Diagnóstico de Intangíveis

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TT: 054 
Emissão: 30/08/2011 
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SUA EMPRESA JÁ FEZ 
DIAGNÓSTICOS INTANGÍVEIS? 
 
(publicada originalmente na edição de março / abril de 2011 pela HSM Management) 
 
 
 
 
SUA EMPRESA JÁ FEZ DIAGNÓSTICO DE INTANGÍVEIS? 
 
 
 
A entrevista e de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT. 
 
 
 
EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, CARMEN MIGUELES E MARCD TULIO ZANINI, 
CONSULTORES DA SYMBALLEIN E PROFESSORES ASSOCIADOS DA FUNDAÇÃO DOM 
CABRAL, CONTAM SOBRE A EVOLUÇÃO DO DIAGNÓSTICO DE INTANGÍVEIS NO PAÍS E 
ALERTAM SOBRE OS RISCOS DA INFLUÊNCIA DOS PASSIVOS DA CULTURA BRASILEIRA 
SOBRE NOSSAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
Symbállein, nome grego que dá origem a palavra “símbolo”, significa: lançar 
(bállein) junto (syn). O sentido é “re-unir” as realidades, congregá-las a partir de 
diferentes pontos e fazer convergir forças num único feixe. Mais que o nome da 
empresa de consultoria de Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, Symballein é a 
própria tradução de um fator de competitividade que até há pouco tempo era mal 
compreendido pelos gestores: a cultura organizacional. Até hoje cultura não é vista 
exatamente como ativo intangível - algo que remete muito mais a marca ou capital 
humano. Mas cultura influi muito na competitividade de um país e de uma empresa. 
Sem dúvidas a esse respeito, Migueles gosta de fazer um paralelo entre duas 
culturas - a brasileira e a indiana - utilizando o exemplo da vaca: se passar fome, o 
brasileiro não hesitará em matar e comer o animal, enquanto o indiano, que o 
considera sagrado, procurará outra solução, podendo até reverenciá-lo. Ou seja, 
cultura define a racionalidade e molda a prática. 
Especializado em ativos intangíveis, como cultura, confiança e liderança, o casal 
Migueles e Zanini criou uma metodologia de diagnóstico de cultura único no mundo, 
que vem sendo aplicado há pouco mais de três anos em grandes empresas, a fim de 
viabilizar o enfrentamento de desafios tão variados quanto fusões, mudanças, 
internacionalização e a gestão de SSMA (saúde, segurança e meio ambiente). 
Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM 
Management, eles explicam como a ferramenta pode mudar negócios e que aspectos 
da cultura nacional devem ser reforçados e evitados nas culturas organizacionais. 
 
Na HSM MANAGEMENT n0 77, do final de 2009, Zanini escreveu um artigo em 
primeira mão para nos sobre a metodologia da gestão integrada dos ativos 
intangíveis (GIAI). Sei que, de lá para cá, varias empresas tem contratado esse 
diagnóstico de intangíveis com vocês. Elas estão mais preocupadas com sua cultura e 
os relacionamentos entre as pessoas do que antes? O que esta acontecendo? 
Carmen Migueles: Com o excesso de competição que vivemos, o aumento da 
incerteza e a correspondente necessidade de agregar conhecimento e inteligência aos 
processos organizacionais, perdemos gradativamente aquela capacidade histórica de 
coordenação formal que vinha do sistema taylorista. A entropia, o nível geral de 
desorganização e a perda de energia dos sistemas organizacionais se multiplicaram. 
Aumentou a sensação de que se trabalha muito e se produz pouco. A solução possível 
de uma empresa para entregar valor aos stakeholders é recorrer a organização 
informal, a cultura da empresa. 
O diagnóstico dos intangíveis faz basicamente uma análise dos fatores de 
relacionamento, das condições de coordenação informal de uma organização. 
 
