a liderança. A capacidade de liderança, seja ela 
exercida pelos próprios empreendedores, seja por executivos, tem o 
poder de unir todo o time de trabalho ao redor dos mesmos objetivos, 
principalmente aqueles que visam à realização da missão e visão 
organizacionais. 
A liderança é capaz de unir as pessoas. Também cabe a ela a função de 
manter sempre em evidência os caminhos e objetivos organizacionais. 
Por isso, o pensamento estratégico deve fazer parte das práticas de 
todos aqueles que direta ou indiretamente exercem o papel de líderes.
A manutenção da motivação dos times para a realização das tarefas 
está entre as atividades da liderança organizacional. Isso representa, 
no entanto, um desafio. Neves e Coimbra (2018), por exemplo, alertam 
que nem sempre as motivações individuais, observadas no cotidiano 
das pessoas, funcionam da mesma forma quando consideradas no 
contexto de trabalho.
4545 45
Nenhuma estratégia sai do papel, transformando-se em ações, se não 
houver o trabalho efetivo da liderança e o envolvimento e motivação dos 
times de trabalho. Por isso, a função do líder é uma função estratégica.
As pessoas são o recurso mais importante das organizações e as 
relações interpessoais representam o mecanismo para fazer toda a 
máquina organizacional funcionar.
Utilizando uma metáfora, o relacionamento interpessoal no contexto 
corporativo é similar ao combustível que alimenta o funcionamento do 
motor do carro. O carro, nesse caso, é a organização que se moverá na 
mesma proporção de disponibilidade e uso deste combustível.
Questões técnicas são importantes quando o assunto é ser um bom 
líder, afinal as pessoas confiam muito mais em líderes capacitados do 
que naqueles que não sabem exatamente sobre o que estão falando no 
momento de cobrar por resultados. Todavia, a principal característica 
de uma boa liderança é a sua capacidade de envolver, convencer e 
gerar comprometimento nos times de trabalho. É nesse sentido que 
Mintzberg et al. (2007) consideram que a liderança ativa exige alto nível 
de envolvimento pessoal.
Para que a liderança seja exercida de forma eficaz, deve haver sempre 
uma estratégia. Um exemplo disso podeser visto na Figura 3.1.
4646 
Figura 3.1 – Modelos de estratégias de liderança
Fonte: baseado em Mintzberg et al. (2017).
Conceitualmente é possível considerar a liderança, por meio das 
relações interpessoais, como a força que faz a máquina girar. 
Ela é conceituada como sendo a “capacidade de definir e orientar a 
realização de tarefas, de combinar métodos e procedimentos práticos 
e de conduzir pessoas para alcançar objetivos almejados” (FARAH; 
CAVALCANTI; PASSOS, 2017, p. 21).
Embora o principal desafio da liderança seja o de conduzir pessoas, 
existe a necessidade de que o líder exerça a autogestão.
Por conseguinte, e por meio de sua capacidade de se auto-organizar, 
que o líder encontrará tempo e identificará os recursos necessários 
para exercer a sua liderança de forma mais eficaz. A autogestão envolve 
a inteligência emocional do líder. Sua capacidade de se autogerir está 
diretamente relacionada com a sua condição emocional e cognitiva.
4747 47
ASSIMILE
A autogestão tem sido discutida sob a perspectiva da 
liderança ágil. Para se obter mais eficácia (agilidade) nas 
atividades, torna-se necessário que o time se autogerencie a 
fim de que as metas sejam atingidas sem a necessidade de 
intervenção constante da liderança.
O ambiente organizacional se configura como complexo e dinâmico, 
e dessa forma exige muita habilidade e conhecimento dos executivos 
responsáveis por sua gestão. As variáveis, bem como seus principais efeitos 
sobre o ambiente organizacional, podem ser observadas na Figura 3.2.
Figura 3.2 – Variáveis de influência na gestão organizacional
Fonte: baseado em Dokko e Gaba (2012).
