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PUBLICADO EM HBR.ORG
29 DE MAIO DE 2015
ARTIGO 
COACHING
4 motivos pelos 
quais os gerentes 
devem dedicar mais 
tempo ao coaching
por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt
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COACHING
4 motivos pelos quais os 
gerentes devem dedicar 
mais tempo ao coaching
por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt
29 DE MAIO DE 2015
STEVEN MOORE PARA HBR
Existem gerentes que praticam coaching e os que não o fazem. Os líderes desta última categoria 
não são necessariamente maus gerentes, mas estão negligenciando uma ferramenta eficaz no 
desenvolvimento de talentos. Atualmente, investigamos gerentes que praticam coaching e o que 
os distingue dos outros. O que chamou a atenção em nossas entrevistas com centenas de gerentes 
que usam coaching com seus subordinados diretos é a sua mentalidade: eles acreditam no valor do 
coaching e pensam em sua função de gerente de uma maneira que torna o coaching um elemento 
natural do seu conjunto de ferramentas gerenciais. Eles não são profissionais de coaching. São Do
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coordenadores de linha e de pessoal que gerenciam grupos de indivíduos e são pessoas ocupadas e 
dedicadas ao trabalho. Então, por que eles prontamente reservam espaço para o coaching nas suas 
agendas? Destacamos quatro motivos:
Eles consideram o coaching uma ferramenta essencial para alcançar as metas da empresa. Não 
oferecem coaching a seu pessoal porque são gentis, mas sim porque consideram o envolvimento 
pessoal no desenvolvimento de talentos uma atividade essencial para o sucesso da empresa. 
A maioria dos gerentes dirá que não tem tempo para praticar coaching. Contudo, tempo não é 
problema quando se pensa que o coaching é “imprescindível” e não “bom de ter”. Quer seja porque 
estejam competindo por talentos, operando em um mercado altamente turbulento, tentando reter 
seus líderes em desenvolvimento ou desejem incentivar seus subordinados mais experientes, eles 
acreditam que simplesmente têm que reservar tempo para o coaching.
Existem duas premissas por trás desta crença. A primeira é que pessoas extremamente talentosas são 
difíceis de encontrar e recrutar. Se você for conhecido por ser um gerente que ajudará essas pessoas 
a prosperar, elas serão atraídas na sua direção. A segunda, que uma organização não pode obter êxito 
apenas às custas de pessoas extremamente talentosas. Atores experientes são tão necessários quanto 
talentos e eles precisarão da ajuda de um gerente para consolidar suas habilidades e lidar com as 
mudanças de realidades do mercado.
Eles gostam de ajudar pessoas a se desenvolver. Esses gerentes não são diferentes de artistas, que 
olham um material em bruto e imaginam que dali pode surgir algo melhor, mais interessante e mais 
valioso. Eles partem do pressuposto que as pessoas que trabalham com eles não necessariamente 
chegam prontas para realizar o trabalho, mas que precisarão aprender e desenvolver-se para 
desempenhar seu papel e adaptar-se às mudanças de circunstâncias. Os gerentes que praticam 
coaching o consideram uma parte essencial do seu trabalho. Eles acreditam que as pessoas com 
o potencial mais elevado, que geralmente podem dar a maior contribuição para uma empresa, 
precisarão de sua ajuda para concretizar suas ambições elevadas. Como um gerente nos disse 
recentemente: “Afinal, ajudar os outros a ser mais bem-sucedidos não é uma das principais funções 
de um gestor?”
O gerente deve adaptar seu estilo às necessidades e ao estilo de cada pessoa em particular. Isso, 
obviamente, exige muito esforço por parte do gerente, mas, como já dissemos, é considerado uma 
tarefa da sua função, não um favor especial.