 
 
 
AS 8 FUNÇÕES DE UM DIAGNÓSTICO DE INTANGÍVEIS PARA SUA GESTÃO 
INTEGRADA 
• Apoiar processos de mudança organizacional, reduzindo riscos e identificando 
oportunidades para a manutenção de ativos intangíveis. 
• Apoiar o desenvolvimento da cultura organizacional para a construção de um 
contexto capacitante, de forma a consolidar um padrão de qualidade, 
empreendedorismo e inovação. 
• Apoiar processos de internacionalização e a busca de soluções para possíveis 
choques de cultura. 
 
• Definir os elementos relevantes para a gestão estratégica de pessoas. 
• Implementar um modelo de gestão por resultados. 
• Apoiar processos de parcerias, fusões e aquisições. 
• Nortear o desenvolvimento de lideranças. 
• Implementar programas de excelência na operação, relativos à segurança, saúde e 
preocupação com o meio ambiente. 
 
Como é feito esse diagnóstico? 
Marco Tulio Zanini: Combinamos metodologia etnográfica (qualitativa) - nossa 
equipe inclui cinco antropólogos - com survey (dados quantitativos) para fazer uma 
análise integrada dos intangíveis, como cultura, relações de confiança e reputação, em 
uma empresa e fornecemos um diagnóstico estratégico a partir daí, que possa se 
desdobrar em ações gerenciais e programas para o desenvolvimento de lideranças e 
gestão de pessoas. 
Avaliamos desde a filosofia fundadora até como a empresa resolve seus 
problemas nos dias do hoje, entendendo sua essência, “quem” ela é, como se 
estruturou, quais são os intangíveis que lhe dão suporte na entrega de valor ao longo 
do tempo, se há conflito de cultura ou não, se há falta de gestão ou liderança. 
 
Esse diagnóstico revela a organização informal, pelo que entendi. Mas para que 
serve isso, do ponto de vista da competitividade? 
Migueles: Atualmente, todo o diferencial tangível de mercado tende a ser copiado 
e a se transformar rapidamente em commodity. Os fatores de diferenciação 
encontram-se cada vez mais ancorados nos intangíveis. Quando bem compreendida e 
gerenciada, a cultura de uma empresa pode se tornar um elemento de coordenação 
informal e criar contextos capacitantes para a excelência operacional, motivação, 
qualidade e sustentabilidade do negócio. 
Zanini: O objetivo final é criar um contexto capacitante que tende a reduzir a 
entropia e, assim, aumentar a produtividade, a competitividade. 
Migueles: Em todas as pesquisas e análises que tenho feito em empresas 
brasileiras, confirmo que há uma relação inversa entre concentração de poder / 
 
 
autoritarismo, de um lado, e desempenho do capital humano, de outro, Quanto maior 
o primeiro, menor o segundo. 
Isso impede a inovação, aumenta as taxas de acidentes, impede a gestão com foco 
nos valores e a ação de longo prazo voltada para a sustentabilidade. For incrível que 
pareça, concentração de poder se correlaciona negativamente até mesmo com 
excelência em combate a infecção hospitalar. 
Zanini: Esse autoritarismo é o que chamo de modelo “casa-grande e senzala”. 
Ainda não nos libertamos do paradigma revelado por Gilberto Freyre. Um exemplo 
claro disso é a relação tradicional entre a empregada e a dona de casa. Convivem no 
mesmo espaço físico ao longo de anos, porem percebem-se ontologicamente como 
desiguais. Saem de contextos diferentes e se veem com direitos e deveres distintos. 
Essa percepção de desigualdade muitas vezes é mais forte do que a lei que declara a 
igualdade de direitos e deveres. 
 
Em que situações as empresas costumam procurar vocês? É o RH que os 
contrata? 
Zanini: Geralmente essa não é uma demanda do diretor de RH, porque não é para 
rearrumar cargos e salários ou simplesmente avaliar o clima, questões para as quais há 
ferramentas no mercado. O CEO ou outro executivo sênior, que pode ser um RH 
estratégico, nos chama quando tem um problema complexo a resolver, como 
internacionalizar a empresa, fazer uma fusão, reduzir o número de acidentes de 
trabalho [veja quadro acima]. Geralmente nos procuram depois de terem contratado 
outras consultorias que não deram solução satisfatória a suas demandas. 
 