O executivo deve exercer papel de liderança nas organizações e, 
conforme destacam Farah, Cavalcanti e Passos (2017), desenvolver a 
capacidade de agir a partir de uma visão sistêmica e estratégica.
4848 
Para exercer de forma eficaz a liderança, os executivos precisam 
desenvolver a capacidade de lidar com as variáveis que afetam o 
ambiente organizacional.
Para que os executivos se mantenham alinhados às demandas do 
contexto organizacional, torna-se necessário que eles conheçam métodos 
e modelos de gestão reconhecendo suas vantagens e limitações.
O que não pode ocorrer é a estagnação no aprendizado desses 
executivos a partir de experiências decisórias e administração de suas 
consequências.
Shani e Noumair (2017) avaliam que os líderes empresariais estão 
explorando novas maneiras de construir estruturas e formas de trabalho. 
Essas estruturas e as formas de trabalho, na concepção dos novos líderes 
corporativos, são mais flexíveis e, principalmente, mais ágeis.
Vale destacar que a agilidade e a adaptabilidade são características das 
demandas de um contexto caracterizado pela volatilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade.
Se as organizações estão inseridas nesse desafiante contexto, 
cabe à liderança executiva identificar e selecionar mecanismos de 
respostas eficazes.
Torna-se primordial que os executivos pensem como empreendedores 
e atuem como tal no contexto organizacional.
O pensamento estratégico pressupõe que o líder reconheça o ciclo 
que resulta no empreendedorismo. Um ciclo que envolve as ações 
empreendedoras estratégicas, conforme apresentado na 3.3.
4949 49
Figura 3.3 – Ação empreendedora
Fonte: adaptado de Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 21).
Pensar estrategicamente significa revisitar os objetivos organizacionais 
de forma constante. Significa conhecer e compreender a razão de 
existência da organização, bem como onde ela pretende chegar.
O foco na visão empresarial, aliado ao controle das atividades voltadas 
para essa finalidade, torna o processo de gestão estratégica mais eficaz. 
É nesse sentido que Mintzberg et al. (2007) consideram que a liderança 
envolve a integração de visão, continuidade e controle.
O pensamento estratégico resulta em um processo avaliativo contínuo, 
uma vez que a depender do quão próximo ou distante se está dos 
objetivos almejados, se acionará a reformulação. Serão efetuados 
ajustes nos planos e nos processos de trabalho. Daí a necessidade de 
avaliação e feedback constantes.
A Figura 3.4 demonstra como funciona a matriz utilizada para se 
proceder a avaliação de projetos, processos e atividades no contexto 
organizacional.
5050 
Figura 3.4 – Matriz de avaliação
Fonte: elaborada pelo autor.
Somente a partir do pensamento estratégico é que o executivo pode 
antecipar consequências de longo prazo a partir de decisões de 
curto prazo.
PARA SABER MAIS
Para compreender melhor o conceito e as características do 
pensamento estratégico sob a perspectiva de vários modelos 
e filosofias disponíveis, leia o capítulo “Estratagemas 
de Ataque” do livro: Compreender e aplicar Sun Tzu: o 
pensamento estratégico chinês – sabedoria em ação, entre 
as páginas 83-90. O livro está disponível na sua biblioteca 
digital, mais especificamente no acervo Minha Biblioteca.
O empreendedorismo enquanto um conjunto de ações proativas 
integra a gestão organizacional. É ele que possibilita o planejamento 
e a execução da estratégia da organização como se fossem ciclos 
avaliativos contínuos.
5151 51
Nesse sentido, o empreendedorismo representa um processo constante 
que envolve a identificação, mensuração e aceitação de riscos por parte 
das lideranças organizacionais. Isso se desenvolve em um ambiente 
complexo e dinâmico, o que exige adaptação e velocidade de resposta.
O pensamento estratégico, por sua vez, é o elemento que mantém 
os executivos focados na visão e na missão organizacionais, além de 
orientar as ações que resultarão na execução da estratégia, mantendo a 
competitividade, a sustentabilidade e o crescimento da organização.
