PROCESSO DE LIDERANÇA DA BRIGADA DO SALÃO

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PROCESSO DE LIDERANÇA DA 
BRIGADA DO SALÃO
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
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APRESENTAÇÃO
Maître é uma palavra de origem francesa que significa “chefe”. Surgiu do termo “maître 
d’hotel”, usado para designar o funcionário responsável pelo atendimento aos hóspedes no 
restaurante de um hotel. 
No ramo de alimentos e bebidas (A&B), seja em um restaurante, hotel ou navio, essa palavra 
acabou sendo utilizada para designar o profissional que é responsável por coordenar a 
equipe de salão, além de atender aos clientes, desde a sua chegada até a sua despedida, 
faz a ligação entre o salão, o bar e a cozinha.
Mas ser um Maître vai muito além de atender ao cliente. Suas responsabilidades incluem 
desde cobrar a apresentação impecável e o asseio da equipe até cuidar da parte burocrática 
que envolve as escalas de funcionários ou solicitação de mercadorias.
Nessa Unidade Curricular, veremos quais são as responsabilidades 
do Maître, como liderar a equipe da brigada do salão, aplicar as 
técnicas de negociação e administração de conflitos e gerir os 
fatores que interferem no desempenho da equipe, com pró-atividade 
e visão sistêmica.
1 CARACTERíSTICAS, CARGOS E TAREfAS DAS EquIPES DE 
RESTAuRANTE E BAR
Segundo a história da humanidade, diversos autores afirmam que os restaurantes surgiram 
da necessidade de viajantes e peregrinos se alimentarem pelas estradas e caminhos. 
Também por necessidade desses viajantes surgiram os estabelecimentos de hospedagem. 
Talvez por essa semelhança, inicialmente, o serviço de refeições estava intimamente ligado 
ao de hospedagem. Ao longo dos tempos, acompanhando a evolução das sociedades, os 
serviços de atendimentos se diversificaram, chegando à variedade que encontramos hoje. 
Atualmente, é comum encontrarmos excelentes restaurantes e bares instalados dentro de 
hotéis e outros meios de hospedagem, ou seja, um restaurante que atende a hóspedes e 
passantes. Vejamos, a seguir, como normalmente se encontra a hierarquia de cargos e 
funções nesses casos.
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Gerência
Geral
Gerência de 
Hospedagem
Gerência de 
Lazer/Socia l
Gerência de 
A&B
Gerência de 
Rec. Humanos
Gerência de 
Sistemas
Gerência de 
Segurança
Controladoria
Gerência de 
Vendas
Gerência de 
Eventos
Gerência de 
Marketing
Gerência 
Adm./Finan.
Assessoria
Juríd ica
Assessoria
Técnica
FONTE: CÂNDIDO, Í; VIEIRA, E. V. Gestão de hotéis: técnicas, operações e serviços. 
Caxias do Sul: Educs, 2003. p. 56.
Nesse organograma encontramos todos os setores necessários em um hotel que abrange 
grande quantidade de funcionários e especialidades, mais do que em um restaurante. 
Mas, sendo o restaurante instalado dentro de um meio de hospedagem ou não, o que 
define os cargos, as funções e a quantidade de funcionários é a tipologia, a capacidade de 
atendimento, a localização, o público-alvo, o tipo de serviço que essa empresa irá oferecer. 
O tamanho do estabelecimento pode ser definido pela estrutura física ou pelo valor 
total do faturamento da empresa, e a capacidade é definida pela quantidade de lugares 
disponíveis e pelo número de refeições que pode servir por dia. Os restaurantes seguem 
aproximadamente as normas de classificação hoteleira regidas pela Embratur (Instituto 
Brasileiro de Turismo).
Saiba mais sobre as normas de classificação hoteleira:
http://www.turismo.gov.br/system/modules/br.gov.turismo/
templates/home/home_resultado_busca_principal.jsp?allField=cla
ssifica%C3%A7%C3%A3o%20hoteleira
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No organograma seguinte você poderá ter uma ideia de como é estabelecida a hierarquia 
dentro do restaurante:
Gerência
Geral
BaresRoom 
Service
Copa/
Cambuza
Confeitar ia
Açougue
Maîtres
Chefe de 
cozinha
Chefe de Fi la
Cozinheiros
Especia l izados
Garçons
Aux. de 
Cozinha
Commis
Gerência 
Administrativa
Gerência
de A&B
Gerência de
Hospedagem
FONTE: CÂNDIDO, Í; VIEIRA, E. V. Gestão de hotéis: técnicas, operações e serviços. 
Caxias do Sul: Educs, 2003. p. 258.
Você pôde perceber que a equipe de cozinha, normalmente, se equivale à equipe de salão 
em número de cargos e normalmente também é equivalente no número de funcionários. 
Para melhor compreender quais são as funções e responsabilidades 
do cargo de Maître, é interessante conhecer a quem você deve se 
reportar e quem está subordinado a você.
Em qualquer restaurante, seja dentro de um meio de hospedagem ou não, o cargo do 
Maître está diretamente subordinado ao Gerente, ao Diretor ou ao Proprietário. Em algumas 
organizações, conforme o tamanho da empresa, a nomenclatura dos cargos pode mudar. 
O gerente pode ser chamado de Gerente Geral, Gerente de Alimentos e Bebidas (A&B), 
dentre outros. No ato da sua contratação, é importante perguntar a quem você deverá se 
reportar e quais funcionários farão parte de sua equipe, para não haver confusões durante 
a operação dos trabalhos.
Para melhor poder orientar e comandar a equipe de bar e salão, você precisa conhecer 
bem as funções de cada um deles, como descreveremos no próximo item.
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2 BRIGADA DO SALÃO: COMPOSIÇÃO, ATRIBuIÇÕES E RESPONSABILIDADES
No restaurante, o termo “brigada do salão” é utilizado para nomear a equipe de trabalho, que 
também pode ser chamada de brigada de sala. O Maître é o responsável pela organização 
dessa equipe de trabalho e pela qualidade dos serviços oferecidos no restaurante.
Estão subordinados ao Maître os cargos de: Sommelier, Chefe 
de Fila, Garçom, Commis, Chefe de Bar ou Barman, Garçom (ou 
Atendente) de Bar, Ajudante de Bar, dentre os cargos mais comuns.
Conforme o tamanho e capacidade de atendimento do estabelecimento, os cargos podem 
ser reduzidos e alguns profissionais agregam mais de uma função, onde essas são divididas 
e são mais específicas para cada funcionário. 
Vamos conhecer as funções de cada cargo que, normalmente, encontram-se subordinados 
ao Maître:
 ► Sommelier: é o profissional responsável por atender o cliente, indicar e orientar sobre 
a compra dos vinhos e possíveis combinações com pratos do cardápio. Cuida da 
escolha dos vinhos a serem comprados, do estoque, do inventário, da conservação 
adequada, da rotatividade, ou seja, de todo o processo que abrange o serviço de 
vinhos, incluindo a composição da carta de vinhos. É comum o Maître acumular essa 
função em alguns estabelecimentos.
 ► Chefe de fila: é o profissional que dirige, supervisiona e controla as ações da 
equipe de salão, como determinar as tarefas de mise en place1, atender os pedidos 
e as reclamações dos clientes, zelar pelo bom estado dos utensílios e equipamentos 
utilizados no salão e fazer o fechamento das atividades ao término do atendimento. É 
ele quem substitui o Maître em sua ausência.
 ► Garçom: profissional que realiza a mise en place do salão, das mesas e dos aparadores. 
Prepara o ménage, prepara o buffet (quando houver), atende os clientes, emite as 
comandas, serve os pedidos de acordo com as técnicas estabelecidas pela tipologia e 
padrão do estabelecimento, ajuda a zelar pela manutenção dos utensílios e equipamentos. 
Ele também atende as solicitações e reclamações dos clientes, quando for o caso.
 ► Commis: profissional que auxilia o garçom na preparação do mise en place antes, 
durante e após o cliente ser atendido, encaminha as comandas à cozinha ou ao bar, 
ajuda no serviço aos clientes, mantém o aparador em ordem durante a operação e 
recolhe itens usados das mesas.
 ► Aprendizes: auxiliam no trabalho executado pelo Commis.
1 Termo de origem francesa, que significa “colocar no lugar”. No restaurante, fazer a mise en place significa colocar 
todos os utensílios em seus devidos lugares.
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 ► Chefe de Bar: pode ser chamado de Barman. É o profissional responsável por organizar 
e dirigir as atividades pertinentes ao bar, colabora na realização de escalas e horários 
de serviço,controla a assiduidade e cumprimento de horários dos funcionários do 
bar. Ele organiza e faz a mise en place do bar e do estoque de bebidas. Fiscaliza 
e ajuda a manter a conservação, funcionamento e limpeza dos utensílios, móveis e 
equipamentos do setor. Também costuma ser o criador dos itens servido no bar, como 
os drinks e sucos. Confere, fiscaliza e auxilia o atendimento aos clientes, realizados 
pelos demais funcionários do bar. É de sua competência também realizar e controlar 
o inventário do setor.
O tamanho, a tipologia e a capacidade de atendimento do restaurante são os principais 
fatores que definem qual o número necessário de funcionários em cada cargo.
Agora que você já conhece os principais cargos da brigada do salão, que são de responsabilidade 
do Maître, vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre as funções do Maître.
Agora você está convidado a participar de uma atividade de 
passagem. Para isso, acesse a unidade de estudo do curso 
no ambiente virtual.
3 fuNÇÕES DO Maître
O Maître é responsável por variadas atividades dentro de um restaurante, que pode 
estar localizado em meios de hospedagem, como um hotel ou um navio. A quantidade de 
atividades e responsabilidades do Maître é determinada pelo tamanho e capacidade de 
atendimento do restaurante. 