Os executivos seniores se envolvem? 
Zanini: Sim. eles precisam se envolver no projeto para criar legitimidade para o 
trabalho dentro da empresa. 
 
Vocês acham que as empresas fazem o diagnostico com o objetivo de formatar 
sua cultura? Se sim, eu pergunto: é realmente possível formatar pessoas? 
Migueles: Essa visão de formatar cultura vem muito de especialistas 
norte-americanos que tentaram tratar esse desafio buscando alinhar a “cultura da 
organização” aos objetivosda estratégia. E acreditava-se, além disso, que uma 
organização com cultura forte (com valores fortes) teria sucesso e uma com cultura 
fraca pereceria. 
Ou seja, deu-se um tratamento quase messiânico a cultura da organização e 
acreditou-se, per muito tempo, que, com boas estratégias de comunicação, haveria o 
alinhamento desejado e todos os problemas estariam resolvidos. Nada pode ser mais 
falso; esse é um entendimento equivocado da cultura e produz um viés extremamente 
prejudicial às empresas. 
A questão da cultura é bem mais complexa do que isso, mas, respondendo a sua 
pergunta, é possível, sim, trabalhar a cultura de uma empresa. Fazemos isso. Só que 
pessoas não são páginas em branco sobre as quais é possível escrever a cultura que se 
quer. 
 
 
 
Então, sobra algum sentido para a palavra “alinhamento”, utilizada a torto e a 
direito no universo empresarial? 
Migueles: Eu diria que, no contexto da cultura nacional brasileira, obter resultados 
por meio de alinhamento da cultura organizacional é inútil. 
Tanto a cultura nacional como as culturas organizacionais tendem a trazer ativos e 
passivos intangíveis. É ativo intangível tudo que aumenta as promessas de entrega de 
valor futuro e é passivo o que impede essa entrega. A cultura brasileira traz em si 
alguns passivos consideráveis; 
• Imensa tendência a concentração de poder. 
• Tendência ao foco no curto prazo. 
• Tendência a excessiva simplificação dos problemas (tenta-se resolver problemas 
complexos com “jeitinho”, planejamento reativo no curto prazo e sem tempo para 
envolver as pessoas). 
• Baixa confiança entre as pessoas e das pessoas nas organizações. 
 
“CONFIANÇA É UM MECANISMO DE REDUÇÃO DE 
RISCO RELACIONADO AO COMPORTAMENTO DA 
OUTRA PESSOA” 
 
Por exemplo, no Brasil, não acreditamos como 
verdade “verdadeira” que as pessoas sejam a fonte da 
excelencia organizacional - muito pelo contrário. E, 
por conta disso, não criamos mecanismos para que 
elas possam contribuir de maneira sistemática e 
consistente. Nesse contexto, tentar obter resultados 
com alinhamento de valores é inútil? 
 
Percebo nitidamente, para meu desgosto... 
Zanini: Devo acrescentar que essa meritocracia 
financeira de curto prazo se tomou um vício de gestão 
no Brasil, no sentido de que condicionou muito nossa 
gestão. Criou um círculo vicioso: sacrificamos valores 
em nome do curto prazo e o longo prazo fica 
comprometido. 
Esse impulso de capturar imediatamente o valor 
de tudo, aproveitando demandas de oportunidade no mercado que satisfazem 
interesses imediatos dos executivos - porque lhes dão bônus -, tornou-se um 
paradigma de sucesso imediato, um estilo de gestão predominante que não se 
preocupa com a perenidade do negócio e com a construção de diferenciais 
competitivos de longo prazo. É algo relativamente comum em países cuja economia se 
baseia em commodities, com empresas que agregam baixo valor ao negócio. 
 
 
 
Mas esse vício de gestão destrói os ativos intangíveis... 
Zanini: Sim, porque quebra os vínculos de confiança e cooperação que se 
constroem sob expectativas de benefícios mútuos no longo prazo. 
 
