gestao da cadeia de suprimentos

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Joaquim Brasileiro
Esta obra busca discutir como a gestão da cadeia de suprimentos vem se 
tornando uma das áreas mais importantes nas empresas, considerando 
a necessidade de redução de custos logísticos, a otimização na gestão 
dos processos e o aumento da qualidade dos serviços das várias áreas da 
cadeia logística.
Construído com a preocupação fundamental de apresentar o conteúdo 
de uma forma didática, este livro baseia-se de modo consistente no 
arcabouço teórico e conceitual da área, buscando sempre a aplicabilidade 
do conteúdo no mundo empresarial.
GESTÃO DA 
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Joaquim
 Brasileiro
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIM
ENTOS
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6503-5
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 0 3 5
Código Logístico
58717
Gestão da cadeia de 
suprimentos
IESDE 
2019
Joaquim Brasileiro
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
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autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B83g
Brasileiro, Joaquim
Gestão da cadeia de suprimentos / Joaquim Brasileiro. - 1. ed. - 
Curitiba [PR]: IESDE Brasil, 2019.
128 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6503-5
1. Logística empresarial. 2. Canais de distribuição - Administração. 
3. Distribuição de mercadorias. I. Título.
19-59835 CDD: 658.78
CDU: 658.78
Joaquim Brasileiro
Mestre em Administração de Empresas pela Escola 
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da 
Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV) do Rio de Janeiro. 
Pós-graduado em MBA Executivo em Gestão Empresarial 
pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Graduado em 
Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (PUC-SP). Atuou como executivo por 
mais de 20 anos em empresas multinacionais nas áreas de 
logística e comércio exterior. Atualmente é sócio-diretor de 
uma companhia logística e professor em cursos de graduação 
e pós-graduação. Também é conselheiro da Federação das 
Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) e do Conselho de 
Comércio Exterior e Relações Internacionais da Associação 
Comercial do Paraná (Concex/ACP).
Sumário
Apresentação 7
1. Contextualizando a logística 9
1.1 Contexto histórico e evolução da logística 9
1.2 Integração da logística com outras áreas 14
2. Gestão de armazéns e centros de distribuição 25
2.1 Gestão de armazéns 25
2.2 Gestão de centros de distribuição 32
2.3 Os custos logísticos 37
2.4 Ferramentas de gestão 40
3. A visão sistêmica das áreas operacionais e de 
vendas 45
3.1 Gestão estratégica de produção 46
3.2 Gestão estratégica de compras 51
3.3 Gestão da recepção dos materiais e da expedição de 
produtos acabados 53
3.4 Gestão estratégica de vendas 55
3.5 Integração nos vários níveis da organização 58
4. Curva ABC para gestão de estoques e a logística 
enxuta 65
4.1 Principais características da curva ABC 65
4.2 Gestão de estoques 70
4.3 Logística enxuta 74
5. Indicadores de desempenho e sistemas de 
informação 85
5.1 Processos operacionais x financeiros 85
5.2 Indicadores de desempenho dos fornecedores 87
6. A logística internacional 97
6.1 Características e aplicabilidades dos modais de 
transportes internacionais 97
6.2 Provedores de logística global 106
6.3 Custos logísticos internacionais 109
7. A logística do futuro 113
7.1 Tendências da logística do futuro 113
7.2 A era da logística 4.0 116
Gabarito 123
Apresentação
Esta obra busca discutir como a gestão da cadeia de 
suprimentos vem se tornando uma das áreas mais importantes 
nas empresas, considerando a necessidade de redução de 
custos logísticos, a otimização na gestão dos processos e o 
aumento da qualidade dos serviços das várias áreas da cadeia 
logística de suprimentos. 
Assim, no primeiro capítulo, é discutido o contexto 
histórico do surgimento da área de logística, que nasceu 
após a Segunda Guerra Mundial e se tornou necessária 
às atividades de qualquer empresa. No segundo capítulo, 
abordamos uma das grandes tendências atuais da área 
logística: a gestão de armazéns e centros de distribuição por 
meio do uso de processos logísticos inteligentes e ancorados 
na tecnologia da informação. 
Já o terceiro capítulo propõe uma visão sistêmica das áreas 
operacionais da empresa, buscando soluções que possam 
otimizar a gestão dos processos logísticos que interessam 
às demais áreas logísticas. No quarto capítulo, tratamos da 
importância do uso da ferramenta de gestão de estoques 
denominada curva ABC. Além disso, abordamos a logística 
enxuta, que visa à plena utilização dos recursos disponíveis, 
otimizando processos logísticos. 
O quinto capítulo apresenta a necessidade de criação e 
utilização dos indicadores de desempenho pelas empresas 
como uma forma de avaliação da performance dos fornecedores. 
8 Gestão da cadeia de suprimentos
No sexto capítulo, abordamos a logística internacional e os 
modais de transportes internacionais mais diversos. Por fim, 
no último capítulo, tratamos das tendências e dos cenários 
para a logística do futuro e como será essa “nova” logística. 
Assim, convidamos você para desfrutar deste livro, 
que foi construído tendo como preocupação fundamental 
apresentar o conteúdo de uma forma didática, baseando-se de 
modo consistente no arcabouço teórico e conceitual da área 
e buscando sempre a aplicabilidade do conteúdo no mundo 
empresarial.
Bons estudos!
1
Contextualizando a logística
Neste primeiro capítulo, faremos uma introdução conceitual e 
histórica contextualizando os principais pontos da logística como 
área organizacional, assim como seu relacionamento com outras 
áreas da empresa. Também estudaremos sua evolução ao longo do 
tempo até se consolidar como uma das mais importantes áreas do 
contexto empresarial do século XXI. Muitas vezes, sua gestão eficaz e 
competitiva proporciona a sobrevivência das empresas nesse mundo 
globalizado e complexo no qual as grandes, médias e pequenas 
companhias buscam diferenciais para satisfazer seus clientes e, 
consequentemente, conquistar maior participação de mercado. 
Nesse contexto, a área de logística é a grande impulsionadora de 
qualquer empresa.
1.1 Contexto histórico e evolução da logística
Historicamente, a logística foi importante para o planejamento 
tático em diversas guerras devido às suas aplicabilidades, que 
obviamente não se faziam notar, em especial à época da Primeira 
Guerra Mundial (1914-1918) e da Segunda Guerra Mundial 
(1939-1945), já que a área de logística naquele período não tinha 
o entendimento sistêmico de ser vital para as organizações, como 
compreendemos hoje.
Nesses conflitos, o planejamento estratégico de operações 
logísticas já podia ser visto no uso de ferramentas para o ataque 
ao campo inimigo, ajudando também a definir como armazenar 
alimentos e medicamentos, de que maneira retirar os feridos 
10 Gestão da cadeia de suprimentos
e mortos dos campos de batalhas, em que momento recuar, 
orientando ainda à estratégia de perder a batalha para, depois, 
ganhar a guerra. Ou seja, a importância da área de logística como 
conhecemos na atualidade já estava presente no início do século 
XX. Se voltarmos mais no tempo, observaremos que Napoleão 
Bonaparte também utilizava essas mesmas aplicabilidades da 
área de logística analogamente à Primeira e à Segunda Guerras 
Mundiais. Segundo Ching (2010, p. 1):
O conceito de logística, existente desde a década de 40, 
foi utilizado pelas Forças Armadas norte-americanas. 
Ele relacionava-se com todo o processo de aquisição e 
fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra 
Mundial, e foi utilizado por militares americanos para 
atender a todos os objetivos de combate da época.
A partir das guerras,os conceitos e as aplicabilidades da logística 
foram se aperfeiçoando ao longo do tempo, tornando-se uma fonte 
inesgotável de recursos para melhorias na gestão em qualquer 
tipo de companhia, desde uma empresa até uma organização não 
governamental (ONG).
Ainda no contexto militar, as forças armadas norte-americanas 
tiveram um papel fundamental para a área de logística ao 
introduzirem o processo de aquisição e fornecimento de materiais 
durante a Segunda Guerra Mundial, especificamente. De acordo com 
Ching (2010, p. 3), “podemos entender a logística, na perspectiva da 
cadeia de suprimentos, como um conjunto de ações que começa 
pela caracterização das potenciais necessidades do mercado e dos 
produtos e serviços visando esse mercado”.
Esse processo de aquisição e fornecimento é a espinha dorsal da 
gestão da cadeia logística de suprimentos das empresas do século 
XXI, nas quais a etapa de aquisição se refere às atividades das compras 
nacionais ou internacionais de matérias-primas, peças, insumos e de 
tudo aquilo que é necessário para o processo produtivo.
Contextualizando a logística 11
De outro lado, a etapa de fornecimento é o processo de entrega 
dos produtos acabados da empresa. Ou seja, essas duas “pontas” 
primordiais da área de logística de suprimentos, o input e o 
output, além de tudo o que está entre elas, são classificadas como 
atividades da gestão da cadeia logística de suprimentos. Adiante, 
com o desenvolvimento deste livro, falaremos em detalhes sobre a 
importância dessas atividades logísticas na empresa.
O aperfeiçoamento e a difusão da logística como uma área com 
“vida própria” nas empresas somente ocorreu a partir da década 
de 1960, graças a multinacionais norte-americanas, em especial às 
do segmento automotivo, como General Motors, Ford e Chrysler. 
Esse desenvolvimento não aconteceu por acaso, mas sim porque o 
processo produtivo de uma montadora é extremamente complexo, 
com milhares de itens e componentes adquiridos de diversos países 
para a produção de um automóvel.