Para melhor descrever as atividades do Maître, vamos dividir suas tarefas:
3.1 NA PREPARAÇÃO
Para que o atendimento aconteça de forma eficiente, é necessário que haja uma preparação 
de todos os detalhes que influenciam no serviço prestado ao cliente. Em cada restaurante, 
de acordo com sua tipologia e sua capacidade, encontraremos uma gama maior ou menor 
desses detalhes. Também influencia nesses detalhes, se o restaurante estiver localizado 
em um meio de hospedagem.
Você como Maître é responsável pela conferência da mise en place do restaurante, que é 
a organização prévia dos materiais e atividades para realizar o serviço ao cliente. Quando 
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falamos em conferir, estamos dizendo que você deve olhar detalhadamente as tarefas 
realizadas pelo garçom e os demais funcionários do restaurante. Você deve verificar:
•	 Ventilação do local: se as janelas foram abertas e se o ar-condicionado está adequado.
•	 Limpeza: de vidros, estantes, lustres, móveis e chão.
•	 Iluminação: se está em funcionamento, sem lâmpadas queimadas e se está tudo 
ligado corretamente.
•	 Som ambiente: se está ligado corretamente e funcionando.
•	 Arranjos: se os arranjos de flores e folhagens estão vívidos e com boa aparência.
•	 Objetos em geral: se os todos os objetos estão colocados no devido lugar, se não 
há algum produto de limpeza ou pano perdido pelo salão. 
•	 Reposições: se foram feitas as reposições do aparador, dos utensílios e dos ménages2. 
•	 Posição das mesas: se as mesas estão na posição correta, alinhadas, sem 
desníveis e com as toalhas postas simetricamente.
•	 Conferencia do mise en place: e, por fim, conferir se o mise en place da mesa 
está colocado corretamente em relação aos lugares disponíveis.
Também é da responsabilidade do Maître definir a divisão de praças, conjuntos de mesas 
próximas que são atendidas por um mesmo garçom. Após efetuar a divisão do salão em 
praças, você deve designar uma praça a cada garçom.
Você sabe o que é uma praça?
É importante que você entenda que um restaurante é dividido em cozinha e salão. O salão 
muitas vezes também é chamado de sala e é dividido em praças. As praças são os conjuntos 
de mesas próximas que são atendidas por um mesmo garçom.
Qual a melhor maneira de dividir as praças?
2 É conjunto de utensílios que serve para servir o sal, azeite, pimenta, vinagre, entre outros.
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Para você fazer a divisão das praças, é necessário considerar a capacidade de atendimento do 
restaurante, ou seja, o número total de lugares. Em um meio de hospedagem, por exemplo, o 
número de lugares do restaurante é determinado pela quantidade de Unidades Habitacionais 
(UH’s). Também é preciso verificar qual o número de mesas e de lugares por mesa.
Mas para que a divisão seja de fácil compreensão e memorização por parte dos garçons, é 
melhor que você utilize o leiaute do salão para mostrá-la.
Vamos ver nas imagens a seguir exemplos de leiautes com a divisão de praças:
A
a
a g
g
g
g
g
g
g
c
a
BC
DE
F
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1-30: Mesas
a: Aparador
g: Guéridon*
c: Controle
1-30: Mesas
ABCDEF: Praças
12
13
14
15
16
171819
20
21
22
23
25
26
27
28
29
30
24
1
2
a
Entrada do Restaurante
Cozinha
Alimentos e bebidas / 311FONTE: CASTEllI, G. Gestão hoteleira. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Outro exemplo:
Entrada
Posição de acesso nº 1.
Lownge
Sala de Jantar 
particular
61
L1
LB1
LB2
LB3 LB4 LB5
1
12
21
22
23
24
45
44
42
41
4
5
25
POS
POS
6
7
8
28
51
54
55
3633
34 35
3132
9
27 52
53
2
2
3
4
2
3
L2
L3L4
L5
L6
Entrada para a cozinha
Saída da cozinha
43
26
Exemplo de mapa
Horário
17h30 2-3
2
4
4
2-3
2
4
4
6
2-3
17h30
17h30
17h30
18h00
18h00
18h00
18h00
18h00
18h30
Número Nome Telefone Mesa
FONTE: INSTITUTO DE CUlINÁRIA DA AMÉRICA. A arte de servir: um guia para conquistar e manter 
clientes, destinado a funcionários, gerentes e proprietários de restaurantes. p. 63.
Ao fazer a divisão, é indicado que cada praça seja composta de aproximadamente 20 
lugares, ou seja, cada garçom deve ser responsável por, em média, 20 pessoas.
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Ainda dentro da preparação para o atendimento, é preciso verificar como está a apresentação 
da brigada. Momentos antes do início dos serviços, você deve fazer o checklist da 
apresentação de seus funcionários. A brigada deve estar pronta para começar o atendimento, 
ou seja, uniformizada, com os uniformes limpos e passados, cabelos arrumados e barba 
feita. Tudo para causar a melhor impressão no cliente. E a responsabilidade de cobrar isso 
dos funcionários é do Maître.
3.2 NO ATENDIMENTO
Para que o serviço durante o atendimento ao cliente aconteça de forma correta, resultando 
numa experiência agradável ao cliente, você precisa atentar para alguns pontos:
• Você é o “cartão de apresentação” do estabelecimento, recepcionando o cliente em 
sua chegada, com gentileza, educação e cordialidade.
• Preste atendimento especial a clientes VIP’s (Very Important Person).
• Fale com os clientes durante o atendimento, perguntando se tudo está a contento.
• Atenda com educação a todos os clientes, sem distinção.
• Atenda às reclamações ou sugestões do cliente, caso ele tenha alguma.
• Mantenha contato com o Chefe de Cozinha para a solução de eventuais problemas 
ou reclamações de clientes.
• Observe atentamente a execução do serviço realizado pelos garçons.
• Seja discreto ao dar ordens durante o atendimento aos clientes.
• Você deve auxiliar o garçom caso ele tenha alguma dificuldade técnica em realizar 
uma tarefa, sem repreendê-lo ou desfazer dele em frente ao cliente.
É de sua responsabilidade coordenar, comandar, supervisionar e responsabilizar-se pelas 
equipes de trabalho do salão. Ou seja, tudo o que estiver ligado à equipe de salão e ao 
atendimento dos clientes do salão deve estar sob o seu cuidado. Em alguns estabelecimentos, 
o bar também encontra-se sob o comando do Maître. 
3.3 ATRIBuIÇÕES ADMINISTRATIVAS DO Maître
Fora do atendimento, existe uma série de tarefas que são de responsabilidade do Maître. 
Dentre elas, cuidar de todas as questões referentes aos horários de trabalho, escalas de 
folgas e de férias dos funcionários do salão, assim como fazer a conferência de estoques 
diários, requisições de material e relatórios semanais, quinzenais ou mensais. O Maître 
deve supervisionar os estoques de bar e salão, conferindo e assinando as requisições 
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diárias de materiais e bebidas, fazendoinventários, comparando as solicitações com o que 
foi vendido e/ou perdido.
Ao comandar uma equipe, você será responsável por selecionar, 
orientar e treinar funcionários a serem admitidos ou promovidos. O 
que isso significa? 
É você quem avalia a produtividade, postura profissional e todos os requisitos de cada 
membro de sua equipe. Quando há necessidade de contratar, de demitir ou há oportunidade 
de promover algum funcionário do salão ou bar, em geral é o Maître quem dá a palavra final 
ao setor de recursos humanos (RH) / departamento de pessoal (DP).
Também é o Maître quem executa treinamentos periódicos com a equipe, buscando 
o desenvolvimento das atitudes e habilidades necessárias, prezando pela eficiência e 
qualidade no atendimento ao cliente.
Para isso, é sempre importante manter boas relações com o chefe ou gerente do RH/DP, 
para tratar de assuntos referentes à sua equipe (atrasos, folgas, horas extras etc.).
Você já fez ou acompanhou a elaboração de escalas de folgas?
Vamos ver então como funciona uma tabela básica para definição das escalas:
FONTE: CASTEllI, G. Gestão hoteleira. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 342
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Nesse modelo foi utilizada uma escala mensal, com todos os dias da semana. A vantagem 
dessa escala é que fica fácil visualizar caso haja algum dia problemático, com muitas 
ausências, dentro do mês, principalmente se o estabelecimento onde você trabalha não 
fecha em nenhum dia fixo.
Outra opção é utilizar uma escala semanal fixa. Ou seja, as folgas se repetem sempre no 
mesmo dia da semana para cada funcionário, conforme você verá na imagem a seguir:
SALÃO
nome do funcionário função turno SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
NOME DA EMPRESA:
MÊS ATUAL:
maître
garçom
garçom
garçom
commins
commins
commins
commins
garçom
garçom
garçom
garçom
commins
commins
commins
commins
commins
bartender
aux.bar
aux.bar
asg
asg
hostess
hostess
caixa
caixa
caixa
noite / dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
dia
noite
noite
noite
noite / dia
noite
noite
noite
noite
noite
quebra
dia
noite
dia
noite
dia
noite
dia
noite
tourmant
dias do mês 5 6 7 8 9 10 11
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A vantagem dessa escala é que facilita a organização tanto da empresa quanto do 
funcionário, que pode se programar com antecedência para eventos particulares.
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Todas as escalas dependem da aprovação da Gerência ou Diretoria. 
Em algumas empresas também devem ser aprovadas pelo RH/DP.
O planejamento de férias deve ser feito anualmente, pois você deverá reorganizar as 
escalas de folgas para suprir a ausência do funcionário que estiver de férias. Além disso, as 
férias têm prazo para serem gozadas, e você não pode correr o risco de ter que conceder 
férias a algum funcionário repentinamente, o que atrapalharia a escala de folgas. Quando 
isso acontece, algum funcionário acaba por ficar sobrecarregado e, consequentemente, 
isso afeta a qualidade nos serviços prestados. 
Ainda com relação aos funcionários, é uma atribuição do Maître elaborar e confeccionar os 
relatórios (semanais, quinzenais ou mensais) a respeito da produtividade e atuação de sua 
equipe, considerando sempre os resultados obtidos em um período específico.