Defina confiança, por favor... 
Zanini: Confiança é, basicamente, um mecanismo de redução do risco relacionado 
ao comportamento da outra pessoa, ou grupo de pessoas - algo que, entre outras 
coisas, pode conferir grandes vantagens aos negócios, reduzindo custos de transação. 
Mas é importantíssimo entender que a confiança esta apoiada no pilar da 
reciprocidade. Quando se faz uma gestão sem muitos critérios, baseada em corte de 
custos com foco no curto prazo, geralmente acaba-se com a reciprocidade e, por 
tabela, com a confiança mútua. E, quando a confiança se quebra, restaurá-la sai 
muitíssimo mais caro - isso, quando e possível restaurá-la. 
 
Isso é assustadoramente comum no Brasil, não é? 
Zanini: Com certeza. Nossa gestão ainda é muito baseada nesse tipo de 
profissional que entra na empresa e quer logo mostrar resultados cortando custos 
(muitas vezes sacrificando ativos intangíveis valiosos). Ele ainda impressiona seus 
superiores, que não enxergam os prejuízos para a perenidade do negócio. E, na 
verdade, ele é pouco competente; fez aquilo porque não conseguiu entender a maior 
complexidade do negócio e elaborar um projeto para melhorá-lo. 
Eu conheço uma empresa do Rio de Janeiro, por exemplo, que cortou a qualidade 
do papel higiênico um mês antes do acordo sindical. Foram um desastre tanto o 
acordo como o clima de trabalho. Mexer com coisas que tem peso emocional e 
psicológico para as pessoas é burrice. Não é uma gestão inteligente. Gera um benefício 
mínimo de curto prazo e produz um grande dano. 
 
Agora, ou muito me engano, ou crescimento rápido demais é outro grande 
destruidor de intangíveis. Se sim, vale a pena? 
Zanini: Acho que vale, do ponto de vista empreendedor capitalista, mas é preciso 
ter consciência de que será preciso gastar lá na frente o dinheiro ganho para corrigir os 
danos feitos aos intangíveis e, dessa maneira, garantir a competitividade no longo 
prazo. Geralmente atropelam-se os processos e a comunicação. 
 
Os passivos intangíveis da cultura de uma organização composta 
majoritariamente por brasileiros? Como se trabalha cultura corporativa 
efetivamente? 
Migueles: Para trabalhar cultura organizacional, é necessário primeiro 
diagnosticar o problema, fazendo entrevistas de cima a baixo na empresa, de um lado 
a outro. 
Depois, desenhamos uma estratégia para tingir um novo patamar de capacidade 
de entrega de valor, com maior quantidade e qualidade de inteligência embutida. É um 
esforço que envolve desde melhor governança até novos desenhos de processos. 
 
 
Quando removemos alguns desses entraves, (re)encontramos nossos ativos 
fortes, que vêm de nossa cultura nacional e são aproveitáveis nas culturas 
organizacionais: forte predisposição a cooperação e muita criatividade. Mas há muito 
trabalho a ser feito antes que consigamos capitalizar sobre esses ativos. 
Zanini: Também estamos buscando modelos de como trabalhar melhor os 
intangíveis fora do âmbito empresarial estrito. Temos pesquisado, por exemplo, o 
vinculo das pessoas em organizações que produzem excelência, como no Hospital 
Albert Einstein, e o Batalhão de Operações Policiais Especiais do Rio de Janeiro, o 
Bope, agora famoso com o filme Tropa de Elite, que mantém o compromisso com o 
que faz nas condições mais adversas. 
 