Dessa forma, a logística ganhou o mundo e as empresas de todos 
os segmentos econômicos, tornando-se uma área indispensável 
no planejamento estratégico de operações em busca de melhorias 
contínuas do processo produtivo e de reduções de custos logísticos, 
favorecendo de maneira significativa um aumento da margem de 
comercialização. Ou seja, no contexto empresarial, a logística pode 
e deve contribuir com o aumento da margem de comercialização ou 
de contribuição, conhecida no mundo dos negócios como margem 
de lucro bruto, representada por uma equação linear simples:
PV = custos + MC
Onde:
• PV = preço de venda de um produto ou serviço.
• Custos = custos de produção e despesas para a confecção de 
um determinado produto ou preparação de um serviço.
• MC = margem de lucro bruto.
input: primeiro 
item a adentrar 
no processo de 
transformação.
output: produto 
depois de 
concluído o 
processo de 
transformação.
12 Gestão da cadeia de suprimentos
1.1.1 A logística de suprimentos e a criação de 
vantagens competitivas
Segundo Christopher (2011, p. 35), “em última análise, o sucesso 
ou o fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de valor 
que ela oferece para o cliente em seus mercados escolhidos”. Nesse 
sentido, uma das maiores contribuições da gestão da cadeia logística 
de suprimentos é agregar valor aos seus clientes finais com reduções 
de custos, diminuição dos prazos de entrega, criação de soluções 
logísticas e busca de melhorias contínuas na gestão dos processos em 
toda a cadeia – ou seja, na geração de vantagens competitivas. 
Por isso, quando pensamos em uma relação entre empresa e 
cliente, inevitavelmente colocamos de um lado as áreas de compras 
e vendas, e, de maneira natural, a cadeia de suprimentos dessa 
empresa entra em ação, porque essa área reflete a operacionalidade, 
representada aqui por todo o conjunto de atividades operacionais 
logísticas. Para iniciarmos essa relação também operacional, há a 
necessidade imediata de começar o relacionamento entre as duas 
partes, por meio do mapeamento das necessidades dos clientes.
A etapa inicial de mapeamento se traduz em entender 
previamente como funcionam os clientes da empresa com base em 
uma “fotografia” atual de toda a operação e o que eles gostariam de 
receber no conjunto de operações logísticas da parte do fornecedor, 
ou seja, um novo projeto ou design logístico que os atenda de 
modo eficaz. 
Uma das ferramentas de gestão estratégica que propicia a 
obtenção de informações relevantes na busca de agregação de valor 
aos clientes é o benchmarking, que na verdade é uma ferramenta 
originária do marketing e que atende perfeitamente a diversas 
áreas da organização. E na área logística, qual é a contribuição 
dessa ferramenta? O benchmarking é um processo de análise dos 
concorrentes do mesmo modelo de negócio ou área da empresa em 
Contextualizando a logística 13
que há possibilidade de adaptar as melhores práticas na gestão dos 
processos. Ou seja, é identificar o que os concorrentes estão fazendo 
de melhor na gestão da cadeia logística de suprimentos deles e que 
pode ser trazido para a empresa, adaptando as melhores práticas 
para a realidade dessa organização.
A análise SWOT também é uma ferramenta muito importante 
para a organização como um todo, pois apresenta uma análise 
específica de cada área. Essa análise trabalha tanto o ambiente 
interno da organização quanto o externo.
Veja na Figura 1 as forças e fraquezas de uma empresa: nelas, 
vemos o ambiente interno da organização, que representa as variáveis 
controláveis; do outro lado, vemos as ameaças e oportunidades que 
estão no ambiente externo, portanto são variáveis incontroláveis: 
Figura 1– Análise SWOT
Strenghts – Forças
Vantagens
Capacidades
Recursos
Weaknesses – Fraquezas
Desvantagens
Vulnerabilidades
Limitações
Opportunities – Oportunidades
Chances
Desenvolvimentos
Benefícios
Threats – Ameaças
Obstáculos
Efeitos externos
Riscos
A
ná
lis
e i
nt
er
na
A
ná
lis
e e
xt
er
na
pr
iz
m
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
No ambiente interno, estão as forças e fraquezas, com as 
variáveis controláveis que se localizam dentro da empresa; já no 
ambiente externo estão as oportunidades e ameaças do mercado. 
Com essa ferramenta, é possível e recomendável realizar uma 
análise com o enfoque na cadeia de suprimentos da empresa de 
14 Gestão da cadeia de suprimentos
maneira crítica e construtiva, com o objetivo principal de atender 
os clientes da empresa e gerar a satisfação deles. 
A SWOT ajuda a identificar, por exemplo, a falta de treinamento 
e capacitação dos colaboradores, que seria uma fraqueza; já uma 
força identificada pode ser a quantidade de recursos financeiros, 
ou seja, a área logística possui um bom orçamento anual (budget) e, 
dessa forma, pode treinar e capacitar os seus colaboradores. Vemos 
aqui que as variáveis são controláveis por parte da área logística 
porque dependem somente da empresa.
Do outro lado, no ambiente externo, há necessidade de 
identificação do que é uma oportunidade. Por exemplo, exportar 
os produtos para a China representa um aumento nas receitas 
da empresa e nas atividades logísticas, além de uma quebra de 
dependência do mercado brasileiro, que atravessa uma recessão 
econômica; a ameaça pode estar em um concorrente que utiliza uma 
inovação, como uma tecnologia aplicada à logística de suprimentos 
que supera qualquer companhia do mercado. Nesse caso, a empresa 
deve buscar também uma inovação tecnológica do mesmo nível, 
pelo menos a fim de neutralizar a superioridade do concorrente 
e evitar perdas de clientes para ele. Portanto, o ambiente externo 
simboliza as variáveis incontroláveis, que não dependem da empresa 
e atingem a todos do mesmo segmento econômico.
1.2 Integração da logística com outras áreas
Com o tempo, a área de logística foi evoluindo e agregando cada 
vez mais atividades operacionais que antes estavam separadas. Até 
então, não se atribuíao conceito e a característica fundamental 
da área de logística, que é ser integrada – ou, como chamamos no 
ambiente corporativo, supply chain management (SCM), traduzido 
como gestão da cadeia de suprimentos. Atualmente, o departamento 
de logística nas empresas é único e integra todas as atividades 
logísticas, como planejamento, programação e controle de produção 
Contextualizando a logística 15
(PPCP), compras, recepção de materiais, armazenagem, estoques 
e expedição do produto acabado. Devido a isso, a logística se 
transformou em uma das principais áreas organizacionais, e a 
integração das suas atividades operacionais ao longo do tempo foi e 
ainda é fundamental para o bom desempenho da empresa.
A Figura 2, a seguir, evidencia a integração da cadeia logística 
de suprimentos, desde a aquisição de produtos e serviços junto 
aos fornecedores da empresa até a gestão do processo final, com 
o atendimento aos consumidores na entrega de produtos e 
serviços acabados.
Figura 2 – A principal característica da área de logística: integração
Fluxo financeiro e de produto
Fluxo de informações
Fornecedor Indústria Distribuição Varejo Consumidor
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com a globalização, a área de logística conquistou importância em 
escala mundial no dia a dia de empresas pertencentes a vários segmentos 
econômicos, desde as prestadoras de serviços até as indústrias.
No cenário complexo e turbulento atual, com inúmeras variáveis 
que afetam a vida das empresas, o planejamento estratégico de 
operações logísticas surge como uma das principais atividades 
da gestão da cadeia logística de suprimentos. É o início de todo o 
processo logístico na “ponta” das aquisições de matérias-primas, 
peças e insumos para suprir as diversas linhas de produção de 
uma indústria, que precisa conhecer os níveis de produção para 
os diversos itens que serão produzidos com base na informação 
16 Gestão da cadeia de suprimentos
essencial que vem da área de vendas, isto é, o volume de vendas para 
os próximos três, seis ou 12 meses.
A informação sobre o volume de vendas, ou seja, a previsão 
da área de vendas de uma empresa, dá início às atividades de 
produção e logística, e os processos logísticos entram em ação a 
partir da área de suprimentos, de modo que vamos suprir as linhas 
produtivas com base no volume de vendas estabelecido, sem gerar 
excesso de estoque.
Como sabemos, essa não é uma tarefa fácil, pois níveis excessivos 
de matérias-primas, peças e insumos em estoque podem acarretar 
capital financeiro (capital de giro) imobilizado, isto é, dinheiro 
paralisado, conhecido como o “oxigênio” das empresas, o qual 
poderia estar empregado em outras áreas, como em aplicações 
financeiras ou no pagamento de fornecedores. Por isso, informações 
que determinarão as atividades logísticas (como quantidade, 
variedade, qualidade, preços e prazos) são primordiais para atender 
ao volume de vendas estipulado e assumido pelo alto staff da 
empresa.
Dessa forma, a logística, por ter uma ampla perspectiva sobre o 
conjunto de atividades operacionais integradas – que se inicia com 
a identificação de cenários e tendências dos respectivos produtos 
e serviços pela área de vendas –, deve obter aprovação da direção 
para iniciar as suas atividades operacionais, por intermédio do 
planejamento estratégico.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 194), “uma 
mudança significativa ocorreu como resultado da disponibilidade 
de informações durante a década de 90, o mundo do comércio 
sofreu o impacto irrevogável dos avanços da informática e da 
staff: termo 
inglês que 
significa 
“pessoal”, no 
sentido de 
equipe.
Contextualizando a logística 17
internet”. Uma evolução importante da área de logística no mundo 
empresarial se deu a partir da década de 1990, em especial no Brasil 
– com pelo menos 10 anos de atraso em relação aos países mais 
industrializados do mundo globalizado, como EUA, Alemanha, 
Reino Unido, França e Japão.
