Visão Humanistica

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APARECIDA BUCATER
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SUMÁRIO
introdução: os desafios do século XXI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
InAté os anos 50 do século passado, o ambiente organizacional estava 
voltado para situações conhecidas. Poucas mudanças aconteciam nas 
várias áreas do conhecimento humano, e as respostas ao ambiente 
externo eram praticamente as mesmas, com alterações pouco 
significativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 . Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 . Comportamento meso-organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
2.1.1 Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1.2 Clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1.3 Funcionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.4 Comportamento do grupo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.5 Desempenho do grupo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Dinâmica das equipes no mundo virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2.3 Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
2.3.1 Categorias de conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.2 Por que precisamos aprender a conviver e administrar conflitos?. . . . . 22
2.3.3 Administração dos conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3 . Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.1 Autopercepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2 Empatia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3 Percepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3.1 Fatores que influenciam a percepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.4 Assertividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.5 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.5.1 Como aplicar a técnica Deec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
3.6 Comunicação na equipe e nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
3.6.1 Barreiras à comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.6.2 Comunicação organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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INTRODUÇÃO: OS DESAFIOS DO SÉCULO XXI
INAté os anos 50 do século passado, o ambiente organizacional estava voltado para situações 
conhecidas. Poucas mudanças aconteciam nas várias áreas do conhecimento humano, e 
as respostas ao ambiente externo eram praticamente as mesmas, com alterações pouco 
significativas.
Então, em 4 de outubro de 1957, radioamadores do mundo todo começaram a escutar bip, bip, 
bip... Era o Sputnik no ar. Nesse mesmo ano, Jack Kerouac lançava On the road, e a sociedade 
acomodada pelo consumo começava a ter oposição na geração beat.
FIGURA 1 – Sputnik
Por: AuntSpray / Shutterstock
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SAIBA MAIS
Jack Kerouac - On the road
FIGURA 2 – On the road
Fonte: https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/8159dqtw25L.jpg.
Jack Kerouac (1922-1969), representante do movimento beat, publicou em 1957 o livro On the road 
– pé na estrada. Responsável por uma forte revolução cultural, influenciou o movimento hippie e 
representantes desse período, como os cantores Bob Dylan, Jim Morrison e até os Beatles.
SAIBA MAIS
Movimento beat ou geração beat
É o termo usado para descrever tanto um movimento literário que surgiu nos anos 1950 quanto o 
fenômeno cultural gerado por ele, que de certa forma ainda se reflete nos jovens de hoje. Colocava-
se em oposição ao materialismo, à intolerância, ao tradicional modelo de vida americano – American 
way of life – da primeira metade do século XX e à ordem vigente logo após a Segunda Guerra 
Mundial.
A minissaia e a pílula anticoncepcional apareceram no final dos anos 1960, e o soviético Yuri 
Gagarin, em 12 de abril de 1961, afirmava “A terra é azul” a bordo da Vostok-1, a primeira a levar um 
ser humano ao espaço. Assim, tudo começou a mudar, numa velocidade nunca antes vista.
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SAIBA MAIS
Yuri Gagarin – Vostok 1
Vostok I foi a primeira missão do programa espacial soviético denominado Vostok e a primeira 
missão tripulada da história, levando ao espaço Yuri Gagarin, cosmonauta e piloto da Força Área 
Soviética.
O raio laser, a estrutura molecular do DNA, o controle remoto, o McDonald’s, o circuito integrado, 
o primeiro cartão de crédito, tudo isso surgiu nessa época. O mouse apareceu em 1968, assim 
como o microprocessador. Em Long Island, Estados Unidos, surgiram os primeiros caixas bancários 
automáticos.
A internet foi criada em 1973 com tecnologia desenvolvida por Vinton Cerf, e o post-it da 3M, 
em 1974. A Microsoft surgiu em 1975, com Gates e Allen; o microcomputador, em 1976, na garagem 
de Steve Jobs e Steve Wozniak. O modem foi criado em 1977, e a fibra ótica também.
O sexo já não era mais tabu; minorias desenvolveram-se e marcaram espaços e direitos. As 
mulheres conquistaram novos papéis em todos os campos sociais e profissionais.
CDs, Windows, culturas transgênicas, a WWW (world wide web), DVDs, a ovelha clonada Dolly, 
o Viagra... Os anos trouxeram avanços sensacionais na medicina e na engenharia, e o genoma 
humano está decodificado. A comunicação mudou com celular, iPod, iPhone, tablets, mobilidade 
total; conexão direta, sempre conectados.
Você constatou que houve uma revolução tecnológica, como também uma evolução 
comportamental . Não importa o que veio primeiro, ou o que influenciou o quê. A realidade mostra, 
que além de uma extraordinária evolução tecnológica, também se desenvolveu uma indiscutível 
evolução do comportamento humano.
Todos esses e muitos outros eventos impactaram e estão impactando as organizações, e as 
mudanças tecnológicas continuam. Trata-se de uma inovação disruptiva, a quarta Revolução 
Industrial – a revoluçãodigital, da inteligência artificial e do que mais está por vir no século XXI. 
As mudanças sociais também são visíveis: respeito a diversidade, busca de qualidade de vida, de 
integração harmônica dos diversos papéis, engajamento social. Esses fatores continuarão afetando 
as pessoas e consequentemente impactando as organizações.
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FIGURA 3 – Mobilidade
Por: ESB Professional / Shutterstock
Os resultados das organizações dependem diretamente da compreensão que as pessoas têm 
dessa evolução. Elas precisam perceber como devem agir no ambiente interno para continuamente 
adaptar-se e enfrentar o desafio de conquistar e manter a solidez dos empreendimentos. Isso 
porque as organizações obtêm resultados no ambiente externo, nos mercados em que atuam, como 
consequência das decisões internas, desenvolvidas e executadas conforme o comportamento 
organizacional. Por outro lado, devem permitir que as pessoas tenham espaço para buscar seu 
desenvolvimento, para se sentir realizadas, para encontrar satisfação, prazer e alegria no seu trabalho.
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1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O ambiente interno – indivíduos, grupos e estrutura – favorece ou dificulta a eficácia organizacional. 
O estudo desenvolvido para se conhecer esse conjunto de relacionamentos e como mantê-lo focado 
na eficácia refere-se ao comportamento organizacional.
Robbins (2002, p. 6) fornece o seguinte conceito:
Comportamento organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, 
com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia 
organizacional.
Já Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6) afirmam: “Comportamento organizacional (co) é um campo 
de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto 
das empresas”.
Para os autores, ainda, o comportamento organizacional atualmente está dividido em três áreas 
distintas, baseadas nas ciências sociais:
• Comportamento micro-organizacional, que se ocupa principalmente do comportamento do 
indivíduo e tem sua orientação na psicologia.
• Comportamento meso-organizacional, que se concentra na compreensão do comportamento 
das pessoas em grupos e equipes e desenvolveu-se a partir das pesquisas em comunicação, 
sociologia e psicologia social.
• Comportamento macro-organizacional, que se concentra na compreensão da organização 
como um todo, considerada como uma entidade, e desenvolveu-se a partir da sociologia, da 
ciência política, da antropologia e da economia.
Cabe ressaltar que, embora baseado em ciência, o estudo do comportamento humano não 
apresenta princípios universais que poderiam explicá-lo, dada a complexidade do ser humano. 
Embora seja possível apresentar explicações ou previsões válidas, elas estarão sempre sujeitas a 
condições situacionais ou contingenciais.
Liderar pessoas em busca de resultados para a organização e satisfação para as pessoas 
torna-se mais desafiador para líderes do século XXI, que se deparam com um ambiente complexo e 
dinâmico. Ser capaz de entender as pessoas na sua individualidade e percebê-las, nos seus diversos 
papéis, como membros de um grupo é fundamental para a eficácia da liderança.
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Nossos estudos nesta disciplina estarão voltados para o micro e o meso-organizacional, já que 
estudaremos alguns comportamentos do indivíduo e deste no grupo . Naturalmente, não cobriremos 
todos os aspectos envolvidos nessas duas áreas, mas abordaremos aspectos importantes para 
o relacionamento entre as pessoas nas equipes de trabalho, que contribuem para a eficácia 
organizacional e a satisfação das pessoas, como segue:
Comportamento meso-organizacional:
• Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho.
• Dinâmica das equipes no mundo virtual.
• Conflitos na equipe.
Comportamento micro-organizacional:
• Empatia.
• Percepção.
• Assertividade.
• Feedback.
• Comunicação.
2. COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL
2.1 Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho
FIGURA 4 – Grupo ou equipe
Por: Konstantin Chagin/Shutterstock
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Grupo ou equipe? Alguns autores utilizam essas duas expressões como sinônimas, outros 
mostram diferenças.