Voces podem citar empresas que diagnosticaram? 
Migueles: A Petrobras foi uma delas. Apesar de todo o esforço que a empresa vinha 
empreendendo para obter níveis de excelência de classe mundial em programas de 
SSMA [saúde, segurança e meio ambiente], os resultados não apareciam como 
esperado. 
Quem acompanhou o episódio recente da British Petroleum no Golfo do México 
compreende a preocupação que empresas do setor precisam ter com esse tema. 
Descobrimos fatores invisíveis que estavam por trás de riscos não mensurados. 
Fizemos diagnósticos estratégicos de cultura também em empresas como Metalfrio, 
TAM, Gerdau, Natura, Embraer, Braskem e RNP, entre outras. 
Zanini: No caso da Metalfrio, nosso objetivo foi ajudá-los a melhor identificar seus 
ativos intangíveis para a internacionalização. A empresa adquiriu várias unidades no 
mundo inteiro, na Turquia, no México e na Dinamarca, entre outros países, e tinha de 
criar um modelo de gestão unificado. Então, era preciso investigar a filosofia original 
de negócios da empresa - que, é enorme hoje, com 75% do mercado nacional de 
refrigeradores para cervejas e refrigerantes - para estruturar como exportá-la e, 
depois, fazer um treinamento de liderança com base nisso, entre outras medidas. 
 
SAIBA MAIS SOBRE ZANINI E MIGUELES 
Marco Tulio Zanini e Carmen 
Migueles são sócios na firma de 
consultoria Symballein e professores 
associados da Fundação Dom Cabral. 
Migueles é doutora em sociologia 
das organizações, mestre em 
antropologia pela Universidade de 
Sophia (Tóquio, Japão) e historiadora 
pelaPontifícia Universidade Católica 
gaúcha. Escreveu três livros, entre os 
quais Criando o habito da excelência (ed. Qualitymark, patrocinado pela Petrobras) e 
Antropologia do consumo (ed. FGV). 
Zanini é professor e pesquisador, pioneiro no Brasil nos temas confiança nas empresas 
e gestão integrada de ativos intangíveis, doutor em management pela Universidade de 
Magdeburg, da Alemanha, mestre pela Fundação Getúlio Vargas, pós-graduado em 
 
 
marketing pela FGV e graduado em arquitetura e urbanismo pela Universidade Federal 
do Rio de Janeiro [UFRJ). Escreveu Confianca - O principal ativo intangível de uma 
empresa (ed. Campus/Elsevier), e organizou os livros gestão Integrada de Ativos 
Intangíveis (ed. Qualitymark) e, com Carmen Migueles, Liderança baseada em valores 
(ed. Campus/Elsevier). 
 
Entre outras medidas... As recomendações de vocês são complexas? 
Migueles: Sim, tanto que o tipo de resistência que eventualmente encontramos é 
certa decepção em relação à complexidade da gestão desses fatores. Muitos 
executivos gostariam de poder tratar isso com esforços de comunicação internos e 
programas de desenvolvimento de lideranças apenas. Decepcionam--se quando 
percebem que é ineficiente e há muito mais do que isso envolvido. 
Zanini: Mas isso não exclui medidas práticas também, como, por exemplo, 
construir um museu virtual para manter viva a história e a filosofia fundadora da 
empresa. 
 
Os clientes não se decepcionam com os custos? 
Zanini: Empresas que querem alcançar patamares superiores de excelência como 
diferenciação têm de começar a entender que alguns custos são afundados, e não há 
retorno imediato para eles. Voltamos a nosso vício de gestão, que nos leva a avaliar 
tudo com métricas financeiras de curto prazo. A pessoa errou? Manda embora. Não há 
tolerância ao erro honesto por aqui. Esse diagnóstico de cultura não aumenta as 
vendas no trimestre seguinte? Não vamos fazer. 
 
“NOSSA FORMA DE RESOLVER PROBLEMAS COM 
JEITINHO PODE SER EXTREMAMENTE OFENSIVA NOS 
PAÍSES NÓRDICOS EUROPEUS” 
 
A gente sabe hoje que, para uma Apple entregar 
valor, por exemplo, ela teve uma enormidade de 
custos afundados, que são o conhecimento 
desenvolvido no caminho percorrido por meio de 
tentativas e erros. Certos resultados muito grandes 
você só adquire depois de uma série histórica de 
custos afundados. O intangível trabalha assim 
geralmente. 
Mas essa é uma mudança de mentalidade muito 
grande para os gestores brasileiros; nós ainda somos 
um país que quer se resolver no curto prazo. 
 
