Capítulo Digital-20200520

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Capitulo Digital - Resolucao de Problemas Complexos.pdf
Programa de
Habilidades & Competências
Resolução de Problemas Complexos: 
Capítulos
J. Eduardo Campos, EMPA
Baseado no livro
From Problem Solving To Solution Design, Turning Ideas into Actions (Campos and Campos, 2018).
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Autor | Palestrante | Designer de Soluções | Consultor
J. Eduardo é um estrategista experiente, com mais de 25 anos de liderança em cargos 
executivos na PwC, Embraer e outras corporações globais, onde criou oportunidades de 
crescimento em quatro continentes, desenvolvendo soluções sustentáveis através da construção 
de alianças entre os participantes na resolução de problemas complexos.
Em seu mais recente cargo executivo, passou treze anos na Microsoft Corporation, primeiro 
em consultoria em segurança cibernética, incluindo a gestão da Iniciativa Global de Segurança 
e Privacidade de Computação Confi ável e, em seguida, liderando projetos inovadores de 
desenvolvimento de negócios nos EUA e no exterior, com foco em mercados emergentes.
Professor Adjunto do Executive Master’s in Cybersecurity na Central Washington University, 
J. Eduardo também ensina Desenho de Soluções para Problemas Complexos como professor 
convidado na New York University (NYU) e na Universidade de Washington (UW).
Co-author com sua esposa Erica W. Campos do livro From Problem Solving to Solution Design:
Turning Ideas Into Actions, com novas idéias, abordagens, e estudos de caso para compartilhar 
o melhor das melhores práticas em resolução de problemas complexos e pensamento crítico, 
obtidos a partir de anos de trabalho em ambientes interculturais.
Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e em 
Análise de Sistemas pela PUCCAMP, com vários cursos de pós-graduação em gerenciamento 
de sistemas de informação. Em 2015, obteve o Executive Master’s Degree em Administração 
Pública pela Evans School of Public Policy and Governance, University of Washington, em Seattle, 
Estados Unidos, onde é o Presidente do Conselho de Assessores do Decano.
Atualmente, J. Eduardo realiza seu sonho de construir um amanhã melhor, liderando 
sua empresa de consultoria, Embedded-Knowledge, Inc, para desenvolver propostas de valor, 
adaptar estratégias de negócios e estabelecer parcerias para possibilitar que organizações e 
empreendedores desenvolvam soluções criativas para seus problemas complexos.
Facebook: https://www.facebook.com/J-Eduardo-Campos-343878212793059/
LinkedIn: www.linkedin.com/in/j-eduardocampos / Twitter: J_EduardoCampos
Book website: https://eecampos.com
Sobre o Autor
J. EDUARDO CAMPOS, EMPA
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Introdução
“O mundo que criamos é um processo do nosso raciocínio, e não pode ser mudado sem 
mudarmos nosso raciocínio.”
Albert Einstein
Criar soluções sustentáveis para resolver problemas complexos pode se mostrar algo muito 
difícil de conseguir, até mesmo para os mais experientes designers de soluções. Problemas 
organizacionais complexos são identifi cáveis pois afetam diversos participantes (as partes 
interessadas ou afetadas na solução a ser implementada), apresentam infi nitas variáveis e uma 
miríade de soluções possíveis. Para se criar a solução certa, é preciso que o primeiro passo 
seja começar com a certeza de que o foco é na causa-raiz do problema, e não apenas nos seus 
sintomas. Em seguida, é preciso dar vários passos ao longo da jornada de desenvolvimento da 
melhor solução aplicável.
Isso pode se revelar uma aventura arriscada: como antecipar as potenciais armadilhas, 
evitar os erros conhecidos, e aumentar as chances de sucesso?
Recomendo que você siga o conselho do fi lósofo chinês Confúcio: Aprender com outras 
pessoas que enfrentaram desafi os semelhantes. Confúcio afi rma que aprender com a experiência 
de outra pessoa é a maneira mais sábia e menos dolorosa a ser seguida. Acreditamos que, ao 
desenvolver soluções de sucesso para problemas complexos em sua organização, ou mesmo 
em sua vida, você deva ouvir o fi lósofo chinês e começar a busca procurando entender como 
outros profi ssionais lidaram com questões similares no passado.
Neste texto, você encontrará o que aprendemos ao longo de muitos anos errando, acertando, 
e errando novamente. 
