RH Gestao_de_Recursos_Humano_finito2 (1)

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Gestão de Recursos Humanos; 
motivações e incentivos 
 
Estudo da orientação personalizada da 
aptidão física dos colaboradores da 
“Odlo” Portugal, Têxteis 
 
Dissertação apresentada à 
Faculdade de Desporto da 
Universidade do Porto com 
vista à obtenção do grau de 
Mestre em Gestão Desportiva, 
de acordo com o Decreto-Lei nº 
74/2006 de 24 de Março 
 
 Orientador: Prof. Doutor José Pedro Sarmento 
 Autora: Joana Rita de Almeida Guedes Pinto 
 
 
Porto, Setembro de 2013 
 
 
 
 
 
 
 
PINTO, J. (2013). Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da 
ODLO Portugal Têxteis. Porto: J. Pinto, Dissertação de Mestrado 
apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto 
Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL HUMANO, 
INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
 
i 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
iii 
 
Agradecimentos 
 Ao Professor José Doutor Pedro Sarmento pelo apoio e paciência na 
orientação do presente trabalho. 
 À “Odlo” Portugal Têxteis pela oportunidade de fazer parte de um projeto 
extraordinário. Pela consideração e amabilidade que sempre demonstraram 
para comigo. 
 Ao Administrador da empresa, que mais do que entidade patronal, 
sempre foi uma figura paternal, que nos faz sentir como membros de uma 
grande família e que nos torna mais conscientes para com os outros. Pela 
pessoa que é, que nos permite saber e sentir que ainda existem pessoas com 
valores distintos, que sabe receber mas sabe ainda melhor dar, sempre atento 
às necessidades dos outros, família, funcionários, vizinhos, toda a comunidade. 
 Aos colaboradores da Empresa pelo carinho e pela rapidez e solicitude 
demonstrada com que responderam ao questionário de satisfação, pela 
experiência única que viveram comigo. Obrigado por terem feito parte da minha 
vida. 
 À FADEUP, escola que me fez a Profissional que sou hoje. 
 Aos meus pais, irmã e cunhado pelo acompanhamento e paciência. 
 Ao Miguel Rodrigues pelo apoio, carinho e compreensão nas horas mais 
complexas. 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Índice Geral 
Agradecimentos iii 
Índice Geral v 
Índice de Quadros vii 
Índice de Gráficos ix 
Lista de Abreviaturas xi 
Resumo xiii 
Abstract xv 
Introdução 17 
1.Enquadramento Conceptual 21 
1.1.Gestão de Recursos Humanos 21 
1.1.1.Capital Humano 31 
1.2. Motivação no trabalho 46 
1.3. Satisfação no trabalho 61 
1.4. Incentivos não monetários 69 
1.4.1. Atividade física/Exercício físico como Incentivo Não-monetário 82 
2.Metodologia 95 
2.1.Amostra 95 
2.2.Instrumentos de avaliação 104 
3.Apresentação e Discussão dos Resultados 109 
3.1.Apresntação dos Resultados 109 
3.2.Discussão e Análise dos dados 138 
Conclusão 149 
Bibliografia 151 
 
vi 
 
 
vii 
 
Índice de Quadros 
 
Quadro 15 – Número de horas 
de Trabalho discriminadas 
Quadro 16 – Funções 
Quadro 17 – Questão 1 
Quadro 18 – Questão 2 
Quadro 19 – Questão 3 
Quadro 20 – Questão 4 
Quadro 21 – Questão 5 
Quadro 22 – Questão 6 
Quadro 23 – Questão 7 
Quadro 24 – Questão 8 
Quadro 25 – Questão 9 
Quadro 26 – Questão 10 
Quadro 27 – Questão 11 
Quadro 28 – Questão 12 
Quadro 29 – Questão 13 
Quadro 30 – Questão 14 
Quadro 31 – Questão 15 
Quadro 32 – Questão 16 
Quadro 33 – Questão 17 
Quadro 34 – Questão 18 
Quadro 35 – Questão 19 
Quadro 36 – Questão 20 
Quadro 37 – Questão 21 
Quadro 38 – Questão 22 
Quadro 39 – Questão 23 
 
Quadro 1 – Evolução da Gestão de 
Recursos Humanos 
Quadro 2 – Capital Humano 
Quadro 3 – Modelo hard e soft 
Quadro 4 – Dimensões e subdimensões 
da Gestão de Recursos 
Humanos e sua importância 
para o Profissional de 
Recursos Humanos 
Quadro 5 – Fontes de satisfação no 
trabalho 
Quadro 6 – As três componentes da 
compensação 
Quadro 7 – Efeitos de Programas de 
Ginástica Laboral em 
diferentes empresas 
Quadro 8 – Género 
Quadro 9 – Idade 
Quadro 10 – Dados discriminatórios 
relativos à idade 
Quadro 11 – Escolaridade 
Quadro 12 – Tipo de Contrato 
Quadro 13 – Tipo de horário 
Quadro 14 – Número de horas de 
trabalho 
 
 
viii 
 
 
ix 
 
Índice de Gráficos 
Gráfico 1 – Género 
Gráfico 2 – Idade 
Gráfico 3 – Escolaridade 
Gráfico 4 – Tipo de Contrato 
Gráfico 5 – Tipo de horário 
Gráfico 6 – Número de horas de trabalho 
Gráfico 7 – Funções 
Gráfico 8 – Satisfação com a supervisão 
Gráfico 9 – Satisfação com o cumprimento das leis laborais 
Gráfico 10 – Satisfação com a justiça e igualdade 
Gráfico 11 – Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na 
carreira 
Gráfico 12 – Satisfação com a formação proporcionada pela empresa 
Gráfico 13 – Importância dos prémios monetários como recompensa 
Gráfico 14 – Satisfação com a flexibilidade de trabalho 
Gráfico 15 – Impacto do reconhecimento comparativamente ao monetário 
Gráfico 16 – Importância exclusiva dos prémios monetários 
Gráfico 17 – Importância da compensação pelos anos de trabalho 
Gráfico 18 – Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões 
de EF 
Gráfico 19 – Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia 
nas tarefas laborais 
Gráfico 20 – Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho
 
x 
 
 
 
xi 
 
Lista de Abreviaturas 
GRH - Gestão de Recursos Humanos 
GP - Gestão de Pessoas 
RH - Recursos Humanos 
IM - Incentivos Monetários 
INM - Incentivos Não Monetários 
APG - Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos 
APDCP - Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal 
EAPM - European Association for Personnel Management 
WFPMA - World Federation of Personnel Management Associations 
RCRC’S – Rede de Centros de Recursos em Conhecimento 
http://www.eapm.org/
http://www.wfpma.com/
 
xii 
 
 
xiii 
 
Resumo 
Esta investigação nasceu da vontade de explorar a questão da atividade 
física/exercício físico como incentivo não monetário, como uma medida política 
inserida num sistema de recompensas de uma organização. 
Neste estudo será analisada em pormenora Empresa “Odlo” Portugal 
Têxteis, que usa vários incentivos não monetários, entre eles a prática gratuita 
de exercício físico. Os objetivos na aplicação deste incentivo e a perceção do 
mesmo pelos funcionários/colaboradores são alvo de estudo, sendo aplicado 
um questionário de satisfação no trabalho e uma entrevista ao Administrador 
da organização. 
Numa altura como a atual, da forma como a economia mundial vive (em 
crise), em que as empresas sentem a necessidade de reduzir aos salários pela 
falta de capital, tendo por vezes de diminuir ao número de colaboradores 
(recorrendo ao despedimento), é difícil manter os incentivos monetários. 
Poderão ser os incentivos não monetários um bom promotor do aumento da 
satisfação e motivação laboral com consequente aumento da produção e 
redução do absentismo? 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL 
HUMANO, INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO 
TRABALHO, SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
 
xiv 
 
 
xv 
 
Abstract 
This research has born from the need to explore how Physical 
Activity/Physical Exercise works has a non-cash incentive in Human Resource 
Management, included in a system of rewards in an organization. 
In this study, it will be analyzed in detail the “Odlo” Portugal Têxteis 
company that uses many non-cash incentives, such as the free practice of 
physical exercise. It will be also theme in this study, the objectives in this 
management practice, for the company and their members and how it’s 
perceived by them, it will be used a work satisfaction questioner applied to the 
workers included in this physical exercise project and an interview to the 
company Administrator. 
Nowadays, we live in a global crisis, and companies feel the need to 
reduce the salaries of their employees due to the lack of capital, even 
sometimes they feel the need to reduce their workers by dismissing some of 
them. Because of these reasons it is difficult to maintain cash-incentives. So 
this study pretend to understand if non-cash incentives can be an important 
promoter in the increase of work satisfaction and work motivation, and with this 
action if it can induce an increasing on production and an absenteeism 
reduction. 
 
 
 
 
Key-words: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, HUMAN 
CAPITAL, NON-CASH INCENTIVES, WORK MOTIVATION, WORK 
SATISFACTION 
 
xvi 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
17 
 
 
Introdução 
O presente trabalho tem como objetivo a obtenção do grau de Mestre 
em Gestão Desportiva. O tema do mesmo deve-se a uma experiência pessoal 
com a empresa “Odlo” Portugal Têxteis. Ao longo de 5 anos, desenvolveu-se 
um projeto que envolvia a execução de três sessões de exercício físico 
semanais, com avaliação física trimestral. Este projeto enquadrava-se numa 
política de recompensas do tipo não monetário desenvolvido por esta empresa. 
Pretende-se analisar o Projeto de Exercício Físico aplicado nesta 
empresa como incentivo não monetário, entender o seu valor estratégico para 
o aumento da satisfação e motivação no trabalho, e verificar qual a sua 
influência no ambiente de trabalho e relação entre colaboradores. 
Nos últimos anos temos assistido a uma grande evolução e mudança na 
área da Gestão, assim como na área da Gestão de Recursos Humanos. Estas 
alterações devem-se à crescente evolução da sociedade, das exigências do 
mercado de trabalho e da especialização constante das áreas de trabalho. A 
evolução exponencial do mercado de trabalho, levou a um aumento da 
produtividade e das exigências no local de trabalho. Atualmente exige-se ao 
colaborador um aumento da produtividade, reduzindo o número de 
colaboradores necessários por empresa. Procuram-se cada vez mais, 
funcionários altamente eficazes, com elevadas taxas de produção e com uma 
taxa reduzida de absentismo. 
Atuamente no mundo empresarial vive-se um ambiente altamente 
competitivo, globalizado e em constante mudança, obrigando as empresas a 
uma maior adaptação, capazes de responder aos desafios com uma postura 
empreendedora e aberta para percecionar novas oportunidades (Palminha, 
2009). 
Uma empresa ao exigir cada vez mais de um funcionário, acaba por 
provocar sentimentos de insatisfação, desmotivação e angústia, podendo afetar 
a produção dos funcionários. As empresas devem por em prática medidas para 
evitar este tipo de sentimentos. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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Num momento como o atual, em que a Economia Mundial sofre grandes 
alterações, atravessando uma época de crise, (onde o poder de compra 
reduziu em larga escala), as Empresas olham cada vez mais para a 
Recompensa não Monetária como um bom recurso para o incentivo à 
produção. Para além de ser um método com menos custos para a Empresa, 
este pode ser bastante motivador e importante para o colaborador. 
Se perguntássemos aos colaboradores se gostam de receber 
recompensas monetárias, com certeza que a resposta seria positiva, no 
entanto, esta recompensa por vezes é limitada e não satisfatória. Para 
conseguir uma recompensa monetária, normalmente o colaborador tem de 
produzir mais, isto envolve mais sacrifício, normalmente menos dispêndio de 
tempo com a família, menos horas de sono, mais inimizades no trabalho, 
reduzindo assim o espírito de equipa, e a qualidade do ambiente de trabalho. 
Alguns colaboradores após terem tido uma recompensa deste tipo sentem que 
o sacrifício não recompensa o trabalho e que para ganhar nova recompensa a 
dedicação ainda terá de ser maior. Este tipo de recompensas são normalmente 
postas em causa pois privilegiam a quantidade da produção em detrimento da 
qualidade. Por vezes os trabalhos de investigação (que privilegiam a qualidade) 
apesar de serem desgastantes e de exigirem um elevado empenho podem não 
surtir efeito (principalmente a curto prazo), não sendo recompensados pelo 
trabalho mesmo tendo sido despendidas inúmeras horas de dedicação. 
Outro dos problemas da aplicação dos Incentivos Monetários é que o 
valor dos prémios não pode aumentar de ano para ano, existe um limite, o 
capital de uma empresa não é ilimitado. Se no presente ano o valor do prémio 
for X, o colaborador para o ano espera que o valor do prémio seja X+Y. 
Estas falhas no Sistema de Recompensas Monetário podem ser 
colmatadas com o Sistema de Recompensas Não Monetário. Não se pode 
afirmar que se substituem, no entanto têm um efeito suerior quando aplicadas 
em simultâneo. Mais à frente neste trabalho pode-se perceber como funciona 
um sistema de recompensas. Os conceitos satisfação e motivação são muitas 
vezes confundidos, mas atuam de forma diferente na performance de um
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
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indivíduo, neste trabalho será feita a separação destes conceitos e mostrada a 
relação destes com o comportamento, performance e produtividade de um 
indivíduo. 
Encontramo-nos numa época, em que o trabalhador qualificado espera 
mais da entidade empregadora, já não pensa num trabalho para a vida inteira, 
pondo a hipótese mesmo de ter várias carreiras; esta constatação leva a 
verificar que a arte da motivação é cada vez mais importante, para desta forma 
manter o profissional na empresa, permitindo a retenção de talentos. 
Empresas como a que este trabalho pretende analisar procuram redefinir 
esquemas de recompensas, ações que possam ir ao encontro das 
necessidades dos colaboradores, potenciando a motivação, satisfação, 
performance e produtividade. 
Formulação do problema 
Este trabalho procura analisar um Projeto de Exercício Físico como 
Incentivonão Monetário na Gestão de Recursos Humanos, no caso particular 
da “Odlo” Portugal Têxteis. Pretende-se compreender as razões que 
conduziram à sua utilização, fazer o seu enquadramento na política global de 
recompensas e saber qual a perceção que os colaboradores têm da mesma, e 
se este produziu satisfação nos mesmos. 
Objetivo Geral 
 O objetivo geral deste trabalho é perceber se a aplicação de um 
programa de exercício físico será uma boa estratégia de gestão de recursos 
humanos, sendo usada como incentivo não monetário num sistema de 
recompensas. 
Objetivo Específico 
 Com os objetivos específicos pretende-se verificar se o Exercício Físico 
como Incentivo Não Monetário funciona como estratégia de Gestão de 
Recursos Humanos, diminuindo custos com os Incentivos Monetário, com os
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acidentes de trabalho, diminuindo as ausências (absentismo), melhorando a 
qualidade de vida, bem estar e auto estima do colaborador, assim como o clima 
organizacional. 
 Outro objetivo é saber se este tipo de incentivo motiva o colaborador 
para o trabalho, se o leva a uma satisfação no mesmo, podendo aumentar o 
seu nível de produtividade e consequente aumento na produção 
organizacional. 
Hipóteses 
 Pretende-se com este trabalho estudar a influência do exercício físico 
como incentivo não monetário na satisfação no trabalho. Dentro desta temática 
vamos analisar com mais atenção o Exercício Físico como fator estratétigo 
numa política de Gestão de Recursos Humanos. A Empresa alvo é “Odlo” 
Portugal Têxteis que desenvolveu um Projeto de Exercício Físico, que consistia 
na realização de três sessões semanais com avaliação trimestral. Antes da 
aplicação de um questionário de satisfação no trabalho formularam-se as 
seguintes hipóteses: 
 Um projeto de exercício físico influencia positivamente a motivação e 
satisfação dos colaboradores. 
 Um projeto de exercício físico é uma boa alternativa aos incentivos 
monetários, quando existe pouco capital 
Estrutura do trabalho 
O presente trabalho está estruturado em introdução, enquadramento 
concetual, metodologia, apresentação e discussão dos resultados e conclusão. 
No enquadramento concetual pretende-se analisar a Gestão de 
Recursos Humanos, o seu surgimento, história, evolução e as suas dimensões. 
De seguida será explorado o Sistema de Recompensas como estratégia para o 
aumento da produção nos trabalhadores. Pretende-se estudar o processo 
motivacional relacionado com a satisfação e motivação no trabalho para 
consequente aumento de produção. Ainda neste capítulo serão analisados os
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benefícios da Prática de Exercício Físico num ambiente laboral e da Ginástica 
Laboral tanto na perspetiva do colaborador como da empresa. 
No capítulo da Metodologia pretende-se analisar a Empresa em questão 
e os níveis de satisfação dos colaboradores relativamente à supervisão, 
ambiente de trabalho, condições de trabalho, aos incentivos monetários e não 
monetários. Para o efeito serão usados como instrumentos de avaliação, 
questionários de satisfação no trabalho aos colaboradores participantes no 
Projeto e uma entrevista ao Administrador da empresa para recolha de opinião 
e interpretação simples. 
No capítulo da apresentação e discussão dos resultados serão 
analisadas os questionários aplicados aos colaboradores e a entrevista ao 
Administrador, assim como as implicações teóricas deste estudo e as 
limitações do mesmo. 
Na conclusão iremos verificar quais os contributos do presente estudo 
para o estado da matéria. 
 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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22 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
23 
 
1.Enquadramento conceptual 
1.1.Gestão de Recursos Humanos 
Ao longo dos tempos a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tornou-se 
uma temática de maior interesse por parte dos profissionais graças à influência 
dos Recursos Humanos adequados, competentes e motivados para os 
resultados organizacionais (Caetano & Vala, 2007). 
 Não existem dúvidas relativamente ao papel da gestão de pessoas 
numa organização, esta gestão constitui uma componente fundamental de 
qualquer estratégia organizacional (Bilhim 2001, 2002 e Caetano & Vala, 2007). 
São os conhecimentos, experiências e competências destas pessoas, a sua 
natureza e especificidade do elemento humano que constituem a base da 
competitividade de uma organização (Caetano & Vala, 2007), contribuindo para 
a prossecução dos objetivos das organizações (Bilhim 2001, 2002). 
 A Gestão de Recursos Humanos, em suma, diz respeito a todas as 
decisões e ações que afetam a relação entre a organização e os seus 
empregados” (Bilhim, 2007, 2002, 2001 e Caetano & Vala, 2007), esta 
definição é a mais referida em publicações relativas a esta temática. Este tipo 
de Gestão envolve “todas as ações relativas à seleção, integração, formação, 
desenvolvimento e recompensas dos empregados, assim como o 
relacionamento com estes, tanto a um nível coletivo como individual” (Caetano 
& Vala, 2007). 
 Apesar de se reconhecer a importância deste tipo de gestão a sua 
designação sofreu várias evoluções semânticas, por vezes referida como 
gestão de pessoal, outras como gestão de recursos humanos, de gestão de 
pessoas (Bilhim, 2001) e de capital humano. Segundo Bilhim (2007), a 
designação de gestão de recursos humanos descende do conceito de gestão 
de pessoal. 
 Mas mais importante do que a questão da semântica é a questão da 
evolução desta área da gestão. Esta evoluiu ao longo do século XX, em 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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simultâneo e de forma articulada com as teorias organizacionais (taylorismo, 
burocracia, relações humanas, abordagens sistemáticas e contingenciais, etc) 
e as teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança, 
trabalho de equipa e participação, etc) que por sua vez resultam do estudo das 
estruturas e dos processos organizacionais. Estas áreas pela sua justa relação 
partilham pontos positivos e negativos (Caetano & Vala, 2007 e Bilhim, 2007). 
 Relativamente aos aspetos negativos temos o fato das abordagens 
clássicas do funcionamento organizacional, encararem o ser humano como 
uma máquina, desprovido da sua dimensão emotiva. No entanto esta 
insensibilidade é corrigida com a influência das teorias das relações humanas 
pertencentes às teorias organizacionais de índole sistémica e contingencial que 
consideram que “para além de um braço, o homem é também um coração e 
uma cabeça” (Caetano & Vala, 2007, Bilhim, 2007, 2002, 2001). 
 Nas últimas décadas verifica-se um esforço para a compreensão, 
teorização e análise crítica do conjunto das práticas de gestão que se traduz 
(de uma forma objetiva) nos inúmeros cursos de formação de cariz académico 
que têm o fator humano como objeto de reflexões de natureza teórica. Assiste- 
-se a uma intenção de compreender e sistematizar em termos teóricos o 
conjunto de práticas de Gestão de Recursos Humanos (Caetano & Vala, 2007). 
 Segundo Bilhim, (2007) a gestão de recursos humanos envolve “todas 
as ações relativas à seleção, formação, desenvolvimento, recompensas e 
relações com os empregados”. Este autor refere ainda que as ações relativas à 
negociação e gestão de equilíbrios precários devem ser foco de atenção neste 
tipo de gestão. A GRH é uma gestão depessoas que visa a atividade/negócio 
em que as pessoas são um valor acrescentado para a realização do sucesso 
organizacional. Os principais fatores da GRH são o sistema de gestão, adoção 
de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do 
compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da organização. 
Segundo Cunha et al (2012) a gestão de pessoas refere-se às políticas e 
sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a 
capacidade de aprendizagem da organização. Mais à frente neste capítulo 
iremos explicar quais as dimensões da Gestão de Recursos Humanos no 
entanto de uma forma reduzida podemos dizer que este tipo de Gestão é 
responsável pela: 
 Determinação das necessidades de Recursos Humanos 
(planeamento) 
 Atração de potenciais novos membros (recrutamento) 
 Escolha e contratação (seleção) 
 Formação e desenvolvimento dos membros e gestão de carreiras 
 Avaliação de desempenho 
 Retribuição e motivação (Compensação) 
 Clima organizacional, saúde ocupacional, estética e higiene no 
trabalho 
 
Para ser mais percetível a definição da Gestão Recursos Humanos 
seguem-se algumas transcrições que se completam: 
 “O conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o 
comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados” (Noel et 
al cit Cunha et al, 2012) 
 “Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do 
recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objetivos 
comerciais” (Purcell cit Cunha et al, 2012) 
 “Um conjunto de práticas e processos que incluem, de forma não 
exclusiva, os seguintes: atração e seleção de empregados de forma 
alinhada com a direção e a intenção estratégica da organização; gestão 
e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira de empregados; 
estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e 
outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais, 
equidade, diversidade e não-discriminação; assegurar procedimentos 
uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das
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 políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as 
queiram consultar” (Clegg et al cit Cunha et al, 2012) 
 “Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal, que 
reconhece a interação dinâmica das atividades de pessoal entre si e 
com os objetivos e o planeamento estratégico da organização” 
(Sherman cit Cunha et al, 2012) 
 “O sistema de GRH é uma abordagem global de gestão que inclui os 
aspetos de recrutamento/seleção, retenção, desenvolvimento, 
ajustamento e gestão da mudança” (Cascio cit Cunha et al 2012) 
 “A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das 
pessoas nas organizações” (Kulik cit Cunha et al, 2012) 
 “A estratégia de RH é usada deliberadamente por uma empresa para 
adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no 
mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem que a organização 
adota para assegurar o uso efetivo das pessoas que a compõem para 
cumprir a sua missão” (Gomez-Mejia cit Cunhe et al, 2012) 
 “A gestão de capital humano é uma abordagem estratégica da gestão 
das pessoas, centrada nas questões críticas para o sucesso da 
organização” (Baron e Armstrong cit Cunha et al, 2012) 
 A GRH está relacionada com o conjunto total de conhecimento, 
capacidades e atitudes de que as organizações necessitam para competir, o 
que exige um conjunto de preocupações e ações em matéria de Gestão de 
pessoas – seleção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho e 
compensação (Bilhim, 2007). 
 No passado, a Gestão de Recursos Humanos era encarada como algo 
integrado nos processos de gestão, ninguém tinha um cargo específico de 
GRH. Esta gestão era vista como um custo, os funcionários eram entendidos 
como mão-de-obra, que deveria ser gerida a baixo custo e do qual se deveria 
obter o máximo rendimento. “A definição e as práticas de Recursos Humanos 
(RH) estavam marcadas pelos aspetos jurídico-administrativos” (Bilhim, 2002).
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A gestão de recursos humanos é uma gestão estratégica que sofre 
alterações mediante a organização em causa, cada organização deve analisar 
a especificidade dos seus consumidores, e deve articular as suas 
características com as necessidades dos clientes. 
 Nos últimos 50 anos, a expressão Gestão de Recursos Humanos tem 
sofrido várias alterações semânticas (como já referido), no entanto, é 
consensual a importância dada à gestão de pessoas na estratégia 
organizacional. 
 Esta importância provocou o aparecimento de novas conceções que por 
sua vez exigiram “maior aprofundamento e integração entre a gestão 
estratégica da organização e a gestão de recursos humanos” para que assim 
sejam atingidos os objetivos organizacionais (Bilhim, 2001 e 2002). 
Na Europa, mais especificamente em França é a partir de 1945 que a 
função pessoal começa a fixar-se e a crescer (Bilhim, 2007). 
Chiavenato (2000) fala de Administração de Recursos Humanos, e que 
esta surge com o crescimento e o aumento da complexidade das tarefas 
organizacionais. Quanto mais evoluída é uma sociedade, quanto mais 
industrializada, mais complexas e numerosas se tornam as organizações. 
A administração de RH surge no início do século XX através do impacto 
da Revolução Industrial, como uma espécie de atividade moderadora entre 
organizações e pessoas, tentando aproximar os objetivos pessoais e os 
objetivos da organização. A pessoa que fazia o intercâmbio entre a 
organização e pessoas (funcionários) era um interlocutor designado Relações 
Industriais, estranho a ambas as partes para não existir imparcialidades. As 
pessoas eram vistas como máquinas, equipamentos e capital (recursos de 
produção). Tudo servia a tecnologia, o homem era um apêndice da máquina 
(Era da Industrialização Clássica) (Chiavenato, 2000). 
Com o passar dos tempos, após o final da Segunda Guerra Mundial a 
mudança era constante pois o mercado ganhou maior amplitude passando de
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28 
 
local e regional para internacional. Em 1950, o conceito de Relações 
Internacionais passou a ser designado de Administração de Pessoal 
(Chiavenato, 2000). A sua função já não era somente o de reduzir os conflitos e 
desentendimentos entre as duas partes mas também tinha a função de 
administrar o pessoal de acordo com a legislação existente (o aparecimento de 
sindicatos leva ao aparecimento de legislação trabalhista). Bilhim (2007), 
menciona o Modelo de gestão pessoal de Henry Fayol, fundador da Teoria 
Clássica da Administração, que dizia que o trabalhador ideal era uma máquina, 
um robot sem necessidade de pensar, este era pago para trabalhar. O 
trabalhador era a força do trabalho em troca de remuneração. “Tudo quanto 
preciso são dois braços. Mas infelizmente com eles vem uma cabeça atrás”. 
Segundo Billhim (2007), de 1945 a 1975, a função de GRH passou uma 
fase gloriosa devido à influência das teorias das relações humanas do 
desenvolvimento organizacional e do sócio-técnico, onde a pessoa é foco de 
atenção apesar do capital ser o mais importante dos fatores produtivos. 
Em 1960, o conceito evoluiu para Administração de RH, pois as pessoas 
passaram a ser consideradas recursos fundamentaispara o sucesso da 
organização. Esta visão é ainda redutora, pois a função do administrador ainda 
passa por administrar as pessoas e planeá-las como um recurso, hoje já 
entendemos a necessidade de planear com as pessoas. As pessoas são vistas 
não como máquina paga para trabalhar, mas sim um recurso estratégico, que 
constitui um fator de competitividade, com inteligência, criatividade, 
capacidades e habilidades mentais. 
Chiavenato (2000) fala de Administração de pessoas, pois tem uma 
perceção de que estas não são meros recursos e que devem ser vistos como 
parceiros. Numa Era como a nossa (da Informação), as pessoas devem ser 
vistas como seres humanos com personalidades diferentes, com histórias, 
habilidades e conhecimentos próprios. As pessoas não são meros recursos da 
organização, são elementos impulsionadores, que dotam a organização de 
inteligência, de talento e capacidades para que a organização possa renovar e 
manter-se competitiva num mundo em que a mudança é constante. As pessoas
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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29 
 
investem na organização através do esforço, dedicação, responsabilidade, 
compromisso, na expectativa do retorno, compensação da qual salários, 
incentivos, crescimento profissional e progressão na carreira são exemplo. Aqui 
se vê o caráter recíproco na interação entre pessoas e organização. 
O seguinte quadro de Chiavenato (2000) ilustra a evolução da GRH ao 
longo dos tempos. 
Período 
Industrialização 
Clássica 
Industrialização 
Neoclássica 
Era da Informação 
1900-1950 1950-1990 Após 1990 
Estrutura 
Organizacional 
Predominate 
Funcional, 
burocrática, 
piramidal, 
centralizadora, rígida 
e inflexível. 
Ênfase nos órgãos 
Matricial enfatizando 
departamentalização 
por produtos/serviços 
ou unidades 
estratégicas. 
Fluída e flexível, 
totalmente 
descentralizada, 
redes de equipas 
multifuncionais 
Cultura 
Organizacional 
Teoria X 
Foco no passado, 
nas tradições e nos 
valores. 
Ênfase na 
manutenção do 
status quo. 
Valor à experiência 
anterior 
Transição. 
Foco no presente e 
no actual. 
Ênfase na adaptação 
ao ambiente. 
Teoria Y 
Foco no futuro 
destino 
Ênfase na mudança 
ena inovação 
Valor ao 
conhecimento e à 
criatividade 
Ambiente 
Organizacional 
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. 
Poucos desafios 
ambientais. 
Intensificação das 
mudanças e com 
maior velocidade. 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças 
Modo de lidar com as 
pessoas 
Pessoas como 
factores de produção 
inertes e estáticos, 
sujeitos a regras e a 
regulamentos rígidos 
para serem 
controlados. 
Pessoas como 
recursos 
organizacionais que 
precisam ser 
administrados 
Pessoas como sres 
humanos proactivos, 
dotados de 
inteligência e 
habilidades e que 
devem ser 
impulsionados 
Denominação Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos 
Administração de 
Pessoas 
 
