Lições de Liderança do Mundo Militar

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TT: 045 
Emissão: 22/12/2010 
Revisão: 00 
Data da Revisão: 21/12/2010 
Aprovação: 1530200110 
LIÇÕES DE LIDERANÇA 
DO MUNDO MILITAR 
 
 
(publicada originalmente em Novembro de 2010 pela Harvard Business Review Brasil) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NEGOCIAÇÕES EXTREMAS 
 
Em geral não é fácil "chegar ao sim", sobretudo com o ritmo da atividade empresarial é a 
estrutura das organizações de hoje. Presidentes e altos executivos correm contra o tempo, 
administrando diálogos complexos e de grande repercussão entre setores e divisões da empresa, 
com parceiros em alianças, com fornecedores críticos, com clientes e autoridades. Para muitos, a 
sensação é de estar constantemente em modo de negociação — tentando obter a aprovação para 
negócios envolvendo centenas de milhões (e às vezes bilhões) de dólares, no mais curto prazo 
possível, de gente que talvez tenha em suas mãos o futuro da empresa (e até do próprio líder). 
Para esses executivos, negociar já não envolve uma mera transação, mas a adaptação a 
informações e circunstâncias em rápida evolução. 
Todo dia, ao redor do mundo, oficiais das forcas armadas americanas enfrentam esse tipo de 
desafio — na patrulha de zonas de conflito como Afeganistão e Iraque, na tentativa de convencer 
líderes locais ressabiados a partilhar informações valiosas e, ao mesmo tempo, distinguir o amigo 
do inimigo, no equilíbrio da necessidade de proteger as tropas com a necessidade de obter apoio 
local para interesses regionais e globais dos Estados Unidos. 
Embora o contexto empresarial seja muito distinto do militar, líderes nas duas esferas 
enfrentam negociações nas quais ciladas são muitas e bons conselhos, escassos. É o que 
chamamos de "negociações perigosas" — pois, embora não sejam necessariamente destinadas a 
solucionar uma crise imediata de vida ou morte, os interesses em jogo colocam intensa pressão 
 
sobre o líder. 
Nitidamente, o perigo para um dirigente empresarial que tenta chegar a um acordo com um 
fornecedor único, fechar um negócio de bilhões de dólares com uma empresa visada antes que 
suas ações caiam ainda mais ou renegociar preços com um cliente insatisfeito difere do de um 
soldado que tenta obter de moradores locais informações sobre a fonte do disparo de foguetes. 
Mas a percepção do perigo leva líderes empresariais e militares a exibir o mesmo tipo de 
comportamento. Em geral, ambos se sentem pressionados a fazer rápido progresso, a projetar 
força e controle (sobretudo quando não tem nenhum), a apostar na coerção e não na 
colaboração, a oferecer recursos em troca de cooperação em vez de obter genuíno apoio e a fazer 
concessões unilaterais para mitigar possíveis ameaças. 
Militares americanos em serviço no Afeganistão tentam manter sob controle essa pressão em 
meio a negociações perigosas travadas, em geral, diariamente. Nos últimos seis anos, estudamos 
como resolvem conflitos e influenciam outros indivíduos em situações nas quais o grau de risco e 
incerteza e absurdo. Descobrimos que os mais hábeis desses oficiais se valem de cinco estratégias 
altamente eficazes: (1) entender o quadro geral, (2) descobrir agendas ocultas e colaborar com o 
outro lado, (3) obter genuíno apoio, (4) estabelecer relações fundadas na confiança, não no medo, 
e (5) dar atenção ao processo, não só a resultados desejados. Usadas em combinação, essas 
estratégias são a marca de quem é eficaz na negociação in extremis, para empregar um termo 
usado pelo coronel Thomas Kolditz, professor da Academia Militar Americana em West Point e 
autor do livro In Extremis Leadership. 
Comportamentos de negociação tendem a ser profundamente arraigados e em geral são 
reativos, não deliberados — sobretudo em situações perigosas. Essas cinco estratégias podem 
ajudar o negociador de uma empresa não só a reagir com rapidez a mesa de negociação, mas 
também a reformular suas ideias em antecipação ao acordo. Vejamos em detalhe cada uma delas 
e como foram implementadas por militares no Afeganistão. 
 
Ideia em resumo 
Dirigentes de empresas sentem, hoje, a constante necessidade de negociar acordos complexos 
com gente com poder sobre todo o setor ou sua própria carreira. A sensação de estar em 
constante perigo faz com que queiram agir rápido, projetar controle (ainda que não tenham 
nenhum), apostar na coerção e reduzir a tensão a qualquer custo. 
O resultado pode ser um meio-termo que não contempla o problema ou oportunidade em 
questão, maior resistência do outro lado (inviabilizando o acordo), um ressentimento que azeda 
futuras negociações, incapacidade de forjar relações fundadas em respeito e confiança mútuos ou 
um acordo que o deixa exposto a enorme risco no futuro. 
Para evitar tal perigo, o executivo pode aplicar as mesmas estratégias usadas por militares 
altamente treinados em zonas de conflito como Afeganistão e Iraque. Esses negociadores in 
extremis ouvem o ponto de vista dos outros, propõem várias soluções e aceitam críticas da outra 
parte, usam fatos concretos e o princípio da justiça para convencer o outro lado, sistematicamente 
promovem a confiança e o compromisso ao longo do tempo e tomam medidas para reformular o 
processo de negociação, bem como o resultado. 
 
 
 
EM GERAL, UM NEGOCIADOR TEM MAIS TEMPO DO QUE PERCEBE PARA FALAR, PENSAR E 
REAGIR. 
 