Quando a empresa atende a banquetes e eventos, é o Maître quem deve acompanhar 
e supervisionar nos banquetes, desde a fase administrativa, que inclui a elaboração do 
cardápio e a definição de preços, até a fase de execução, oferecendo total suporte ao 
departamento de eventos.
 O Maître poderá participar da elaboração do cardápio com sugestões, considerando que 
ele é o contato mais próximo do cliente, recebendo a opinião dele. Essa colaboração pode 
acontecer principalmente em eventos específicos ou banquetes, ou até mesmo no cardápio 
interno e permanente do serviço que o restaurante oferece.
Por fim, quando for necessário, o Maître deverá substituir o gerente de alimentos e bebidas 
na ausência dele. O que implica em ter uma postura de supervisão, conhecendo todas as 
atividades exercidas dentro do estabelecimento. Por isso, veremos a seguir as características 
de organização do trabalho na área de alimentos e bebidas.
Agora você está convidado a participar de uma atividade de 
passagem. Para isso, acesse a unidade de estudo do curso 
no ambiente virtual.
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4 CARACTERíSTICAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NA ÁREA DE 
ALIMENTOS E BEBIDAS
Quando falamos em organização, logo surge em nosso pensamento a ideia de coisas 
colocadas em ordem, em lugares específicos. Por organização compreende-se a forma 
como um conjunto se organiza para funcionar. E isso é determinante para se prestar um 
bom serviço.
Há pessoas que são naturalmente organizadas, mas nessa profissão 
ser organizado é simplesmente imprescindível. Organizar-se e 
manter o trabalho em ordem são os principais fatores que separam 
o serviço de excelência do serviço ruim.
No ramo de A&B é fundamental que cada pessoa esteja disposta em seu devido lugar e 
atividade, ou seja, que cada um saiba exatamente onde deve estar e o que fazer em cada 
momento. Além disso, cada objeto, utensílio, móvel ou equipamento deve estar no lugar 
correto e em pleno funcionamento.
É necessário que você, como Maître, conheça como executar a correta organização de 
tudo o que deve supervisionar, ou seja, ser organizado com suas atividades administrativas 
como as escalas, folgas, controles do setor (que veremos em seguida), bem como com os 
utensílios e equipamentos a serem usados durante o atendimento ao cliente.
A organização remete diretamente à mise en place. A preparação correta da mise en place 
é um pré-requisito de economia, qualidade e agilidade dos procedimentos realizados no 
atendimento ao cliente. Cabe ao Maître não só determinar como será feita a disposição 
e organização da mise en place, mas também incentivar a sua equipe na melhoria e 
aperfeiçoamento constante dos procedimentos. Aceitando sugestões e opiniões de sua 
equipe, terá uma abrangência maior da sua visão sistêmica.
Então, segundo o que vimos até agora, podemos resumir que as características principais 
para se obter organização são:
 ► Ordem: ter ordem e pôr em ordem são os princípios de organizar. 
 ► Localização espacial: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ou seja, 
todos os móveis, utensílios e equipamentos devem ter seu próprio lugar. E antes, 
durante e depois do atendimento ao cliente essas coisas devem ser utilizadas e 
voltarem aos seus devidos lugares.
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 ► timing: é um termo inglês usado para definir o momento certo de se fazer algo. 
Podemos dizer que no serviço de atendimento o timing é a noção de quando realizar 
algo ou intervir para melhor servir o cliente.
 ► fluxo de atividades correto: as atividades devem ser feitas em uma sequência 
correta. Isso colabora para a economia de tempo e de recursos. O fluxo, assim como 
os procedimentos, deve ser constantemente adequado para manter-se o rendimento.
 ► Atenção: ao Maître cabe ter atenção não só no que se faz, mas também a tudo o que 
se passa ao seu redor, com os funcionários e clientes ou com o serviço em geral.
 ► Eficiência: é fazer mais trabalho em menos tempo e com menos esforço, ou seja, 
realizar sua tarefa corretamente, utilizando apenas o tempo e os recursos necessários.
 ► Cuidado: ter cuidado é importar-se com cada detalhe, de si próprio e de tudo que está 
a sua disposição e supervisão.
Dessa forma, a organização aplicada colabora para que todo o fluxo de trabalho funcione a 
seu favor, ajudando a realizar todas as tarefas de forma correta e eficiente.
Além da atenção quanto à organização do trabalho é preciso ter conhecimento sobre os 
documentos utilizados para a realização desse serviço. Vamos conhecer, nasequência, os 
documentos do restaurante.
5 DOCuMENTOS DO RESTAuRANTE: TIPOS E fLuXOS
O principal documento utilizado no atendimento de um restaurante é a comanda. É nesse 
documento que existe a comprovação dos pedidos do cliente, bem como as informações 
que são repassadas para a cozinha. Quando acontece alguma divergência na execução do 
serviço, tiramos a dúvida pelo que foi lançado na comanda. 
Observe o exemplo! 
Se um prato vier errado da cozinha, o Maître se encarregará 
de verificar que informação se encontra na comanda que foi feita. 
Caso conste na comanda um prato diferente do que foi solicitado 
pelo cliente, o erro terá sido de quem anotou o pedido, mas se a 
comanda estiver com o pedido correto, certamente a cozinha terá 
se enganado.
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Atualmente, com muitas opções de informatização, já podemos encontrar comandas 
eletrônicas sendo utilizadas em diversos estabelecimentos, porém, em muitas empresas, a 
comanda utilizada ainda é a manual, feita de papel.
Quando o estabelecimento utiliza a comanda manual, é necessário que o bloco de papel 
contenha três vias. Você sabe por quê? Porque a comanda deve ser enviada para três 
lugares distintos. Para compreender a resposta a essa pergunta, primeiramente, observe a 
seguir um modelo de comanda manual com o devido preenchimento:
Garçom nº Assinatura do Garçom
Canja/
/
/
/
/
/
frango moda casa
Creme aspargos
filet com frutas
minestrone
frango grelhado
Apartamento: _________________________
Data: ________________________________
Mesa: ________________________
Quantidade
Comanda Restaurante
Discriminação Preço
Nº pessoas: _____________________
Horas: _____________
Nº: ______________
1
2
3
N
ão
 v
al
e 
co
m
o 
do
cu
m
en
to
 p
ar
a 
pa
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 sa
le
 sl
ip
.
FONTE: CASTEllI, G. Gestão hoteleira. São Paulo: Saraiva, 2006 p. 321.
A comanda deve conter os seguintes dados preenchidos:
 ► unidade Habitacional (apartamento): caso o restaurante esteja instalado em um meio 
de hospedagem, nesse campo deverá ser preenchido o número da UH do hóspede. Se 
o cliente for um passante (em um restaurante de hotel), o campo pode ficar em branco.
 ► Data: preencher o dia, mês e ano corretamente.
 ► Mesa: anotar o número da mesa da qual se está tirando o pedido.
 ► Nº de pessoas: preencher a quantidade de pessoas que estão na mesma mesa.
 ► quantidade: anotar a quantidade referente ao item solicitado pelo cliente, seguindo a 
ordem.
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 ► Discriminação: anotar os pedidos na ordem: prato de entrada e prato principal, para 
cada posição da mesa.
 ► Garçom: anotar o número, código ou nome do garçom responsável pelo atendimento.
 ► Assinatura: espaço destinado à assinatura de quem tirou o pedido.
 ► Preço: espaço preenchido pelo caixa ou controlista.
Assim, ao atender uma mesa, o Maître ou o garçom deve anotar o pedido do cliente (ou dos 
clientes, caso a mesa tenha mais de uma pessoa), com todos os detalhes e solicitações 
especiais, caso o cliente tenha feito alguma, preenchendo a comanda com os pedidos de 
cada pessoa relacionando com a posição que essa pessoa se encontra na mesa. 
Na imagem anterior você pôde observar que existem os números 1, 2 e 3. Esses números 
são definidos pela posição que o cliente ocupa em relação à mesa. E cada item do pedido 
foi anotado em sequência, ao lado do número que indica a posição do cliente. Dessa forma, 
quando o pedido chegar à mesa, o garçom saberá a quem entregar os itens.
Caso o Maître tenha tirado o pedido, ele repassa a primeira e a segunda via ao garçom. O 
garçom é encarregado de entregar a segunda via ao operador de caixa (ou controlista) e 
a primeira via à cozinha. A terceira via fica no guéridon3, caso seja necessário fazer uma 
rápida conferência antes da entrega do pedido ao cliente. 
Quando a comanda utilizada é a eletrônica, o garçom utiliza um palmtop que é conectado 
por rede wi-fi ao sistema operacional geral do restaurante. 
FONTE: CÂNDIDO, Í; VIEIRA, E. V. Gestão de hotéis: técnicas, operações e serviços. 
Caxias do Sul: Educs, 2003. p. 336.
3 Mesas auxiliares.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
18 
Ao finalizar o pedido no palmtop, automaticamente o pedido é impresso em uma comandeira 
(impressora não fiscal para comandas) no setor pertinente, ou seja, os pedido de pratos 
serão impressos na cozinha e os de bebidas no bar. E como o sistema é integrado, os 
pedidos confirmados aparecem automaticamente na tela do operador de caixa, inseridos 
na conta de determinada mesa ou cliente.
Quando o cliente solicita a conta, sendo a comanda manual ou eletrônica, é preciso que os 
itens lançados na conta sejam conferidos por quem tirou os pedidos. Antes de levar a conta 
ao cliente, confira se os itens e quantidades estão corretos. Isso tende a minimizar os erros 
e possíveis reclamações por parte do cliente.
Após o pagamento ser realizado, é gerada a nota fiscal ou cupom fiscal. Em geral, os 
restaurantes, bares e similares utilizam cupons fiscais que são gerados automaticamente 
quando o caixa finaliza o pagamento no sistema.
Alguns clientes podem solicitar a nota fiscal de despesas, usada 
normalmente para reembolsos de alimentação. Essa nota fiscal, 
também chamada pelo setor financeiro de “D1”, somente pode ser 
emitida para pessoa física, ou seja, não pode ser emitida em nome 
de empresas.