Stephen Robbins (2002):
• Grupo de trabalho: o desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros
• Equipe de trabalho: um grupo em que os esforços individuais resultam em um desempenho 
maior do que a soma das partes.
Fela Moscovici (1999, p. 5):
[...] um grupo compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-lo de forma 
compartilhada. [...]
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua própria 
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Katzenbach e Smith (2001):
• Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um 
objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis 
pelos resultados.
Estágios de desempenho do grupo, segundo Katzenbach e Smith (2001):
• Pseudo-equipe: mesmo trabalhando juntas as pessoas não têm preocupação com desempenho 
coletivo, atuação individual.
• Grupo de trabalho: as pessoas partilham informação, mas responsabilidades, objetivo, produtos 
são individuais.
• Equipe potencial: as pessoas querem trabalhar em conjunto, mas precisam de esclarecimentos, 
orientação e precisam assumir efetivo compromisso em relação ao resultado coletivo.
• Equipe real – compõe-se de pessoas que se complementam, estão comprometidas com 
resultados e confiam umas nas outras, gerando sinergia.
• Equipe de elevado desempenho – atende a todos os requisitos da equipe real e mais: seus 
membros têm profundo compromisso com os resultados individuais e da equipe e também 
com o crescimento das pessoas.
“Uma equipe é uma surpreendente, desconcertante, inconstante e tragicômica criadora de 
valores humanos” (ROBBINS; FINLEY, 1997, p. 13).
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Optamos por falar em equipes, já que o desafio da Era do Conhecimento, que é a captação, 
o compartilhamento e a difusão do conhecimento, somente poderá ocorrer por meio do trabalho 
nessa forma.
O entendimento de como as pessoas interagem e qual é a dinâmica de um grupo facilita o 
aprendizado do trabalho em equipe, que pressupõe aprender a partilhar conhecimentos, ideias, 
espaço físico, recursos e aceitar a diversidade.
Vamos estudar o comportamento da equipe a partir do modelo de funcionamento do grupo de 
Fela Moscovici.
FIGURA 5 – Funcionamento do grupo
Fonte: Moscovici (2008).
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O grupo é formado de pessoas, tem valores e normas internas como consequência deles. Por 
exemplo: amizade é um valor; não trair os amigos seria uma norma interna. Essas pessoas trazem 
suas crenças, sentimentos positivos como otimismo, entusiasmo, alegria e sentimentos negativos 
como medo, ansiedade. Trazem ainda suas boas e más experiências, seu estilo de vida, seus talentos 
e suas limitações, seus desejos, sonhos e expectativas. Cada um é um mundo a ser percebido e 
compreendido. Esse é o primeiro desafio da convivência em uma equipe de trabalho: entender e 
aceitar essas diferenças, de modo a se relacionar de forma saudável e produtiva com todos.
2.1.1 Cultura
Juntos com suas diferenças individuais, as pessoas criam os valores, os sentimentos e as 
normas do grupo. Isso é o que se chama de cultura do grupo. As normas são padrões aceitáveis 
de comportamento, compartilhado pelos membros, e podem ser explícitas ou implícitas. São bem 
aceitas quando facilitam as relações e as atividades e quando estimulam a expressão dos valores 
do grupo.
No caso das equipes de trabalho na empresa, tem-se ainda a influência da própria estrutura, 
do negócio, do produto, da empresa, dos acionistas. Enfim, as equipes nas empresas influenciam 
e sofrem a influência da cultura organizacional.
2.1.2 Clima
A associação de condições variáveis como calor humano,crises, tensões, restrições, alegrias, 
inseguranças etc. pode gerar desde sentimentos de bem-estar e segurança até o oposto, mal-estar 
e insegurança, passando por períodos de tensão, de prazer, de entusiasmo e de frustração. Esse é 
o clima do grupo, alternando momentos de satisfação, de sinergia e produtividade com momentos 
de individualismo, tensão e desmotivação.
É preciso que o clima esteja propício para que as pessoas desenvolvam seu potencial de trabalhar, 
de se desenvolver, de ser feliz. Um clima saudável deve ser de confiança, respeito, colaboração, 
bom humor, alegria.
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2.1.3 Funcionamento
Nas equipes de trabalho, as pessoas vão interagir, comunicar-se e relacionar-se dentro de uma 
estrutura previamente definida. Buscarão atingir seus objetivos comuns por meio da realização de 
determinadas tarefas, respeitando normas disciplinares e procedimentos.
Poderão ainda:
• estar mais ou menos motivadas a pertencer a essa equipe, a interagir, a realizar tarefas, a 
cumprir normas, a se comunicar;
• aceitar ou rejeitar seus líderes;
• estar mais ou menos abertas a inovações e mudanças.
FIGURA 6 – Equipe
Por: Rawpixel.com / Shutterstock
Cabem alguns comentários sobre cada um destes elementos:
Objetivos: darão o norte aos membros da equipe. Devem ser claros e de conhecimento de 
todos, desafiantes, mas possíveis de atingir. Devem ainda ser mensuráveis não só em relação aos 
resultados, mas também ao progresso realizado para alcançá-los. Devem mobilizar a equipe, o que 
nos remete ao próximo elemento.
Motivação: é a quantidade de energia mobilizada para se atingir os objetivos. Sofrerá influência 
do clima organizacional e o influenciará fortemente. Uma verdadeira equipe deve ser capaz de dar 
reconhecimento e fazer celebrações sinceras.
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Comunicação: é o que garante a interação entre as pessoas. Para que cumpra seu papel, os 
canais de comunicação entre os membros e destes com a liderança precisam estar desobstruídos, 
de modo que as pessoas sintam-se livres para expor suas ideias, opiniões e questionamentos. Deve 
fluir leve, clara e transparente.
Processo decisório: como são tomadas as decisões? De forma participativa? As pessoas são 
ouvidas? Em um grupo informal, normalmente, as pessoas participam de todo o processo decisório, 
mas, nas equipes de trabalho na empresa, muitas vezes, as decisões são centralizadas, e a equipe 
recebe-as para implementar. Desse modo, o envolvimento dos participantes deve ocorrer sempre 
que possível. Deixar claros os motivos das decisões tomadas e sua importância para a consecução 
dos objetivos irá gerar maior comprometimento e motivação.
Relacionamento: o grande questionamento é o quanto as relações são verdadeiras e espontâneas. 
Permeadas pela aceitação das diferenças e pelo respeito mútuo, devem permitir que os conflitos 
aflorem e sejam administrados. Esse é um elemento do funcionamento do grupo que tem alto 
impacto no clima grupal.
Liderança: nos grupos informais, é escolhida pelos próprios membros, diferentemente do que 
ocorre na empresa. A relação entre líderes e liderados também dever ser de aceitação e respeito, 
com abertura para questionamentos e contestações. O líder precisa estar atento à dinâmica do 
grupo e interferir sempre que necessário, na busca da satisfação das pessoas e da produtividade 
coletiva. Deve ainda incorporar a dimensão humana: orientar e apoiar o crescimento individual, 
ajudando-as na realização de seus potenciais.
Inovação: a sobrevivência do grupo depende de sua capacidade de interagir com o ambiente. 
Se este muda, o grupo tem que ser capaz de mudar, buscar novos caminhos, ser criativo, aceitar 
mudanças, aprender e desaprender. As pessoas são os agentes de mudança que podem transformar 
as organizações em um lugar melhor para trabalhar e viver.
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2.1.4 Comportamento do grupo
O clima e a cultura compõem o ambiente onde irão interagir os elementos do funcionamento, 
influenciando e sendo influenciados por aquele. O resultado dessa interação poderá gerar 
comportamentos individualistas ou comportamento sinérgico.
O comportamento sinérgico ocorre quando as pessoas interagem de tal maneira que consomem 
recursos em nível menor do que o retorno com que eles contribuem para os objetivos.
O termo usado para descrever esse tipo de comportamento é derivado do grego (syn = junto) + (ergo 
= trabalho). No relacionamento sinérgico, uma ativa cooperação dos componentes humanos resulta 
em um efeito global maior que a soma do que cada um produziria separadamente. Simbolicamente, 
operar sinergicamente significa trabalhar em equipe.
Nosso mundo está cheio de exemplos sinérgicos: o ferro (maleável) e o carbono (quebradiço) 
têm, cada um, certas características que combinadas sinergicamente os transformam em aço 
(flexível e resistente), uma liga mais forte do que cada um dos elementos separados.