PRIMEIRA ESTRATÉGIA 
 
Entenda o quadro geral 
Comece por ouvir o ponto de vista da outra pessoa ou do outro grupo. 
Use o que descobrir para definir os objetivos da negociação e determinar 
como fará para atingi-los. 
Um negociador em situações perigosas tenta agir depressa para 
reduzir o suposto grau do risco. É comum iniciar a discussão antes de ter 
avaliado plenamente a situação, reagindo a suposições e ao instinto — e 
sua tendência e não por a prova nem questionar essas premissas. Logo, 
tanto líderes empresariais como militares acabam negociando com base 
em informações incompletas ou incorretas, o que costuma levar a 
conflitos, impasses ou soluções que abordam apenas parte do problema 
ou oportunidade. O fato, no entanto, é que em geral o negociador tem 
mais tempo do que percebe para falar, pensar e reagir. 
Quando um grupo de talebãs ateou fogo a um caminhão de 
suprimento afegão a pouco mais de três quilômetros de sua base de 
combate, o sargento-ajudante Michael Himmel (nomes de todos os oficiais 
foram trocados, bem como os de locais onde ocorreram os incidentes 
descritos no artigo) sabia que uma resposta imediata era necessária. Já 
que todas as unidades americanas estavam em patrulha, o sargento 
decidiu que seria uma boa oportunidade para a Policia Nacional Afegã 
(PNA) resolver sozinha uma crise (há seis meses o pelotão de Himmel fazia 
operações de treinamento e patrulha com a PNA). O chefe da PNA, um 
afegão de 55 anos de idade com 30 anos de experiência na polícia, 
imediatamente se opôs. Tentou explicar que não achava possível uma 
missão "solo" e pediu apoio. "Meus homens não estão preparados", disse, 
indiretamente culpando Himmel pela situação. O sargento, que estava 
preso as suposições que fizera sobre o chefe da polícia e sua equipe, ignorou o pedido e 
respondeu que o que faltava a eles era "coragem e compromisso comum trabalho difícil". 
Obviamente, o chefe se sentiu desrespeitado. No final, despachou uma equipe mal aparelhada 
para investigar o incêndio. Como já era de se esperar, os homens voltaram com pouca informação. 
O primeiro-tenente Daniel Dubay abordou uma negociação similar de um jeito bem distinto. 
Durante patrulha nas proximidades do povoado de Azrow, o pelotão de Dubay foi atacado. Os 
disparos partiam de dois imóveis a menos de 200 metros de distância. Apos 45 minutos de 
combate, as forcas anticoalizão fugiram para qalats (abrigos fortificados) ali perto. O pelotão 
entrou em modo de avaliação, buscando feridos entre civis. Dubay e um esquadrão entraram no 
prédio de onde partira a maioria dos disparos. Descobriram 25 mulheres e crianças apinhadas 
 
num pequeno cômodo. Sem entrar no recinto, Dubay explicou,por meio de um interprete, que 
haviam atirado contra o pelotão e que estava atrás de informações que pudessem ajudar a 
identificar os insurgentes que tinham estado no prédio. 
"Aqui não tem nenhum bandido — ninguém estava atirando em vocês", gritou uma mulher, 
com um tremor na voz. 
 
 
 
UMA SITUAÇÃO PERIGOSA FAZ COM QUE A PESSOA QUEIRA PARECER MAIS FORTE E MAIS EM 
CONTROLE DO QUE PROVAVELMENTE É. 
 
Dubay precisava depressa de informação. Poderia ter seguido o instinto e começado a fazer 
duras exigências. Mas reconheceu o medo das mulheres — e o próprio — e decidiu ir mais 
devagar, colocar a prova a hipótese de que as mulheres estavam colaborando com o inimigo e 
mudar a abordagem para obter a informação de que precisava. 
Tirou os óculos escuros, pendurou a arma no ombro e se postou, agachado, logo na saída do 
cômodo. Garantiu as mulheres que sua casa agora estava protegida tanto por forcas afegãs como 
americanas e disse que só queria entender por que estavam todas amontoadas ali naquela sala. 
Por 15 ou 20 minutos falou em voz calma, reconhecendo o pavor de todas de terem sido pegas no 
meio do fogo cruzado. A certa altura, uma mulher veio à frente e contou que um grupo de homens 
tinha juntado todas elas ali dentro e, em seguida, assumido posições. Dubay agradeceu. Outra 
mulher falou. Os homens não eram afegãos, disse ela; pareciam combatentes estrangeiros. Outras 
três ou quatro deram mais detalhes. 
Dubay tomou nota e mudou de meta: além de colher as informações de que precisava sobre 
essa situação em particular, iria tratar de estabelecer uma relação continua com o grupo de 
 
mulheres para obter informações no futuro. Deu a elas um cartão com o telefone da central no 
distrito; prometeu voltar para ver como estavam dali a dois dias, quando o pelotão novamente 
estaria em patrulha no vilarejo; e pediu que, assim que soubessem de algo, Ihe repassassem a 
informação. Estabeleceu um respeito mutuo com moradores de Azrow — relação que rendeu 
frutos nos meses que se seguiram. 
 
SEGUNDA ESTRATÉGIA 
 
Informe-se e colabore 
Descubra o que motiva e o que preocupa a outra parte. Proponha 
várias soluções e peça a quem está do outro lado da mesa ideias para 
melhorá-las. 
Além de colocar pressão para que aja depressa, uma situação perigosa 
faz com que a pessoa queira parecer forte e mais em controle do que 
provavelmente é. 
Nesse estado de espírito, o negociador tende a assumir posições 
extremadas e a fazer duras exigências. Infelizmente, quase sempre isso 
provoca ou exacerba a resistência do outro lado. O diálogo se torna hostil e 
ineficaz e o risco e que as duas partes cheguem a um impasse. 
Vejamos o caso de Chris Caldwell. O capitão recebeu a informação de 
que soldados de sua companhia tinham infligido baixas ao inimigo. 
Caldwell sabia que só havia um centro médico afegão na área equipado 
para tratar os feridos. No afã de afirmar o controle de sua companhia na 
região, o capitão foi ao hospital falar com um médico que era, 
notoriamente, um simpatizante do Talibã. Como não deixaram que 
entrasse, Caldwell abriu caminho a força, achou indícios de que 
combatentes inimigos estavam sendo tratados ali e deteve o médico para 
interrogatório. 
Quando se inteiraram da atitude de Caldwell, os anciãos da aldeia 
fizeram uma visita nada cordial ao capitão. Ele se defendeu; disse que, no 
futuro, responderia de outra forma — mas só se a população começasse a ajudar, em vez de 
atrapalhar, suas tropas. Os anciãos responderam que os moradores dali só iriam cooperar quando 
tivessem um incentivo: ou seja, quando fossem tratados com respeito. Um sinal disso, segundo 
eles, seria um grande reforço nos fundos de reconstrução. Caldwell disse que, se quisessem algo 
dele, teriam de dar informações sobre os feridos no hospital. Isso enfureceu os velhos e tirou a 
negociação dos trilhos. 
Um hábil negociador in extremis busca fazer da negociação a resolução de um problema a 
quatro mãos, não uma queda de braço. Outro capitão — Andrew Williams, comandante de uma 
bateria de artilharia em Ghazni — foi informado de que seus soldados tinham visto a colocação de 
um dispositivo explosivo improvisado (DEI) perto de uma estrada. O capitão instruiu os 
subordinados a nao usar de forca; deviam monitorar o local e identificar quem estava plantando 
 