Nesse período, a logística deu um grande “salto” e se consolidou 
como uma das mais importantes áreas da organização, em que, via 
de regra do mundo globalizado, as gigantes multinacionais buscam 
produzir com competitividade global – os chamados produtos WCM, 
ou seja, aqueles de classe mundial. Temos como exemplo os produtos 
da Apple, fabricados na China, onde os fatores de competitividade 
mundial estão presentes para uma empresa desse porte, como baixos 
custos logísticos operacionais, de produção e de mão de obra e uma 
infraestrutura aeroportuária, portuária, de rodovias e ferrovias que 
fazem a diferença no total dos custos logísticos operacionais que 
impactam a competitividade da empresa e de seus produtos.
A logística tem um papel inigualável nas atividades das 
organizações, e devemos separá-la em duas para melhor 
compreendermos suas tarefas e responsabilidades. De acordo com 
Ching (2010, p. 10), “A logística exerce a função de responder por 
toda a movimentação de materiais dentro do ambiente interno e 
externo da empresa e as suas atividades podem ser divididas”, 
conforme mostrado a seguir:
1. Atividades primárias: são aquelas essenciais para o 
cumprimento das funções logísticas.
a. Transportes: os modais podem ser rodoviário, ferroviário, 
aéreo, aquaviário e marítimo. Têm importância fundamental 
na movimentação dos materiais adquiridos pela empresa, 
bem como representam o componente mais significativo 
do ponto de vista do custo total logístico.
18 Gestão da cadeia de suprimentos
b. Gestão dos estoques: de maneira muito objetiva, significa 
dizer que o nível de estoques necessário para uma empresa 
é fundamental, ou seja, não pode ser nem menor do que o 
necessário, porque há riscos de paralisação da produção, 
nem maior (excesso), pois significa capital imobilizado ou 
dinheiro parado, e isso é crucial nos tempos de recessão 
que vivemos no Brasil atualmente.
c. Processamento de pedidos: é um dos processos logísticos 
mais importantes, pois determina o tempo de entrega dos 
produtos e serviços junto aos fornecedores. A partir desse 
momento, é feita a estipulação dos prazos de entrega no 
âmbito da produção, em especial o PPCP (planejamento, 
programação e controle de produção).
2. Atividades secundárias: são aquelas que desempenham um 
papel de apoio às atividades primárias.
c. Armazenagem: diz respeito à utilização de um espaço 
empresarial para estocar os produtos.
d. Manuseio de materiais: refere-se a toda movimentação 
(entrada e saída) dos produtos no local de armazenagem.
e. Embalagem: tem como objetivos centrais a proteção dos 
produtos e a redução dos custos logísticos.
f. Programação de produtos: é de responsabilidade do PPCP.
g. Manutenção da informação: utilização de sistema adequado 
que possa integrar todas as atividades logísticas, como 
planejamento de produção, compras e recepção dos materiais.
Na Figura 3, a seguir, temos uma demonstração da gestão 
dos processos logísticos de acordo com a eficiência e a eficácia. 
Contextualizando a logística 19
Enquanto a eficiência refere-se aos meios para atingir determinados 
objetivos, a eficácia representa o resultado em si, ou seja, um fim. 
Figura 3 – Fluxo da gestão do processo entre eficiência x eficácia
Entradas Saídas
Objetivos
Processo
Eficácia
Saídas: objetivos
Eficiência
Saídas
Entradas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Evidenciadas as diferenças entre a eficiência e a eficácia sob os 
aspectos da gestão dos processos logísticos, é importante frisar que, 
muitas vezes, criamos uma inadequada interpretação e aplicabilidade 
desses importantes conceitos. Cabe ressaltar que a eficiência é o 
meio que leva ao objetivo a ser alcançado, e eficácia é o resultado.
1.2.1 Logística e marketing
Uma grande interface organizacional que identificamos na 
gestão da cadeia logística de suprimentos é, sem dúvida, a área 
de marketing. Ela tem uma afinidade muito grande com a área de 
logística porque, quando falamos de logística, no fundo estamos 
nos preocupando com o nível desatisfação dos nossos clientes, e 
essa preocupação se inicia com base no planejamento estratégico 
de operações logísticas, desde o processo de aquisição até o 
fornecimento, passando pelas demais atividades operacionais da 
gestão da cadeia logística de suprimentos.
20 Gestão da cadeia de suprimentos
Chamamos atenção para as afinidades entre essas duas áreas, 
que possuem como objetivo central uma preocupação em comum: 
atender aos níveis de satisfação dos clientes, porque, via de regra, 
um produto final de má qualidade entregue ao cliente não se 
reflete internamente de maneira negativa na área de marketing ou 
de vendas, mas impacta a área de logística. Isso acontece porque, 
provavelmente, houve aquisição de matérias-primas, peças e 
insumos que não eram de boa qualidade – e, portanto, a área de 
compras, que é um elo importantíssimo na cadeia de suprimentos, 
deve reavaliar os fornecedores, criar alguns itens de controle ou até 
mesmo trocar os fornecedores por outros com maiores níveis de 
qualidade de seus produtos, que para nós seriam matérias-primas, 
peças e insumos.
De maneira pragmática, os profissionais da área de logística 
devem ter uma visão sistêmica e abrangente da empresa, e não 
somente restrita à sua atuação. Isso significa trabalhar para 
além da logística, em sintonia também com a área de marketing. 
Nesse sentido, uma das ferramentas fundamentais de gestão é 
o Customer Relationship Management (CRM), utilizado em 
conjunto pelas duas áreas.
O CRM permite identificar os níveis de satisfação e também de 
pretensões dos clientes da empresa com relação a prazo de entrega, 
qualidade do produto, quantidade entregue, nível de atendimento, 
pós-venda e outros indicadores importantes para que a área 
de logística possa dar feedbacks aos clientes internos, bem como 
trabalhar novos níveis de melhorias contínuas, com o objetivo 
fundamental de atender cada vez melhor.
1.2.2 Logística e tecnologias da informação
A gestão da cadeia logística de suprimentos, com sua evolução 
ao longo do tempo, também foi necessitando cada vez mais 
da tecnologia da informação (TI) e dos respectivos aplicativos 
Contextualizando a logística 21
da área de logística em suas diversas atividades operacionais, 
passando por planejamento de produção, compras, recepção dos 
materiais, armazenagem, estoques, distribuição nas linhas de 
produção, expedição do produto acabado (estoque de produtos 
acabados) e entrega aos clientes. De acordo com Christopher (2011, 
p. 3), “A logística é em essência uma orientação e uma estrutura 
de planejamento que visam criar um único plano para o fluxo 
dos produtos”.
Nesse contexto, os sistemas informacionais mais confiáveis 
são aqueles que possibilitam a integração de todas as subáreas 
da gestão da cadeia logística de suprimentos, porque permitem 
aos profissionais pertencentes a elas a visualização de todo o 
processo logístico e da fase atual em que se encontra o produto, a 
armazenagem, o transporte e outros.
A visualização com as opções de consulta, inclusão, alteração 
e exclusão das informações relativas às áreas de responsabilidade 
proporciona um processo decisório assertivo, confiável e, ao 
mesmo tempo, célere. Esse processo tem como objetivo atender aos 
clientes – sejam internos, representados pelas áreas organizacionais 
que demandam a logística, ou externos, que são os clientes finais 
– buscando a maximização da gestão dos processos logísticos, a 
fim também de reduzir custos, algo extremamente importante 
para a melhoria da margem de lucro bruto da empresa, como 
vimos anteriormente.
No entanto, vale a pena lembrar que a escolha de sistema integrado 
às atividades da cadeia logística de suprimentos tem um custo 
significativo de compra e implementação do software e de treinamento 
de todos os colaboradores envolvidos na área de logística da empresa. 
Dessa forma, a relação financeira custo-benefício deve ser analisada 
considerando o porte da companhia e o nível de complexidade das 
operações logísticas.
22 Gestão da cadeia de suprimentos
Considerações finais
Quando se trata de área de conhecimento, é importante sempre 
começar pela sua origem. Por isso, iniciamos este capítulo com 
uma contextualização histórica da área de logística, abordando 
sua evolução e as atividades em suas subáreas: planejamento de 
produção, compras, recepção de materiais, distribuição nas linhas 
de produção (PPCP), expedição de produtos acabados, transportes 
e atendimento aos clientes. E, por último, conseguimos entender 
como a área de logística de suprimentos cria valor aos seus clientes 
e como pode evoluir e buscar melhorias contínuas que criem 
vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
Ao chegar ao contexto atual, é preciso conhecer duas áreas 
fundamentais em qualquer tipo de organização que possua interface 
e atividades muito próximas à área de gestão da cadeia logística de 
suprimentos: o marketing e a tecnologia da informação. O primeiro 
contribui para a logística por ser fonte do CRM, ferramenta 
importante em todas as etapas da cadeia de suprimentos. Entretanto, 
isso só se torna possível graças à área de TI, que atualmente fornece 
sistemas e aplicativos integrados com as atividades logísticas e todas 
suas subáreas envolvidas, possibilitando visualizar em tempo real 
produto, armazenagem, transporte, entre outros.
Dessa forma, profissionais da área de logística conseguem tomar 
decisões assertivas, confiáveis e ágeis com o objetivo de atender aos 
seus clientes internos (como áreas organizacionais internacionais 
que demandam a logística) e, de maneira prioritária, atender e 
satisfazer às expectativas de seus clientes externos.
Contextualizando a logística 23
Ampliando seus conhecimentos
• CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística 
integrada: supply chain. São Paulo: Atlas, 2010.