2.1.5 Desempenho do grupo
Uma relação sinérgica entre os membros proporcionará o que se espera de uma equipe de 
sucesso, que é a produtividade, representada pela eficiência e eficácia, e permitirá a satisfação das 
pessoas. Essa satisfação tem o sentido de terem suas necessidades de ser produtivas, reconhecidas, 
aceitas, amadas e respeitadas atendidas pelo grupo. Isso cria um ciclo virtuoso: pessoas satisfeitas 
mobilizarão mais energia, utilizarão todo seu potencial e serão mais produtivas, o que lhes dará mais 
satisfação. O efeito contrário também será verdadeiro, produzindo um ciclo vicioso de insatisfação 
e improdutividade.
SAIBA MAIS
Recomendamos que assista ao vídeo The Lord of the Dance. As apresentações do grupo mostram um 
bom exemplo de desempenho em grupo e sinergia, pois toda a apresentação depende da sincronia e 
da precisão dos membros do grupo. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=u_jTujiRdi8.
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2.2 Dinâmica das equipes no mundo virtual
“Quase real” é o significado de virtual, e essa palavra é usada para caracterizar as organizações 
e o próprio trabalho que utilizam intensivamente a tecnologia da informação.
A transição da realidade tradicional – local físico de trabalho, produção, atendimento aos públicos 
– para a realidade virtual – transmitir e receber informações entre locais distantes – ainda está em 
curso. A comunicação entre locais distantes dispensa a presença física de clientes, funcionários, 
fornecedores e interessados na maioria das finalidades de relacionamento.
FIGURA 7 – Realidade virtual
Por: Monkey Business Images / Shutterstock
Dessa forma, a organização pode estar em todos os lugares, abandonando a dependência 
física de um ou alguns locais estrategicamente instalados. Assim, a equipe tradicional sofre 
mudança significativa: os membros da equipe, com tarefas interdependentes e que compartilham 
responsabilidades, não estarão presentes fisicamente no mesmo local e se reunirão, na busca de 
seus objetivos, por meio de ferramentas tecnológicas.
Essas são as equipes virtuais, que, segundo Hall (2009, p. 19), são “equipes que atuam em 
conjunto, em várias localidades, passam mais tempo colaborando umas com as outras por meio 
de tecnologias da comunicação do que cara a cara”.
As equipes virtuais estão presentes nas organizações virtuais e também em grandes empresas 
tradicionais que fazem uso delas para projetos ou áreas específicas.
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CURIOSIDADE
Organizações virtuais são aquelas que desenvolvem suas atividades em redes – privadas ou internet 
–, normalmente sem recurso de estrutura física. A Amazon.com é um dos maiores exemplos.
Já na década de 1990, a respeito da virtualização das empresas, Lévy (1996, p. 18) afirmava:
A organização clássica reúne seus empregados no mesmo prédio ou num conjunto de 
departamentos. Cada empregado ocupa um posto de trabalho precisamente situado 
e seu livro de ponto especifica os horários de trabalho. Uma empresa virtual, em 
troca, serve-se principalmente do teletrabalho; tende a substituir a presençafísica de 
seus empregados nos mesmos locais pela participação numa rede de comunicação 
eletrônica e pelo uso de recursos e programas que favoreçam a cooperação.
Aqui precisamos também entender o que significa o teletrabalho ou trabalho remoto, que é 
aquele realizado fora do espaço físico da empresa com o apoio da telemática - associação das 
técnicas de telecomunicações com as da informática.
Cabe ressaltar que, para alguns estudiosos, nem todo trabalho remoto pode ser classificado 
como teletrabalho, uma vez que este último pode ser realizado dentro das dependências da empresa. 
Da mesma forma, equipes presenciais que podem compartilhar alguns momentos virtuais não se 
caracterizam como equipes virtuais.
O home office ou trabalho em casa é um modelo de trabalho remoto e pressupõe uma estrutura 
de escritório – móveis, materiais e equipamentos - montada em casa, com acesso a internet e à rede 
interna da empresa, incluindo os sistemas operacionais necessários para o exercício da atividade.
CURIOSIDADE
Você sabia que, em 1926, Monteiro Lobato já previa o surgimento do home office?
O que se dará é o seguinte: o radiotransporte tornará inútil o corre-corre atual. 
Em vez de ir todos os dias o empregado para o escritório e voltar pendurado num 
bonde que desliza sobre barulhentas rodas de aço, fará ele o seu serviço em casa 
e o radiará para o escritório, em suma: trabalhará a distância (LOBATO, 2008, p.17).
Se há vasta literatura a respeito das equipes presenciais, o mesmo não acontece com as virtuais. 
A administração, com apoio da psicologia, da sociologia e de outras áreas de conhecimento, continua 
procurando respostas ou princípios de gestão para orientar uma administração também virtual em 
relação às várias transformações técnicas, sociais e comportamentais ainda não estabilizadas.
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Entretanto, podemos aqui citar alguns estudos e refletir sobre as diferenças de alguns daqueles 
elementos já estudados, segundo Fela Moscovici (2008).
Objetivos: são o elemento que une e mobiliza as pessoas. Nas equipes virtuais, não é diferente, 
entretanto, a vulnerabilidade às distrações é maior, e o isolamento pode aumentar as incertezas. 
Isso pode facilmente tirar o profissional do foco, comprometer a produtividade e a consecução do 
objetivo. O líder precisará estar atento para reorientar o grupo e lembrá-lo com mais frequência 
das metas e do objetivo final.
Cultura: nas equipes virtuais, o grande desafio do líder é ser capaz de transmitir os valores da 
organização, perceber, entender e compartilhar a identidade da equipe, fortalecendo o sentimento 
de pertencimento.
Dinâmica e funcionamento da equipe: as pessoas que melhor se adaptarão às equipes virtuais 
são aquelas com alto grau de tolerância a ambiguidade, autodisciplina, facilidade de adaptação e 
iniciativa. Devem ainda gostar de tecnologia e ter facilidade em utilizá-la e estar preparadas para 
administrar o tempo e a relação com a família, em especial quando se trabalha em home office.
A competência interpessoal envolve a capacidade de se comunicar e, na equipe virtual, exigirá 
um nível de desenvolvimento que permita transmitir emoções e confiança por meio de mensagens 
escritas ou conversas sem a presença física, mediadas por canais como chat, por exemplo. Segundo 
Ambrosio (2013, p. 18), “[...] a confiança, um traço psicológico chave para o funcionamento de 
uma equipe colaborativa, é fator crítico para as equipes virtuais, devido a inexistência das formas 
tradicionais de interação e controle social”.
Com relação à comunicação, as equipes virtuais necessitam dos mais variados recursos de 
tecnologia que permitam a comunicação vertical, horizontal e lateral, em qualquer nível e em 
qualquer tempo. Há também a necessidade de programar a transmissão de informações e de 
feedbacks assertivos com maior frequência, já que não há aquele contato informal – um encontro 
no café, nos corredores – que muitas vezes permite um feedback rápido ou a transmissão de uma 
informação importante.
Sobre a motivação, pode-se questionar as necessidades sociais, de reconhecimento e de 
realização. A automotivação é considerada importante pelos estudiosos, assim como uma atuação 
do líder fornecendo feedback, principalmente, partilhando os sucessos e reconhecendo os bons 
resultados. Por outro lado, a flexibilidade de horário de trabalho, a maior facilidade para equilibrar vida 
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profissional e pessoal e o conforto de não precisar se deslocar têm se mostrado fortes elementos 
motivadores.
Os estudos nessa área ainda estão em curso, e temos muito que aprender sobre o comportamento 
individual e grupal nas organizações e equipes virtuais.
2.3 Conflitos
“Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, 
ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2002, 
p. 374).
“[...] Pessoas em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva” (MOSCOVICI, 
2011, p. 212).
Se procurarmos no dicionário vamos encontrar que conflito é luta, combate, guerra, desavença, 
discórdia. Podemos afirmar que essa era a visão tradiconal do conflito, que o considerava prejudicial 
ao grupo e à organização.
Já a Escola de Relações Humanas trouxe a visão do conflito como algo natural nos grupos e 
nas organizações. Consequência da relação entre as pessoas, era visto como inevitável e deveria 
ser aceito, sendo que em algumas situações poderia até ser positivo para o grupo.
Atualmente, trabalha-se com a visão interacionista: “Convicção de que o conflito é não apenas 
uma força positiva em um grupo, como também absolutamente necessário para que seu desempenho 
seja eficaz” (ROBBINS, 2002, p. 375).
Assim podemos afirmar que conflito em si não é bom, nem ruim. Sua intensidade, seu estágio de 
evolução, seu contexto e, principalmente, a forma como é tratado vão definir suas consequências.