Nessa jornada para desenvolver soluções para problemas complexos em grandes 
organizações, foi possível percorrer caminhos criados pelo aprendizado prévio de outras pessoas 
que foram pioneiras no seu tempo. Também, eabordagens inovadoras foram usadas, com muitos 
casos de sucesso, e outros tantos de fracassos. Mas a cada fracasso, apesar da frustração, foi 
importante recuar um passo, voltar a reagrupar as pessoas envolvidas, e buscar as raízes do 
fracasso para aprender as lições disponíveis, trilhando caminhos alternativos para retomar a 
busca por uma solução paliativa, até que a melhor se solução se aplicasse.
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Desejo que você tenha sucesso na aprendizagem de técnicas que ajudarão na busca da 
melhor solução possível, e espero que tenha muito êxito na resolução de problemas complexos.
Seattle, Estado de Washington
J. Eduardo Campos
Presidente e Sócio-Diretor
Embedded-Knowledge, Inc
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Identifi car
Defi nir a causa-raiz do problema e priorizar as ações para solucioná-lo
“Não basta fazer o seu melhor. Você deve primeiro saber o que fazer, e depois fazer o seu 
melhor.”
W. Edwards Deming
Resista ao impulso de começar a agir imediatamente para solucionar o problema à sua 
frente. Dependendo da proporção do problema, o desejo de se livrar dele o mais rápido possível 
pode impactar a sua percepção e levar a uma solução focada nos sintomas do problema, não na 
causa-raiz.
Recomendo fortemente iniciar o processo de resolução de qualquer problema complexo 
pelo ponto de partida, que é identifi car a causa-raiz.
É preciso dar um passo atrás, inspirar, expirar, e refl etir, para claramente defi nir o quê você 
vai fazer e como fará para encontrar uma solução para o problema em questão. Desta forma, 
você resolverá o problema pela raiz e evitará perder tempo lidando apenas com seus sintomas, 
que são os aspectos visíveis à primeira vista. Você poderá até mesmo descobrir mais de um 
problema a resolver, o que pode requerer mais de uma solução.
A experiência mostra que esse recuo permite uma perspectiva mais ampla para quem vai 
desenvolver a solução. Há uma analogia muito interessante no livro Leadership on the Line: Staying 
Alive Through the Dangers of Leading (Liderança na corda bamba, sobrevivendo aos riscos da liderança, 
Ron Heifetz e Marty Linsky, 2002), para explicar como se faz isso. Os autores imaginam a gerente 
responsável por encontrar a solução para um problema complexo como alguém dançando no 
meio de um salão de baile lotado. Ela vê a banda, escuta a música, e divide o espaço com os 
demais casais que dançam. Para mudar de perspectiva na solução de um problem acomplexo, 
segundo os autores, a gerente precisa se afastar da pista de dança, sair da rotina diária, e subir 
as escadas e ver o baile de um camarote no andar de cima.
Agora, imagine-se você dançando na pista, no meio de todo mundo. O que você vê é apenas 
uma multidão dançando, a banda tocando, pessoas coversando, entrando e saindo.
Agora, se subir um lance de escadas e olhar a pista de dança do alto do camarote, verá a 
cena com olhos diferentes. Estará olhando para os mesmos dançarinos, continuará a ouvir a 
mesma banda, e ainda assim, tudo vai parecer e soar diferente. Será possível perceber outros 
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eventos e fatos ocorrendo, ver outras pessoas, e ouvir sons que não poderia captar quando 
estava no meio da pista.
Do camarote no mezzanino, você observará o baile com outros olhos. Da mesma forma, é 
altamente recommendável se afastar de um problema e tentar observá-lo de longe para conseguir 
uma melhor perspectiva sobre como os elementos que interagem entre si. Desta forma, é possível 
observar os diferentes confl itos que antes não podiam ser percebidos “do meio do salão de baile”,
devido à proximidade. Só é possível observar essas coisas quando nos afastamos do ambiente 
em que os problemas acontecem para vermos todos os envolvidos de uma vez, as dinâmicas, 
as políticas e os objetivos individuais. Ampliar a perspectiva permite ligar os pontos entre os 
diferentes componentes do problema. Assim, podemos concluir que até o mais complexo dos 
problemas pode ter uma solução simples.
