TCC Controadoria Final parte 1

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PÓS GRADUAÇÃO EM CONTROLADORIA E FINANÇAS
A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
Lucile Catarina de Carvalho Karl
Petrópolis
2017
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PÓS GRADUAÇÃO EM CONTROLADORIA E FINANÇAS
A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
Trabalho de conclusão de curso apresentada ao curso Pós Graduação da UCP como requisito parcial conclusão do curso de Pós Graduação em Finanças e Controladoria.
 
	Lucile Catarina de Carvalho Karl
Orientador: Prof. Marlone Wilson Souza
Petrópolis
2017
RESUMO
Este estudo objetivou analisar a importância da controladoria nas empresas e sua contribuição na gestão estratégica organizacional. Em um levantamento bibliográfico, teóricos como Oliveira compreendem que a controladoria contribui na elaboração das estratégias, e, conjuntamente, estabelece, analisa e aponta os dados apurados, delineia informações pertinentes aos gestores e apresenta modelos decisórios congruentes e consistentes com a missão e visão empresariais. Com as mudanças rápidas e constantes que sucedem atualmente no cenário empresarial, os gestores necessitam através de um sistema de informação gerencial preciso e atualizado de todos os setores da organização, sistematizar suas atividades com o intuito de reduzir custos e maximizar os lucros, implementando estratégias condizentes com esta finalidade. Para tal faz-se necessária a utilização de um rigoroso controle interno, uma ferramenta de gestão, que aliada à gestão estratégica, promove resultados positivos e desenvolve ações voltadas ao alcance dos objetivos estratégicos empresariais. Conhecimentos no que tange aos métodos da controladoria e planejamento estratégico, utilizados pelo controller, por exemplo, o balanced scorecard (BSC), fornecem um conjunto de medidas e formas de análise que proporciona acompanhar o desempenho da empresa em referência à estratégia estabelecida. Constatou-se então, que a controladoria é um importante instrumento de gestão estratégica, pois contribui de forma relevante para o processo decisório e otimiza os resultados econômicos da organização por intermédio do estabelecimento de um modelo de informações com base no modelo de gestão. 
Palavras-chave: Controladoria; Informação; Estratégia.
SUMÁRIO
	1. INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------- 01
	
	2. CONCEITO DE CONTROLADORIA ---------------------------------------------------- 02
2.1 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ------------------------------------------------------- 03
	
	3. PROCESSO DE GESTÃO -------------------------------------------------------------------- 04
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ------------------------------------------------------------ 05
	
	4. CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DO CONTROLLER ---------------------------- 06
	
	4.1. CONTROLE INTERNO ---------------------------------------------------------------------- 07
	
	5. CONCEITO DE ESTRATÉGIA ------------------------------------------------------------ 08
	
	6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ------------------------------------------------------ 09
	
	6.1 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ------------------------------------------------------------ 10
7. GESTÃO ESTRATÉGICA DAS INFORMAÇÕES ------------------------------------- 11
	
	8. CONTROLADORIA ESTRATÉGICA ---------------------------------------------------- 12
	
	9. BALANCED SCORECARD (BSC) --------------------------------------------------------- 13
	
	10. CONSIDERAÇÕES FINAIS --------------------------------------------------------------- 14
REFERÊNCIAS ----------------------------------------------------------------------------------- 15
	
	
	
	
	
	
	