Quadro 1 – Evolução da Gestão dos Recursos Humanos segundo Chiavenato (2000) 
A Gestão de Recursos Humanos apresenta grandes dificuldades em se 
afirmar como ciência, por ser um terreno em constante mudança (Cunha et al, 
2012; Reilly & Williams, 2012 e Caetano & Vala, 2007). “As organizações, o 
mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos”(Cunha et al, 2012). As 
alterações nas estratégias, no design das organizações e das envolventes de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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30 
 
negócio ao longo do tempo contribuem também para esta dificuldade (Cunha et 
al 2012). Estas mudanças obrigam a rever e adaptar os conhecimentos e as 
funções da GRH. 
Cunha et al (2012), para validar a importância da GRH recorrem ao 
conhecimento científico empiricamente validado, a lógica da gestão baseada 
na evidência. A evidência muda com o tempo. “As próprias organizações vão 
mudando em resposta às novas faces das velhas contingências: dimensão, 
envolvente e tecnologia”, as “verdades fatuais de hoje poderão ser revistas 
amanhã” (Cunha et al, 2012). 
Infelizmente, algumas empresas não prestam atenção aos estudos 
relacionados com a GRH, por várias razões, apresentadas de seguida, mas 
exatamente por essas razões torna-se necessário ter em atenção os estudos 
nesta área. 
A maior parte dos gestores despendem o seu tempo com tarefas 
administrativas, como o pagamento de salários e a planificação de programas 
de formação, absorvidos pela pressão do quotidiano não reservam tempo para 
a reflexão. Para que o gestor obtenha benefícios para si próprio adota decisões 
que apesar de originarem bons resultados a curto prazo, comprometem os de 
longo prazo, diminuindo rapidamente as receitas da organização. 
Um gestor normalmente ocupa um lugar de chefia durante um curto 
período de tempo, por isso não pensa no futuro da organização, cingindo-se à 
procura de resultados imediatos. 
A maior parte dos gestores não têm formação na área dos Recursos 
Humanos e do comportamento organizacional, tendo uma formação nas áreas 
técnicas, financeiras e analíticas. A questão mais complexa da GRH é a 
existência de um desincentivo à transposição da ciência para a prática (Cunha 
et al 2012). 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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31 
 
1.1.1.Capital Humano 
No ponto anterior foi definido o conceito de Gestão de Recursos 
Humanos, torna-se importante antes de analisar as dimensões deste tipo de 
Gestão, entender o que são os Recursos Humanos. Os Recursos Humanos, as 
Pessoas, Pessoal são comumente definidos como capital humano. As frases 
que se seguem ilustram um pouco o conceito de Capital Humano. 
“Os trabalhadores são a oportunidade mais desperdiçada pelas 
empresas” (Cokins cit Cunha et al, 2012). 
“Levem as instalações, as máquinas, mas deixem as pessoas” (Carnegie 
cit Cunha et al, 2012). 
“O sucesso da organização é o sucesso dos seus membros”(Silva, 
2009). 
“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma 
estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de 
tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009). 
Ao conjunto de pessoas que fazem parte da organização dá-se o nome 
de Capital Humano, talentos que necessitam de ser mantidos e desenvolvidos. 
O capital humano tem um valor incalculável, visto ser o capital inteletual, 
aquele que é mais importante numa organização, o conhecimento. Nos dias de 
hoje a competitividade é tanta que a capacidade de trabalho não é suficiente, a 
capacidade de inovar e de usar a criatividade é a maior estratégia 
organizacional. Atualmente as empresas melhor sucedidas são as que 
investem na formação e que mais valorizam o capital inteletual, assim estarão 
mais preparadas para o futuro, estando mais preparadas para a mudança 
estão preparadas para as futuras alterações no mercado. 
Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall cit Cunha et al 2012) o capital 
humano é o Know how, as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma 
organização. Reflete as competências que as pessoas trazem para o 
trabalho.É a soma das competências, conhecimentos e experiência da força de 
trabalho de uma organização (CFO cit Cunha et al 2012).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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32 
 
 
Nossa Organização 
 
Estrutura Interna 
 Sistemas administrativos 
 Conceitos 
 Valores organizacionais 
 Cultura, missão e visão 
 Patentes 
 Sistemas computacionais 
Capital intelectual 
Nossos clientes 
 
Estrutura externa 
 
 Relações com clientes 
 Relações com fornecedores 
 Marcas 
 Reputação 
 Imagem 
 Nossas pessoasCompetências 
individuais 
 Habilidades das pessoas em 
agir em várias situações 
 Educação 
 Experiências pessoais 
 Valores e habilidades sociais 
 Envolvimento das pessoas 
 Conhecimento 
Quadro 2 – Capital Humano (Chiavenato 2000) 
Como já referido anteriormente, as abordagens tradicionais de gestão de 
pessoal percecionam os recursos humanos como recursos e não como 
potenciadores de competitividade. É a partir dos anos 80 que a função dos 
Recursos Humanos se liberta da sua conotação tradicional e 1984 foi o ano de 
viragem. Foram publicados dois livros com modelos diferentes que serão 
sintetizados no quadro seguinte como base no Manual de Gestão de Pessoas 
e do Capital Humanos de Cunha et al (2012). 
Modelo Hard Modelo soft 
Modelo de Michigan Modelo de Harvard 
Livro - Strategic Human Resource 
Management 
Livro - Managing Human Assets 
Foco nos “recursos” Foco nos “humanos” 
Teoria X (as pessoas são preguiçosas 
e não gostam do trabalho, para que 
trabalhem devidamente, é necessário 
controlá-las) 
Teoria Y (as pessoas são proactivas e 
capazes de exercerem autocontrolo 
ao serviço dos objetivos de trabalho 
com que estão comprometidas: 
procuram realizar trabalho com 
significado para as suas vidas) 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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33 
 
Controlo estreito (o comportamento deve 
ser controlado por sanções e pressões 
externas) 
Controlo através de empenhamento (o 
comportamento é estimulado pela auto-
regulação) 
Homem económico Homem económico e social 
(Instrumentalismo utilitário) 
As pessoas são instrumentos ao serviço 
dos fins organizacionais e da sua vantagem 
competitiva. Devem ser geridas de forma 
desapaixonada e racional 
(Humanismo desenvolvimentista) 
As pessoas empenham-se no trabalho se 
se confiar nelas, se puderem trabalhar com 
autonomia e se forem apoiadas no seu 
desenvolvimento 
Os recursos humanos são um fator de 
produção cujos custos devem ser 
minimizados 
As pessoas devem ser apoiadas e o seu 
empenhamento fomentado 
Os recursos devem ser seleccionados e 
geridos de acordo com as necessidades 
estratégicas da organização 
A organização valoriza diversos 
stakeholders, sendo os colaboradores um 
dos tipos mais relevantes 
Mais importante do que reter colaboradores 
é contratar os que assegurem 
produtividade e eficiência 
A retenção dos colaboradores é procurada 
através da construção de redes sociais. O 
empenhamento e a identificação com a 
organização são cruciais 
A formação incide na função específica 
realizada pelo colaborador. A melhor 
formação deve ser usada com os melhores 
empregados 
O desenvolvimento pessoal e 
organizacional é crucial. Importa 
desenvolver o potencial humano para 
benefício da organização e dos 
colaboradores 
A avaliação de desempenho enfatiza no 
desempenho individual focalizado na 
função específica 
A avaliação de desempenho enfatiza a 
capacidade de trabalhar em equipa e de 
realizar outras atividades (exemplo: 
voluntariado em ações de cidadania 
empresarial) 
Ênfase: racionalidade, custos, controlo Ênfase: motivação, comunicação, 
liderança, confiança, envolvimento 
Quadro 3 – Modelo hard e soft 
As pessoas/humanos são na abordagem atual percecionadas como 
fonte de vantagem competitividade, principalmente porque as pessoas podem 
ter características difíceis de imitar, que podem ser raras e insubstituíveis. Por 
estas particularidades, é necessário atrair talento humano, selecionar pessoas 
talentosas de forma a integrarem a organização. No entanto, para manter estas
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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34 
 
pessoas e mantê-las como potenciais de competitividade é necessário apostar 
no seu desenvolvimento, apostando na aprendizagem contínua, desenvolvendo 
competências que se ajustem às necessidades da organização. Para reter 
força de trabalho é necessário criar condições para que estes talentos não 
pensem em mudar de organização. 
“Uma das principais questões para garantir a competitividade é ter a 
capacidade de atrair pessoas talentosas” (Quadros cit Cunha et al, 2012). 
“A pedra angular do nosso sucesso tem sido sempre a nossa 
capacidade de atrair e reter os empregados mais talentosos em todo o mundo” 
(Microsoft cit Cunha et al, 2012). 
Estas frases ilustram a importância que as pessoas têm atualmente nas 
organizações, a forma como as pessoas são geridas é fundamental para o 
valor de longo prazo de uma empresa. 
Segundo Chiavenato (2000) a perspetiva do capital intelectual mostra 
que: 
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer 
um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às 
pessoas. Também Cunha et al (2012) refere a importância de gerar 
ambientes de trabalho estimulantes e criadores. 
2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza 
mais importante das organizações. 
3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de GRH para 
poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários. 
4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes 
para o sucesso da organização. 
5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de 
aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento. 
6. Para serem bem sucedidas na Era Informática, as organizações devem 
adoptar a perspetiva do conhecimento e investir nele. 
Cunha et al (2012) relativamente ao capital humano refere ainda a 
necessidade de controlar ou mesmo neutralizar comportamentos indesejados
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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35 
 
do qual o absenteísmo é exemplo. 
Gerir pessoas não é o mesmo que gerir outros recursos, as pessoas não 
são um mero recurso para alcançar o lucro (Cunha et al, 2012). Na atualidade 
as empresas competem por talentos, onde quer que eles se encontrem 
geograficamente (Cunha et al 2012). 
Segundo Caetano & Vala (2007) e Bilhim (2001), a atenção prestada à 
temática da GRH deve-se a três fatores. O primeiro fator é de natureza social e 
deve-se ao fato de o objeto da GRH ser a gestão do emprego e deste ter um 
peso elevado no funcionamento de uma sociedade do ponto de vista individual 
e relacional. O fator político constitui o segundo fator devido às relações entre 
entidade empregadora e funcionários, que poderão ser relações de poder 
originando por vezes conflitos, de que são exemplo as paralisações e greves. 
O terceiro fator de natureza cultural, relativo à cultura organizacional, onde a 
GRH permite estabelecer e assegurar uma ordem simbólica que torna possível 
o exercício da autoridade, a definição de papéis de cada membro da 
organização para que sejam partilhados os objetivos da empresa/organização. 
Nesta perspetiva podemos entender melhor as diferentes designações 
de GRH e as suas dimensões. 
Caetano & Vala (2007) refere bastantes autores que contribuíram para a 
definição das diferentes dimensões da GRH e que a evolução da função da 
GRH ao longo dos tempos pode ser dividida em cinco fases. 
Entre o início do século XX e a primeira guerra mundial teve lugar a 
primeira fase que se caracteriza pela existência do serviço de recrutamento e 
de treino, onde as questões da disciplina, motivação, cumprimento de regras e 
pagamento são tratadas pela hierarquia. A designação era na altura 
Administração de Pessoal. 
A segunda fase decorre entre as duas grandes guerras mundiais, onde o 
conflito entre capital e o trabalho aumenta, aumentando também a 
complexidade das questões sociais. Sente-se então necessidade de criar uma 
função que permita assegurar e disciplinar a organizaçãodo trabalho, 
designada na altura de Direção das Relações Sociais e Industriais. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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36 
 
Ao longo das décadas de 50 e 60, houve um grande desenvolvimento da 
legislação de natureza social, onde a motivação e satisfação no trabalho era 
importante. Nesta terceira fase, os dirigentes do pessoal designados por 
Direção de Relações Humanas, eram dotados de formação jurídica e tinham 
como preocupação a gestão de remunerações e promoções. 
De 1960 a meados de 1980, na quarta fase, dá-se uma rutura com as 
fases anteriores. A função da GRH era designada de Direção de Pessoal, a 
atenção dada aos funcionários, como pessoas foi enfatizada, através de uma 
maior gestão dos recursos a nível do emprego, remuneração, formação, 
higiene, segurança e regulamentos, permitindo uma maior motivação para o 
aumento da produtividade. Os próprios gestores passam a possuir 
instrumentos e consultadoria especializados. 
A última fase, dos finais dos anos 80 até aos dias de hoje, valoriza a 
pessoa como um recurso decisivo da competitividade e não como um custo. A 
designação mais comum é de Direção de Recursos Humanos (RH). 
Pode-se verificar que independentemente do autor ser mais ou menos 
contemporâneo, a evolução da função de GRH e do seu conceito é a mesma. 
As datas e as fases desta evolução podem não ser as mesmas, no entanto, 
sabe-se que se passa de uma visão do indivíduo como máquina para a visão 
do indivíduo como capital humano. De um custo, passa-se a um investimento. 
Com o tempo o ser humano passa a ser visto como um ser com capacidades 
de inovação, que faz aumentar a produtividade e a competitividade da 
empresa, e que estando motivado permite a obtenção dos objetivos 
organizacionais. 
Também em Portugal, o aumento da competitividade influenciou a 
evolução concetual da GRH e as suas práticas. Assim como em outros países, 
também no nosso país a GRH teve inicialmente o foco nas práticas 
administrativo-jurídicas. No entanto, tem-se verificado de forma progressiva a 
evolução da visão dos RH como fator estratégico (Caetano & Vala, 2007). 
Apesar de existir pouca informação e documentação quanto à evolução
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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37 
 
da GRH em Portugal, existe uma Associação Portuguesa de Gestores e 
Técnicos de Recursos Humanos (APG), fundada em 1964 com a designação 
de Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal (APDCP). 
Através desta associação profissional de direito privado, de caráter cultural e 
científico, sem fins lucrativos, podemos perceber a evolução histórica da GRH 
em Portugal. Esta Associação é reconhecida pelo Governo como uma Pessoa 
Coletiva de Utilidade Pública e desde a sua criação realiza encontros 
nacionais, debates e palestras, o teor das mesmas permitem-nos ver a 
evolução desta temática em Portugal (APG, 2012). 
De seguida são referidas algumas datas marcantes na vida desta 
Associação. 
1964: a APG é fundada em Outubro por 19 pessoas, sob a designação de 
Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal (APDCP). O seu 
primeiro presidente é Raúl Caldeira, à data Director de Pessoal da CUF. 
 
1965: em Julho é admitida como membro de pleno direito da European 
Association for Personnel Management(EAPM), uma federação de associações 
de Recursos Humanos europeias criada um ano antes pelas associações de 
França, Alemanha, Suécia, Suiça e do Reino Unido. 
 
1967: em Março realiza o seu 1º Encontro Nacional, no Hotel Praia Mar em 
Carcavelos, sob o lema “As Perspetivas da Direcção de Pessoal”, evento que 
desde então realiza todos os anos (com a única exceção do ano de 1973). 
 
1968: é criado o Grupo Regional Norte da APG, com sede na cidade do Porto 
O seu primeiro presidente é Nuno Argel de Melo, Director de Pessoal da então 
Molaflex. 
 
1969: dá-se início à publicação de um pequeno boletim datilografado 
“Comunicação/Informação” que em 1975 se transforma na revista “Pessoal”, 
hoje uma revista com mais de 70 páginas, integralmente a cores. 
 
http://www.eapm.org/
http://www.eapm.org/
http://www.apg.pt/index.php?id=177
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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38 
 
1973: em Junho a APG organiza na Fundação Calouste Gulbenkian, em 
Lisboa, o 6º Congresso Europeu de Recursos Humanos que reúne cerca de 
1.000 participantes oriundos de 22 países, fato que lhe deu um enorme 
prestígio internacional. Era então presidente da direcção Amadeu Castilho 
Soares. 
 
1976: em Junho a associação altera o nome para a sua designação atual com 
o acrónimo APGTRH. No mesmo ano adere à World Federation of Personnel 
Management Associations (WFPMA). 1978: é criado o Grupo Regional 
Centro/Sul da APG. O seu primeiro presidente é João Perestrello de 
Vasconcelos. 
 
1990: a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos 
Humanos torna-se na APG, nome por que hoje é conhecida. 
 
1992: é criado o Núcleo de Formadores da APG com Paulo da Trindade 
Ferreira como seu primeiro presidente. A 1ª Conferência Nacional de 
Formadores realizar-se-ia em 1995. 
 
1994: dá-se início à publicação da newsletter “Pessoalmente”, um boletim 
interno dirigido apenas aos sócios. 
 
1997: em Junho a APG organiza em Lisboa um dos maiores congressos 
europeus de recursos humanos de sempre com cerca de 1.200 participantes. 
Pedro Mendes é o presidente da direcção. No ano seguinte organiza o 
Congresso Iberoamericano de Formação e Desenvolvimento da FIACYD. 
 
2000: em Janeiro é reconhecida como Pessoa Colectiva de Utilidade Pública 
por despacho do então Primeiro Ministro António Guterres. No mesmo ano 
passa a integrar a Rede de Centros de Recursos em Conhecimento (RCRC’S). 
A Sede Nacional muda da avenida do Brasil para as suas actuais instalações, 
na avenida António Augusto de Aguiar. 
 
2003: em Maio organiza outro grande evento internacional - o Congresso
http://www.wfpma.com/
http://www.wfpma.com/
http://www.crcvirtual.org/index.php/principal
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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39 
 
Mundial de Recursos Humanos e Formação da IFTDO. Mais de 750 
participantes reúnem-se em Lisboa oriundos de todo o mundo. Em colaboração 
com a Câmara Municipal de Oeiras, inicia a “Carta de Competências 
Profissionais do Concelho de Oeiras”, um instrumento de gestão autárquica da 
maior importância que revela o conhecimento do Capital Humano desse 
concelho. A APG integra o Observatório Nacional de Recursos 
Humanos juntamente com a APQ, a QMetrics e a Qual. 
 
2004: comemora 40 anos de vida e para tal realiza várias ações 
nomeadamente a publicação de um livro alusivo à data. 
 
2005: é criado o Núcleo de Jovens Gestores de Recursos Humanos. 
 
2006: no sentido de valorizar a importância do papel do gestor do capital 
humano nas organizações e prestigiar o exercício da sua função, são lançados 
os “Prémios APG Recursos Humanos”. 
 
2007: é criado um “Código de Ética na Gestão das Pessoas”. 
 
2009: os estatutos são profundamente alterados. 
 
2010: pela 1ª vez na sua história, elege uma mulher como Presidente da 
Direção Nacional. 
Caetano & Vala (2007), referem esta Associação. Os temas dos 
encontros nacionais organizados por esta Associação mostram a evolução da 
GRH em Portugal. 
1967 - As perspetivas da Direção de Pessoal; 1968 - A formação do homem de 
pessoal; 1969 - Desenvolvimento do Pessoal; 1970 - Participação na empresa; 
1971 - A função “Pessoal”; 1972 - Cultura e mudança cultural; 1974 -Reflexos 
sobre as lutas de classes e a Gestão dePessoal nas empresas; 1975 - As 
relações de trabalho numa sociedade em transição para o socialismo; 1976 - 
Problemas e tendências: conflitos sociais de trabalho em Portugal/76 e os
http://www.iftdo.net/
http://www.onrh.org/
http://www.onrh.org/
http://www.apg.pt/index.php?id=123
http://www.apg.pt/downloads/file22_pt.pdf
http://www.apg.pt/downloads/file26_pt.pdf
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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40 
 
gestores no mundo do trabalho; 1977 - A responsabilidade social das 
empresas: objetivos sociais versus económicos; 1979 - A Gestão de Recursos 
Humanos na empresa em transformação; 1980 - A Gestão de Recursos 
Humanos e o desafio da integração europeia; 1981 - A Gestão De Recursos 
Humanos: tendências e condicionantes; 1982 - As novas perspetivas na 
Gestão dos Recursos Humanos; 1983 - A política de quadros na empresa e no 
país; 1985 - Integração Europeia, mudança da empresa e Gestão de Recursos 
Humanos; 1986 - Desenvolver homens, modernizar organizações, dinamizar a 
sociedade; 1987 - Reinventar a empresa, transformar o trabalho, satisfazer o 
homem; 1988 - Mercado único europeu/desafio à gestão do pessoal; 1989- A 
gestão de pessoal e o desenvolvimento mundial; 1990 - Horizonte 2000: 
emprego e formação; 1991 - Gestão dos homens e homens da gestão; 1992 - 
Recursos humanos, educação e desenvolvimento empresarial; 1993 - Da 
gestão de pessoal à gestão de pessoas; 1994 - A Gestão dos Recursos 
Humanos na viragem do século; 1995 - As pessoas: chave da revitalização 
das empresas; 1996 - Gerir pessoas e competências: uma questão estratégica; 
1997 - Homens, valores e tecnologias; 1998 - Gerir pessoas: arte, ciência ou 
utopia?; 1999 - O trabalho em mutação: pessoas e organizações 
Segundo os mesmos autores (Caetano & Vala, 2007), existem três 
períodos de tempo com tendências distintas que refletem a evolução da 
designação da função de GRH em Portugal. 
Um primeiro período iniciado com ao primeiros encontros acima 
referidos até à década de 70, em que a designação de GRH era de Gestão de 
Pessoal, onde os temas centrais eram a função, a influência politico-social, 
visto esta fase ter sido influenciada pela Revolução de Abril (temas como: luta 
de classes, transição para o socialismo e conflitos sociais). 
Até à Revolução não existiam cursos de psicologia e sociologia em 
escolas públicas, só foram permitidos após Abril de 74. A formação superior 
nesta área era escassa e só existia no Instituto Superior de Psicologia 
Aplicada. Cunha et al (2012) refere que entre 1974 e 1980 criaram-se 
comissões de trabalhadores nas empresas, os sindicatos tinham agora um 
papel importante na resolução dos conflitos nas relações de trabalho,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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41 
 
afastando os donos e gestores das grandes empresas. As negociações eram 
coletivas, e os postos de gestão atribuídos com base em critérios políticos. A 
produtividade e rentabilidade eram baixas, a legislação proibia despedimentos 
e não existiam incentivos monetários à motivação, nem promoções. Os direitos 
sociais tinham agora uma atenção especial. 
Na década de 80, no segundo período é dada mais ênfase à 
problemática internacional, a expressão de GRH era usada para designar o 
“tratamento de assuntos de pessoal nas organizações, e por refletir nos temas, 
as ideias de modernização e da competitividade (transformação, desafio da 
fonte de preocupação em virtude da nova realidade que representava o 
Mercado Único Europeu e também, por questionar a exclusividade da função 
económica da empresa por oposição à nova função social” (Caetano & Vala, 
2007). 
No final dos anos 80 inicia-se o terceiro período, utiliza-se tanto as 
designação de GRH e GP para referir os assuntos de pessoal. Com a 
aproximação do ano 2000, com “o aumento da pressão da competitividade e da 
globalização, os temas refletem as preocupações em desenvolver 
competências e formar o potencial humano, bem como a influência das 
preocupações sociais do momento: o desemprego e a formação profissional” 
(Caetano & Vala, 2007). 
Atualmente em Portugal é notória a evolução no sentido de uma maior 
componente estratégica da função de Gestão de Recursos Humanos. Existe 
uma utilização maioritária de sistemas de incentivos monetários relativos ao 
desempenho individual e organizacional, uma comunicação mais frequente 
com os empregados de forma individualizada e direta, com menor interferência 
dos sindicatos. As empresas investem mais em ações de formação e 
desenvolvimento de competências. 
Em Portugal, a função da GRH tem passado de uma função reactiva e 
administrativa/burocrática para um papel mais ativo na estratégia da 
organização. Os colaboradores passaram de empregados obedientes a ativos. 
Apesar desta evolução e aproximação com à visão anglo-saxónica da 
GRH, Portugal tem algumas práticas que não são tão contundentes com esta
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
42 
 
visão. 
Por vezes a base do recrutamento é o conhecimento pessoal (cunha). A 
técnica de seleção é comumente a entrevista pessoal. A promoção do 
empenho é mais personalizada do que organizacional principalmente nas 
chefias, podendo por vezes cair-se na recompensa das fidelidades pessoais e 
favoritismo em detrimento do mérito. 
As dimensões do modelo de GRH 
A GRH tem uma diversidade de modelos, descritivos, prescritivos e 
analíticos, é um conjunto de conhecimentos e uma atividade, estruturando-se 
cada um em estreita interdependência. Enquanto saber, é algo heterogéneo 
que visa atingir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das 
pessoas mediante um sistema de gestão (Caetano & Vala, 2007). 
Existem dimensões frequentemente referidas: recrutamento e a seleção, 
a formação, a remuneração, as relações sociais, a higiene e segurança, a 
análise e descrição de funções, a avaliação do desempenho, a comunicação e 
a integração, a gestão de carreiras, o planeamento de efectivos, o balanço 
social, a gestão administrativa e jurídica, etc., dimensões estas estruturadas na 
base de escolas de pensamento, as quais fornecem os alicerces de natureza 
teórica, para se enquadrar o conjunto de representações e de dimensões da 
GRH. 
A “Society for Human Resource Management” e o “Human Resource 
Certification Institute” depois de uma avaliação curricular dos conhecimentos 
relacionados com a GRH, definiram o conteúdo necessário em termos de 
aquisição, com vista à obtenção de dois níveis de certificação profissional: o 
nível profissional e o nível do profissional sénior. O conteúdo foi dividido em 
seis dimensões que integram conteúdos de natureza estratégica e operacional, 
que variam em termos de importância que pode ser verificada pela 
percentagem atribuída a cada um (Caetano & Vala, 2007). 
A Gestão de Recursos Humanos passou de uma lógica exclusivamente 
quantitativa para uma lógica também qualitativa, onde a flexibilidade ligada à 
organização do trabalho e a competência individual ligada à formação e à 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
43 
 
evolução profissional ganham importância. Assim, a estratégia de negócio e a 
cultura organizacional assumem uma papel muito importante na definição das 
principais atividades da GRH, sua amplitude e grau de intervenção (Caetano & 
Vala, 2007). 
Dimensões e 
subdimensões 
Importância em % para o 
profissional de Rh 
Importância em % para o 
profissional sénior RH 
Práticas de GRH 
O papel dos RH 
Planificação dos RH 
Estrutura e desenv. 
OrganizacionalOrçamentação: controlo e 
avaliação 
Motivação 
Liderança 
Qualidade e desempenho 
Implicação e envolvimento 
Investigação e auditoria 
Gestão internacional de RH 
Ética 
22 
3,1 
2,1 
1,3 
 
1,7 
 
1,8 
2,2 
2,4 
2,4 
1,2 
1,4 
1,8 
29 
4,0 
3,2 
1,8 
 
2,1 
 
2,3 
2,8 
2,8 
2,8 
1,7 
2,2 
2,1 
Recrutamento e 
selecção 
Aspetos legais do emprego 
Igualdade de oportunidades 
Recrutamento 
Seleção 
Gestão de carreiras 
20 
 
6,1 
2,6 
3,1 
6,5 
1,7 
15 
 
4,4 
2,1 
2,3 
4,7 
1,5 
Formação e 
desenvolvimento 
Aspetos legais da formação 
Estratégia de formação 
Diagnóstico de necessidades 
Gestão de programas de 
formação 
Avaliação da eficácia 
12 
 
 
2,0 
1,7 
1,0 
5,1 
2,2 
12 
 
 
1,9 
2,0 
1,0 
4,9 
2,2 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
44 
 
Remuneração e 
benefícios 
Aspetos legais 
Contabilidade e fisco 
Estudo económico das 
remunerações 
Política salarial 
Política de benefícios 
Análise e descrição de 
funções 
Avaliação de desempenho 
Processamento de 
remunerações 
Gestão económica do 
absentismo 
Gestão do programa de 
benefícios 
Avaliação da eficácia das 
remunerações 
21 
 
4,1 
0,5 
1,0 
 
1,6 
2,0 
1,6 
 
1,8 
1,7 
 
2,6 
 
2,9 
 
1,2 
18 
 
3,0 
0,5 
1,0 
 
1,5 
1,7 
1,1 
 
1,5 
1,3 
 
2,9 
 
3,1 
 
1,4 
Relações laborais 
Aspetos legais 
Estatuto sindical na 
organização 
Interferência da organização 
no sindicato 
Actuação e disciplina sindical 
Negociação colectiva 
Gestão das relações sindicais 
Relações laborais do sector 
público 
Controle administ. do 
absentismo 
Direitos e garantias 
individuais 
Métodos de avaliação de 
desempenho 
Estudos de satisfação 
18 
2,6 
1,4 
 
