Diagnóstico organizacional ( unidade 4 )

Prévia do material em texto

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
A parcela mais valiosa na atualidade, talvez em todos os setores, é a
informação. Quem a obtiver, e o que obtiver mais rápido, terá maior sucesso
e vantagens. Diante de questões administrativas, a informação é o motor
primordial para uma gestão e�caz e e�ciente. Os indicadores de desempenho
de processos são usados para fornecer informações para a administração das
organizações por meio do monitoramento das atividades da empresa, ou
seja, pelo rastreamento, coletando dados relevantes e disponibilizando-os
para os gestores decidirem quais ações conferirão maior e�ciência e e�cácia
aos processos e, consequentemente, resultados positivos para negócio. É por
essa razão que os indicadores de desempenho de processos são tão
importantes para a administração dos processos de negócio. Não há
administração de sucesso sem que haja indicadores de processo e�cazes para
se analisar os processos, assegurar a melhoria contínua e mantê-los
alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
Um indicador de desempenho é uma representação quantitativa de algum
montante ou grandeza sob um determinado aspecto em particular. É uma
forma matemática de medir (mensurar) o desempenho de uma empresa,
área da entidade, um processo ou do seu nível de serviço. É um instrumento
que permite aos administradores enxergar, por meio de números, o
andamento da empresa, simpli�cando uma avaliação que de outro modo
seria mais complexa e subjetiva.
Duarte et al. (2004, p. 5) explica que, de forma usual, “[...] no seu conjunto, os
indicadores de desempenho selecionados traduzem, de modo sintético, os
aspectos mais relevantes do desempenho do operador de uma forma que se
pretende verdadeira e isenta.” Dentro de sua particularidade, os indicadores
contribuem para a quanti�cação do desempenho sob forma de parâmetros
comparáveis de um determinado ponto de vista, extraindo, dessa forma,
qualquer tipo de subjetividade nas avaliações em um certo universo de
análise e durante um certo período de tempo.
Indicadores deIndicadores de
Desempenho deDesempenho de
ProcessosProcessos
Os indicadores facilitam o cumprimento dos objetivos, pois tornam claras as
informações do que se persegue e, da mesma forma, faculta a análise de
evolução ao longo do tempo. Assim, simpli�ca-se uma análise que, por
natureza, é complexa. Um indicador de desempenho deve conter
necessariamente informação relevante ao que se propõe, sob pena de estar
burocratizando o sistema e sendo, desta maneira, suprimível, entretanto,
apenas um ou poucos indicadores também podem ser insu�cientes para se
ter uma visão realista do momento e da situação.
Indicadores não podem ser utilizados sem um estudo e critérios claros para a
sua aplicação, “[...] seu uso descontextualizado pode levar a interpretações
erradas.” (DUARTE et al., 2004, p. 5). Conforme um jargão da administração, é
necessário “cruzar os dados” e analisar sempre os indicadores de
desempenho no seu conjunto. Para cada situação ou conforme os indicadores
são colocados no processo, pode-se ter conhecimento de causa e, associados
a um certo contexto, absorver exatamente a informação que estes
indicadores estão apresentando.
As representações dos indicadores seguem o caminho de suas entradas de
dados, ou seja, são expressos segundo as variáveis para as quais são
delimitados, por exemplo: a) podem ser em % (percentuais) quando
representam um comparativo entre um valor referência e um valor atingido;
b) podem ser comparativos entre duas grandezas que, de algum modo,
expressam intensidade e não extensão - em US$/m3. “A cada indicador
corresponde uma regra de processamento, especi�cando todos os dados
necessários ao cálculo, a unidade em que devem ser expressos e a respectiva
combinação algébrica.” (DUARTE et al., 2004, p. 5).
Para que tenha relevância e con�abilidade, um indicador de desempenho
jamais poderá ser analisado individualmente, pois representará pouco
interesse prático, podendo até conduzir a conclusões equivocadas. É de suma
importância que, ao proceder uma avaliação de desempenho, faça-se
atendendo simultaneamente aos principais pontos de observação mais
relevantes ao processo, com vista de um sistema de agregado de indicadores
de desempenho. A seleção dos indicadores deve atender aos requisitos
jade
Highlight
relativos a cada indicador, individualmente, e ao mesmo tempo aos requisitos
relativos ao conjunto.
Os mesmos autores em seus estudos concluíram que existem algumas
condições comuns para a de�nição de indicadores e que servirão da mesma
forma para validar os seus resultados no futuro:
a) de�nição rigorosa, com atribuição de signi�cado conciso e
interpretação inequívoca;
b) possibilidade de cálculo pela globalidade dos operadores sem
esforço adicional signi�cativo;
c) possibilidade de veri�cação por entidades independentes, o que
assume especial importância se se destinarem à utilização por
entidades reguladoras, que poderão requerer a realização de
auditorias externas;
d) simplicidade e facilidade de interpretação;
e) medição quanti�cada, objectiva e imparcial sob um aspecto
especí�co do desempenho do operador, de modo a evitar
julgamentos subjetivos ou distorcidos. (DUARTE et. al., 2004, p. 16).
Os indicadores, para que expressem a realidade e recebam a devida atenção
e relevância, precisam ainda atender a alguns requisitos de adequação:
a) representação dos principais aspectos relevantes do desempenho
da entidade geradora, permitindo uma representação global;
b) ausência de sobreposição em signi�cado ou em objectivos entre
indicadores;
c) referência ao mesmo período de tempo (um ano, um mês, uma
semana, um turno, etc.);
d) referência à mesma zona geográ�ca, que deve estar bem
delimitada e coincidir com a área de intervenção do operador
relativa ao serviço em análise. (DUARTE, et al., 2004, p. 16).