Enquanto China e Índia, nossos concorrentes 
BRIC diretos, são países que pensam no longo 
prazo... Que tipo de empresa esta preocupada com 
 
 
cultura hoje? 
Zanini: Basicamente empresas que acreditam em valores como pilares para uma 
gestão bem-sucedida. Temos bons exemplos no Brasil; Odebrecht, Natura, Laboratório 
Sabin. 
Essas empresas chegam a sacrificar possíveis ganhos imediatos de curto prazo, 
porque possuem objetivos muito claros baseados nos valores que sustentam seu 
modelo de gestão. Geralmente preocupam-se em formar e reter talentos, gastam 
dinheiro na contratação, fazendo várias entrevistas e colocando entre os 
entrevistadores o presidente, os diretores-executivos etc. São processos de seleção 
que podem demorar seis meses ou mais. 
 
E como se internacionaliza uma cultura organizacional? Ela não vai 
necessariamente brigar com a cultura nacional de cada lugar? 
Migueles: A influência da cultura nacional na cultura organizacional não é nada 
desprezível, mas é possível, sim, transmitir características culturais a outros países. 
Devemos, no entanto, ficar atentos a alguns riscos. 
Por exemplo, empresas brasileiras que se internacionalizam precisam saber que 
nossa forma de resolver problemas com “jeitinho”, o poder desproporcional dos 
chefes em relação aos subordinados, o foco na tarefa, o comando e controle podem 
ser extremai ente ofensivos nos países nórdicos europeus. As pessoas tenderão a 
sentir-se absolutamente desrespeitadas. O fato de o chefe poder jogar com as regras e 
de o “jeitinho” valer como maneira “mais rápida e flexível” de resolver problemas 
pode ser visto como afronta. 
Vamos encarar os fatos: em alguns lugares, já somos conhecidos como bárbaros 
na forma como gerenciamos nossos negócios. 
 
Você acha que o executivo brasileiro expatriado tem noção disso? 
Migueles: De modo gral, o executivo brasileiro, apesar de ter grandes qualidades, 
come ser flexível e ajustar-se facilmente, e pouco preparado para compreender a 
complexidade das diferenças de cultura, não só em termos de gestão e alinhamento 
interno, mas em termos da relação entre cultura e comportamento dos consumidores. 
Isso é responsabilidade também, diga-se, de nossas escolas de administração, que 
tratam desse tema de maneira muitíssimo superficial, quando tratam. 
Há muitas oportunidades para as empresas brasileiras, até porque nossa 
“marca-país de origem”, que e a marca Brasil, produz contágios positivos nas marcas 
das empresas de vários segmentos. Mas tenho visto esforços muito tímidos ainda em 
compreender e construir em cima desses elementos. 
 
Há outros elementos fortes nossos, como sociabilidade, comunicação, 
religiosidade. Essas características mais ajudam ou mais atrapalham? 
Zanini: Na realidade, a sociabilidade que marca longas horas de permanência na 
empresa não está associada à cooperação e a alta produtividade. Mas, em um 
contexto capacitante positivo, são aspectos que podem ser convertidos em vantagens. 
 
 
Migueles: Vejo a relevância da espiritualidade em três fatores: 
• a espiritualidade nos ajuda na conexão com o sentido daquilo que estamos fazendo, 
• ela nos ajuda a superar as dificuldades e tentar aprender com elas, crescendo nas 
adversidades, e 
• ela nos leva a acreditar que fazer comas pessoas faz muito mais sentido do que 
fazer apesar delas. 
Isso tudo é fundamental, porque, sem essas capacidades, não é possível falar em 
liderança verdadeira. 
Aquela de homens poderosos e temidos é a antiliderança. A liderança de fato seria 
o oposto: o líder é quem desvela as possibilidades das outras pessoas para atingir 
objetivos que sejam de interesse coletivo, criando situações em que todos ganham. 
 