os explosivos (mais tarde, a equipe removeria e detonaria os dispositivos num ambiente 
controlado). Uma vez de posse dessa informação, Williams foi à aldeia onde viviam os envolvidos, 
reuniu os anciãos e disse que queria que moradores dali deixassem de implantar DEIs na área. Os 
anciãos disseram que, em troca de dinheiro, se certificariam de que a ordem fosse acatada pelos 
habitantes. 
Com toda a pressão que estava sentindo — de tempo, de segurança —, Williams teve a 
tentação de perguntar "Quanto?". Em vez disso, indagou "Por quê?". Explicou que não podia 
oferecer nada aos anciãos se não soubesse o que pretendiam fazer. No final, os velhos Ihe 
disseram que teriam de pagar para obter informações sobre os responsáveis por plantar os 
explosivos — e, obviamente, não havia dinheiro sobrando. Também queriam dar parte do dinheiro 
a aldeia, para manter seu prestígio e provar que não eram meros informantes. 
Williams pensou e fez uma contraproposta: seus homens fariam o trabalho de identificar os 
culpados; aos anciãos, caberia levá-los ao posto de combate americano mais próximo. Na 
tentativa de fazer os anciãos se abrirem e envolve-los como parceiros, o capitão perguntou: "Há 
algo de errado com essa ideia?". 
Para sua surpresa, os velhos gostaram do plano. Seu receio era que os capturados não fossem 
extremistas, mas só gente querendo ganhar algum para sustentar a família. Williams disse que se 
os anciãos levassem os envolvidos ao posto de combate para que os americanos inserissem o 
nome de cada um num banco de dados, poderiam levá-los de volta a aldeia. Acrescentou que isso 
aumentaria seu prestígio junto aos moradores, pois estariam lidando eles mesmos com a situação. 
Os anciãos concordaram. Dois dias depois, chegaram com os procurados — cujos nomes foram 
cadastrados. Depois de advertidos sobre ações futuras, os homens foram autorizados a voltar a 
aldeia e a família. 
Em pouco tempo, um numero recorde de esconderijos de armas estava sendo revelado; 
moradores avisavam soldados em patrulha sobre DEIs no caminho e davam voluntariamente 
informações sobre locais de uso de morteiros. 
 
TERCEIRA ESTRATÉGIA 
 
Obtenha apoio de verdade 
Use fatos concretos e o princípio da justiça, e não a forca bruta, para convencer o outro. 
Ajude-o a defender suas decisões de eventuais ataques e abra precedentes úteis para futuras 
negociações. O perigo muitas vezes leva o negociador a jogar duro, a usar a coerção para fazer 
acordos. Em geral, isso produz ressentimento e leva a conflitos futuros, tornando negociações 
posteriores muito mais difíceis. Naturalmente, uma aquisição hostil não é o mesmo que um 
confronto armado. Mas os termos apresentados podem ser igualmente duros ou chocantes. 
A primeira missão do capitão Kyle Lauers no Afeganistão parecia simples: capturar ou matar 
Wahid Salat, um líder talibã refugiado num vilarejo ali perto. Mas Lauers sentia enorme pressão 
para levar e trazer de volta, com segurança, seus 130 soldados. O principal desafio seria obter a 
ajuda do chefe de polícia local e do ancião do povoado para cercar o prédio onde estava Salat. 
Quando Lauers pediu ao chefe de polícia que prendesse Salat, ouviu um não. 
 
"Precisamos agir nesse instante", disse Lauers ao policial. "Sem sua 
ajuda, não posso me responsabilizar pelas consequências." O chefe de 
polícia ficou calado. Lauers mandou o pelotão isolar a casa. Em meio aos 
disparos, viu o ancião da aldeia atravessando a rua em sua direção, 
nitidamente revoltado e confuso. Enquanto o velho gritava com Lauers, o 
líder do pelotão informou pelo rádio que o suspeito e três guarda-costas 
tinham sido mortos. O ancião quis saber por que a companhiade Lauers 
tinha entrado no vilarejo e começado a atirar sem qualquer apoio da PNA 
ou a consulta a ele, o ancião. Lauers explicou que o chefe de polícia se 
recusara a cooperar. O ancião imediatamente jogou a culpa em Lauers e 
exigiu dinheiro pelo estrago. Lauers respondeu que, já que o Talebã era 
responsável pelos danos, o ancião devia ir pedir indenização a eles. Isso 
dito, foi ver como estavam seus homens. 
 
OFERECER RECURSOS EM TROCA DE AJUDA QUASE SEMPRE ABRE 
CAMINHO PARA EXTORSÃO, DESRESPEITO E ATE DESPREZO. 
 
Nos 11 meses seguintes aquela aldeia seguiu sendo um problema 
para a companhia de Lauers. Da vizinhança partiam ataques regulares com 
morteiros. Sempre que um oficial pedia informações a alguém no local, 
tinha de pagar em dinheiro ou mantimentos — e, ainda assim, era comum 
receber nomes, lugares ou datas incorretos. O uso da ameaça e da forca 
tem seu lugar, sobretudo em certas situações militares. Nesse caso, 
contudo, a estratégia de negociação de Lauers comprometera seus 
objetivos de curto e longo prazos. 
Um bom negociador in extremis reconhece que quase sempre será 
mais fácil conseguir o que quer se contar com o apoio de verdade da outra 
parte (e não um sim a contragosto). Ao chegar ao Afeganistão, outro capitão, John Chang, 
descobriu que oficiais do Exercito Nacional Afegao (ENA) regularmente recorriam a ameaças, 
sobretudo em situações perigosas ou complexas, para fazer a população local mudar de 
comportamento. Chang sabia o suficiente sobre a cultura afegã e o Corão para entender o valor 
que a população local dava a um tratamento respeitoso. Decidiu que, se pudesse mudar a maneira 
como seus soldados interagiam com o ENA, poderia influenciar a forma como o ENA interagia com 
a população. Chamou os soldados do ENA para morar na base americana. As duas unidades 
começaram a comer, treinar, planejar, patrulhar e descansar juntas, o que criou uma verdadeira 
parceria. Em um mês, o ENA estava atuando como defensor da missão liderada pelos americanos, 
explicando aos anciãos da aldeia que os americanos estavam ali a convite — numa operação para 
ajudar a população a pedido do governo afegão — e lembrando todos da importância cultural da 
hospitalidade no país. 
Quando mais tarde a violência eclodiu na área, o precedente fora aberto. Em vez de fazer 
ameaças, o capitão Chang e seu equivalente no ENA pediram sugestões aos anciãos da aldeia para 
trazer maior segurança ao vale; buscaram saber que justificativas esses cidadãos precisavam para 
defender qualquer pacto feito pelas forcas dos EUA e do ENA. Os anciãos expressaram 
 