Os indicadores de desempenho estratégicos são responsáveis por veri�car se
a organização está alcançando os objetivos determinados pela alta direção.
Um indicador pode ser de�nido de acordo com o seu uso ou aplicação, sendo
que deve obrigatoriamente re�etir de forma clara a informação que se
jade
Highlight
jade
Sticky Note
resposta 2
necessita e no momento necessário. Seguem, entretanto, alguns tipos de
indicadores de desempenho mais comuns, pois estão sendo utilizados em
grande parte das empresas, focados em como a tarefa é realizada, medindo
seu desempenho e se estão conseguindo atingir os objetivos determinados.
Quadro 4.1 - Tipos de indicadores de desempenho de processos
Fonte: Elaborado pelo autor.
A imagem a seguir mostra alguns dos indicadores mais comuns dentro de
uma organização:
Tipos de indicadores de desempenho de processos
E�cácia E�ciência Capacidade Produtividade
Qualidade Lucratividade Rentabilidade Competitividade
Efetividade Valor    
Observando de uma ótica gerencial, nenhum indicador pode re�etir a
realidade de um processo, de uma atividade ou da organização como um
todo. Para que se atinja um nível con�ável de informação sobre uma etapa ou
o resultado de um processo, é necessário combinar as leituras de alguns
indicadores e somente após poder deliberar a respeito. Costuma-se, por
exemplo, combinar as leituras dos indicadores de e�ciência x indicadores de
e�cácia.
E�cácia é a relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos:
entregar o que foi oferecido ou acordado. Um pedreiro foi contratado para
construir um quarto simples com quatro paredes, e o fez. E�ciência é relação
entre os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor
maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos. O pedreiro
gastou quatro dias para fazer as quatro paredes, mas se �zesse em três dias
seria mais e�ciente.
Efetividade é a conjugação da e�cácia com a e�ciência. Se o pedreiro entregar
as quatro paredes em ordem (dentro dos padrões de qualidade
estabelecidos) e em menor prazo, custará menos. Este trabalho foi efetivo,
entregou o quepropôs e custou menos.
Figura 4.1 - Indicadores 
Fonte:  Jörg Schiemann / 123RF.
Indicadores de capacidade: se a maioria dos pedreiros gasta um dia para
construir uma parede, o pedreiro “X” deverá fazer no mesmo tempo, pois tem
capacidade para isso, ou seja, é a relação entre a quantidade que se pode
produzir e o tempo para que este trabalho seja concluído.
Produtividade: é a relação entre os resultados da produção do pedreiro “X” e
o quanto “no geral” deveria ter em um determinado espaço de tempo.
Exemplo: nesta semana foram construídas cinco paredes, sendo que a
capacidade deveria ser quatro paredes. Signi�ca que o pedreiro “X” teve uma
produtividade superior em 25% da média para a semana. Resta saber se ele
foi e�ciente, pois, se ele fez hora extra, ele foi e�caz, foi produtivo,
demonstrou capacidade, mas não foi e�ciente.
Os indicadores de qualidade referem-se ao nível aceitável de variação do
produto �nal entregue. Exemplo: espera-se que as paredes construídas
tenham, no máximo, 1 cm de empeno, de forma que não prejudiquem o
reboco (fase �nal de acabamento de uma construção). Se o pedreiro “X”
construiu todas as paredes com, no máximo, 1 cm de empeno, entregou as
paredes dentro do índice de qualidade, caso contrário, não obteve êxito e terá
de refazer aquela que �cou fora e, por consequência, causará prejuízo.
Indicadores de lucratividade: relação percentual da relação entre o lucro e o
custo do trabalho, ou seja, aproveitando o exemplo anterior, se o pedreiro “X”
entregou todo o trabalho dentro do índice de qualidade e ainda produziu uma
parede a mais, ele foi e�ciente e gerou um aumento no índice de lucratividade
de 25% em relação ao custo de produção.
Os indicadores de rentabilidade estão relacionados aos rendimentos
�nanceiros relacionados ao montante que foi gasto em determinado projeto
ou trabalho. Se ao �nal de determinado projeto ou período, o índice de
lucratividade foi positivo, pode-se dizer que, se no início, o construtor aplicou
R$ 10.000,00 e obteve R$ 1.000,00 de lucro em 10 meses, este obteve (1000 /
10) R$ 100,00 de renda ao mês, indicando uma renda (100 / 10.000 = 0,01) 1%
ao mês de rentabilidade.
Indicadores de competitividade: venda da empresa em relação com a
concorrência no geral. O chamado “market share”; a empresa possui 2% do
mercado total de determinado produto ou região.
O indicador de valor está relacionado à percepção de valor �nanceiro de uma
empresa. É uma combinação entre o quanto uma empresa produz, vende,
lucra e gera em resultados para os seus acionistas, ou seja, é o quanto uma
empresa gera de valor agregado. Se uma empresa obtém repetidamente
valores positivos de rentabilidade para os seus investidores, ela se torna cada
vez mais valiosa. Esta percepção de valor pode ser medida pelo percentual de
crescimento (ou decréscimo) dos indicadores acima (produz, vende, lucra e
gera em resultados).
Avaliação Contínua
Utilizar indicadores de desempenho ou métricas para monitorar e conduzir os
processos é uma prática global, entretanto, não existe um conjunto universal
de indicadores de desempenho para o processo, cada área, setor de atuação
ou ramo de atividade ou de produtos identi�ca aqueles que melhor
contribuem para a melhor visão e vai se adaptando. A prática ensina, por
meio de benchmarking (comparativo com outras empresas), que é necessário
montar um conjunto de indicadores para orientar também as pequenas e
médias empresas e posteriormente re�nar as escolhas, a�rma Cheng (2000)
em sua obra.