No último livro de vocês, Liderança baseada em valores, há um capítulo escrito 
por Sérgio Cavalieri, presidente do conselho do grupo Asamar, em que ele decreta: 
“O primeiro pilar da minha empresa é o religioso”. A empresa não deveria ser uma 
organização laica? 
Zanini: Não precisa ser se não quiser, diferentemente do Estado. E notamos que 
existe uma ética religiosa que anima o Sérgio Cavalieri, que é bem-vinda, porque faz 
com que ele se sinta chamado a realizar a tarefa de desvelar os outros, gerando 
benefícios mútuos. 
Essas questões se misturam há muito tempo. A ética protestante, por exemplo, 
que dá origem as noções de “indivíduo” e de “empreendedorismo”, e que chama a 
pessoa para a responsabilidade de realizar seu dom pessoal, faz parte da essência da 
liderança que age com base em princípios e valores. 
Um dos melhores exemplos de empresas do Brasil, a Odebrecht, baseia-se muito 
na TEO [Tecnologia Empresarial Odebrecht], que veio do doutor Norberto, muito 
influenciado pela ética protestante em sua educação. Certamente essa filosofia 
influenciou bastante sua visão sobre empreendedorismo. 
 
A RELEVÂNCIA DA ESPIRITUALIDADE ESTÁ EM DAR SENTIDO AO QUE FAZEMOS. 
AJUDAR A SUPERAR DIFICULDADES E ESTIMULAR A EQUIPE 
 
Nesses diagnósticos, é importante identificar as lideranças momentâneas? 
Zanini: Sim, as lideranças influem muito na organização informal; as lideranças as 
moldam efetivamente. 
Vale frisar que liderança é uma dimensão coletiva da organização, não a invenção 
de um indivíduo. A organização pode fomentar sua prática e alguém, por opção 
própria, pode apropriar-se dela durante certo tempo. A todo momento eu, como 
funcionário, posso escolher entre atuar como líder e me abster disso. A liderançaé 
situacional. Perpassa o desvelamento de outras pessoas, como diz a Carmen, e 
também a construção de uma coalizão - ela incentiva a entrega de um valor superior 
pela coletividade. 
 
 
 
Então, liderança como desvelamento dos outros é o que vocês querem dizer com 
liderança baseada em valores... 
Migueles: Exato. Mas é preciso acrescentar que os homens não são muito capazes 
de discernir os lideres verdadeiros. É por isso que, ao longo da história, usaram 
artifícios como Excalibur, a espada magica do rei Arthur, para identificar os líderes. 
A similaridade com nossa situação hoje é grande: grandes empresas, empresários 
e executivos estão agindo quase como os grandes lordes medievais - lutando por mais 
poder e dinheiro e tentando simular características de liderança para obter mais 
colaboração a menor custo, aumentando a pressão sobre pessoas exaustas. 
Enquanto isso, discutimos nosso desejo de encontrar lideranças verdadeiras que nos 
permitam transformar o mundo em um lugar melhor, onde o trabalho tenha mais 
sentido e possamos viver e cooperar em um contexto de paz produtiva. 
O nível de conflito e pressão com o qual estamos trabalhando globalmente nos últimos 
cinco anos e pesado é desnecessário, mas esbarramos no problema das virtudes dos 
indivíduos e na cegueira para alternativas melhores. 
 