contrariedade com varias operações das forcas da coalizão: batidas em residências, detenção de 
gente na calada da noite, revista aleatória de veículos. Falaram do medo de ir a caca ou de deixar 
animais pastar nas montanhas, onde forcas americanas faziam missões de artilharia. Qualquer 
acordo para a redução da violência, sugeriram, teria de demonstrar respeito por liberdades 
pessoais e pelas leis locais. Mais ainda, devia parecer uma solução do ENA, não dos EUA. Chang e o 
capitão no ENA conceberam um pacto que os anciões pudessem defender perante a população; o 
alistamento de combatentes pelo Talebã na região caiu consideravelmente. 
 
QUARTA ESTRATÉGIA 
 
Primeiro, conquiste confiança 
Lide de frente com problemas de relacionamento. Assuma 
compromissos graduais para fomentar a confiança e a cooperação. 
Quando há muito em jogo e o risco e altíssimo, a tentação de 
dirigentes empresariais e militares e tomar o caminho fácil e rápido: 
oferecer recursos em troca de ajuda. Afinal, uma situação perigosa não 
deixa tempo para que se estabeleça uma boa relação de trabalho ou para 
que se corrija o que estiver impedindo tal relação. Só que fazer 
concessões substantivas quase sempre abre caminho para a extorsão e 
gera desrespeito ou simplesmente desprezo. 
Oficiais das forcas armadas volta e meia caem no erro da concessão. 
Vejamos um caso. Farrukh era afegão. Fundou uma escola para meninas 
nas cercanias de Baraki e era constantemente incomodado pela liderança 
local do Talebã. Oficiais da inteligência descobriram que um insurgente 
conhecido ligara para seu celular. Confiscaram o aparelho e descobriram 
que Farrukh recebera chamadas de varies outros líderes do Talebã. 
Prenderam Farrukh — que ficou 12 meses num centro de detenção a 
espera de uma audiência. Quando finalmente foi levado a um tribunal, foi 
eximido de culpa. No meio tempo, no entanto, a escola fora fechada, sua 
reputação fora seriamente manchada e Farrukh passara por um 
sofrimento físico considerável. Alguma compensação teria de receber. 
O oficial do Exército a cargo do caso ofereceu uma soma em dinheiro 
a título de renda cessante. Farrukh queria mais: uma explicação para sua 
prisão e detenção, alem da adoção de procedimentos que pudessem 
impedir equívocos similares no futuro. O oficial simplesmente ofereceu 
mais dinheiro por danos físicos e morais e encerrou a conversa, mal 
oferecendo um pedido de desculpas. Farrukh — que era um líder no povoado e tinha um longo 
histórico de cooperação com forcas de paz ocidentais — saiu com US$ 12 mil no bolso, mas jurou 
nunca voltar a confiar num americano. Para piorar, ao contar sua história aos outros, a 
desconfiança destes cresceu, tornando difícil para oficiais americanos obter qualquer tipo de 
informação útil ou a cooperação ativa dos moradores da aldeia. 
Um hábil negociador in extremis nunca faz concessões arbitrarias para comprar apoio. Em vez 
 
disso, vai ganhando confiança ao longo do tempo com compromissos incrementais e recíprocos. 
Aaron Davis era capitão. Foi destacado para a província de Khost com a missão de resolver "rápida 
e definitivamente" várias disputas de longa data com líderes locais. Com uma semana no lugar, 
Davis se dirigiu ao vilarejo no qual um cidadão, Haji Said Ullah, era dono de um posto de gasolina 
que em certo momento dera lucro. O negócio praticamente morrera dois anos antes, quando 
forças americanas fecharam uma estrada para proteger uma nova pista de pouso, impedindo 
assim o acesso ao posto de gasolina. Durante dois anos, vários oficiais do Exército tinham 
prometido a Ullah tanto uma indenização quanto ajuda para achar seu irmão, que ele suspeitava 
ter sido raptado por forcas talebãs. Nenhuma promessa fora honrada. Não espanta, portanto, que 
Ullah tenha recebido Davis com desdém — e pedido mais dinheiro. Davis resistiu a tentação de 
resolver o caso com dinheiro, pois, no fundo, o problema era de relacionamento. 
 
 
Gente treinada para negociar 
Por que o militar precisa negociar? 
Para quem está no Iraque e no Afeganistão, a natureza do trabalho mudou. Numa apresentação 
em 2005 em West Point, um comandante de divisão contou como era um dia em Bagdá para seus 
tenentes: sair em patrulha às 7 da manhã, ajudar a montar uma feira às 9, trabalhar no 
reestabelecimento da energia num quarteirão da cidade às 12, participar de uma reunião de 
vereadores as 18 e fazer uma batida na residência de um suposto rebelde à 1 da manhã. Cada 
missão dessas envolveu algum tipo de negociação. 
Exigências e ameaças não surtem o mesmo efeito? 
Às vezes, sim; e, às vezes, são algo necessário. Mas esses oficiais enfrentam situações cada vez 
mais complexas, que envolvem várias partes, questões e culturas. Em jogo podem estar a vida e a 
morte, a segurança física, recursos críticos e escassos ou o capital político. Em julho de 2010, o 
general David Petraeus disse as forças americanas no Afeganistão que se concentrassem no 
elemento humano decisivo. Isso deixa líderes militares de todos os níveis mentalmente ágeis e 
adaptáveis — e não só hábeis com armas e protocolos de combate. 
Como treinar negociadores in extremis? 
Em West Point, o foco e a aplicação na prática. O curso de negociação [Negotiation for Leaders], 
por exemplo, usa estudos de caso para discussão. Cada aula apresenta uma estratégia de 
negociação aplicável ao caso em questão. Fazemos uma análise sistemáticada abordagem usada 
por cadetes em cada caso — examinando bem como e por que tomaram as decisões que 
tomaram. 
Também damos uma orientação individual para ajudar o oficial a examinar suas próprias táticas. 
Aqui, perguntamos coisas do tipo: como você reagiu quando o outro lado fez uma ameaça? Por 
que reagiu dessa forma — qual era sua meta? Que resposta você esperava? Dado o resultado, 
você mudaria sua abordagem no futuro? Em caso afirmativo, como e por quê? 
A interação com superiores também conduz ao aprendizado. Se um comandante pergunta a um 
oficial envolvido numa negociação se conseguiu fazer o outro lado recuar ou se o deixou 
"satisfeito", o oficial provavelmente não irá desenvolver o processo e a capacidade de raciocínio 
 