As estratégias organizacionais são os desdobramentos da visão destas
empresas. Observa-se que os impactos que estas estratégias exercem nas
operações dependem do quão e�caz for a sua transmissão para os níveis
tático e operacional da organização e da sistemática de monitoramento e sua
avaliação. O desenvolvimento de um plano operacional compatível com a
estratégia é resultado do acompanhamento e gestão dos indicadores dos
processos que agregam valor ao negócio.
Os indicadores de desempenho são ferramentas para se analisar o
cumprimento dos objetivos de�nidos no planejamento estratégico. A
de�nição de indicadores de processo podem resolver a problemática da
medição de desempenho que tradicionalmente era realizada a partir dos
sistemas contábeis tradicionais. Kaplan (1984) explica e de�ne a evolução dos
indicadores, seguindo a mesma tendência evolutiva das organizações desde o
início do século XX, e ressalta:
Eles eram instrumentos de promoção da e�ciência nas empresas de
produção em massa, particularmente aquelas que produziam
produtos relativamente pouco padronizados com um alto conteúdo
de trabalho manual. A crença nesses sistemas no atual ambiente
competitivo, o qual é caracterizado por produtos com muito menos
uso da mão-de-obra direta, fornecerá um quadro inadequado sobre
a e�ciência e a e�cácia da manufatura. (KAPLAN, 1984, p. 96).
A clareza nas de�nições e decisões administrativas não se faz diferente nas
questões relacionadas aos indicadores operacionais e de processos, pois
precisam ser de�nidos com claros propósitos e justi�cativas, assegurando
que as responsabilidades pela sua articulação sejam bem delineadas e
compreendidas. Paralelamente e para que seja possível realmente medir a
e�cácia dos indicadores, deve-se também evitar trocá-los a curto prazo,
recomenda-se um prazo mínimo de um ano de monitoramento (FILGUEIRAS
et al., 2010, p.4).
As autoras ainda sustentam que mesmo em organizações que já trabalham
com indicadores de processo, a utilização do BSC se apresenta relevante, pois
reforça a necessidade de se adotar um conjunto sincronizado de indicadores
com propriedades mais aderentes aos propósitos organizacionais, ou seja,
que revelam um equilíbrio perene entre o curto e o longo prazo, garantindo
dessa forma que as medidas das ocorrência e os relatórios de tendências e
entre as diferentes perspectivas não destaquem apenas e simplesmente a
perspectiva �nanceira da empresa.
A empresa deve especi�car e tornar públicas suas convicções sobre
como os processos geram resultados. As a�rmações públicas e os
compromissos especí�cos para direcionar a ação e os resultados
esperados fornecem uma base para a responsabilidade. Então, eles
representam um elemento de risco para a administração, uma vez
jade
Highlight
que esta pode ser questionada com mais precisão a respeito de seus
fracassos. Muitos gerentes seniores podem achar inconveniente esse
nível de risco. Os proprietários, porém, podem considerar tais
declarações públicas como inspiradoras. (FILGUEIRAS et al., 2010, p.
5).
Concluindo a sua abordagem sobre a utilização do Balance Score Card, as
autoras Filgueiras et al. (2019, p. 5) a�rmam que especi�camente, na
perspectiva da aprendizagem e crescimento organizacional, os resultados
serão potencializados, uma vez que ocorrer o pleno desdobramento do
planejamento estratégico e dos objetivos de negócio em toda organização;
a�rmam que o BSC pode contribuir para o aprimoramento dos resultados,
uma vez que os indivíduos estejam engajados, pois apresentam maior
habilidade em conduzir as suas tarefas e facilidade em aprender,
aproveitando e associando as oportunidades de melhoria que surgem, e
colaborando desta forma para o aprimoramento dos resultados
organizacionais.
Segundo Oliveira et al. (2019, p. 17), o aumento das exigências de um modo
geral pelo mercado competitivo em que vivemos e sua necessidade constante
de produção rápida e barata, tornam-se grandes desa�os para os quais
nenhuma organização consegue se furtar. As buscas cada vez mais
aprofundadas por qualidade e inovação pelos consumidores estão cada vez
mais acirradas. Estas razões motivam o desenvolvimento, criação e
investimentos em novas tecnologias e a procura de oportunidades de
evolução. Nesse contexto, é providencial o uso de ferramentas de medição
que incluem indicadores de desempenho dos processos.
Quesado e Costa (2019, p. 60) a�rmam que os KPIs permitem que as
informações medidas de um determinado desempenho possam ser
comparadas em uma “[...] base consistente e compreensívelentre as
organizações, estes são escolhidos de forma a serem abrangentes e concisos
[...].” As mesmas autoras a�rmam ainda que os indicadores “[...] são uma base
para medir e comparar diretamente dentro do grupo.” (QUESADO; COSTA,
2019, p. 60), considerando que possibilitam a identi�cação de variáveis dentro
do sistema e a comparação a padrões e melhores práticas advindas de outros
sistemas similares.
Por meio de benchmarking, os indicadores de desempenho da organização
são comparados aos indicadores de desempenho de outras organizações,
muitas vezes concorrentes, proporcionando o estabelecimento de metas mais
realistas para a organização em questão (QUESADO; COSTA, 2019, p. 60).
Segundo as autoras, o principal objetivo será analisar e comparar os
indicadores de desempenho pelo benchmarking competitivo e elaborar um
painel comparativo de indicadores chave de desempenho e, desta forma,
proporcionar um planejamento estratégico factível, alcançável e realista.
praticarVamos Praticar
Toda ação deve existir para cumprir com certo objetivo em um contexto
empresarial. A aplicação de recursos deve gerar os resultados esperados
e se pressupõe que todo investimento gere um retorno. Assim “[...] os
maiores esforços dos administradores devem ser concentrados na
capacidade de geração de riqueza da organização, buscando
continuamente incrementar e otimizar a criação de valor patrimonial
pela organização, bem como mensurá-la.” (RODRIGUES, 2014, p.16 apud
DAMODARAN, 2004).