1. INTRODUÇÃO
Neste mundo de mudanças aceleradas em que hoje se vive, as empresas reconhecem a necessidade de coordenar melhor as atividades de sua cadeia de valores, para eliminar os desperdícios de recursos, reduzirem seus custos e melhorar o tempo de resposta às mudanças da necessidade do mercado.
A complexidade do processo de gestão nas empresas leva os gestores a buscarem alternativas para a superação de problemas, e a utilizar métodos que reduzam os riscos de uma má administração. 
Com o desenvolvimento no processo de globalização e, por conseguinte o crescimento acirrado da concorrência surge nas organizações, a necessidade de aperfeiçoamento e demanda por informações que aprimorem os seus resultados, com o intuito de que as estratégias ao serem utilizadas, possam ser concisas no processo decisório apenso aos gestores. Nesse contexto, as empresas passam a buscar um eficiente controle administrativo, onde o gestor precisa utilizar-se de todos os métodos possíveis para a execução dos objetivos organizacionais. 
A controladoria mostra-se com ferramentas apropriadas para auxiliar o ambiente empresarial. Com a intenção de indicar avanços no processo de gestão, é substancial inteira-se do modo que as ferramentas da controladoria podem ser empregadas e quais vantagens a utilização de modelo de gestão adotado pode oferecer para a organização. A controladoria tem a função de auxiliar no suporte de informações, e a relevância das informações corretas e verificadas no processo de tomada de decisão conduz a controladoria com uma ferramenta relevante ao processo de gestão. A controladoria deve colaborar na direção de contribuir para o aperfeiçoamento da empresa. 
A controladoria contribui para uma organização ao desempenhar atividades como: colaborar na formação de estratégias; organizar, analisar, e apresentar dados coletados, elaborar informações relevantes à administração e gerar modelos decisórios correntes e consistentes com a sua missão e visão da empresa. A controladoria gera informações sobre os ambientes internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. (OLIVEIRA, 2009, p.16).
A importância da informação consiste no seu uso final, ou seja, sua clareza para que os gestores possam tomar decisões. A relevância da informação reside na diminuição de incertezas provenientes desta informação, sendo assim, o controle interno executado e monitorado de maneira contínua na organização tem o objetivo preventivo em relação aos procedimentos executados. A controladoria proporciona elementos e informações, projeta e pesquisa, buscando indicar a administração os pontos de estrangulamento, presentes e futuros, capazes de colocar em risco a lucratividade da organização. A controladoria é atuante no método de gestão com o intuito de proporcionar aos gestores formas que os conduzam a atingir a eficácia organizacional, de maneira que as decisões apresentem-se coerentes, pensadas sempre em conformidade com os objetivos da organização e com os gestores trabalhando de forma sincronizada no sentido de fornecer, com suas ações, resultados satisfatórios. ¨À controladoria cabe contribuir para que os gestores disponham dos melhores modelos decisórios de ponto de vista da otimização do resultado e administrar o sistema de informações de natureza econômico-financeiro¨, conforme Oliveira et al, (2009, p.22).
O campo da controladoria e finanças nas organizações precisa de profissionais que possam adaptar-se às constantes e inúmeras inovações e modificações vivenciadas em seus negócios. Essa adaptação presume constante renovação e aplicabilidade da teoria ao cotidiano, associando novas particularidades, características e atributos para exercer essa função. O trabalho do controller prosperou de procedimentos de registros de transações legais e fiscais para atividades de suporte de funcionamento e triunfo das organizações, administrando funções com menor quantidade de recursos e com maior desenvoltura e flexibilidade, concedendo aos gestores a tomada de decisões com maior apuração e segurança. As organizações precisam manter-se sempre atualizadase com vantagem competitiva, esta condição exige a junção de produtividade, eficiência e credibilidade, ou seja, uma eficiente estratégia empresarial que utiliza a controladoria para fornecer as informações necessárias para auxiliar de forma concisa no processo decisório. O fundamento da função de controller, é de uma visão proativa, perduravelmente voltada para o futuro.
Os gestores com a participação na fase do planejamento estratégico passam entender os objetivos da organização de uma forma geral possibilitando buscar a integração do planejamento de todas as áreas com o intuito de alcançar a eficácia operacional. Goldenberg (1994) ressalta que, através do controller, envolto ao planejamento estratégico, é primordial na participação no desenvolvimento da missão, ao estabelecer os objetivos, coordenar o planejamento, fixar as hipóteses, avaliar o ambiente, formular as estratégias, selecionar as melhores estratégias, transformar as estratégias em planos operacionais, transformar as estratégias em orçamento e monitor os projetos. Em todas é possível verificar a participação da controladoria no planejamento estratégico, com ênfase nas fases de monitor os projetos e transformar estratégias em orçamento. 
Assim, o tema sobre a importância da controladoria como instrumento de gestão estratégica foi escolhido, para apontar que uma organização na falta de controle e planejamento, pode vir a não obter os resultados previstos. A partir desta conjuntura, indaga-se sobre a seguinte questão: a área de controladoria fornece aos gestores suporte necessário de informações à tomada de decisão estratégica empresarial?
O objetivo geral deste trabalho é demonstrar que as organizações obtêm vantagens competitivas com um bom planejamento, com controles apurados e colaboradores dotados de conhecimento específicos no que tange a controladoria, além de objetivos específicos de apontar conceitos de controladoria e identificar o papel e funções do controller; mostrar os conceitos de estratégia e as implicações para a controladoria e destacar a gestão estratégica de informações.
Para este trabalho realizou-se uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos que tratam do assunto em questão. Segundo Gil (2002, p.45) "A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente".
2. CONCEITO DE CONTROLADORIA
	A controladoria é o departamento encarregado pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma organização, é responsável por organizar e atribuir dados e informações com relevância para os gestores que detêm a tomada de decisão; sustentar permanecente monitoramento no que tange aos controles das numerosas atividades e da performance dos demais departamentos; adotar uma força de influência com a capacidade de intervir nas decisões dos gestores da empresa. Oliveira (2009) ressalta que a controladoria coopera para uma empresa no processo de executar tarefas de modo a contribuir na elaboração de estratégias, estruturar, averiguar e apontar dados apurados, compor informações pertinentes à administração e fornecer modelos para tomada de decisão coesos e plausíveis com os termos empresariais. Oliveira (2009, p.16) 
diz que ¨A controladoria gera informações sobre os ambientes internos e externos à empresa, úteis na tomada de decisão pela administração. A palavra controladoria é antiga e se liga às noções de conta, riqueza (dinheiro e mercadoria) e controle¨.
A controladoria proporciona subsídios de grande relevância ao desenvolvimento organizacional, viabilizando a estabilidade da empresa perante as dificuldades existentes. É preciso elaborar relatórios gerencias específicos, com o intuito de proporcionar aos gestores um cenário real e concreto do desempenho da organização, além de auxiliar na obtenção de melhoria em suas operações e redução do desperdício. Oliveira et al, (2009) ressalta que a controladoria necessita atuar com eficiência e eficácia na realização de suas atividades e competências regulamentares, geralmente vinculadas aos aspectos contábeis e societários, coniventes à estrita observação da legislação tributária e fiscal, em todas as suas variações e complexidades. Padoveze (2003, p.33) define: ¨Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa¨. 
É possível definir dois aspectos para a controladoria: 
Como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa.
Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Oliveira (2009, p.19).
	Ou seja, o órgão administrativo controladoria tem como propósito assegurar informações pertinentes à tomada de decisão, assessorar os administradores no empenho visando obter a eficácia de seus setores no que tange aos aspectos econômicos e certificar a eficácia empresarial, do enfoque econômico, por intermédio da coordenação dos esforços dos gestores da área. Conforme diz Oliveira (2009) ¨A controladoria é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informação voltados à gestão econômica da empresa¨. Isto é, é preciso suprir de forma adequada as necessidades de informações instruídas aos tomadores de decisão, no decorrer do processo de planejamento, execução e controle. Oliveira (2009) ressalta que a controladoria no sentido da unidade administrativa, é encarregada pela coordenação e dissipação dessa tecnologia de controle, é considerada o órgão concentrador e direcionador dos esforços dos administradores com a responsabilidade de otimizar o resultado total da organização. O autor aponta as responsabilidades da controladoria:
Disponibilizar indicadores precisos; Propiciar a avaliação objetiva de resultados; Subsidiar o processo de planejamento; Induzir os gestores à otimização dos resultados econômicos dos seus produtos e processos produtivos; Elaborar e realizar o controle orçamentário; Desenvolver, implementar e manter os modelos de informações gerenciais das áreas de responsabilidade, em conjunto com os gestores das áreas; Apurar e analisar os custos e a rentabilidade de produtos, unidades, clientes e segmentos; Padronizar/racionalizar as informações gerenciais. Oliveira (2009, p.19).
	A controladoria, com base de apoio na contabilidade gerencial, tem a responsabilidade de transpassar economicamente a resulta das decisões praticadas pela organização. ¨Trata-se de uma área coordenadora das informações para a gestão econômica, que tem como foco o incremento do patrimônio líquido de uma organização pelo lucro¨. Oliveira (2009, p.20). 
Para Martin (2002, p.7), a ascensão da área de contabilidade para a controladoria é uma necessidade estabelecida pelo atual ambiente de negócios: ¨Para manter a sua relevância decisorial, o modelo contábil-financeiro precisa ser estendido e flexibilizado, incorporando e integrando novas dimensões e novos instrumentos de pesquisa e avaliação¨.
A controladoria, responsável pela inserção e suporte do sistema de informações gerenciais, identifica-se como um órgão de assessoria, auxiliando prontamente a diretoria administrativo-financeira. É considerável que as informações geradas possam permitir acompanhar os planos e objetivos projetados, averiguando se as metas foram atingidas em cada setor organizacional. A controladoria faz uso de uma série de dados, como por exemplo, financeiros, econômicos, contábeis, estatísticos, com o propósito de trabalhar esses dados e converter em informações, conforme frisa Eleutério da Luz (2014). O autor ainda salienta que tais informações, fundadas e difundidas pela controladoria, podem ser os subsídios quer possam vir a habilitar os gestoresno processo de tomada de decisão, visando a redução de incertezas frente às diversas alternativas, potencializando os resultados e, por conseguinte, tornado proporcional a necessária sinergia organizacional. 
À vista disso, a controladoria proporciona contribuições de suma importância no que tange ao progresso da organização, viabilizando o equilíbrio da empresa frente aos obstáculos existentes em seu ambiente operacional.
A controladoria, portanto, tem o objetivo de manter um sistema integrado de informações adequado, que possibilite análise de desempenho e o reporte de informações a toda a empresa, de forma a acompanhar e avaliar se a geração de resultados está de acordo com o planejado, possibilitando, a correção de possíveis desvios encontrados. Eleutério da Luz (2014, p.26).
2.1 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Na conjuntura da administração financeira, a controladoria trabalha como órgão de análise e controle da diretoria administrativa, atentando-se com a permanente avaliação da eficácia e eficiência dos diversos departamentos na execução de suas atividades. É a controladoria que proporciona os dados e informações, projeta e pesquisa, com o intuito de apontar à diretoria os pontos de estreitamento atuais e venturos que possam vir a reduzir a rentabilidade empresarial. Oliveira et al, (2009, p.8). O autor salienta que as essências atribuições da controladoria abrangem:
Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações; medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos; prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros; analisar a eficiência dos sistemas operacionais; sugerir melhorias para a redução dos custos; verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização; analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e sistemas de controle; analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização; em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização, sem exceção. Oliveira et al, (2009, p.9).
Em síntese, as funções da controladoria podem assim resumidas: informação, pois visa a compreender os sistemas gerenciais; motivação, com referência às repercussões dos sistemas de controle com relação ao comportamento; coordenação, com o intuito de centralizar as informações visando a aceitação de projetos. O profissional responsável, detêm o conhecimento de possíveis inconsistências na empresa e auxilia a direção, aconselhando soluções; avaliação, interpretação de fatos, elaboração de relatórios, aferindo os resultados por setores; planejamento, assessoramento e auxilio corporativo na deliberação e mensuração do planejamento e objetivos; acompanhamento, fiscalizar e controlar o desempenho e evolução dos projetos delineados com interesse em corrigir possíveis lacunas e revisar tais projetos, conforme ressalta Oliveira et al, (2009).
Oliveira et al, (2009, p. 10), diz que ¨Em suma, a controladoria deve presta-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes¨. Ou seja, é necessária a conscientização da organização para o aperfeiçoamento ininterrupto, analisar as tarefas e processos, identificar possíveis oportunidades para o aprimoramento, eliminar gargalos e diminuição de desperdícios.
A controladoria está seriamente atrelada com a demanda pela eficácia organizacional, por conseguinte é primordial implementar procedimentos e processos com o intuito de permitir o alcance desse objetivo. As metodologia e tecnologias, os procedimentos que oportunizam a atuação da controladoria representam o processo de gestão e o sistema de informação econômico-financeiro, informa Oliveira (2009).
3. PROCESSO DE GESTÃO
	O processo de gestão precisa tanger o elemento de integração entre os objetivos específicos e os objetivos globais da organização, desempenhando, dessarte, como suporte ao processo decisório e cumprindo suas metas e atingindo objetivos por intermédio das funções de planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle, conforme ressalta Eleutério da Luz (2014). O autor ainda informa que a missão empresarial provém da atribuição que a mesma pretende desempenhar no panorama econômico e social e das convicções e valores dos gestores que a administram, e abrangem os seguintes tópicos: valores indispensáveis da corporação; produtos e serviços ofertados; ramo de atuação e público a ser atendido. ¨Esses pontos devem ser destacados de forma ampla, genérica e flexível, tendo em vista que a missão constitui-se objetivo permanente do sistema empresa¨. Eleutério da Luz (2014, p.32), ou seja, é possível concluir, que a missão empresarial, tem como referência a sua razão de existir e atua como junção que integra suas partes, estabelecendo-se objetivo perdurável e essencial para sua atividade e continuidade. 
	¨O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das informações de planejamento e controle¨. Oliveira et al, (2009, p.10), isto é, as informações de planejamento e controle demandam sistemas de informações que sustentem essas decisões, visto que a missão da controladoria é potencializar os resultados econômicos organizacionais por intermédio da definição de um paradigma de informações com base no modelo de gestão.
	Já Oliveira (2009) diz: ¨O processo de gestão é um processo de controle organizacional que tem por objetivo garantir a eficácia da empresa. Nesse processo, são tomadas decisões em vários momentos. É um processo organizado de planejamento, execução e controle¨. As atividades empresariais são caracterizadas por um processo que transforma recursos em produtos e serviços, no qual ocorre uma cadeia de ocorrências nomeado eventos econômicos. Os recursos absorvidos abrangem valor econômico, bem como os produtos e serviços. Os eventos econômicos que resultam um possível consumo de recursos e criação de produtos representam os instrumentos de tomada de decisões econômicas. O sistema de gestão precisa garantir que as decisões impostas na organização, venham a conduzir com o cumprimento de sua missão e garantia de seguimento. Devem ser consideradas as seguintes etapas em um processo de gestão empresarial, o planejamento com cautela de suas ações, a implementação correta de seus planos, e mensurar constantemente o desempenho realizado em associação aos planejamento elaborado. As informações corretas nesta etapa, são de suma relevância como auxílio a tomada de decisão, conforme Oliveira (2009). 
¨O papel da controladoria no processo de gestão, portanto é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório¨. Oliveira et al, (2009, p.10).
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A informação tem como atividade indispensável influenciar no processo decisório, proporcionando o uso eficiente dos recursos à disposição da empresa. 
¨Informação refere-se a um tratamento especial que se dá a dois ou mais dados à disposição do executivo. Dado é um objeto ou evento, que, isoladamente, não propicia a compreensão adequada de um determinado fato ou situação¨. Eleutério da Luz (2014, p.36), ou seja, converter os dados em informações concede ao gestor uma posição mais clara em face de uma determinada situação e possíveis problemas, preparando-o ao processo decisório. ¨O processo de conversão, quando tem a intenção de gerar informações que serão utilizadas no processo decisório da empresa, é o chamado Sistema de Informações Gerenciais¨. Eleutério da Luz (2014, p.36).
Por sua vez, Oliveira(2009, p.34), diz que ¨Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões, dado e informações são distintos, e essa diferença é relevante para controladoria¨.