Eles são curiosos. Gerentes que praticam coaching fazem muitas perguntas. São genuinamente 
interessados em saber mais sobre como as coisas estão indo, quais tipos de problemas as pessoas 
estão enfrentando, onde estão as lacunas e oportunidades e o que é preciso melhorar. De modo geral, 
não é preciso ensiná-los como fazer perguntas, porque essa é uma característica natural deles. Essa 
curiosidade facilita o diálogo de coaching, o intercâmbio entre coach e aprendiz no qual este último 
compartilha livremente suas percepções e dúvidas, seus erros e acertos de modo que, juntos, reflitam 
sobre o que está acontecendo.
Eles estão interessados em criar conexões. Como disse um gerente adepto do coaching: “É por 
isso que alguém me escuta, porque acredita que, naquele momento, eu estou realmente tentando Do
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me colocar no lugar dele.” Essa empatia permite que o gerente que usa o coaching construa um 
entendimento daquilo que cada funcionário precisa e ajuste seu estilo de acordo. Alguns funcionários 
podem chegar para uma sessão de coaching com uma atitude de “Fale sem rodeios, eu dou conta”. 
Outros precisam de tempo para pensar e tirar suas próprias conclusões. Um relacionamento de 
confiança e conectado ajuda os gerentes a avaliar melhor que abordagem adotar. E os gerentes que 
praticam coaching não atribuem demasiada importância à hierarquia. Como nos disse recentemente 
um gerente adepto do coaching: “Todos temos um trabalho a realizar, somos todos importantes e 
todos nós podemos ser substituídos. Em última análise, ninguém está acima de ninguém. Precisamos 
apenas trabalhar juntos para ver o que podemos realizar.”
Essa mentalidade é viável de ser alcançada. Trata-se de saber se o estudo de viabilidade é 
suficientemente convincente para motivar um gerente a desenvolver uma mentalidade de coaching. 
Os gerentes precisam fazer algumas perguntas a si próprios: Sua organização (ou grupo ou equipe) 
possui o talento de que precisa para competir? Em caso negativo, por que não? É por que você fez 
uma contratação ruim ou as pessoas não estão tendo um desempenho compatível com o potencial 
esperado? Na verdade, é uma coisa ou outra. No segundo caso, é sua função ajudá-las a chegar aonde 
precisam ir.
Para aqueles gerentes que desejam começar a praticar coaching, uma das primeiras medidas é 
encontrar alguém na sua empresa que seja bom nessa atividade e pedir a ele ou ela que lhe fale sobre 
o assunto. O que eles fazem? Pergunte por que eles praticam coaching. Ouça e aprenda.
Em segundo lugar, entenda que, antes de começar a praticar coaching, você precisa desenvolver 
uma cultura de confiança e um relacionamento sólido com as pessoas que vai orientar. Apesar de 
suas boas intenções, todas as técnicas do mundo farão pouca diferença se as pessoas com quem você 
esteja tentando praticar coaching não se sentirem ligadas a você de alguma forma. O relacionamento 
que você desenvolve é mais importante do que todos os melhores métodos de coaching disponíveis.
Terceiro, aprenda alguns dos princípios básicos do coaching gerencial que ajudarão você a 
desenvolver sua própria perícia como coach. Uma das principais lições para os gerentes é que o 
coaching nem sempre significa dar a resposta para as pessoas. Em vez disso, tem mais a ver com ter 
uma conversa e fazer perguntas abertas e bem formuladasque permitam que as pessoas que você está 
orientando reflitam sobre o que estão fazendo e como poderão executar as tarefas de modo diferente 
no futuro para melhorar o desempenho.
Finalmente, a mentalidade deve estar centrada nas pessoas que você está orientando. Lembre-se 
sempre do princípio mais importante: o coaching tem a ver com elas, não com você.
Joseph R. Weintraub é professor de gestão no Babson College, onde é fundador e diretor do Babson Coaching for 
Leadership and Teamwork Program. É coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business e The 
Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.
James M. Hunt é professor adjunto de gestão no Babson College, onde dá aulas e realiza pesquisas sobre gestão de 
talentos, liderança e empreendedorismo. É coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business e The 
Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.Do
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