No entanto, não se pode tomar decisões e promover ações sem descer do camarote, é 
preciso voltar a dançar no meio do salão. Esse ir e vir proporciona a visão do quadro geral sem 
precisar se ausentar do ambiente onde a ação acontece. Os melhores líderes têm a habilidade de 
ir e vir continuamente entre a pista de dança e o camarote.
Além disso, devido ao ritmo acelerado da vida moderna, é comum ver líderes saírem correndo 
para resolver os problemas à sua frente, sem identifi car aa causa-raiz, o que pode resultar na 
criação de mais problemas que, por sua vez, geram outros mais. Muitas vezes, na pressa de 
encontrar uma solução esquecemos de perguntar qual é o problema, em primeiro lugar e, em 
segundo, por que esse problema existe, para início de conversa.
A questão inicial deve ser não apenas “como defi nimos o problema”, mas também “por que
o problema está ocorrendo”. Surpreendentemente, essa é a pergunta que a maioria das pessoas 
não faz.
Existe uma técnica chamada “os cinco porquês”, desenvolvida nos anos 1930 por Sakichi 
Toyoda, o fundador da Toyota Industries Co. Ltd., que mais tarde passou a se chamar Toyota 
Motor Corporation. Basicamente, a teoria diz que não se deve parar diante da primeira resposta 
a um “porquê” pois é provável que existam mais camadas ocultas. Você pode identifi car partes 
do problema, ou dos problemas, e chegar à raiz de tudo se continuar perguntando “por quê”. Se 
houver outra camada de “porquês” que você puder responder, isso signifi ca que você ainda não 
identifi cou o problema fundamental. É preciso continuar perguntando “por quê” até chegar à raiz 
do problema.
Aqui podemos usar a analogia sobre como descacascar uma cebola. Sim, uma cebola! 
Quando você começa a descascar a cebola, percebe que há várias camadas. À medida que você 
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retira uma camada, surge a próxima, até que você consiga chegar ao centro da cebola – por 
analogia, a causa-raiz do problema.
Vejamos um exemplo prático do uso dos “cinco porques”:
Marcos O. Nion sempre chegava atrasado às aulas. Muito bom aluno, apesar dos atrasos 
constantes, o fato chamou a atenção de um dos professores. Em uma das vezes em que Marcos 
chegou atrasado, o professor perguntou por que isso acontecia constantemente. A resposta foi 
“porque o trânsito é ruim no trajeto”.
Não contente com a resposta, o professor decidiu usar o caso para ilustrar o uso da “técnica 
dos cinco porques” (veja detalhes a seguir).
Para melhor ilustrar a seqüência de perguntas e respostas usadas na busca da causa-raiz, 
o professor criou uma tabela com as descobertas a partir de succesivos “porquês” e respectivas 
respostas.
Porquê 1: Por que você chega atrasado às aulas?
 Porquês Respostas
 Porquê 1: Por que você chega atrasado às aulas? Porque o trânsito é ruim no trajeto.
 Fig. 1-1. Primeiro porquê e sua resposta.
O professor, então, usou a primeira resposta, porque o trânsito é ruim no trajeto, para formular 
o próximo porquê.
Porquê 2: Por que o trânsito é ruim no trajeto?
O aluno refl etiu e respondeu: Porque dirijo na hora de pico. O professor, então, atualizou a 
tabela com o segundo porquê:
Porquês Respostas
Porquê 1: Por que você chega atrasado às aulas? Porque o trânsito é ruim no trajeto.
Porquê 2: Por quê o trânsito é ruim no trajeto? Porque dirijo na hora de pico.
 Fig. 1-2. Porquê 2 versus resposta.
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Com essa informação em mãos, on professor formulou o terceiro porquê.
Porquê 3: Por que você dirige na hora de pico?
Marcos pensou um pouco e respondeu porque me lembro da aula apenas no dia. Veja a 
tabela com este porquê:
Porquês Respostas
Porquê 1: Por que você chega atrasado às aulas? Porque o trânsito é ruim no trajeto.
Porquê 2: Por quê o trânsito é ruim no trajeto? Porque dirijo na hora de pico.
Porquê 3: Po r quê você dirige na hora de pico? Porque me lembro da aula apenas no dia.
Fig. 1-3. Porquê 3 versus resposta.
Em seguida, usando a resposta obtida, porque me lembro da aula apenas no dia, o professor 
criou o porquê 4,.
Porquê 4: Por quê você se lembra da aula apenas no dia?
Porquês Respostas
Porquê 1: Por que você chega atrasado às 
aulas?