Caso o estabelecimento não utilize nenhum sistema operacional para efetuar as vendas 
que forneça os cupons fiscais automaticamente, as notas deverão ser oferecidas ao cliente 
assim que ele efetuar o pagamento e emitidas de forma manual prontamente. 
De acordo com a legislação brasileira vigente, ainda é possível em algumas localidades 
não utilizar sistemas de vendas, mas nas grandes cidades e em muitos estados já é exigida 
a implantação de algum sistema que seja homologado pelo fisco e que emita o cupom fiscal 
automaticamente. 
É obrigação do estabelecimento fornecer a nota ou cupom fiscal e é um direito do consumidor 
exigir esse documento.
Saiba mais sobre cupom fiscal.
http:/ /www.fazenda.gov.br/confaz/confaz/atos/atos_
cotepe/2008/ac006_08.htm
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
19 
Outro documento utilizado pelo Maître é a “requisição de materiais”. Dentro das atribuições 
do Maître está a supervisão dos estoques e conferência das reposições dos materiais 
utilizados no salão e no bar. Para que essa reposição seja feita corretamente e não haja 
desperdícios ou desvios, é utilizado um documento chamado de “requisição de material”. 
A requisição de material é o documento que tem a finalidade de comunicar o salão com o 
almoxarifado central.
Os estoques devem ter um ideal de quantidade de cada item, que é definido por cada 
empresa, de acordo, geralmente, com a quantidade vendida de cada produto em um 
determinado espaço de tempo. 
Então, cada detalhe do trabalho que você executa é importante. Seja preparando-se para 
o atendimento, seja no serviço ao cliente ou nas exigências do trabalho administrativo. Mas 
ser Maître é mais do que executar. Ser Maître é liderar, ser o líder de uma equipe que dá 
rosto ao estabelecimento e ao serviço. Vejamos, a seguir, o que é liderança.
Agora você está convidado a participar de uma atividade de 
passagem. Para isso, acesse a unidade de estudo do curso 
no ambiente virtual.
6 LIDERANÇA DE EquIPE: PRINCíPIOS, ESTILOS, ATRIBuIÇÕES E 
PAPEL DO LíDER
Para que possamos compreender bem o que é liderar uma equipe, precisamos esclarecer 
o que são equipes e como elas funcionam. Para melhor acompanhamento dos estudos, 
sugerimos que procure relacionar ao máximo as discussões e atividades desta Unidade 
com a sua experiência concreta. Os grupos de que você faz parte são uma ótima referência 
para o seu desenvolvimento no curso.
Para iniciar a discussãodo que seja um grupo, assista ao vídeo “Somebody that I used to 
know”, interpretada coletivamente pelo grupo Walk off the Earth. Reflita sobre como este 
grupo se organiza para realizar a atividade que deseja – no caso, a execução de uma música.
Para saber mais sobre grupo, acesse a unidade de estudo 
do curso no ambiente de virtual e assista ao vídeo Somebody 
that I used to know.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
20 
Os integrantes do Walk off the Earth trabalham juntos para alcançar um objetivo: a execução 
da performance musical com um único violão. Cada um, com características próprias, 
desempenha um papel relevante no todo.
• O que chama a sua atenção ao assistir ao vídeo?
• Como você descreveria esse grupo?
• Os grupos de que você participa são assim?
Em geral, a intenção é que todos os grupos de trabalho atinjam este resultado: uma 
sincronia tão grande, tão perfeita, que sua ação não apresente erros, mesmo em atividades 
extremamente complexas. É o desejo de que os grupos humanos funcionem como um 
relógio bem regulado.
O Walk off the Earth demonstrou isso. Certamente, foi preciso muito trabalho, muito esforço 
e repetição para que todos os integrantes pudessem realizar bem suas atividades. Foi 
necessário, também, aliar as competências individuais de cada integrante a um projeto 
comum, compartilhado. Contudo, não podemos pensar que essa harmonia total seja 
possível em nossas equipes de trabalho. 
Você já participou de um grupo que funcionasse como uma 
máquina bem ajustada? 
Na sua família, por exemplo, todos se entendem perfeitamente e 
conseguem se organizar sem conflitos para atingir os objetivos? 
No seu local de trabalho, todas as informações e processos 
ocorrem sem dificuldades? 
Avalie tais questões!
Os grupos humanos têm como característica essencial viverem transformações e 
desequilíbrios constantes. Passam por crises e conflitos.
Imagine quantas discussões, e até mesmo brigas, os integrantes do Walk off the Earth 
devem ter enfrentado durante a preparação. Quantas vezes alguém muito importante pode 
ter perdido o ônibus e se atrasado, inviabilizando o ensaio? Ou perdido a paciência e ter 
sido rude? Quantas vezes o diretor do grupo deve ter repensado suas atitudes ou ter se 
adaptado às necessidades de seus colegas?
Trabalhar em equipe não é tarefa fácil e não acontece espontaneamente. Mas trabalhar 
em equipe é uma necessidade cotidiana para qualquer profissional e é preciso qualificar-se 
para isso.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
21 
De qualquer forma, seria uma ilusão esperar que os grupos fossem sempre perfeitos e bem 
integrados. Não é disso que trataremos nesta Unidade Curricular, mas sim da possibilidade 
de lidar com as situações de conflito, para que sejam ocasiões de crescimento para a 
instituição e para todos os indivíduos envolvidos.
O cliente vê apenas a “música pronta”. Fazendo uma analogia, podemos pensar assim: 
imagine se você não tivesse assistido ao vídeo, mas apenas escutado a música, sem saber 
como ela foi executada. É assim que o cliente deve perceber o resultado de um trabalho 
bem realizado. Mas nós, que lidamos com cada processo realizado pela equipe, precisamos 
também ver as situações tais quais acontecem. Precisamos acompanhar o passo a passo.
O que é um grupo? O que é uma equipe?
“Grupo” e “equipe” têm conceitos diferentes. Alguns teóricos definem que uma equipe é um 
grupo que tem um objetivo. Mas não é tão simples assim.
Uma equipe é um grupo que tem, além do objetivo que a move, a capacidade de avaliar a 
sua própria configuração e de elaborar estratégias de desenvolvimento. Quando falamos 
de trabalho em equipe, precisamos compreender bem o que caracteriza uma equipe e o 
modo como ela se forma. 
Para começar, vamos frisar o seguinte:
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.
Grupo de Trabalho versus Equipe
O sucesso de um grupo, e seu compromisso com resultados, necessita de alguns fatores 
essenciais, como veremos a seguir. Se um grupo apresentar tais fatores, certamente se 
tornará uma equipe. 
Um grupo é uma reunião de pessoas na realização de uma ação 
comum, em que os membros estão implicados, isto é, dependem 
uns dos outros.
Mas, lembre-se, assim como um grupo não é apenas um conjunto de pessoas num mesmo 
lugar ou trabalhando em uma mesma empresa, uma equipe também não o é! Uma equipe 
também não se forma espontaneamente. É preciso que equipe tenha gestão, isto é, que ela 
seja gerada e, na sequência, gerenciada para tal.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
22 
Mas	o	que	define	uma	equipe?
Além de implicação subjetiva, uma comunicação eficaz e a preocupação com a tarefa do 
grupo, uma equipe se caracteriza basicamente por três condições:
• Capacidade de avaliar, assumir e correr riscos, com flexibilidade a mudanças.
• Investimento constante em seu próprio desenvolvimento como equipe, coletivamente.
• Reflexão genuína sobre sua própria dinâmica de funcionamento, com vistas à 
solução de problemas internos e promoção da qualidade de vida – e não somente 
da produtividade.
Em síntese, podemos dizer que uma equipe é um grupo que percebe suas necessidades 
de mudança para realizar as tarefas e atingir suas metas. Para que uma equipe perceba 
suas características e necessidades, é fundamental que seus integrantes se percebam 
como indivíduos e conheçam o modo como percebem aqueles que os cercam.
O que é liderança?
É um processo social em que ocorrem relações de influência entre 
pessoas de um grupo. 
Fonte: FRANÇA, A. C. l. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. 
São Paulo: Saraiva, 2006.
quem é o Líder?
Quando utilizamos a palavra “líder”, normalmente pensamos na pessoa que tem um cargo 
de gerência, hierarquicamente superior aos demais. Mas essa concepção é limitada e não 
ajuda a pensar no papel de cada um em uma equipe.
O líder é aquele que, em cada situação, promove ao grupo a abertura 
de possibilidades de futuro. Isto é, diante do líder, o grupo consegue 
agir de forma a solucionar seus problemas, fazer escolhas eficazes 
e aprimorar seu próprio funcionamento.
Neste sentido, é fundamental perceber que todos podem ser líderes, independente de seu 
cargo ou função.
Nas organizações, é cada vez mais considerado ultrapassado o modelo que divide o trabalho 
intelectual do trabalho manual ou operacional. Não podemos mais nos contentar em ter na 
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
23 
equipe algumas “pessoas que pensam” e outras “pessoas que executam”. Todo profissional 
deve ter condições de, em suas tarefas, analisar, julgar, inovar, avaliar e transformar.
As pessoas que têm, por força do cargo que possuem, o papel de liderar equipes, como o 
Maître, são chamadas gestoras. Os gestores são líderes que detêm certa responsabilidade 
institucional com relação a decisões táticas e estratégicas e não apenas operacionais. Além 
disso, são oficialmente destacados para cuidar do próprio funcionamento da equipe.
Em uma equipe como a brigada do salão, o Maître é, além de líder, o gestor da equipe 
de trabalho. Mas qualquer um dos garçons, por exemplo, pode se mostrar líder em algum 
momento, ampliando a capacidade da equipe para lidar com uma situação problema.
Gerir equipes significa, em grande medida, administrar o aprendizado individual e coletivo e 
aprimorar a capacidade de cada um para analisar situações e encontrar soluções adequadas.
lembre-se de que o líder é aquele que faz com que sua equipe 
se desenvolva, e não apenas aquele que dá ordens e cobra 
resultados!