VANTAGENS CULTURAIS NÃO SÃO APROVEITADAS 
POR CARMEN MIGUELES 
É uma pena, mas o foco excessivo no curto prazo nos faz perder muito da vantagem 
que os grandes ativos intangíveis de nossa cultura nacional nos dão, tais como a 
capacidade de aprender e criar. Neutraliza os fatores positivos de nossa cultura e o 
capital intelectual de nossas organizações. 
Temos muito mais a oferecer ao mundo. A cultura nacional brasileira é inclusiva, não 
temos os problemas com diversidade étnica e cultural que a maior parte do mundo 
tem. Não temos uma relação belicosa entre os gêneros e convivemos com alegria com 
pessoas de outras culturas. Temos também muita liberdade criativa e uma relação 
especial com a beleza e as artes. Essas são vantagens maiores do que podem parecer. 
Mas temos a desvantagem de concentrar poder excessivamente e não abrir espaços 
adequados para a participação efetiva das pessoas, ter o foco muito restrito na hora 
de trabalhar e ignorar alternativas por pressa de chegar a resultados. 
Os japoneses, os norte-americanos e os alemães tiveram sucesso criando modelos de 
gestão adequados a suas necessidades e a sua cultura. Nós ainda não paramos para 
fazer isso. Os chineses estão caminhando na direção de criar uma maneira chinesa de 
aumentar o valor de seus produtos e serviços. Os indianos investem fortemente em 
educação de altíssima qualidade para grande numero de pessoas. 
E nós continuamos copiando soluções que deram certo em outras empresas no 
exterior e simplificando problemas que merecem um tratamento mais adequado. Em 
termos de cultura e instituições, temos algumas vantagens em relação a China e a 
Índia, mas precisamos aprender a cooperar como eles cooperam - se quisermos dar 
passes maiores. 
 
 
 
 
Carmen, você fez um trabalho de cultura com o governo fluminense. Pode traçar 
uma comparação entre gestão de intangíveis nas organizações privadas e públicas? 
Migueles: Na área pública o que mais me impressiona é o contexto incapacitante 
que leva a enorme desperdício de alentos e capacidades humanas. Fala-se muito da 
desmotivação do funcionário público, mas por que deveria ser de outro modo? Muitos 
sabem o que precisa ser feito, mas há sempre alguém tentando ludibriá-los 
apresentando soluções para todos os males, e eles sabem que não funcionam. Não há 
um sistema de incentivos e punição adequado para os políticos e eles acabam 
lançando mão de comportamentos oportunistas com maior frequência do que o 
sistema consegue tolerar. A ruptura das relações de confiança é clara e a baixa 
predisposição a cooperação é a consequência mais perceptível. E com o descrédito 
vem muita desilusão e desesperança. 
Agora, tenho visto quadros técnicos de altíssimo nível tentando modelar a 
organização pública para ter melhor governança e transparência. O que me 
impressiona nesses indivíduos é o sentimento de missão e o comprometimento com a 
criação de um Estado mais eficaz. 
Já na área privada temos um cenário mais heterogêneo: há desde empresas 
geniais, que capturam a imaginação das pessoas e seu desejo de criar e pertencer, até 
aquelas onde há o jogo de interesse mais direto, embora algumas vezes mascarado 
pelos discursos sobre valores. Sob a ótica da teoria dos jogos, temos empresas que 
praticam com seus stakeholders jogos perde-perde e outras que praticam jogos 
gana-ganha, em um grande espectro de combinações possíveis. 
Ao comparar o engajamento na área publica e na área privada, me impressiona 
como “missão” tem um poder motivador na área pública que muito raramente vejo na 
área privada, onde sucesso profissional, crescimento pessoal e foco no resultado 
econômico tendem a predominar, 
A sociedade brasileira precisa fazer sua pequena revolução baseada em valores: 
uma versão mais light e tropical da revolução francesa, inglesa ou americana, que nos 
ajude a fundar um pacto social capaz de controlar melhor aqueles encarregados de 
tocar a coisa pública. 
 
Por fim, lembro de ouvir Muricy Ramalho, técnico de futebol, dizendo que time 
vencedor é uma “mistura de jogadores e ambiente”, nao bastam os atletas 
talentosos. Esse ambiente equivale aos intangíveis que vocês diagnosticam? 
Migueles: Sim! Grande parte das oportunidades de crescimento sustentável está 
bem próxima de nós, mas não conseguimos sequer identifica-las, por não haver as 
precondições necessárias, como os sistemas de tratamento da informação e as 
estratégias para solucionar problemas persistentes que drenam as energias de todos, 
entre outras. E o esforço mais complexo de ser realizado e descobrir como criar tais 
precondições no ambiente de cada empresa. Esse "ambiente" é precisamente do que 
tratamos - o contexto capacitante propício.