1,5 
 
1,4 
2,3 
1,0 
1,0 
 
1,6 
 
1,0 
 
3,1 
 
1,1 
19 
2,5 
1,5 
 
1,6 
 
1,6 
2,9 
1,2 
1,0 
 
1,4 
 
1,1 
 
3,1 
 
1,1 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
45 
 
Saúde, higiene e 
segurança 
Aspectos legais 
Saúde 
Higiene 
Segurança 
7,0 
 
1,4 
2,7 
1,8 
1,1 
7,0 
 
1,3 
2,6 
1,7 
1,4 
Quadro 4 – Dimensões e sub-dimensões da GRH e sua importância para o Profissional de RH 
(Caetano & Vala, 2007) 
Apesar de admitirem que a GRH está integrada num sistema muito 
vasto, Caetano & Vala (2007), referem cinco dimensões, a Estratégia de GRH, 
Gestão de emprego, o Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento 
e a Manutenção de RH. 
A competição mundial está a obrigar a relativizar muitas das diferenças 
nacionais em termos de GRH, apesar destas serem visíveis em termos da 
intervenção dos sistemas institucionais: estado, banca, sistema educativo, 
atividade sindical, etc. 
A GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratégico do talento 
humano, aos vários níveis da organização, para criar e sustentar vantagens 
competitivas. A função de GRH assume a responsabilidade de criar parcerias 
estratégicas entre a organização e os seus membros, tem como papel mais 
recente a criação de capital humano, nas suas diversas vertentes, capital 
intelectual, emocional, social e psicológico. 
No início do século XXI, gerir pessoas ainda consistia no processamento 
de salários, o cumprimento das leis laborais e na oferta de cuidados primários, 
no entanto, já se sente a introdução de estratégias organizacionais baseadas 
nas pessoas. O Recrutamento já é realizado de forma que as pessoas possam 
criar valor (reduzindo custos), ser raros e sem hipótese de se tornarem 
concorrentes (mais nenhuma empresa dispõem deste tipo de RH), inimitáveis 
pela concorrência, insubstituíveis por equivalentes (com características 
peculiares) e se se conseguem integrar nas políticas e práticas da organização. 
Atendendo às dimensões da GRH, podemos identificar dois pontos 
importantes para o presente trabalho, a motivação como prática da GRH e a 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
46 
 
remuneração e benefícios, onde se enquadram os Incentivos Monetários e Não 
Monetários. Os conceitos de motivação e a compensação/remuneração estão 
intimamente ligados. 
Segundo Cunha et al (2012), a função da Gestão de Recursos Humanos 
tem a responsabilidade e privilégio de se preocupar com o bem estar humano e 
deve compreender que existem três relações positivas importantes entre: 
 Satisfação e desempenho 
 Desempenho social da empresa e desempenho financeiro 
 Características organizacionais autentizóticas (de confiança, 
autênticas e vitais para as pessoas) e desempenho financeiro 
Este trabalho tem como objetivo estudar os Incentivos Não Monetários, e 
o seu efeito na satisfação ou não dos colaboradores e na sua motivação para o 
trabalho e produção. Olhando para o modelo da “Society for Human Resource 
Management” e o “Human Resource Certification Institute”, vemos a motivação 
como uma subdimensão da Prática de GRH, a política de benefícios, 
processamento de remunerações, gestão económica do absentismo, gestão do 
programa de benefícios, avaliação da eficácia das remunerações como 
subdimensões da Remuneração e os estudos de satisfação na dimensão 
Relações Laborais (Caetano & Vala, 2007). 
1.2.Motivação no Trabalho 
“Não é impossível gerir bem as pessoas e ganhar dinheiro acima da 
média. (…) Afortunadamente, existe já um elevado número de estudos 
empíricos que demonstram com fiabilidade que os investimentos tendentes a 
melhorar a gestão das pessoas nas organizações podem gerar retornos 
financeiros tangíveis.” (Cabrera e Bonache cit Cunha et al 2012) 
“A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do 
comportamento humano, sendo a grande responsável pelos níveis de 
desempenho pessoal e profissional obtidos pelos trabalhadores de uma 
organização” Gonçalves (2004). 
Como verificámos nos capítulos anteriores, o capital humano é uma 
mais valia para as empresas. Do trabalho dos seus colaboradores depende a 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
47 
 
produtividade e o sucesso organizacionais. “O sucesso da organização é o 
sucesso dos seus membros” (Silva, 2009). Para que os colaboradores atinjam 
os objetivos da empresa são necessárias estratégias para aumentar tanto o 
seu nível de produção como o seu empenho. Robbins (2008) refere que o 
desempenho depende de três fatores contextuais, os recursos adequados, uma 
liderança eficaz e um bom sistema de avaliação/de recompensas. Alguns 
autores acreditam que tanto a satisfação como a motivação influenciam a 
produção dos colaboradores. Segundo Gonçalves (2004), “a produtividade não 
decorre apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos de trabalho, 
mas também da atitude dos atores sociais em relação às tarefas que lhe são 
solicitadas”. 
As organizações começam agora a atribuir maior importância ao clima 
social no local de trabalho, ao nível de satisfação dos colaboradores e aos 
fatores que contribuem para a mesma. Segundo Robbins (2008) e Gonçalves 
(2004) para que os objetivos de uma organização sejam alcançados os 
colaboradores precisam de estar satisfeitos com o seu trabalho e motivados, 
para que se identifiquem com propósitos da organização, com tendência a 
uma maior produção. E em geral, “são as pessoas mais qualificadas que 
poderão sair com mais rapidez, o que faz com que a arte da motivação se 
torne mais importante do que nunca” (Bourne & Bourne, 2010). 
Partindo do princípio de que esta premissa seja verdadeira temos de 
analisar, o que realmente motiva as pessoas, e o que as empresaspodem 
fazer para criar um impacto motivacional nos seus colaboradores. 
A motivação conduz a um elevado desempenho, é um factor 
impulsionador para o sucesso tanto individual, como de uma equipa ou 
empresa. São vários os fatores que influenciam o desempenho de um 
colaborador, este necessita de aptidão, a combinação de talento inato, 
formação e experiência e necessita de oportunidade, que lhe forneçam 
ferramentas e recursos apropriados para realizar o seu trabalho. No entanto 
estes dois fatores por si só não são garantia que o indivíduo produza. Este tem 
de estar motivado para produzir, seja esta motivação intrínseca ou extrínseca. 
Motivação é mais do que entusiasmo é principalmente orientar o esforço. Ou 
seja, o desempenho de um gestor depende do esforço dos seus funcionários, 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
48 
 
por isso, necessita de entender os princípios da motivação para criar um 
ambiente na sua empresa que conduza à produção. 
O primeiro facto a ter em atenção é que cada pessoa tem as suas 
caraterísticas, necessidades, o que faz com que os fatores pelas quais são 
motivadas sejam variados tornando este processo motivacional um processo 
complexo. Podemos então verificar que “Não existe nenhuma fórmula mágica” 
(Röhrich, 2012; Robbins, 2008). 
 Röhrich (2012) defende que “a motivação é sempre automotivação”, que 
as empresas necessitam de criar mecanismos e contextos para que os seus 
colaboradores se consigam automotivar. Esta afirmação não vai contra as 
definições na literatura apenas elucidam que na motivação interna, a motivação 
é intrínseca, vem do próprio indivíduo; e que na motivação extrínseca a origem 
advém de fatores externos ao indivíduo, para que o próprio se possa motivar. 
Ou seja, por mais que se coloquem estímulos para motivar o colaborador se 
este não se automotivar, os contextos criados por fatores externos, 
nomeadamente as intervenções da empresa podem não surtir efeito. 
A motivação é considerada por algumas teorias um item multifactorial do 
comportamento humano, resultante de intenções variadas, derivadas de fatores 
pessoais e socio ambientais. Pode ser influenciada por estímulos e perceções 
intrínsecos ou extrínsecos, os quais irão orientar as tomadas de decisão 
dirigidas para a satisfação das necessidades ou desejos individuais (Martins, 
M., 2000). 
 Isto leva-nos a outra realidade “a motivação tem limite” Röhrich (2012), a 
motivação é limitada pela decisão do colaborador, ele decide a dimensão do 
impato da motivação extrínseca. 
 Segundo o mesmo autor, a motivação não é só realizada através do 
incentivo monetário. Este ponto é fundamental para este trabalho, pois numa 
época em que a economia nacional passa grandes dificuldades, as empresas 
estão muito limitadas, com grandes cortes orçamentais o que as leva a ter de 
motivar os seus colaboradores através de outro tipo de incentivos, com menos 
custos. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
49 
 
Um dos grandes problemas da motivação prende-se com o facto de 
cada pessoa ser diferente e como tal é motivada de forma diferente, o 
elemento da motivação pode ser o mesmo no entanto atuam com graus 
diferentes de intensidade (Röhrich, 2012; Robbins 2008). 
 A motivação pode ser influenciada pelo contexto, em situações 
diferentes o mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado. 
 A motivação deve ser contínua, não deve ser um ato isolado, senão os 
resultados só são momentâneos, a aplicação do mesmo estímulo não irá ter 
sempre o mesmo impacto, nem a mesma intensidade. 
 Não se pode partir do pressuposto que os colaboradores estarão a 
trabalhar sempre no seu expoente máximo, nem que estes estarão sempre 
automotivados por isso é necessária a criação de estratégias de gestão, o que 
torna a importância de um gestor de recursos humanos crucial no 
desenvolvimento de uma empresa. 
As teorias mais conhecidas da motivação são as de Maslow e de 
Herzberg no entanto Röhrich propõe que a motivação tem onze 
elementos/fatores divididos em três tipos. 
 Os elementos base que criam a infra-estrutura e visam não desmotivar 
os colaboradores. Alguns dos elementos são os que Herzberg define 
como fatores de higiene 
 Os elementos de estrutura são aplicados às funções e às tarefas dos 
colaboradores com o intuito de os motivar 
 Os elementos de apoio são elementos adicionais que podem fazer variar 
a motivação ao longo do tempo para níveis mais altos. 
Um dos elementos base é o significado, o fator com maior impacto na 
motivação. As pessoas necessitam de saber o propósito das suas ações, 
necessitam saber qual a missão, identidade, visão e valores da empresa. O 
colaborador necessita de se identificar com a missão e os valores da empresa, 
a visão deve ser partilhada. 
A identificação organizacional permite ao colaborador ter uma sensação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
50 
 
de significado, de pertença e de controlo no trabalho (Silva 2009). Os 
profissionais que têm uma identificação elevada com a organização 
normalmente consideram que os comportamentos que beneficiam a 
organização também os beneficiam (a eles próprios). 
A identidade organizacional é tanto mais atrativa quanto mais satisfaz os 
princípios de continuidade, distintividade e prosperidade, Quanto maior a 
atratividade da identidade organizacional maior a força da identificação do 
indivíduo com a organização. O vínculo organizacional conduz a um sentimento 
de pertença e identificação mais forte, promovendo comportamentos de foco e 
ligação ao cliente mais efetivos (Silva, 2009). 
A visão de uma organização mostra as expectativas, ambições e 
motivações da empresa e a missão pode ser considerada a forma de alcançar 
esta visão. As organizações devem ter um propósito central constante para 
alcançar o sucesso (Silva, 2009). 
Um colaborador necessita de saber qual o propósito de existência da 
organização, que a estratégia ou lógica comercial, as políticas e padrões de 
comportamento que orientam a organização (Silva, 2009). 
“A missão deve procurar obter o comportamento de toda a organização 
na sua prossecução, devendo para isso ser formulada no sentido de 
proporcionar a motivação de todos os colaboradores da organização” (Silva, 
2009). 
Os colaboradores necessitam de se sentir envolvidos de forma ativa, 
para isso é necessária uma comunicação contínua, com definição clara de 
objetivos (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne, 2009). 
O envolvimento organizacional pode ser definido como uma atitude 
individual para com a organização que consiste numa forte crença e aceitação 
dos objetivos e valores da organização, disposição para exercer um esforço em 
nome da organização e um forte desejo de se manter membro da organização 
(Silva, 2009). 
“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma 
estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de 
tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
51 
 
Num ambiente organizacional em que impera o respeito, as pessoas 
sentem necessidade de realizar trabalho com significado (Cunha et al, 2012). 
Os objetivos de uma empresa devem ser específicos, ambiciosos mas realistas 
e de acordo com a visão, identidade e valores da empresa. 
As organizações virtuosas têm missão e objetivos bem definidos e 
compreendidos pelos seus membros e por isso possuem uma identidade forte 
e distinta, os seus colaboradores normalmente demonstramum nível de 
esforço elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no 
desempenho dos seus trabalhos. Os membros que se identificam com a 
organização desenvolvem esforços, comportamentos que beneficiam a 
organização, fomentando um bom clima interno. 
Outro dos elementos é a estabilidade, esta pode ser dividida em três 
partes financeira, organizacional e mental/fisiológica. 
O dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das 
necessidades básicas, das quais são exemplo a alimentação, a habitação, 
vestuário, a educação, saúde e deslocação. Para além da recompensa 
monetária existem outro tipo de regalias que permitem uma certa estabilidade 
como por exemplo os seguros de saúde, formações internas ou externas, 
subsídios relacionados com a educação dos progenitores, viatura da empresa 
ou subsídio de deslocação, telemóvel ou computador da empresa, subsídio de 
alimentação, desconto ou oferta da frequência de ginásio, entre outros (ponto 
desenvolvido mais à frente neste trabalho). 
Para além da estabilidade financeira existe a estabilidade 
organizacional, quando os colaboradores têm o seu posto de trabalho 
assegurado, existe uma relação de confiança. Os colaboradores que gostam 
de ter estabilidade na organização sentem necessidade de saber qual o rumo 
que a empresa está a seguir, isto implica uma comunicação ativa com a 
direção. Ainda relativamente à estabilidade organizacional verifica-se uma 
relação positiva com a consistência nos sistemas e procedimentos da 
organização. Confiança gera confiança e um colaborador se sentir que o seu 
superior confia nele, este sentimento será recíproco o que origina estabilidade. 
A motivação de um colaborador também depende da relação que este 
tem com o seu superior, assim como, a forma como o percepciona. O gestor
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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52 
 
deve ser aberto, manter os colaboradores informados, ser claro quanto às suas 
tomadas de decisão, deve explicar a racionalidade das suas decisões e nunca 
esconder informação. Os colaboradores gostam de um gestor justo, que seja 
objetivo e imparcial nas avaliações e que tenha atenção às perceções de 
equidade nas distribuições dos lucros (Robbins, 2008). 
As pessoas gostam de gestores íntegros, que falem a verdade, 
preferindo ouvir o que não querem, a descobrir que o chefe lhes mentiu. Um 
gestor deve orientar as suas ações segundo os seus valores e crenças, sendo 
assim previsíveis, consistentes e de confiança (Robbins,2008). 
Silva (2009) refere que o sentido de justiça e empowerment estão 
relacionados com a perceção (dos profissionais) de suporte, participação e 
equidade. Um suporte organizacional positivo é a crença de que a organização 
valoriza as contribuições dos profissionais e que se preocupa acerca do seu 
bem-estar. A perceção de um tratamento justo pode ser positivamente 
associado ao envolvimento afetivo dos profissionais. 
Um gestor deve cumprir com a sua palavra, com as suas promessas, 
para que os colaboradores possam acreditar e confiar. Assim como, os 
colaboradores devem sentir que podem confiar no seu gestor, que este pode 
ser seu confidente (Hunsaker & Hunsaker, 2009 e Robbins, 2008). 
Silva (2009) refere que os profissionais aparentam estar mais motivados 
quando acreditam no seu trabalho e se confiam na organização para a qual 
trabalham. 
A estabilidade mental/fisiológica relaciona-se com a flexibilidade nos 
horários. O balanço entre a vida profissional e a vida familiar/privada é 
extremamente importante e apreciada pelos colaboradores, a conversão de 
horas extraordinárias em dias de férias e a possibilidade de licença sabática 
são dois dos exemplos que ilustram este tipo de estabilidade. Ainda 
relacionado com este item, temos a preocupação com a família dos 
colaboradores e a preocupação com a saúde dos funcionários. A “saúde é o 
ponto mais importante de todas as motivações” (Röhrich, 2012), e as empresas 
começam a investir em iniciativas de bem-estar, promovendo um estilo de vida
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
53 
 
saudável, de que são exemplo os workshops de bem-estar e aulas de ginástica 
laboral. 
O Reconhecimento é outro dos elementos base que inclui o 
reconhecimento financeiro e não financeiro. “O sistema de incentivos pode ser 
um mix entre fatores fixos e fatores variáveis” (Röhrich, 2012), estes dependem 
dos setores de atividade, funções, posição e responsabilidade que o 
colaborador tem na empresa. Normalmente quanto maior a responsabilidade 
maior a componente variável. A atribuição dos incentivos depende do nível do 
colaborador (a sua função, competências e conhecimentos), nível da equipa 
(resultados por equipa, incentiva-se o trabalho em equipa e a interajuda) e nível 
de empresa (associado ao resultado da empresa). 
Por vezes não conta tanto o montante do prémio mas sim a forma ou o 
momento do reconhecimento, a atribuição de um Prémio de Desempenho 
numa celebração da empresa tem um efeito maior no colaborador do que o 
valor do próprio prémio. 
Uma das questões colocadas no reconhecimento financeiro é qual o 
impacto que este tem nas expectativas. Por vezes o bónus passa a ser um 
dado adquirido o que retira ou minimiza o valor deste. Este facto é explicado 
pela Teoria das Expectativas de Vroom em que a motivação depende da 
expectativa, instrumentalidade e valência. (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne, 
2010) A Expectativa é influenciada pela autoestima, as capacidades do 
colaborador, as experiências do passado e fatores relacionados com o próprio 
objetivo. A Instrumentalidade é definida pela expetativa que o colaborador tem 
sobre a recompensa. A Valência é definida pela importância que a recompensa 
tem para o colaborador. 
Isto revela que a influência do reconhecimento financeiro depende 
altamente da situação. 
Ainda em relação às expectativas, um gestor deve esperar altos 
desempenhos dos seus colaboradores, no entanto, expectativas exageradas 
podem ser intimidatórias e desmoralizadoras, originando frustração e fracasso 
(Robbins, 2008). 
O dinheiro não é a chave da motivação, nem a recompensa a de um 
bom desempenho, pode ser estimulante, mas os efeitos são de curta duração.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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54 
 
O simples reconhecimento é muito importante (Bourne & Bourne, 2010). 
Uma das formas de reconhecimento não financeiro é o elogio. Algumas 
empresas já vivenciam essa cultura. O elogiar deve ser contínuo (Röhrich 2012 
e Bourne & Bourne, 2010). Como os colaboradores são diferentes, alguns não 
precisam deste feedback, mas para outros é extremamente necessário. Mais 
uma vez isto sucede porque as pessoas são diferentes. Os elogios não devem 
ser sempre públicos, mas também realizados em privado, alguns 
colaboradores não se sentem confortáveis com a exposição em público, por 
serem mais reservados. 
O elogio não deve ser abstrato, deve ser o mais específico possível. O 
elogio só deve ser dado se for sincero, e nunca deve ser dado da mesma forma 
pois o colaborador deixa de o apreciar. O elogio perde o impacto se for com o 
intuito de criticar, ou de atribuir mais trabalho. 
Cada vez mais as empresas criam ferramentas estandardizadas de 
reconhecimento. A atribuição de reconhecimento pode e deve ter lugar num 
evento da empresa ou reunião, assim como, pode ser atribuído num momento 
surpresa. Este reconhecimento deve ser visível, na medida em que todas as 
pessoas pertencentes à empresa devem ter conhecimento. O reconhecimento 
pode ser através de uma viagem gratuita, tendo como objetivo conhecer o que 
de melhor existenos outros países. Os colaboradores devem ser incentivados 
a realizar tarefas/jogos que incluam o reconhecimento uns aos outros. 
O último dos elementos base da motivação é a justiça. “os 
colaboradores gostam de sentir que são tratados de forma justa” (Röhrich, 
2012), tanto no geral como comparativamente aos colegas. Os colaboradores 
sentem mais desequilíbrios relativamente ao salário-base, aumento, bónus, 
promoções e o tratamento no dia-a-dia. 
“O tratamento justo tem um efeito positivo sobre a motivação. Os 
colaboradores têm tendência a sentir-se motivados quando consideram que 
estão a ser recompensados de forma justa pela sua contribuição.”(Robbins, 
2008). 
A perceção do trabalho é algo subjetivo, assim como as recompensas, 
reputação ou reconhecimento. Adams com a Teoria da Equidade realiza uma
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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55 
 
comparação social que refere que a razão entre as recompensas e as 
contribuições de um colaborador devem ser iguais à razão entre as 
recompensas de um outro colaborador e as suas contribuições. Podemos 
entender contribuições, como o tempo dedicado pelo colaborador à 
organização, o seu esforço, as suas capacidades, a sua atitude e os seus 
conhecimentos; e as recompensas como a remuneração, regalias, estabilidade 
no emprego, reconhecimento ou status (ponto desenvolvido mais à frente). 
Quanto maior o desequilíbrio, maior a desmotivação. No entanto a perceção de 
que um colaborador trabalhar mais do que outro é subjetiva, assim como as 
recompensas, dependem muito do que elas representam para cada 
colaborador, da importância que elas têm para os mesmos. 
Para não causar desmotivação as chefias devem tentar antecipar-se, 
verificar se existem situações que possam sugerir diferenças entre os 
colaboradores, a chefia deve comunicar com os colaboradores, esclarecer 
rumores e ser transparente nos critérios de avaliação. 
Relativamente a desigualdades, existe uma tendência para tolerar mais 
um pagamento excessivo do que um pagamento abaixo do esperado. Por 
vezes, os colaboradores que sentem que estão a ser mal pagos, para 
“restabelecer a justiça” tendem a fazer reajustamentos comportamentais e 
percetuais. 
Relativamente aos elementos da estrutura temos a ambição, autonomia 
e a curiosidade, os profissionais devem ser motivados, competentes e 
inovadores nos seus pensamentos (Silva, 2009). 
As pessoas desejam maior autonomia no trabalho (Cunha et al, 2012). 
Neste contexto, autonomia significa ter o poder de decisão, tomar decisões por 
si, e pode ter diferentes formas: autonomia do conteúdo, da abordagem, do 
tempo e do lugar. A alguns colaboradores é-lhes permitido dedicar parte do seu 
tempo para desenvolver novas ideias, podendo escolher portanto o conteúdo. 
Algumas empresas permitem aos colaboradores trabalharem da forma como 
bem entendem (abordagem), desde que estes mostrem resultados. Esta 
liberdade é semelhante á abordagem do tempo, o colaborador tem parte do 
tempo do seu horário de trabalho para debater assuntos por ele selecionados, 
deste modo o administrador tenta mostrar que ele (administrador) não é tão
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
56 
 
importante (essencial) e tenta passar-lhes alguma responsabilidade. Alguns 
trabalhadores têm a possibilidade de realizar o trabalho no local de trabalho ou 
em casa, mais uma vez desde que mostrem resultados. 
Para atribuir alguma autonomia aos colaboradores deve ter-se em 
atenção alguns aspectos importantes: 
 Devem-se escolher as pessoas certas, pois alguns indivíduos não 
gostam de responsabilidade, os colaboradores selecionados 
devem ser aqueles que mostram gostar de trabalhar de forma 
independente, que tomam por vezes decisões de forma autónoma 
e se mostram motivados pelo fator independência. 
 O administrador deve definir claramente as responsabilidades, 
delegar autoridade para os projetos; estas responsabilidades 
atribuídas não devem interferir com outro tipo de 
responsabilidades, seja do colaborador, seja do administrador; 
deve dar toda a informação disponível ao colaborador; os 
objetivos do projecto devem ser claros, realistas, mensuráveis e 
com prazo definido; deve dar autonomia quanto à forma de 
trabalho. 
 Deve apoiar os colaboradores e desenvolver a autonomia 
naqueles que parecem não querer tanta autonomia, e por isso 
mesmo a autonomia deve ser dada por fases, aumentando de 
forma crescente o grau de responsabilidade do colaborador; 
principalmente neste tipo de colaboradores, o administrador deve 
demonstrar disponibilidade para o apoiar; deve organizar 
formação por forma a dotar o colaborador de conhecimento 
específico, para que este se sinta mais confiante no seu trabalho; 
o desafio pode ser positivo para desenvolver a confiança no 
colaborador começando inicialmente por desafios pontuais 
(Röhrich, 2012). 
O gestor/administrador pode inicialmente ter certos comportamentos de 
controlo que deve eliminar, dar autonomia implica ser tolerante, se o gestor 
mostrar desconfiar da qualidade do trabalho do colaborador este não 
desenvolverá a confiança necessária ao trabalho autónomo. Outro ponto 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
57 
 
fundamental é após atribuir esta responsabilidade (esta autonomia), não se a 
deve retirar. 
Outro dos elementos da estrutura referido anteriormente é a 
curiosidade, o colaborador curioso normalmente apresenta ser uma pessoa 
motivada, que procura novas informações, técnicas e/ou capacidades. 
Atualmente existe uma grande necessidade de as empresas inovarem 
permanentemente (Cunha et al, 2012). Colaboradores curiosos normalmente 
mostram-se abertos à aprendizagem dentro e fora do trabalho, questionam 
mais os colegas de trabalho e procuram conhecimento em diferentes áreas 
(procuram a versatilidade). 
Para existir um crescimento intelectual nos colaboradores é importante 
ter um ambiente propício, o facto de contratar colaboradores ávidos de 
informação e conhecimento poderá permitir uma boa base para este 
crescimento intelectual (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012). Devem criar-se 
projetos desafiadores que podem ser uma fonte de crescimento. Podem-se 
enviar estímulos intelectuais aos colaboradores e deve-se estimular a troca de 
ideias (Rohrich 2012, Bourne, 2009). “É hoje universalmente aceite que, quanto 
mais eficazmente uma organização gere os seus recursos humanos, maior é a 
probabilidade de se tornar bem sucedida. Este resultado passa não só pela 
qualidade das condições de trabalho que se proporcionam às pessoas que dela 
fazem parte, como também pelo ambiente propício à criatividade”(GalpEnergia 
cit Cunha et al, 2012). 
Outra das formas de motivar os colaboradores está relacionada com a 
alteração na função. Um colaborador pode receber mais tarefas e 
responsabilidades na área na qual exerce as suas funções e com o mesmo 
grau de dificuldade – “job enlargement”. 
Quando o gestor acrescenta características motivacionais à tarefa, 
aumenta os desafios e a responsabilidade, e informa o colaborador que vai 
crescer com a tarefa – “job enrichment”. 
Relativamente a estas formas de motivação o gestor deve ter em 
atenção o nível de dificuldade das tarefas, de forma a estarem ajustadas às 
capacidades do colaborador, para que este se sinta na sua zona de conforto. 
Por vezes, os colaboradores sentem que este tipo de motivação é injusta, na 
medida em que terão de ter mais trabalho sem que o ordenado sofra alteração.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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58 
 
Neste caso o gestor deve explicar o motivo das alterações e a sua 
importância. Existe ainda outra forma de alterar a função, o “job rotation”, em 
que o colaborador muda de funções após determinado período de tempo, onde 
tem de desenvolver novas capacidades e conhecimentos (Röhrich 2012, 
Bourne & Bourne, 2010). 
Outra forma de motivar e desenvolver a curiosidade nos colaboradores 
é através da formação. Esta pode ser externa, paga pelo colaborador, 
relacionada com a sua função ou com uma função futura. Por vezes, as 
empresas pagam um subsídio ou mesmo a totalidade dos cursos aos 
colaboradores, em alguns casos tendo como contrapartida a permanência na 
empresa durante um determinado período de tempo (Röhrich 2012, Bourne& 
Bourne 2010). 
Já a formação interna pode ter de duas formas, a empresa pode 
organizar formações internas, ou os próprios colaboradores organizam e dão 
formação na empresa. 
A formação é percecionada pelos colaboradores como um sinal de 
interesse por parte da organização no seu desempenho e funções. A satisfação 
daí adveniente e o desejo de responder reciprocamente tendem a gerar maior 
motivação no trabalho e empenhamento (Cunha et al, 2012). 
Algumas empresas optam por despertar a curiosidade dos seus 
colaboradores realizando regularmente projetos de conhecimento, para 
explorar novas ideias. Empresas que possuem um orçamento mais reduzido 
optam por comprar livros aos colaboradores, artigos ou enviar páginas da 
Internet, este tipo de motivação pode ter um valor intelectual mas também 
emocional (Röhrich 2012, Bourne & Bourne, 2010). 
O primeiro elemento de apoio referido, ao qual a sociedade dá muita 
importância é o status social, neste caso, não falamos do status social 
relacionado com a idade, classe social, religião, fatores fisiológicos (altura, tom 
de voz), fatores acessórios (roupas de marca, acessórios de beleza), mas sim 
de um status adquirido. 
O facto de se trabalhar numa empresa de prestígio funciona como fator 
motivacional pois dá ao colaborador um status social. A própria formação 
académica de um indivíduo é vista pela sociedade como algo que induz status. 
As empresas podem influenciar num status: ao atribuir um título dentro
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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59 
 
da organização; ao colocar o colaborador numa equipa de destaque dentro da 
empresa /organização, ao atribuir/dar algumas regalias ao colaborador (carro 
da empresa, escritório, cartão de visita, telemóvel), ao colocar um colaborador 
num programa especial (quando os colaboradores são considerados talentos e 
considerados com potencial para ascender a um cargo de chefia, o colaborador 
pode ainda ser convidado para o programa), ao reconhecer um colaborador 
pelo seu mérito, ao colocar um colaborador em contacto com outro de maior 
importância dentro da organização, por exemplo num projeto que envolva a 
administração da empresa, ou ainda quando atribui a um colaborador a função 
de mentor de um outro dentro da empresa. 
O contacto social é outro dos elementos de apoio. Um gestor deve 
incentivar o trabalho em equipa, criar uma cultura de teamwork, para isso a 
organização deve integrar o teamwork nos valores da empresa, destacar a sua 
importância na comunicação interna, deve criar oportunidades de trabalho em 
equipa, organizar formação em teamwork, fornecer ferramentas de teamwork e 
criar momentos de reflexão em equipa acerca do teamwork. 
O teambuilding permite proporcionar à equipa um momento para que 
esta se conheça melhor, partilhe as experiências em conjunto, compreendendo 
melhor a dinâmica que existe entre as pessoas da equipa. 
O gestor deve desenvolver iniciativas profissionais, criar oportunidades 
de convívio entre colaboradores de diferentes áreas, desenvolvendo temas de 
trabalho, assim como informais, fora do contexto da organização, iniciativas 
lúdicas. Algumas organizações permitem reunir a empresa em momentos 
recorrentes causando impacto nos colaboradores, até mesmo fora do horário 
de trabalho. 
Cada vez mais as empresas usam a Ginástica para motivar e incentivar 
os colaboradores, e criar um espírito de equipa. 
Outra das estratégias é a criação de plataformas virtuais e digitais para 
os colaboradores se conhecerem melhor, trocarem ideias e conviverem num 
espaço virtual. 
A competição é mais um dos elementos de apoio, isto porque uma 
situação de vitória permite um aumento na autoestima. Numa competição, o 
que motiva é a comparação, que permite aos sujeitos entender o seu valor e 
afirmarem as suas capacidades e conhecimentos. A competição pode ser entre 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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60 
 
organizações, ou dentro das mesmas. A competição entre organizações obriga 
a que estas sejam inovadoras e pode dar-se a vários níveis regional, nacional 
ou mesmo internacional. A competição dentro da empresa pode existir entre 
países, entre sucursais e departamentos. 
A competição pode existir entre colaboradores e de forma contínua e 
institucionalizada, com ranking (classificação qualitativa) ou com objetivos, 
após os colaboradores atingirem os objetivos definidos ganham o prémio, ou 
passam para um nível seguinte de reconhecimento. Existe um outro tipo de 
competição, com eliminatória, ou o colaborador é promovido ou sai da 
empresa. 
Existe o reverso da competição, a parte negativa. A competição pode 
originar demasiada pressão, algumas pessoas podem-se sentir bloqueadas 
com a pressão. Outro aspeto negativo é o facto de alguns colaboradores 
encararem a competição não com o objetivo de atingir o objetivo da empresa 
mas sim de ganhar a competição, o que por vezes pode até mesmo prejudicar 
a organização. Por vezes a competição pode tornar-se demasiado emocional, 
originando conflitos. Os colaboradores podem levar a competição a níveis 
exagerados, não existindo cooperação entre os mesmos o que pode prejudicar 
tanto a relação entre eles e o atingir ou não dos objetivos da empresa. Alguns 
colaboradores podem ainda achar que não estão ao mesmo nível que os 
colegas, desmotivando logo numa fase inicial, e achando que não vale a pena 
o esforço. 
A motivação dos colaboradores que não vence torna-se por vezes em 
desmotivação. É preciso portanto verificar se a competição se revela um 
aspeto positivo ou não. 
O último elemento de apoio é o contributo. Algumas organizações 
desenvolvem a responsabilidade social, marcando diferença na vida de outras 
pessoas, sociedade ou ambiente. Se a responsabilidade social for um dos 
valores da empresa o seu impacto é superior, assim como se realizarem 
atividades enquadradas em programas globais. Exemplos desta 
responsabilidade: recolha de bens, dádiva de sangue, vestir uma causa, ajudar 
uma instituição, apoiar através de apoio financeiro, ou com serviços, 
desenvolver eventos de solidariedade, criar projetos de solidariedade.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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61 
 