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identi�car e medir
determinados aspectos relacionados a um conceito, situação, fenômeno, problema
ou mesmo resultado de um processo ou etapa. Sobre os componentes básicos de
um indicador, é correto a�rmar:
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classi�car as
características, os resultados e as consequências dos produtos, processos ou
sistemas.
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do
cálculo.
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma de
realização do cálculo.
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um padrão
de comparação a ser alcançado durante certo período.
Ferramentas para melhoria e de gestão de processos e métodos estão
amplamente difundidas e utilizadas na atualidade. Os planos de ação são as
saídas para a conclusão de todos os estudos e propostas de mudanças e
melhoria. Todas as ferramentas culminam em um plano de ação. As diversas
ferramentas disponíveis são empregadas para identi�car oportunidades de
melhoria, de�ciências e problemas, apontar causas, avaliar o desempenho,
organizar ações, identi�car a frequência de fenômenos traçando linhas de
tendência, dentre outras �nalidades.
De um modo geral, as ferramentas de análise de processo e de gestão
auxiliam os administradores em suas ações cotidianas e de melhoria contínua
na busca da excelência gerencial. As ferramentas exercem um papel
fundamental na implementação das propostas de mudança, pois promovem
a elaboração dos planos de ação, fornecendo as informações necessárias que
servem de entrada para o seu processo de elaboração, e que são utilizados
para a escolha da ação adequada aos diferentes tipos de problemas. Dessa
forma, os planos de ação guiam os esforços na busca pela excelência, mesmo
sendo um processo complexo.
Plano de Ação paraPlano de Ação para
Melhoria de ProcessosMelhoria de Processos
jade
Highlight
Nas operações das organizações são utilizados vários tipos de recursos, tais
como equipamentos, instalações, matéria-prima, prédios etc., que re�etem
diretamente na medida dos resultados alcançados, pois são estes que
atribuem à empresa a possibilidade de serem convertidos em entregas para
os clientes, produtos ou serviços (CHIAVENATO, 2014). Tanto nos esforços
para a produção quanto como nos projetos de melhoria, deve-se planejar em
detalhes para atender a dois objetivos importantes: alcançar a e�ciência, a
e�cácia e a efetividade do processo produtivo.
Os autores Lacerda et al. (2012) explicam que o uso de ferramentas
(inúmeras) tornam possível melhor visualização dos processos, assegurando
um perfeito mapeamento e compreensão dos detalhes, como foco na busca
de oportunidades para melhorar o desempenho de um determinado
indicador, processo ou organização de maneira global e sistêmica, na visão de
negócios. Após criteriosas análises, as organizações precisam planejar de
forma detalhada todas as atividades capazes de conferirem alguma melhoria
dos processos da empresa para in�uenciarem no resultado �nal (ALVARENGA
et al., 2013, p. 88).
Estudo de Caso – Plano de Ação
Os planos de ação são seguramente a forma pela qual praticamente todas as
empresas no mundo resolvem as suas questões de implementação de
mudanças, correção de problemas, implementação de melhorias de todas as
espécies. Dias (2008) apresenta um caso de um plano de ação implantado
numa empresa de transporte ferroviário. Nesta abordagem é proposta a
formulação de um plano de ação para solucionar as principais causas da
parada dos trens daquela empresa. Segundo o autor, “[...] um plano de ação
e�caz revela-se de grande oportunidade e importância, já que o mesmo está
explicitamente ligado à e�ciência produtiva da empresa.” (DIAS, 2008, p. 5).
A de�nição de uma metodologia adequada foi o primeiro passo para se
estruturar o plano de ação para avaliação, mensuração, prevenção e correção
dos impactos causados pelas paradas de veículos nos resultados da operação
(DIAS, 2008, p.16) e nos demais indicadores de desempenho da organização.
O autor explica que o plano de ação abordou as ações de melhorias, padrão
jade
Highlight
jade
Sticky Note
QUESTAO 07
para o setor, para iniciar uma simulação dos resultados, e posteriormente
permitisse relacionar quais as atividades seriam críticas para o processo, suas
justi�cativas e alocação dos recursos em posições e, de forma correta, agindo
sobre os problemas corretiva e preventivamente. A conclusão do tema
proposto, na visão do autor, foi uma ação mais ágil e e�ciente, auxiliando o
processo de tomada de decisão e avaliação do desempenho corporativo.
Na sequência, um exemplo de formulário de plano de ação utilizado por Dias
(2008, p. 34) para explicar as ações e resultados do seu trabalho numa
companhia de transporte ferroviário:
Os planos de ação não precisam, entretanto, ter ou seguir um modelo padrão,
este é apenas ilustrativo, pois os fundamentos principais precisam conter a
descrição das tarefas e atividades propostas, quem será o responsável por
cada atividade, em qual fase ou localização do processo cada atividade será
alocada, quanto tempo se espera ter cada atividade concluída, quais são as
dependências ou interações com outras atividades que cada item possui,
quais são os impactos esperados e qual é a relação entre a ação e os objetivos
estratégicos da organização.
Figura 4.2 - Modelo de formulário de plano de ação - 5W2H 
Fonte: Dias (2008, p. 34).
jade
Highlight
jade
Sticky Note
questao 3
Uma forma bastante conhecida e utilizada para a estruturação de planos de
ação é a metodologia 5W2H, originada nos movimentos pela qualidade total
que buscava e busca a qualidade, e�ciência e desempenho dos processos e
produtos. Na gestão de processos de negócio (BPM), a metodologia serve
perfeitamente, pois a ideia de melhoria permanece a mesma. Portanto, na
atualidade, os analistas e engenheiros de processos utilizam pelas mesmas
razões essa ferramenta; a 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos
de ação que é apreciada e difundida por sua simplicidade, objetividade e
orientação à ação.