Pense em processos de liderança que ocorrem no seu dia a dia, como na sua família, grupo 
de amigos, trabalho e em outras situações.
No novo cenário organizacional que se apresenta, a gerência do tipo “comando” e “controle” 
tornou-se desnecessária, substituindo a produção em massa padronizada pelo trabalho 
pautado no conhecimento. Distintamente, no trabalho do conhecimento, os profissionais 
passam a ser avaliados pelosresultados conquistados e não pelas tarefas executadas.
Os trabalhadores do conhecimento passam a gerir a sua rotina de trabalho, planejando, 
organizando e executando o próprio trabalho, individualmente ou em equipe, sem necessitar 
da presença constante e fiscalizadora do gerente.
O gerente, por sua vez, passa a ter a função de liderar as pessoas e não mais de administrá-
las. Seu papel não é mais apenas determinar o que cada funcionário deve fazer e garantir 
a execução do trabalho, ou coletar, transmitir e processar informações. 
Para manter uma equipe integrada e motivada, os dirigentes das empresas precisam 
aprender a exercitar novas características de liderança. A administração tradicional, baseada 
no planejamento, orçamento e controle, não possui mais eficácia dentro das organizações. 
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
24 
Atualmente, os líderes precisam:
 ► Demonstrar interesse no aprendizado dos liderados.
 ► Apresentar competências para lidar com conflitos e com a subjetividade humana.
 ► Necessitam, ao mesmo tempo, evidenciar o equilíbrio emocional, ter bom-humor e 
alegria contagiante.
 ► Valorizar a qualidade de vida dos funcionários e dar liberdade às equipes que lideram.
liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como 
sendo para o bem comum.
Homens e mulheres deixaram registrados na história exemplos de liderança. Um deles, 
Gandhi (1869-1948), esclareceu que, antigamente, liderar estava relacionado à força. 
Todavia, hoje, a habilidade de liderar depende do relacionamento estabelecido entre as 
pessoas, e se relacionar bem com as pessoas exige entender as razões que as levam a ser 
do jeito que são. Resumindo, não é possível exercer a liderança sem entender as pessoas 
com as quais trabalhamos.
Para conhecer alguém, é preciso conviver. Numa equipe de trabalho, isso significa conversar 
regularmente, ter disponibilidade para compartilhar assuntos pessoais de maneira tranquila 
e acolhedora, saber onde a pessoa mora e o que gosta de fazer no tempo livre. Também 
é preciso estar claro, a todos os colegas, quais os conhecimentos, habilidades, atitudes e 
valores que permeiam o trabalho, e qual a história profissional de cada um.
Pense em seus colegas de trabalho. Se perguntassem a 
você “como é a Maria? Como é o Dr. Alberto?”, o que você 
responderia? E se perguntassem a seus colegas como você é, o 
que eles responderiam?
O líder deve agir de acordo com o nível de conhecimento do seu liderado, assumindo 
papéis diferenciados em cada situação.
 ► Numa situação em que o nível de conhecimento ou de prática do funcionário diante de 
uma tarefa é baixo, o comportamento do líder poderá ser diretivo, oferecendo soluções 
previamente orientadas para a execução dessa tarefa.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
25 
 ► Já com um funcionário que apresenta um nível de conhecimento ou de prática médio, 
o indicado é que o líder haja como um instrutor, treinando o liderado e apoiando-o nas 
suas atividades.
 ► No caso do líder deparar-se com um funcionário que apresenta nível de conhecimento 
ou de prática superior, sugere-se que o apoie para que este desenvolva o que aprendeu.
 ► Por fim, se o funcionário apresentar um nível de conhecimento muito elevado, é possível 
que o líder delegue tarefas e permita que o funcionário gerencie sua atividade.
Este tipo de avaliação e flexibilidade são essenciais em qualquer equipe!
6.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
Foi-se o tempo em que líderes eram autoritários e este era o único modelo de liderança 
existente nos grupos de trabalho. Hoje se discute cada vez mais novas formas de liderança 
buscando, além de aumento de produção, a qualidade no serviço prestado. Além disso, um 
líder não deve apenas poder garantir a produtividade, mas também manter sua equipe. O 
líder tem o papel de promover qualidade de vida e satisfação em suas equipes.
Veja como existem muitas demandas sobre os profissionais 
que estão em posição de líder. Para responder a estas 
demandas, é preciso estudar muito! 
Temos a impressão de que “ser líder” é algo totalmente espontâneo, inato. Mas isso não 
é verdade. A humanidade vem, há muito, pesquisando e construindo conhecimento sobre 
liderança.
Desde a Antiguidade Clássica (período de mais de mil anos da história do Ocidente, entre 
o século VIII a.C. e o século V d.C.), pensadores que marcaram nossa civilização se 
debruçavam sobre o tema da liderança. Platão (autor de uma grande obra de Filosofia 
chamada “A República”) e Aristóteles (que produzia reflexões em diversos campos – 
destacando-se entre suas obras “A Poética” e “A Política”) discutiam de modo muito profundo 
as características e os papéis daqueles que assumem a função de orientar as decisões da 
comunidade – a polis.
No livro “A águia e a galinha”, o filósofo e teólogo leonardo Boff propõe uma reflexão sobre 
liderança, comparando Platão e Aristóteles. Veja a imagem abaixo (uma pintura de Rafael 
Sanzio, artista renascentista):
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
26 
Imagem: “A escola de Atenas” – Rafael Sanzio
Do lado esquerdo, com o dedo apontado para cima, está Platão, o filósofo do mundo das 
ideias, da utopia, dos sonhos. Para ele, a essência pura das coisas pode ser alcançada 
quando se amplia a sensibilidade, quando se alçam grandes voos. leonardo Boff o compara 
à águia, pairando sobre o mundo com seus olhos aguçados e asas abertas. O céu é seu 
lugar, os novos horizontes são seu foco.
Do lado direito, Aristóteles aparece com a palma da mão aberta voltada para o chão. É o 
filósofo da realidade, do conhecimento empírico, que pensa sobre aquilo que está diante de 
seus olhos. É prático, opera com o que há de concreto. leonardo Boff o compara à galinha, 
“pé no chão”, conduzindo a vida pelos caminhos que são mais viáveis, mais objetivos.
Dessa reflexão, que compara duas maneiras diferentes de 
lidar com os projetos individuais e, principalmente, coletivos, 
podemos pensar sobre nós mesmos: como você costuma se 
posicionar diante das situações e desafios no trabalho? Você é 
sonhador, idealista, pensa grande? Ou é mais prático, dando um 
passo de cada vez? 
Com o passar dos séculos, muitos estudiosos procuraram ampliar a compreensão sobre 
como gerenciar pessoas e conduzir a realização dos projetos, especialmente o trabalho em 
equipe. O autor que mais se destacou pesquisando os estilos de liderança foi Kurt lewin 
(1890-1947), alemão radicado nos Estados Unidos.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
27 
Dentre as diversas contribuições de lewin para a psicossociologia, está a criação de uma 
metodologia de análise e intervenção em grupos, consolidando o caráter técnico-científico 
na compreensão das relações humanas. lewin é, sem dúvida, o nome mais importante na 
história do trabalho em equipe.
Este cientista e sua equipe de colaboradores testaram de maneira sistemática os resultados 
de diversos estilos de liderança nos grupos. Como faziam isso? Eles estabeleceram 
condições semelhantes para o funcionamento dos grupos, mas em cada equipe modificavam 
um elemento: as características do líder, também chamado de coordenador ou facilitador.
logo ficou evidente para eles que a participação do líder produzia efeitos diferentes, 
alterando dramaticamente as características da equipe e os resultados que ela alcançava.
A partir das extensas pesquisas, a equipe de lewin conseguiu definir três modelos, três 
estilos de liderança, e suas consequências na dinâmica dos grupos. Os três estilos de 
liderança são:
• Autocracia (Centralização do poder de decisão no chefe).
• Demagogia ou liberal (Horizontalidade e liberdade de decisão ao grupo – também 
chamado de laissez faire).
• Democracia (Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo).
Vamos conhecer um pouco mais sobre esses três estilos de liderança:
 ► Autocracia
É o grupo em que a influência é exercida de modo vertical, ou seja, aautoridade é centralizada 
por um indivíduo ou um pequeno conjunto de indivíduos, em detrimento dos demais. Neste 
caso, as decisões são tomadas por quem ocupa o papel de líder, e não necessariamente por 
quem é mais competente para arbitrar em cada momento. Por outro lado, os subordinados 
ficam responsáveis pela execução, são encarregados do trabalho operacional.
Os líderes autocráticos podem ser considerados durões, os “chefes carrascos”. Mas não 
é apenas assim: um exemplo muito comum de autocracia são os líderes paternalistas: 
pessoas que, para “proteger” ou ajudar o grupo, sempre tomam para si as responsabilidades 
que são de toda a equipe. Tentam resolver tudo, com boas intenções, mas não incluem os 
colegas. Essa é uma forma de autoritarismo, que às vezes passa despercebida.
Nos grupos autocráticos, as consequências são o descompromisso e a desmotivação. Além 
disso, esses grupos tendem a ter dificuldade para aprender e inovar (pois estão sempre 
com medo de errar).
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
28 
 ► Demagogia ou Liberal
O estilo de liderança demagógica (também chamado de laissez faire) tem como característica 
a liberdade total de decisão da equipe. O líder se coloca apenas como “mais um membro 
do grupo”. Este estilo é, oficialmente, pouco usado nas organizações, pois, seu modelo 
muito liberal pode trazer consequências desastrosas, como desorganização em equipes de 
trabalho ou falta de foco nos resultados. No entanto, muitas vezes o gestor, em nome do 
“coleguismo”, tenta dissipar seu papel e sua responsabilidade.
Em grupos liberais, as escolhas são tomadas por todos os envolvidos, e poucos parâmetros 
são estabelecidos para futuras decisões.