Relativamente à responsabilidade social no ambiente, as organizações 
podem mudar comportamentos dentro do local de trabalho (ex: reciclagem, 
usar lâmpadas ecológicas), participar em ações de voluntários para melhorar o 
meio ambiente. 
 Segundo Robbins (2008), quando falta motivação aos colaboradores, 
o problema, na maioria das vezes, reside numa das cinco áreas: na selecção, 
no estabelecimento de objetivos ambíguos; no sistema de avaliação do 
desempenho, no sistema de recompensas da empresa; ou na incapacidade do 
gestor de moldar as perspetivas do colaborador ao sistema de avaliação de 
desempenho e de recompensas. 
Uma das grandesdificuldades de um gestor é o de motivar 
colaboradores cujos vencimentos são muito baixos, cuja possibilidade de 
aumentar o seu rendimento ou mudar de função na empresa é diminuta. A 
única forma de compensação é aumentar a taxa de rotatividade, ou aumentar 
os níveis salariais (Robbins, 2008). 
1.3.Satisfação no Trabalho 
Segundo a meta-análise de Judge, Thorensen, Bono e Patton cit Cunha 
et al (2012) refere que a satisfação tem uma relação positiva com o 
desempenho individual. A satisfação no trabalho é o conjunto de sentimentos 
positivos ou negativos que o indivíduo manifesta em relação ao seu trabalho 
resultante da comparação entre o que é esperado de uma situação e o que se 
consegue obter dela (Ferreira et al, 2010). 
A satisfação com o trabalho é entendida como preponderante no 
binómio produtividade da organização e realização dos trabalhadores (Ferreira 
et al, 2010). 
O conhecimento do nível de satisfação e dos fatores de satisfação mais 
valorizadas pelos trabalhadores torna-se pertinente, uma vez que, para 
alcançar os objetivos das empresas, estas necessitam de trabalhadores 
satisfeitos com o seu trabalho e que estejam motivados para o realizar. Quando 
um trabalhador está satisfeito identifica-se mais com os propósitos da 
organização e tem tendência a produzir mais (Gonçalves, 2004).
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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62 
 
Satisfação no trabalho é uma variável de estudo do comportamento 
organizacional e também uma variável central na investigação da teoria do 
fenómeno organizacional. Por isso é que a Psicologia Organizacional cada vez 
mais se debruça sobre as questões relacionadas com a produtividade, 
desempenho, absentísmo e abandono (Ferreira et al, 2010). 
O modelo tradicional da satisfação no trabalho foca os sentimentos 
individuais no trabalho. No entanto, o que torna o trabalho satisfatório ou não, 
não depende somente da natureza do trabalho, mas também das expectativas 
individuais, o que o indivíduo acha que o trabalho deve oferecer (expectativas 
que os indivíduos têm do trabalho) (Lu, While & Barriball, 2005). 
Segundo Ferreira et al (2010) manter os colaboradores satisfeitos no 
local de trabalho é uma condição essencial para ter uma organização eficaz e 
eficiente. 
Nas primeiras décadas do século XX, Taylor considerava que satisfação 
no trabalho “era uma atitude relativa à filosofia do trabalhador acerca da 
cooperação com a gerência de sua visão de seus próprios interesses”, e que a 
satisfação e a produtividade são variáveis influenciadas pela fadiga e o salário 
(Martins & Santos 2006). 
Um grupo de investigadores juntou a estes aspetos, outras variáveis, 
pausas para descanso, importância dos grupos informais de trabalho, 
supervisão recebida, perceção que o trabalhador tem do seu trabalho. 
Demonstraram também, que o salário não era um aspeto tão importante da 
satisfação no trabalho (Martins & Santos 2006). 
Durante a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas 
deu ênfase ao crescimento mental do trabalhador, e definiu-o como principal 
causa de satisfação. Redefinir o trabalho tornando-o mais desafiante e rico, 
mostra a responsabilidade e o cuidado da empresa para com o trabalhador, 
com o propósito de aumentar a sua satisfação. 
Segundo Martins & Santos (2006), a satisfação é um estado emocional 
agradável ou positivo, que resulta de algum trabalho ou de experiência no 
trabalho. Segundo os mesmos autores, o homem usa o seu sistema de valores
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
63 
 
e crenças para avaliar o seu trabalho, essa avaliação resulta num estado 
emocional que sendo agradável produz satisfação, se for desagradável levará 
à insatisfação. A satisfação no trabalho é uma variável de natureza afetiva e 
constitui-se um processo mental de avaliação das experiências no trabalho que 
resulta num estado agradável ou desagradável (Martins & Santos, 2006 e 
Carlotto & Câmara, 2008). Este processo é influenciado por conteúdos mentais 
do indivíduo (crenças, valores, fatores disposicionais, moral e possibilidade de 
desenvolvimento no trabalho (Martins & Santos, 2006) e resulta numa 
tendência que orienta o comportamento. 
 Alguns estudos da satisfação no trabalho confundem satisfação com 
motivação humana, uns tentam reunir explicações teóricas relacionadas às 
causas da satisfação, procurando especificar as variáveis relevantes e o modo 
como elas são combinadas para determinar satisfação, outros reuniam teorias 
relativas ao conteúdo, tentando identificar necessidades ou valores específicos 
que compunham a satisfação. 
O trabalho de Maslow, muito referido na literatura, sugere que as 
necessidades do ser humano têm uma hierarquia de cinco patamares, 
segurança, pertença e amor, estima e auto-realização. Segundo este autor, a 
satisfação no trabalho tem sido abordada por alguns investigadores pela 
perspetiva da necessidade de preenchimento, realização. Esta teoria foi 
perdendo popularidade com o aumento da enfase no processo cognitivo (Lu, 
While & Barriball, 2005). 
A Teoria de Herzberg, Mausner e Snyderman parece ser a primeira 
teoria proposta para explicar a satisfação com o trabalho. Esta teoria parte do 
pressuposto que existem dois grupos de fatores, os motivadores como o 
próprio trabalho, o desempenho, a promoção e o reconhecimento pelo trabalho 
executado; e os higiénicos como a supervisão, relações interpessoais no 
trabalho, política de organização e salário. Herzberg identificou a importância 
do crescimento psicológico como condição necessária para a satisfação no 
trabalho e demonstrou que este crescimento vem do próprio trabalho (Martins 
& Santos, 2006). 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
64 
 
Lu, While & Barriball (2005) expõe dois tipos de fatores: 
 Intrínsecos – a que chamaram motivadores, (intrínsecos pela natureza e 
experiência de fazer o trabalho) onde se encontram os fatores 
satisfatórios, realização, reconhecimento, trabalho em si, 
responsabilidade. 
 Extrínsecos – que definiram como higiénicos, fatores insatisfatórios – 
politica da empresa, administração, supervisão, salário, relações 
interpessoais e condições de trabalho. 
 A teoria de Vromm, da expectância ou da expectativa afirma que 
variáveis situacionais e de personalidade produzem satisfação. Esta teoria 
define satisfação como reação antecipada a um resultado ou expectativa que o 
empregado espera conseguir. Locke criticou a definição de Vromm referindo 
que só explicava os efeitos esperados. Os efeitos inesperados, as reações 
afetivas dependiam da direção da expectativa. Se fosse positiva, seriam 
agradáveis, se fosse negativa, seriam desagradáveis, o que permite inferir que 
a expectativa funcionaria como variável moderadora do processo de avaliação 
(Martins & Santos, 2006). 
 A Teoria das necessidades de realização de Lofquist, Davis, Porter e 
Wofford postula que a satisfação no trabalho é determinada pelo grau no qual o 
trabalho atende às necessidades de realização do indivíduo, básicas para o 
seu bem estar (Martins & Santos, 2006). 
Wernimont afirmava que variáveis externas (políticas da empresa, 
condições de trabalho, salário) causam variáveis internas (satisfação ou 
insatisfação) que por sua vez, produzem variáveis consequentes como 
rotatividade, ausências e motivação no trabalho. O sistema era cíclico havendo 
uma retroalimentação das variáveis (Martins & Santos, 2006). 
Na Teoria de Locke, a satisfação no trabalho era determinada pelos 
agentes (que reuniam características como o relacionamento com os chefes, 
colegas e subordinados, o próprioself do indivíduo, as políticas das empresas 
e o estilo da gerência), e os eventos, que se caracterizam por aspetos tais 
como o trabalho em si, o pagamento, a política de promoção, o reconhecimento
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
65 
 
verbal e as condições de trabalho (Martins & Santos, 2006). Os elementos 
causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades 
causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades 
de promoção, ao reconhecimento, as condições e ambiente de trabalho, as 
relações com colegas e subordinados, as características da supervisão e 
gerenciamento e as políticas e competências da empresa (Carlotto & Câmara, 
2008). 
A teoria da equidade defendida por Landy, Toulson e Smith postulava 
que a insatisfação era um efeito desagradável de cognições discordantes que 
constituía uma fonte de tensão a ser reduzida. Nesta teoria, a satisfação era 
definida como ausência de insatisfação (Martins & Santos, 2006). 
A Teoria de Orper defende a influência dos valores na satisfação no 
trabalho, abordando satisfação como uma atitude. Esta teoria foi reforçada por 
Levin e Stocks, Staw e Ross e Staw e cols (Martins & Santos, 2006). 
Segundo Quarstein, Mc Afee e Glassman a satisfação era causada por 
características e ocorrências situacionais. As características são formadas por 
aspetos que os indivíduos avaliam antes de aceitar o trabalho, (como 
pagamento e condições de trabalho). As ocorrências situacionais consistem 
nos aspetos do trabalho que não podem ser pré-avaliados e aparecem, quase 
sempre, de uma forma inesperada, depois que os indivíduos se encontram no 
trabalho (transitórios) (Martins & Santos, 2006). 
Para uns as reações afetivas dos indivíduos dependem da interação 
entre eles e o seu meio, para outros, o indivíduo precisa satisfazer 
necessidades ou atender a valores para sentir-se satisfeito no trabalho. Isto 
mostra haver duas correntes acerca desta temática, numa as características do 
trabalho são os principais determinantes da satisfação e para outra o 
processamento das informações sociais é o aspeto mais relevante. Apesar das 
suas divergências, as duas enfatizam o papel dos aspetos situacionais que 
gerariam as atitudes por consequência a satisfação no trabalho. 
Apesar de na literatura não existir acordo sobre as causas e 
componentes da satisfação no trabalho, consolida-se a noção de que a
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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66 
 
empresa é responsável pela satisfação do trabalhador. 
Vários estudos têm identificado como preditores da satisfação no 
trabalho – conteúdos mentais do indivíduo: crenças, valores, fatores 
disposicionais, moral e possibilidade de desenvolvimento no trabalho (Martins 
& Santos 2006). 
Existem estudos que parecem sugerir relações inversas entre satisfação 
e sofrimento no trabalho e entre satisfação no trabalho e stress ocupacional 
(Martins & Santos, 2006). 
Parece que índices altos de insatisfação com o trabalho produzem altos 
níveis de sofrimento mental que podem levar o trabalhador a desenvolver 
certas síndromes ou mesmo algumas doenças relacionadas com o trabalho, 
como stress ocupacional, doenças cardíacas e alérgicas e burnout (definido 
como condição extrema com quadro de frustração ou fadiga), tensão 
emocional, esgotamento e falta de energia para lidar com a rotina profissional. 
A insatisfação tem estado associada negativamente com desempenho no 
trabalho e comportamentos pró-activos (Martins & Santos, 2006). 
Spector sumarizou as facetas da satisfação no trabalho em apreço, 
comunicação, co-trabalhadores, benefícios complementares, condições do 
trabalho, natureza do trabalho, natureza da empresa/organização, políticas e 
procedimentos da organização, salário, crescimento pessoal, oportunidades de 
promoção, reconhecimento, segurança e supervisão (Lu, While & Barribal, 
2005). 
Carlotto & Câmara (2008) e Silva (2009), referem os mesmos fatores 
focando ainda a importância da satisfação intrínseca, satisfação com a 
supervisão, nas condições de trabalho (físicas e psicologicas), das 
recompensas e do reconhecimento verbal, da estabilidade do trabalho, 
quantidade de trabalho e benefícios. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
67 
 
Fontes da satisfação no trabalho Fontes 
Condições de trabalho Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995), 
Tovey and Adams (1999), Adams and Bond 
(2000), Tzeng (2002a,b) 
Interacção 
 Relação com os pacientes 
 Relação com os colaboradores 
 Relação com os managers 
Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995), 
Lee (1998), Tovey and Adams (1999), Adams 
and Bond (2000), Aiken et al. (2001), Tzeng 
(2002a,b), Wang (2002) 
Trabalho em si 
 Carga de trabalho, escalonamento 
do trabalho, rotatividade, requisitos de tarefa 
(habilidades e capacidades) 
Nolan et al. (1995), Lee (1998), Lundh (1990), 
Tovey and Adams (1999), Adams and Bond 
(2000), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang 
(2002) 
Remuneração (pagamento, salário) Adamson et al. (1995), Nolan net al. (1995), 
Lee (1998), Aiken et al. (2001), Price (2002), 
Tzeng (2002a,b), Wang (2002) 
Crescimento pessoal e promoção 
 Treino profissional, oportunidade de 
progressão, promoção no trabalho, 
desenvolvimento pessoal 
Nolan et al. (1995), Lee (1998), Aiken et al. 
(2001), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang 
(2002) 
Louvor e reconhecimento Nolan et al. (1995), Lundh (1998), Aiken et al. 
(2011), Price (2002), Wang (2002) 
Controlo e responsabilidade Nolan et al. (1995), Lee (1998),Price (2002), 
Wang (2002) 
Segurança no trabalho Nolan et al. (1995, 1998) 
Estilos de Liderança e políticas 
organizacionais 
 Lee (1998), Tzeng (2002a,b) 
Quadro 5 – Fontes de satisfação no trabalho (Lu, While & Barrinal, 2005 
Muitas teorias colocam a hipótese de que as pessoas que não gostam 
do seu trabalho tendem a evitá-lo, deixando-o, faltando ou chegando tarde. 
Falamos de indicadores como o absentismo e o turnover. O Absentismo pode 
reduzir a eficácia da organização, aumentando os custos de trabalho, 
decorrente da necessidade de substituir trabalhadores que continuam a ser 
pagos. Segundo alguns autores, a satisfação com o trabalho tem um papel na 
decisão que um empregado toma de faltar, uma vez que pessoas que não 
gostam do seu trabalho, tendem a evitá-lo. No entanto, é extremamente difícil 
encontrar suporte empírico para esta posição, a correlação entre a satisfação 
com o trabalho e o absentismo é, normalmente, muito pequena, apesar de, 
ocasionalmente, algumas pesquisas encontrarem correlações mais 
consideráveis. Um trabalhador pode faltar porque está doente ou cansado, 
porque tem um negócio particular, ou simplesmente por não querer ir trabalhar. 
O absentismo por doença poderá estar significativamente correlacionado com a 
satisfação com o trabalho, mas o absentismo por outras causas não estará 
tanto. Na verdade, a satisfação com o trabalho pode ter tido um papel central 
nas pesquisas do absenteísmo, mas foi substituído, nos últimos anos, por 
outras variáveis mais importantes (Gonçalves, 2004). 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
68 
 
O turnover também é muitas vezes considerado como o resultado da 
insatisfação dos trabalhadores, uma vez que pessoas que não gostam do seu 
trabalho tentam encontrar alternativas. Muitos estudos demonstraram esta 
correlação. O turnover tem maior probabilidade de acontecer quando as 
pessoas estão insatisfeitas com o seutrabalho e estão disponíveis outras 
oportunidades no mercado de trabalho. Níveis de pagamento, integração em 
grupos de trabalho e qualidade da comunicação são importantes determinantes 
do turnover (Gonçalves, 2004). 
Estes são apenas alguns dos principais impactos da «não satisfação» 
com o trabalho, existem outros, como o relacionamento com as chefias e 
mesmo com os colegas de trabalho, a concentração no trabalho e a iniciativa, 
já para não falar nos impactos a nível pessoal, junto da família e amigos. 
Para além dos impactos mais diretos na produtividade, a satisfação com 
o trabalho também poderá influenciar o comportamento de cidadania 
organizacional dos seus trabalhadores. Este, passa por tudo o que, 
voluntariamente, o empregado faz para ajudar os seus colegas ou 
subordinados e que não faz parte das suas responsabilidades (ajudar os 
outros, dar sugestões de melhoria). As pessoas satisfeitas com o seu trabalho, 
inclinam-se mais para este tipo de comportamento. 
O impacto da satisfação no desempenho dos trabalhadores é um aspeto 
de todo o interesse para qualquer organização (Gonçalves, 2004). 
Nas organizações, as áreas de Gestão de Recursos Humanos têm uma 
influência direta e indireta na satisfação e motivação dos trabalhadores. Fazem 
contactos diretos com empregados e supervisores para orientação, formação, 
desenvolvimento e planeamento de carreiras e devem apoiar os supervisores 
na motivação dos seus trabalhadores. As suas políticas e práticas também 
influenciam indiretamente a satisfação e motivação dos trabalhadores, por 
exemplo, elaborando programas de segurança e saúde, estabelecendo planos 
de desenvolvimento individuais, possibilitando oportunidades de formação, 
entre outras atividades. 
A importância que assume a satisfação dos trabalhadores não só para 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
69 
 
as organizações como para os próprios indivíduos (possibilitando-lhe um 
sentimento de auto-realização), justifica, por si só, a realização desta pesquisa. 
A motivação e satisfação de empregados são assuntos complexos, 
envolvendo sentimentos e experiências passadas de cada indivíduo e sendo 
influenciado pelas relações não apenas dentro, mas também fora da 
organização, pelo que são muitas e diversas as abordagens desta temática. 
Uma organização deve estruturar e gerir condições do local de trabalho 
que promovam a satisfação e o envolvimento dos profissionais com a 
organização e subsequentemente comportamentos que facilitem a criação da 
satisfação, da lealdade e da qualidade de serviço percebida pelo cliente (Silva, 
2009). 
1.4.Incentivos não monetários 
“Com salários baixos não se consegue motivar as pessoas” Santos cit Cunha 
et al ( 2012). 
“A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima 
vaga de aumentos” (Herzberg cit Cunha et al, 2012). 
 Os recursos de uma empresa são elementos essenciais para obter, 
desenvolver e manter vantagem competitiva, principalmente se estes são 
escassos, únicos e difíceis de imitar. Os recursos naturais, tecnologias e 
economias de escala, são cada vez mais fáceis de imitar. Por isso é que o 
Capital Humano é tão importante, pela sua unicidade e inimitabilidade. Tal facto 
torna a Gestão do Capital Humano decisiva para o desempenho de uma 
empresa (Palminha, 2009). 
Palminha (2009) refere que as políticas e práticas da Gestão de 
Recursos Humanos são um importante passo para o sucesso organizacional, o 
que justifica que cada vez mais as empresas tenham necessidade de 
concentrarem os seus esforços quer no desenvolvimento das melhores práticas 
de GRH, quer no desenvolvimento de sistemas GRH mais eficazes. Um 
sistema eficaz de GRH inclui atividades, funções e processos que são 
focalizados para atrair, cativar, desenvolver, motivar e manter os recursos 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
70 
 
humanos na empresa (Palminha, 2009 e Cunha et al, 2012). 
Os sistemas de compensação não monetários têm vindo a ganhar 
importância ao longo dos anos, algumas empresas tem vindo a redefinir os 
esquemas de recompensas, tentando ir ao encontro das necessidades 
individuais dos colaboradores, visando potenciar a motivação, satisfação e 
performance dos mesmos. 
 Nas organizações são os responsáveis pela Gestão de Recursos 
Humanos que se ocupam dos sistemas de compensação. Como referido em 
capítulos anteriores, a Gestão de Recursos Humanos pretende influenciar o 
comportamento das pessoas, visando o aumento da competitividade e o 
fortalecimento da aprendizagem. A sua principal função é potenciar a 
capacidade de produção dos colaboradores em prol dos objetivos da empresa. 
Para tal ocorrer necessitam de proporcionar ambientes de trabalho 
estimulantes, que promovam a criatividade e que neutralizem comportamentos 
indesejados. Portanto as atividades principais deste tipo de gestão estão 
relacionadas com o atrair, motivar e reter/manter os colaboradores necessários 
à organização, que pode em parte ser conseguido pelo uso de 
incentivos/recompensas (Cunha et al, 2012). 
Na nossa cultura, a recompensa pela prestação de um serviço é 
normalmente o dinheiro, parece haver uma relação direta e intrínseca entre o 
trabalho, o contributo dos colaboradores para a empresa, e o dinheiro. Devido 
a este tipo de conceções o colaborador considerado médio não tem particular 
prazer em trabalhar, fá-lo para ganhar dinheiro, e pensa-se que é este que o 
move. 
No entanto, a compensação envolve uma multiplicidade de fatores, 
como tal não deve ser interpretado como um processo linear. As empresas 
devem investir algum do seu capital nas práticas de compensações para poder 
influenciar a eficácia dos colaboradores, o absentismo, a produtividade, o clima 
e a qualidade do trabalho. 
Pinto (2011), defende que as práticas de compensações são importantes 
elementos para a melhoria dos indicadores de performance, o uso de dinheiro 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
71 
 
como principal motivador é discutível. Após a revisão de alguns artigos pode-se 
verificar que nem sempre os incentivos financeiros melhoram o desempenho. 
Pinto (2011) na sua revisão acerca desta temática verificou uma relação 
modesta entre a recompensa monetária e a satisfação das pessoas com o 
trabalho, contrariando a ideia que o dinheiro é a principal condicionante da 
satisfação dos colaboradores. 
Por outra perspetiva, Cunha et al (2012) afirmam que o salário é 
realmente motivador. 
O termo salário vem da Antiga Roma em que aos soldados do Império 
era atribuído um pagamento em sal – salarium argentum. 
Nas primeiras décadas do século XX dominou a conceção de homo 
economicus, onde se acredita que a única preocupação do funcionário era o 
salário ao final do mês. O cálculo deste salário e de outras recompensas 
dependia das funções desempenhadas pelos funcionários (Cunha et al 2012). 
Até aos anos 60, os seres humanos eram vistos como entidades sociais, 
onde o salário foi colocado num plano secundário. A partir deste momento 
percebeu-se que existe algo mais que o salário que promove satisfação nos 
trabalhadores, desde então começaram a surgir estudos sobre outras formas 
de recompensas (Cunha et al, 2012). 
A partir das décadas de 80, 90 emerge uma corrente inovadora, que 
confere à compensação um papel crucial na obtenção de resultados individuais 
e organizacionais. A gestão de recursos humanos começou a sentir urgência 
no conhecimento dos sistemas de recompensas, se estes deviam assentar nas 
pessoas, nas suas competências, no seu desempenho ou no da organização. 
(Cunha et al, 2012).Cunha et al (2012) refere que “a introdução de incentivos monetários 
individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho” e que 
a razão pela qual algumas pessoas dizem que o dinheiro não é o que mais as 
motiva, estará relacionado com a necessidade de ter uma maior aceitabilidade 
a nível social, preferem dizer que trabalham por motivos “nobres”.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
72 
 
 
Apesar do dinheiro ser um fator higiénico, também pode ser fator 
motivador pois permite ter acesso a bens valiosos, no entanto não será o único 
(Cunha et al 2012). O trabalho com significado, as tarefas desafiantes, o bom 
clima social de trabalho, o prestígio e o status são fatores igualmente 
importantes. A investigação neste campo mostra que existem alguns indivíduos 
mais facilmente motiváveis por dinheiro do que outros, e que os homens 
parecem valorizar mais a remuneração do que as mulheres.” A utilidade de 
aumentos marginais vai diminuindo à medida que o salário aumenta” (Cunha et 
al, 2012). 
Ainda relativamente a esta temática, o pagamento parece ser um fator 
mais importante para aceitar uma oferta de emprego do que para a decisão de 
mudar de emprego. No entanto, a decisão de saída depende de muitos outros 
fatores – qualidade do clima organizacional, e da liderança. A compensação 
tem um efeito motivacional menor quando é pouco significativa a relação entre 
pagamento e desempenho. 
A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, uma determinante 
do estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um fator político de 
importância considerável. 
Pfeffer mostra como as práticas de gestão da compensação podem ter 
um impacto significativo no comportamento dos membros da organização e 
que muitas empresas tomam estas decisões tendo por base um conjunto de 
“mitos” que resultam frequentemente em más consequências (Cunha et al 
2012). 
Cunha et al (2012) refere estes mitos. As taxas salariais referem-se 
àquilo que uma pessoa ganha por unidade de tempo. Um dos mitos refere que 
não basta reduzir os salários para melhorar os custos laborais. Mas como são 
muitas vezes o custo mais maleável, esta medida é a mais fácil de mudar. A 
globalização veio contradizer este mito, pois mostrou que baixos salários são 
uma fraca fonte de vantagem competitiva, mostrando que outras estratégias 
como uma qualidade mais elevada, conhecimentos únicos, inovação do 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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73 
 
serviço, produto ou processo produzem maiores efeitos. Relativamente ao mito 
“Os incentivos monetários individuais promovem melhores desempenhos”, em 
parte parece ser verdade, no entanto, pode trazer também efeitos negativos em 
termos de desempenho, destruindo a motivação intrínseca ou levando a foco o 
curto prazo. Tudo depende da articulação entre as práticas e políticas da 
Gestão de Recursos Humanos. 
O Mito “As pessoas trabalham por dinheiro” comprova-se no entanto, 
como já referimos no início do capítulo existem outros motivos como o 
significado, o desenvolvimento profissional e espiritual, a contribuição e o 
divertimento. 
Existe alguma confusão nas definições de compensação e 
recompensas. Uma pessoa é recompensada em troca do seu valor para a 
organização. É a pessoa que deve ser recompensada e não a função que esta 
desempenha. Por este motivo, grande parte de empresas adota políticas de 
compensação focalizadas nas competências detidas pelos colaboradores e não 
pelas características e requisitos das funções. 
Recompensas e compensação são conceitos diferentes. As 
recompensas podem ser do tipo monetário ou não monetário. Somente as 
recompensas monetárias são denominadas compensação, são recompensas 
de natureza extrínseca relacionadas com o trabalho, englobando o salário e 
todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários (incentivos e 
benefícios). As recompensas não monetárias podem ser também chamadas de 
retribuições intrínsecas que incluem aspetos como trabalho desafiante, 
reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de 
responsabilidade social. 
Estes dois tipos de recompensas são relevantes tanto para atrair 
candidatos como para os motivar e reter. 
Segundo Cunha et al (2012) e Pinto (2011), a compensação pode ser 
dividida em três componentes, retribuições fixas, retribuições variáveis 
(incentivos) e benefícios (compensação indirecta, fringe benefits) explícita no
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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74 
 
quadro seguinte. 
Este tipo de benefícios são importantes mecanismos de atração e 
retenção de colaboradores mas o seu valor é mais difícil de contabilizar, não 
aparece na folha de salário e por vezes os colaboradores não entendem o seu 
impacto monetário, estes têm um papel importante na segurança económica 
dos colaboradores (seguros de saúde e planos complementares de reforma). 
Retribuições fixas Retribuições variáveis 
(incentivos) 
Benefícios 
(compensação indireta) 
(fringe benefits) 
 Salário mensal 
 Subsídio de Natal 
 Subsídio de Férias 
 Isenção de horário de 
trabalho 
 Subsídios atribuídos de 
forma fixa 
 Bónus anual 
 Bónus a médio e longo 
prazo 
 Comissões 
 Distribuição de lucros 
 Atribuição de acções da 
empresa consoante o 
desempenho desta 
 Stock options 
 Planos de stock grants 
 Complemento variável do 
salário 
 Outros mecanismos 
 Viatura da empresa 
 Gasolina 
 Manutenção da viatura 
 Seguro automóvel 
 Plano médico 
 Seguro de vida 
 Plano de pensões 
 Cartão de crédito 
 Pagamento de quotas em 
clubes e associações 
 Apoios para 
formação/educação 
 Outros benefícios 
 
Valores pagos em dinheiro 
ligados à função ou às 
competências 
 
 
 
 
Podem ser mensais ou não 
 
Flutuam com os resultados 
ou o alcance de objectivos. 
Podem ou não ser atribuídos 
em função do desempenho 
individual, grupal e/ou da 
empresa. 
 