O livro Gestão de estoques na cadeia de logística integrada é 
um importante material sobre, como também é conhecida, 
a supply chain management. Nele, há um conteúdo muito 
bem explicado a respeito das etapas envolvidas nesse 
processo, desde a escolha do fornecedor até as parcerias 
com intermediários, provedores de serviços e clientes. Para 
complementar o que estudamos até agora, leia o Capítulo 1 
do livro de Ching, que trata das funções da cadeia logística de 
suprimentos e sua evolução histórica.
• BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão 
logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
Os autores de Gestão logística da cadeia de suprimentos são 
respeitados professores e pesquisadores desse tema e fazem, 
nesse livro, uma revisão bastante completa da gestão logística 
e da cadeia de suprimentos, assuntos que, conforme vimos 
neste capítulo, têm ligação direta com o desempenho da 
empresa como um todo. Para complementar seus estudos, leia 
o Capítulo 1, intitulado “Cadeias de suprimentos do século 
XXI”, que apresenta informações importantes para qualquer 
empresa do mercado atual.
• OPERAÇÃO Valquíria. Direção: Bryan Singer. Estados 
Unidos; Alemanha: Metro-Goldwyn-Mayer (MGM), 2008. 
121 min.
Para ver exemplos relacionados ao que estudamos neste 
capítulo inicial, assista a Operação Valquíria, estrelado por 
24 Gestão da cadeia de suprimentos
Tom Cruise. Esse filme relata o declínio de Adolf Hitler e uma 
conspiração interna dos seus oficiais para derrubá-lo, porque 
os políticos e os empresários alemães já estavam fartos da 
obsessão de Hitler pelo poder. Observe os elementos logísticos 
utilizados à época e procure contextualizar e identificar o 
avanço na logística que temos na atualidade.
Atividades
1. Qual é a principal diferença entre a logística do início do 
século XX e a dos dias atuais? Explique.
2. Conceitue logística e descreva a importância de suas funções 
no processo produtivo de uma empresa.
3. Quais seriam as maiores contribuições da gestão da cadeia 
logística de suprimentos?
Referências
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística da cadeia 
desuprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply 
chain. São Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
São Paulo: Cencage Learning, 2011.
 2
Gestão de armazéns e centros de 
distribuição
Neste capítulo, vamos tratar de duas subáreas centrais da gestão 
da cadeia logística de suprimentos: os armazéns e os centros de 
distribuição. É importante notar que iniciaremos com os conceitos 
e as aplicabilidades de armazéns e centros de distribuição, a fim de 
evitarmos algum tipo de confusão, já que tais subáreas logísticas, 
aparentemente, apresentam algumas semelhanças, porém, na 
verdade, possuem características e aplicabilidades de superfície. Isso 
significa que diferem em suas características e aplicabilidades, mas 
ambas são importantes para os diversos modelos de negócios do 
mundo empresarial.
Também conheceremos os principais custos logísticos da gestão 
da cadeia logística de suprimentos e as principais ferramentas de 
gestão, bem como suas respectivas aplicabilidades, que otimizam a 
gestão dos processos operacionais, propiciam vantagens competitivas 
e redução de custos.
2.1 Gestão de armazéns
O armazém é uma área física com um pé-direito alto para que 
haja melhor aproveitamento do espaço para guardar mercadorias e 
produtos, pois a verticalização, conseguida pela altura do pé-direito 
da laje desse espaço físico, possibilita a otimização ou a maximização 
da utilização desse espaço. De acordo com Bowersox, Closs e Cooper 
(2006, p. 317), “Os benefícios econômicos da armazenagem ocorrem 
quando os custos logísticos totais são reduzidos”. Geralmente, os 
armazéns são propriedades de empresas que possuem esses espaços 
Gestão da cadeia de suprimentos26
físicos e os ofertam no mercado para as indústrias. A armazenagem 
quase sempre é uma atividade terceirizada, pois não faz parte da 
atividade-fim das empresas, ou seja, não é o seu core business.
Durante muito tempo, as empresas entendiam que as atividades 
de armazenagem eram um “mal necessário” e, nessa época, tinham 
seus próprios espaços ou armazéns em suas instalações, mas, por 
conta da globalização econômica, segundo Ching (2010, p. 10), “a 
partir da década de 80, o desenvolvimento da logística tornou-se 
revolucionário em virtude de fatores, como explosão da tecnologia 
da informação, alterações estruturais surgidas nos negócios e na 
economia dos países emergentes, formação dos blocos econômicos 
e no fenômeno da globalização”. Tal mudança ocorreu com uma 
intensidade maior nos anos 1990 e, ao mesmo tempo, com o 
surgimento da internet e de vários sistemas de informações, os 
quais, cada vez que se aperfeiçoam, geram maior necessidade de as 
empresas reavaliarem em seus negócios o que realmente fazia parte 
das suas atividades fim e meio. Consequentemente, a armazenagem 
dos seus produtos estava em atividade-meio e poderia ser 
terceirizada. De acordo com Ching (2010, p. 10), “no período pós 
1990 a logística é entendida como a junção da administração de 
materiais com a distribuição física”.
Dos anos 1990 até os dias atuais, as atividades terceirizadas 
que mais cresceram na área de logística de suprimentos são a 
armazenagem, a gestão dos processos operacionais de armazenagem 
e os sistemas informacionais aplicados e integrados entre a empresa 
terceirizada de armazéns (proprietária) e seus clientes. Essa 
integração via sistema é fundamental e está diretamente ligada à 
complexidade de operações da empresa (cliente), ao controle 
na recepção de materiais e produtos no armazém e na gestão de 
processos de armazenagem e, finalmente, à baixa desses materiais 
e produtos com a saída efetiva para o atendimento dos seus clientes 
(empresas). Esse processo requer um sistema integrado, porque 
core business: 
parte central 
de um negócio 
geralmente 
definido em 
função da 
estratégia da 
empresa para o 
mercado.
Gestão de armazéns e centros de distribuição 27
os clientes precisam analisar várias informações para que possam 
tomar decisões acerca do PPCP (planejamento, programação, 
controle e produção), com o objetivo de que os níveis de estoques 
sejam suficientes para o atendimento das linhas de produção.
Essas informações também acionam outra área na empresa, 
que é a de compras, interferindo na gestão de processos como 
cotação, escolha de fornecedores, definição dos prazos de entrega 
e acompanhamento da chegada dos materiais e produtos no 
armazém terceirizado. A gestão dos processos das áreas PPCP 
e compras são estratégicas para as empresas, visto que erros nas 
informações fornecidas pela empresa de armazéns (terceirizada) 
podem comprometer o fluxo das empresas (clientes). Além disso, 
muitas vezes, se houver erros involuntários nessas informações, 
como, menos estoques em relação às necessidades de produção, 
pode ocorrer algo muito desagradável para todos os elos da gestão 
da cadeia logística de suprimentos, que é a paralisação das linhas de 
produção, o que significa dizer um nível de estresse e pressão para 
todos os lados na empresa e na terceirizada dos armazéns. Como 
consequência, pode haver uma paralisação do faturamento junto 
aos clientes da empresa (clientes finais), pois não há determinado 
material para se completar o produto e vendê-lo ao cliente final.
A falta de qualquer componente com a finalidade de completar 
um determinado produto acabado – pode ser desde um simples 
parafuso até um item mais sofisticado, como uma placa de circuito 
integrado – é suficiente para paralisar a linha de produção. Quando 
não há faturamento junto aos clientes finais, há uma diminuição 
no fluxo financeiro da empresa, ou seja, uma redução de receita no 
caixa. É uma triste constatação, mas normalmente as empresas não 
perdoam dois erros do mesmo colaborador, é como se fosse uma 
marca que não se pode apagar para ele, que passa a ser visto como 
aquele que um dia parou a produção.
Gestão da cadeia de suprimentos28
A sincronização da gestão dos processos entre as empresas 
clientes e as empresas de armazéns (terceirizadas) é estratégica 
e muito importante, e o armazém surge como se fizesse parte 
dessa cadeia logística. Cabe ressaltar que na relação comercial e 
operacional entre cliente e fornecedor de serviços terceirizado 
deve haver um nível de confiabilidade e de qualidade em todas as 
etapas dos processos. Para que isso aconteça, as variáveis subjetivas 
(intangíveis) que permeiam tal relação, como comprometimento, 
transparência e proatividade, devem ser discutidas desde o 
primeiro dia da parceria com a empresa de armazéns, que atua 
como fornecedor de serviços terceirizados, para atingirmos o 
objetivo principal, que é evitar a paralisação das linhas de produção.
2.1.1 Operações no armazém
A partir do momento em que é definido o parceiro da 
cadeia logística de suprimentos, que é a empresa terceirizada de 
armazenagem, inicia-se a gestão dos processos operacionais no 
armazém. A movimentação de materiais e produtos nesse local 
ocorre no fluxo operacional interligado com os seus clientes, 
considerando no primeiro momento uma grande interface entre 
a área organizacional do armazém (colaboradores responsáveis 
pela área) e a respectiva área de compras do cliente (empresa), com 
contato direto entre ambas. Toda gestão de processos se inicia com 
a área de compras, que atende às demandas internas da empresa, 
tanto com materiais e produtos ligados diretamente à produção 
quanto com os produtos improdutivos, isto é, aqueles que não estão 
diretamente ligados à produção (linhas de produção da empresa), 
como material de limpeza e outros.
A área de compras é que dá o start na gestão dos processos, 
já que é responsável por cotações, escolhas dos fornecedores, 
acompanhamento dos prazos de entrega até o armazém (parceiro 
logístico), bem como pelo recebimento das informações via sistema 
integrado, o qual deve ser alimentado pelo pessoal do armazém 
Gestão de armazéns e centros de distribuição29
com data de entrada, quantidade, preço e condições dos materiais e 
produtos entregues pelos fornecedores a esse armazém.