Por intermédio das informações, é possível reduzir as incertezas defronte ao processo de tomada de decisão. Para tal, a informação precisa abranger características próprias, por exemplo, oportunidade, confiabilidades e utilidade. Informação é um componente com o propósito de permitir aos gestores da organização, a tomada de decisão com o intuito de melhorar o uso dos recursos e cumprir a missão empresarial. As funções de planejamento, organização, direção e controle tem sua prática facilitada pela utilização da informação. O processo decisório tange à conversão das informações em ações, ou seja, a decisão é uma ação apontada baseada nas informações, conforme dilucida Eleutério da Luz (2014).
A captação, o registro, o processamento e a distribuição da informação dependem da tecnologia utilizada pelas organizações. Uma adequada tecnologia da informação pode resultar em ganhos econômicos significativos para os negócios, embora a tecnologia em si, no sentido de máquinas e softwares, não garanta um alinhamento entre o sistema de informação gerencial e as estratégias desenhadas pelas empresas. Eleutério da Luz (2014, p.32).
¨É possível definir o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento de informações, visando permitir o cumprimento dos objetivos¨. Padoveze (2003, p.42). 
À controladoria cabe apoiar com intenção de que os administradores apoderem-se dos melhores modelos decisórios com enfoque na otimização do resultado e gerir o sistema de informação empresarial. O processo de gestão estabelece um processo decisório. Decisões demandam informações, e os sistemas de informações precisam dar apoio as decisões dos administradores na íntegra perante as etapas do processo decisório, conforme Oliveira (2009).
	¨A integração dos sistemas de informação ao processo de gestão determina a eficácia dos mecanismos de controle empresarial, os quais constituem requisitos para que a empresa mantenha-se no rumo dos resultados desejados¨. Oliveira, (2009, p.22).
A controladoria tem como responsabilidade o gerenciamento de informações, preparar, analisar e interpretar as informações que estão disponíveis no sistema. 
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de informações, para, fins de planejamento e controle. Na etapa de execução, são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para posterior emissão de relatórios e comparação com os planos e os padrões na fase de controle. Padoveze, 2003 apud Msimann et al, (1993, p.37).
A fim de que esse processamento de gestão contenha sua eficiência intensificada, as decisões precisam ser baseadas em informações relevantes, propícias e fundamentadas. A informação com essas especificidade, reduz a incerteza nas escolhas realizadas. Decisão e informação estão junta, as necessidades de decisão estabelecem as informações que precisam ser geradas. Desta maneira, a controladoria estabelece os sistemas de informações integrantes ao processo decisório nas esferas econômico e financeiro, trabalhando com parceria, e executando junto aos gestores da organização, modelos de decisão a serem utilizados e as informações necessárias, conforme diz Oliveira (2009).
Atualmente o ambiente no que tange à tecnologia, aponta como solução para o segmento dos sistemas de informações demandados para as organizações, o conceito de Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE). ¨São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa¨. Padoveze (2003, p.44). O autor informa que os sistemas de gestão empresarial podem ser nomeados de ERP – Enterprise Resources Planning, ou seja, planejamento de recursos empresariais.
Estes sistemas tem a função de unir e integrar todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais, bem como, dos sistemas de apoio à gestão, por intermédio de recursos tecnológicos de informação, de maneira que todos os processos de negócios da organização possam estar visualizados em termos de um dinâmico fluxo de informações que transcorram todos os setores e funções. Sendo assim, é possível uma visão horizontal e de processo em objeção à visão vertical e hierárquica. O sistema de informação contábil precisa estar integrado totalmente ao sistema de gestão empresarial. Padoveze (2203). O autor ainda cita três fatores que considera principais para levar as empresas a implantar o sistema integrado de gestão empresarial:
Movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e sem tempo real das informações.
A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos.
A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único. Padoveze (2003, p.44).
A Controladoria no seu âmago é um modelo de gestão, e o controle de sistemas integrados de gestão na organização, é realizado pelo controller, cuja responsabilidade é organizar e reportar informações com relevância para a tomada de decisão empresarial. Padoveze (2003), ou seja, o controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores provendo informações com rapidez e confiabilidade, no processo decisório. 
4. CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DO CONTROLLER
	O controller é o encarregado pela controladoria. Tem como atribuição principal, implementar e preservar o sistema de informação gerencial, de forma que permita acompanhar sistematicamente as políticas e os projetos traçados pela empresa na totalidade dos níveis, operacionais, táticos e estratégicos. Desse modo, as informações geradas e administradas pelo controller, visam possibilitar o entendimento necessário com o intuito de que os resultados almejados sejam obtidos. Este profissional busca obter a melhoria no uso do sistema de informação gerencial, realizando o ajustamento necessário para que este sistema possa ser utilizado pelos gestores da organização de maneira efetiva na tomada de decisão. Eleutério da Luz (2014). 
	O cargo de controller abrange o estruturamento, a preparação e a observação das informações estabelecidas e, a despeito da elaboração de tais informações não ser obrigatoriamente de sua responsabilidade, o controller precisa assegurar que estas informações estejam organizadas e distribuídas de forma oportuna na organização. Por conseguinte, é preciso que o profissional controller, aja diretamente apenso à alta administração, para organizar e proporcionar as informações necessárias para a tomada de decisão, conforme explica Eleutério da Luz (2014). O autor ressalta que ¨A função controller é importantíssima dentro do processo decisório, pois ele é responsável tanto pelo fluxo das informações dentro da empresa como pela avaliação dessas informações, sua mensuração e comparação com padrões¨. Eleutério da Luz (2014, p.35). Já Oliveira, (2009) apud Martin, (2002, p. 25), diz que ¨O controller é um generalista com a capacidade de entender profundamente sua empresa e seu ramo e negócios, além de saber manejar e criticar métodos, instrumentos de pesquisa e análise e formas de atuação de um grande número de especialistas funcionais.¨, ou seja, o profissional de controladoria tem o conhecimento geral, porém ele é preparado e instruído para interpretar os setores organizacionais, além da capacidade de gestão e peculiaridades na implementação de procedimentos.
	O controller precisa dedicar sua atenção ao comportamento humano de sua área, tal como na perspectiva teórica quanto prática, considerando a empresa na sua totalidade, em suas decisões essenciais, suas diretrizes e no seu planejamento. Conforme ressalta Oliveira (2009), o enfoque principal por intermédio do qualpode ser verificado esses tópicos, é o do comportamento organizacional. ¨Desenvolver uma política de cargos e salários; Desenvolver um bom plano de benefícios; Buscar a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão; Acompanhar programas de treinamento e planos de carreira¨. Oliveira (2009, p.48). Para o resultado positivo de uma organização em longo prazo, são necessárias competências que precisam ser parte integrante do sistema empresarial. Uma empresa necessita ter a capacidade de atração e formação de profissionais com as competências fundamentais para obter e preservar suas vantagens competitivas no mercado, é preciso motivar as pessoas a empregarem seus talentos nos interesses da organização. No que tange a competitividade, é considerável a manutenção dos colaboradores, pois os mesmos constituem a liderança da empresa. ¨As pessoas devem ser cuidadosamente consideradas nas estratégias organizacionais¨. Oliveira (2009, p.49).
	Conforme o organograma empresarial, a denominação de controller, faz-se aplicada aos diversos cargos nas áreas administrativa, contábil e financeira, com graus de responsabilidade e salários que consistem do setor e do porte empresarial. As empresas recrutam finance controller, corporative controller, planting controller, sênior controller, controller para unidade de negócios, diretor ou gerente de controladoria. Seja qual for, é possível entender por controller um dos fundamentais executivos da organização, o gestor do sistema de informações gerenciais. Oliveira et al, (2009, p.11).
	No que se refere as empresas de menor porte, que por ventura não dispõem de cabível estrutura, o controller geralmente também é responsável por distintas atividades, por exemplo, informática, finanças, departamento pessoal, entre outras. Este cargo, recebe também outra intitulação, gerente administrativo-financeiro, conforme explica Oliveira et al, (2009).
	Em consequência de sua relevância como órgão de controle e assessoria, o controller precisa ser um profissional de alto gabarito na organização. A posição correta, conforme Oliveira et al, (2009), é em nível de diretoria, estando inclusive, em certos grupos empresariais, o cargo de diretor de controladoria em seus organogramas. Em síntese, na realização de suas funções, o controller, necessita de uma visão proativa, voltada em permanência ao futuro. Deve de acordo com Oliveira et al, (2009.
Ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão. Ele é, principalmente, um executivo do staff, cuja função principal é obter e interpretar os dados que possam ser úteis aos executivos na formulação de uma nova política empresarial e, especialmente, na execução dessa política; possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de relatórios, quando necessário. Não deve esperar que os outros executivos solicitem dele orientação. Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar, com eles, os meios para atende-las; fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na linguagem do executivo que as recebe. Tais informações podem virar desde as complicadas análises de desempenho, projeções de cenários estratégicos, até os relatórios sumarizados em algumas linhas; traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em índices, uma vez que os números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa. Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de determinado mês foram inferiores às do mês posterior. É necessário mostrar o comportamento dessas vendas em comparação ao orçamento ou estimadas e às vendas globais do setor, em função da estrutura do setor comercial etc. A apresentação dos dados globais quase sempre permite uma avaliação mais adequada e justa do desempenho final das áreas envolvidas. Oliveira et al, (2009, p.11).
	Ainda conforme Oliveira et al, (2009, p.12), ¨É preciso ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa pode ser feita, na prática, com a análise restrita aos fatos passados, que não podem mais ser gerenciáveis¨, ou seja o profissional controller necessita de um ponto de vista sob o aspecto porvindouro, dado que os cenários estratégicos são projetados por ele.
	Faz-se preciso perseverar na análise e estudo de certos problemas, ainda que os executivos dos setores envolvidos não apresentem a correspondente atenção para os fatos mencionados pela controladoria. O controller não carece impor uma tomada de decisão, porém pode lograr a correta compreensão das pessoas responsáveis, ao sustentar o assunte presente, até que de fato uma decisão seja tomada, de acordo com Oliveira et al, (2009). O autor ainda enfatiza que cabe ao controller: ¨Ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ao desempenhar as funções de controle e avaliação do desempenho dos demais departamentos e executivos da organização¨. Oliveira et al, (2009, p.12). Já Oliveira, (2009, p.50) diz que ¨O controller é responsável por atender os gestores da empresa e orientá-los quanto à direção e ao gerenciamento das atividades empresariais, e pela tecnologia de gestão econômica que ele agrega¨.
	Na atualidade, o estímulo do profissional controller, é levar a organização a ser bem sucedida no mercado visando a obter lucro. 
Há uma forte expectação no que tange ao trabalho do controller e da controladoria, conforme salienta Oliveira, (2009, p.74). ¨Contribuições quanto à gestão dos riscos do negócio, estudos que subsidiem decisões referentes a tributos, custos de produção, valor agregado de cada produto, qualidade, market-share, tendências e perspectivas do mercado.¨, ou seja, o perfil do controller atua consideravelmente no potencial da organização ao alcance de seus objetivos, cada área precisa atuar na aplicação de métodos efetivos com base em uma análise aplicadamente elaborada, pois para executar adequadamente as funções que lhe são pertinentes, a empresa recorre ao setor de controladoria. ¨Nesse contexto, a atividade de controller é a de um executivo que precisa de conhecimentos de administração, economia, controles internos, orçamentos, contabilidade, finanças e informática¨. Oliveira, (2009, p.74). O autor reforça que ¨Sua principal função é colher, interpretar e gerar informações que possam ser usadas na formulação e execução da política empresarial, apresentando relatórios, pareceres e estudos¨. Oliveira, (2009, p.74). O controller participa de maneira atuante no processo decisório empresarial, não exclusivamente com o intuito de fornecer e monitorar as informações propostas, como também, é necessário sugerir caminhos facultativos, voltado ao futuro, fundamentado em seu conhecimento processual da empresa e sua capacidade de interpretar as informações. Oliveira, (2009). ¨Na questão do grau de participação do controller no processo decisório, há três aspectos fundamentais: a cultura, o modelo de gestão da organização e o perfil do controller; suas competências técnicas e habilidades comportamentais¨. Oliveira, (2009, p.74). O autor ainda destaca que o perfil do controller tem influência no comportamento e cumprimento de suas tarefas na empresa, pois ele pode trabalhar como um provedor de informações ou desempenhar a função de relevante executivo, exercendo junto à alta direção na condução dos negócios empresariais.
	O controller como gestor da controladoria, mesmo gerenciando sua área, precisa ter uma ampla visão de todos os setores da empresa, a fim de obter a habilidade de interpretar com acerto, todas as informações com as quais labora. A atuação do controller é evidenciada em atividades como planejamento, orçamento, mensurações e avaliações primordiais para a tomada de decisão organizacional, bem como em elaborar os relatórios periódicos referentes ao desempenho econômico-financeiro da companhia. Em decorrência da dimensão das informações com as quais trabalha, um controller tem condições para auxiliar nas decisões operacionais. Oliveira (2009).Pela natureza e abrangência de suas atribuições, o controller tem uma grande responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as características das informações que gerencia, isto é, os fatos e números coletados, registrados, sintetizados e comunicados aos usuários da informação contábil. [...] um bom critério para avaliar a eficácia de um controller não seria apenas a qualidade das informações e análises criadas pela área de controladoria. Por causa da complexidade do atual ambiente de negócios, torna-se necessário o envolvimento de controladoria no processo de tomada de decisão em relação aos possíveis cursos de ação das operações. Oliveira, (2009, p.75).
	Para desempenhar suas atividades, o setor de controladoria necessita de uma equipe de qualidade. ¨As equipes de controladoria são equipes de gestão que realizam esforços chave na integração das diversas áreas de responsabilidade organizacional, com o objetivo de otimizar o desempenho da organização como um todo¨. Oliveira, (2009, p.75). Nesse sentido, apresenta-se, como um importante recurso empresarial. 
	Um atributo básico para o sucesso profissional do controller é a liderança, a capacidade de impulsionar as pessoas e colaborar para um propósito. ¨O empreendedor interno, obrigatoriamente um líder, dissemina novas ideias no ambiente e nas entidades em que atua, numa parceria constante com colaboradores, fornecedores, acionistas e demais stakeholdres¨. Oliveira, (2009, p.76).
O comportamento desse empreendedor, se não molda as ações, cria as condições necessárias para mobilizar pessoas. O verdadeiro líder conduz e motiva os liderados para um objetivo comum, independentemente de quais sejam suas atribuições no grupo. Sabe que é necessários ter resultados consistentes, que atendam a questões de curto prazo, mas que também garantam o engajamento do grupo e a continuidade da organização. Oliveira, (2009, p.76).
	O controller tem a responsabilidade de atender os gestores da organização, além de conduzir no que tange à direção e ao gerenciamento das atividades empresariais, pois o controller é o condutor do sistema de informação. Oliveira, (2009), o autor acentua que o profissional controller precisa inevitavelmente ter a capacidade técnica a fim de realizar as atividades e gerenciar seu setor, visando propiciar um ambiente de trabalho produtivo e com desafios, necessário para manter com motivação sua equipe, sempre sustentando a ética profissional requerida pela profissão.
4.1 CONTROLE INTERNO
	O controle eficaz e permanente é uma função a nível gerencial de destaque para o sucesso da organização. A função de controle precisa ser contínua entre os gestores da empresa, pois somente planejamento e coordenação, não asseguram que os objetivos traçados sejam alcançados. Para a controladoria, é essencial compreender os controles internos da empresa, desde seu planejamento, com o intuito de analisar na correta identificação das áreas de riscos, bem como, é função do controller indicar melhorias nos procedimentos e no controle interno. Oliveira et al, (2009). Observando sua importância e abrangência, o conceito de controle interno, para sua total compreensão, precisa ser apreciado pelo conjunto de sua aplicabilidade no contexto das rotinas empresariais, conforme Oliveira et al, (2009).
O controle interno é composto pelos planos de organização e pela coordenação dos métodos e medidas implantados pela empresa para proteger seu patrimônio, seus recursos líquidos e operacionais, por meio de atividades de fiscalização e verificação da fidedignidade dos administradores e da exatidão dos processos de manipulação de dados contábeis, promovendo, desta forma, a eficácia operacional e a adesão as políticas e estratégias traçadas pela gestão. Oliveira et al, (2009, p.72).
Ou seja, é possível declarar que o controle interno é integrado ao fluxo operacional da empresa, visando detectar e precaver desvios, erros e irregularidades que possam existir afetando de forma negativa o desempenho da organização, bem como causar impactos em sua lucratividade.