O signi�cado da sigla vem do inglês: 5W (Where – onde; When – quando; Why –
por que; What – o quê; e Who – quem) e 2H (How – como; How much – quanto).
A imagem a seguir mostra um mapa mental para que nada �que
despercebido no momento de se realizar o planejamento das ações para as
melhorias pretendidas.
A Figura 4.3 representa a ferramenta5W2H conforme é utilizada nos painéis
de gestão à vista das empresas.
Figura 4.3 - 5W2H  
Fonte:  Yaowalak Rahung / 123RF.
Esta sigla traz consigo um signi�cado muito bem aceito no ambiente
empresarial que é: uma ação é in�uenciada por sete circunstâncias. Na fase
de planejamento, deve-se responder às seguintes questões que assegurarão
um plano de ação e�caz e e�ciente:
a) O que deve ser feito? (a ação, em si);
b) Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);
c) Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);
d) Onde a ação deve ser executada? (a localização);
e) Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);
f) Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc.);
g) Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade,
profundidade, nível de detalhamento, etc.).
Como saída, haverá um plano detalhado, claro e justi�cado, permitindo
facilmente a sua execução, alocando recursos certos no momento pretendido
e, da mesma maneira, permitindo o seu monitoramento e controle sobre
todos os aspectos das atividade, gastos de recursos, prazo e todos os
indicadores de resultados que se �zerem necessários sob o ponto de
entendimento da organização.
Pesquisa Documental
Para que se possa consolidar o entendimento sobre o uso e aplicação da
ferramenta “Plano de Ação”, podem ser levantados diversos casos de sucesso
com a utilização da ferramenta. Um caso para ser analisado é a apresentação
do plano de ação do governo brasileiro referente à inovação aberta na rede
pública, comentado e apresentado por Freitas e Dacorso (2014). Este trabalho
apresenta os detalhes do plano de ação do governo para que se possa utilizar
como exemplo. A primeira fase do plano:
A primeira parte do Plano de Ação brasileiro contém uma
introdução em que é feita uma apresentação geral de como foi
elaborado o documento. A segunda parte contém um  resumo das
principais ações governamentais já existentes referentes à abertura
do processo de inovação. Essa seção do documento destaca
programas, projetos e estratégias que já foram implementados e
outros em andamento no país. Em seguida, passa-se a balizar os
compromissos a serem realizados pelo governo. As ações previstas
estão relacionadas aos projetos governamentais com suas práticas
de transparência, participação e inovação. Os primeiros
compromissos �rmados estão relacionados com a política de
Aumento da Integridade Pública, na micropolítica do Sistema Federal
de Acesso à Informação. Todas as ações desse primeiro
compromisso estão relacionadas à primeira fase do processo de
abertura de inovação, ou seja, a transparência. (FREITAS; DACORSO,
2014, p. 879).
ÁREA: Sistema Federal de Acesso à Informação
AÇÕES:
a)    Pesquisa de diagnóstico sobre valores, conhecimento e cultura
de acesso à informação pública no Poder Executivo Federal
Brasileiro.
b)    Estudo de diagnóstico sobre o papel das Ouvidorias dos órgãos
e entidades do Poder Executivo federal na Política Brasileira de
Acesso a Informações Públicas.
c)     Elaboração de Guia e/ou Cartilha sobre acesso à informação
para servidores públicos. Realização de pesquisa para identi�cação
das demandas da sociedade sobre acesso à informação, visando ao
aperfeiçoamento da política de transparência ativa.
d)    Desenvolvimento de modelo para a estruturação dos serviços de
informações ao cidadão em órgãos e entidades do Poder Executivo
Federal e de procedimentos para o funcionamento do sistema de
acesso a informações públicas.
e)    Elaboração de Curso EaD para capacitação de servidores
públicos no tema Acesso à Informação.
f)      Elaboração e oferta de cursos de capacitação de servidores
públicos em temas referentes a gestão da informação.
g)    Elaboração de Catálogo de Dados e Informações Públicas
disponibilizados na internet por órgãos e entidades da
administração pública federal.  (FREITAS; DACORSO, 2014, p. 880).
Os autores continuam as suas análises apresentando a segunda fase do plano
de ação. Segundo eles, o objetivo daquela etapa era a abertura da
acessibilidade à informação por parte dos usuários e por todos os envolvidos,
a �m de aprimorar as políticas públicas.
ÁREA: Transparência ativa de Dados Abertos
AÇÕES:
a)    De�nição e Construção do Data Warehouse do Portal da
Transparência.
b)    Reestruturação do Portal da Transparência.
c)     Disponibilização de dados do Sistema de Gestão de Convênios e
Contratos de Repasse (Siconv) em formato de dados abertos.
d)    Construção da Plataforma para Gestão de Informação
Estratégica em Ciência, Tecnologia e Inovação.
e)    Infraestrutura Nacional de Dados Abertos (Inda): conjunto de
padrões, tecnologias, procedimentos e mecanismos de controle
necessários para atender às condições de disseminação e
compartilhamento de dados e informações públicas.
f)      Desenvolvimento da Infraestrutura Nacional de Dados Abertos.
g)    Plano de capacitação da Inda: plano de capacitação para
servidores públicos federais, para aumentar a qualidade dos dados
disponibilizados pelo governo.
h)    Ações de disseminação: delineamento e implementação de linha
temática sobre dados abertos.
i)      Portal Brasileiro de Dados Abertos: desenvolvimento de
ambiente virtual. (FREITAS; DACORSO, 2014, p. 881).