Pode ser de curto prazo ou 
estender-se pelo tempo 
(incentivo a médio ou longo 
prazo) 
 
Atribuídos sob formas não- 
-remuneratórias. 
Alguns benefícios são iguais 
para todos os colaboradores, 
outros tendem a ser 
superiores à medida que se 
sobe na hierarquia 
organizacional. 
Quadro 6 – As três componentes da compensação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
75 
 
O peso destes benefícios tem aumentado (apesar de existir muita 
pressão das funcionários não precisarem de pagar impostos e por as empresas 
serem capazes de negociar melhor seguros e outro tipo de benefícios. 
Um sistema de incentivos pode ser definido como o conjunto de regras 
formais e informais que determinam as formas como a criação e a destruição 
de valor são divididas entre os criadores e os destruidores de valor numa 
organização, o que por sua vez afeta a quantidade de valor criado ou destruído 
(Cunha et al, 2012) Ou seja, o sistema de incentivos tanto se pode referir à 
motivação de comportamentos de criação de valor como à punição de 
comportamentos que destroem valor (Cunha et al, 2012). Cunha et al (2012) 
afirma que um sistema de incentivos é como um mecanismo de controlo 
organizacional. 
Um sistema de recompensas pode ter três tipos de objetivos 
 Alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organização, 
compensando o alcance dos objetivos desejados 
 Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e 
individual, reforçando positivamente os bons comportamentos e 
negativamente os comportamentos indesejados,contribuindo deste 
modo para manter níveis de motivação apropriados e para atrair e reter 
os melhores empregados 
 Manter os custos sob controlo, não onerando excessivamente os 
produtos/serviços da organização, e garantindo a capacidade de 
adaptação dos custos da organização a variações da envolvente. 
 Promover a mudança da cultura organizacional, principalmente se for 
profunda como em fusões e aquisições de privatizações ou 
reposicionamentos estratégicos. 
Uma boa política de compensação deve ajudar a atrair, reter e motivar 
os colaboradores mais consonantes com a estratégia da empresa, estimulando 
assim as condutas que se coadunem com a sua prossecução. Deve ter como 
finalidade o alinhamento entre os salários e a estratégia organizacional para 
que contribuam para o alcance dos objetivos da organização. A seleção de 
pessoal já deve ser realizada de acordo com a estratégia organizacional por
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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76 
 
forma a reter os colaboradores mais apropriados e evitando que estes 
abandonem a empresa, sendo por isso importante definir níveis salariais 
competitivos, assim como, incentivos e benefícios atrativos. 
O sistema de compensação contribui para o estabelecimento de um 
sentido de justiça na organização, permite percecionar a existência de uma 
relação incerta entre as contribuições e os ganhos individuais, as principais 
contribuições para o desempenho organizacional são mais recompensadas 
(Cunha et al, 2012). 
Relativamente à equidade podemos falar de alguns pontos fundamentais 
 As pessoas comparam o que dão à organização (conhecimentos, 
competências, dedicação) e o que recebem (salário, prestígio, 
benefícios, carreira) 
 Comparam esse rácio com os rácios de outras pessoas 
 Formam sentimentos de iniquidade se o seu rácio for diferente do 
rácio dessas outras pessoas com as quais se comparam 
 As situações de iniquidade geram desconforto e tentativas de 
eliminar a diferença entre rácios. 
As situações de iniquidade podem originar pontos negativos, a pessoa 
diminui os seus contributos baixando a dedicação ao trabalho; a pessoa 
procura negociar um aumento salarial para aumentar o retorno; a pessoa 
pressiona o colega para que ele contribua com o equivalente ao que recebe; a 
pessoa abandonar a organização em busca de melhor salário. 
A equidade (segundo Cunha et al, 2012) abarca três facetas: 
Equidade interna, que diz respeito ao grau de justiça nas compensações 
dentro da organização, para os diferentes cargos e funções. Funções 
diferentes devem gerar compensações diferentes. 
Equidade externa, diz respeito ao grau de justiça nas compensações 
atribuídas em organizações diferentes. 
Equidade individual, diz respeito ao grau justiça na atribuição de 
compensações a indivíduos que desenvolvem a mesma função. Dois 
indivíduos com a mesma função, mas desempenhos diferentes, devem receber 
compensações diferentes. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
77 
 
As pessoas atendem também à justiça procedimental (quais os 
procedimentos usados para determinar a estrutura de compensações) e à 
interacional (o superior atua em conformidade com o que expõe aos 
colaboradores, de forma digna), para que esta se faça cumprir é necessário ter 
em atenção certos aspetos: 
 O plano de retribuições é corretamente comunicado às pessoas? 
 É claro/transparente? 
 As recompensas baseiam-se no mérito (e não em critérios de 
favoritismo)? 
 Os colaboradores participam na preparação do plano? 
 Os critérios de avaliação do desempenho estão relacionados com 
aspetos realmente pertinentes para a função? São consistentes para 
todas as pessoas? São consistentes com a cultura da empresa? 
 As pessoas que tomam decisões de avaliação do mérito são 
respeitadas, credíveis e competentes? 
 O processo é respeitador da dignidade das pessoas? 
Outra das finalidades do sistema de compensação é o controlo dos 
custos. “No conjunto de todas as atividades económicas, os custos salariais 
podem corresponder a 25% das receitas”. No entanto, algumas organizações 
atingem 50 a 85% das receitas (Cunha et al, 2012). 
Cunha et al (2012) referem que o pagamento engloba várias vertentes a 
de satisfação das necessidades, a de reforço do auto-conceito e uma vertente 
social. 
A compensação pode ser baseada na função: escalonamento de 
funções, classificação de funções, comparação de fatores e avaliação por 
pontos. 
Escalonamento 
 O método mais simples e menos preciso 
 Identifica a função com maior valor 
 Identifica-se depois a função com mais valor que se segue 
 Procede-se de igual forma até dispor hierarquicamente todas as funções
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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78 
 
 O valor relativo de cada função não pode ser conhecido. 
 
Classificação de funções 
 Mais sofisticado que o escalonamento mas, mesmo assim, pouco 
preciso. 
 Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de valor das funções 
(geralmente entre 5 e 15) 
 São escritas descrições genéricas de cada nível 
 Procede-se à comparação entre a descrição da função e os diferentes 
níveis 
 Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza 
 
Comparação de fatores 
 As funções são analisadas de acordo com fatores como a 
responsabilidades, a educação, as condições de trabalho, etc 
 As funções são escalonadas em cada fator 
 Cada fator é “pesado” em termos da respetiva importância para a 
organização 
 O valor total de cada função é então calculado 
 
Avaliação por pontos 
 O mais usado 
 Segue a lógica da comparação de fatores mas aumenta-se o detalhe 
desdobrando os fatores em subfatores 
 Em vez de resultar em valores monetários, os pontos dão origem a 
níveis 
 As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada 
fator resulta na pontuação total da função. 
A classificação de funções é uma variação do escalonamento simples, 
estes dois métodos de compensação avaliam a função como um todo. Já na 
comparação de fatores e avaliação por pontos a função é avaliada em função 
de diversos fatores. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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79 
 
O escalonamento e a comparação de fatores são dois métodos que têm 
em comum o seguinte aspeto, cada função é comparada com outras. Enquanto 
que, na classificação de funções e na avaliação por pontos, cada função é 
comparada com um padrão. 
A criatividade humana é infinita na criação de diferentes tipos de 
incentivos (Cunha et al, 2012). 
Qualquer sistema pode ser válido, desde que os seus objetivos sejam 
claros e alinhados com a estratégia organizacional. O tipo de incentivos pode 
ser individual, por equipa (se a produção estiver focada na equipa como um 
todo) e organizacional (num sistema de participação de lucros). 
Na conjuntura atual, a aplicação de incentivos monetários está cada vez 
mais condicionada, pela escassez de capital, os incentivos não monetários são 
uma forma de compensar esta situação. Dada a impossibilidade de um 
aumento a atribuição de um incentivo não monetário pode funcionar como 
recompensa ou estimulo à produção. 
Os perfis de necessidades e interesses das pessoas divergem, pelo que 
é expectável que também reajam diferentemente aos estímulos 
compensatórios e de outra natureza. 
 Segundo Pinto (2011), uma empresa que quer contribuir para o aumento 
da satisfação dos seus colaboradores com o trabalho deve incorporar cinco 
elementos no sistema de recompensa: salários, incentivos, balanço entre 
trabalhoe vida pessoal, reconhecimento pelo trabalho/performance e o 
desenvolvimento da carreira. Este autor defende que se deve adequar a 
recompensa ao perfil do colaborador assim como satisfazer as necessidades 
individuais e interesses pessoais, tentando desta forma aumentar o nível de 
satisfação dos colaboradores com o trabalho, podendo aumentar o 
desempenho do colaborador. 
Existem algumas recompensas não monetárias que são bastante 
importantes para os colaboradores, já referidas no capítulo da motivação: a 
creche para os filhos, horários de trabalho flexível, possibilidade de 
teletrabalho, programas de formação ajustados às necessidades e gostos dos 
colaboradores, oportunidade de participarem em programas de sugestões e de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
80 
 
decisões da própria empresa, promoção de eventos sociais que promovam a 
coesão social, programas de reconhecimento e publicitação do desempenho 
profissional (Pinto, 2011), uma menção na newsletter da empresa ou placas 
distintivas, viagens, ou uma gestão mais flexível (Pinto, 2011). 
Podemos concluir que os incentivos não monetários são recompensas 
que não tendo valor remuneratório pretendem ajustar-se às necessidades dos 
indivíduos tendo como objetivo a sua satisfação e compromisso dos mesmos 
com a empresa onde trabalham contribuindo para um maior 
rendimento/produção da mesma. 
 Até agora referimos os incentivos não monetários como recompensa 
dissociada da remuneração/salário, no entanto este tipo de recompensa pode 
ser utilizada de três formas distintas: 
 Como substitutos das compensações monetárias – as empresas quando 
aplicam os INM deste modo pretendem satisfazer e motivar o 
colaborador, reduzindo os custos, aumentando a eficácia financeira, este 
tipo de negócio é tático e explícito. 
 Como complementos – usados para compensar salários baixos (usados 
como contrapartida), motivam os colaboradores e têm um custo reduzido 
para a empresa 
 Como práticas completamente separadas e distintas – em que os INM 
visam complementar a remuneração, existe um reforço mútuo. 
Segundo Lawler, o dinheiro tem um poder de reconhecimento individual 
e permite a cada colaborador gerir a sua satisfação, motivação e sentimento de 
justiça de acordo com as suas percepções. Os INM reforçam o estatuto social, 
o reconhecimento público e a valorização do mérito que poderá ter benefícios 
no comprometimento, satisfação e motivação dos colaboradores. 
Ou seja, o objetivo não é somente o aumento da satisfação e motivação 
dos indivíduos mas também o aumento da eficácia da empresa e diminuição de 
custos. 
Quando uma empresa pouco desenvolvida nas práticas de GRH imita 
uma outra empresa inovadora, não integram as ações das políticas de 
compensação global, aplicam-nas de forma pontual e causal.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
81 
 
Normalmente, numa fase inicial, os colaboradores referem ter 
preferência por incentivos monetários, no entanto, num estudo feito na 
Universidade de Chicago podemos verificar que o esforço dos colaboradores 
na resolução do desafio era maior quando expostos a INM (Pinto, 2011). 
Os incentivos não monetários parecem despoletar efeitos positivos na 
satisfação dos colaboradores, assim como, no empenho na organização e na 
execução das suas funções. Estes efeitos são mais eficazes quando atuam 
junto das emoções, necessidades e interesses pessoais, o que explica o poder 
que podem ter comparativamente ao dinheiro. O prestígio, a credibilidade, o 
simbolismo das ações e a visibilidade social das mesmas são recompensas 
intrínsecas com uma importância superior ao dinheiro Pinto (2011), 
Pinto (2011) fala ainda noutra perspectiva, afirma que por vezes os 
incentivos monetários parecem ter efeito dissuasor do esforço e empenho, uma 
vez que não tendo como garantido o prémio monetário, o esforço acrescido 
parece por vezes não compensar (como referido no capítulo da motivação). 
Como é difícil quantificar o valor dos INM estes podem aumentar a relação 
empenho-satisfação. 
Parecem existir quatro elementos fundamentais para uma política de 
INM ser eficaz ao nível de indicadores como a produtividade, satisfação e 
retenção dos colaboradores. Os INM devem ser pessoais, memoráveis, visíveis 
e constantes. Quando os incentivos são pessoais, de cariz individual, os 
colaboradores sentem que estão a receber um tratamento exclusivo, ou seja 
este tipo de incentivo potencia as emoções, o empenho do colaborador é maior 
quanto mais significado o incentivo tiver para o mesmo. O INM tem de ter 
visibilidade, ser comunicado de forma eficaz e não deve ser isolado, 
inacessível e pontual (Pinto 2011). 
Um dos propósitos deste trabalho é entender como é que a Atividade 
Física/Exercício Físico pode ter um papel de incentivo não monetário, 
procurando atender às necessidades individuais de cada colaborador, 
procurando a satisfação pessoal, aumentando a qualidade de vida e 
autoestima do colaborador e melhorando a relação com os colegas. Ainda se 
pretende percecionar os benefícios que este incentivo tem para a organização
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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nomeadamente na produção e sucesso da organização, diminuição de custos 
relacionados com a saúde (diminuição de acidentes de trabalho, lesões e 
baixas médicas) e na redução do absentismo (afastamento temporário ou 
permanente das funções por doença). 
1.4.1.Atividade Física/Exercício Físico como Incentivo Não Monetário 
A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem 
assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das 
maiores responsáveis pelo absentismo. Além da geração de custos, em 
consequência desses afastamentos, há também diminuição da qualidade de 
vida desses trabalhadores nos seus efeitos psicológicos e sociais (Salve & 
Theodoro 2004). 
A promoção de um estilo de vida ativo é de interesse geral, tanto a nível 
governamental (saúde pública) como individual (bem estar pessoal) (Martins, 
M., 2000). Não é difícil compreender a importância da saúde de um 
colaborador. Por isso, podemos constatar que é de extrema importância e 
necessidade que as indústrias e empresas apoiem e promovam programas de 
prevenção e promoção da saúde do trabalhador, programas estes que dão 
suporte e resultados consideráveis à saúde ocupacional (Salve & Theodoro, 
2004). 
“Com o advento da industrialização e tecnologia, a demanda da 
atividade física no trabalho tem diminuído. O resultado tem sido a criação de 
ocupações que ameaçam os trabalhadores com altos níveis de stress e baixos 
níveis de atividade física” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006). 
No entanto e apesar de parecer contraditório o “grande avanço 
tecnológico, as mudanças cada vez mais rápidas, informatização e a exigência 
de profissionais preparados tanto física quanto intelectualmente marca o 
cenário atual” (Battisti, Guimarães & Simas, 2005). Apesar de algum trabalho 
ser agora efetuado pelas máquinas, não necessitando da força física dos 
colaboradores exige-se mais deste, mas de outra forma, que obriga a estar em 
boa forma física e psicológica. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
83 
 
Devido às razões acima citadas, estamos presentes a um crescente 
aumento das doenças relacionadas à profissão, os Estados correm o risco de 
não possuírem recursos nem condições de atender e reabilitar toda a 
população afetada (Salve & Theodoro, 2004). 
 O sedentarismo é epidémico em sociedades industrializadasporque o 
comportamento do ser humano tem propiciado e perpetuado este estilo de vida 
há dois séculos. É importante compreender que a inatividade física é um 
problema social, mais que uma questão de escolha individual (Martins, M., 
2000). 
Para além do sedentarismo temos o stress como “o vilão das grandes 
cidades”, “a competição profissional, a violência urbana, a economia instável e 
o fantasma do desemprego são exemplos de estímulos negativos que 
promovem um desequilíbrio emocional significativo” (Dias, Silva, Silva & 
Beltrão, 2006). Estamos numa época em que existe uma “discrepância entre o 
grau de exigência do trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo” 
(Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006). 
Este trabalho tenta compreender se os incentivos não monetários dos 
quais a atividade física/exercício físico são exemplo, poderão colmatar a falta 
destes recursos. Pretende-se com o sistema de recompensas/aplicação de 
incentivos uma melhoria da qualidade de vida do colaborador. 
“O conceito saúde está intimamente relacionado ao conceito de 
qualidade de vida, e também ao termo longevidade, quando sugere um relativo 
controlo da morbilidade e prolongamento da vida útil (Martins, M. 2000). 
“O movimento corporal apresenta-se, como uma necessidade no 
conjunto de atividades da vida actual” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006). 
Segundo a American College of Sports Medicine (cit Dias, Silva, Silva & 
Beltrão, 2006) os benefícios da atividade física regular/exercício físico são 
vários:
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
84 
 
Aprimoramento na função cardiovascular e respiratória 
 Maior captação máxima de oxigénio em virtude de adaptações tanto 
centrais quanto periféricas 
 Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada 
intensidade submáxima 
 Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada 
intensidade submáxima absoluta 
 Frequência cardíaca e pressão arterial mais baixas para determinada 
intensidade submáxima 
 Maior densidade capilar no músculo esquelético 
 Limiar do exercício mais alto para o início dos sinais ou sintomas de 
doença 
Redução nos fatores de risco para doença arterial coronária 
 Pressões sistólica/diastólica reduzidas em repouso 
 Maiores níveis séricos de colesterol lipoprotéico de alta densidade e 
menores níveis séricos dos triglicerídeos 
 Gordura corporal total reduzida 
 Gordura intra-abdominal reduzida 
 Necessidades de insulina reduzidas, tolerância à glicose aprimorada 
Mortalidade e morbidez reduzidos 
 Prevenção primária (intervenções para prevenir um evento cardíaco 
agudo 
 Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados a 
taxas de morte mais baixas por coronariopatia 
 Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados com 
taxas de incidências mais baixas para doenças cardiovasculares 
combinadas, doença arterial coronariana, cancro do cólon e diabetes 
tipo 2 
 Prevenção coronária (intervenções após a ocorrência de um evento 
cardíaco para prevenir outro evento 
 Com base nas metanálises a mortalidade cardiovascular ou de todas as 
outras causas é reduzia nos pacientes pós enfarte que participam num
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
85 
 
 treino com exercícios para reabilitação cardíaca, especialmente pela 
redução dos fatores de risco 
Outros benefícios 
 Menor ansiedade e depressão 
 Sensações de bem-estar aprimorados 
 Melhor desempenho nas atividades laborais, recreativas e 
desportivas 
Um dos incentivos que podem ser integrados em políticas de Gestão de 
Recursos Humanos é a inclusão da atividade física no local de trabalho que dá 
pelo nome de Ginástica Laboral. Segundo Gouveia (2011), atualmente verifica- 
-se um crescimento do número de empresas que investem em programas de 
saúde, procurando um colaborador saudável, acreditando que assim, seja mais 
produtivo, este investimento trará benefícios tanto para a empresa como para o 
indivíduo. 
No presente trabalho pretende-se saber qual a influência da atividade 
física regular/exercício físico proporcionada pela entidade patronal. No entanto, 
a maior parte dos estudos existentes têm como objeto de estudo a Ginástica 
Laboral ou a Ergonomia. Uma das grandes diferenças entre o que se pretende 
estudar e a Ginástica Laboral é a duração, o tipo e a intensidade da 
atividade/exercício. Na literatura existe uma informação vasta dos benefícios na 
aplicação destes programas, tudo leva a crer que numa atividade/exercício (de 
maior duração e intensidade) os efeitos terão uma escala superior. 
Segundo Silva, Taranto & Piasecki (2006), a Ginástica Laboral vem 
sendo um excelente recurso na promoção de qualidade de vida daqueles que a 
praticam, promovendo um aumento no bem estar físico e mental do 
trabalhador. Pode-se definir ginástica laboral como uma atividade de prevenção 
e/ou compensação, que visa a promoção da saúde, melhorando as condições 
de trabalho e a preparação bio-psico-social do participante (Silva, Taranto e 
Piasecki, 2006). 
A Ginástica Laboral tem a particularidade de ser desenvolvida em 
ambiente de trabalho, por isso é também designada por ginástica da empresa e 
ginástica do trabalho (Fonseca, 2006). 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
86 
 
Os Programas de Ginástica Laboral têm também o propósito de diminuir 
os acidentes de trabalho e as doenças profissionais, de despertar o trabalhador 
a partir da quebra da rotina, preparando a musculatura para as ações habituais 
do trabalho, ativando a circulação sanguínea, aumentando a oxigenação do 
cérebro e contribuindo para a retoma da atenção e concentração no trabalho 
(Silva, Taranto & Piasecki, 2006). 
Este tipo de atividade para além de ter influência no bem estar físico do 
indivíduo, contribui para a melhoria do clima organizacional, para a satisfação 
com as condições de trabalho, bem como para o efeito hawthorne (de uma 
forma muito simplificada podemos entender como o efeito que a atenção 
prestada pela empresa ao colaborador tem no seu comportamento e 
consequente influência na produtividade deste) (Maciel, Albuquerque, Melzer & 
Leônidas, 2005) 
Gouveia (2011), refere que a ginástica laboral é uma forma excelente de 
promoção de qualidade de vida levando a uma melhoria do bem-estar físico e 
mental do trabalhador, que pode ser usada como estratégia para alcançar um 
equilíbrio entre produtividade e a satisfação/motivação dos trabalhadores no 
trabalho. 
Ainda apoiando os efeitos da Ginástica Laboral, Souza & Jóia (2011), 
referem os Programas da Ginástica Laboral como programas fisioterapêuticos 
que visam não só os benefícios pessoais no trabalho (minimizando impactos 
negativos originados pelo sedentarismo), mas também a promoção do convívio 
social entre os colaboradores. É este convívio, que normalmente não tem a 
rigidez na postura do colaborador, que permite uma maior descontração 
contribuindo para a melhoria do clima organizacional referida por Maciel, 
Albuquerque, Melzer & Leônidas (2005). 
A Ginástica Laboral surge na tentativa de prevenir doenças ocupacionais 
de que o sedentarismo é exemplo. Segundo Valquíria em Confef (2007), o bem 
estar físico de um colaborador garante a eficiência e eficácia do mesmo, assim 
como diminui os riscos de invalidez ou de aposentação precoce. Também o 
stress, uma das doenças mais populares dos tempos modernos pode ser
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
87 
 
prevenido pela prática deste tipo deginástica (Bergamaschi, Deutsch & 
Ferreira, 2002). 
Souza & Jóia (2011) e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) 
concluem que a ginástica laboral produz benefícios físicos incontestáveis, 
promove ainda o aumento da auto estima, que por sua vez aumenta a auto 
confiança, que no âmbito empresarial leva ao aumento do desempenho e da 
produtividade. Algumas empresas utilizam as atividades físicas em contextos 
terapêuticos, como suporte de terapias psicológicas tradicionais, mostrando 
efeitos positivos no aumento da auto estima, humor, estabilidade e histamina, 
na redução da ansiedade, neuroticismo e stress, assim como em quadros 
depressivos leves ou moderados (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas, 
2005). 
Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) referem como pontos positivos, 
a liberação de movimentos bloqueados por tensões emocionais, obtendo a 
sensação de um corpo mais relaxado, melhoria na coordenação motora 
reduzindo o gasto energético para a execução das suas tarefas diárias 
ativando o aparelho circulatório, preparando o corpo para a atividade muscular, 
desenvolvimento da consciência corporal, proporcionando bem estar físico e 
mental. 
Num outro contexto, mas intimamente ligado com os benefícios já 
apresentados, Martins, M., (2000), refere a importância destes programas na 
diminuição dos casos de lesões de esforços repetitivos e doenças osteo 
musculares relacionados com o trabalho, para o aumento da produtividade e 
para um maior retorno financeiro para empresas. Bergamaschi, Deutsch & 
Ferreira (2002) vêm a ginástica laboral uma forma de compensar os 
movimentos autómatos que provocam estes graves distúrbios. Salve & 
Theodoro (2004) refere que os funcionários, com o objetivo de garantir os 
salários e empregos, encontram-se obrigados a atingir metas impostas, 
sujeitando-se a constantes complicações locomotoras, como desconforto e 
dores posturais. A falta de compensação destes esforços provoca o 
desenvolvimento de desconfortos físicos, aumenta o stress e o absentismo.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
88 
 
“Os diversos setores empresariais, sob o enfoque do melhor 
desempenho comercial passaram a investir em seus funcionários por meio de 
medidas profiláticas aos traumas físicos e psicológicos, já que esses são 
justificados pela intensificação do trabalho e pela busca incessante da 
produtividade e agilidade” (Souza & Jóia, 2011). 
Apesar do empresário indiscutivelmente lucrar com a diminuição do 
absentismo e aumento da produtividade, é o empregado que sente, “na pele”, 
os inúmeros benefícios desta atividade (Martins & Duarte (2000). 
A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem 
assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das 
maiores responsáveis pelo absentismo, como já referimos no início deste 
capítulo. Além dos afastamentos originar custos, a qualidade de vida dos 
trabalhadores fica comprometida, podendo surtir efeitos psicilógicos e sociais 
negativos (Salve & Theodoro 2004). 
 A Ginástica Laboral apareceu em 1925 na Polónia, onde foi 
(oficialmente) pela primeira vez utilizada como ferramenta ergonómica para 
melhorar a saúde do trabalhador e aumentar a sua produtividade (Martins & 
Duarte (2000). 
Para concluir, podemos dizer que os diferentes autores entendem que a 
Ginástica Laboral visa a promoção de saúde e a melhoria das condições de 
trabalho, melhora o relacionamento interpessoal, e reduz os acidentes de 
trabalho o que leva a um aumento da produtividade, gerando um maior retorno 
financeiro para as empresas. 
 Fica também “clara a importância do trabalho para a qualidade de vida 
das pessoas, se considerarmos que é no trabalho que se passa a maior parte 
de suas vidas enquanto acordados e que os seus reflexos se estendem, de 
forma acentuada, sobre o seu bem estar mesmo quando não estão 
trabalhando”. “Sob esta ótica, os benefícios advindos da atividade física 
refletem-se sobre o trabalho e, por outro lado, usar parte do tempo destinado 
ao trabalho para engajar-se em um programa de atividade física melhora o bem 
estar do indivíduo e também o seu grau de satisfação profissional (Battisti, 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
89 
 
Guimarães & Simas, 2005). 
Resultados de estudos sobre a influência de Programa de Ginástica Laboral 
Fonte Empresa Resultados 
 
Alves e Vale cit Oliveira 
(2007) 
 
Faber-Castell 
 
 
Nec do Alves Brasil 
 
 
 
Siemens 
 
 
Atlas Copco Brasil 
 
Diminuição nos casos de 
LER. 
 
Diminuição de 40% do 
volume de queixas de dores 
corporais. 
 
Redução de 60% de 
reclamações de dores 
corporais. 
 
Diminuição de 20% no 
número de acidentes de 
trabalho. 
 
Pavan e Michels, apud 
Mendes e Leite cit 
Oliveira (2007) 
 
Duas empresas 
alimentícias do Sul do país 
 
Aumento da produção em 
27% (passou de 30 para 38 
frangos por minuto). Após 
doze semanas a implantação 
da Ginástica Laboral, houve 
uma diminuição de 40% dos 
acidentes do trabalho. 
 
Oliveira cit Oliveira 
(2007) 
 
 
 
Xerox do Brasil 
 
 
 
Aumento da produtividade 
até 39%. 
 
Revista Economia e 
Negócio cit Oliveira 
(2007) 
 
Embraco 
 
Queda do número de casos 
confirmados de LER de 46, 
em 1997, para 5, em 1999. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
90 
 
 
Fonte Empresa Resultados 
 
Guerra cit Oliveira 
(2007) 
 
Cimentos Votarantin (Rio 
Branco) 
 
Aumento de produtividade: o 
carregamento aumentou de 
12 mil para 14 mil sacos 
 
Ferreira cit Oliveira 
(2007) 
 
 
 
Cecrisa 
 
Num ano de implantação do 
programa, constatou-se um 
aumento em torno de 17% na 
produtividade e uma 
diminuição das ausências e 
de afastamento em torno de 
70% 
 
 
 
 
 
Martins e Duarte cit 
Oliveira (2007) 
 
 
Dona-Albarus (Gravataí-
RS) 
 
 
 
 
 
Eletrônica-Selenium 
 
Após três meses de Ginástica 
Laboral, houve uma 
diminuição de 46% dos 
acidentes ocorridos e de 54% 
da procura ambulatorial 
 
Em seis meses de Ginástica 
Laboral, o índice de 
abstenção ao trabalho 
decresceu 86,67% as dores 
corporais, 64% e 100% dos 
trabalhadores afirmaram 
estar mais dispostos a 
realizar as suas tarefas 
traumato ortopédicas. 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
91 
 
Fonte Empresa Resultados 
 
 
Confef (2007) 
 
 
Alcoa - fábrica de São 
Luis, no Maranhão. 
 
Aumento de produtividade e 
motivação dos funcionários 
Benefícios para o 
trabalhador: melhoria das 
articulações, engajamento 
profissional na atividade 
diária, maior atenção dos 
funcionários em relação aos 
aspetos de segurança, maior 
interação da equipa e 
disposição para realização de 
outras atividades físicas, 
após o trabalho desenvolvido 
com a ginástica. 
Rede Accor 
 
 
Queda de 30% no 
afastamento do trabalho 
Benefícios para o 
trabalhador: melhoria na 
qualidade de vida e 
integração. Segundo Elaine 
Aere, diretora dos Recursos 
Humanos, a ação 
acompanhada de um 
programa de saúde, teve um 
óptimo resultado. Em três 
anos, o custo no setor de 
saúde manteve-se estável, 
apesar do aumento de 
colaboradores. 
Laboratório Sabin 
(Brasilia) 
 
Queda das faltas e 
apresentação de atestados 
de saúde de 12,5%, em 
2005, para 11% em 2007 
Benefícios para o 
trabalhador: motivação, 
melhoria na saúde e bem 
estar. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores daOdlo Portugal Têxteis 
 
92 
 
Fonte Empresa Resultados 
Confef (2007) 
TV Globo (Rio de Janeiro, 
São Paulo e Brasília) 
 
 
Melhoria de qualidade de 
vida dos funcionários, 
redução do absentismo 
(faltas no trabalho 
decorrentes de problemas de 
saúde) e aumento da 
produtividade de toda a 
equipa. 
Benefícios para o 
trabalhador: 11% não sentem 
cansaço excessivo no corpo; 
7% relatam maior 
relaxamento e 5% afirmam 
dormir melhor desde que 
iniciaram a ginástica laboral. 
Além disso, 19% relatam que 
sentem mais conforto nos 
braços, 12% na região do 
ombro, 8% nas pernas, 5% 
na coluna lombar, 4% na 
região da nuca e do pescoço. 
 