Padoveze (2003, p.38), define controle interno como ¨Conjunto de normas, procedimentos, instrumentos e ações adotados de forma sistemática pelas empresas, assegurando o atingimento dos resultados conforme objetivos preestabelecidos¨, o autor menciona que ¨O controle interno protege o patrimônio e garante a transparência às operações¨, quer dizer, o controle interno visa garantir a eficiência operacional e permite melhorar os processos organizacionais, bem como seus resultados. 
Os objetivos ao implementar o controle interno, conforme Padoveze (2003, p.38): ¨Proteger o patrimônio empresarial; aumentar a exatidão, fidedignidades e tempestividade dos relatórios e outras informações; auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios; comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento¨, o autor observa que o controle interno contribui para promover e analisar a eficiência operacional nas atividades empresariais. Oliveira et al, (2009) lista os principais objetivos do controle interno:
Verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas da companhia, incluindo o código de éticas nas relações comerciais e profissionais; obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, que sejam realmente úteis para as tomadas de decisões; comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis, financeiros, e operacionais; proteger os ativos da entidade, o que compreende bens e direitos; prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos mesmos, possibilitar a descoberta o mais rápido possível, determinar sua extensão e atribuições de corretas responsabilidades; servir como ferramenta para a localização de erros e desperdícios, promovendo ao mesmo tempo a uniformidade e a correção; registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a eficiente utilização dos recursos da empresa; estimular a eficiência do pessoal, mediante a vigilância exercida por meio dos relatórios; assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o adequado registro e controle de provisões, perdas reais e previstas; assegurar o processamento correto de transações da empresa, bem como a efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período; permitir a observância e estrito cumprimento da legislação em vigor. Oliveira et al, (2009, p.74).
	No ambiente empresarial, o controle interno deve ser entendido, em sua conjuntura como um elevado instrumento de gestão. Os controles organizacionais visam compreender os métodos operacionais e administrativos inseridos na rotina da organização. ¨A organização e a segregação de funções, maneira pela qual a administração delega autoridade e responsabilidades, devem constituir-se em elementos efetivos de controle¨. Oliveira et al, (2009, p.76). No controle interno é preciso estabelecer que as funções devem ser distribuídas aos profissionais de maneira que nenhum deles sejam capazes de controlar de forma isolada as fases de processamento estabelecidas no controle da organização. Oliveira et al, (2009, p. 76), destaca exemplos de controles organizacionais: ¨Segregação de funções; definição da delegação de autoridade; procedimentos para as aprovações e autorizações; parâmetros para a medição e a quantificação do desempenho operacional¨.
	Nas empresas, o controle interno necessita ser notado em seu contexto como elevada ferramenta de gestão. O sistema normativo, as políticas, diretrizes, por fim, todo suporte organizacional, são considerados verdadeiros integrantes do sistema de controle, Oliveira et al, (2009). O controle interno aliado a gestão estratégica da empresa, precisa cuidar e orientar o processo de tomada de decisão, por intermédio dos gestores da empresa, com o intuito do alcance dos objetivos organizacionais, metas e operações adequadas com as expectativas precisas nas diretrizes especificadas para o período de curto ou longo prazo. Oliveira et al, (2009), ou seja, o sistema de controles internos precisaestar coerente a gestão estratégica organizacional, podendo assim promover resultados positivos, além do desenvolvimento de ações que favoreçam alcançar os objetivos da empresa.
5. CONCEITO DE ESTRATÉGIA
	¨A origem da palavra estratégia vem dos campos de batalhas travadas pelos antigos gregos, e seu significado era ¨arte dos generais¨. Isso porque na antiga Grécia denominava-se de estrategos os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra¨. Oliveira et al, (2009, p.19). O autor frisa que ¨... que se trata de um conjunto deliberado de ações orientadas para desenvolver e manter as vantagens competitivas¨. Eleutério da Luz, 2014 apud Bracker (1980, p. 219) inclui que o verbo grego estratego significa “Plano de destruição do inimigo de alguém por intermédio do uso efetivo de recursos”. O autor informa que uma das primeiras ligações de estratégia militar e negócios é designada ao filosofo grego Socrates, século V AC, ao consolar o militar grego Nichomanides que havia perdido a eleição para o posto de estrategos para o homem de negócios grego Antisthenes. Socrates. Pode-se dizer que a estratégia é um projeto consolidado que relaciona benefícios estratégicos com os desafios do ambiente. Elaborado visando assegurar o alcance dos objetivos delineados.
	As definições básicas de estratégia estão relacionadas à comunicação da organização com o seu meio, interno e externo, no intuito de potencializar o emprego de seus recursos e elevar ao máximo os seus resultados. A palavra estratégia possui diversas interpretações, para Padoveze, 2003 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) “as estratégias (...) podem ser vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença¨.
Nas variadas ópticas, a definição mais comum de estratégia é de que se trata de um conjunto deliberado de ações orientadas para desenvolver e manter as vantagens competitivas. E competitividade é a capacidade de a empresa formular, implementar e divulgar estratégias concorrenciais que lhe permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Oliveira et al, (2009, p.19).
6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	Planejar é uma estratégia visando maximizar as possibilidades de sucesso empresarial. O planejamento estratégico necessita ser eficaz. ¨O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir ¨. Padoveze (2003, p. 96).
	¨Pode-se conceituar planejamento estratégico como o conjunto de objetivos, finalidades, diretrizes fundamentais planos para atingir esses objetivos, coordenando de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser¨, define Oliveira et al, (2009, p.30). O autor informa que na estruturação dos planos estratégicos, algumas premissas necessitam ser observadas:
Quais são as áreas e funções envolvidas; quais são as hierarquias envolvidas; quais são os responsáveis pela operacionalização; quais e quantos são os dados internos a serem considerados; quais e quantos são os dados externos a serem considerados; a determinação da missão da empresa; a análise ambiental que inclui a identificação dos fatores chaves de sucesso e a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas; o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos; a determinação das estratégias; a avaliação dessas estratégias.
	A determinação da missão de uma organização é o primeiro passo na elaboração do planejamento estratégico, visto que a missão opera como referência na orientação do processo de planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais abrangente. A missão definida deve proporcionar uma visão evidente da natureza do negócio e de sua esfera e forma de atuação. Oliveira et al, (2009).
¨Quando se define a missão da empresa pode-se optar, à luz das diretrizes empresariais, por um âmbito de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de atuação, maiores serão as ameaças e também as oportunidades ambientais¨. Oliveira et al, (2009, p.32). Segundo Padoveze (2003, p. 96), ¨A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais, por sua vez, decorrem de suas metas, que estão em linha com a missão da corporação¨.
A missão precisa traduzir uma preocupação substancial com as necessidades do mercado, conceder à organização adaptar-se com rapidez as demandas, e oferecer produtos e serviços com preços competitivos e adequada rentabilidade. Com essa interpelação a empresa age em equilíbrio com o ambiente que está inserida, conciliando, por intermédio de uma distinção adequada de produtos e serviços oferecidos, as necessidades do mercado com sua habilidade tecnológica, financeira e de pessoal. Oliveira et al, (2009).
	Oliveira et al, (2009, p. 32), cita os aspectos que devem ser considerados e analisados ao definir a missão da empresa:
A relação pretendida entre mercado e produto que inclui:
• a definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado;
• a proporção entre sua atuação e sua empresa no mercado interno e no mercado externo;
A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição;
• agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização; vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo;
Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade;
A capacidade e competência técnica, operacional e administrativa que a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários;
As limitações ambientais internas e externas;
A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade; 
A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos;
A políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação. Oliveira et al, (2009, p. 32).
	