Como sabemos, não basta cumprir prazo de entrega negociado, 
quantidade correta e preço correto se o material está avariado, 
ou seja, sem condições de ser usado pelas linhas de produção da 
empresa. Se nesse momento os pilares logísticos não forem todos 
atendidos, a área de compras deverá entrar em contato com o 
respectivo fornecedor para a gestão do processo de devolução, 
solicitando a substituição do material ou produto avariado sem 
custos adicionais para a empresa, já que se trata de uma reposição. 
Por isso, a responsabilidade de compras se inicia com as demandas 
internas na empresa e tem como última fronteira de responsabilidade 
a confirmação pelo armazém acerca das condições dos materiais ou 
produtos entregues. Se os materiais ou produtos estiverem em boas 
condições de uso para as linhas de produção, a responsabilidade da 
área de compras cessa aqui.
Outra etapa estratégica e importante para toda a gestão de 
processos operacionais entre a empresa e o armazém ocorre no 
pedido de materiais e produtos pela área de PPCP e também pela 
de vendas, a qual solicita produtos acabados demandados pelos seus 
clientes finais. Portanto, essas duas áreas da empresa requisitam o 
armazém para as suas linhas de produção (atendimento do processo 
produtivo da empresa) e para os seus clientes finais (mercado), 
respectivamente. A área de compras inicia a gestão dos processos 
(In), o PPCP executa as operações intermediárias (produção), e, 
quando o produto está pronto, o envia ao armazém. Por último, a 
área de vendas, com as demandas de seus clientes, aciona o armazém 
para a entrega dos produtos acabados.
Algumas das mais importantes operações no armazém são:
• Movimentação de materiais e ou produtos: envolve a gestão 
dos processos operacionais de consolidação, que geralmente são 
cargas agrupadas entre si com a mesma constituição do material.
Gestão da cadeia de suprimentos30
• Desconsolidação: atividades de separação das cargas que 
chegam ao armazém inicialmente agrupadas.
• Estocagem: gestão operacional de alocação dos materiais em 
seus respectivos espaços físicos predeterminados.
• Movimentos de entrada de materiais e saída de produtos 
acabados.
Em outras palavras, o início do processo logístico ocorre com a 
entrada de matérias-primas que abastecem as linhas produtivas da 
empresa, e a saída acontece de forma subsequente, com a entrega 
dos produtos acabados aos clientes. Os processos de entrada, saída e 
movimentação são elementos presentes em um armazém moderno 
e eficiente do ponto de vista da gestão dos processos logísticos 
operacionais, e o manuseio dos materiais e produtos deve seguir 
uma logística quando de suas entradas no armazém. Assim que eles 
chegam, devem ser direcionados para suas respectivas estantes ou 
gôndolas, como chamamos na área logística.
O armazém é dividido em várias subáreas (espaços), previamente 
demarcadas com várias “ruas”, sob uma lógica de estocagem que 
geralmente se baseia na constituição dos materiais ou produtos. 
Dessa forma, denominamos os seus subespaços (subáreas) de A 
a Z, com nome de flores ou outros, os quais devem corresponder 
também ao sistema integrado que controla todo o fluxo operacional 
dentro do armazém. As entradas e saídas são sempre atualizadas no 
sistema integrado para evitar quaisquer problemas.
Os materiais ou produtos podem ser estocados pela sua 
constituição mais significativa, como aço, plástico, madeira, 
eletrônicos, alimentos, parafusos, arruelas, material de limpeza e 
outros. Por exemplo, a rua A pode compreender os materiais relativos 
ao plástico, que devem ficar somente nessa rua; já os materiais da 
rua B, que são relativos ao aço, e assim sucessivamente. Os produtos 
acabados ficam em uma área somente para eles e podem seguir 
também a lógica de constituição mais significativa. Essa organização 
Gestão de armazéns e centros de distribuição 31
do armazém é muito semelhante à de uma biblioteca, guardadas as 
proporções entre esses dois sistemas de armazenagem. Isso porque 
na biblioteca os livros são estocados normalmente pelas áreas do 
conhecimento, por exemplo, os da área de negócios (administração, 
economia e ciências contábeis) ficam em uma estante diferente dos 
de áreas como letras, direito, biologia e outros, dispostos em espaços 
físicos que a biblioteca pode denominar de ruas, que devem estar 
previamente cadastradas no sistema da instituição para controle de 
entrada e saída de livros, o que representa a gestão da cadeia de 
suprimentos.
Figura 1 – Exemplo de rua de um armazém
jia
nq
in
g 
di
ao
/S
hu
tt
er
st
oc
k
A embalagem é também um componente estratégico na gestão 
de operações do armazém, pois tem como objetivo principal o 
aspecto protetivo dos materiais e produtos. Quando se trata dos 
materiais, a responsabilidade é do fornecedor e faz parte do processo 
de negociação entre o fornecedor e o departamento de compras da 
empresa, já que também é um componente de custo logístico. Já 
quando falamos dos produtos acabados estocados no armazém, a 
responsabilidade pela elaboração da embalagem é da empresa para 
atender aos seus clientes finais.
Gestão da cadeia de suprimentos32
Como afirma Ching (2010, p. 11), “É por meio da combinação 
das atividades primárias com as atividades de suporte que a 
logística empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar 
ao cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades”. 
Dessa forma, as atividades relacionadas a embalagem podem ser 
primárias ou secundárias. As duas formas de embalagem possuem 
um caráter protetivo dos materiais ou produtos acabados para 
que não sofram avarias durante as movimentações logísticas. A 
diferença fundamental entre as duas é que a embalagem primária 
é simples e única, e a embalagem secundária reforça a primária. 
Podemos simular um exemplo prático: imagine que vamos até uma 
padaria (panificadora) e compramos alguns pães. O atendente os 
guarda dentro de um saco de papel, que simboliza uma embalagem 
primária, e coloca o saco de papel com os pães dentro de uma sacola 
plástica, que seria a embalagem secundária. A natureza dos materiais 
e produtos segue uma lógica de necessidade de embalagens primária 
e secundária dependendo também das movimentações desses 
materiais ou produtos.
Uma operação importante para o melhor desempenho das 
operações do armazém é a unitização, um processo de agrupamento 
de materiais e produtos acabados a partir das suas respectivas 
embalagens, ou seja, agrupar materiais ou produtos com a mesma 
natureza de embalagem para que haja otimização e agilização 
da gestão do processo de movimentação desses itens dentro do 
armazém.
2.2 Gestão de centros de distribuição
O conceito tradicional de centro de distribuição na gestão da 
cadeia logística de suprimentos está diretamente ligado à gestão 
dos processos de distribuição física de produtos acabados, ou seja, o 
conceito e a aplicabilidade do centro de distribuição não englobam 
Gestão de armazéns e centros de distribuição 33
em seus processos os materiais que, via de regra, atendem as linhas 
de produção.
Assim, a diferença entre armazém e centro de distribuição é que 
este opera somente com os produtos acabados, recebidos de seus 
clientes empresariais, que serão ali estocados e, posteriormente, 
distribuídos aos clientes finais dos seus clientes, de acordo com 
a programação de vendas e entregas. Já o armazém, como vimos 
anteriormente, atua com os materiais recebidos dos fornecedores 
dos seus clientes e, ao mesmo tempo, também pode receber os 
produtos acabados para entregá-los ou distribui-los aos clientes 
finais dos seus clientes.
É importante ressaltarmos que as fronteiras dos conceitos e das 
aplicabilidades dos dois subsistemas logísticos da gestão da cadeia 
logística de suprimentos são quase imperceptíveis, e a escolha desses 
subsistemas por parte das empresas guardauma relação direta com a 
sua complexidade de operação, o core business, o modelo de negócio, 
o tamanho da empresa e, finalmente, a relação custo x benefício.
2.2.1 Localização do centro de distribuição
A escolha de um centro de distribuição (CD) é uma estratégia 
que impacta diretamente os custos logísticos das empresas, pois 
estas selecionam um determinado centro logístico como parceiro 
estratégico na gestão de distribuição dos seus produtos acabados 
com base em alguns fatores. De acordo com Ching (2010, p. 51), 
“Os clientes exigem cada vez mais, maiores níveis de serviço, isto 
inclui: entregas com maior frequência e consistentes, entregas no 
tempo programado, transações sem erro, além de disponibilidade 
de estoque”, os quais devem contemplar essencialmente os seguintes 
aspectos:
• qualidade;
• preço;
Gestão da cadeia de suprimentos34
• relação custo x benefício;
• sistema informacional integrado compatível com a empresa;
• localização geográfica.
Entre todos esses aspectos, que em grande parte também 
podemos considerar para a escolha de um armazém, o centro 
de distribuição possui um que é determinante na sua escolha: a 
localização geográfica. E a pergunta seria: por quê? Para reduzir 
custos logísticos, já que os custos de transportes correspondem a 
uma parte significativa do custo total logístico, que veremos nos 
capítulos subsequentes deste livro.
Outros fatores que fazem parte dessa escolha estratégica são 
infraestrutura logística no entorno do centro de distribuição, 
como boas rodovias para o escoamento dos produtos acabados; 
proximidade aos portos e aeroportos, pois as empresas podem 
ter também operações de importação e exportação; e, por último, 
localização no maior mercado da empresa do ponto de vista 
de faturamento – geralmente São Paulo (capital) e as cidades 
próximas, no interior do estado, que possuem altos níveis de 
PIB (produto interno bruto) e renda per capita, boas rodovias 
e proximidades com o porto de Santos e os aeroportos, como 
Viracopos, em Campinas, e Guarulhos, na região metropolitana 
de São Paulo. Despontam as cidades de Sorocaba e Campinas 
num raio de aproximadamente 100 km de São Paulo capital, onde 
está localizado o maior volume de vendas de grande parte das 
empresas brasileiras que buscam um centro de distribuição como 
parceiro estratégico prestador de serviços logísticos de entrega 
dos produtos acabados aos clientes finais.