estratégico que um negociador in extremis precisa. Já se o comandante perguntar se o oficial 
entendeu e abordou os temores e os motivos da outra parte, ou se o resultado abre um 
precedente bom e fácil de explicar para outros casos, o oficial provavelmente começara a pensar 
de modo estratégico sobre negociações. 
Executivos de empresas podem usar esses mesmos métodos para desenvolver a capacidade de 
negociação de líderes em sua organização. 
 
 
 
CEDER EM PONTOS CRÍTICOS PODE CRIAR UMA EXPOSIÇÃO AO RISCO QUE VAI MUITO ALÉM DA 
AMEAÇA IMEDIATA. 
 
Davis fez várias visitas a Ullah. Ouvia seus relatos inflamados, fazia perguntas. Em nenhum 
momento ofereceu qualquer compensação. A certa altura, no entanto, disse a Ullah que analisaria 
a questão e voltaria dentro de três dias. Os dois homens sentaram-se para um chá três dias 
depois. O capitão se desculpou por tudo o que Ullah passara e Ihe repassou as informações que 
apurara. Pediu ajuda a Ullah para achar um jeito de reparar o relacionamento e, em última 
instância, reconquistar a confiança de outros líderes locais. Os dois discutiram maneiras de obter 
informações sobre o irmão de Ullah, de melhorar a comunicação entre as forças americanas e 
moradores, de deixar a população mais segura. Só então Davis voltou a questão da indenização, 
dando sua estimativa do prejuízo sofrido por Ullah com base em parâmetros locais (era um cálculo 
simples, mas ninguém se dera ao trabalho de fazê-lo). Ullah ruminou os números e dali a minutos 
aceitava uma soma que considerou justa — e que era uma pequena fração do que exigira 
inicialmente. 
 
QUINTA ESTRATÉGIA 
 
Atente para o processo 
Mude conscientemente o jogo evitando reagir aquilo que o outro lado faz. Tome medidas 
para definir o processo de negociação, bem como o resultado. 
 
Em negociações que julgam perigosas, executivos de empresas e 
militares naturalmente buscam evitar danos a si ou aqueles sob sua 
tutela. Junto com a inevitável necessidade de agir com rapidez, isso cria 
pressão para que cedam em aspectos críticos — o que não é boa ideia. O 
acordo resultante pode criar uma exposição ao risco que vai muito além 
da ameaça imediata. 
Matthew Frye é um primeiro-tenente. Na base avançada de 
operações em que estava estacionado, ele e o pelotão vinham sendo 
atacados por foguetes havia oito dias, mais ou menos na mesma hora do 
dia. No nono dia, durante uma patrulha pelo pelotão, Frye recebeu a 
notícia de que rebeldes preparavam outro ataque a base e que o grupo 
deveria investigar a região de onde tinham partido os disparos anteriores. 
Era forte a pressão sobre o tenente para determinar rapidamente a 
localização, a descrição e a disposição atuais do inimigo. Afinal, um dos 
últimos foguetes lançados caíra a menos de 400 metros de sua barraca. 
Ao chegar à zona em questão, Frye foi pedir informação aos anciãos. 
Quis saber o que exigiriam para Ihe entregar o nome dos insurgentes. 
Como seria de supor, exigiram muito — mas basicamente comida, água, 
roupas. Frye prometeu entregar a ajuda humanitária, mas, quando pediu 
informações em troca, os anciãos disseram não saber nada sobre os 
insurgentes. No afã de proteger seus homens, o tenente ofereceu mais 
coisas: fundos de emergência e a ajuda de seus soldados na escavação de 
um poço. Os anciãos aceitaram, mas de novo ficaram mudos. Ao perceber 
que estavam Ihe passando a perna, Frye disse que só cumpriria o 
prometido se recebesse informações. Os anciãos se revoltaram ao ver que 
o tenente voltava atrás na palavra dada e sugeriram que Frye e seus 
homens tivessem muito cuidado no regresso a base. 
Sentindo-se ameaçado e inquieto, Frye resolveu cumprir seu lado do 
trato e disse esperar que os anciãos cooperassem um pouco mais da 
próxima vez. Saiu da história sem a informação de que precisava e sem 
um bom relacionamento com esses indivíduos. Mais tarde, foi informado 
de que o inimigo monitorara os americanos durante toda a visita a aldeia 
— ou seja, o tenente expusera o pelotão a um perigo ainda maior. 
O primeiro erro de Frye, naturalmente, foi achar que tinha apenas 
duas alternativas: dizer não as exigências dos líderes locais (em cujo caso 
ele e seus homens permaneceriam em perigo) ou simplesmente capitular e esperar pelo melhor. 
Mas não. O tenente devia ter posto de lado as questões imediatamente em pauta, analisado a 
tática dos anciãos e pensado num jeito de reverter a seu favor o processo de negociação. 
Outro primeiro-tenente. Billy Gardner, fazia a primeira patrulha em Kunduz. Estava 
conduzindo o pelotão por um mercado quando foi abordado por cinco homens. O grupo, que 
representava produtores de maça na cooperativa agrícola local, estava revoltado com a decisão 
de uma unidade americana anterior, que entregara milhões de dólares ao distrito para comprar 
terras para a expansão de uma base de operações avançadas. A pessoa a quem o subgovernador 
 