	¨O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender as metas e objetivos organizacionais¨. Padoveze (2003, p. 97). A base de todo o processo de planejamento estratégico, conforme Padoveze (2003), está em: ¨... identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes¨. Padoveze (2003, p. 97). O autor salienta que é recomendável o processo de análise do ambiente corporativo, pois a organização é um sistema adentrado em outros sistemas maiores, sendo envolvida pelo ambiente externo. Sendo assim, um planejamento estratégico visa ser tanto ou mais eficaz quanto for a compreensão, visão e julgamento na íntegra das variáveis desses ambientes. Padoveze (2003).
É necessário no planejamento estratégico, conforme Oliveira et al, (2009), realizar uma análise ambiental, objetivando avaliar a real situação da empresa com relação aos ambientes internos e externo. Tal avaliação é executada conforme a determinação dos fatores chaves de sucesso para a organização, que orientam a identificação e a observação das variáveis ambientais críticas organizacionais e do mercado.
¨Um fator chave de sucesso representa um atributo do qual a entidade deve dispor para ser bem sucedida em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação desses fatores depende de forma direta da definição da missão da empresa¨. Oliveira et al, (2009, p. 33). Ou seja, pode-se compreender que um fator chave de sucesso está relacionado ao qual a organização necessita alcançar para obter um desempenho ao menos satisfatório.
¨Os fatores chaves de sucesso são essenciais para identificação e análise das variáveis ambientais críticas internas e externas, razão por que a eles procuram-se vincular objetivos e estratégias¨. Oliveira et al, (2009, p.34). Nesse contexto, esse processo é importante para a eficácia do planejamento estratégico, ao passo que liga esses fatores chaves a possibilidades para a melhor aplicação dos recursos disponíveis. Oliveira et al, (2009).
6.1 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
	As diretrizes estratégicas sugestionam e são sugestionadas pela análise situacional, dado que abrangem aspectos amplos de atividade empresarial, que valem como base para o direcionamento de toda a empresa. São consideráveis no processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos. Oliveira et al, (2009). Podem ser definidas como: ¨Um conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o comportamento da empresa como um todo, e orientam ou canalizam o raciocínio no processo de tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais¨. Oliveira et al, (2009, p. 36). ¨O planejamento estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e interativo¨. Padoveze (2003, p. 96).
Os objetivos estratégicos globais para um certo âmbito de planejamento, precisam ser determinados visando alcançar e conservar categorias de desempenho satisfatórios relacionados aos fatores chaves de sucesso identificados na empresa, como referência às deduções da análise ambiental, em que estão apresentadas de maneira prévia as ações possíveis pertinentes que podem ser implementadas. Oliveira et al, (2009). 
Conclui-se por objetivos estratégicos, os resultados almejados a serem conquistados pela organização. ¨Os objetivos devem expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e o prazo, já que essas metas irão atuar como parâmetros para avaliar o grau de atingimento dos objetivos relacionados¨. Oliveira et al, (2009, p. 37). O autor frisa que os objetivos estratégicos devem: ¨... representar uma necessidades real, coerente com a missão da entidade; representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades; ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente e ser desafiador¨. Oliveira et al, (2009, p. 37).
	De fato, a responsabilidade pela elaboração do plano é cabível à alta administração, porém, a mesma é assessorada pelos níveis intermediários, tencionando fornecer informações e sugestões. ¨A controladoria terá participação relevante nesse processo, pois será responsável pela implementação de um sistema de informações gerenciais que possibilite o controle das atividades e a análise dos resultados alcançados em comparação aos objetivos estratégicos¨. Oliveira et al, (2009, p. 40). O autor ressalta que não obstante o gerenciamento estratégico assente tradicionalmente associado aos executivos da alta administração, as estratégias mais eficientes são as que transpõem toda a empresa e consistem parte integrante de sua cultura. Oliveira et al, (2009).
	Nesse sentido, os gestores intendentes pela organização carecem acatar os seguintes aspectos, para que ocorra:
A estratégia deve identificar-se com aqueles que devam conhecê-las, deve ser clara;
Deve ser consistente com o ambiente da empresa; Deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e empregados; Deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa; Os executivos e assessores devem compreender os diferentes processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema em questão; As melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a determinada situação, negócio, empresa; Quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver. Oliveira et al, (2009, p. 40).
	Planejamento precisa ser um trabalho contínuo. Sendo assim, ao passo que as ações são executadas e seus resultados avaliados, o plano será simultaneamente revisto para adaptar os objetivos e estratégias a realidade apurada. Oliveira et al, (2009).
7. GESTÃO ESTRATÉGICA DAS INFORMAÇÕES
	Para os gestores das empresas, obter um clima organizacional propício a antecipação de tendências, é um desafio. Visando obter êxito nesta tarefa, é indispensável o precedente conhecimento do verdadeiro papel estratégico da informação como instrumento para a mudança empresarial e para redesenhar os processos organizacionais. Nesse sentido, faz-se fundamental a contribuição da controladoria. Oliveira et al, (2009).
No desempenho de suas funções como uma das responsáveis pela administração da informação no contexto das corporações empresariais de todos os setores, atividades e finalidades, a controladoria, em nível internacional, procura se caracterizar como um grande banco de dados e informações, para subsidiar as tomadas de decisões para a gestão empresarial e controle de atividades. O objetivo máximo a ser alcançado é produzir a informação certa, para a pessoa certa no momento certo. Analisar a massa de dados, formular diagnósticos os mais precisos e atualizados possíveis, estudar alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser, consequentemente, a filosofia máxima da moderna controladoria. Oliveira et al, (2009, p. 46).
	A complacência baseada no triunfo pretérito pode conduzir a suposições precipitadas, dúvidas e restrições que podem impossibilitar a criação de outros interesses entre os gestores, e, também, tornar dificultosa a percepção, comunicação e a utilização de informações referente as tendências. ¨Não é de surpreender que os administradores esperam pela evidência dos sinais antes de considerarem uma série incursão pelos percursos alternativos para o futuro¨. Oliveira et al, (2009. P. 47).
	A informação estratégica pode ser assim definida conforme Oliveira et al, (2009, p. 47): ¨Trata-se das informações que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver estratégias adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos mercados e indústrias, em um tempo futuro¨. O processo de utilização da informação estratégica como prerrogativa competitiva, passa incialmente pelo ciclo de aperfeiçoamento das capacidades dos gestores e do setor de controladoria empresariais, pretendendo captar e compreender as mudanças no ambiente organizacional. Oliveira et al, (2009). ¨O desafio da informação estratégica consiste em aumentar o coeficiente de informação de todos os administradores e empregados em vez de assumir que, no futuro, o monopólio da informação sobre a concorrência pertence a funções específicas ou executivos da alta direção¨. Oliveira et al, (2009, p. 48). Na atualidade, as tecnologias de informação, tendem a facilitar a criação de redes e a distribuição da informação entre os gestores e setores da empresa, maximizando o emprego de maneira inteligente da informação organizacional. Oliveira et al, (2009).
	A gestão estratégica de informações é uma relevante ferramenta da controladoria em sua incumbência de direcionar e controlar as inúmeras atividades empresariais, é parte integrante do processo gerencial. As medidas e os indicadores de desempenho e resultados empregados pela controladoria precisam ser adquiridos e analisados em um amplo cenário, considerando os objetivos estratégicos organizacionais, bem como seus resultados a longo prazo. 
8. CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
	No ambiente organizacional, estratégia é a maneira de presumir o futuro, uma ação que precisa estar integrada no processo de tomada de decisão das empresas e que abrange considerável conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências. Oliveira et al, (2009). Ou seja, a estratégia é utilizada pelos gestores como orientação no processo decisório.
	Conforme Padoveze (2003, p. 94)), a controladoria estratégica é assim definida: ¨Atividade de controladoria que, através do sistema de informações, abastece os responsáveis pelo planejamento estratégico, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional¨.
	A estratégia na conjuntura empresarial, é a definição de metas básicas a longo prazo e dos objetivosempresariais, tal como adotar das linhas de ação e aplicar os recursos precisos para o alcance dessas metas. Oliveira et al, (2009). O auto frisa que o conceito de estratégia é amplamente divulgado como ¨... um instrumento para a obtenção da vantagem competitiva sustentada pelas organizações e mesmo entre as nações¨. Oliveira et al, (2009, p.19). Ou seja, pode-se entender por estratégia como sendo um aglomerado de ações voltadas a desenvolver e manter as vantagens competitivas empresariais.
	¨Competitividade é a capacidade de a empresa formular, implementar e divulgar estratégias concorrenciais que lhe permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado¨. Oliveira et al, (2009, p.19). Nessas circunstâncias, o pensamento em controladoria estratégica remete primeiramente, a inevitabilidade de planejar estrategicamente, o que requer do controller a propriedade de informações para a precisa identificação das ameaças e das oportunidades que surgem no meio empresarial. Oliveira et al, (2009). Já Padoveze (2003), destaca que o controller é fundamental como parte integrante da estratégia administrativa, visto que o seu sistema de informações está alinhado com as estratégias organizacionais. Oliveira et al, (2009), ressalta que o controle estratégico, atividade do controller, representa um pensamento de gestão com o intuito de contemplar, no longo prazo, todas as estratégias, considerando tudo que é importante para a sobrevivência e a melhora da capacidade competitiva. 
Um compromisso muito forte na contabilidade estratégica diz respeito com o longo prazo, à obrigação de começar a introduzir indicadores, procurar identificar quais são, implantar acompanhamento para verificar as aderências da empresa com relação ao seu plano estratégico e uma ampliação muito forte para que passem a agregar informações, além das monetárias, as físicas, de produtividades, de qualidade, amplamente subjetivas. Oliveira et al, apud Martins (1998, p. 8).
	Nesse contexto, a controladoria carece de preocupação com os clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, a sociedade na sua totalidade e, principalmente com a concorrência. Oliveira et al, (2009), o autor também afirma que a controladoria vive nas organizações principalmente para simplificar aos gestores, o processo de desenvolver e implementar a estratégia empresarial.
	Normalmente, conforme Oliveira et al, (2009), os gestores buscam implementar as estratégias empresarias, com uma projeção de três a cinco anos, é preciso avaliar as oportunidades ambientas externas, bem como, a capacidade e os recursos internos com o intuito de decidir sobre as metas e, também, sobre um conjunto de plano de ação para a realização das mesmas. Por esse aspecto, a gestão organizacional precisa estabelecer um processo periódico de: ¨formular estratégias; comunicar essas estratégias por toda a organização; desenvolver e pôr em prática táticas para implementar as estratégias; desenvolver e implementar controles para aprimorar as etapas da implementação e depois o sucesso no alcance das metas estratégicas¨. Oliveira et al, (2009, p.20).
A controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas. Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia e os aspectos sociais, entre outros, exigem um gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades. Oliveira et al, (2009, p.20).
		Visando contribuir com êxito nessa missão, a controladoria precisa trabalhar de maneira preponderante, cooperando e provendo subsídios aos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias, entre outras, por intermédio da manutenção de um sistema de informações que outorgue a integração das várias funções e especialidades. Oliveira et al, (2009). O autor aponta quais são atividades de planejamento e controle executadas pelas empresas.
Planejamento estratégico: Processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos, recursos para atingir tais objetivos e políticas a governar a aquisição, uso e disposição desses recursos.
Controle gerencial: Processo pelo qual os gerentes assegurem que os recursos são obtidos e usados eficaz e eficientemente, na consecução dos objetivos da organização.
Controle gerencial: Processo de assegurar que tarefas específicas sejam levadas a cabo de modo eficaz e eficiente. Oliveira et al, (2009, p.21).
	Oliveira et al, (2009, p.29), afirma que ¨Uma das funções básicas da controladoria é comparar os resultados gerados pelas atividades com os que haviam sido projetados¨. Ou seja, a controladoria precisa averiguar a repercussão causada pela ação com aquilo que foi delineado. Para que esta função possa ser devidamente cumprida, é fundamental pleno conhecimento de todos os envolvidos neste processo, dos objetivos instituídos e da maneira com que se pretende o alcance dos mesmos. Oliveira et al, (2009). O autor observa que a documentação das informações, é feita por intermédio do planejamento estratégico, citado como ¨O principal instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa¨. Oliveira et al, (2009, p. 29). O autor atenta que é de competência da alta administração a definição dos objetivos empresariais, assim como as ações solicitadas visando atingir os objetivos. ¨Cabe aos executivos de alto nível decidir o que fazer (traças os objetivos) e dotar a organização das ferramentas necessárias para fazer (ações requeridas)¨. Oliveira et al, (2009, p.29). Essa atividade a nível gerencial, quando é aplicada de maneira organizada, denomina-se planejamento estratégico, pois requer esquemas mais detalhados em um período de curto prazo, um constante trabalho de reformulação e apuramento das projeções de médio prazo, e, no longo prazo principalmente, de forma a identificar e incorporar as alterações não prenunciadas nos ambientes empresarial, econômico, financeiro, entre outros, nos quais está incorporada a organização. Oliveira et al, (2009). 
	Uma maneira de mensuração dos resultados pretendidos e auxílio no ajustamento e nas retificações das estratégias implementadas, com constantes melhorias, e adequação aos objetivos e missão organizacional, é implementar um sistema de gestão que agrega as medidas financeiras do desempenho decorrido, com as medidas dos fatores que conduzam o desempenho futuro. Ou seja, a junção da visão estratégica com as etapas de execução e controle do processo de gestão empresarial através do Balanced Scorecad (BSC).
9. BALANCED SCORECARD (BSC)
	A informação é recurso fundamental no trabalho do gestor. As empresas necessitam de indicadores acerca de diversos aspectos do ambiente e desempenho organizacional para conquistar a eficiência e eficácia, tanto contabilmente quanto financeiramente. O balanced scorecard fornece um conjunto de medidas e análises que propicia o acompanhamento do desempenho empresarial no tocante à estratégia e a missão da empresa. Ele proporciona respostas a questões relativamente a qualidade do desempenho organizacional em um certo período, levando em consideração a missão, visão e modelo de gestão. Procura prover indicadores de desempenho que observem e meçam os processos críticos das organizações ao executar sua estratégia. Oliveira (2009).
	As medidas financeiras registram e descrevem um fragmento dos fatos e ações passadas, porém não proporcionam direções adequadas ao processo decisório do presente e na criação do valor financeiro futuro, agregando valor à empresa. Oliveira et al, (2009).
	¨O balanced scorecard permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro e monitoramento, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para sua continuidade¨. Oliveira (2009, p. 255). Segundo Oliveira et al, (2009, p. 140), o balanced scorecard é assim definido: ¨Resumidamente, o Balanced Scorecard(BSC) é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização¨. O seja, o BSC é uma maneira de explicar minuciosamente a estratégia de uma organização, ocorrendo que as grandes metas devem ser compreendidas em tarefas e objetivos específicos para cada setor envolvido.
	Conforme Oliveira et al, (2009), o BSC é um instrumento estratégico substancial com o intuito de que as organizações de diversos segmentos norteiem seus desempenhos vigentes e porvindouros, sendo instruídos de conduzir as habilidades e os conhecimentos característicos dos setores envolvidos da organização na pretensão de realizar as metas estratégicas e de lucratividades. O BSC apresenta duas matrizes. Uma delas consiste os pontos críticos relativos à estratégia, à medida que a outra, é relacionada as perspectivas, relaciona as áreas ou setores nos quais serão elaboradas as ações necessárias para obter o sucesso do plano estratégico. Para as empresas, desta forma, possibilita uma permanente avaliação e controle do desempenho aliado a estratégia, baseado em quatro perspectivas do BSC: financeira; clientes; processos de negócios internos; aprendizado e crescimento. 
¨O BSC de uma empresa é criado com base em quatro perspectivas básicas. Assim, os responsáveis pelo negócio levantam as metas de cada área e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia¨. Oliveira et al, (2009, p. 141). Em concordância, Oliveira (2009, p. 256), diz que o balanced scorecard, ¨... possibilita obter feedback sobre a estratégia, assegurando que a organização fique alinhada e focalizada em suas várias decisões¨. 
O BSC é utilizado para impulsionar processos gerenciais críticos, por exemplo:
Demonstrar a visão e a estratégia, associando os objetivos e medidas estratégicos: o processo de implementação do BSC é um trabalho de equipe que envolve a alta administração no estabelecimento da meta de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos.
Planejar e estabelecer metas segundo iniciativas estratégicas: o BSC produz maior impacto quando utilizado na mudança organizacional. O ideal é que se estabeleçam metas desafiadoras em todas as perspectivas: cliente, processos internos, objetivos de aprendizado e crescimento e financeira. Oliveira (2009, p. 256).
	A grande vantagem do BSC, conforme ressalta, Oliveira (2009, p. 142), ¨... é a possibilidade da combinação de variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão¨. A efetivação do BSC outorga otimizar a utilização de um relevante ativo empresarial, a informação. Oliveira (2009). O BSC possibilita aos gestores um controle com base em informações estratégicas, num conjunto de indicadores que permite a localizar problemas, definir direções, prever desordens, apontar tendências vindouras, e interpretar o caminho da empresa. Oliveira (2009). Em síntese, o BSC é uma ferramenta de gestão, que totaliza as medidas oriundas das estratégias da organização em quatro distintas perspectivas. 
Traduzir as estratégias em sistemas de mensuração aumenta a probabilidade da empresa em executar sua estratégia, pois consegue transmitir objetivos e metas, concentrando a atenção dos executivos e funcionários nos vetores críticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações à realização de metas estratégicas. Oliveira et al, (2009, p. 158).
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	O presente artigo teve por objetivo precisar que as empresas auferem vantagens competitivas com um adequado planejamento, controles internos e averiguados, e colaboradores com conhecimentos característicos no que corresponde a controladoria.
	A área de controladoria se mostra com a incumbência de reduzir os riscos, operacional, financeiro e econômico, e potencializar o resultado econômico empresarial. Conforme apurado, a controladoria envolve as preocupações com controles internos, sistemas de informação, contabilidade, custos organizacionais. Gera informações no que tange ao resultado atingido nas operações e discorre esses resultados confrontando com os resultados projetados, permitindo avaliar o desempenho dos setores e gestores da organização e a verificação da repercussão dos produtos e serviços. 
	A controladoria como gestora do sistema de informação, opera associada com a auditoria interna na definição e no aprimoramento dos controles internos organizacionais. Uma função relevante executada pela controladoria é formular e preservar os modelos de decisão econômicos utilizados pelos gestores em suas deliberações. Tais modelos, conforme pesquisado, são idealizados juntamente com os gestores de todos os setores da empresa. A controladoria contribui com conhecimentos sobre os possíveis impactos e incorpora modelos de decisão e metodologias de planejamento e controle empresariais. Assim, verificou-se que uma eficiente administração demanda da área de controladoria um desempenho de fundamental dimensão.
	Certificou-se que a missão da controladoria é a contribuição para otimizar o resultado econômico da empresa. Para o cumprimento dessa missão, a controladoria trabalha em com um modelo de gestão com fundamento na demanda pela eficácia da organização. Atuando com parcerias nos setores, auxiliando na formulação de modelos decisórios que propiciem o aprimoramento do resultado econômico e concedendo as informações reclamadas. 
	Portanto, a controladoria no exercício de suas funções, dispõe de dois amplos instrumentos no quais se alicerça: o processo de gestão e o sistema de informação, com ações de linha ou de assessoria. A controladoria detém a responsabilidade pela gestão econômica empresarial e pode, em conformidade com a organização, deter a autoridade na definição dos modelos de decisão das áreas.
	A controladoria é atuante nas esferas interna e externa. No tocante à esfera externa, a organização proporciona informações que são empregadas pelos stakeholdres. Já na esfera interna, é age com a missão de otimizar o resultado econômico e promover a eficácia da organização. Com esta ação, apresenta atividades relacionadas ao planejamento estratégico e à aplicação das ações planejadas, bem como o controle de desempenho. Sabida a importância da informação para a eficácia empresarial, a controladoria, é considerada por vários autores, como a gestora dos sistemas de informação da organização.
	Verificou-se que o profissional controller, é de considerável importância dentro das organizações, pois é ele quem promove o compartilhamento do conhecimento e das informações. Para tal. Constatou-se que o controller precisa ter competências e habilidades relativas aos setores operacionais, contábil, financeiro, entre outros. A área de controladoria, para desenvolver suas atividades, precisa dotar de uma equipe de gestão para proceder esforços integrando os setores da empresa, com o intuito de aprimorar o desempenho organizacional em sua totalidade. A equipe de controladoria é considerada um artifício empresarial.
	Considerou-se que um aspecto significativo no que tange a implementação de uma controladoria baseada na gestão econômica é uma cultura baseada ao desempenho satisfatório, voltada a otimização do resultado.
	Para controladoria estratégica, o conhecimento da esfera ao qual a empresa encontra-se é primordial, dado que, o ambiente e suas forças intervêm no suporte das estratégias que condizem com o plano de ação e distribuição dos recursos, de acordo com os quais as empresas visam a obtenção de competitividade e agregar valor de maneira próspera e sustentável, interatuando com o mercado.
	Assim, conclui-se que a aplicação da área de controladoria nas organizações e o aperfeiçoamento de sua execução de maneira sistêmica, em todos os setores, a contar dos mais altos níveis inclusive os operacionais, proporciona substancial aporte organizacional, fornecendo informações congruentes aos gestores com o intuito de auxiliar no processo de tomada de decisões relativas a estratégia