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Consequências positivas:
Dentro de uma visão mais ampla, o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante 
da concordância, estimula revisão de conceitos e valores e serve como impulsionador de mudanças 
individuais grupais e sociais.
Consequências negativas:
Por outro lado, o conflito pode reduzir a compreensão mútua, bloquear a comunicação, distorcer 
a percepção dos fatos, dos processos e dos objetivos, interferindo na realização do trabalho e 
comprometendo os resultados da equipe e o clima organizacional.
FIGURA 8 – Conflitos
Por: Fred Ho / Shutterstock
Assim, o conflito tanto pode ser uma força restritiva, atrapalhando o desempenho da equipe, 
como positiva, construtiva para o crescimento do indivíduo e da equipe. Segundo Robbins (2002), 
nas organizações, pode-se falar sobre três tipos de conflitos:
• De tarefa – relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
• De processo – sobre como se realiza o trabalho.
• De relacionamento – baseado nas relações interpessoais.
De tarefa e processo
Conflitos de ideias e questionamentos sobre trabalho e processo que estimulam a criatividade 
e iniciam processos de mudanças são chamados de funcionais, ou seja, uma força construtiva.
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Por outro lado, quando as pessoas divergem totalmente sobre os objetivos, métodos e 
procedimentos, ou quando não recebem informações suficientes, ocorrem os chamados conflitos 
disfuncionais, que atuam como força restritiva e atrapalham o desempenho da equipe, gerando 
ansiedade, erros, retrabalho e fortes tensões.
De relacionamento
Divergências ocorrem em função de valores, julgamentos éticos, necessidade e expectativas 
das pessoas. Envolvem ainda a competência emocional: o quanto as pessoas entendem e sabem 
lidar com suas emoções, o quanto são capazes de utilizar a empatia, como se relacionam com 
autoridade, poder e status. Normalmente, envolvem emoções negativas e hostilidades e tornam-se 
disfuncionais.
ACONTECEU
A marca de camisas Dudalina sofre com um conflitointerno. Leia a respeito:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/
2.3.1 Categorias de conflitos
Segundo Robbins (2002) e Moscovici, citando estudos de Louis R. Pondy, existem quatro 
categorias de conflito, bem como uma evolução de uma para outra, na ordem a seguir:
Conflito latente
Quando o conflito é subjacente, ou seja, está encoberto, não se manifesta claramente e não 
há, mesmo por parte dos envolvidos, uma clara consciência de sua existência . Nesse caso, pode-
se ter uma vaga sensação da existência dele. O líder atento a sua equipe irá perceber a situação e 
observar se precisará ou não intervir.
Conflito percebido
Ocorre quando os envolvidos percebem, de forma racional, a existência do conflito, mas não 
há, ainda, manifestações abertas. É a fase de mais fácil solução, uma vez que ainda está no plano 
racional e fortes emoções não estão presentes. No caso do líder, é um ótimo estágio para se reunir 
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com os envolvidos e atuar como mediador, facilitador, mostrando-se imparcial e ajudando a identificar 
as causas reais e as possibilidades de solução.
Conflito sentido
Ocorre no plano afetivo, paralelamente à percepção do conflito no plano cognitivo. As pessoas 
envolvidas “sentem” a existência do conflito, e as emoções começam a fluir. Nesse estágio, a 
mediação pelo líder poderá ser um mais difícil, pois terá que lidar também com as emoções dos 
indivíduos, como raiva, medo, hostilidade, e ajudá-los a manter o equilíbrio emocional. Demonstrar 
imparcialidade, manter o equilíbrio e a serenidade são os desafios do líder para administrar o conflito 
e manter a equipe alinhada na busca de seus objetivos.
Conflito manifesto
É a explosão do conflito percebido e sentido em reações visíveis. Ele torna-se aberto e pode ser 
verificado facilmente por terceiros. Aqui se mesclam o racional e o emocional, tornando mais difícil 
a solução. O ideal é que o líder atue antes desse estágio, pois nele muitas vezes será obrigado a 
utilizar sua autoridade e tomar medidas radicais.
2.3.2 Por que precisamos aprender a conviver e administrar conflitos?
Para gerenciar mudanças – as empresas estão mudando em ritmo acelerado, e essas mudanças 
provocarão os mais diversos tipos de conflitos.
Para conviver com a diversidade – cada vez mais, os ambientes de trabalho tendem a ser formados 
por pessoas com idades, sexos e culturas diferentes, gerando risco maior de surgirem conflitos.
Tornar-se membro ou líder de equipes eficazes – o trabalho em equipe é estimulado e altamente 
valorizado nas organizações. Não restam dúvidas de ele que leva a resultados mais eficazes, mas 
por outro lado também pode gerar mais conflitos, que precisam ser administrados para conduzir 
essa equipe aos resultados esperados.
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2.3.3 Administração dos conflitos
Não devemos ter medo de confrontos.
Até mesmo os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.
Charles Chaplin
Diante do conflito, o animal ataca ou foge. O homem intervém e procura administrá-lo, transformando 
conceitos diferentes no interesse comum, obtendo sinergia de ideias. Essa abordagem de resolução 
de problemas permitirá que as posições, os sentimentos e as expectativas sejam colocados 
claramente, ajudando a lidar com os sentimentos de frustração, ressentimento e hostilidade que 
normalmente acompanham discordâncias.
FIGURA 9 – Administração de conflitos
Por: Robert Fowler / Shutterstock
Permitirá, ainda, que os “adversários” canalizem suas energias para analisar o problema por vários 
ângulos, buscando, sem negar suas posições, soluções criativas e cooperativas que satisfaçam a 
todos.
A administração de conflitos é uma das habilidades que compõem a competência interpessoal 
e, como todas as outras, pode e deve ser desenvolvida. Administrar o conflito pressupõe:
• perceber as divergências como enriquecedoras, ao invés de competição de certo ou errado;
• tirar o conflito do nível íntimo e passional;
• assumir o conflito, transformando-o em uma oportunidade para melhorias ao analisar a situação, 
fazer um diagnóstico objetivo e impessoal das suas causas e buscar uma solução negociada;
• ser capaz de manter o equilíbrio emocional;
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• perceber que as pessoas são diferentes e que, ao discordarem de nós, não estão “procurando 
briga” ou querendo nos magoar: simplesmente têm percepção, expectativas e crenças e 
valores diferentes;
• desenvolver o autoconhecimento, a percepção, a empatia, a paciência, a flexibilidade e a 
assertividade.
SAIBA MAIS
Vamos ouvir agora o que o professor Gasparetto tem a dizer sobre como o gestor deve lidar com os 
conflitos. Acesse: http://phortetv.com.br/videoteca_video/932-o-gestor-e-a-administracao-de-conflitos.
3. COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL: O INDIVÍDUO NO 
GRUPO
Entender como o indivíduo se relaciona com o grupo e como contribui para que este se torne 
uma equipe de alto desempenho vai nos ajudar a ser profissionais mais eficazes e satisfeitos, em 
especial quando, na posição de gestores e líderes, somos também responsáveis por formar, conduzir 
e desenvolver uma equipe.
Pense em quantas vezes você já não se perguntou: “Como trabalhar bem com os outros? Como 
entender os outros e me fazer entender? Por que os outros não veem as coisas como eu vejo? Por 
que não percebem minhas intenções? Por que me interpretam erroneamente? Por que complicam 
tudo? Por que não podem ser práticos no trabalho e deixar os problemas pessoais de lado? Por que 
não deixam a emoção e os sentimentos de fora?”.
Quem já não pensou assim em algum momento ou alguma situação? A convivência humana 
sempre foi difícil e desafiante. Mas será que podemos ter esperanças de alcançar uma convivência 
razoavelmente satisfatória e produtiva?
A resposta é sim! Todos nós temos condições de aprender a conviver melhor e nos relacionarmos 
de forma saudável com as outras pessoas, desenvolvendo nossa competência interpessoal.
Esse desenvolvimento envolve a autopercepção, a percepção do outro, a empatia, a comunicação, 
o controle das emoções e a administração de conflitos. Vamos procurar entender como isso funciona?
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3.1 Autopercepção
“Conhece-te a ti mesmo”, de Platão a Santo Agostinho, chegando aos estudiosos do comportamento 
humano e do autoconhecimento, é um “mantra” repetido constantemente.
Assim, o primeiro desafio é ampliar o autoconhecimento: conhecer suas forças e fraquezas, 
perceber o impacto que suas palavras e posturas causam no outro, ter clareza de seus valores, de 
suas crenças, ser capaz de perceber suas motivações e emoções.
Cada um de nós é um mundo a ser desbravado, e o primeiro passo é conhecer esse mundo. 
Aprender a usar suas forças, conhecer, aceitar e perdoar suas limitações, sabendo lidar com elas. 