 
Pohl et al cit Salve e 
Theodoro (2004) 
 
Biblioteca Central da 
Universidade de Santa 
Cruz do Sul 
 
 
Melhoria da integração entre 
os funcionários, auxiliou no 
combate ao stress e as 
lesões do dia-a-dia e ainda o 
incremento da flexibilidade 
Costa cit Bemstar, 
(2005) 
Fundação Hudes 
 
Aumento de 2 a 5 % na 
produtividade e uma 
diminuição de 20 a 25% nos 
acidentes de trabalho, bem 
como 10 a 15% na 
rotatividade e 15 a 20% no 
absentismo 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
93 
 
Fonte Empresa Resultados 
Martins e Barreto (2007) 
Instituto de Física da 
Universidade de São 
Paulo (funcionários 
administrativos) 
Aumentou o bem-estar e 
qualidade de vida, uma 
melhoria da disposição e uma 
progressão de valores que 
partiu dos 85% e atingiu os 
100% em 2004; a melhoria 
no relacionamento com os 
funcionários passou dos 62% 
para os 92% em 2005. 
Martins, C. (2000) Orgão federal 
51,6% dos colaboradores 
ficaram satisfeitos, 30% 
bastante motivados, 63,7% 
dos indivíduos referiram que 
o ambiente de trabalho 
melhorou, tornando-se mais 
agradável e a saúde 
percebida melhorou em 
47,8% dos funcionários. 
Reis, Moro, Miranda, 
Santos e César (2003) 
 
Setor de costura de uma 
Empresa Têxtil 
Diminuição significativa nos 
atestados médicos por 
lombalgias 
Pereira cit Fonseca 
(2006) 
Seis empresas 
catarinenses 
Alterações significativas na 
melhoria do relacionamento 
com os colegas, maior 
integração entre os 
empregados, maior 
disposição para o trabalho, 
diminuição dos níveis de 
stress, alívio das dores 
corporais, maior sensação de 
bem-estar, maior estímulo 
para a atividade física fora da 
empresa, redução de 
tabagismo e da quantidade 
ingerida de bebidas 
alcoólicas. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
94 
 
Fonte Empresa Resultados 
 
 
 
Bergamaschi, Deutsch e 
Ferreira (2002) 
 
Indústria de preservativos 
de São José dos Campos - 
SP 
 
Redução da fadiga e 
regulação do sono, redução 
significativa de sintomas 
como stress, falta de 
concentração, angústia, 
depressão, mudanças 
bruscas de humor e irritação. 
Outro aspeto positivo descrito 
foi a possibilidade de sair de 
um ambiente rígido entre 
colegas de trabalho, podendo 
extravasar e conversar com 
os colegas, aliviando o 
stress, deste modo o 
colaborador trabalhará 
melhor. 
 
Quadro 7 – Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas 
Uma organização saudável necessita de pessoas/colaboradores 
saudáveis. A Ginástica Laboral é de grande valia tanto para o empregado como 
para o empregador (Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002 e Gouveia, 2011) 
contribui para um melhor clima organizacional e para a satisfação com as 
condições de trabalho (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas, 2005). Vários 
estudos mostram uma diminuição nas despesas por conta da redução dos 
índices de acidentes de trabalho, de faltas devido a doenças, de licenças 
médicas ou de intervenções cirúrgicas (Confef, 2007). A prática deste tipo de 
incentivos permite ainda o aumento da produtividade global e melhoria no 
desempenho de funções. Além disso, com o incentivo às relações 
interpessoais, o ambiente torna-se mais leve e saudável (Confef, 2007). 
A ginástica laboral ocupa cada vez mais espaço, isto porque, a 
prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho contribuem para a 
redução do absentismo (tempo de trabalho perdido quando os empregados 
faltam) (Confef, 2007 e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002), rotatividade 
dos funcionários e afastamentos médicos por dores e lesões (Bergamaschi,
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
95 
 
Deutsch & Ferreira, 2002) e para o aumento da produtividade empresarial 
(Confef, 2007). 
Valquíria em Confef (2007) refere ainda que diminui os riscos de 
invalidez ou de aposentação precoce. Segundo Kropf em Confef (2007) a 
prática da ginástica laboral combate a ansiedade e promove a qualidade de 
vida e a saúde. O melhor de tudo gera um ambiente ideal para maior 
integração entre os funcionários. 
A GL não tem só benefícios a nível físico e mental, mas também a nível 
social. Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) verificaram que os 
colaboradores sujeitos ao Programa de GL melhoraram o seu relacionamento 
com os colegas de trabalho, a socialização permitiu a redução dos problemas 
de relacionamento do trabalho, ou seja contribuindo para a melhoria do 
ambiente organizacional e reduzindo conflitos no local de trabalho. Os 
benefícios não se parecem ficar só pelo local de trabalho, visto que a redução 
do stress, diminuição dos problemas físicos e psicológicos influenciam de 
forma positiva o relacionamento familiar. 
Um colaborador estará mais motivado quando sente que a empresa se 
mostra preocupada com o seu bem estar no local de trabalho (Bergamaschi, 
Deutsch & Ferreira, 2002), esta é uma das premissas essenciais no efeito 
hawthorne. 
Nos próximos capítulos iremos analisar a satisfação de um grupo de 
trabalhadores integrados num Projeto de Exercício físico, que inclui a 
realização de três sessões semanais e avaliação física regular, projeto que 
teve a duração de cinco anos. Vamos entender qual o propósito, o objetivo por 
trás da implementação desta prática pela parte do Administrador da Empresa e 
como esta foi percebida pelos funcionários. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
97 
 
2.Metodologia 
2.1.Amostra 
A amostra é constituída por 15 trabalhadores, pertencentes à Empresa 
“Odlo” Portugal Têxteis. Esta Empresa está localizada na Zona Industrial da 
Maia e destina-se à confeção de vestuário desportivo. A “Odlo” Portugal 
pertence à Empresa Odlo Internacional que teve origem na Noruega em 1946, 
por Odd Roar Lofterod Senior. Desde 1983 que a sua sede se situa em Zug, 
Suiça e conta com cerca de vinte empresas do setor de manufactura, na sua 
maioria situadas na Europa. 
A Empresa em Portugal é considerada uma média empresa e os 
trabalhadores aqui estudados são funcionários que maioritariamente trabalham 
nos ateliers e escritório. 
Estes colaboradores integraram um Projeto de Exercício Físico em 2008, 
por iniciativa do seu Administrador, que consistia na realização de duas 
sessões semanais, sendo sujeitos a avaliações físicas com alguma 
regularidade. 
Em 2010, foi acrescentada uma sessão semanal às duas já existentes. 
Estas sessões normalmente decorriam no início da jornada, os 
colaboradores deslocavam-se a um ginásio, onde tinham uma Professora sem 
vínculo ao Ginásio, que orientava sessões de vários tipos – Musculação, 
Hidroginástica, Hidrobike, Spinning, Natação,Step e Localizada. Após as 
sessões, os colaboradores deslocavam-se para o local de trabalho, dando 
início ao seu horário de trabalho. 
Os funcionários eram muito assíduos e normalmente as suas faltas 
deviam-se a: 
 Período de Férias 
 Atraso nas tarefas no trabalho 
 Viagens de trabalho 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
98 
 
80% 
20% 
Género 
Género Feminino
Género Masculino
Caracterização da Amostra 
A amostra do presente estudo é constituída por 15 indivíduos, dos quais 
20% do género masculino, 3 indivíduos, e 80% do género feminino, 12 
colaboradores. 
 
Género 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
feminino 12 80,0 80,0 80,0 
masculino 3 20,0 20,0 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 Quadro 8 - Género 
 
 
 
 
 
 
A média de idades é de 36,3 anos, com um desvio-padrão de 12,7 anos, 
sendo que o elemento com menor idade possui 23 anos e o de maior idade 69. 
idade 
N 
Valid 15 
Missing 0 
Mean 36,33 
Std. Deviation 12,659 
Minimum 23 
Maximum 69 
 
Quadro 9 - Idade 
Gráfico 1 - Género 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
99 
 
 
 
 
idade 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
23 1 6,7 6,7 6,7 
24 1 6,7 6,7 13,3 
25 1 6,7 6,7 20,0 
29 1 6,7 6,7 26,7 
30 4 26,7 26,7 53,3 
34 1 6,7 6,7 60,0 
36 1 6,7 6,7 66,7 
38 1 6,7 6,7 73,3 
46 1 6,7 6,7 80,0 
50 1 6,7 6,7 86,7 
51 1 6,7 6,7 93,3 
69 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Os colaboradores que integram este projeto têm diferentes tipos de 
escolaridade; 1 dos colaboradores possui Mestrado, outro uma Pós-
23 anos; 1 
24 anos; 1 
25 anos; 1 
29 anos; 1 
30 1anos; 4 
34 anos; 1 
36 anos; 1 
38 anos; 1 
46 anos; 1 
50 anos; 1 
51 anos; 1 
69 anos; 1 
Idade 
Gráfico 2 - Idade 
Quadro 10 - Dados descriminados relativamente à idade 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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100 
 
Graduação, 4 Licenciatura, 2 Bacharelato, 2 Curso Profissional, 1 o 12º 
Ano de Escolaridade, 4 o 9º Ano de Escolaridade. 
 
 
escolaridade 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
9ºano escolaridade 4 26,7 26,7 26,7 
12ºano escolaridade 1 6,7 6,7 33,3 
Curso Profissional 2 13,3 13,3 46,7 
Bacharelato 2 13,3 13,3 60,0 
Licenciatura 4 26,7 26,7 86,7 
Pós-Graduação 1 6,7 6,7 93,3 
Mestrado 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
 
 
Dos 15 funcionários pertencentes à amostra, a sua maioria, 67% tem um 
contrato por tempo indeterminado equivalente a 10 indivíduos, 3 têm contrato 
por 1 ano equivalente 20% da amostra e 2 realizam prestação de serviços 
(3%). 
Mestrado; 1 
Pós-Graduação; 1 
Licenciatura; 4 
Bacharelato; 2 
Curso Profissional; 
2 
12º Ano de 
escolaridade; 1 
9º Ano de 
escolaridade; 4 
Escolaridade 
Quadro 11 - Escolaridade 
Gráfico 3 - Escolaridade 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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101 
 
contrato 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Prestação de Serviços 2 13,3 13,3 13,3 
Por um Ano 3 20,0 20,0 33,3 
Tempo Indeterminado 10 66,7 66,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Relativamente ao horário de trabalho, a maioria possui um horário fixo, 
13 dos 15 colaboradores, 87% e somente dois flexível, 13%. 
 
horário 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
fixo 13 86,7 86,7 86,7 
flexível 2 13,3 13,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Contrato de 
Prestação de 
Serviços; 2 
Contrato por 1 ano; 
3 
Contrato por tempo 
Indeterminado; 10 
Tipo de Contrato 
Quadro 12 - Tipo de Contrato 
Gráfico 4 -. Tipo de Contrato 
Quadro 13 - Tipo de Horário 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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102 
 
 
O Número de horas despendidas para o trabalho varia entre as 9 
(mínimo) e 60 horas (máximo). O colaborador que respondeu as 9 horas, 
horário mínimo exerce a função de Enfermeiro e parte do seu trabalho não é 
efetuado na Empresa, mas sim em Domicílio, prestando os seus serviços aos 
funcionários, familiares e vizinhos da Empresa. O número médio de horas 
despendidas no trabalho é de 47,9 horas com um desvio-padrão de 11,9 horas. 
Quarenta e sete (47%) dos colaboradores despende cinquenta (50) horas 
semanais. 
 
 
 
 
 
 
 
Horário Fixo; 13 
Horário 
flexível; 2 
Tipo de Horário 
Horas 
N 
Valid 15 
Missing 0 
Mean 47,9333 
Std. Deviation 11,90718 
Minimum 9,00 
Maximum 60,00 
Gráfico 5 - Tipo de Horário 
Quadro 14 - Número de horas de trabalho 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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103 
 
 
 
 
 
 
 
Na sua maioria, os colaboradores inseridos neste Projeto desempenham 
as suas funções ao nível da Linha Hierárquica, Tecnoestrura e Logística, sendo 
que 53% dos colaboradores pertencentes á linha hierárquica, 40% à 
Tecnoestrutura e os restantes 7% à Logística. 
9 Horas; 1 
40 Horas; 1 
45 Horas; 1 
47 Horas; 1 
50 Horas; 7 
53 Horas; 1 
55 Horas; 1 60 Horas; 2 
Número de horas de Trabalho Semanal 
Horas 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
9,00 1 6,7 6,7 6,7 
40,00 1 6,7 6,7 13,3 
45,00 1 6,7 6,7 20,0 
47,00 1 6,7 6,7 26,7 
50,00 7 46,7 46,7 73,3 
53,00 1 6,7 6,7 80,0 
55,00 1 6,7 6,7 86,7 
60,00 2 13,3 13,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
Quadro 15 - Número de horas de trabalho discriminadas
 
 Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas 
Gráfico 6 - Número de horas de trabalho 
 
 Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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104 
 
funções 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Linha Hierárquica 8 53,3 53,3 53,3 
Tecnoestrutura 6 40,0 40,0 93,3 
Logística 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
 
2.2.Instrumentos de avaliação 
Dada a especificidade deste trabalho, tivemos a necessidade de 
desenvolver um questionário para analisar as variáveis em estudo. Como base 
para este questionário foi usado o Questionário de Satisfação no Trabalho 
S21/26 de Meliá e Pieró (1989). 
Existem vários instrumentos de medida para a avaliação da satisfação 
no trabalho, entre eles destacamos, o Questionário de Medida de Satisfação no 
trabalho (QMST), o Índice de Satisfação Profissional (ISP) (Alves, 2010) e os 
Questionários de Satisfação no Trabalho de Meliá e Peiró (S 4/82, S 20/23, S
Linha 
Hierárquica; 8 
Logística; 1 
Tecnoestrutura; 
6 
Nível a que desempenha as funções 
Quadro 16 - Funções 
Gráfico 7 - Funções 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
105 
 
21/26, S 10/12). Existem outros instrumentos semelhantes, no entanto, mais 
direcionados para a avaliação da qualidade de vida do colaborador, portanto 
sem interesse para o presente trabalho. 
 O Questionário de Medida de Satisfação no trabalho (QMST), consiste 
numa escala desenvolvida com base em sete dimensões da satisfação no 
trabalho; satisfação geral, desgaste físico e psicológico, status da função, 
localização da empresa, benefícios compensadores, reconhecimento e 
desenvolvimento pessoal (Alves, 2010). 
O Índice de Satisfação Profissional (ISP) – Sickness Impact Profile é 
uma escala que mede o nível de satisfaçãoe que se baseia em seis 
dimensões; status profissional, requisitos do trabalho, normas organizacionais, 
remuneração, interação e autonomia (Alves, 2010). 
O Questionário de Satisfação no Trabalho S 4/82 tem como objetivo 
permitir uma avaliação meticulosa e especificada da satisfação no trabalho 
envolvendo um conjunto amplo de fatores associados a esta variável. Este 
questionário de Meliá e Pieró, avalia o grau de satisfação em seis dimensões, 
satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o ambiente físico 
de trabalho, satisfação com benefícios materiais e outras recompensas 
complementares, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com o 
salário, benefícios básicos e segurança no trabalho e satisfação com as 
relações interpessoais (Alves, 2010, Meliá & Pieró, 1989 e Ferreira et al, 2010). 
Este questionário incluía 82 itens e tornava-se um instrumento bastante 
extenso implicando custos elevados. As alternativas de resposta inscrevem-se 
numa escala de 7 pontos (escala de Likert), muito satisfeito, bastante satisfeito, 
algo satisfeito, indiferente, algo satisfeito, bastante satisfeito e muito satisfeito. 
Este tipo de resposta traz alguns problemas, o facto de existirem várias opções 
leva a que surjam muitas respostas de categoria indiferente (Ferreira et al, 
2010 e Mélia et al 1990), o que nos leva a acreditar que a questão não seja 
entendida ou que a resposta seja dada sem ponderação. 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
106 
 
Na tentativa de procurar uma solução para estas falhas no questionário 
S4/82, os mesmos autores realizaram várias versões reduzidas que mantêm as 
propriedades psicométricas do questionário inicial: S 21/26, S 20/23 e S 10/12. 
As versões S 20/23 e 10/12 mantêm as alternativas de resposta numa 
escala de Likert, no entanto, a primeira versão inclui 23 itens extraídos do 
questionário inicial com uma estrutura fatorial de cinco dimensões - satisfação 
com a supervisão, satisfação com o ambiente físico, satisfação com os 
benefícios recebidos, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com a 
participação. Na versão S10/12, o questionário inclui 12 itens e avalia somente 
3 dimensões, satisfação com a supervisão, satisfação com o ambiente físico e 
satisfação com os benefícios recebidos(Ferreira et al, 2010). 
Apesar de menos dispendiosos que o questionário original (S4/82), estas 
versões são ainda consideradas com elevados custos temporais, dispendiosas 
e revelam dificuldades de resposta especialmente relacionadas com a idade e 
o nível profissional/educativo dos trabalhadores, que por vezes não podem ser 
ajustadas. 
Assim surge a versão reduzida S 21/26 com 26 itens, com resposta de 
formato dicotómico evitando-se as respostas de categoria indiferente, 
mantendo a qualidade psicométrica das versões anteriores, permitindo avaliar 
seis dimensões, satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o 
salário e benefícios, satisfação intrínseca com o trabalho, satisfação com o 
ambiente físico, satisfação com a quantidade de produção e satisfação com a 
qualidade de produção (Ferreira et al, 2010 e Melia et al, 1990). Este 
questionário tem a vantagem de mostrar adequadamente o conteúdo das 
versões anteriores com menos itens e com uma forma mais simples de 
resposta pelo seu carater dicotómico (Meliá et al, 1990). 
Dado que as variáveis que se pretendem analisar neste trabalho estão 
relacionadas com os incentivos não monetários (non cash) o questionário mais 
adequado será o Questionário de Satisfação no Trabalho. No entanto, e como 
se pretende analisar o Exercício Físico como incentivo, surgiu a necessidade 
de adaptar as questões. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
107 
 
Após a análise dos questionários da satisfação no trabalho, dados os 
pontos negativos na aplicação das versões original (S 4/82) e reduzidas 
S 20/23 e S 10/12, dadas as variáveis em estudo, escolhemos como 
instrumento base para a formulação do nosso questionário a versão S 21/26. 
Este questionário é mais breve, simples de baixo custo, com formato de 
resposta dicotómica (verdadeiro/falso) e mantém a fiabilidade, validade e 
estrutura do documento original (S4/82) (Mélia et al, 1990). 
Teve de ser realizada uma adaptação do questionário dada a 
necessidade de avaliar a satisfação dos colaboradores com o Projeto aplicado. 
Mantendo algumas questões da versão original, relacionadas com as 
dimensões da satisfação com a supervisão, satisfação com benefícios e 
satisfação com o ambiente interpessoal. 
Para além da aplicação do questionário realizaremos uma entrevista 
semi-estruturada ao Gestor/Administrador dos Recursos Humanos que 
consistirá numa recolha de opinião e a sua interpretação simples. 
Procedimentos 
 Após a adaptação do questionário e construção da entrevista, foi 
realizada uma análise por dois peritos da área, com o objetivo de identificar a 
possível existência de perguntas-problema. Assim foi verificada a necessidade 
de modificar questões, de alterar o formato ou ainda de eliminar alguma 
questão. 
 Para evitar quaisquer problemas na interpretação das questões, os 
colaboradores tiveram ao seu dispor o entrevistador. O preenchimento do 
questionário teve uma duração não superior a cinco minutos e teve lugar num 
gabinete isolado da empresa. 
 Para a interpretação dos dados foi realizada uma análise descritiva dos 
dados através do Programa IBM SPSS Statistics, versão 20. 
 A entrevista foi gravada com entrevistador presente, de forma a orientar 
a entrevista, permitindo uma melhor interpretação das questões e uma maior 
adequação da resposta. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
108 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
109 
 
3.Apresentação e Discussão dos Resultados 
3.1.Apresentação dos Resultados 
 Após a aplicação dos questionários e entrevista obtivemos os resultados 
que se seguem. Neste capítulo iremos apresentar a estatística descritiva 
relativa aos dados obtidos no questionário e as respostas relativas à entrevista. 
Q1.Tenho uma relação com os meus chefes satisfatória 
O ponto número um do questionário tinha como objectivo saber se a 
relação que os colaboradores tinham com os seus superiores era satisfatória. 
Verificou-se esta relação é satisfatória para todos os colaboradores sem 
exceção. 
 
Q1 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
Q2.A supervisão á qual estou sujeito/a satisfaz-me 
Relativamente à questão número dois, relacionada com a satisfação 
com a supervisão a que se está sujeito, somente 3 dos colaboradores, que 
representam 20% da amostra responderam que não estavam satisfeitos. 
Q2 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0 
Falso 3 20,0 20,0 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
Quadro 17 - Questão 1 
Quadro18 - Questão 2 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
110 
 
 
Q3.Estou satisfeito/a com o cumprimento das leis laborais 
Na questão número três procura-se entender se o colaborador está 
satisfeito com o cumprimento das leis laborais, na qual 11 colaboradores 73%, 
respondeu que se encontra satisfeito. 
Q3 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3 
Falso 4 26,7 26,7 100,0 
Total 15 100,0 100,080% 
20% 
Satisfação com a supervisão 
V
F
73% 
27% 
Satisfação com o cumprimento das 
leis laborais 
V
F
Gráfico 8 - Satisfação com a supervisão 
Quadro 19 - Questão 3 
Gráfico 9 - Satisfação com o cumprimento das leis laborais 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
111 
 
Q4.A minha empresa trabalha com justiça e igualdade 
Relativamente à justiça e igualdade com que a empresa trabalha 
(questão 4), 20% dos colaboradores mostraram-se insatisfeitos contra os 
restantes 80% que se encontram satisfeitos. 
 
Q4 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0 
Falso 3 20,0 20,0 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
 
 
Q5.Estou satisfeito/a com as relações com os meus colegas 
A satisfação relativa às relações com os colegas foi avaliada na questão 
nº 5, na qual somente 2 colaboradores se encontram insatisfeitos 13%. 
80% 
20% 
Satisfação com a justiça e igualdade 
V
F
Quadro 20 - Questão 4 
Gráfico 10 - Satisfação com a justiça e igualdade 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
112 
 
Q5 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7 
Falso 2 13,3 13,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
Q6.Conviver com os colegas de trabalho é importante para potenciar o 
espírito de grupo 
Os colaboradores na sua totalidade afirmam que conviver com os 
colegas de trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo (questão 
6). 
Q6 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
Q7.Na minha empresa tenho oportunidades de promoção e progressão na 
carreira satisfatórios 
 Na questão 7, relativamente à satisfação com as oportunidades de 
promoção e progressão na carreira, 3 dos colaboradores (20%), respondeu que 
não estavam satisfeitos. Num dos casos o colaborador colocou a razão, pois a 
sua formação e carreira é no ramo da saúde e não no ramo têxtil, por isso a 
possibilidade de progressão não existe. 
Q7 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0 
Falso 3 20,0 20,0 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
Quadro 21 - Questão 5 
Quadro 22 - Questão 6 
Quadro 23 - Questão 7 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
113 
 
 
Q8.Estou satisfeito/a com a formação que a empresa me proporciona 
14 dos colaboradores 93 encontram-se satisfeitos com a formação que a 
empresa proporciona. 
Q8 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3 
Falso 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
80% 
20% 
Satisfação com oportunidades de 
promoção e progressão na carreira 
V
F
Gráfico 11 - Satisfação com oportunidades e progressão na carreira 
93% 
7% 
Satisfação com a formação 
proporcionada pela empresa 
V
F
Quadro 24 - Questão 8 
Gráfico 12 - Satisfação com a formação proporcionada pela empresa 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
114 
 
Q9.Os prémios monetários são muito importante para que eu me sinta 
recompensado/a 
 Relativamente à importância dos prémios monetários, 73,3% dos 
colaboradores (11 elementos) refere que são importantes para se sentirem 
motivados. 
Q9 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3 
Falso 4 26,7 26,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
Q10.A flexibilidade de horário é algo que me satisfaz 
 Na questão 10 pretende-se saber se existe satisfação com a flexibilidade 
de horário, nesta questão a maioria dos colaboradores 93% (14 elementos) 
disseram que sim, apesar de na sua maioria possuírem um horário fixo, a 
empresa permite algumas facilidades no horário de saída. 
73% 
27% 
Importância dos prémios monetários 
como recompensa 
V
F
Gráfico 13 - Importância dos prémios monetários como recompensa 
Quadro 25 - Questão 9 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
115 
 
Q10 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3 
Falso 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Q11.Um “obrigado” ou “bom trabalho” têm tanto ou mais impacto para 
mim do que qualquer prémio monetário 
 Uma das questões referia o impacto do reconhecimento verbal 
relativamente ao impacto de um prémio monetário, o qual somente 1 dos 
colaboradores respondeu que o prémio monetário teria mais impacto. 
Q11 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3 
Falso 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
 
93% 
7% 
Satisfação com a flexibilidade do 
horário de trabalho 
V
F
Gráfico 14 - Satisfação com a flexibilidade do horário de trabalho 
Quadro 26 - Questão 10 
Quadro 27 - Questão 11 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
116 
 
 
Q12.Por vezes é importante pararmos para pensar em tudo o que a 
empresa faz por nós 
 Todos os colaboradores responderam que é importante parar para 
pensar no que a empresa faz pelos seus trabalhadores (questão nº12). 
Q12 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
Q13.O reconhecimento diário em relação ao meu trabalho é muito 
importante para a minha motivação 
A Totalidade dos funcionários (100%) afirma que o reconhecimento 
diário é um fator motivacional (questão nº13). 
Q13 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
93% 
7% 
Impacto do reconhecimento verbal 
comparativamente ao monetário 
V
F
Gráfico 15 - Impacto do reconhecimento verbal comparativamente ao monetário 
Quadro 28 - Questão 12 
Quadro 29 - Questão 13 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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117 
 
Q14.Desde que a empresa me pague o salário e dê prémios que me 
satisfaçam está tudo bem 
 Somente 1 dos colaboradores afirma que desde que a empresa lhe 
pague o salário e os prémios que está satisfeito (questão nº14). 
Q14 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 1 6,7 6,7 6,7 
Falso 14 93,3 93,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Q15.Aquilo que faço na comunidade é muito importante para mim 
 Para todos os colaboradores (100%) o seu contributo para a 
comunidade é importante. 
Q15 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
7% 
93% 
Importância exclusiva dos prémios 
monetários 
V
F
Gráfico 16 - Importância exclusiva dos prémios monetários 
Quadro 30 - Questão 14 
Quadro 31 - Questão 15 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
118 
 
Q16.Ser recompensado pelos anos de trabalho é um passo fundamental 
ao meu comportamento 
 A compensação pela antiguidade é algo que 67% dos colaboradores 
afirma ser fundamental para o seu comportamento. 
Q16 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 10 66,7 66,7 66,7 
Falso 5 33,3 33,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Q17.Para mim são importantes as sessões de exercício físico 
proporcionadas pela sua entidade patronal 
As sessões de exercício físico que a entidade patronalproporciona aos 
colaboradores são algo que é considerado importante por todos os 
colaboradores. 
Q17 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
67% 
33% 
Importância da compensação pelos 
anos de trabalho 
V
F
Gráfico 17 - Importância da compensação pelos anos de trabalho 
Quadro 32 - Questão 16 
Quadro 33 - Questão 17 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
119 
 
Q18.Sinto que as relações com os meus colegas de trabalho melhoraram 
com o convívio nas sessões de exercício físico 
14 dos colaboradores 93% da amostra, afirmam que as relações com os 
seus colegas melhoram com o convívio nas sessões de exercício físico. 
Q18 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3 
Falso 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
 
 
Q19.As sessões de exercício físico fizeram-me sentir mais apto e mais 
eficiente na realização das tarefas no trabalho 
 Relativamente à influência das sessões de exercício físico na aptidão 
para o desempenho das tarefas no trabalho, 93% dos inquiridos (14) 
responderam positivamente. 
93% 
7% 
Melhoria das relações com os colegas 
pelo convívio nas sessões de EF 
V
F
Gráfico 18 - Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF 
Quadro 34 - Questão 18 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
120 
 
Q19 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3 
Falso 1 6,7 6,7 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
 
Q20.Senti uma melhoria do ambiente de trabalho após realizar as sessões 
de exercício físico 
 Na questão relativa à melhoria do ambiente de trabalho 87% dos 
colaboradores afirma que as sessões de Exercício Físico influenciam 
positivamente. 
 
Q20 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid 
Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7 
Falso 2 13,3 13,3 100,0 
Total 15 100,0 100,0 
 
93% 
7% 
Contributo das sessões de EF na 
melhoria da aptidão e eficácia nas 
tarefas laborais 
V
F
Gráfico 19 - Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas tarefas 
Quadro 36 - Questão 20 
Quadro 35 - Questão 19 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
121 
 
 
Q21.Sinto que a empresa se preocupa com o seu bem estar ao me 
proporcionar as sessões de exercício físico 
 Todos os colaboradores (100%) responderam que sentem que a 
empresa se preocupa com o seu bem estar na medida em que proporciona 
sessões de exercício físico. 
 
Q21 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha 
condição física 
Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha 
condição psicológica (melhoria no humor, menor stress, melhoria na 
autoestima 
 A totalidade dos inquiridos refere que as sessões de exercício físico 
melhoram a sua condição física (questão 22) e a sua condição psicológica 
(questão 23). 
87% 
13% 
Influência das sessões de EF no 
ambiente de trabalho 
V
F
Gráfico 20 - Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho 
Quadro 37 - Questão 21 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
122 
 
 
Q22 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
Q23 
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative 
Percent 
Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0 
 
 
 
Entrevista ao Administrador da Empresa 
1- No desempenho das suas funções de Gestor/Administrador de 
Recursos Humanos, qual a importância que têm para si as políticas 
de recompensas? 
 