TEORIA EM PRÁTICA 
Agora chegou o momento de você pôr os conceitos 
estudados nesta seção em prática. Para isso, considere que 
você foi selecionado para assumir imediatamente a função 
de executivo em uma grande corporação.
Seu primeiro desafio é liderar o processo de planejamento 
estratégico de uma nova unidade da empresa que será 
instalada em uma região na qual a empresa não possui 
penetração no mercado.
Na condição de executivo e, portanto, de líder desse 
projeto, qual a abordagem que você tentaria utilizar para 
envolver seu time de trabalho no sentido de superarem 
esse desafio? Justifique sua opção.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Embora as questões cognitivas compreendam uma área 
de estudo que está em constante desenvolvimento, 
trazendo de tempos em tempos novos conhecimentos e 
5252 
descobertas, é possível que seja elaborado um conjunto 
de características que retratam o perfil empreendedor.
A partir dessa concepção, é possível fazer algumas 
afirmações:
I. O mindset empreendedor representa esse conjunto 
de características, podendo ser considerado como 
uma espécie de programação mental.
II. Todos os empreendedores possuem as mesmas 
características, por isso é possível estabelecer um 
perfil exato de como ele pensa e age.
III. Empreender está geralmente relacionado com 
a abertura de novos negócios, porém a visão 
empreendedora é fortemente aplicável em 
posições de liderança estratégica nas organizações, 
independentemente de ela ser exercida por 
empresários ou por executivos contratados.
A partir da análise dessas afirmações, assinale a 
alternativa correta.
a. A afirmação I, apenas.
b. A afirmação II, apenas.
c. A afirmação III, apenas.
d. As afirmações I e II, apenas.
e. As afirmações I e III, apenas.
5353 53
2. A captação de recursos para viabilizar projetos 
empresariais representa um dos maiores desafios 
para empresas jovens.
A partir desse pressuposto, são feitas as seguintes 
afirmações:
I. A principal e mais adequada fonte de recursos para 
novas empresas, principalmente para as grandes 
corporações, é a que se denomina de Corporate 
Venture Capital que significa capital de giro.
II. As organizações de CVC, conforme tratadas na seção, 
além de recursos financeiros, oferecem apoio à gestão 
para jovens empreendimentos.
III.As unidades de CVCs influenciam o sucesso das 
organizações para as quais convergem seus recursos 
financeiros, por isso sempre será a melhor opção em 
relação a parceiros internos do empreendimento.
A partir da análise dessas afirmações, assinale a 
alternativa correta.
a. A afirmação I, apenas.
b. A afirmação II, apenas.
c. A afirmação III, apenas.
d. As afirmações I e II, apenas.
e. As afirmações II e III, apenas.
5454 
3. O contexto no qual as organizações estão estabelecidas 
e exercem as suas atividades possui algumas 
características que impõem à liderança comportamentos 
empreendedores e de velocidade nas repostas.
Qual das alternativas traz corretamente as características 
destacadas na seção?
a. Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
b. Complexidade, dinamismo, certeza e fragilidade.
c. Complexidade, incerteza, fragilidade e dinamismo.
d. Volatilidade, incerteza, significância e ambiguidade.
e. Incerteza, significância, dinamismo e fragilidade.
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5555 55
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over ‘should-based’ behaviors. Plos One, abr./2018, vol. 13 (4), p.1-24.
Gabarito 
Questão 1 – Resposta: E
Resolução: O perfil empreendedor pode ser mapeado a partir 
da análise de comportamentos empreendedores de muitos 
empresários, porém cada pessoa possui seu próprio perfil. 
Mesmo apresentando características parecidas, seu pensar e agir 
sempre conterá aspectos muito particulares da personalidade 
individual de cada um. 
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: As opções de financiamento de novos negócios são 
várias, embora o CVC possa ser importante, não é a única opção. 
Ele está relacionado à capital de risco, e não capital de giro 
especificamente.
Questão 3 – Resposta: A
Resolução: As características apresentadas na seção dizem respeito 
ao contexto VUCA – acrônimo em inglês que significa Volatilidade, 
Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.