Freitas e Dacorso (2014) explicam que a terceira fase cuidou de traçar ações
para alinhavar o engajamento da população, ações relacionadas à área de
aumento da integridade pública, trata da participação social e do
engajamento direto do cidadão nas questões propostas pelo governo:
ÁREA: Participação Social e Engajamento Cidadão
AÇÕES:
a)    Realização da 1a Conferência Nacional sobre Transparência e
Controle Social
b)    Realização do Seminário Nacional de Participação Social
c)     Realização de Encontros do Fórum Interconselhos PPA 2012-15
d)    Filiação e Celebração de parceria com a organização W3C Brasil
e)    Celebração de parceria com o Laboratório de Cultura Digital
f)      Realização do I Encontro Nacional de Dados Abertos. (FREITAS;
DACORSO, 2014, p. 881).
Os autores continuam a sua análise e apresentação citando uma das fases
�nais do plano e ressaltam a importância de dar a devida atenção a questões
latentes que interferem diretamente na imagem e na visão das ações por
parte de todos. Esta fase observou pontos relevantes:
ÁREA: Transparência
AÇÕES:
a) Implementação do Cadastro Empresa Pro-Ética/Transparência
Contratação e Gestão Contratual de Serviços de Tecnologia da
Informação;
b) Mapeamento da Prestação de Serviços Públicos/Integração
Sistêmica de Ouvidorias;
c) Colaboração Política de Formação Continuada para as Ouvidorias
Públicas do Poder Executivo Federal;
d) Serviços On-line ao Cidadão/Portal Guia de Serviços Públicos.
(FREITAS; DACORSO, 2014, p. 883).
Como foi possível observar, planos de ação em qualquer que seja a
organização, é uma ferramenta simples de ser usada, pois, uma vez que focou
nas questões notadamente problemáticas para a organização, os passos
seguintes serão aquilo que a equipe executora irá proceder e aplicar os
recursos necessários, entregando os resultados que a organização espera.
praticarVamos Praticar
Plano de ação é o produto do planejamento, capaz de orientar as diversas ações
que devem ser implementadas, permitindo que seja realizado o acompanhamento
do desenvolvimento planejado; é um documento que apresenta de maneira
estruturada todos os procedimentos e recursos que devem ser empregados para a
execução de tudo o que foi de�nido como escopo das ações. O Plano de Ação
de�ne as ações, atividades, tarefas e recursos, visando, consequentemente,
maximizar a e�ciência na realização dos objetivos propostos.
VALENTIM, M. Métodos e técnicas de planejamento. Marília: Unesp, 2018.
Em termos de gestão corporativa, o método gerencial baseado em quatro etapas
bastante usado para planejar e executar os esforços de melhoria contínua dos
processos e produtos, no intuito de realizar determinado conjunto de tarefas da
forma mais e�ciente possível, recebe o nome de:
a) Ciclo PDCA.
b) Motivação.
c) Licitação.
d) 5 S.
e) BSC.Por toda a esfera terrestre é consenso que conhecimento adquirido é
patrimônio organizacional, assim como demonstrado por Rodrigues (2014, p.
36). Os esforços para o levantamento das informações, bem como os
resultados de todo trabalho de “lapidação” das informações e suas
deliberações necessitam ser guardados. No caso especí�co de processos,
essas informações são armazenadas na forma de mapas de macroprocesso,
�uxograma de processos, instruções de trabalho e relatório de indicadores.
Na sequência, pode-se averiguar um exemplo real de um macroprocesso de
uma empresa, a Figura 4.4 mostra um macroprocesso de desenvolvimento e
aprovação de novos produtos.
Documentação deDocumentação de
ProcessosProcessos
jade
Highlight
Outro tipo de documento de processo de suma importância que está
presente em 100% das empresas é o POP (procedimento operacional padrão).
Trata-se de uma instrução de trabalho utilizada para normatizar as atividades
de cada parte do processo para que qualquer colaborador que ocupar uma
função dentro do processo seja capaz de desempenhar o papel de forma
padronizada. A Figura 4.5 mostra o POP (procedimento operacional padrão).
Figura 4.4 - Macroprocesso de desenvolvimento e aprovação de novos
produtos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Outro registro que não pode faltar na de�nição de um processo é a matriz de
responsabilidades; quando uma empresa opta pela gestão por processos, a
importância dos departamentos perde o seu valor, do ponto de vista do
produto, pois todas as áreas são responsáveis pelo resultado �nal. Uma
matriz de responsabilidades coloca todas as áreas e funções como
Figura 4.5 - POP (procedimento operacional padrão)
Fonte: Elaborada pelo autor.
necessárias e quais as suas contribuições para cada etapa do processo. Segue
um exemplo de sua aplicação na Figura 4.6 que mostra uma matriz de
responsáveis.
Figura 4.6 - Matriz de responsáveis por desenvolvimento de produtos 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ao pesquisar e analisar as documentações no mundo real, nota-se que a
gestão de processos é uma área de conhecimento que está muito atualizada
nas organizações e que a prática não foge da teoria e vice-versa. O que os
autores têm publicado está totalmente alinhado e atualizado com o que há de
prático no interior das empresas e nas suas melhores práticas. Cabe aos
novos analistas inovar e testar novas soluções para contribuir ainda mais para
o aprimoramento do processo de melhoria, pois também é um processo que
pode e deve estar em constante aprimoramento.
praticarVamos Praticar
Muito se tem falado até aqui sobre a documentação do processo. O autor Capote
(2013, p. 92), por outro lado, traz novos questionamentos sobre o tema
“Documentação de Processos”. O autor pondera que é necessário produzir uma boa
documentação de processo e que é de extremo valor. Todavia chama para um
momento de re�exão que não se pode ignorar: “Qual era o objetivo do trabalho?