do distrito pagara não era a proprietária legal das terras e os homens exigiam que eles e outros 
agricultores fossem indenizados imediatamente. Uma multidão se formou, o grupo começou a 
fazer ameaças e, ao silêncio de Gardner, passou a exigir ainda mais em compensação. Os homens 
tentaram envolver membros do esquadrão de Gardner na negociação: dirigiam suas exigências 
em tom inflamado a um, tratavam com extrema cortesia um outro. 
Gardner reconheceu a estratégia do "dividir para conquistar". Decidiu não reagir e não 
transigir. Com uma coisa ou outra, estaria premiando um comportamento de negociação ao qual 
não queria se associar. O que fez foi tratar de mudar a natureza da conversa. Sentou-se, saudou 
os homens em pashto, tirou o capacete, baixou o rifle e ouviu atentamente. Falou devagar e em 
tom tranquilo. Não tardou para que a linguagem corporal dos agricultores mudasse e a gritaria 
cessasse. Aliás, o grupo fazia um esforço para ouvir Gardner. O tenente começou a fazer 
perguntas de um jeito a um só tempo respeitoso (sem insistir em seu ponto de vista) e que 
impunha respeito. Assumiu a postura natural de um juiz: alguém que buscava determinar com 
imparcialidade o curso apropriado de ação — e tinha autoridade para tal. 
Gardner quis saber qual a natureza dos acordos comerciais entre eles, o que plantavam, quem 
representavam, que impacto direto a venda das terras tivera sobre eles. Descobriu que a base da 
economia local era o cultivo de maça. Os homens não se opunham a venda das terras, mas 
queriam ser reconhecidos como legítimos donos da propriedade em questão. Gardner começou a 
propor possíveis soluções. Quis saber se tinham apresentado a queixa ao subgovernador da 
província ou ao shura (conselho) do subdistrito. O grupo respondeu que não: não confiavam no 
subgovernador e achavam o shura ineficaz. 
Gardner escutava. Mesmo ao ouvir novas exigências — a essa altura convertidas em pedidos 
de assistência —, não dava respostas definitivas. Começou a perceber que a cooperativa 
representava uma forma de governo civil estável; havia ali uma oportunidade para fortalecer 
práticas e instituições democráticas. Gardner explicou aos homens que, assim que a questão fosse 
formalmente submetida ao subgovernador, os americanos teriam mais poder para ajudar. No 
final, os agricultores aceitaram fazer o que ele sugeria— sobretudo se o tenente continuasse a 
aconselhar o grupo, algo que Gardner aceitou fazer. O que começara como uma situação 
imprevista e tensa, caracterizada por um comportamento agressivo, terminou em horas de 
diálogo, um convite para o almoço e a revelação, pelos agricultores, daquilo que sabiam sobre a 
atividade insurgente na área. 
A lição mais importante que o negociador in extremis tem a dar a executivos de empresas e 
oficiais militares talvez seja a seguinte: justamente no contexto em que a pessoa se sente mais 
pressionada a agir depressa e a demarcar uma posição firme, e melhor não fazer nem uma coisa 
nem outra. Um jeito mais eficaz de afirmar seu controle e seu poder é reduzir o ritmo da 
negociação, conduzir o outro lado para um diálogo construtivo e demonstrar genuíno interesse no 
ponto de vista dos demais. Isso não é capitular. É ser estratégico em vez de reativo. É pensar 
vários lances a frente sobre como seus atos podem ser encarados. E é fazer escolhas táticas que 
provoquem respostas construtivas e contribuam para seus verdadeiros objetivos. 
 
Jeff Weiss (jweiss@vantagepartners.com) é professor adjunto da Academia Militar Americana em West 
Point e sócio da consultoria Vantage Partners, especializada em negociações empresariais e gestão de 
relacionamentos (e onde seu foco são negociações de vendas e alianças estratégicas). 
 
Aram Donigian (aram.donigian@usma.edu) é major do Exercito americano e professor assistente em West 
Point, onde codirige o Negotiation Project. 
Jonathan Hughes (jhughes@vantagepartners.com) é sócio da Vantage Partners com especialização em 
gestão da cadeia de suprimento, alianças estratégicas e gestão de mudanças. 
 
 
 
QUATRO LIÇÕES DE LIDERANÇA ADAPTATIVA 
 
 
Michael Useem é professor de administração e diretor do Center for Leadership and Change Management 
da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. 
 
As forças armadas atuam no desenvolvimento de lideranças há muito mais tempo do que o 
mundo empresarial. Os Estados Unidos, por exemplo, vem formando oficiais para a liderança 
eficaz dentro e fora de combate por mais de dois séculos (a Academia Militar de West Point data 
de 1802). Mas a guerra mudou — e a atividade empresarial também. 
Líderes militares precisam de novas ferramentas e novas técnicas para enfrentar um novo tipo 
de inimigo (que muda depressa e é imprevisível). Daí as forcas armadas treinarem seus oficiais de 
modo a erguer uma cultura de prontidão e compromisso. 
E exatamente essa cultura que líderes empresariais precisam para sobreviver e ter sucesso, já 
que também enfrentam uma incerteza sem precedentes — e novos tipos de concorrentes. 
Isso explica por que eu e colegas da Wharton incluímos princípios de liderança militar em 
nossos programas de MBA e MBA executivo, promovendo o contato direto com membros do 
Exército americano, do Corpo de Fuzileiros Navais e do Departamento de Defesa dos EUA. Isso dá 
ao aluno a oportunidade de interagir com altos líderes das forças armadas, de participar de 
exercícios de treinamento militar e de visitar campos de batalha históricos. A maioria dos eventos 
tem curta duração — um ou dois dias —, mas todos são intensos. 
A nosso ver, ancorar momentos de aprendizado nessas experiências da vida aos preceitos de 
liderança. Neste artigo, vou me concentrar em quatro deles: conhecer a tropa, tomar decisões, 
concentrar-se na missão e transmitir a intenção estratégica. A maioria dos gestores sabe que isso 
tudo é essencial a liderança. Mas a verdadeira compreensão vem de ver cada principio desses em 
ação, de vivê-los pessoalmente e de testemunhar onde fizeram uma diferença. 
 