Gestão de armazéns e centros de distribuição 35
2.2.2 A gestão estratégica da distribuição física
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 318), “na 
busca de atender às necessidades do cliente, nenhuma atividade 
é mais importante do que outra, e nenhuma empresa pode ser 
autossuficiente”. Dessa forma, podemos afirmar que as atividades 
logísticas, assim como as da empresa, estão dispostas em três pilares:
1. estratégico;
2. tático;
3. operacional.
O primeiro nível, que se localiza no topo da pirâmide da gestão 
da cadeia logística de suprimentos, corresponde ao planejamento 
estratégico da área logística da organização, alinhado aos seus 
objetivos. Nesse nível se encontram as ações relativas a escolha de 
fornecedores com alta qualidade e preços reduzidos, diminuição de 
custos logísticos de transportes, escolha de um CD como parceiro 
logístico na distribuição de produtos acabados e outras ações 
estratégicas que denominamos de gerenciais, pois os profissionais 
no nível estratégico são a alta administração na área logística. Esses 
enxergam e analisam a cadeia logística de suprimentos de forma 
sistêmica e seus respectivos impactos positivos no supply chain 
management (SCM) da organização.
Já no segundo nível dessa pirâmide, que é o tático, a grande 
preocupação é com a otimização (maximização) dos recursos 
tecnológicos, financeiros e humanos que estão à disposição da gestão 
da cadeia logística de suprimentos. Assim, o tático deverá otimizar a 
gestão dos processos logísticos extraindo o máximo desses recursos.
O último nível, que está na base da pirâmide, o operacional, 
preocupa-se com as tarefas diárias operacionais, como a roteirização 
que o CD deve seguir no dia a dia com as distribuições e entregas 
dos produtos acabados. A distribuição física segue uma lógica 
na estratégia de minimização de custos, que é a determinação 
Gestão da cadeia de suprimentos36
geográfica, percebendo onde estão localizados os clientes e as 
entregas predeterminadas aos dias da semana.
Figura 2 – Sistema integrado entre o CD e a empresa que representa a 
gestão operacional logística com as suas respectivas etapas
1) A entrada de produtos 
e ou materiais
2) Recepção de 
materiais
3) Armazenagem 
4) Expedição dos 
produtos (saída) 
K-
N
ic
k/
Sh
ut
te
rs
to
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Retornando aos nossos exemplos de cidades no estado de São 
Paulo, o gerente e a sua equipe do nível operacional determinam que 
às segundas-feiras farão sempre as entregas dos produtos acabados 
na cidade de Sorocaba, e às terças-feiras, as entregas na cidade de 
Campinas; quartas-feiras, na cidade de São Paulo (capital), sem 
“misturar” os dias de entregas com retornos às cidades já atendidas, 
porque isso significa custos logísticos de transportes adicionais 
no custo logístico total. Obviamente existem erros humanos que 
podem impactar negativamente a estratégia, por exemplo: por 
esquecimento, determinado produto não foi entregue na segunda-
feira. Os custos a mais no transporte devem ser reduzidos na 
Gestão de armazéns e centros de distribuição 37
cobrança mensal (faturamento) do CD sob a empresa (seu cliente), e 
o próprio CD deve arcar com essa responsabilidade.
Nesse sentido, as informações atualizadas no sistema integrado 
entre o CD e a empresa (cliente) são fundamentais para uma análise 
dos custos logísticos envolvidos na gestão do centro de distribuição 
em um determinado período para uma tomada de decisão rápida e 
precisa, já que os sistemas informacionais integrados geralmente são 
on-line, o que significa dizer que as informações que constam neles 
são atualizadas praticamente em tempo real. Com isso, o risco de 
desabastecimento dos nossos clientes em eventuais falhas é mitigado, 
e, muitas vezes, se houver erros, eles são rapidamente corrigidos 
junto aos clientes finais, evitando insatisfação com o serviço.
2.3 Os custos logísticos
Um dos pontos mais impactantes na gestão da cadeia logística de 
suprimentos são os custos logísticos e a sua correlação com o preço de 
venda dos produtos. Essa é uma das razões e missões da área logística 
de qualquer empresa e de seus respectivos profissionais, desde o 
nível operacional, passando pelo nível tático, até o nível estratégico. 
Todos os profissionais envolvidos devem estar comprometidos com 
a redução de custos logísticos e a busca de melhoria contínua da 
qualidade de seus fornecedores e parceiros, também focados em 
entregar para as empresas (seus clientes) materiais, produtos e 
serviços de alta qualidade com preços competitivos. Sem dúvida, 
reside aí um dos maiores desafios da gestão da cadeia logística de 
suprimentos, uma vez que se constitui no verdadeiro “coração” ou 
motor da empresa, já que a redução de custos logísticos representa 
quase sempre um aumento de margem de lucro bruto.
Dessa forma, a redução dos custos logísticos da empresa é o 
objetivo principal da área logística, sem perder o foco no aumento 
contínuo da qualidade dos materiais, produtos e serviços entregues. 
Então, o nível de qualidade desejado pela empresa deve estar 
Gestão da cadeia de suprimentos38
atrelado a um preço reduzido, mas que seja o máximo permitido. 
Muitas vezes algumas empresas reduzem os custos logísticos 
de forma “radical” e afetam, obviamente, o nível de qualidade 
pretendido. Cabe aos profissionais da área logística observar sempre 
essa relação.
De acordo com Ching (2010, p. 15): “Estão inclusos nestes custos 
todos os movimentos associados à busca dos materiais na recepção 
de materiais, no abastecimento das linhas produtivas, estoques, 
processamentode pedidos e transportes”. Dessa forma, os custos 
logísticos se dividem em:
• armazenagem;
• manutenção de estoques;
• processamento de pedidos;
• transportes.
O custo de armazenagem está diretamente relacionado à 
gestão dos processos operacionais que ocorrem na unitização, 
na embalagem e na movimentação dos produtos no centro de 
distribuição. De acordo com cada empresa e com a complexidade 
das operações envolvidas na armazenagem, determinamos um custo 
ou percentual sobre o valor dos produtos por período, que pode ser 
semanal, quinzenal ou mensal, conforme o período em que aqueles 
produtos permanecem armazenados no CD.
Já os custos de manutenção de estoques têm relação direta com 
a necessidade de manter estoques para o atendimento dos clientes 
observando as especificidades de cada um deles. Geralmente, 
o cálculo é uma média aritmética, que é a demanda anual de 
vendas por clientes dividida pelos 12 meses, ou seja, é uma média 
por cliente. Além disso, é necessária uma análise econômica do 
segmento da empresa por parte da área de vendas, que deve levar 
em consideração o cenário e as tendências do mercado em que a 
empresa atua. Com essa decisão, a área de logística procede com 
Gestão de armazéns e centros de distribuição 39
a manutenção dos estoques necessários para o abastecimento dos 
clientes finais da empresa.
O custo com o processamento de pedidos leva em consideração 
o custo envolvido da área de vendas junto ao CD, que é um prestador 
de serviços logísticos e possui como atividade principal distribuir/
entregar produtos acabados.
Por último, os transportes representam o principal custo no 
total de custos da gestão da cadeia logística de suprimentos (em 
muitos casos, chegam a 30%), porque envolvem o transporte 
rodoviário e as condições das rodovias, que geram ineficiências 
na infraestrutura logística do país, transferidas diretamente para 
as empresas que operam na logística. Infelizmente, a utilização do 
transporte rodoviário em um país continental como o Brasil não 
é a melhor opção, porque o modal ferroviário oferece custo de 
transporte significativamente reduzido, mas o modal rodoviário 
possui uma participação expressiva, de aproximadamente 63% 
de todos os produtos transportados no Brasil, o que sem dúvidas 
impacta negativamente o custo de transporte das empresas e reflete 
diretamente na composição e no aumento geral dos custos logísticos.
O cross docking é uma área (espaço) externa do centro de 
distribuição com a finalidade de interligar as subáreas de recepção 
de produtos acabados da empresa (cliente) e expedição dos produtos 
acabados que já possuem destinos aos consumidores finais em suas 
respectivas distribuições e entregas. Na prática, o cross docking visa 
otimizar o fluxo de entrada e saída com a utilização de uma mesma 
transportadora ou um mesmo caminhão, o que gera um único 
frete rodoviário, reduzindo custos e maximizando (otimização) a 
gestão de processos operacionais do CD. Para que o sistema opere 
de maneira eficiente, deve haver uma perfeita sincronização entre as 
atividades realizadas entre as subáreas de recepção e expedição para 
que o todo também funcione de uma forma perfeita, que é o objetivo 
da gestão estratégica da logística de suprimentos.
Gestão da cadeia de suprimentos40
2.4 Ferramentas de gestão
O código de barras foi um dos primeiros sistemas informacionais 
que surgiram no século XX. Ele suporta as atividades logísticas 
nos dias atuais, porque as informações são extraídas a partir dele e 
transmitidas para um sistema que integra uma grande base de dados 
dessas atividades dentro do armazém ou do centro de distribuição.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 175), “o impacto 
da tecnologia sobre o desenvolvimento da logística e sobre a rápida 
expansão da colaboração na cadeia de suprimentos é significativo”. 