Qual o valor do que foi entregue? De que forma esse trabalho vai ajudar na
mudança necessária? Qual o entendimento da organização quando pensa em
Gestão de/por Processos? Como as pessoas vão se comportar no dia seguinte a
essas entregas? Como a informação sobre clientes/cidadãos está sendo tratada?
Estamos utilizando os recursos disponíveis da melhor forma possível? Todo trabalho
desnecessário e sem valor foi eliminado?
CAPOTE, G. Medição de valor de processos para BPM. 1. ed. Rio de Janeiro: Gart
Capote, 2013.
Os registros da modelagem de processos BPM são considerados importantes, pois
expressam a sua capacidade de fornecer a compreensão da empresa e dos
mecanismos utilizados para o seu funcionamento. O resultado desse registro
preconiza que:
a) Restringem-se ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.
b) Corresponde ao work�ow, assim entendido como sistema de
gerenciamento de desempenho.
c) Podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.
d) Constituem um sistema fechado que não comporta modi�cações.
e) São classi�cados de acordo com seu nível de maturidade.
praticarVamos Praticar
Os registros de processos têm como características:
a) Realizados por aqueles que possuem habilidade conceitual e ocupam os
cargos mais altos, visando garantir que o melhor desempenho do processo
seja alcançado.
b) Servem para a revisão e aperfeiçoamento do processo que ocorrem
esporadicamente.
c) Delimitar, dentro de suas respectivas áreas, os processos assim como são
considerados e tratados dentro de suas especialidades.
d) Registra expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e
externos são identi�cados para que o processo seja projetado de modo a
produzir os resultados que lhes satisfaçam.
e) A documentação serve para instruir os gestores sobre o que se passa nas
áreas de produção.
O conceito de reengenharia vem desde o início da escola da compreensão
sobre os signi�cados, abrangências e aplicabilidade dos termos e temas da
administração para o bem da produtividade e da competitividade. Nesse
sentido, surgiu o tema reengenharia que Abreu (1994, p.6) explica dentro de
uma perspectiva mais abrangente. Pode-se de�nir a reengenharia como a
busca de uma forma de realizar um processo a partir de uma inovadora
realidade tecnológica, com �ns de aprimoramento da performance ao seu
máximo pela utilização desta tecnologia. Partindo dessa ótica, na visão do
autor, a reengenharia pode ser compreendida como um esforço iterativo
(cíclico) de melhoria contínua.
A reengenharia é uma forma, assim como demais abordagens ou conceitos
aplicados ao aprimoramento dos resultados organizacionais, que pode
proporcionar melhoria dos processos e, por sua vez, pode ser aplicada
também em áreas fora da produção com as mesmas intenções (CARAVANTES,
1995, p. 13). Entretanto, este conceito não deve ser visto ou compreendido
como uma fórmula mágica para solucionar todo tipo de problema, vai
depender da forma de sua aplicação se proceder. Por permitir uma
Reengenharia deReengenharia de
ProcessosProcessos
jade
Highlight
abordagem amplamente aplicada e muitas vezes equivocada, o autor
renomeia tal abordagem para “Readministração”, pois, segundo o ele, é
preciso compreender que as razões pelas quais se empregam os esforços vão
além dos processos puramente produtivos.
Caravantes (1995) prevê uma mudança necessária nos conceitos de
reengenharia, fugindo do tradicional herdado da teoria cientí�ca focado
propriamente na produção enxuta. Ele adverte para o uso da melhoria
contínua partindo dos órgãos administradores da organização e com um
senso de urgência aparente. Ele explica que, para atingir o sucesso desejado,
deve-se considerar cinco elementos críticos de sucesso, classi�cando-os de
“essencialidade”, aumentando a probabilidade de sucesso nos esforços
constantes de aprimoramento dos resultados da organização.
Os cinco elementos de sucesso para um movimento de melhoria contínua dos
processos organizacionais, de forma geral, são descritos a seguir:
a) Visão de ambiente – capacidade de compreender o ambiente externo à
organização, foco holístico de todo sistema, saber “para onde sopram os
ventos”, conhecer os apoiadores e os competidores.
b) De�nição da missão ou �nalidade – o que a organização pretende fazer
diante desse ambiente turbulento e competitivo; a de�nição da missão
empresarial serve como “norte orientador” para todas as decisões
organizacionais, é necessário saber para onde ir, qual é a proposta ou
objetivo principal ao qual a organização se propõe.
c) O comportamento humano nas organizações – refere-se principalmente
aos cargos de gestão; a contribuição daqueles que tomam as decisões é o
limitador das capacidades organizacionais. Uma empresa só caminha até
onde o seu responsável for capaz de guiá-la.
d) Recursos – todo desenvolvimento dentro de uma organização advém dos
recursos disponíveis, todos correspondem aos que as necessidades
pressupõem: equipamentos, ferramentas, �nanceiros, tecnológicos e
jade
Highlight
humanos, não menos importantes, todos dentro da sua capacidade e
necessidade,sob pena de fracasso no desempenho.
e) Resultados socialmente relevantes – toda e qualquer organização (pública
ou privada) existe e existirá se prestar um serviço relevante para a sociedade:
“atender, agradar e encantar a clientela”, pois é para isto que são criadas as
empresas, para o bem da sociedade, caso contrário, estarão fadadas ao
fracasso. Se não se ocuparem de tecnologias, metodologias e meios para
estarem no topo da lista dos desejos, independente do tamanho ou de
qualquer outra variável, irão fracassar. E ainda, sobreviverão aquelas que
�zerem tudo isso mais rápido e com menor custo para o consumidor, e
paralelamente gerando lucros para os seus acionistas (CARAVANTES, 1995, p.