Como consequência, aparecem a frustração e a permissividade, haja vista que não há 
critérios claros para atribuição de responsabilidades e recompensas, nem a confiança em 
alguém (o líder) que garanta os resultados. Falta uma referência aos membros da equipe.
 ► Democracia
A democracia é um estilo de liderança que preserva a horizontalidade das relações no 
grupo: ter uma função hierarquicamente superior não significa ser melhor em tudo, nem ter 
que centralizar o poder de decisão. Essa horizontalidade, entretanto, não dilui a diferença 
de papéis e funções (como acontece na liderança demagógica). O líder tem um papel 
diferente, que é o de articular sua equipe com vistas ao bom funcionamento dos processos.
Aqui, cada decisão é tomada por quem apresenta mais competência para isso. Essa 
responsabilidade, portanto, pode variar de acordo com a tarefa. O líder não é o que toma 
decisões sozinho, e sim aquele que avalia as análises feitas por sua equipe e avaliza o 
melhor encaminhamento. Além de mobilizar os melhores profissionais para cada ação, 
também acompanha e dá retornos (feedback) para o trabalho.
Para os membros de uma equipe democrática, sempre estão claros os critérios a partir 
dos quais serão avaliados (e recompensados e punidos). E também sempre está aberta 
a possibilidade de aprender. Aliás, essa é uma característica fundamental de um grupo 
democrático: o desenvolvimento de toda a equipe e de cada membro individualmente!
Veja no quadro, a seguir, aspectos da atividade do líder, a partir dos três estilos de liderança 
discutidos acima:
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
29 
Autocrática Liberal Democrática
Tomada de decisões
Apenas o líder decide 
e fixa as diretrizes sem 
qualquer participação do 
grupo.
Total liberdade para 
tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação mínima 
do líder.
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo, que é 
estimulado e assistido 
pelo líder.
Programação dos 
trabalhos
O líder determina as 
providências para a 
execução das tarefas. 
Cada tarefa é executada 
ao seu tempo, na 
medida em que se 
tornam necessárias.
Participação limitada 
do líder no debate, 
apenas apresentando 
alternativas ao grupo, 
quando solicitado.
O próprio grupo esboça 
as providências e 
método para atingir 
os objetivos, com 
aconselhamento técnico 
e aval do líder.
Divisão dos trabalhos
O líder determina 
qual tarefa cada um 
executará e com quem 
trabalhará diretamente.
Tanto a divisão de 
tarefas como a escolha 
dos colegas fica a 
critério do grupo.
O líder negocia com 
o grupo a divisão de 
tarefas e a escolha dos 
colegas de trabalho.
Participação do líder
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios e 
nas críticas ao trabalho 
de cada membro.
O líder não tenta avaliar 
ou regular o curso dos 
acontecimentos. Tece 
comentários irregulares 
sobre as atividades, 
quando perguntado.
O líder coloca-se como 
membro do grupo, com 
funções específicas. É 
criterioso nos elogios e 
críticas, e sistemático 
nas recompensas. 
FONTE: lEwIN, K; lIPPITT, R; wHITE, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally 
created social climates. Journal of Social Psychology. 10: 271–301.
Estilos de liderança mais participativos e democráticos sempre trazem melhores resultados 
no desempenho da equipe. Quanto mais os membros da equipe participarem das decisões, 
mais unida e dinâmica será a equipe, e mais qualificadas serão as ações.
Ultimamente, temos visto surgirem argumentos a favor da autocracia, alegando que líderes 
fortes “alavancam” suas equipes, mas isso não é verdade. Equipes autocráticas (assim como 
as demagógicas) sentem-se sempre “na corda bamba”, preocupadas com as oscilações de 
humor e a falta de critérios claros dos gestores.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
30 
Se você tem uma equipe, adote uma postura democrática e valorize 
a participação de cada indivíduo, oferecendo critérios claros para 
cada um trabalhar e colaborar com os demais!
O estilo de liderança e o estilo do líder
Além do que vimos anteriormente, acerca do estilo de liderança adotado pelo grupo, é 
importante pensarmos também no estilo pessoal do líder, em sua “personalidade”. 
Falar das características de personalidade do líder é sempre secundário: mais importante 
do que a personalidade de cada um, é o modo como executa sua função. Mas nem por isso 
devemos ignorar que todos nós temos nosso “estilo”. Uns são mais quietos, observadores... 
Outros são visionários, motivadores. Uns são sérios, têm facilidade para cobrar ou criticar. 
Outros elogiam com gosto e facilidade. Há pessoas acolhedoras, carinhosas, outras tímidas.
Há um jeito certo para ser líder?
É preciso ter “traços de personalidade” específicos para seu 
um bom líder?
A resposta, sem dúvida, é NÃO.
O que é importante para um líder é poder agir de maneira adequada em cada situação e 
não ficar cristalizado sempre numa mesma postura.
No seu cotidiano, diante da sua equipe de trabalho, muitas vezes será necessário acolher alguém 
em sua dificuldade, e até cuidar de uma ou várias pessoas. Um líder deve poder fazer isso.
Mas em outros momentos certamente o líder necessitará criticar, cobrar, admoestar4.
Em certas situações, o líder precisa “exercer sua vaidade”, aparecer, ser referência e 
conquistar a confiança. Em outras situações, o líder deve ser capaz de manter-se discreto 
e deixar que algum colega ou subordinado fique em evidência.
lembre-se de que o importante é discernir quando agir de 
uma forma e quando mudar o “jeito de ser”. Cada situação 
pede respostas próprias!
4 Censurar ou repreender suavemente, aconselhando a não repetir a falta.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
31 
6.2 PAPEL DO LíDER E ATRIBuIÇÕES
A liderança é um processo de influenciar um grupo de pessoas, de modo a alcançar 
determinado objetivo. O líder necessita da habilidade de motivar e influenciar os liderados, 
para que alcancem os objetivos da equipe e da organização.
A figura do líder aparece em uma equipe quando uma pessoa se destaca pela capacidade 
de apresentar uma tarefa ou problema e guiar a equipe para que as resolva.
Além das atribuições que a sua função de Maître carrega, com relação à execução das 
tarefas diárias, todo líder precisa assumircompromissos com sua equipe e com a instituição 
em que trabalha. Dentre esses compromissos, vale destacar os seguintes:
• Foco nos objetivos da organização.
• Habilidade de relacionamento interpessoal, ou seja, capacidade de relacionar-se 
com diferentes tipos de grupos e pessoas.
• Flexibilidade para lidar com situações diversas.
• Responsabilidade para liderar a equipe e alcançar objetivos.
As principais atribuições do líder são:
• Conhecer as metas e objetivos da organização.
• Conhecer os pontos fortes e fracos da sua equipe.
• Transmitir as metas e objetivos de forma clara para equipe.
• Atribuir funções para os membros da equipe.
• Estimular os pontos fortes da equipe.
• Cobrar desempenho da equipe.
• Colaborar para o desenvolvimento técnico e emocional de sua equipe, organizando 
capacitações e dando feedbacks aos membros.
liderar é assumir compromissos e estar atento aos colegas. A seguir, vamos discutir as 
estratégias para liderar de maneira eficaz.
Agora você está convidado a participar de uma atividade de 
passagem. Para isso, acesse a unidade de estudo do curso 
no ambiente virtual.
Processo de Liderança da Brigada do Salão MAîTRE
32 
7 ESTRATéGIAS DE COORDENAÇÃO DE EquIPES DE TRABALHO
Como vimos anteriormente, equipe é um grupo de pessoas vinculadas por um objetivo 
comum e que revê constantemente sua organização, investindo tanto na realização da 
tarefa quanto em si mesma, em seu próprio funcionamento.
E, em uma equipe, liderar é influenciar e motivar.
A liderança é um papel que qualquer pessoa precisa desempenhar quando assume a função 
de coordenar uma equipe. O que liga o líder aos seus liderados é um objetivo ou meta dada 
pela organização, e assumido coletivamente por cada um. 
Quando falamos em estratégias de coordenação de equipes, precisamos pensar no princípio 
básico de um líder: conhecer a equipe.
O primeiro passo é conhecer seus colaboradores, avaliar individualmente o perfil de cada 
indivíduo e buscar meios eficientes de liderar diferentes perfis. 
A maneira como o líder vai desempenhar sua função será o diferencial da equipe. Conseguir 
usar os recursos humanos disponíveis a favor do líder irá trazer benefícios como maior 
participação, comprometimento e melhora no desenvolvimento das atividades.
Uma das funções do líder é atuar como um facilitador para a equipe, ajudando o grupo a 
alcançar seus objetivos, encorajando a equipe a lidar com os conflitos e problemas em geral.
O foco do líder deverá sempre ser o de desempenhar as funções com eficiência5, para obter 
resultados eficazes6.
Para executar o objetivo da equipe, o líder deve tornar-se uma figura admirável, pois deve 
ser o instrumento de motivação, relacionando os objetivos das pessoas da equipe com 
os objetivos da organização. Isso não quer dizer que o líder precisa se mostrar perfeito, 
impecável ou poderoso. Apenas deve estar disponível, atento e ser sempre respeitoso e 
cuidadoso. Isso será admirável e motivador!
Uma equipe motivada é uma equipe eficiente.
 ► O que é motivação?
Motivação é a força que incentiva a agir.
Vários fatores podem motivar a equipe, como:
• Contribuição da organização para o crescimento pessoal.
5 Relação entre recursos empregados e objetivos atingidos.
6 Eficácia: atingir determinado objetivo.
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• Bom relacionamento interpessoal na organização.
• Valorização da participação do profissional na resolução de problemas para o 
alcance dos objetivos da organização.
• liberdade para expressar pontos de vista.
Um líder inspirador, que é admirado por sua equipe e serve como exemplo, tem o poder de 
transformar a equipe, dando atenção aos funcionários e os transformando em pessoas melhores.
Algumas estratégias para melhorar o desempenho das equipes são:
• Foque nas metas a serem atingidas.