A tecnologia e seus aplicativos possibilitam que as empresas 
desenvolvam ou adquiram de empresas terceiras as ferramentas para 
a gestão dos processos operacionais logísticos. As ferramentas de 
gestão possuem como base os sistemas aplicativos específicos na 
administração operacional do armazém e do centro de distribuição, 
em sua grande maioria, parte de um sistema integrado entre 
as empresas que prestam serviços na gestão da cadeia logística 
de suprimentos, conectando essas empresas aos seus clientes 
(empresas), como já vimos anteriormente.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 176): “Um sistema 
de informações abrangente dá início, monitora, dá assistência à 
tomada de decisões e efetua relatórios das atividades exigidas para 
concluir as operações e o planejamento logísticos”. Nesse contexto, 
o Enterprise Resource Planning (ERP), sigla em inglês que significa 
sistemas que integram todas as atividades da gestão da cadeia logística 
de suprimentos, é um tipo de sistema integrado que possibilita aos 
usuários analisar todas as informações ali contidas em tempo real 
e aos gestores das várias subáreas da gestão da cadeia logística de 
suprimentos tomar decisões de forma assertiva e ágil com o objetivo 
de atender cada vez melhor os clientes finais, buscando sempre a 
melhoria contínua para alcançar os níveis de satisfação dos clientes 
e, em um próximo objetivo, superá-los.
Gestão de armazéns e centros de distribuição 41
O Electronic Data Interchange (EDI), que significa a troca ou a 
transmissão de dados automática entre duas ou mais organizações, 
opera de forma eficaz o sistema integrado ERP. Assim, o EDI é o meio 
que possibilita a conexão entre um armazém ou centro de distribuição 
(prestadores de serviços logísticos) e as empresas (seus clientes).
Já o Warehouse Management System (WMS) é um sistema cujo 
objetivo é controlar os endereçamentos (ruas) de armazenagem 
dos materiais e produtos de acordo com os critérios previamente 
estabelecidos conforme a natureza dos materiais e dos produtos, 
o que define onde serão alocados nos espaços do armazém e do 
centro de distribuição. O envio dessas informações de localização 
pelo sistema WMS, que está integrado ao sistema ERP, ocorre no 
momento que os materiais e produtos são armazenados.
Também o sistema Transportation Management System (TMS) é 
uma importante ferramenta de gestão que atende às transportadoras, 
em especial aos caminhões, na gestão de processo operacional dos 
carregamentos desses veículos, efetuando os cálculos das cargas a 
partir do espaço disponível neles.
Por fim, o Global Position System (GPS) é uma ferramenta de 
gestão que tem como aplicabilidade o rastreamento dos caminhões 
e as suas respectivas posições nas rodovias do país. As informações 
são integradas ao sistema do tipo ERP.
Considerações finais
Neste capítulo aprendemos acerca da gestão de armazém e do centro 
de distribuição. Entendemos as suas diferenças sutis, mas importantes 
para o atendimento de diversos modelos de negócios empresariais, 
desde as empresas de pequeno e médio porte até as de grande porte, 
levando em conta suas operações e seus níveis de complexidade. Esse 
estudo deve considerar a existência de materiais diversos e produtos 
totalmente diferentes entre si, que se destinam a diferentes clientes 
que atuam nos mais distintos segmentos econômicos.
Gestão da cadeia de suprimentos42
Também compreendemos a necessidade de um sistema integrado 
que permita às duas partes (fornecedor e cliente) interagirem em 
tempo real com base em informações confiáveis, que permitam aos 
gestores da cadeia logística de suprimentos a tomada de decisões 
assertivas e ágeis com o objetivo de atender e satisfazer seus clientes 
quanto a prazo, qualidade e preço. Vimos ainda quais são as 
principais ferramentas de gestão usadas para administrar armazéns 
e centros de distribuição.
Ampliando seus conhecimentos
• STONE, B. A loja de tudo. Jeff Bezos e a era da Amazon. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Intrínseca, 2019.
O livro de Brad Stone é a biografia de Jeff Bezos, o fundador 
da Amazon. A obra apresenta um retrato detalhado da criação 
dessa empresae expõe a forma como são feitos os negócios na 
Amazon desde a sua criação, o que implicou em um profundo 
planejamento logístico, com seus erros e acertos. No início, 
a logística da Amazon era bem ineficiente, mas quando foi 
implementada a cadeia de suprimentos, a empresa tornou-se 
uma referência internacional.
• CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística 
integrada. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Essa obra discute a gestão da cadeia de suprimentos, 
envolvendo todas as atividades, desde a escolha do 
fornecedor até a entrega do produto, procurando mostrar 
como se dá a integração entre todas as áreas da empresa. É 
uma leitura bastante relevante para quem quer aprofundar o 
conhecimento sobre gestão de estoques e operações logísticas, 
tema deste capítulo.
Gestão de armazéns e centros de distribuição 43
Atividades
1. Quais são os principais custos logísticos?
2. Quais são os três níveis contemplados em um planejamento 
logístico?
3. Quais são as principais características de um armazém e de 
um centro de distribuição?
Referências
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias 
de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
São Paulo: Cencage Learning, 2011.
3
A visão sistêmica das áreas 
operacionais e de vendas
Neste capítulo, abordaremos a integração e a visão sistêmica 
das áreas operacionais da gestão da cadeia logística de suprimentos 
e da área de vendas. Em seguida, trataremos da importância da 
integração dessas áreas sob os aspectos da gestão dos processos, bem 
como o alinhamento dos objetivos organizacionais comuns dessas 
áreas em prol da empresa.
Nesse contexto, a visão sistêmica é primordial para que os 
profissionais de gestão da cadeia logística e de vendas possam 
enxergar os reflexos de suas ações por meio da gestão dos processos 
logísticos e de vendas, os quais, na maioria dos casos, apresentam 
um nível significativo de interdependência.
 Por outro lado, esses profissionais muitas vezes sofrem 
com eventuais reclamações refletidas pelos clientes externos 
da organização. Baseando-se nas insatisfações desses clientes, 
possivelmente relacionadas a prazo de entrega, embalagem e 
erros na gestão dos processos logísticos, a área de vendas acaba 
direcionando-as negativamente à área de gestão da cadeia logística 
de suprimentos, em um processo contínuo e vicioso. 
Quando esses “ruídos” ocorrem e estão diretamente ligados 
à área de logística, as ações corretivas na gestão dos processos 
logísticos devem ser realizadas com assertividade e agilidade.
Ao percorrermos juntos os tópicos deste capítulo, aprenderemos 
os conceitos e as aplicabilidades dessa integração e a sua consequente 
visão sistêmica, necessários para o alcance dos objetivos daquelas 
áreas, em consonância com os objetivos da empresa. Esses objetivos, 
46 Gestão da cadeia de suprimentos
por sua vez, nos levam ao propósito primordial de qualquer entidade, 
qual seja, atingir o nível de satisfação dos clientes para obter sua 
retenção e uma relação comercial de maior perenidade possível.
3.1 Gestão estratégica de produção
De acordo com Slack, Stuart e Johnston (2009), a maneira como 
as empresas produzem bens e serviços é tema da administração 
da produção. A área de produção de uma empresa que possui o 
core business na produção industrial se constitui em uma das 
mais importantes, porque nela se concentra todo o arcabouço de 
informações estratégicas de produção. 
Como sabemos, é uma área que tem seus processos de gestão 
específicos, desde o planejamento do layout da planta (fábrica) 
– de que forma estarão dispostas as mais diversas máquinas e 
equipamentos em suas respectivas linhas de produção –, seguindo 
um sequenciamento de produção com o objetivo de maximizar ou 
otimizá-la. De forma bastante pragmática, a produção de uma planta, 
representada aqui pelas suas diversas linhas de produção, atende a 
uma lógica fundamental: a extração do máximo de produtividade de 
suas máquinas e equipamentos e demais ferramentas tecnológicas 
em conjunto com os colaboradores dessas linhas de produção. 
Nesse aspecto, um dos mais importantes elos dessa corrente 
chamada de gestão da cadeia de suprimentos é o PPCP (planejamento, 
programação, controle e produção).
Na Figura 1, evidenciamos a gestão do processo produtivo e a sua 
interface com a área de logística, com ênfase na gestão dos processos 
e dos recursos necessários para a transformação de materiais ou 
matérias-primas em produtos acabados.
A visão sistêmica das áreas operacionais e de vendas 47
Figura 1 – Fluxos de produção
• Materiais
• Informações
• Consumidores
Recursos 
transformadores
• Instalações
• Pessoal
Recursos 
transformadores
Sistema produtivo
Entradas Saídas
Processo de
transformação
Bens e/ou
serviços
Fonte: Slack; Stuart; Johnston, 2009.
Conforme Slack, Stuart e Johnston (2009, p. 390), “Toda 
gestão da cadeia de suprimento compartilha um mesmo objetivo 
central – satisfazer o consumidor final”. Assim, todas as atividades 
relacionadas às áreas operacionais, como produção, PPCP e compras, 
possuem objetivos comuns, que são a busca pela otimização da 
gestão dos processos e a eficácia para que o produto ou serviço 
atenda plenamente aos clientes da empresa.
3.1.1 As atividades do PPCP
De acordo com Slack, Stuart e Johnston (2009), é preciso que os 
gerentes de operações superem sua tradicional visão interna para 
gerenciarem sua função de forma eficaz. Portanto, as atividades 
de preparação da área de planejamento, programação e controle 
da produção consistem em transformar todas as demandas de um 
determinado período, em termos de volumes de produção para os 
mais diversos produtos da empresa, em dados quantitativos.
48 Gestão da cadeia de suprimentos
Como exemplo, podemos ter uma determinada produção 
cujos volumes de produtos a serem produzidos seguem um 
planejamento mensal, trimestral, semestral ou até mesmo anual. 