Identificar o que precisamos desenvolver é importante e ajuda a sermos pessoas melhores, mas é 
muito importante perceber que não precisamos, nem devemos, buscar a perfeição, pois não vamos 
atingi-la. Conhecendo seu próprio mundo, ficará muito mais fácil entender o mundo do outro.
3.2 Empatia
Entender o mundo do outro significa percebê-lo em suas particularidades, entender e respeitar 
as diferenças individuais . É aí que se esconde a beleza da vida: todos são únicos e diferentes e 
sempre têm algo a ensinar. Não se deve esperar - e muito menos ser arrogante a ponto de imaginar 
ou querer - que os outros pensem e vejam as coisas como nós, que estamos certos e eles, errados. 
O outro é apenas diferente, não tem defeitos.
Trabalhar em equipe significa lembrar constantemente que as pessoas diferem na maneira de 
perceber, pensar, sentir e agir, e essas diferenças individuais são inevitáveis, com suas consequentes 
influências na dinâmica da equipe.
Praticar relações interpessoais saudáveis na equipe significa perceber o outro tal como se 
apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade.
Usar a empatia significa colocar-seno lugar do outro, entender sua posição, seu ponto de 
vista. Entretanto, entender o ponto de vista do outro não significa que se está automaticamente 
concordando com ele. Reconhecer e concordar são duas coisas completamente diferentes.
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Para desenvolver a empatia, é preciso estar aberto a novos conceitos e formas de pensar e 
perceber os filtros mentais – preconceitos, crenças, ideias arraigadas – que estão turvando nossa 
percepção.
É preciso também voltar-se para o outro, ter interesse genuíno no que ele está dizendo e demonstrar 
isso fazendo perguntas que permitam entender os sentimentos e as expectativas dele sem julgá-lo. 
Evite também fazer comparações com outras pessoas e situações, mesmo que mentalmente, para 
não bloquear ou dificultar a prática da empatia.
3.3 Percepção
Percepção é o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões para 
dar significado ao seu ambiente. Assim, podemos entender que percepção é a maneira como nós 
vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos a nós mesmos – autopercepção –, a outras pessoas 
– percepção interpessoal ou heteropercepção – e também ao ambiente.
Por que a percepção é importante no comportamento organizacional? Porque as decisões que 
as pessoas tomam sobre seus comportamentos serão baseadas na sua percepção da realidade, 
que não necessariamente é a realidade.
FIGURA 10 – Percepção
Por: Chamille White / Shutterstock
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3.3.1 Fatores que influenciam a percepção
FIGURA 11 – Fatores que influenciam a percepção
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Já não aconteceu a você de pensar em comprar um carro de determinada cor e modelo e, de 
repente, reparar na rua quantos outros iguais circulam? Sua conclusão pode ser de que aquela cor 
está na moda ou que é um bom carro e tomar sua decisão de compra. Mas a realidade é que eles 
já estavam lá antes. Por que então não foram percebidos? Porque nossa atenção é atraída mais 
facilmente para situações que confirmem nossas expectativas. Esse é um bom exemplo de como 
somos influenciados em nossa percepção. É que chamamos de
Percepção seletiva
As pessoas interpretam seletivamente o que veem a partir dos seus interesses, antecedentes, 
experiências e atitudes.
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Nós não percebemos o mundo que nos rodeia como ele realmente é e não vemos as pessoas 
como elas são, mas de acordo com o que significam para nós. Quando consideramos um fato 
ou julgamos uma pessoa, utilizamos nosso quadro referencial, que é formado pelo conjunto de 
nossos valores, experiências, costumes, crenças, preconceitos, emoções, sentimentos, motivações 
e expectativas.
Outro exemplo é o da influência dos chamados
Estereótipos
Eles ocorrem quando se julga alguém com base na percepção que se tem do grupo do qual 
fazem parte, coisas do tipo “profissionais mais velhos não conseguem aprender novas habilidades”.
Já pensou em você como gestor tendo que definir quem de sua equipe deverá participar de 
determinado treinamento e deixando-se influenciar por um estereótipo desses?
Efeito de halo
Cria-se uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, ou seja, a 
avaliação de um aspecto interfere na avaliação sobre outros fatores, contaminando o resultado 
geral. Por exemplo, uma pessoa simpática e sociável passa a ser vista como um bom comunicador.
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SAIBA MAIS
O conceito de efeito halo foi cunhado por Edward Thorndike, psicólogo, em 1920, a partir de seus 
estudos sobre como oficiais das Forças Armadas avaliavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes, na medida em que havia uma forte correlação entre a avaliação 
das aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito – ou mais 
forte, ou com melhor postura – atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso 
com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém.
Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma coisa, ela fará bem todas as outras coisas – e também o 
contrário: se faz uma coisa mal, fará mal todas as outras. Essa distorção de percepção muitas vezes 
leva o gestor a promover ou delegar novas atribuições a alguém que está se saindo muito bem em 
determinada posição ou atividade e ficar surpreso com a dificuldade dessa pessoa em se adaptar à 
nova situação.
Estudos posteriores acrescentaram que o efeito halo era altamente influenciado pela primeira 
impressão. Isso pode ser percebido nas entrevistas de seleção, quando a boa impressão que se tem 
da aparência e da postura do candidato influencia na avaliação de suas competências, ou ainda nos 
programas de avaliação de desempenho, no qual o avaliador sofre a interferência da simpatia ou da 
antipatia que tem pelo avaliado.
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Efeitos de contraste
A avaliação de uma pessoa ou situação é afetada pela comparação com outras pessoas 
conhecidas ou situações vividas recentemente cujas características que buscamos avaliar sejam 
melhores ou piores. Mais uma vez, podemos pensar no processo seletivo: uma sequência de 
candidatos medíocres pode beneficiar um candidato razoável, que comparativamente parecerá ótimo.
Teoria da atribuição
A teoria da atribuição propõe-se a explicar a forma como julgamos os comportamentos dos 
outros: quando observamos um comportamento, tentamos determinar se suas causas são internas 
ou externas. O erro fundamental que a teoria aponta é a tendência das pessoas de subestimar a 
influência da causa externa nos comportamentos e superestimar a da causa interna.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua equipe chega atrasada. Você pode imaginar que o atraso 
foi causado por um tremendo engarrafamento - causa externa, sobre a qual ele tem pouco ou 
nenhum controle. Mas, como em geral acontece, pode atribuir a uma causa interna – sobre a qual 
a pessoa tem controle: assim, você logo irá imaginar que foi porque ele caiu na farra no dia anterior 
e perdeu a hora.
Projeção
Acontece quando se atribui ou se projeta no outro características que são da própria pessoa. 
Por exemplo, se você busca desafios em seu trabalho, assume que todos os membros da equipe 
também os buscam e ignora as famosas diferenças individuais.
Até aqui, comentamos sobre distorções geradas pelo observador, mas também temos aquelas 
geradas pelo próprio alvo .
Observe uma vitrine. Ela é organizada de forma a provocar determinada percepção: de que 
aquela roupa deixará toda mulher tão bonita (e sexy e charmosa) como o manequim.
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FIGURA 12 – Vitrine
Por: Creative Lab / Shutterstock
As cores, os contrastes, os sons, o tamanho e outras características do alvo influenciam a forma 
como ele será percebido. Assim, quando nos arrumamos ou preparamos uma apresentação, por 
exemplo, estamos interferindo no alvo para gerar determinada percepção.
Assim também, um colaborador com bom marketing pessoal poderá atrair mais a atenção do 
gestor do que outro que apresenta resultados iguais ou até melhores, mas que faz “menos barulho”.
O questionamento que nos fazemos é: podemos desenvolver nossa autopercepção?
Sim! E, embora não exista uma “receita de bolo”, algumas ações poderão ajudar no desenvolvimento 
da percepção.
• Conhecer o processo de percepção e as distorções existentes, estar atento para quando 
ocorrem e buscar eliminá-las.
• Treinar a atenção e a observação.
• Ampliar o autoconhecimento: conhecer seus sentimentos, emoções, medos, conceitos e 
preconceitos, entender suas expectativas e motivações, percebendo como interferem na sua 
percepção, será um grande passo para melhorá-la.
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3.4 Assertividade
Duas variáveis, que podem ser colocadas em um eixo de coordenadas, definem os comportamentos 
dos indivíduos frente às mais diversas situações em especial as de conflitos, como vemos na imagem.
FIGURA 13 – Eixo de coordenadas
Fonte: Autora
Comportamento agressivo
Um comportamento agressivo caracteriza-se pela alta utilização da transparência ao expor suas 
ideias e sua posição, demonstrandomuito autorrespeito e pouca empatia e respeito pelo outro. 