5656 
Planejamento e alinhamento 
estratégico
Autor: Regis Garcia
Objetivos
• Compreender e discutir os elementos necessários 
para a construção do plano estratégico na 
perspectiva roadmap. 
• Compreender e aplicar os métodos de 
organização e análise de informações 
estratégicas: Matriz BCG, Ansoff e SWOT.
• Discutir os conceitos, pensamentos e ações 
relativos à organização voltada para a estratégia.
5757 57
1. Construção do plano estratégico: apoio 
do roadmap 
Caro aluno, o assunto central desta seção representa um dos mais 
importantes elementos que configuram o processo de gestão das 
organizações.
Seja sobre a construção ou a aplicação do plano estratégico, deve 
sempre haver o cuidado com a possibilidade de que obstáculos surjam 
no caminho trilhado pela organização.
Desta forma, a eficácia das reações diante desses obstáculos pode 
depender significativamente do quanto eles estavam corretamente 
previstos no planejamento estratégico previamente realizado.
A estratégia organizacional corporativa faz parte do conjunto de ações 
relacionadas à gestão dos negócios. Por se tratar de um elemento de 
direção e norteamento, é considerada como fundamental e necessária 
para qualquer tipo de entidade que deseja atingir a eficácia e garantir a 
sua sobrevivência.
A construção do plano estratégico consiste no processo pelo qual 
são definidos os rumos da organização. De forma mais abrangente 
que os demais planos: neste caso, o plano tático e o operacional, 
o planejamento e o plano estratégico servem como a estruturação 
dos objetivos e metas que balizam as decisões e ações com impacto 
geralmente de longo prazo sobre a organização.
Quando não existem ou não estão expressamente definidas, o 
planejamento estratégico envolve a elaboração da missão e da visão 
organizacionais.
Nos casos em que elas existem, o processo se inicia pela análise, 
interpretação e compreensão desses dois elementos. De uma forma 
ou de outra, eles representam o ponto inicial da estruturação e 
5858 
elaboração do plano estratégico, além de orientar indiretamente o 
desmembramento deste nos planos de curto e de médio prazos.
A missão e a visão organizacionais devem ser constantemente 
revisitadas, a fim de que nenhum objetivo ou meta estratégica esteja 
destoante quanto ao que a organização pretende fazer e em que 
condições ela pretende estar no futuro.
Ater-se ao que determinam a missão e a visão organizacionais pode 
representar um importante auxílio no estabelecimento de objetivos 
e metas mais claras. A correta compreensão dos caminhos e etapas 
a serem seguidos pelos membros da organização contribui para o 
engajamento, comprometimento e para a eficácia dos processos, 
atividades, e tarefas a serem realizadas.
Sem o apoio desses elementos basilares, torna-se mais complicada a 
tarefa de se estabelecer a melhor estratégia dentre todas as possíveis 
para cada situação. Conforme Shala, Kastrati e Krasniqi (2019), as 
empresas geralmente encontram dificuldades em definir qual é a 
alternativa estratégica que lhe permitirá melhor funcionalidade e 
desempenho.
Esta dificuldade tem origem, geralmente, na falta de objetivos bem 
definidos, por um lado, e por outro, no estabelecimento de objetivos e 
metas que não condizem com o que está previsto na missão e na visão 
organizacionais.
A estratégia organizacional deve refletir as razões para a sua existência, 
suas crenças e valores, bem como a sua visão de futuro. 
Nesse sentido, mesmo nos casos em que não existe um processo 
formal para a sua elaboração, a estratégia está presente. Esta questão 
é tratada por Pereira (2010), que considera que toda organização 
possui uma estratégia. Segundo o autor, ela pode não estar formulada, 
pode ser a estratégia certa ou a errada, mas ela existe, estando ela 
formalizada ou não.
5959 59
A contribuição da formalização deste processo baseado na missão 
e na visão organizacionais, no entanto, reside na possibilidade de 
consultas, avaliações e ajustes, o que tornam a elaboração da estratégia 
organizacional um processo contínuode planejamento, ações, feedbacks, 
ajustes e aprendizado.