Porque o trânsito é ruim no trajeto.
Porquê 2: Por quê o trânsito é ruim no 
trajeto?
Porque dirijo na hora de pico.
Porquê 3: Por quê você dirige na hora de 
pico?
Porque me lembro da aula apenas no dia.
Porquê 4 Por quê você se lembra da aula 
apenas no dia?
Porque consulto o programa de aulas no 
website pouco antes de sair.
 Fig. 1-4. Porquê 4 versus resposta.
Por fi m, o professor completou os cinco porquês com a última pergunta, abaixo.
Porquê 5: Por quê você consulta o programa de aulas um pouco antes de sair?
Segundo o aluno, porque ele não tinha uma agenda com o plano de aulas anotado. O 
professor, então, fi nalizou a tabela com o porquê 5: 
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Porquês Respostas
Porquê 1: Por que você chega atrasado às 
aulas?
Porque o trânsito é ruim no trajeto.
Porquê 2: Por quê o trânsito é ruim no 
trajeto?
Porque dirijo na hora de pico.
Porquê 3: Por quê você dirige na hora de 
pico?
Porque me lembro da aula apenas no dia.
Porquê 4 Por quê você se lembra da aula 
apenas no dia?
Porque consulto o programa de aulas no 
website pouco antes de sair.
Porquê 5: Por quê você consulta o 
programa de aulas um pouco antes de sair?
Porque não tenho uma agenda com o plano 
de aulas.
 Fig. 1-5. Porquê 5 versus resposta.
Re sumo de caso:
• Problema Inicial: Atraso diário às aulas.
• Causa aparente (resposta inicial): Porque o trânsito é ruim no trajeto.
• Causa-raiz (causa real): Porque não tenho uma agenda com o plano de aulas.
Com as respostas aos cinco porquês, o professor concluiu junto com Marcos que a 
verdadeira causa (causa-raiz) dos atrasos diários às aulas podia ser solucionada com a aquisição 
de uma agenda e respectiva anotação do programa de aulas. Assim, na noite anterior, basta ao 
aluno checar as aulas do dia seguinte constantes na agenda.
Resolvido! Marcos nunca mais chegou atrasado às aulas.
PRINCIPAIS DICAS:
1. Refl ita antes de agir: Evite sair correndo para resolver o problema antes de esclarecer qual 
é a causa-raiz.
2. Defi na claramente o problema: Lembre-se de que pode haver mais de um.
3. Use a técnica dos cinco porquês: Isso ajudará a identifi car o verdadeiro problema, aquele no 
qual você realmente precisa se concentrar para resolver.
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Envolver
• Realize o mapeamento dos participantes na defi nição e implementação de soluções.
“Sozinhos, podemos tão pouco; juntos, podemos muito.”
Helen Keller
A resolução de problemas complexos requer a criação de soluções inovadoras. É preciso 
que essas soluções, quando implementadas, correspondam às expectativas dos participantes 
na decisão de implementá-las. Durante a fase de implementação, os participantes devem ser 
comunicados do progresso, eventuais atrasos, e potenciais impactos destes atrasos. Para isso, 
você precisa conhecer a fundo quem são os participantes individualmente, que papel exercem, e 
que interesse tem nas decisões sobre adotar ou não suas recomendações. Adicionalmente, você 
precisa identifi car qual papel exercem na implementação das soluções que você recomendou, 
qual poder de decisão possuem, e que objeções apresentam em relação às suas recomendações.
Assim, qualquer processo de desenvolvimento de solução deve ser apoiado por um plano 
de envolvimento dos participantes concebido em detalhe.
O que isso signifi ca? Um plano de en volvimento de participantes é formado por uma série de 
etapas para identifi car claramente quem será
afetado pela solução recomendada, seja de forma 
positiva ou negativa, e como lidar com as reações dessas pessoas. Para compreender o impacto 
e as respectivas medidas mitigadoras, é preciso avaliar o nível de interesse pelas decisões a 
serem tomadas, as respectivas motivações, e quaisquer sentimentos pessoais que possam 
surgir quando cada um dos participantes estiver diante dos efeitos da solução recomendada.
Assim, você estará bem preparado para negociar com cada participante. Essas são etapas 
de preparação que até mesmo experientes desenvolvedores de soluções negligenciam.