Essas periodicidades que impactam as atividades de planejamento 
na gestão dos processos do PPCP estão ligadas diretamente às 
estratégias da direção de produção, considerando aqui que a área de 
PPCP é uma subárea ou um elo muito importante para os demais 
elos da gestão da cadeia logística de suprimentos.
O PPCP estabelece em seu planejamento a programação e 
os controles das suas respectivas linhas de produção, relativos 
às matérias-primas, partes e peças que serão utilizadas em um 
determinado período para o suprimento dos processos produtivos. 
Os processos de gestão da subárea logística de PPCP estão 
diretamente associados à área de produção, e uma de suas maiores 
responsabilidades é afastar qualquer possibilidade de paralisação 
das linhas produtivas, realizando de forma eficaz o abastecimento 
com os pontos de ressuprimento necessários.
Como sabemos, qualquer eventual paralisação de uma linha 
de produção implica também em paralisação da continuidade da 
produção, que pode impactar diretamente os prazos de entrega 
dos produtos já vendidos aos clientes finais. Dessa forma, se não 
há uma venda efetiva, não há o faturamento e, consequentemente, 
não há a receita dessa venda. A paralisação de uma linha produtiva 
é algo bastante complexo e atinge de forma negativa várias áreas 
estratégicas, impactando o fluxo de caixa da empresa.
Outro impacto negativo que atinge toda a organização, 
imensurável e de caráter mais subjetivo, diz respeito à percepção 
que os clientes finais têm da imagem dela. Uma notícia ruim no 
mercado expõe de forma negativa a imagem da empresa e pode 
abrir espaço para que os concorrentes, eventualmente, conquistem 
os seus clientes em razão das falhas ocorridas na gestão de 
processos internos.
A visão sistêmica das áreas operacionais e de vendas 49
3.1.2 A ferramenta de gestão do planejamento, 
programação, controle e produção (PPCP)
SegundoBowersox, Closs e Cooper (2006, p. 171), “Quando 
as empresas introduziram a tecnologia de computadores de forma 
extensiva, para controlar e monitorar as operações e as finanças 
no início dos anos 70, a maior parte do desenvolvimento se deu de 
forma lenta”. Nesse contexto, surgiu, à época, uma das principais 
ferramentas de gestão do PPCP, um software chamado MRP Material 
Requirements Planning (MRP). Desenvolvido entre as décadas de 
1960 e 1970, nos Estados Unidos, pela General Motors Company, 
o MRP continua com a sua concepção e aplicabilidade nos tempos 
atuais e atende às demandas na gestão dos processos do PPCP.
Uma das principais atribuições ou aplicabilidades do MRP 
é proporcionar a quantificação de materiais necessários para a 
fabricação de produtos. Podemos exemplificar como um produto 
final a ser produzido, um automóvel que necessita de milhares 
de peças e matérias-primas para sua produção. Então, aplica-
se o MRP, que vai decompor esse automóvel em todos os seus 
detalhes e, ao mesmo tempo, juntar as peças e matérias-primas por 
grupamento e similaridades – grupos de aços, plásticos e outros 
metais, por exemplo –, tudo o que é necessário para a produção 
em termos quantitativos. Também trará o item quantificado – no 
caso desse automóvel, a valoração das peças e matérias-primas pelos 
fornecedores cadastrados da empresa.
O MRP permite ao PPCP elaborar o que se chama no jargão do 
mundo industrial uma “explosão” de tudo o que pode compor um 
determinado produto, com as quantidades em termos de produção 
e valores. Tais informações são estratégicas para o PPCP porque, 
como falávamos anteriormente, ele trabalha com um volume de 
produtos a serem fabricados por um período predeterminado, 
e basta dar um comando no MRP para a obtenção do total de 
materiais (matérias-primas e peças), gerado com base no volume de 
50 Gestão da cadeia de suprimentos
produção dos produtos, o que resulta nas necessidades de estoques 
ou compras. Assim, podemos inferir que as atividades desse elo 
da cadeia logística denominado PPCP desempenham um papel 
estratégico em toda a cadeia de produção da empresa.
Convém ressaltar que o PPCP exerce uma função de fornecedor 
interno da produção como um todo na gestão dos processos de 
planejamento, programação e controle e, ao mesmo tempo, exerce 
o papel de cliente interno da área de compras, a qual, assim como o 
PPCP, é um relevante elo na corrente chamada logística.
A Figura 2 ilustra como ocorre o fluxo operacional de produção, 
compras e logística, em especial a área de PPCP.
Figura 2 – Gestão das informações
Fluxo de informações e PCP
Marketing
Previsão de 
vendas
Pedidos em 
carteira
Engenharia
Estrutura do 
produto
Compras
Pedidos de 
compras
Fornecedores Estoques
Clientes
Ordens da 
fabricação
Ordens de
montagem
Planejamento-mestre 
da produção
Planejamento estratégico 
da produção Plano de 
produção
Plano-mestre 
de produção
Programação da produção
Administração dos estoques
Sequenciamento
Emissão e liberação
A
com
panham
ento e controle de produção
Roteiro de 
Fabricação
Av
al
ia
çã
o 
de
 d
es
em
pe
nh
o
Fabricação e montagem
Ordens de 
compras
Fonte: Tubino, 2009.
A visão sistêmica das áreas operacionais e de vendas 51
Tudo se inicia com a gestão dos processos produtivos em nível 
de planejamento para o abastecimento das linhas produtivas da 
empresa, realizada pelo PPCP, que depois envia uma requisição 
via sistema para a área de compras, a qual dá andamento ao 
processo de aquisição de materiais para o atendimento do PPCP e, 
consequentemente, da área de produção.
3.2 Gestão estratégica de compras
A área de compras compreende um conjunto de atividades de 
gestão de processos com foco no atendimento das mais diversas áreas 
da empresa, em especial a de produção. Então, podemos afirmar 
que é um fornecedor interno que atende vários clientes internos, 
pois atua a partir da demanda dos clientes internos na gestão dos 
processos de compras produtivas, improdutivas e internacionais.
O departamento de compras é de suma importância como elo 
dessa corrente logística, por ser uma área que tradicionalmente tem 
entre suas responsabilidades todo o abastecimento de materiais 
(matérias-primas, peças), com o objetivo de suprir toda a empresa 
pela aquisição dos materiais direta ou indiretamente ligados à 
produção. Geralmente, a área de compras é dividida em três subáreas:
• compras produtivas;
• compras improdutivas;
• compras internacionais.
Vejamos cada uma delas mais detalhadamente.
3.2.1 Compras produtivas
As compras de matérias-primas (MP) e peças fazem parte 
da subárea de compras produtivas. Essa subdivisão é necessária 
inicialmente para atender toda a organização em nível de suprimentos, 
colocando nessa subárea colaboradores com as suas respectivas 
expertises em seus relacionamentos comerciais preestabelecidos 
52 Gestão da cadeia de suprimentos
com os fornecedores do mercado em que atuam. De outro lado, 
mas não menos importante, a subdivisão se faz necessária para 
atender aos procedimentos contábeis na apropriação dos custos de 
produção, no rateio e também na área fiscal da empresa, visto que a 
correta apropriação dos custos impacta diretamente na formação do 
produto acabado que será produzido.
3.2.2 Compras improdutivas
As compras improdutivas também se constituem em uma 
subárea da área de compras e possuem como atividade fundamental a 
aquisição de materiais que não fazem parte diretamente do processo 
produtivo da empresa, geralmente alimentos, materiais de limpeza, 
de higiene, de escritório, por exemplo. Tal subdivisão também visa 
atender aos procedimentos contábeis e fiscais, bem como a realizar 
o rateio desses custos de compras para toda a empresa, com sua 
respectiva parcela de apropriação para a produção, com impactos 
menores na formação dos preços de vendas dos produtos.
A subárea de compras improdutivas “carrega”, muitas vezes de 
forma cultural no mundo empresarial, um falso entendimento do 
termo improdutiva, que pode passar uma imagem errada acerca da 
importância das atividades e da gestão dos processos.
3.2.3 Compras internacionais
Essa última subdivisão da área de compras é responsável pelas 
aquisições de material importado da empresa com os fornecedores 
globais e tem se transformado em uma importante subárea por 
atender à necessidade de materiais importados com melhores 
preços que os nacionais ou suprimentos que muitas vezes não são 
encontrados no Brasil.
A gestão dos processos de compras internacionais demanda, 
além da capacidade de negociação, que é uma característica comum 
às três subáreas de compras, outras habilidades e competências para 
seus colaboradores, como domínio de idiomas, geralmente inglês e 
A visão sistêmica das áreas operacionais e de vendas 53
espanhol, e conhecimento em logística internacional, documentos 
de aplicabilidade internacional, logística aduaneira e legislação de 
comércio exterior.
3.3 Gestão da recepção dos materiais e da 
expedição de produtos acabados
A armazenagem e a expedição são subáreas da logística que 
impactam diretamente na qualidade dos produtos e sua gestão 
precisa ser eficaz para ter bons resultados.
3.3.1 Recepção dos materiais
A subárea logística de recepção de materiais é importante 
tanto na gestão dos processos dos materiais recepcionados quanto 
na gestão do fluxo de materiais no atendimento aos seus usuários 
internos (clientes internos), em especial o PPCP, porque essa área é 
a maior demandante, junto à recepção de materiais, de retirada de 
matérias-primas e peças que serão utilizadas em um determinado 
período.
As retiradas geralmente são efetuadas por um sistema integrado 
por essas áreas, em que as respectivas baixas nos níveis de estoques de 
materiais ocorrem fisicamente, o que significa que os produtos são 
retirados da área de estoque após esta realizar a entrega para a área 
de PPCP. Aparentemente, é uma operação relativamente simples, 
mas fundamental do ponto de vista de