• Mantenha seus funcionários comprometidos com as suas funções.
• Seja criativo. Boas ideias são reconhecidas por todos.
• Esteja aberto para novas possibilidades.
• Saiba ouvir a sua equipe.
• Atualize-se, assim será mais fácil lidar com todos os tipos de pessoas.
Além desses cuidados constantes, é preciso preparar-se para algumas responsabilidades 
específicas da gestão de pessoas. Inicialmente, vamos refletir sobre a cooperação e a 
competição, palavras comuns no universo das empresas e que fazem muita diferença 
na eficiência das rotinas de trabalho. Em seguida, vamos estudar algumas estratégias 
de coordenação de reuniões e de como comunicar impressões e avaliações aos colegas 
(chamamos isso de feedback).
7.1 COOPERAÇÃO E COMPETIÇÃO
Há algumas décadas, temos ouvido que o mercado é competitivo e que os profissionais 
devem manter-se competitivos para serem escolhidos e não serem substituídos por outros. 
Essa crença de que devemos competir e, mais do que isso, de que devemos ganhar 
sempre caiu por terra nos últimos anos. Isso se deve a vários motivos. O principal é que 
ninguém consegue ser competitivo o tempo todo e aquele que assim age acaba sozinho. 
As empresas bem sucedidas já se deram conta de que nenhum profissional é tão bom que 
possa dar conta das necessidades da empresa sozinho.
Desse modo, hoje é necessário saber cooperar.
Cooperar significa exatamente trabalhar em conjunto. E aqui é preciso retomar a definição 
de grupo para lembrar que não estamos falando apenas de divisão de tarefas entre várias 
pessoas ou de um indivíduo “dando uma força” para o outro. Estamos nos referindo ao 
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fato de estabelecer um tipo de relação em que, a partir dos meus atos, os outros possam 
trabalhar melhor.
Cooperar inclui:
• Organizar o ambiente de trabalho.
• Organizar a comunicação.
• Dar autonomia a cada um.
Veja: se para realizar suas atividades, os meus colegas 
precisam sempre recorrer a mim, isso quer dizer que eles não 
têm autonomia, estão amarrados à minha “ajuda”, e sem ela não 
poderão atuar. Nesse sentido, não estamos cooperando, mesmo 
que estejamos trabalhando juntos!
Cooperação é uma organização do sistema de trabalho que favorece a autonomia.
Quem coopera sabe deixar que cada um atue em favor do todo e sabe valorizar seus 
companheiros. Não se sente ameaçado, mas valorizado pelo bom desempenho dos outros. 
Beneficia-se com o sucesso da equipe e se ocupa em não ser indispensável a todo momento.
A cooperação é uma atitude que deve ser assumida pela equipe, começando pelo gestor, e 
que trará muitos resultados positivos.
Podemos resumir da seguinte forma:
Competir é fácil, pois é uma postura individual. O resultado é: 
alguém ganha e alguém perde.
Cooperar é complexo, pois exige organização. O resultado é: 
todos ganham.
Escolha sempre a cooperação e nunca a competição!
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7.2 CONDuZINDO REuNIÕES
Podemos conceituar reunião como sendo um processo de decisão coletiva, em que as 
pessoas reunidas chegam a uma decisão após exposição e discussão de ideias, que atende 
às expectativas e objetivos de todos os interessados.
Assim, pressupõe-se que uma reunião é uma oportunidade de obter informações 
desconhecidas que servirão de subsídio para tomada de decisões futuras. A reunião também 
é uma possibilidade de compartilhar com pessoas as diferentes percepções e visões acerca de 
assuntos de interesse comum, como também trocar informações que possam ser agregadas 
a nossa experiência. De certa forma, uma reunião possibilita a discussão e conclusão efetiva 
sobre determinado tema, problema, ideias, mudanças, entre outros.
Conduzir reuniões e torná-las produtivas no ambiente de trabalho é um desafio constante e 
necessário para os líderes que pretendem ter mais produtividade no dia a dia. 
Inúmeros profissionais criticam a realização de reuniões por serem muitas vezes improdutivas 
diante da tomada de decisão. No entanto, percebemos que, na maioria das vezes, o problema 
não se encontra no evento em si, mas nas atitudes vivenciadas por seus participantes.É importante ressaltar que o sucesso de uma reunião depende de 
alguns aspectos que envolvem não somente a reunião propriamente 
dita, mas também os momentos anteriores e posteriores a ela. 
De maneira geral, nossas atitudes, posturas e comportamentos antes, 
durante e depois de reuniões influenciarão na produtividade destas. 
Se você pretende realizar uma reunião e deseja que seja produtiva, antes de realizá-la, 
responda a alguns questionamentos que certamente comprometerão o desenvolvimento 
do encontro:
 ► Esta reunião é realmente necessária para decidir algo? Ela pode ser substituída por 
outro tipo de decisão?
 ► Você tem clareza do objetivo desta reunião? Está claro o que se pretende com este 
tipo de encontro?
 ► Está visível qual a finalidade da reunião? Qual o valor agregado que ela oferecerá ao 
processo produtivo da organização?
 ► Este momento vivenciado pela organização ou pela equipe é adequado para a 
realização de tal reunião? Os participantes interessados possuem disponibilidade para 
participar do encontro? 
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 ► Será justificado o investimento feito para a realização desta reunião? Existe um custo/
benefício viável para o tempo, valor hora dos envolvidos e recursos dispensados neste 
encontro?
 ► Qual o local mais adequado para efetivar a reunião? Há disponibilidade de espaço que 
favoreça o conforto dos participantes?
Se você conseguiu responder de forma clara e objetiva às questões anteriores, dê 
continuidade ao planejamento da reunião, pois esta tende a ser produtiva. Atente apenas 
para alguns quesitos que tenderão a tornar a reunião eficaz. 
 ► Tenha claro o objetivo da reunião antes de iniciá-la. Procure em cada reunião ter 
clareza do propósito da sua realização e, caso não o tenha, repense a possibilidade de 
realizá-la e não a faça. Provavelmente se você não consegue vislumbrar os resultados 
esperados antes da reunião, o mesmo acontecerá durante sua realização. 
 ► faça uma pauta constando o que deverá ser abordado durante a reunião. Busque 
definir as questões que deverão ser priorizadas durante o encontro, mas lembre-se de 
que algumas vezes é preciso ser flexível durante a reunião para atender à necessidade 
dos participantes. 
 ► utilize as reuniões para decidir o que ainda não foi decidido. Se alguma decisão 
já foi tomada e não poderá ser revista pelo grupo, não desperdice o tempo fazendo 
reuniões. Convocar pessoas e simular decisões de grupo, quando elas já foram 
previamente decididas, desperdiça o tempo do grupo e do líder. 
 ► Ofereça aos participantes a possibilidade de participar ativamente da reunião. 
O diálogo é uma ferramenta importantíssima nas reuniões. Por isso, ao conduzir 
uma, estimule e favoreça a participação dos membros, fazendo questionamentos 
relacionados aos objetivos do encontro. 
 ► Procure observar seus comportamentos durante a reunião. Mantenha uma postura 
agradável e confiante, transmitindo segurança aos participantes. Participe, mas também 
possibilite aos demais membros a possibilidade de expressar suas opiniões e ideias. 
 ► Ao	final	de	cada	 reunião,	 realize	uma	avaliação	do	grupo. Oferecer um retorno 
ao grupo sobre o que foi discutido ou mesmo decidido durante a reunião, assim 
como as ações que deverão ser tomadas a partir daquele encontro, estimulará o 
comprometimento das pessoas para as melhorias e para os próximos encontros.
 ► faça anotações referentes ao encontro. Ao término da reunião, procure divulgar 
entre os participantes as principais discussões, decisões e acordos estabelecidos 
durante a reunião, legitimando dessa forma o que foi discutido e acordado durante o 
encontro entre todos os membros participantes. 
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Esteja, portanto, consciente de que uma reunião é um processo de grupo decisório que 
possui fases a serem seguidas:
 ► Fase	da	pré-existência: prepare, planeje e organize o encontro.
 ► Fase	da	existência: promova o encontro propriamente dito, favorecendo os debates 
entre os participantes.
 ► fase de duração: defina e atente para o tempo de validade de tal encontro.
 ► fase de conclusão: tenha claro e finalize a reunião pontuando os resultados obtidos 
durante o encontro, assim como as futuras ações a serem tomadas.
 ► Fase	da	pós-existência: acompanhe constantemente os resultados obtidos e previstos 
para serem alcançados após o encontro.
Atentando para esses fatores que interferem nos momentos anteriores e posteriores à 
reunião, a probabilidade de tornar uma reunião produtiva será maior, mesmo que durante 
sua realização existam desavenças e conflitos de ideias entre os participantes. 
De maneira geral, evite situações que poderão lhe causar prejuízos, como reuniões longas, 
comunicação pouco clara e pouco objetiva. Falta de planejamento e de conclusão ao final 
do encontro também poderão prejudicar o resultado deste.
Busque que os participantes conheçam e entendam o objetivo da reunião estando 
organizado e transmitindo mensagens claras. Convide apenas as pessoas necessárias e 
assuma a liderança do encontro. 
Por fim, tenha claras suas responsabilidades como líder de uma equipe:
• Gerencie o tempo estabelecido para o desenvolvimento da reunião.
• Seja assertivo nas suas colocações, transmitindo segurança no que comunica aos 
participantes.
• Incentive as discussões e a participação dos integrantes para que eles se sintam 
partes do processo de decisão.
• Se for preciso, seja um mediador entre os interesses do grupo.
• Avalie sempre os resultados da reunião. 
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7.3 FeedbaCk
Algumas vezes, a eficácia do processo de comunicação pode ser melhorada com base no 
feedback recebido pelo líder.
Feedback é uma palavra da língua inglesa, herdada das teorias de sistemas. Significa, na 
tradução literal, retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema 
para dar continuidade ao seu funcionamento. 