Cobrimos aqui a fase inicial da preparação do plano de envolvimento dos participantes, 
onde você aprenderá as técnicas para identifi car e avaliar quem são as partes interessadas (ou 
seja, a análise dos participantes), como planejar a interação com essas pessoas, e que medidas 
devem ser tomadas para uma melhor negociação na aprovação de sua solução recomendada. 
Implementar essas etapas aumentará as chances de resolver o problema complexo à sua frente, 
começando com a identifi cação da causa-raiz (1. IDENTIFICAR).
Para iniciar, crie uma tabela com os nome de todos os envolvidos, seus cargos na organização, 
papéis e funções relacionadas com o processo decisório na aprovação de sua recomendação 
(para a solução do problema complexo em questão).
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NOME CARGO FUNÇÃO
GRAU DE 
APOIO
Lilliana Ortiz VP de Operações Aprovação fi nal Positivo
Katia Freire
Gerente Geral de Projetos Recomendar soluções Neutro
José Ramos Geólogo Sênior Especialista no assunto Negativo
Fig. 2-1. Mapeamento dos participantes e identifi cação do grau de apoio.
Essa tabela inclui sua avaliação sobre o grau de apoio de cada um dos participantes da 
solução recomendada por você.
Esse mapeamento inicial dos partici pantes e respectivas avaliações se chama análise de 
participantes e segue uma série de etapas para identifi car quem são essas pessoas, se apoiam 
ou não a solução recomendada, e seus papéis dentro do processo de aprovação.
Seguindo essa análise, também é importante reconhecer que esses participantes podem se 
preocupar com diversos aspectos da solução recomendada por você, preocupações que podem 
ter sido causadas por motivações individuais nem sempre manifestadas. Igualmente importante, 
esses participantes podem ter graus diferentes de interesse em participar, assim como variados 
níveis de poder para intervir no processo de tomada de decisão.
Os bons desenvolvedores de soluções mapeiam cuidadosamente os envolvidos na solução 
recomendada, detalhando suas objeções assim como motivações individuais para apoiar ou 
se opor à uma dada recomendação. No entanto, grandes desenvolvedores de soluções vão 
além, dedicando tempo extra para conhecer o nível de interesse de cada envolvido no processo 
decisório e o respectivo poder de infl uência nas decisões a serem tomadas.
As objeções são as preocupações de cada um relativas à solução recomendada e ao 
impacto potencial sobre si mesmos, sobre as metas projetadas, sobre os aspectos fi nanceiros ou 
sobre as exigências regulatórias existentes. Geralmente, objeções são mais fáceis de entender 
e tendem a resultar de motivos técnicos ou quantitativos. As motivações podem não estar 
diretamente ligadas às tomadas de decisões e costumam se basear na experiência, empatia ou 
em preferências individuais.
Para chegar ao “porquê” por trás da posição de cada envolvido, é preciso considerar as 
respectivas objeções (contra a solução) e motivações (a favor da solução). Isso pode ser obtido 
com uma tabela para incluir as objeções e respectivas respostas, e relacionar as motivações 
com uma explicação sobre as proposições de valor de sua solução, como mostra a fi gura 2-2.
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Fig. 2-2. Mapeamento dos participantes: Lidando com objeções e motivações.
Adicionalmente, sugerimos criar uma análise individual de perfi l para cada um dos 
participantes mais infl uentes nas decisões a serem tomadas. Chamamos esse documento de 
curriculum do participante, pois incluir informações profi ssionais, pessoais, e experiências, como 
um currículo our perfi l no LinkedIn. Veja exemplo abaixo:
Fig. 2-3. Mapeamento dos participantes principais: Criando o currículo individual.
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Ao chegar a esse ponto de sua análise, você estará pronto para estabelecer o plano 
de envolvimento de participantes. Quanto mais infl uência e poder de decisão sobre sua 
recomendação de solução, maior atenção deverá ser dedicada ao endereçamento de objeções e 
motivações. Lembre-se de que o plano de envolvimento de participantes atende o propósito de 
ajudar a aprovar suas recomendações para solucionar um problema complexo.
O objetivo fi nal é envolver aqueles que votarão em suas recomendações. Assim, preste 
atenção a qualquer tendência ao mapear, analisar, e administrar os envolvidos.
Evite as primeiras impressões e continue a se aprofundar na identifi cação das preocupações 
manifestadas e das motivações não expressas. Algumas vezes, uma má experiência anterior 
pode prejudicar a avaliação dos participantes sobre qual a melhor solução para o problema 
diante deles.