Conheça a tropa 
Estabelecer vínculos pessoais é crucial para liderar os outros em tempos difíceis. 
Um aspecto importante de nosso programa de liderança empresarial é trazer oficiais militares 
para o campus. Vejamos como foi o dia em que o chefe do Estado-Maior Conjunto das Forças 
Armadas americanas visitou a turma do MBA em sala de aula. 
Faltando dez minutos para o inicio da aula, muitos dos 65 alunos do primeiro ano estão se 
acomodando nos respectivos assentos no anfiteatro. O general entra no recinto — quatro estrelas 
nas dragonas e uma meia dúzia de assessores e seguranças logo atrás. Vai direto para a primeira 
fila e se apresenta ao aluno mais próximo. Aperta sua mão, troca um punhado de palavras de 
caráter pessoal e passa, então, para o estudante seguinte. O que esta fazendo é "work the room" 
— interagir com o publico. Minutos depois, chega a um aluno de Moscou na terceira fila. 
 
O QUE É BOM PARA A PESSOA PODE NÃO SER PARA A EMPRESA. A MISSÃO DEVE VIR 
PRIMEIRO. 
 
Normalmente alvoroçados antes do início da aula, os alunos acompanham em profundo 
silêncio o que ocorre na sala. O aluno russo diz que o pai foi general do Exército Vermelho — 
servira, portanto, do outro lado da Guerra Fria. O general faz uma pausa e, em seguida, responde 
que ele é o pai do rapaz sem dúvida tiveram muitas experiências similares e que, se um dia o 
 
general russo estivesse nos EUA, seria interessante tomarem uma rodada de vodca juntos. Os 
alunos ficam visivelmente aliviados ao ver o general imediatamente achar um terreno comum em 
meio a uma divisão histórica. 
Em outra sala de aula, em outra visita a faculdade, um aluno conta que, por pertencer a 
reserva ativa dos fuzileiros navais, fora convocado para lutar no Iraque e em breve teria de trancar 
a matrícula do MBA. O rapaz pergunta ao general o que ele acha sobre a convocação e a 
interrupção. A resposta do general é simples: "Parabéns!". É um lembrete, para os alunos, de que 
no mundo das forças armadas servir ao país é um chamado, sejam quais forem os custos ou os 
benefícios pessoais. Por inferência, a organização deve vir em primeiro lugar na arena empresarial, 
seja qual for o cálculo individual, e é importante que o líder esteja sempre martelando isso. 
Num momento anterior da carreira militar, o general fora responsável por cerca de 92 mil 
soldados prontos para destacamento em zonas deflagradas como Bósnia e Somália. Ali, adotara a 
política de, todo ano, ter um contato pessoal com todo indivíduo sob seu comando. Às vezes, se 
reunia com um punhado de soldados num local pequeno; era mais comum participar de uma 
reunião com milhares no hangar de um aeroporto. Mas sempre com a meta de tornar esses 
encontros o mais pessoais possível. Um aperto de mão, um breve olhar nos olhos — pequenos 
gestos que deixam uma impressão indelével, ajudando a focar a atenção e a garantir a apreensão 
da missão e da mensagem que o líder pretende transmitir. 
 
Tome decisões 
Tomar decisões boas na hora certa é a responsabilidade suprema de quem lidera. 
Duas vezes por ano, levamos 90 alunos do MBA para participar de um exercício de 
aprendizado na Escola de Candidatos a Oficiais do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA em 
Quantico, no estado da Virginia. Ao chegarmos, um oficial da instituição da uma explicação sobre 
o programa de treinamento; em seguida, instrutores assumem as rédeas. No dia seguinte, nossos 
alunos começam os cursos de Combate e Reação de Liderança da escola. 
O dia esta raiando na base militar e estamos prontos para começar. Sob o efeito da ríspida 
orientação dos instrutores do exercício e do sono entrecortado no quartel na noite anterior, os 
alunos formam "equipes de fogo" — cinco pessoas — para uma das experiências de aprendizagem 
mais intensas que qualquer um deles provavelmente vivera. Em determinado momento, por 
exemplo, o instrutor explica que a equipe tem dez minutos para resolver um problema 
aparentemente sem solução: levar um pesado tambor de aço de um lado de uma barreira quase 
vertical de mais de três metros ao outro lado sem pisar na tinta vermelha que indica a presença de 
explosivos. 
Uma das equipes traça uma estratégia antes de agir, levando o tambor ao outro lado com 
uma saída engenhosa. A comemoração dura pouco, no entanto, pois o instrutor dos fuzileiros 
navais repreende aequipe por ter demorado muito a incorporar as sugestões de todos para 
transpor a barreira. Agiram devagar demais, diz o instrutor; o mais provável é que o inimigo já 
tivesse ocupado o outro lado quando chegassem lá. Embora abalados com a crítica, os alunos 
aprenderam a lição. Ficaram muito tempo deliberando, sem muita liderança na equipe, antes de 
agir. 
 
 
 
Ideia em resumo 
Uma cultura de adaptabilidade é vital para a sobrevivência nas forças armadas. Com o mercado 
cada vez mais imprevisível, o executivo tem muito a aprender com o manual de operações 
militar. 
Estabeleça um vínculo pessoal com cada trabalhador — individualmente ou em grupo. O contato 
direto reforça sua mensagem. 
Aja rápido: não seja precipitado, mas tampouco espere pela perfeição. 
Faça do interesse da organização sua prioridade máxima — não deixe que os outros sucumbam 
enquanto você prospera. 
Defina uma direção, mas não seja um microgestor — dê a todos liberdade para improvisar. 
 
 
A capacidade de tomar com rapidez decisões boas que incorporem rapidamente subsídios de 
todos aqueles na linha de frente e um dos atributos definidores da liderança pronta para o 
combate. E algo codificado num princípio dos fuzileiros navais: quando estiver 70% pronto e tiver 
70% de consenso, aja. Não se precipite, mas tampouco espere tudo estar perfeito. Naturalmente, 
70% não é uma métrica rigorosa, mas sim uma metáfora para a necessidade de equilibrar 
deliberação e ação. 
A lição é diretamente aplicável a sala de reuniões da diretoria ou a ala executiva: se não puder 
aprender a tomar decisões boas na hora certa e em condições ambíguas, você escolheu a 
atividade errada. 
 