Ocorre quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus desejos, seus sentimentos e 
seus pontos de vista subestimando, ferindo ou humilhando a outra. A intenção é impor sua posição 
e suas ideias, vencer o outro.
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FIGURA 14 – Comportamento agressivo
Por: Ollyy / Shutterstock
Pode ser físico: é o caso de alguém que empurra uma pessoa ou lhe dá um soco. Outro exemplo 
é a postura superior e distante que uma pessoa toma ao entrar em contato com outra. Pode também 
ser verbal: quando alguém grita, usa palavras ásperas ou até palavrões ao se dirigir ao outro.
Embora esses comportamentos possam, temporariamente, permitir que uma pessoa atinja 
seus objetivos, geram um ambiente de tensão, de insatisfação, de agressividade, provocando uma 
reação também agressiva.
Comportamento submisso
O comportamento submisso caracteriza-se pelo alto respeito pelo outro e pela alta utilização 
da empatia com baixa transparência de linguagem. Ocorre quando uma pessoa não expressa seus 
sentimentos, seus pontos de vista, seus desejos. É um comportamento que pode ser utilizado, por 
exemplo, em situações em que o assunto em questão é mais importante para o outro do que para si.
Se utilizado constantemente, reflete um comportamento de fuga e de autodesvalorização, que 
conduz a dificuldade em alcançar os próprios objetivos ou ao alcance de modo inadequado. Pode 
manifestar-se fisicamente: é o caso de alguém que, ao se dirigir à outra pessoa, abaixa a cabeça, 
desvia o olhar, treme, não sabe onde colocar as mãos.
Pode igualmente manifestar-se verbalmente: é o que acontece quando alguém gagueja, não 
acha palavras para expressar o que pretende, faz um silêncio forçado entre uma palavra e outra ou 
entre uma frase e outra, numa árdua luta para encontrar os termos que deseja.
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Comportamento manipulador
Caracteriza-se pelo modo utilizado pela pessoa para alcançar suas metas e atender a suas 
necessidades valendo-se de sentimentos, emoções, necessidades e fragilidades das outras pessoas, 
demonstrando baixo respeito pelo outro e baixa transparência na linguagem. Alguns autores 
denominam-no também de passivo-agressivo: não apresenta coragem para o confronto de posições, 
mas quer vencer o outro de qualquer forma.
Consiste em dar, regular ou negar uma das quatro fontes de poder numa relação: bens materiais, 
informações, tempo e reconhecimento. Nesse processo, provoca na pessoa manipulada sensações 
desagradáveis, por meio do medo, da culpa ou do suborno.
A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem pouco direta 
na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular. 
Diz-se a respeito das pessoas que utilizam esse comportamento que são “atores” nas suas relações 
interpessoais, utilizando, muitas vezes, a chantagem emocional como forma de alcançar o que 
pretendem.
Comportamento assertivo
Podemos definir assertividade como a habilidade de expressar ideias e opiniões, sentimentos 
afirmando seus direitos sem violar o do outro.
FIGURA 15 – Comportamento assertivo
Por: g-stockstudio / Shutterstock
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O comportamento assertivo caracteriza-se por alta transparência na linguagem e alta empatia. 
Acontece quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus sentimentos, desejos e 
pontos de vista com segurança e firmeza, mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou seja, sem 
agredir o outro.
Vera Martins (2017) afirma que o comportamento assertivo é ativo, direto e honesto, promovendo 
uma comunicação ética. Isso, naturalmente, facilita o relacionamento entre os membros do grupo, 
criando um clima de respeito e cooperação.
Fisicamente, ou seja, na linguagem não verbal, percebe-se o comportamento assertivo quando 
uma pessoa demonstra segurança em sua postura, com gestos calmos e seguros, olha nos olhos 
da pessoa com quem está dialogando, sem agressividade no olhar.
Expressa-se verbalmente pelo uso de palavras adequadas, sem vacilar, hesitar ou “perder a voz”, 
e num tom equilibrado e tranquilo.
Podemos afirmar que a pessoa assertiva:
• sente-se livre para se revelar, para ser autêntica, por meio de palavras e ações, afirmando o 
que sente, pensa e quer;
• é capaz de se comunicar com outras pessoas em qualquer nível, sejam desconhecidos ou 
conhecidos, e essa comunicação é sempre aberta, direta, sincera e apropriada;
• possui uma orientação ativa da vida: busca aquilo que quer, procura fazer com que as coisas 
aconteçam, em contraste com as pessoas passivas, que ficam à espera;
• lida com os conflitos com mais facilidade, já que consegue negociar ouvindo com empatia e 
posicionando-se com clareza;
• expressa seu desacordo, seu descontentamento, sua posição contrária de modo convincente, 
mas respeitoso;
• desenvolve a autoconfiança, transmite credibilidade, sente-se menos estressada;
• resiste com facilidade a tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, bajulação.
Quando nos comportamos assertivamente, ao invés de nos desvalorizarmos diante do outro, 
submetendo-se a ele – comportamento submisso – ou desrespeitar o outro, “passando por cima” e 
submetendo-o a nossa vontade – comportamento agressivo –, expressamos nossos sentimentos 
autênticos sem agredir, respeitando o outro, colocando-se no mesmo nível dele e dialogando.
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Assim, quando um profissional expressa adequadamente seu desapontamento em relação a 
um comportamento injusto de seu chefe ou elogia sinceramente um colega, está sendo assertivo.
A seguir, vamos falar de uma importante ferramenta para a ampliação da autopercepção e do 
autoconhecimento.
3.5 Feedback
Feedback é um processo de troca de informações, que pode contribuir para o autoconhecimento 
e ajudar a mudança de comportamento. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar 
seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
Segundo Ane Araújo (1999, p . 76):
“Dar feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir minha percepção a 
seu respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou 
profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois.
[...] Receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua 
percepção ao meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação 
a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando 
quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.
A arte de utilizar o feedback torna-se indispensável quando nos lembramos de que é preciso 
ter um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção – e ampliar a percepção do outro 
– a heteropercepção – para manter relações interpessoais mais saudáveis e produtivas, liderar a 
equipe e gerir competências de maneira eficaz.
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Por que é difícil receber feedback?
Vejamos algumas razões que dificultam a aceitação de feedback.
FIGURA 16 – Aceitação do feedback
Por: Aleutie / Shutterstock
• É difícil, às vezes muito, aceitar nossas deficiências e ainda mais admiti-las para os outros, 
especialmente em situações que possam afetar a nossa imagem ou nosso status, como pode 
ocorrer nas equipes de trabalho.
• O receio em relação ao que a outra pessoa pensa a nosso respeito.
• Um sentimento – às vezes vago e inconsciente – de que nossa independência está sendo 
invadida.
• Sentimento de que o apoio que esperávamos esteja sendo negado quando ouvimos um feedback 
apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual esperávamos aprovação.
• Perceber que teremos que descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade 
que temos evitado ou desejado evitar.
• Falta de confiança na pessoa que está dando feedback.
• Colocar-se, principalmente em uma situação como a de um processo de avaliação de desempenho 
pelo superior hierárquico, como “vítima” ou “réu” que “tem que se submeter a isso”, ao invés 
de perceberesse momento como uma oportunidade de desenvolvimento.
Por que é difícil dar feedback?
Não nos iludamos! Também é difícil dar feedback. Veja:
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• Gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo 
de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés 
de pensar na sua utilidade para o receptor.
• Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo 
de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, usando o 
feedback como desabafo ou agressão ao outro.
• Podemos ainda temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão –, isto é, que o feedback 
seja mal interpretado, pois em nossa cultura ainda é percebido como crítica e tem implicações 
emocionais/afetivas e sociais muito fortes.
• Muitas vezes, o destinatário de nosso feedback não está preparado psicologicamente para 
recebê-lo ou não o deseja, nem sente necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos, 
que levam a uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constituem verdadeiro 
bloqueio à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, nosso interlocutor tenderá 
a evitá-lo, podendo duvidar de nossos motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, 
procurando justificar-se.
Algumas ideias sobre como superar essas dificuldades:
• Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras . Ela também 
é fruto de um ambiente que estimule sugestões e críticas construtivas por parte da equipe .
• Procure ser descritivo ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, mas apenas o relato 
de um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, 
o outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar 
conveniente.
• Seja específico: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado 
do que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “nesta reunião, mais 
uma vez, você não ouviu a opinião dos outros, e fomos forçados a aceitar a sua”.
• Certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades do outro. Quando 
atender somente às suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não 
trazendo contribuição positiva para o receptor.
• Dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado e não para a 
pessoa. Quando direcionado a ela, acaba sendo interpretado como um ataque, gera mágoas, 
insegurança e ressentimento e provoca resistências.
• Dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar, caso contrário, somente 
acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está em seu controle.
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• Seja oportuno com relação ao momento: em geral, o feedback é mais útil quanto mais próximo 
for do comportamento em questão. Mas é fundamental que ambos, emissor e receptor, não 
estejam sob tensão emocional.
• Aprenda a dar feedback sem conotações emocionais intensas e de forma generosa: olhe para 
a pessoa, fale com clareza e objetividade e não seja demasiadamente incisivo nas palavras.
• Aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas: olhe para seu interlocutor, 
escute atentamente, não se preocupando em replicar ou se justificar. Apenas ouça e reflita. 
Se julgar necessário, peça um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar.
As organizações formalizam o feedback na avaliação de desempenho, desde o modelo mais 
tradicional, com o superior hierárquico avaliando o subordinado, até a avaliação 360°. Desse modo, 
criam as condições para que todos possam conhecer melhor sobre seu próprio desempenho e 
seus comportamentos na organização, permitindo que as percepções individuais estejam mais 
próximas da realidade.
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SAIBA MAIS
Avaliação 360° é aquela que permite que o profissional receba feedback de fontes múltiplas, como na 
figura a seguir.
FIGURA 17 – Avaliação 360°
Fonte: Elaborado pela autora.
3.5.1 Como aplicar a técnica Deec
Desenvolvida por Bower (1976), um estudioso do comportamento humano, a técnica Deec propõe 
um modelo para o feedback assertivo.
Descrever - fazer uma descrição clara, precisa e objetiva da situação. Descrever os pontos 
divergentes ou o comportamento da outra pessoa, sendo específico, evitando afirmações genéricas.
Expressar - exprimir os sentimentos e os pensamentos que se tem em relação à situação. Seu 
interlocutor precisa entender que os comportamentos dele estão exercendo um impacto negativo 
sobre você ou sobre o grupo. Quando você explicita seus sentimentos ou pensamentos, a pessoa 
passa a saber claramente que o problema não é aceitável e precisa ser resolvido.
Especificar - apresentar uma alternativa à situação, indicando de modo específico as mudanças 
que você deseja e espera que ocorram. Saiba “vender” sua proposta para que o outro entenda, aceite 
e concorde e assim possa mudar o comportamento.
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Consequência - evidenciar as consequências, negativas se o comportamento indesejado continuar 
e positivas se as mudanças solicitadas acontecerem, com ênfase nas positivas, naturalmente.
Vejamos um exemplo: imagine que você empresta várias vezes os seus livros a um amigo, com 
prazer. Contudo, espera que, após serem lidos, eles sejam devolvidos, porque gosta de ter seus 
livros com você, mas seu amigo normalmente não os devolve e já solicita outro.
Essa é a típica situação que pode trazer aborrecimento entre amigos se você agir por impulso 
e disser algo do tipo: “Não vou te emprestar livro nenhum enquanto não me devolver os que estão 
com você!” .
Entretanto, usando a técnica do Deec:
Descrever: “Rui, tenho lhe emprestado vários livros, mas você não os devolve.”
Expressar: “Eu gosto de emprestá-los, até porque assim podemos discutir sobre eles, mas não 
me sinto bem quando você não os devolve. Eles são meus e, você sabe, gosto de tê-los na minha 
biblioteca”.
Especificar: “Vamos fazer o seguinte: eu continuarei emprestando com prazer, mas a partir de 
agora vamos combinar um prazo para que você os devolva”.
Consequências: “Vai ser interessante para nós dois: você pode continuar a ler o livro que quiser, 
e eu consigo ter a minha biblioteca organizada”.
3.6 Comunicação na equipe e nas organizações
A comunicação é uma atividade própria e natural do ser humano, por meio da qual se torna 
possível o relacionamento e a interação entre os indivíduos, permitindo que troquem informações, 
ideias, experiências, conhecimentos.
Podemos afirmar que não existe uma única atividade humana que prescinda da comunicação 
ou que não seja por ela afetada. Interagir, conviver, amar, ser amado, viver os papéis, ser aceito 
socialmente, enfim, o ser social depende da comunicação. Por intermédio da comunicação, projetamos 
nossa personalidade.
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Como profissionais, a comunicação é o instrumento de integração com a equipe de trabalho 
e com a organização. É a ferramenta para “vender” a imagem profissional, as ideias os projetos.
A comunicação é uma forma de comportamento. É a resposta a um estímulo que sofre o impacto 
das sensações visuais, auditivas e táteis, inconscientemente é avaliado e gera uma resposta – tudo 
em questão de segundos. Portanto, está intimamente ligada à personalidade, às características 
pessoais, aos valores e às motivações.
Comunicar é tornar comum alguma ideia, o que supõe a existência de um fator decisivo na 
comunicação humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir informações 
a alguém, de modo que ele compreenda exatamente aquilo que se pretendeu informar.
O modelo a seguir explica como se efetiva o processo de comunicação.
FIGURA 18 – processo de comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor.
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Quando esse esquema funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha 
(e como falha!), é um grande problema. Mas, se é umesquema aparentemente tão simples, então 
por que ele falha?
FIGURA 19 – Falha de comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.6.1 Barreiras à comunicação
São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superados para se 
conseguir a comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmissão 
ou na recepção da comunicação.
Físicas
São interferências da comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por 
exemplo, a distância entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio 
ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, a palavra pode 
ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento 
do idioma ou por prolixidade torna a mensagem ininteligível.
Psicológicas
Surgem devido a emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores, preconceitos, estereótipos . 
As emoções atuam como filtros, criando uma distância psicológica entre as pessoas, impedindo 
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que a mensagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a concisão 
necessárias.
Podem ainda gerar reação de defesa: quando se sentem ameaçadas, as pessoas tornam-se 
defensivas, entendendo qualquer comentário como ameaça, e reagem com ataques verbais e 
excesso de julgamentos, comprometendo a eficácia da comunicação.
Fontes concorrentes
Ocorrem quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem 
mensagens conflitantes . Por exemplo, é comum, nas empresas, uma política ser comunicada 
oficialmente aos funcionários, porém, na prática, as ações do dia a dia transmitem uma mensagem 
diferente para eles.
Outras duas fontes que muitas vezes se contradizem são a mensagem verbal e a não verbal . Por 
exemplo, um pedido de desculpas acompanhado pela expressão corporal de raiva reprimida - punhos 
fechados, olhar ameaçador - é mais facilmente percebido como raiva do que como arrependimento. 
Isso porque pesquisas comprovam que, quando o receptor é confrontado com uma mensagem não 
verbal que contradiz a verbal, ele tende a escolher a não verbal.
Filtragem
Ocorre quando o emissor “filtra” as informações, o que pode ocorrer basicamente em duas 
situações:
• com a intenção de manipulação, buscando fazer com que a informação seja recebida de forma 
mais favorável ao receptor;
• quando, na necessidade de sintetizar as informações, os interesses e as percepções de quem 
faz a síntese levam a filtragem.
Diferenças de percepção
Já vimos que a percepção é a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e 
interpretam os comportamentos dos outros. A percepção sofre a influência do quadro de referência, 
que é formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, conceitos e preconceitos.
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Por isso ocorrem as diferenças perceptivas, que são uma das principais barreiras à comunicação, 
interferindo na forma como emissor e receptor selecionam estímulos, organizam dados e interpretam 
situações .
Selecionam-se estímulos bloqueando os que não atendem às expectativas ou às necessidades 
ou ainda que não fazem parte do quadro referencial de alguém, escolhendo-se o foco de atenção.
Organizam-se dados:
• Usando “figura-fundo”, ou seja, concentrando-se num determinado conjunto de informações, que 
passa a ser “figura”, merecendo, portanto, mais atenção. Todo o resto passa a ser “fundo”. Isso 
porque não se consegue ver figura e fundo ao mesmo tempo. Quando emissor e receptor não 
organizam figura e fundo do mesmo modo, ocorrem os desentendimentos que comprometem 
a efetividade da comunicação.
• Usando “conclusões”: o receptor completa os dados que faltam com inferências que, na 
maioria das vezes, levam a conclusões diferentes das pretendidas pelo emissor. Essa forma 
de organização costuma ser uma das fontes dos boatos que ocorrem nas empresas.
Interpretam-se situações, influenciadas por:
• atitude do emissor – seu tom de voz, postura, expressão facial;
• ambiguidade da situação, em geral causada por fontes conflitantes;
• diferenças perceptivas;
• contexto psicológico, que leva o receptor a estar mergulhado em seus pensamentos, reagindo 
em função do que estava pensando e não do que está ouvindo.