Seu sucesso depende de você promover a união de todos, esc larecer dúvidas, e modifi car 
percepções. Ao fazer isso, você assegurarará o apoio às suas recomendações de solução, algo 
a ser conquistado, não ocorrerá espontaneamente.
Principais Dicas
1- Identifi car os principais interessados: Listar os parti cipantes, cargos, e papel na tomada 
de decisão.
2- Analisar favorabilidade de cada participante: Responder às objeções, estimular a 
motivação, com foco nos participantes com poder de decisão.
3- Criar o currículo do participante: Identifi car características pessoais, valores, experiências 
prévias, e histórico de carreira.
Sustentar
• Prepare-se para mudanças.
“Não são os mais fortes ou os mais inteligentes q ue sobreviverão, mas aqueles que puderem 
gerenciar melhor a mudança.
Charles Darwin
Após sua solução ser aprovada e a implementação estiver em andamento, não pense que, 
fi nalmente, chegou a hora de se recostar na cadeira e relaxar, deixando que os demais envolvidos 
cuidem do trabalho enquanto você aproveita as recompensas que acompanham as experiências 
bem-sucedidas.
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Trata-se de um erro comum que desenvolvedores de soluções inexperientes cometem durante 
a implementação. Na verdade, mais do que nunca, é a hora de manter o foco para garantir que a 
solução se manterá sustentável. Isso signifi ca priorizar recursos, além de manter envolvimento 
dos participantes. De outro modo, todo o esforço pode ir por água abaixo, revertendo a situação 
completamente, até voltar ao ponto de partida, quando você tinha um problema complexo para 
resolver e precisava conceber uma solução a ser implementada.
Reconheça que suas conquistas resultam de diligência e dedicação. Durante todo o 
desenvolvimento da solução, você gastou muita energia para convencer os envolvidos, negociar 
com partes hesitantes, e redefi nir prioridades para o uso de recursos escassos para assegurar o 
sucesso da implementação.
Além disso, a fase de implementação pode levar meses para chegar ao fi m, anos, até, 
especialmente em grandes organizações com presença global. Para tratar dessa “fadiga com 
a implementação de solução” é preciso reconhecer que o ambiente de negócios também pode 
mudar. Na verdade, passado algum tempo, as pessoas tendem a esquecer das motivações mais 
fortes por trás da solução a ser implementada, o entusiasmo dos participantes esmorece, e 
os recursos, incluindo as pessoas, são redirecionados para questões mais novas e prementes, 
devido a alterações organizacionais ou novos problemas complexos que possam surgir. Assim, 
para que sua solução permaneça relevante, é preciso se manter vigilante para que todos os 
participantes (inclusive você) se mantenham comprometidos até o fi nal da implementação da 
sua solução.
Mesmo quando a implementação se aproxima do fi nal, é preciso considerar os próximos
passos após a conclusão de fato. Isso pode contribuir para a fadiga com o processo de 
implementação – as organizações contam com ciclos de vida, dinâmicas de mudança ao longo 
do caminho que podem afetar os problemas para os quais a solução foi inicialmente concebida.
A melhor maneira de se aprender sobre os ciclos de vida organizacionais e seus perigos 
é recorrer a William Bridges, um autor e consultor que criou um modelo para ilustrar como uma 
organização se transforma ao longo do tempo em seu livro Gerenciando transições: aproveitando 
a mudança ao máximo (Managing Transitions: Making the Most of Change, Bridges, 2007).
Seu modelo de ciclo de vida organizacional ajuda a preparar as lideranças para enfrentar 
as questões inerentes de cada fase do ciclo de vida, lidando com o presente, mas de olho no 
futuro. De acordo com Bridges, as empresas começam, amadurecem, e atingem o pico, antes de 
fi nalmente se desfazerem ou partirem para o que chama de regeneração, dando início a um novo 
ciclo. 
Criadores de soluções para problemas complexos adotam uma abordagem estruturada 
para gerenciar mudanças e transições. Uma das principais lições ensinadas por Bridges fala da 
diferença entre mudanças e transições. Enquanto a mudança pode ser circunstancial e acontecer 
sem levar as pessoas a transições, a transição sempre as afeta
Baseado neste autor, a transição pode ser explicada por um processo de três fases, nas 
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quais os membros da equipe aceitam os detalhes da nova situação gradualmente e absorvem as 
mudanças implicadas.