Concentre-se na missão 
Estabelecer um propósito comum, fortalecer quem o ajudara a atingi-lo e não buscar 
vantagens pessoais. 
Depois do jantar no clube de oficiais em Quantico, um general do corpo de fuzileiros navais 
explica aos alunos do MBA que em combate um comandante deve se comprometer de forma 
inequívoca com dois objetivos: (1) cumprir a missão e (2) trazer todo o regimento de volta ao 
quartel, seja qual for sua condição. Primeiro a missão, depois a equipe e, por ultimo, eu. 
Esse ponto central mereceu destaque em outro programa que ajudamos a conduzir com uma 
equipe de executivos de uma das maiores instituições financeiras dos EUA. 
Logo no começo do dia, os participantes são metidos numa sala de aula em West Point com 
dois instrutores da academia — que dão sua visão sobre a liderança militar e as implicações para a 
liderança empresarial. Em seguida, já com capacetes de Kevlar e camuflados com tinta, os 
executivos do banco se lançam a parte física de um curso de reação de liderança semelhante ao 
dos alunos do MBA que foram a Quantico. Uma série de tarefas difíceis — como transpor um vão 
com pouco tempo e pouco material ou se deslocar por uma serie de correntes bambas, muito 
separadas e sem qualquer rota obvia — espera por eles. As equipes enfrentam problema após 
 
problema, suas fileiras se reduzindo sem parar à medida que cada indivíduo vai pisando em 
pontos letais de tinta vermelha. 
Enquanto os participantes se deslocam de volta ao centre de reuniões da empresa, há uma 
avaliação pós-ação — o "after-action review", festejado método militar de esquadrinhar uma 
missão para melhorar o desempenho no futuro. Um dos altos executivos é bem veemente. 
Segundo ele, é muito comum, no banco, um executivo assistir impávido a um colega pisar num 
ponto vermelho — cometendo um erro letal para a carreira (assumir riscos demais, por exemplo). 
No íntimo, muitos acham que subirão profissionalmente se a carreira dos outros afundar. Mas o 
que é bom para o individuo não é necessariamente bom para a empresa. A missão deve vir em 
primeiro lugar; em último, o interesse próprio. A meta de criar valor para a empresa, não para si 
próprio, diz ele, deveria pautar os atos da liderança. 
No curso de combate em West Point o pessoal do banco aprendeu — a duras penas — a 
alertar outros "soldados" sobre a tinta vermelha. A lição foi assimilada depois de vários terem 
tocado nos "explosivos" e saído de combate. Na hora da avaliação, esses executivos manifestaram 
a necessidade visceral de instaurar uma cultura mais preventiva na empresa. Voltaram para lá 
com a resolução renovada de advertir um colega quando este estivesse a ponto de cometer um 
erro na carreira — mesmo quando o erro do outro pudesse ser benéfico para o indivíduo que 
advertia. 
 
Transmita a intenção estratégica 
Deixe bem claros os objetivos, mas evite microgerenciar aqueles a cargo da execução. 
Tanto com gerentes de empresas como com alunos de MBA, é comum visitarmos um campo 
de batalha da Guerra Civil americana para aprender com a história das forças armadas, não só com 
suas práticas atuais. Há muito as forças armadas chamam essas visitas de estudo de "staff rides". 
Oficiais militares em formação visitam campos de batalha como o de Gettysburg e o da Normandia 
para aguçar seu raciocínio estratégico ao testemunhar como outros exercitaram o seu durante 
momentos de grande importância. 
 
UM APERTO DE MÃO, UM BREVE OLHAR NOS OLHOS — PEQUENOS GESTOS QUE DEIXAM 
UMA IMPRESSÃO INDELÉVEL. 
 
Em certa ocasião, fizemos uma visita a Gettysburg com 50 alunos do MBA, um executivo de 
um banco, um investidor de uma firma de private equity e um guia do campo de batalha. Fomos 
todos para a colina que ancorou o flanco mais a esquerda da linha de frente das forças unionistas 
— formada, em 2julho de 1863, para a defesa contra o exercito confederado. Soldados do general 
Robert E. Lee tinham invadido o norte para por um ponto final a Guerra Civil sob as condições do 
sul; já o presidente americano Abraham Lincoln despachara o exército ianque para evitar 
justamente isso. 
No exercício, recordamos o momento no qual um comandante da União instala um 
subordinado, o oficial Joshua Lawrence Chamberlain (e seus 400 soldados) naquele ponto extremo 
da linha unionista. O comandante avisa: se a linha for invadida pelas forças confederadas, o 
 
exército da União se desintegrará por inteiro. O oficial subordinado precisa proteger o flanco 
esquerdo, aconteça o que acontecer. o comandante não diz como, mas dá esse recado de forma 
inequívoca. 
Minutos depois de recebida a ordem, começa o esperado ataque. Após duas horas de intenso 
combate, o esquadrão de Chamberlain quase esgotara a munição. Chamberlain sabia que seu 
posto em breve seria tornado — mas sabia também que precisaria usar de criatividade para 
cumprir a ordem do comandante. No calor do combate, deu a ordem para uma tática raramente 
empregada: afixar baionetas a espingardas dos soldados e sair em ataque ladeira abaixo. 
Surpreendente, a manobra fez os atacantes recuarem e salvou o dia. 
Pela bravura e criatividade. Chamberlain recebeu a Medalha de Honra, o maior 
reconhecimento militar da nação americana. Nossa turma esta pisando no mesmo solo no qual o 
oficial comandou o ataque. Ao visualizar o momento, somos lembrados de quão importante é 
exprimir claramente a intenção estratégica para a realização de uma missão, seja ela qual for. Se o 
comandante não tivesse dito claramente qual era a meta e se Chamberlain não tivesse liberdade 
para decidir como atingi-la, seus atos naquela colina histórica poderiam ter tornado um rumo 
muito distinto. 
Entre o pessoal que acompanhava a turma do MBA, tanto o executivo do banco como o 
investidor reiteraram a mensagem: transmitir a intenção estratégica é uma das habilidades 
essenciais para alinhar todos na organização rumo a uma meta comum: todo líder deve contar 
com a criatividade dos outros para chegar lá. 
Na Wharton, buscamos as forcas armadas para assimilar preceitos de liderança como esses. 
Observar em primeira mão o microcosmo no qual todo preceito desses e posto em prática permite 
que, ao sair dali, levemos todos conosco para aplicar ao enfrentarmos nossos próprios momentos 
de grande tensão, ambiguidade e urgência. 
Travamos batalhas muito distintas naempresa. Mas as forças armadas dão uma lição 
extraordinariamente boa para uma interação capaz de fazer a diferença. Quando olhamos bem 
além, volta e meia podemos enxergar melhor o que está perto.