Para Miller e Proctor (2016), o maior desafio da gestão organizacional 
hoje é o de entregar os elementos necessários para a mudança 
contínua, de forma a adaptar-se à economia e ao ambiente de mercado. 
Além disso, também é um desafio a necessidade de operar de forma a 
sustentar a vantagem competitiva da organização.
Como o ambiente externo das organizações é caracterizado pela 
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, é função dos 
executivos e demais profissionais do alto escalão tornarem as atitudes 
e respostas às demandas ambientais algo tempestivo e eficaz, 
principalmente no que se refere a manter o nível de competitividade 
organizacional. 
O ambiente externo da organização impõe um contínuo processo de 
mudança, adaptação e adequação com influência direta sobre seu 
ambiente interno. Defeo e Barnard (2005), ao tratarem do assunto, 
trazem uma ilustração: eles utilizam a metáfora da ação do antibiótico 
no paciente para exemplificar o que ocorre nas organizações quando 
elas estão em processo de mudança.
Assim como o antibiótico, aos poucos e lentamente, contribui para que o 
organismo crie anticorpos e elimine o vírus do paciente, na organização 
a velha cultura (vírus) vai dando lugar a uma nova cultura. Os autores 
comparam a organização com sua nova cultura com o paciente curado.
O plano estratégico tem uma função nobre no que se refere ao processo 
de mudança contínua, afinal, ele precisa contemplar esse objetivo em 
suas políticas de gestão e de desempenho organizacionais. 
6060 
Os mapeamentos dos caminhos, dos obstáculos e das ações 
de superação fazem parte do gerenciamento estratégico. Esses 
mapeamentos interferem diretamente na eficácia decisória, uma 
vez que ao se estudar previamente as alternativas e consequências 
relacionadas a estes obstáculos, é possível o estabelecimento de 
diferentes cenários e diferentes opções de escolha.
Estes cenários, por sua vez, apoiam o processo de seleção e escolha das 
alternativas mais eficazes para a solução dos problemas analisados.
Prever os obstáculos significa antecipar as decisões e, 
consequentemente, as reações que resultarão na sua superação.
Farah, Cavalcanti e Passos (2017) salientam que o empresário deve ter 
capacidade de ação diante dos obstáculos, mudar a estratégia, se isso 
for necessário, mas sempre enfrentar os desafios em prol da realização 
dos objetivos por ele traçados para a organização.
Uma das técnicas que contribui para tornar os cenários, os processos, as 
atividades e as tarefas mais claras e devidamente disseminadas entre os 
envolvidos com o planejamento estratégico, é o roadmap.
O roadmap representa um instrumento gerencial, na forma de um 
“mapa” ou de um “roteiro”, que objetiva orientar a condução da 
organização pelos caminhos que ela percorre durante a sua existência 
e operação.
Fluxogramas, por exemplo, representam um recurso visual eficaz para 
demonstrar os processos estratégicos organizacionais.
Uma política corporativa, por exemplo, tem suas bases conceituais 
e atividades descritas em documentos estratégicos, mas, podem 
e devem ser sintetizadas em instrumentos mais fáceis para a 
visualização e compreensão.
6161 61
A Figura 1.1, por exemplo, evidencia os processos relacionados ao fluxo 
do pensamento inovador em uma organização. Esse fluxo culmina 
no processo contínuo de mudança radical em prol da adaptação da 
organização às demandas advindas do contexto ambiental no qual atua.
Figura 1.1 – Fluxo do pensamento inovador para a mudança radical
Fonte: adaptado de Defeo e Barnard (2005, p. 26).
A ideia do roadmap como apoio ao processo de planejamento 
estratégico está fundamentada no fato de que, além de organizar 
as etapas que constituem o plano, este instrumento pode contribuir 
para o direcionamento das discussões, envolvendo a aderência das 
prioridades aos objetivos propostos pela missão e visão organizacionais. 
O refinamento do plano estratégico contribui para a garantia da eficácia 
no momento de sua execução.