Eu sempre vi a política de recompensa de uma perspectiva diferente da 
de um Gestor que só desempenhou as funções de Gestor. Como tive a sorte 
de ter sido trabalhador antes, via sempre, que uma recompensa não pode ser 
só uma promessa, pois aquilo que vi e senti, foi que me prometeram coisas que 
nunca me deram. Por isso, sempre pensei que nunca iria fazer aos meus 
colaboradores o que me fizeram a mim. Na verdade nunca pensei assumir os 
cargos que assumi. Pensei um dia ser gestor mas nunca nesta dimensão. Para 
mim ser Gestor é a mesma coisa que ser pai, não queria cometer os mesmos 
erros com os meus filhos, que acho os meus pais cometeram comigo. No meu 
trabalho, sempre pensei que se um dia fosse gestor, não iria prometer uma 
coisa que nunca iria acontecer. 
Quando começámos com esta política sempre tive a ideia da 
recompensa. Ou seja, uma pessoa que trabalha, e que trabalha mais que a 
maioria, que se destaca pelo seu trabalho deve ser gratificada. É evidente que 
a forma de gratificação é muito relativa, porque as pessoas pensam logo na
Quadro 38 - Questão 22 
Quadro 39 - Questão 23 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
123 
 
recompensa monetária. E inicialmente muitas pessoas diziam que preferiam ter 
um aumento de salário do que ter uma gratificação. 
No entanto, compensa muito mais gratificar a pessoa, do que usar a 
recompensa monetária, mas as pessoas só ao longo dos anos é que se 
apercebem disso. Efetivamente essa gratificação funciona, e elas vêem que ao 
atingir os objetivos estabelecidos, as metas, vão ganhar mais. Essa gratificação 
não pode ser pequena. Esta gratificação pode passar pela recompensa 
monetária, pela passagem para outro setor, ou mudança de função. Outra 
forma de gratificação usada nesta empresa, é se existe um setor mais 
organizado a pessoa é passada para esse setor como recompensa. 
Eu não tenho dúvidas nenhumas que a política de gratificação funciona, 
no meu ponto de vista, é como em casa. 
A gratificação não é só monetária, às vezes o facto de passar pela 
pessoa e perguntar se está bem, faz com que o colaborador se sinta apreciado. 
É algo que sinto que as pessoas apreciam, sentem-se gratificadas por dispor 
do meu tempo para conversar com elas acerca do seu bem-estar, 
principalmente se se encontram doentes. Neste momento, tenho uma 
colaboradora que se encontra no hospital, e na hora do almoço vou visitá-la, 
saber se está tudo a correr bem e se precisa de alguma coisa. As pessoas dão 
muito valor a esta proximidade que tenho com elas. 
A recompensa acaba por ser tudo isto, o reconhecimento monetário, o 
elogio, o reconhecimento verbal. 
Depois as pessoas ligam muito ao material, porque necessitam de 
dinheiro para colmatar as suas necessidades básicas. 
Nesta empresa fazemos uma análise, procura-se saber o que poderá 
estar a falhar. 
Como sabe a minha maneira de gerir vem muito da religião. A minha 
forma de gerir revê-se nos valores cristãos. As pessoas que vêm para esta 
empresa, até podem ser agnósticas, mas têm de entender que os valores que 
existem nesta empresa são baseados nos valores cristãos. Eu não consigo 
estar de uma forma na sociedade e não estar da mesma forma na minha 
empresa. Se eu acredito no evangelho, tento pô-lo em prática junto dos meus 
colaboradores, podendo correr sempre o risco de ser injusto, pois as pessoas 
acham sempre que ganham pouco. No entanto, é preciso dar-lhes a entende
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
124 
 
que se as aumentasse, teria de tomar a mesma atitude com todos os 
colaboradores e que não existe orçamento para tal. Por isso temos de saber 
gerire analisar. Por isso é melhor manter os salários não muito altos que é 
uma realidade. Não tenho ninguém a ganhar o ordenado mínimo, no entanto 
tenho pessoas a ganhar 570€, 600€, 680€. Todos recebem os subsídios de 
alimentação, de férias, de Natal e por isso, a única maneira que eu possuo, ou 
que me permite colmatar isto, é através da gratificação, esta equivale pode 
atingir o valor de um salário e meio. 
2- Que incentivos do tipo monetário e não monetário são aplicados 
atualmente nesta empresa? 
Para os incentivos monetários existe um orçamento. Existe um salário e 
meio para cada colaborador, neste momento o valor ronda os 150 000€ para a 
atribuição monetária. A atribuição dos incentivos anuais é feita através critérios 
claros. Estes critérios são a assiduidade, criatividade, inovação, produtividade, 
cuja avaliação é realizada pelas chefes de cada setor. 
No entanto no critério da assiduidade, mesmo que a pessoa diga que vai 
acompanhar um familiar ao médico, perde a pontuação relativa à assiduidade. 
Este tipo de prémio é atribuído duas vezes ao ano, uma em Setembro e outra 
em Março. Em Setembro, por ser o início do trabalho e em Março/Abril pois é o 
período mais longo em que elas não têm subsídio de férias. Elas acabam por 
receber 14 meses e meio, isto ao longo do ano. Eu analiso todas as 
gratificações, pois quero garantir que ninguém fica sem uma. Não existe 
ninguém, que não receba uma gratificação e para isso tenho de ter cuidado de 
ver se a chefe não está a ser injusta com alguma funcionária. Analiso caso a 
caso, vejo se existe alguma discrepância, e pergunto sempre à chefe o porquê 
de, se for o caso, estar a atribuir tão pouca percentagem. 
A nível não monetário, nós temos aqui duas vertentes, temos a parte 
social que está a funcionar muito bem, cujo nome do projeto chama-se 
“Próximo de ti” e o “Projeto da Ginástica”. Estes são os dois grandes projetos, 
depois existem outros de menor dimensão. 
A nível não monetário temos projetos fabulosos, no Projeto Próximo de 
ti, atribuímos prendas mensais, cheque prenda, que é um vale postal no valor 
de 30 euros, para ser usado numa sapataria, onde o colaborador pode comprar 
calçado para si ou para a família. Com o dar numa loja específica pretende-se
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
125 
 
evitar que o dinheiro seja gasto noutro tipo de produtos, penso que muitas 
delas iam gastar o dinheiro na pastelaria mais próxima. Desta forma canaliza-
se o dinheiro, para que possam ter uma ajuda para comprar para si, para os 
filhos ou maridos, um par de sapatos de melhor qualidade, que nunca 
pensariam ter. Por exemplo, se tenho trinta euros (30€) e a empresa me deu 
mais trinta (30) já posso comprar uns sapatos de sessenta euros (60€). 
Tentamos assim orientar as pessoas no gasto do dinheiro, uma forma de 
educar. Essa ação é esporádica, realizada ao longo do ano. De momento 
estamos a fazer a nível mensal, para as pessoas que almoçam aqui todos os 
dias. Colocamos dez (10) cheques por baixo do prato da refeição, mas a 
atribuição tem também um critério, que consiste na assiduidade da pessoa ao 
almoço e na participação nas atividades da empresa. A nossa enfermeira faz 
essa triagem e depois tem autorização para fazer a seleção e colocar os vales 
debaixo do prato. 
Criámos agora outro incentivo relacionado com a alimentação e outro 
com o apoio da enfermeira, no entanto reparo que tem de haver sempre da 
nossa parte (empresa), principalmente da minha parte, o incentivo constante, o 
estímulo constante, temos de lhes fazer ver, o que elas vão perder se não 
aderirem a estas recompensas. 
Temos um protocolo com uma farmácia, em que os colaboradores têm 
um desconto de dez por cento (10%) na medicação. Os colaboradores referem 
os medicamentos que necessitam ou os seus familiares, e a enfermeira envia 
essa lista de necessidades para a farmácia. 
As pessoas podem fazer a refeição de almoço e jantar por 2,5€. 
Tínhamos conhecimento de que o valor da refeição rondava os cinco euros 
(5€). De momento, têm no início da semana a ementa semanal, nós afixamos 
os pratos disponíveis, e o restaurante com que fizemos o protocolo traz as 
refeições à empresa. Infelizmente ainda existe quem critique e não adira. Sinto 
que tem de haver uma constante motivação da nossa parte. Porque as 
pessoas são diferentes, e umas são mais facilmente motiváveis do que outras. 
Colocamos ao dispor uma alimentação saudável, fizemos o acordo com 
um restaurante, em que a empresa participa com parte do valor da refeição. A 
única contrapartida é que as refeições são selecionadas pela enfermeira. A
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
126 
 
refeição consiste em sopa, pão e prato principal, e vem em tuperwares 
individuais. 
Não podemos entrar no critério da obrigação. Como referi, a refeição 
rondava entre os cinco (5€) e os cinco euros e meio (5,5€), e a funcionária 
paga dois euros e meio (2,5€), podem pagar só a sopa por um euro (1€). Eles 
recebem subsídio de alimentação no ordenado, apesar de terem este preço 
especial na alimentação, ou seja, isto é um acréscimo. O objetivo era que todos 
almoçassem na empresa para criar união, nós sabemos que infelizmente a 
empresa está muito dividida pelos armazéns/setores. Como existem seções as 
pessoas têm muita dificuldade em dialogar, dificuldade em criar espírito de 
grupo, e eu gostava muito que isso começasse a funcionar, e uma das 
possibilidades era através dos almoços. Para além de terem um almoço 
saudável, acabam por poupar dinheiro e trabalho. Sinceramente, pensei que 
iam aderir menos pessoas, temos uma adesão de quase noventa por cento 
(90%), temos um total de sessenta e cinco (65) funcionários e temos à volta de 
cinquenta (50) a cinquenta e cinco (55) refeições pedidas diariamente. Isso é 
excecional, viu-se que é benéfico, é importante para elas, pois comem aqui 
coisas que não comem em casa. Tivemos o cuidado de fazer refeições de 
peixe e carne, refeições variadas, carne branca, carne vermelha, normalmente 
grelhados, ou cozidos. De vez em quando, vem uma feijoada, porque também 
tem de ser. 
Para além disso, todos os meses as pessoas, os colaboradores têm de 
pelo menos uma vez comer na empresa e essa refeição é paga pela empresa 
para criar mais o espírito de grupo. 
A enfermeira dá apoio aos funcionários, seus familiares e ainda à 
comunidade, isto é, se um funcionário tem conhecimento de um vizinho que 
necessita de cuidados de enfermagem que possam ser feitos ao domicílio, a 
nossa enfermeira dá esse apoio. Por exemplo: dá injeções, inclusive se uma 
funcionária tiver uma filha que esteja doente e não pode ir ao infantário, a 
enfermeira disponibiliza-se a ficar em casa com a criança. Este projeto com a 
enfermeira é um auxílio à comunidade. Com esta ação não queremos que a 
empresa se desligue da comunidade, queremos que exista uma relação muito 
forte com esta. Achamos que isso é muito importante. Disse às colaboradoras 
que não queria que isto fosse um oásis, acho que nós cada vez mais, temos de
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
127 
 
partilhar com as pessoas que têm menos, e acho que elas têm de descobrir 
que na comunidade existem pessoas muito perto de nós a passar necessidade. 
Eu tenho de ter consciência social, tenho obrigação de ajudar, e quero incutir-
lhes esta perspetiva. Quero que pensem que, se o meu patrão me deu esta 
possibilidade, não é dizer que é a empresa que está a ajudar mas sim sou eu 
que estou a ajudar. 
Inicialmente atribuía uma semana de ordenado ao colaborador no seu 
aniversário, no entanto estavaa ser injusto, porque beneficiava os que tinham 
um ordenado superior. Então neste momento, estamos a dar um montante fixo 
de duzentos e cinquenta euros (250€). Acrescido a isto, o aniversariante tem 
direito a onze refeições grátis, uma para si e tem de convidar dez (10) colegas 
dentro do local de trabalho para almoçarem nesse dia, tudo financiado pela 
empresa. A única obrigação do aniversariante é trazer um bolo, com a 
condicionante de não poder ser comprado, tem de ser de confeção caseira, 
simples e sem grandes cremes, saudável portanto. 
Depois temos as atividades esporádicas, por vezes uma dança, uma 
caminhada, nessas atividades são oferecidas camisolas, fazemos várias 
iniciativas, para que as pessoas se sintam aqui como em casa, ou até melhor 
do que em casa. Já realizámos duas caminhadas com a Professora de 
Ginástica, em que na primeira o colaborador teria de pagar um euro que 
revertia a uma instituição. O convite à participação na caminhada estendia-se à 
família e houve uma boa adesão. Na segunda caminhada, as pessoas teriam 
de contribuir com alimentação para bebés, pois o objetivo era ajudar uma 
instituição de crianças, então pedíamos papas, cereais, leite, comida, 
brinquedos para crianças. Podia enumerar mais iniciativas, mas as mais 
importantes são estas. 
a. Qual o objetivo da sua implementação? 
Relativamente ao Projeto da “Ginástica”, foi porque passava pelas 
colaboradoras e todas elas estavam a ficar muito gordas, principalmente depois 
de casarem, desleixavam-se. E engraçado que inicialmente na Suíça não 
aceitaram muito bem esta iniciativa, são culturas bastante diferentes, 
pensavam que estaríamos a intrometer na vida pessoal das colaboradoras. 
Mas conhecendo as minhas colaboradoras, sabia que podia implementar isso. 
Enquanto homem, não gostaria de ter uma mulher assim em casa. Eu
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
128 
 
conheço-as há muitos anos e elas tinham vindo a ganhar muito peso, e 
engordavam cada vez mais. Eram pessoas bonitas, casaram e começaram a 
ficar desleixadas. E eu tive o cuidado de não falar diretamente com elas, numa 
abordagem que faço semanal às responsáveis do setor, conversei com elas 
para que tomassem sentido no que estava a suceder a determinadas 
funcionárias, porque não pareciam as funcionárias que conheci. 
Efetivamente começámos a observar que tal facto derivava de maus 
hábitos alimentares e da falta de exercício físico. Por isso decidi implementar o 
Projeto da “Ginástica”, a ideia não visava tanto o aumento da produtividade em 
si, mas sim a melhoria da saúde das colaboradoras. 
Notou-se de facto uma menor incidência de certas doenças, não iam 
tantas vezes ao médico e isso acabou por ter uma influência significativa. 
Quando apresentei o Projeto as pessoas adoraram. Comecei por tentar 
fazer no horário pós-laboral e a adesão era reduzida, as pessoas não estão 
dispostas a ter ginástica ou seja o que for, fora do horário laboral. Num total de 
dezasseis (16), dezassete (17) colaboradores, só seis (6) é que fariam isso. O 
horário funcionou muito bem, quando foi durante o horário laboral e é evidente 
que no início a adesão foi excecional, porque elas sentiram resultados, contudo 
quando chegaram aquele patamar, ao plateau, começaram com observações 
do género “Não conseguimos emagrecer mais”. Este Projeto iniciou em 2008, 
por isso é normal que tenham atingido um equilíbrio. Mas apesar de algumas 
reações deste tipo funcionou muito bem e ficou incutida a necessidade da 
prática de exercício físico. Existe sempre esta reação, deixando de ser 
novidade, aqueles colaboradores mais difíceis de motivar, tomam o incentivo 
como um dado adquirido, e agem como “o patrão dá porque quer”. 
Como já disse a união do grupo de trabalho, o ambiente de trabalho é 
muito importante. Aquilo que vejo é que, se nós andamos chateados connosco, 
a saúde também decresce, não conseguimos ser saudáveis se andarmos 
sempre com rancor em relação ao próximo, isso também é fundamental. 
Criando um bom ambiente de trabalho, também nos é mais fácil detetar os 
colaboradores que mostram mais rancor, ou que não parecem estar saudáveis. 
A união de grupo permite ver quem de facto não está bem e começamo-nos a 
aperceber a razão. Começam a sentir-se mais à vontade para explicar o
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
129 
 
porquê das suas ações. A relação entre colegas e entre superior e funcionário 
acaba por ser mais próxima. 
A pessoa má cria sempre muitos mais problemas que a pessoa boa, a 
pessoa quando está com vontade de fazer o mal, o contágio é muito rápido, e a 
pessoa boa normalmente não consegue, cativar tanto. Por isso a nossa 
primeira preocupação é a saúde das pessoas, o bem estar e também evitar 
comportamentos desviantes. 
Preocupa-me bastante também a situação laboral dos conjugues, na sua 
maioria desempregado. Criámos agora uma refeição à noite, com o mesmo 
preço, as pessoas podem levar a refeição para casa. A refeição à noite permite 
que quase três pessoas jantem, ou seja, a pessoa com o mesmo valor, que é 
quase irrisório, pode levar para casa, uma refeição mais composta. Esta 
medida foi tomada sobretudo a pensar no centro operacional, no entanto, 
estende-se à linha hierárquica. 
b. Porquê estes e não outro tipo de incentivos? 
Eu não sei que outro tipo de incentivos… Eu tento no meu dia a dia, 
como viajo muito, pensar como poderei fazer estas pessoas mais felizes, como 
poderei melhorar as condições dos meus funcionários, inclusive peço para as 
pessoas me apresentarem projetos. Ainda agora disse á enfermeira, “vais de 
férias, mas a cabeça não vai de férias porque a minha também não vai, e 
quando chegares eu quero projetos”. “Temos de pensar como podemos 
incentivar mais o pessoal, tu sabes que uma das prioridades que tenho é a 
ação social, a empresa tem orçamento para estas ações, por isso quero 
projetos para o próximo ano”. 
Nós por vezes damos, e às vezes as pessoas não dão valor. 
Temos um outro projeto com Cabo Verde, a nossa contabilista foi lá à 
pouco tempo de férias, e trouxe uma realidade que eu já conhecia. Ela veio 
muito entusiasmada e estamos a fazer um projeto muito interessante, que é dar 
apoio a crianças desfavorecidas, apoiar não só cá em Portugal mas também lá. 
Eu não consigo apoiar lá sem apoiar cá. Como já sei que estamos a apoiar 
muito aqui, achámos importante fazer este projeto em Cabo Verde. 
Nós damos apoio aos Vicentinos, a uma instituição de crianças com 
Síndrome de Down ajudamos a nossa paróquia, temos projetos em que os 
próprios funcionários, vão ajudar na elaboração e distribuição e cabazes.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
130 
 
Ajudam a Santa Casa da Misericórdia e todos os anos escolhemos duas 
instituições para apoiar, neste ano achámos uma muito interessante e então 
escolhemos as três. Nós tínhamos o Dia da Odlo, que atualmente se chama o 
Dia do Voluntariado, em que todos os funcionários se empenham, e dão de si, 
ou seja, não é só a empresa dar, a empresa dá a parte monetária. Fazemos 
uma pareceria com empresas locais e amigos que já nos conhecem e 
transformamo-nos numa instituição e temos feito coisas lindíssimas. 
 O que transmiti foi que não queria que as ações morressem no dia, 
gostaria imenso, que os colaboradores voltassem à instituição que ajudámos. 
Para isso criámos algo que se chama o “Banco do Dador”, em que os 
funcionários vão de livre vontade ajudar. Neste momento a este banco 
pertencem dezoito (18) pessoas, que na eventualidade de surgir uma iniciativa 
em determinado momento, os voluntários sabemquem tem de ir ajudar, alguns 
podem não poder ir por alguma razão, mas conseguem articular entre eles para 
que possam dar resposta às necessidades, atuam quase como numa 
corporação de bombeiros. Este ano já fomos visitar a instituição de deficientes, 
e os voluntários levaram os filhos e familiares. Os filhos dos nossos 
colaboradores estiveram a brincar durante este dia com estas crianças com 
deficiência. O meu objetivo sempre foi esse, não só o funcionário, mas toda a 
família se preocupar com o próximo. 
Os projectos são muitos, mas o objetivo é mesmo que os funcionários 
adiram a este tipo de iniciativas. Por vezes diz-se que não se consegue mudar 
a sociedade, eu consigo ver, que sim, que se consegue mudar a sociedade, 
temos é de ajudar a esta mudança e ser persistente. 
Tenho visto ao longo dos anos que para motivar e manter a satisfação é 
necessário, renovar o tipo de incentivos e ser persistente, pois as pessoas 
encontram-se sempre insatisfeitas, faz parte da condição humana, o eterno 
insatisfeito. 
Depois temos outros projetos, como o levar roupa e comida aos sem 
abrigo. 
c. Sente diferenças significativas na resposta dos 
colaboradores aos incentivos monetários comparativamente 
aos não monetários? 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
131 
 
Todos os anos fazemos um questionário para saber a satisfação dos 
nossos colaboradores. 
Por exemplo, nos incentivos não monetários temos o auxílio ao banco 
alimentar, o que vejo cada vez mais é que a pessoa gosta de se dar, mas isto é 
engraçado porque é com o passar dos anos. No início notava muito que as 
pessoas davam valor ao receber, porque as pessoas precisam de dinheiro para 
viver é uma realidade, para satisfazer as necessidades básicas, mas quando 
se atinge uma estabilidade, um patamar de vida superior, o que motiva a 
pessoa muda. A pessoa gosta de receber o dinheiro, mas se colocasse a 
questão aos meus colaboradores, entre receber dinheiro e fazer o que fizeram 
no dia do voluntariado, eu tenho a certeza absoluta que todos respondiam que 
preferiam ir ao dia do voluntariado. 
Pergunta-me se não serão pelos falsos motivos ditos “nobres”, ou se é 
pela estabilidade que têm pela maioria por pertencer ao quadro. Efetivamente, 
existem muito poucas pessoas com contratos a termo e têm sempre uma 
renovação pelo menos de 3 anos, mas o cuidado que tenho quando entrevisto, 
(pois a última entrevista é realizada por mim) é o de focar sempre, a ação 
social da empresa. Se o colaborador não fizer parte disto, já não me interessa, 
não é interessante para esta empresa. Ou seja, a minha seleção passa por 
saber se a pessoa é sensível ao apoio social, ação social ou não. Se não for, 
não interessa como colaborador, isso é claro. Porque se não for assim, não vai 
entrar nesta engrenagem que já está em funcionamento. Pode ser até uma 
pedra que vá destruir, não vale a pena ter uma pessoa dessas aqui, por isso 
parto dessa seleção. 
Depois é engraçado porque as pessoas não estão habituadas a nada 
disto, quando vêm, aderem e têm nascido até propostas de pessoas novas que 
entraram para a empresa, muito interessantes. Algumas pessoas que vêm de 
fora, até dão ideia para novos projetos, porque de certa forma já sentiram 
certas necessidades que nós por vezes não nos apercebemos. 
Eu vejo cada vez mais que o monetário não é o que move os meus 
colaboradores, eu sinto que as pessoas no final do dia sentem-se felizes por 
fazerem parte destas iniciativas. Isto porque com frequência recebo mails a 
dizer que foram para casa e se sentem felizes, realizadas, porque se deram 
aos outros; passando a citar um colaborador “porque já estive numa situação
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
132 
 
semelhante e revejo-me nela”. Isso é que é interessante, é mexer com a 
consciência das pessoas. 
Este tipo de incentivos leva a uma maior aproximação dos 
colaboradores, a cumplicidade aumenta. 
3- Na sua perspetiva como é que estas práticas atuam sobre a 
motivação dos colaboradores? 
Como já referi, estas iniciativas parecem aumentar a motivação dos 
colaboradores, melhora sem dúvida o espírito de grupo e diminui a taxa de 
absentismo. O feedback que tenho, seja através de uma conversa, seja mail, 
seja através do questionário anual acerca da satisfação é de facto que os 
colaboradores estão satisfeitos e motivados. 
a. Sente alguma melhoria para a própria empresa, 
nomeadamente a nível de ambiente de trabalho? 
A melhoria no ambiente de trabalho é visível. A nível de produção não 
posso ser preciso mas tenho a certeza absoluta que tenho um aumento de 
produção e eficácia. A nível de assiduidade possuímos esses dados, ela 
aumentou, chegámos a ter uma taxa de absentismo de 10%, e neste momento 
está em 2%. Reduziram os acidentes de trabalho, as pessoas sentem-se bem, 
gostam de vir para a empresa. Não dá aquela dor de barriga porque não 
gostam de estar no local de trabalho. Mas a diminuição das ausências é uma 
realidade. 
b. E relativamente à produção/rendimento/eficácia? 
Como referi não tenho dados concretos mas não tenho a melhor dúvida 
que aumentou com estes Projetos. 
4- O que pensa da possibilidade da aplicação de incentivos não 
monetários (non cash) reduzirem as despesas com prémios? 
Na minha opinião não. Uma empresa tem de ter sempre um orçamento, 
que tenha em vista este tipo de atividades, só que a gestão deste orçamento 
deve ser feito por alguém responsável. Porque se esta gestão não for bem feita 
pode-se ser muito injusto, podemos entrar só naqueles critérios relativos ao 
crescimento da empresa, ao aumento de produção, e isso não funciona muito. 
Temos de ver o lado humano, e há pessoas que podem não estar a mostrar o 
que valem, não devemos penalizá-las. A pessoa não tem culpa de não ter 
nascido com determinada capacidade, com menos dons que outra, temos é de 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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133 
 
descobrir os dons que ela tem. Pode não ser uma máquina mas pode ter jeito 
para fazer uma outra coisa qualquer. Então tiramo-la dali e damos-lhe outro 
tipo de funções. Por isso acho, cada vez mais importante este tipo de 
incentivos. Eu julgo que as empresas, apesar de agora passarem por 
dificuldades, têm de ter pelo menos um pequeno orçamento, por mais pequeno 
que seja para os incentivos. 
Usaria sempre os dois tipos de incentivo o não monetário e o monetário, 
não optaria por um, isso seria eliminar a sociedade. Deixar de fazer o trabalho 
que estamos a fazer, o dar apoio às famílias seria um crime. As pessoas 
necessitam neste momento desse apoio, principalmente com as dificuldades 
que existem hoje em dia. 
5- Quando implementaram o Projeto de Exercício Físico, qual era o 
propósito desta medida? 
Foi o que já referi anteriormente, para melhorar o aspeto físico das 
colaboradoras, a parte estética. Outra razão foi a própria mobilidade que estava 
posta em causa, via que as pessoas ao subirem as escadas se cansavam 
muito. Eram visíveis os problemas que derivavam da falta de prática 
desportiva. Umas com asma, outras com problemas respiratórios, hipertensão, 
doenças ligadas à falta de exercício físico e de uma dieta equilibrada. Achei 
que era muito importante o exercício físico porque eu próprio senti isso quando 
engordei numa fase da vida. Depois reduzi de peso e melhorei a minha 
qualidade de vida, por isso quando implementei o Projeto usei o meu caso 
particular como exemplo. Expliquei que a nível alimentar é necessário realizar 
sacrifícios, e propus as sessões semanais de exercício físico. Verificámos 
ainda, que a causa da aparência de algumascolaboradoras era a falta de 
exercício físico. Pelos relatórios e avaliações que a professora tem, viu-se 
efetivamente que as pessoas estavam mal. Foi detetada uma insuficiência 
respiratória, alertada pela professora que recomendou a esta funcionária que 
fosse ao médico. Este verificou que efetivamente existia esse problema, e de 
momento a colaboradora realiza atividade física e conseguiu reverter a 
situação de saúde. 
a. Quais eram os objetivos para a empresa? 
A melhoria do ambiente de trabalho e a melhoria na produção. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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134 
 
Tínhamos como objetivo eliminar as doenças próprias de um estilo de 
vida não saudável, relacionadas com a obesidade e com a postura que 
algumas pessoas têm do local de trabalho. Algumas pessoas estão quase oito 
horas numa máquina, ou sobre o computador, e com o exercício físico 
começámos a corrigir. Esta foi uma das razões, não posso dizer que foi com o 
intuito de aumentar a produção, mas sim de melhorar a condição da pessoa, 
para aumentar a qualidade de vida e a auto estima da mesma. Queríamos que 
a pessoa se sentisse bem com ela própria. Depois tudo melhora por inerência, 
o ambiente de trabalho, as coisas acabam por acontecer e aconteceram. 
Foi engraçado ver a mudança de ambiente entre os colaboradores, nas 
sessões de Exercício Físico, pedi para lhe fosse visto como um colega, e não 
como o Administrador. No entanto devo ter exagerado nas brincadeiras, porque 
vi que algumas não eram bem aceites. Isso até estava a ter um efeito negativo 
na empresa, depois de falar com elas e de comentarem que não gostavam de 
alguns comentários, expliquei que era uma brincadeira para estarem todos bem 
dispostos. Algumas pessoas têm mais sensibilidade, são diferentes por isso é 
preciso ter um cuidado redobrado. Nas reuniões não posso dizer que o 
ambiente entre mim e elas mudou, porque separei sempre os ambientes, isso 
ficou bem claro. Nas reuniões têm de ser extremamente bem organizados e na 
ginástica só queria que chegassem a horas. Nas reuniões existe muita tensão 
por causa do trabalho, logo o ambiente não pode ser muito relaxado. Tentámos 
que a “Ginástica” fosse algo à parte em que nós nos sentíssemos à vontade, 
que quando saíssemos dali nos sentíssemos bem. Principalmente quando 
estava com elas na hora do lanche, davam alguns feedbacks, comentando, 
“isto faz-nos mesmo bem, às vezes vamos cansadas e isto faz-nos descontrair 
faz-nos mesmo bem”. 
Entre elas os atritos criados às vezes nas reuniões diminuíam depois da 
aula de “Ginástica”. O pior foi quando aquelas que criavam os atritos deixaram 
de ir à ginástica. Ou seja, o problema voltou a aparecer. O feitio de algumas 
colaboradoras é complicado, não sei se é por serem mulheres, mas criam 
problemas que eu nunca pensei que pudessem existir. As pessoas vivem no 
mundo delas, individualistas e egoístas e pensam que o mundo, todos em seu 
redor as têm de entender. 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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135 
 