Feedback não significa oferecer opinião sobre o outro, mas sim fornecer uma informação. 
Trabalhe com dados concretos (mesmo que esses dados sejam as “impressões” que você 
tem). Recolha dados relevantes e, de preferência, recentes. Se você “deixa acumular” 
muitas coisas acontecidas em momentos passados, o feedback pode parecer pesado, 
acusatório e pouco produtivo. Feedback deve ser uma vivência constante!!!
Somente assim a empresa poderá atingir seus objetivos organizacionais. 
Por isso, lembre-se de que o feedback deve ser construtivo, 
ressaltando o comportamento da pessoa e não o resultado. 
O resultado não incentiva a repetição de um comportamento.
Por exemplo, diga ao seu funcionário que ele fez um bom trabalho na organização da 
mise en place. Ressalte, de maneira específica, que elementos estavam bons e em que o 
garçom pode prestar mais atenção ou como se organizar de forma diferente. Pergunte o 
que ele está achando do próprio trabalho e em que você pode ser útil. 
Às vezes ficamos inseguros sobre como passar feedback. A recomendação é que se dê o 
feedback simulando a montagem de um sanduíche:
1. Inicie com a parte de baixo (primeira camada), mostrando todos os aspectos positivos 
que a pessoa possui, pontos fortes e o que ela fez de maneira correta.
2. No meio (recheio), coloque os pontos que a pessoa precisa melhorar, pontos fracos e 
dê sugestões.
3. No final (última camada), faça uma avaliação positiva e pontue as ações para a 
mudança (plano de ações).
Como líder, é importante que você também esteja preparado para receber feedback. 
Seja assertivo nesse momento. Não replique ou retruque a informação fornecida pelo 
seu subordinado. Em caso de dúvidas, faça perguntas que o ajudem a compreender o 
raciocínio do avaliador e coloque-se no lugar dele. Solicite esclarecimentos para assegurar 
o entendimento e, ao final, agradeça a contribuição do outro.
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O feedback não deve ser apenas uma responsabilidade do gestor.É fundamental que você, como líder, tenha disponibilidade para 
ouvir os colaboradores, inclusive ser avaliado por eles!
Organize momentos em que isso aconteça, sem coagir 
ou constranger ninguém. Feedback não é berlinda! É uma 
oportunidade de aprendizagem e crescimento!!!
Todas essas estratégias, e outras que você vai desenvolver com a prática e a experiência, 
são importantes para a gestão das equipes. Não esqueça, entretanto, que a sensibilidade e a 
atenção às necessidades de cada um são essenciais. A seguir, estudaremos os fundamentos 
da administração de conflitos e, novamente, a sensibilidade e a atenção serão indispensáveis!
8 fuNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONfLITOS
É inevitável que conflitos apareçam. A questão é como lidamos com eles. Afinal, quando 
trabalhamos com pessoas, as diferenças entre elas, seja de opinião, gosto, entre outras, 
aparecem e, em algum momento, pode surgir um conflito relacionado a essas diferenças. 
Sendo assim, seja no atendimento aos clientes do restaurante, no convívio com o colega 
de trabalho ou durante uma negociação podem aparecer conflitos e devemos lidar com eles 
da melhor maneira possível.
Ao ingressar em uma organização, funcionários e empresa possuem necessidades e expectativas 
que precisam ser atendidas. Todavia, as pessoas não têm objetivos e interesses iguais.
Os conflitos existem e fazem parte da realidade dos grupos, principalmente dentro do 
contexto organizacional. No entanto, situações cotidianas acabam sendo ineficazes pela 
falta de habilidade do líder de conduzir os conflitos decorrentes do encontro de pessoas. 
Mesmo assim, é imprescindível reconhecer que a ocorrência de desentendimentos entre 
pessoas num contexto organizacional é perfeitamente compreensível. 
Muitas vezes, uma família de quatro membros pode ter dificuldades para decidir o lugar 
em que passará as férias de verão. Cada integrante dela possui valores, crenças, gostos e 
preferências diferenciados. 
Agora, imagine uma situação semelhante dentro de uma 
empresa, em que pessoas de diferentes famílias, cidades, 
estados, gostos e preferências se juntam e passam cerca de 1/3 
de seu dia. 
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Nem sempre é possível concordar sobre os mesmos assuntos ou chegar a um consenso 
de forma amigável.
A palavra conflito está ligada a vários significados como desacordo, divergência, discórdia, 
controvérsia, antagonismo, competição. No contexto organizacional, o termo conflito possui 
sempre o mesmo significado e pode surgir quando estilos de trabalho, valores, metas ou 
mesmo objetivos divergem de uma pessoa para outra.
Muitas vezes, o conflito é decorrente das diferentes percepções que temos sobre um 
comportamento, problema ou situação ocorrida. Por exemplo, num acidente de trânsito, 
teremos várias percepções sobre o fato que aconteceu. Provavelmente, cada pessoa 
ouvida apresentará aspectos diferentes do acontecimento em virtude da percepção que 
teve sobre o sucedido.
Para gerenciar um conflito é fundamental, primeiramente, admitir a existência dele. 
Reconheça que conflitos fazem parte da vida e o melhor é tentar resolvê-los, afinal, eles 
não se resolvem por si só. Albert Einstein sabiamente afirmava que “um problema bem 
entendido já é metade da solução”. 
É essencial, também, que o líder possua outras competências para gerir os conflitos. 
Manter o equilíbrio emocional diante de uma dificuldade, analisando o problema de maneira 
racional provavelmente irá beneficiá-lo.
É importante visualizar diversas alternativas para solucionar os 
problemas e não se limitar a apenas uma possibilidade. Ao lidar com 
pessoas consideradas difíceis, lembre-se de que a causa dessa 
dificuldade pode estar relacionada a fatores sociais, psíquicos, 
físicos, culturais, econômicos ou mesmo afetivos vivenciados pela 
própria pessoa. 
Tenha sempre em vista que um sujeito considerado difícil pode não ser um mau funcionário, 
mas alguém de cujos hábitos e atitudes você não gosta ou com os quais não concorda. 
Evite ficar com raiva de alguém por causa de algo que ele fez para você ou para alguém de 
quem você gosta e não deixe de lidar com um problema comportamental por você querer 
que a pessoa continue gostando de você.
Trate as pessoas com respeito e privacidade, caso tenha de dar algum retorno sobre o 
comportamento delas. Exponha as consequências das suas atitudes e o quanto isso afeta 
o desempenho da equipe de maneira geral, fornecendo exemplos específicos.
E, finalmente, como membro de uma equipe de trabalho, procure fazer alguns 
questionamentos a si mesmo: 
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• Será que uma pessoa considerada difícil apresentará o mesmo tipo de resistência 
e de comportamento em todas as situações?
• O parâmetro que você tem para considerar uma pessoa como “difícil” é o mesmo 
que os outros têm?
• Com que frequência você exercita sua empatia?
• Você acredita que existem pessoas difíceis ou apenas diferentes umas das outras? 
Ao responder tais questionamentos, procure colocar-se na posição de gerente – que nada 
mais é do que uma função de mediação: identifique se você está gerenciando as pessoas 
ou gerenciando com as pessoas. Ao gerenciar as pessoas, você se coloca numa posição de 
superior e estimula os colegas a serem passivos, buscando de maneira controlada alcançar 
determinados objetivos. 
No entanto, ao gerenciar com as pessoas, você lidera estimulando os colegas a serem 
ativos, decidindo, executando e controlando suas próprias atividades, buscando alcançar 
os objetivos pessoais e organizacionais. 
Se você estiver envolvido no conflito ou então tentando solucioná-lo da melhor maneira, 
estas atitudes podem ajudar:
 ► Procure soluções e não culpados. Esqueça as acusações envolvidas, pense em uma 
solução que beneficie a todos.
 ► Analise a situação. Tente entender o que aconteceu, qual é o real problema e quem 
está envolvido nele. Então, escolha a melhor alternativa com base nas informações 
que você tem.
 ► Respeite e exija respeito. Evite ironia e agressividade, não grite e mantenha sempre 
um clima de respeito. 
 ► Escute mais e fale menos. Não interrompa quando alguém estiver falando. Preste bem 
atenção no que lhe é dito. Seja objetivo nas suas perguntas. Escute sugestões dos 
envolvidos. Fale quando estiver certo do que falar.
 ► Não acuse. Seja construtivo ao fazer uma crítica. Se um dos lados estiver errado, não 
julgue sua atitude, faça-o compreender as consequências dela.
 ► Mantenha a calma sempre! Se você estiver envolvido no conflito, mantenha uma 
postura profissional, evite xingamentos e discussões. Se você estiver controlando o 
conflito, seja calmo e exija isso dos envolvidos. 
 ► Procure uma solução que beneficie a todos. Busque uma solução em que ambas as 
partes ganhem sem prejudicar ninguém. 
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 ► Evite preconceito! Seja qual for o preconceito, são os piores bloqueadores na hora de 
administrar um conflito.
 ► Saiba errar. Quando estiver errado, reconheça o erro. Assuma sua responsabilidade 
da mesma maneira que você cobra a responsabilidade dos outros. 
Se houver um conflito, enfrente-o. Não ignore a situação achando que o tempo sanará o 
desentendimento, pois o problema pode persistir e até piorar.
Evite sempre iniciar conflitos. Se existir algum problema, tente resolver da melhor maneira 
possível.
Quando o problema é entre o cliente e a empresa, as dicas a seguir são importantes para 
tentar lidar com as reclamações: 
 ► Esteja preparado para reclamações. Pense no futuro.
 ► Admita erros e assuma a culpa. Ninguém é perfeito. Culpar a empresa ou outro 
funcionário é fugir da responsabilidade.
 ► Somente sugira uma solução (ou prometa uma ação) se você tiver poder e capacidade 
para realizá-la.
 ► Nunca diga “não é meu departamento”. Se não for sua área, tente resolver do mesmo 
jeito. Só passe o problema adiante, ou encaminhe para outro setor, se o problema 
realmente