6262 
O roadmap facilita o planejamento estratégico à medida que ele 
permite tratar das atividades complexas, que geralmente se dividem 
em muitas etapas.
O planejamento estratégico possui estas características.
A divisão de um plano amplo e geral em pedaços menores constitui 
uma forma eficaz de detalhamento, de organização e de atribuição de 
consistência. Neste caso, a soma das partes menores resulta em um todo 
organizado, com sentido, e de mais fácil implantação e acompanhamento.
ASSIMILE
As principais características do roadmap são 
o detalhamento das etapas, metas, objetivos, 
atividades, etc., e a evidenciação desses elementos 
por meio do uso de recursos visuais. Estas características 
facilitam a compreensão e o acompanhamento da 
estratégia empresarial.
Para ficar mais clara a contribuição da técnica de roadmap para o 
processo de planejamento estratégico, observe a Figura 1.2. Ela detalha 
níveis, etapas e ações relativas ao processo estratégico de mudança 
organizacional.
6363 63
 Figura 1.2 – Roadmap do processo de mudança organizacional
Fonte: adaptado de Defeo e Barnard (2005, p. 26).
A elaboração do planejamento estratégico constitui-se basicamente em 
responder as seguintes questões:
• Quem nós somos?
• Onde estamos?
• Aonde esperamos chegar?
• Como esperamos chegar lá?
Estas são questões comuns a qualquer tipo de planejamento, todavia, 
elas ganham notoriedade quando se coloca em discussão:
6464 
• A missão – ou seja, a razão de existência da organização.
• A visão – o que a organização pretende ser no futuro.
Nenhuma tentativa de resposta às quatro questões anteriores faz 
sentido sem antes haver uma reflexão sobre esses dois aspectos. Eles 
conjuntamente constituem os macro-objetivos organizacionais: o que a 
organização é e quer continuar sendo, e o que ela deseja ser no futuro.
Ao se observar a Figura 1.2, fica evidente que o primeiro passo para 
se estabelecer uma política de mudança e adaptação estratégicas é 
o exercício do “sim”. Sem uma decisão firme e consciente sobre que 
tipo de organização se pretende ter no futuro, não há como iniciar o 
processo de mudança.
Esta decisão, no entanto, deve estar alicerçada na missão da organização, 
e alinhada à sua visão, ambas expressamente estabelecidas.
O roadmap é, portanto, eficaz não apenas para organizar as informações 
que integram o plano estratégico, mas, sobretudo, para permitir o 
retorno aos objetivos macro-organizacionais sempre que necessário.
PARA SABER MAIS
A técnica roadmap é melhor compreendida a partir 
da visualização de sua aplicação prática. Ela possui 
aplicabilidade em muitas situações empresariais. Uma 
destas aplicações pode ser vista e analisada no trabalho de 
Defeo e Barnard (2005). Os autores discutem o roadmap 
aplicado na situação de mudança estratégica organizacional. 
Você pode acessar esse trabalho na base de dados Ebsco via 
Biblioteca Virtual, mais especificamente no acervo EBSCO.
6565 65
2. Matriz BCG, Ansoff e SWOT 
Existem inúmeros modelos de organização informacional para subsidiar 
o planejamento estratégico organizacional.
É fundamental que você os conheça, para que esteja habilitado 
a selecionar e aplicar aqueles que melhor se enquadram a sua 
necessidade.
Existem técnicas e modelos que são pautados em análises quantitativas 
complexas, outros que são estritamente qualitativos, e outros mais, que 
procuram o equilíbrio entre esses dois extremos.
Na verdade, a organização é um complexo de variáveis, análises e 
decisões, o que dificulta sua sistematização e compreensão absolutas.
A primeira pergunta que deve ser feita antes de se iniciar um 
planejamento estratégico é: mas enfim, por que estamos planejando?
A resposta a esta pergunta passa pelo reconhecimento de que o 
planejamento, independentemente de seu nível: estratégico, tático ou 
operacional, constitui-se de um mecanismo de antecipações.
Mas o que justifica antecipar o futuro?