15).
reflita
Re�ita
Na época em que vivemos, de tamanha competitividade e
necessidade de se reinventar o tempo todo, rea�rma-se
conceitos nascidos na revolução industrial que, como pode ser
percebido, perduram até a atualidade e apenas mudam o
nome, mas fazer melhor e mais rápido, e ainda mais barato, é
um direcional fundamental. Novas formas continuam a surgir
em números signi�cativos: Administração por objetivos,
Planejamento estratégico, Zero budgeting, Total Quality
Management, Benchmarking, Arquitetura organizacional, entre
outras tantas. Todas são esforços e evoluções no tocante à
melhora e à superação; vale aquela que foi feita aproveitando
os conhecimentos históricos e for mais acuradamente
executada.
Fonte: Caravantes et al. (1995).
praticarVamos Praticar
Reengenharia em processos de negócios: não conseguiremos os melhores
resultados de um projeto de melhoria de processos de serviços se utilizarmos as
mesmas abordagens para processos de produção, da mesma forma não
conseguiremos se utilizarmos abordagens de processos químicos como os da
produção de químicos. É preciso apoiar-se em ferramentas direcionadas aos
setores e áreas de nossos interesses e necessidades.
BALDAN, R. et al. Gerenciamento de processos de negócios (BPM): uma referência
para uma aplicação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2014.
Observando as necessidades de uma pequena organização, no que tange ao
conceito de reengenharia de Gestão por Processos, um fabricante de autopeças
pode considerar como um macroprocesso de seu negócio:
a) A fabricação de um veículo.
b) A usinagem de peças automotivas.
c) O acabamento do chassi.
d) A programação das atividades de controle.
e) O reparo de um pneu defeituoso.
praticarVamos Praticar
A inovação (reengenharia) em processos consiste em quatro passos principais,
entre os quais NÃO se encontra:
a) Simulação do processo.
b) Análise do cenário em alto nível.
c) Uso da Teoria do Ishikawa.
d) Benchmark do processo.
e) Modelagem do processo.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Medição de Valor de Processos para BPM
Gart Capote de Britto
Editora: Gart Capote
ISBN: : ISBN-13: 978-1493500130
Comentário: [1] Segundo as expectativas do autor, “[...]
uma vez compreendida a modelagem estratégica, todos
começam o trabalho de representação dos processos
da organização. Essa diagramação, orientada para
evidenciar as desconexões entre os processos, já é uma
grande quebra de paradigma.” Acrescenta o autor que,
quando é �nalizada a diagramação dos processos para
o modelamento com BPMN, começa a parte mais difícil
do trabalho, ou seja, produzir de forma clarividente
informação relevante para a tomada de decisão na
organização.
FILME
Monstros S/A
Ano: 2015
Comentário: Este vídeo mostra um pouco da realidade
de várias empresas que estão indo por água abaixo e
encontram na reengenharia uma forma de sobreviver.
Assista e, se gostar, deixa o like e compartilha!
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Realizando uma análise prática do uso das referidas ferramentas de melhoria
contínua, registro, de planejamento de ações e de execução, nota-se que o
sucesso dos projetos de melhoria depende de certos fatores, os quais foram
classi�cados como “críticos para o sucesso”. Dentre os autores estudados e
para a maioria das abordagens encontradas na literatura e nos casos de
sucesso ou até mesmo os de insucesso, atender parte destes fatores não é
garantia su�ciente de que os projetos de melhorias obterão o sucesso
almejado pela empresa. Recomenda-se, sob a ótica das experiências e
melhores práticas, que as organizações que buscam sucesso na implantação
dos projetos de melhoria avaliem o processo de implantação para atenderem
aos fatores críticos, mantendo foco nos resultados esperados e que seja feito
tudo e tão somente o que for realmente necessário, sob pena de desperdícios
de recursos até mesmo nos projetos de melhoria. Os registros, por sua vez,
não requerem nenhuma característica especial, apenas as informações que
forem relevantes para a organização e seus processos, além de estarem à
vista da compreensão de todos.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ABREU, F. S. Reengenharia em busca de uma teoria. Rev. adm. empres., São
Paulo, v. 34, n. 5, set./out. 1994.
ALVARENGA, T. H. P. et al. Aspectos relevantes sobre mapeamento de
processos. Revista de Engenharia e Tecnologia, [S.I.], v. 5, n. 2, p. 87-98,
2013.
BALDAN, R. et al. Gerenciamento de processos de negócios (BPM): uma
referência para uma aplicação prática. 1. ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2014.
CAPOTE, G. Medição de valor de processos para BPM. 1. ed. Rio de Janeiro:
Gart Capote, 2013.
CARAVANTES, G. et al. Reengenharia ou Readministração? Do útil e do fútil
nos processos de mudança. Porto Alegre: Age, 1995.
CHENG, L. C. Caracterização da gestão de desenvolvimento do produto:
delineando o seu contorno e dimensões básicas. In: CONGRESSO BRASILEIRO
DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, n. 2, 2000, São Carlos.
Anais… São Carlos: USP, 2000.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. São
Paulo, Editora: Manole, 2014.
DAMODARAN, A. Finanças corporativas: teoria e prática. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
DIAS, T. F. Avaliação de indicadores operacionais: estudo de caso de uma
empresa do setor ferroviário. Monogra�a (Graduação em Engenharia de
Produção) - Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2008.
DUARTE, P. et. al. Indicadores de desempenho para serviços de
abastecimento de água. Lisboa: Instituto Regulador de Águas e Resíduos
Laboratório Nacional de Engenharia Civil, 2004.
FILGUEIRAS, A.; Barros, L.; Gomes, J. O processo de implantação do balanced
scorecard em uma empresa estatal brasileira: o caso petrobras. Revista de