Avaliação da fonte
Essa é uma barreira que ocorre na recepção: normalmente, não se ouve o emissor de forma 
“pura”, procurando captar a mensagem em si. As pessoas deixam-se contaminar por seu quadro 
referencial, avaliando – positiva ou negativamente – a fonte de informação.
É o caso da credibilidade da fonte, situação em que a confiança depositada na pessoa e/ou na 
sua posição na organização pode levar a aceitação imediata da informação correta ou não. A falta 
de confiança gera a reação contrária: pode levar a rejeição de uma informação correta e importante 
pela falta de confiança na pessoa e/ou na organização.
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FIGURA 20 – Falta de confiança
Por: Fred Ho / Shutterstock
CURIOSIDADE
Confira algumas dicas para melhorar a comunicação: http://exame.abril.com.br/carreira/13-solucoes-para-
melhorar-a-comunicacao/.
Barreiras na transmissão
No processo de comunicação, cabe ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado 
para facilitar a recepção da mensagem.
Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe pareça mais confortável, 
que sente que domina, por exemplo, optando por transmitir uma informação por telefone, ao invés 
de utilizar uma comunicação interna como circular ou e-mail porque tem dificuldades em redigir. 
Em uma situação como essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à clareza e à exatidão 
da mensagem.
Robbins (2002) apresenta um modelo de hierarquia da riqueza de canais que pode orientar 
essa decisão. A riqueza reflete a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um 
processo de comunicação.
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FIGURA 21 – Hierarquia de canais
Hierarquia da Riqueza dos Canais
Riqueza 
Do canal
Mais rico
mais pobre Rotineira.
Clara
Meio de 
Informação
Conversa face a face 
Telefone
E-mails
Memorandos, cartas
Folhetos, boletins e 
relatórios em geral
Tipo de 
mensagem
Não rotineira, 
ambigua
Fonte: Robbins (2002).
3.6.2 Comunicação organizacional
Para as empresas, o sistema de comunicação é de vital importância, uma vez que supre as 
unidades, os departamentos e as pessoas com informações, habilitando-os a alcançar seus objetivos 
pelo uso eficiente dos recursos disponíveis.
A comunicação deve fornecer a departamentos e pessoas informação e compreensão que os 
estimulem a realizar suas tarefas com eficiência e eficácia.
Para o desempenho de qualquer função na empresa, existe a necessidade de informações 
adequadas sobre os aspectos motivadores, de coordenação e técnicos do cargo .
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FIGURA 22 – Desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor.
Informação técnica: o quê? Por quê? Como? Quando fazer? São informações sobre objetivos da 
tarefa, expectativas de desempenho e progresso, procedimentos, políticas e normas, que tornam 
possível às pessoas saber como realizar as atividades que lhes são atribuídas e avaliar o grau de 
perfeição e a qualidade do que estão realizando.
Informação de coordenação: quem trabalha com quem? As empresas precisam coordenar os 
esforços departamentais e pessoais, a fim de que os seus laços individuais de trabalho possam 
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ser reunidos em um conjunto de desempenho eficaz para a organização em seu todo. Esse tipo de 
informação permite que as pessoas saibam quais os contatos necessários para realizar a tarefa, 
seus limites de atuação, políticas, normas e procedimentos administrativos.
Informação de motivação: os estudos da motivação humana demonstram que as pessoas 
necessitam de estímulos para desenvolver e manter atitudes e sentimentos que contribuam para 
um desempenho eficaz. A informação de motivação pode ser transmitida por meio de estímulosverbais ou não verbais, demonstrados em gestos e comportamentos positivos.
Tipos de informações nas organizações:
FIGURA 23 – Tipos de informações nas organizações
Fonte: Elaborado pelo autor.
As informações descendentes, em geral, relacionam-se com atribuição de tarefas, instruções 
e avaliações do desempenho. São comuns queixas dos subordinados sobre o desconhecimento 
de informações, que não chegam a eles, embora os superiores as possuam. Isso pode acontecer 
porque estes:
• não percebem as necessidades dos subordinados de receber informações que os instruiriam 
e esclareceriam sobre seus papéis;
• não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los 
menos informados e assim mais dependentes;
• não confiam nos subordinados;
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• selecionam as informações que acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos 
importantes.
Por outro lado, os níveis gerenciais também não recebem, formal ou informalmente, as informações 
de que necessitam. Isso pode ter como causa:
• diferença de poder e status entre superior e subordinado;
• subordinados que não confiam nos superiores;
• superiores que transmitem que não desejam ser informados;
• superiores que “punem” os portadores de más notícias.
FIGURA 24 – Informações entre hierarquias
Por: photovibes / Shutterstock
Estas dificuldades de comunicação nas empresas comprometem a produtividade e a qualidade 
gerando erros, retrabalho e desmotivação.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, o gestor deve:
• abrir canais formais – reuniões, boletins etc. – e/ou informais – café da manhã, quadro de 
ideias – com sua equipe de trabalho para troca de informações, ideias, sugestões;
• comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de 
desempenho esperado da equipe;
• fornecer feedback constante;
• ouvir ativamente e com empatia, evitando preconceitos;
• estar atento a conflitos e mal-entendidos para solucioná-los imediatamente;
• estar atento às mensagens não verbais do grupo.
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SAIBA MAIS
Dado x informação
Dado: é o elemento em sua forma bruta que, por si só, não permite a compreensão da situação, por 
exemplo, número de funcionários da empresa, quantidade de produção. A qualidade dos dados, 
que deverão estar devidamente registrados, classificados e organizados, é condição básica para a 
qualidade da informação.
Informação: é o dado trabalhado, ou seja, analisado, relacionado e interpretado dentro do contexto, 
permitindo ao gestor tomar decisões, por exemplo, a produtividade do grupo de funcionários.
Custo x benefício
Os custos relativos à informação são os de coleta, processamento e distribuição. Esse custo inclui 
ainda o tempo, recurso administrativo caro e escasso para um profissional. A relação a ser feita é 
entre o custo para obter a informação e o benefício proporcionado pelo seu uso, buscando eficiência 
na utilização da informação.
Oportunidade de distribuição
Não basta a qualidade da informação para garantir sua eficiência. É necessário ainda o senso de 
oportunidade, a percepção do momento de incerteza na tomada ou mesmo na implementação de 
uma decisão.
Relevância dos dados e/ou informações
Recebe-se uma avalanche de informações na empresa e fora dela, o que normalmente gera 
ansiedade pela obrigação de assimilá-las, de “estar bem informado”, e ainda de estar “perdendo 
alguma informação”. Vencer a “síndrome da informação” e ser capaz de selecionar aquelas realmente 
importantes para sua atividade é um dos grandes desafios dos profissionais.
E mais: dados irrelevantes geram informações também irrelevantes! Começar a selecionar os dados a 
ser armazenados já é um bom início.
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CONCLUSÃO
Aqui encerramos nossos estudos sobre alguns aspectos do comportamento organizacional. 
Naturalmente, não esgotamos o assunto. A proposta é que, de posse desses conhecimentos, você 
possa aprofundá-los lendo, pesquisando, observando as pessoas nos seus diversos ambientes e 
refletindo. Ainda mais, que possa aplicá-los em sua vida pessoal e profissional contribuindo para 
um ambiente de trabalho mais agradável e produtivo.
E mais importante: desenvolver a autopercepção, a autocrítica. Renovar suas atitudes, modificar 
seus comportamentos para a utilização plena de seu potencial, para encontrar a satisfação pessoal 
e tornar-se um membro valioso em todos os grupos de convívio pessoal e profissional.
Para encerrar, vamos ouvir algumas dicas úteis para a comunicação escrita com o professor 
Gasparetto.
Habilidade do gestor para escrever - Gestão em 5 minutos com professor Gasparetto.
https://www.youtube.com/watch?v=ittj01DNgaM
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GLOSSÁRIO
Sputnik - O Sputnik 1 foi o primeiro satélite artificial da Terra. Foi lançado pela União Soviética 
em 4 de outubro de 1957 na Unidade de Teste de Foguetes da União Soviética, atualmente conhecido 
como Cosmódromo de Baikonur. O Sputnik 1 era uma esfera de aproximadamente 58,5 cm e pesando 
83,6 kg. A função básica do satélite era transmitir um sinal de rádio, “bip”, que podia ser sintonizado 
por qualquer radioamador nas frequências entre 20,005 e 40,002 MHz, emitidos continuamente 
durante 22 dias até 26 de outubro de 1957, quando as baterias do transmissor esgotaram sua energia.