Normalmente são estas que nunca aparecem e que se põe de parte, nas 
atividades. Só participam se fizer parte do horário do trabalho pois é visto como 
obrigação. Começam por se sentir mal em não colaborar, acabando por se 
integrar no grupo. Algumas pessoas são assim, é do seu feitio. Em alguns 
casos, mudam alguma coisa ao longo do tempo, mas a verdade é que o grupo 
já sabe que elas são sempre assim. 
Pode perguntar, se então a seleção terá falhado; ou se as pessoas terão 
respondido na entrevista de forma a ir de encontro ao que eu procurava para 
ficarem com o posto de trabalho. Não vejo por esse prisma. Isto é como um 
casamento, quando namoramos é tudo muito bonito, mas vamos descobrindo 
coisas que nunca sabíamos quando namoramos, aqui é o mesmo, a minha 
entrevista com a funcionária dura 10 a 15 minutos e faço várias perguntas e 
posso achar que a pessoa tem espírito para o social, mas quando efetivamente 
começa a trabalhar, no grupo de trabalho, a pessoa não é compatível com as 
demais. No entanto, nesta empresa têm de trabalhar em grupo e acabam por 
não conseguir. Por vezes têm mesmo de ir embora, são muito individualistas, o 
aspeto social até têm, até podem fazer alguma coisa, contudo o que fazem, é a 
nível individual, distanciam-se das colegas e a relação entre as colaboradoras 
é posta em causa. Os objetivos coletivos ficam comprometidos devido a esse 
individualismo. As pessoas não conseguem mudar, mas isso não quer dizer 
que me enganei, as coisas estavam lá, mas a pessoa que entrevistei não tem a 
haver com a pessoa que está a trabalhar. Mas tenho pessoas que já trabalham 
à 10, 15 anos e que ainda mudam. 
Tenho agora a reunião de início do ano e por mais que tente ser 
positivista tenho sempre de focar os problemas que persistem, mas tenho 
tentar arranjar uma forma mais positiva de abordar esta situação. No entanro 
necessito de focar as mesmas pessoas e os mesmos problemas, porque os 
cometem todos os anos. Se formos analisar o discurso são sempre as mesmas 
pessoas e os mesmos problemas, porque as pessoas não se conseguem 
relacionar e criam conflitos, seja porque razão for; ou porque a pessoa não faz 
os mapas, não colaboram conforme pedido. 
Porque não mando estas pessoas embora? Porque a pessoa é tão boa 
em alguns aspetos que compensa estes pontos negativos. Temos de ser 
flexíveis, não posso por de parte uma pessoa por ela ser diferente.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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136 
 
Os objetivos para a empresa foram conseguidos, pois houve uma 
diminuição dos acidentes de trabalho e absentismo, o que esperávamos de 
facto com este Projeto, através uma melhoria da qualidade de vida e saúde do 
trabalhador conseguimos a diminuição deste tipo de ocorrências. E o ambiente 
de trabalho como referido melhorou principalmente nas pessoas que já tinham 
uma relação relativamente boa, foi um reforço. 
 
b. E para os colaboradores? 
Já referi anteriormente, portanto a sua saúde foi melhorada, qualidade 
de vida, auto estima até mesmo a nível de estética. O ambiente de trabalho 
entre elas melhorou, houve uma maior aproximação, um aumento no espírito 
de grupo e cumplicidade. 
6- Que mais-valias este projeto (Exercício físico no trabalho) trouxe 
para a empresa? 
As mais valias foram basicamente o atingir dos objetivos do Projeto. De 
uma forma suscita e para não me repetir, foi a melhoria do ambiente de 
trabalho, cumplicidade entre colegas e melhoria da relação das chefias com 
os colaboradores, diminuição do absentismo, maior eficácia e produção. 
a. E para com colaboradores? 
Tal como na questão anterior, a melhoria da sua saúde, estética, 
aumento da auto estima, e a obtenção de um ambiente mais saudável no local 
de trabalho, convidativo ao trabalho. 
7- Como lhe parecia que as pessoas iriam reagir? 
Como disse, eu conheço relativamente bem as minhas colaboradoras, 
daí apesar de na Suiça não terem a mesma opinião, sabia que cá, em Portugal 
a adesão iria ser boa. 
a. E como é que reagiram? 
A reação foi muito boa, claro que, a adesão fui muito maior quando 
mudámos o horário da aula, para um horário laboral. Os feedbacks foram 
bastante positivos. 
b. Existe alguma diferença ao longo dos anos, inicialmente 
tinham uma reação e agora têm a mesma ou mudaram? 
Sim, no início houve uma adesão excecional, no entanto quando 
chegaram aquele plateau houve um decréscimo de interesse. Essa reação é
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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137 
 
normal e igual em qualquertipo de incentivo, inicialmente a resposta é muito 
maior, depois infelizmente as pessoas dão a recompensa como um dado 
adquirido. Por isso pensámos parar durante meio ano, pois as pessoas têm de 
sentir falta para darem valor, já que não param para pensar, temos de as 
ensinar da pior forma. Tenho toda a certeza que vão sentir falta da “Ginástica”, 
mas isso é propositado. Depois seria de facto interessante e agora podíamos 
fazer mesmo um estudo, mesmo nós na empresa da influência desta iniciativa 
a nível de produção, seria muito interessante ter esses dados para comprovar. 
Não tenho dúvidas nenhumas da sua influência por isso era interessante 
termos esses dados como temos do absentismo. 
8- Após a aplicação deste Projeto sentiu alguma diferença a nível de 
produção? 
Não tenho dados concretos, mas garantidamente sim. Até porque 
aumentamos a produção, neste momento temos mais procura e não 
aumentámos o número de funcionários. 
 
a. E a nível do ambiente entre os colaboradores? 
Houve definitivamente uma melhoria do ambiente entre os 
colaboradores e entre as responsáveis dos setores e os funcionários. A 
convivência num outro ambiente, fora do ambiente rígido do trabalho e 
reuniões, permitiu uma maior cumplicidade e espírito de grupo entre os 
colaboradores. Para além das atividades que fazemos em conjunto, iniciativas 
propostas pela empresa, algumas também começaram a conviver no seu 
tempo livre. 
b. Relativamente á eficácia e eficiência dos colaboradores? 
Mais uma vez, não tenho a menor dúvida. A nível de produção não 
posso dizer. Mas a nível da mobilidade é sem dúvida melhor. A disposição para 
o desempenho das suas funções é outra quando vêm da ginástica, totalmente 
diferente, mas não tenho a mínima dúvida que a nível de produção tenha 
influência. Porque uma pessoa que esteja saudável, está bem com os outros e 
produz muito mais, isso é notório aqui, principalmente as pessoas com quem 
eu lido e principalmente as do escritório. Gostava de ter dados concretos e isso 
é interessante quando voltarmos com o projeto termos essa recolha de dados, 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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138 
 
delinear os pontos e ver os patamares que vamos atingindo, isso vai ser 
interessante mesmo para nós. 
 
c. E relativamente a custos relativos à saúde sentiu algum 
decréscimo? 
Os acidentes de trabalho diminuíram, como sabe temos um seguro de 
saúde e conseguimos de facto ter essa noção. As colaboradoras ficaram 
menos vezes doentes, por isso o nível de absentismo reduziu. 
d. Os níveis de abandono (por motivos de saúde/baixas 
médicas) sofreram alguma alteração? 
Sim, portante reduziu em 8%, passámos de uma taxa de absentismo de 
10% para 2%. 
9- Quais foram as grandes dificuldades em implementar este tipo de 
práticas? 
Portanto tivemos de optar por realizar as sessões no horário laboral, 
pois a adesão não era tão elevada no horário pós-laboral. Elas por vezes 
demoravam um pouco mais a iniciar o trabalho, quando as aulas eram das 8h 
às 9h, o que implicava realizar as reuniões de vídeo-conferência com a 
Roménia mais tarde, pela diferença horária. 
Como falei como em todos os incentivos é necessária a estimulação e 
motivação extrínseca, a empresa tem de ter um papel ativo isso é fundamental. 
10- Da sua experiência como Gestor/Administrador, Projetos como 
este trarão às empresas benefícios consideráveis? 
Sim, claro, como disse anteriormente não consigo ver uma empresa sem 
este tipo de iniciativas. É de extrema importância para todos, colaboradores, 
empresa e comunidade. Apostar na saúde dos nossos colaboradores é apostar 
na empresa, é ter uma empresa saudável, uma empresa produtiva. É 
necessária a preocupação com o espírito de grupo e o ambiente de trabalho, 
para atingir os objetivos da empresa é necessário trabalhar o coletivo. 
3.2.Discussão e Análise dos Dados 
 De seguida, vamos cruzar a informação recolhida pela aplicação dos 
questionários aos colaboradores que participaram no Projeto em questão, a 
entrevista realizada ao Administrador e os dados que possuímos do
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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139 
 
Enquadramento Conceptual. Como este trabalho é um estudo de caso, não 
temos uma empresa nas mesmas condições para efetuar uma comparação. 
Seria interessante realizar o questionário de satisfação antes da aplicação do 
Projeto, e comparar com a atual situação, no entanto foi possível visto o Projeto 
ter iniciado em Janeiro de 2008. 
 As primeiras duas questões colocadas aos funcionários relacionam-se 
com a relação do colaborador com a chefia e supervisão a que estão sujeitos. 
Todos os colaboradores responderam que tinham uma relação com os chefes 
satisfatória e somente 3, 20% dos inquiridos não estão satisfeitos com a 
supervisão. Revendo as respostas do Administrador, podemos verificar que a 
relação entre chefia e colaboradores é boa, o que é extremamente importante. 
Martins & Santos (2006) afirmam que a supervisão percebida é de elevada 
importância para a satisfação no trabalho. A supervisão é um fator referido por 
várias teorias da satisfação no trabalho anteriormente referidas, como a Teoria 
de Herzberg, Mausner e Snyderman onde a supervisão se insere nos fatores 
higiénicos (Martins & Santos, 2006) e na Teoria apresentada por Lu, While & 
Barriball (2005), este item faz parte dos fatores extrínsecos. Carloto & Câmara 
(2008) e Silva (2009) referem também a supervisão como um fator preditor de 
satisfação no trabalho. 
 Na terceira questão verifica-se que somente 27% dos colaboradores não 
estão satisfeitos com o cumprimento das leis laborais contra 73% que se 
encontram satisfeitos. Um gestor deve ser integro e justo (Robbins, 2008), 
assim os colaboradores irão confiar no Gestor ((Hunsaker & Hunsaker, 2009), 
para isso ele terá de cumprir com as leis do trabalho existentes. 
 Do total dos colaboradores, 80% afirma que a empresa trabalha com 
justiça e igualdade, como vemos na Entrevista, o Administrador tem o cuidado 
de ver se as chefes de setor estão a ser imparciais e certifica-se que é o mais 
justo possível, gratificando todos os colaboradores, não excluindo ninguém. Um 
Administrador, segundo Robbins (2008), tem de ser justo, objetivo e imparcial 
nas avaliações, deve ter em atenção às perceções de equidade nas 
distribuições dos lucros. Verificamos que este Administrador não só evita a 
imparcialidade como gere as gratificações de forma, a que todo o funcionário
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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140 
 
tenha direito a uma gratificação durante o ano. Também Silva (2009) refere a 
importância do sentido de justiça, da perceção de um tratamento justo e 
Röhrich (2012) refere que os colaboradores gostam de sentir que são tratados 
de forma justa”, “o tratamento justo tem efeito positivo sobre a 
motivação”(Robbins, 2008), esta é uma preocupação do Administrador em 
questão. 
 A maioria dos colaboradores, 87% da amostra encontra-se satisfeito 
com a relação com os colegas, visão partilhada pelo Administrador. Como este 
referiu existem alguns casos excecionais, em que as pessoas preferem 
trabalhar de forma individualizada, são indivíduos menos sociáveis, no entanto 
a grande maioria tem uma relação satisfatória. Referimos anteriormente a 
importância de um bom clima organizacional, este Gestor incentiva o trabalho 
de equipa, e cria uma cultura de teamwork e a organização integra o teamwork 
nos valores da empresa, que é referido por Röhrich (2012) de extrema 
importância para a satisfação no trabalho. Desenvolve ainda o teambuilding 
(referido por Rörich, 2012) proporcionandoà equipa momentos para que se 
conheçam melhor, de que as sessões de exercício físico, as caminhadas, o 
almoço em conjunto e as ações de voluntariado são exemplo. Desenvolve 
iniciativas lúdicas e de voluntariado que criam oportunidade de convívio entre 
colaboradores de diferentes setores, normalmente separados por armazéns. 
 Todos os colaboradores afirmam que conviver com os colegas de 
trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo. Este resultado não é 
de admirar, visto que, as atividades desenvolvidas por esta empresa visam a 
união do grupo, o Administrador tenta através destas ações fomentar o espírito 
de grupo, e os colaboradores têm essa perceção e são sensíveis a esta 
questão. 
 80% da amostra está satisfeita com as oportunidades de promoção e 
progressão na carreira, não podemos deixar de referir, que existe um caso 
particular. A enfermeira pertencente a esta empresa referiu no questionário o 
porquê da sua insatisfação. Como a empresa não é do ramo da Saúde, a 
progressão na carreira não existe. O Administrador referiu que como forma de 
gratificação os colaboradores podem mudar de funções ou setor, o que mostra
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
141 
 
preocupação com a progressão na carreira. Röhrich (2012), Cunha et al (2012) 
e Bourne & Bourne, 2010), referem o job enlargement e o job enrichment como 
forma de motivar o colaborador, formas usadas nesta Empresa como forma de 
gratificação. A nível da promoção referiu que o aumento salarial tem limites 
orçamentais, mas para colmatar essa situação, usa as gratificações, incentivos 
monetários que podem atingir um salário e meio. O Administrador utiliza as 
gratificações como forma de promoção, não pode realizar a promoção 
aumentando o nível salarial, pois seria impraticável, a empresa não teria 
capital, para aumentar constantemente os salários. 
 Na questão relativa à formação que a empresa proporciona aos seus 
colaboradores, somente um colaborador respondeu negativamente, contra um 
total de 93%. Segundo Röhrich (2012), Cunha et al, 2012) e Bourne & Bourne 
(2010) uma das formas de motivar e desenvolver curiosidade nos 
colaboradores é através da formação, e esta formação é percecionada como 
um sinal de interesse por parte da organização no desempenho das suas 
funções. A Empresa em análise, financia aulas de Língua aos seus 
colaboradores, com o intuito de melhorar a comunicação com as outras 
empresas na Odlo, de que é exemplo a Roménia e a Suiça, empresas com 
contacto mais direto com a Odlo Portugal. Esta formação é necessária quando 
efetuam as reuniões de vídeo-conferência e quando os colaboradores têm de 
se deslocar às empresas da Odlo localizadas noutros países da Europa. Esta 
deslocação é feita de forma relativamente regular e todas as despesas são 
suportadas pela empresa. 
 Relativamente à questão da importância dos prémios monetários, 73% 
dos funcionários afirmam que é algo que os satisfaz. Como o Administrador 
refere, ele atribui incentivos tanto monetários como não monetários, e 
principalmente numa fase inicial os colaboradores focam muito a importância 
dos prémios monetários, pois permitem atender a necessidades básicas. O 
dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das 
necessidades básicas, e permite para além de uma estabilidade, o acesso a 
certo tipo de regalias (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012). 
 
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
142 
 
A flexibilidade de horário é satisfatória para 93% dos colaboradores, 
apesar de existir um horário fixo, os colaboradores têm a possibilidade de 
realizar alterações no horário de trabalho sem que sejam prejudicados. Existem 
dois casos que devemos referir. Uma colaboradora tem uma mãe com Alzeimer 
que está ao seu cuidado, a empresa possibilita à funcionária ter um horário de 
saída mais cedo para evitar gastos acrescidos com a vigilância desta familiar. 
Acordou entrar sempre mais cedo no local de trabalho, para compensar a hora 
de saída. Outro caso é de uma colaboradora que tem uma vida familiar 
complicada, com horário incompatível com a família, foi-lhe dada a 
possibilidade de sair mais tarde em determinados dias da semana tendo direito 
a uma tarde de folga para usufruir da companhia da família. É clara a 
estabilidade mental/fisiológica que esta empresa proporciona aos seus 
trabalhadores, pois permite um balanço da vida profissional e da vida 
familiar/privada que como Röhrich (2012) afirma é muito apreciada pelos 
colaboradores. Para além disso, o facto de realizarem atividades que incluem a 
família, sejam lúdicas ou de voluntariado, mostram existir uma sensibilidade, e 
uma vontade de aproximar a família da empresa. O próprio alargar dos 
benefícios do colaborador à sua família ou vizinhos, são exemplo dessa 
preocupação com a este tipo de estabilidade. Falemos especificamente do 
apoio de enfermagem que é desenvolvido nesta empresa, que permite um 
apoio à comunidade e familiares de colaboradores que se encontram em 
situações de saúde delicadas, com necessidade de apoio ao domicílio. 
 O reconhecimento verbal é um tipo de gratificação apreciada pelos 
colaboradores, 93% dos mesmos responderam que por vezes este tipo de 
incentivo tem tanto ou mais impacto que o prémio monetário. O Administrador 
tem esta perceção, na Entrevista referiu exatamente este aspeto, conhecendo 
os seus colaboradores, estes reagem muito bem ao reconhecimento verbal e à 
preocupação da Empresa com a sua saúde, muitas vezes preferindo este tipo 
de incentivo ao prémio. Bourne & Bourne (2010) e Röhrich (2012) referem o 
elogio como uma excelente forma de reconhecimento não financeiro, usado por 
muitas empresas. Nesta empresa o elogio, o reconhecimento verbal é uma 
ação contínua, por vezes é esporádico, outras vezes mais formal como nas
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
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143 
 
Festas de Natal e Páscoa em que o Administrador atribuir os prémios 
Revelação, Inovação e Dedicação. 
 Apesar de não o fazerem, como é referido pelo Administrador, todos os 
colaboradores acham que deviam parar para pensar no que a empresa faz por 
eles. O Gestor afirma que os colaboradores, inicialmente reagem de forma 
muito ativa, com uma grande adesão, e depois vão dando as gratificações e 
incentivos como dados adquiridos, tendo muitas vezes da empresa estimular e 
mostrar aos funcionários que por vezes estão a desperdiçar oportunidades. 
 O reconhecimento diário é importante para todos os colaboradores, é 
algo que os motiva e o Administrador tem noção desta influência, recorrendo a 
este tipo de incentivo. O Administrador tem consciência da importância da 
motivação extrínseca e que esta não pode ser pontual, orienta o esforço e cria 
um ambiente propício à produção e a um bom clima organizacional. 
 Numa questão tentámos saber se só a atribuição do salário e dos 
prémios seria suficiente para o colaborador se sentir satisfeito, 93% dos 
inquiridos disseram que não. Como o Administrador referiu, a consciência 
social é algo que é desenvolvido na empresa, devido à empresa se reger por 
valores cristãos. Os colaboradores dão muita importância ao apoio à 
comunidade. Esta questão remete-nos para a seguinte em que todos os 
colaboradores afirmam ser muito importante para eles próprios o apoio que dão 
à sociedade, é importante para eles dar de si. Esta consciência é algo que o 
Administrador tenta construir e desenvolver nos seus colaboradores e 
familiares. Como afirma Bourne & Bourne (2010), o dinheiro não é a chave da 
motivação, nem a recompensa a de um bom desempenho. 
 Relativamente à possibilidadede ser recompensado pelos anos de 
trabalho na empresa, 67% (10) dos colaboradores afirmam que os satisfaria. 
Estes resultados podem estar relacionados com o tipo de contrato e idade que 
possuem, isto porque dez dos quinze inquiridos (67%) possuem um contrato 
por tempo indeterminado, três têm um contrato por um ano e dois, um contrato 
de prestação de serviços. Se estiverem numa situação menos estável podem 
não achar tão importante o prémio por antiguidade na empresa.
Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos 
Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
144 
 
Para a totalidade dos funcionários as sessões de exercício físico 
proporcionados pela empresa são muito importantes, o que revela que o 
Administrador de facto conhece os seus colaboradores, e que quando decidiu 
implementar este Projeto foi uma mais valia, uma excelente proposta dada a 
recetividade e consciência dos colaboradores. Segundo Röhrich (2012) a 
“saúde é o ponto mais importante de todas as motivações”, e que as empresas 
cada vez mais investem em iniciativas de bem-estar, na promoção de um estilo 
de vida ativo, saudável. Esta preocupação com a saúde do colaborador é bem 
visível nesta Empresa em que são realizadas atividades de promoção da saúde 
através da disposição de uma alimentação saudável por um preço reduzido, 
através das caminhadas organizadas e do Projeto de Exercício Físico, que 
visava a obtenção de uma maior auto estima, do aumento da mobilidade, da 
qualidade de vida do colaborador e da melhoria do seu aspeto estético. 
 Somente um dos inquiridos não achou que as sessões tiveram influência 
na melhoria das relações entre colegas. Se voltarmos à quinta questão 
relacionada com a relação com os colegas, dois dos inquiridos tinham 
respondido que não tinham uma relação satisfatória, no entanto nesta questão 
somente um indivíduo achou que as sessões de exercício físico não 
contribuíram para a melhoria destas relações. O que nos leva a entender que 
independentemente dos incentivos (que têm como objectivo a aproximação dos 
colaboradores), pelo menos um colaborador sente que não tem qualquer efeito 
sobre a relação com os colegas. Isto poderá estar relacionado com o referido 
pelo Administrador, a existência de colaboradores que são individualistas e que 
tem problemas de relacionamento e de trabalhar em grupo. 
 Quanto à influência destas sessões para uma maior aptidão e eficiência 
nas tarefas de trabalho, 97% dos colaboradores responderam positivamente, 
sugerindo que parte do objetivo do projeto foi cumprido. Tanto Administrador 
como colaboradores parecem não ter dúvidas que estas sessões de exercício 
físico melhoraram a aptidão e eficiência para a realização das tarefas de 
trabalho. 
 Relativamente à melhoria do ambiente de trabalho após a realização das 
sessões de exercício físico, somente dois colaboradores responderam
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Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis 
 
145 
 
negativamente, um deles na questão inicial acerca da satisfação com a relação 
com os colegas respondeu também que não era satisfatória, e o outro 
colaborador respondeu que sim a esta primeira questão. A atual questão 
remetia para o ambiente de trabalho após as sessões e não a relação do 
próprio inquirido com os demais colegas, o que permite entender esta 
discrepância de resposta. No entanto a percentagem de resposta é tão 
reduzida que não deve ser valorizada. 
 Todos os colaboradores afirmam que sentem que a empresa se 
preocupa com o seu bem estar ao proporcionar as sessões de exercício físico. 
Como vimos na entrevista o objetivo inicial do Administrador na implementação 
deste Projeto foi a melhoria da estética e saúde dos seus trabalhadores. 
 Tanto na questão relativa à melhoria da condição física, como na 
questão relativa à condição psicológica (melhoria de humor, menor stress, 
melhoria de auto estima) a satisfação é geral, 100% dos inquiridos sentem que 
as sessões de exercício físico contribuíram para este sucesso. 
 Nesta Empresa existe a preocupação em motivar e satisfazer os 
Recursos Humanos, com o objetivo de obter funcionários sãos, mais 
predispostos à produção e de criar um bom clima organizacional. 
 A produtividade de uma Empresa não reside somente nos 
conhecimentos dos colaboradores, mas também na sua atitude em relação às 
tarefas que lhe são solicitadas Gonçalves, 2004). Nesta empresa a atitude é 
um item avaliado para a obtenção de gratificações, tendo como critérios a 
inovação, criatividade, pontualidade e assiduidade. 
 De forma a obter os resultados pretendidos, para que os propósitos da 
organização sejam alcançados, e de forma a garantir que as estratégias de 
gestão de RH satisfaçam e motivem realmente os seus colaboradores, esta 
Empresa realiza um ação de extrema importância. No momento em que é feita 
a seleção do funcionário, na última entrevista a que é sujeito, (que é realizada 
pelo Administrador), é referida a importância que a organização dá à ação 
social, assim como quais os valores pelos quais se rege esta organização. 
Desta forma o entrevistado conhece os valores, missão e objetivos da
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organização e perceciona se se identifica com a identidade organizacional. O 
Administrador seleciona assim os colaboradores que realmente interessam, 
que mais facilmente irão responder aos estímulos a que vão ser sujeitos, não 
comprometendo a forma de funcionamento da empresa, reduz assim os riscos 
de recrutar um funcionário que não se identifica com a empresa, e que por isso 
não se mantenha na empresa, que facilmente se pode desmotivar e até mesmo 
implicar o bom funcionamento da organização. Desta forma terá uma 
organização virtuosa, com missão e objetivos bem definidos e compreendidos 
pelos seus membros, com uma identidade forte e distinta. Nestas condições, 
segundo Cunha et al (2012) os colaboradores demonstram um nível de esforço 
elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no desempenho das 
suas funções. O fomento de um bom ambiente de trabalho é extremamente 
importante e se entrar um colaborador que seja individualista ou conflituoso, 
rapidamente pode causar problemas graves na empresa. 
 “A motivação é sempre auto motivação” (Röhrich (2012), no entanto a 
motivação extrínseca tem muita influência. Por isso nesta empresa sentem a 
necessidade de incentivar constantemente os seus funcionários, e criam 
condições para que o indivíduo se sinta confortável, bem (são) e feliz. “A 
motivação tem um limite” (Röhrich (2012), por isso é que é necessário recrutar 
os colaboradores que são mais sensíveis às nossas políticas de recompensas, 
aqueles que se identificam mais com os valores da empresa. 
 O Administrador desta empresa procura sempre projetos novos, pois o 
mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado, as pessoas querem 
sempre mais e a sua satisfação torna-se um processo complexo e em 
constante renovação, mudança. Por isso, pede projetos novos aos seus 
colaboradores, envolvendo-os no processo, o que é motivante para o 
colaborador. 
 Os Projetos desenvolvidos: Exercício Físico, Alimentação, descontos na 
compra de medicamentos e apoio de um auxiliar médico mostram a 
importância dada nesta Empresa, à saúde e bem estar desta empresa. Desta 
forma consegue predispor os seus colaboradores a produzirem mais e reduzir 
a taxa de absentismo. Estes projetos permitem também uma melhoria do
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147 
 
ambiente de trabalho e aumento do espírito de grupo que são igualmente 
importantespara a empresa, reduzindo conflitos entre os colaboradores, e 
aumentando a proximidade dos mesmos com os colegas e seus superiores. 
 Para evitar a frustração que atua negativamente na satisfação do 
trabalhador (Robbins, 2008), procura adaptar a atribuição das gratificações às 
mais valias que as pessoas possuem, não caindo na atribuição exclusiva da 
gratificação pelo aumento da produção. A gratificação nunca vai sempre para a 
mesma pessoa, e como todos recebem uma, pois o Administrador equilibra 
esta atribuição, a possibilidade de ter um colaborador desmoralizado é menor. 
 Para além desta medida referida no parágrafo anterior, no aniversário de 
cada colaborador independentemente das funções que este desempenha, a 
Empresa atribui um prémio de 250€, para além de financiar um almoço para 11 
pessoas, o que faz com que os colaboradores entendam que age de uma 
forma justa e imparcial. 
 Esta empresa atende ainda ao último elemento de apoio dos 11 
elementos da motivação de Röhrich (2012), o contributo. Pois desenvolvem a 
responsabilidade social, dão um grande apoio à comunidade tanto a nível 
financeiro (empresa) como a nível da força humana (colaboradores). A ajuda 
aos Vicentinos, à Santa Casa da Misericórdia, ao Banco Alimentar, a 
Instituições de crianças desfavorecidas são projetos fabulosos que 
desenvolvem na pessoa tanto consciência social como sentimentos de 
realização, na medida em que ajudam o próximo e isso os gratifica. 
 São muitas as razões pelas quais esta Empresa se destaca, e a 
aplicação do Projeto de Exercício Físico, levou o sistema de recompensas a 
um outro nível. Se formos a analisar raro é o incentivo que tem um alcance 
desta dimensão, permitindo melhorias no colaborador, na empresa e cujos 
efeitos são sentidos dentro e fora da empresa, e que permita a aproximação da 
família ao trabalho (como fazem as caminhadas solidárias desenvolvidas neste 
projeto). 
 
 
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Conclusão 
 O presente estudo pretende analisar o caso específico da empresa 
“Odlo” Portugal Têxteis. Esta empresa atribui uma importância elevada ao 
Sistema de Recompensas, possuindo um orçamento anual para estas práticas. 
Este orçamento é dividido em duas partes, uma para a atribuição de incentivos 
monetários e outra para a atribuição de incentivos não monetários. O 
Administrador acredita que nunca se deve optar por um dos tipos de incentivo, 
por mais pequeno que seja o orçamento, embora estejamos numa altura em 
que as empresas passam grandes dificuldades. Estes tipos de incentivo devem 
coabitar, no entanto, é bastante elevada a atenção dada por esta empresa ao 
incentivo não monetário. 
 Os incentivos não monetários existentes nesta empresa são muitos e 
variados, alguns relacionados com a alimentação (proporcionando refeições 
por um valor mais acessível), relacionados com descontos em cuidados de 
saúde e relacionados com o Exercício Físico. 
 A consciência social é algo que está constantemente presente nesta 
empresa, tendo muita influência na seleção do colaborador para pertencer à 
empresa. Existe uma preocupação em apoiar a sociedade, em que o apoio 
financeiro é facultado pela empresa, mas que os funcionários têm de contribuir 
com a sua força humana e disponibilidade. 
 Grande parte do orçamento para os Incentivos não monetários é usada 
para o Projeto “Exercício Físico” e este teve como objetivo melhorar a 
qualidade de vida do trabalhador (onde a saúde está inerente), o aumento da 
auto estima, a melhoria do ambiente de trabalho e o fomento do espírito de 
grupo. O Administrador crê que um trabalhador são, produz mais, falta menos 
ao trabalho e relaciona-se melhor com o próximo. 
 Através do questionário de satisfação aplicado aos colaboradores e da 
entrevista ao Administrador verificámos que este Projeto permitiu positivamente 
não só para a saúde física e mental do trabalhador, mas também para o 
aumento da produção, eficácia e eficiência importantes para a empresa. 
Permitiu ainda reduzir a taxa de absentismo em oito por cento. O espírito de
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grupo foi desenvolvido nestas sessões de exercício físico que é um ponto 
fundamental nesta empresa. 
 Podemos concluir através da análise de dados, que os objetivos da 
implementação deste Projeto quer a nível dos colaboradores, quer a nível da 
empresa foram alcançados. Verificámos ainda que este tipo de Projetos 
constituem um importante incentivo não monetário para aumentar a motivação 
e satisfação em colaboradores. Esta influência é tanto maior quanto maior for 
a sensibilidade dos funcionários a esta gratificação. Nesta empresa são 
selecionados os colaboradores mais sensíveis a este tipo de gratificação e têm 
de possuir valores contundentes com os da empresa. Os objetivos coletivos e 
os valores da empresa têm de ser entendidos pelo colaborador e este tem de 
se rever neles. 
 Este tipo de incentivo é muito importante, não substitui o incentivo 
monetário, mas é um excelente complemento, dada a influência tanto no 
colaborador como na empresa. 
 O exercício físico constitui uma boa estratégia de gestão de Recursos 
Humanos uma vez que é um incentivo não monetário que para além de trazer 
benefícios a todos os intervenientes motiva para o desempenho de funções e 
satisfaz tanto trabalhador como empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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