1- A realidade inicial: Essa fase inicial trata das perdas e do desapego. Os líderes precisam 
ajudar as equipes a lidar com perdas tangíveis e intangíveis, preparando-as para seguir 
adiante.
2- A zona de transição: Essa fase é fundamental. Nela, os líderes precisam apoiar seu 
pessoal para que seja ultrapassada. É o momento certo de criar incentivos para membros 
inovadores que ousam dar o salto, ajudando a sinalizar o futuro vislumbrado como uma 
oportunidade de crescimento.
3- A nova realidade: Nessa fase, o nível gerencial precisa se concentrar em ajudar os 
membros de suas equipes a alimentar a nova identidade da organização, experimentar novas 
oportunidades, e tomar consciência do novo sentimento de propósito que a mudança traz.
Veja o caso das mudanças organizacionais e na sociedade trazidas pelo COVID-19. Havia 
uma situação anterior, onde as pessoas tinham seus empregos, suas rotinas, e suas expectativas 
sobre o dia de amanhã.
Com a quarentena imposta por governos de todo o mundo, muitos negócios fecharam as 
portas, muitas pessoas perderam seus empregos, e todos tiveram mudanças radicais em suas 
rotinas. Vejamos este exemplo na fi gura a seguir:
Fig. 3-1. A crise do COVID-19: A zona de transição
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De acordo com Bridges, antes da transição começar, a certeza é o sentimento geral entre 
todos. As pessoas estão acostumadas com a situação atual e, muitas vezes, sequer consideram 
a possibilidade de mudança até se depararem com ela. No caso da crise do COVID-19, quando a 
transição afetou as pessoas, algumas tenderam a rejeitar a mudança que era inevitável.
Nestes casos, quando a transição começa para valer, a ambiguidade prevalece na zona de 
transição. É uma situação difícil para a maioria, pois manter o status quo não é mais uma opção, 
e o fi nal imaginado – o futuro – ainda não está claro.
Essa zona exige cuidado extra, uma vez que o foco não está mais no status quo (o passado), 
nem no novo começo (o futuro), depois de encerrada a quarentena. Sentimentos comuns 
experimentados entre a zona de fi nalização e a zona de transição podem ser a negação, o choque, 
a raiva, a frustração e o estresse.
Neste momento, muitos acabam por sair da empresa, mesmo que não tenham perdido 
seus emrpegos por causa da mudança organizacional.
Da zona de transição até que a organização esteja fi nalmente apta a entrar na zona da nova 
realidade, os membros podem manifestar seus sentimentos de ceticismo, aceitação, esperança 
e entusiasmo. Bridges recomenda “intervenções” para minimizar os sentimentos negativos e 
estimular os positivos, tais como:
• Mapear os participantes e membros das equipes e identifi car quem vai perder o quê.
• Manter reuniões de equipe regulares, começando até mesmo da mudança.
• Conversar com os funcionários, perguntando sobre seus problemas diante da mudança.
A execução de um plano de transição permite reduzir incertezas e confl itos, embora não seja 
fácil segui-lo durante a fase da zona de transição. Alguns membros da equipe não conseguem 
lidar com a ansiedade e incerteza, e acabam por sair. Outros encontram um propósito renovado 
na nova organização e desempenham um papel crucial como inovadores.
A gerência algumas vezes se sente tentada a advertir uns poucos funcionários 
ocasionalmente, devido a absenteísmo. Mas, então, se lembram que é melhor deixar isso passar 
durante a fase de transição, focando em mover o time para a nova realidade, fora da zona de 
transição.
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Chegada a hora de comemorar a nova realidade e concluir a saída da zona de transição, 
muitos líderes incentivam a equipe a organizar uma grande festa, simbolizando a nova realidade. 
Por exemplo, a equipe pode criar a nova logomarca para a nova realidade, realizar hackathons
(concurso de inovações) e premiar os vencedores.
Mesmo nessa fase (nova realidade), podem ocorrer alguns tropeços, e alguns poucos 
membros da equipe poderiam cair de volta nos antigos comportamentos. Para evitar isso, sugere-
se manter as reuniões com a equipe de transição por mais um ou dois trimestres, garantindo que 
a comunicação continue fl uindo e que comemorações subsequentes sejam organizadas para 
celbrar aniversários, pequenas vitórias e feedback do chão de fábrica (os funcionários da linha 
de frente).
Os especialistas em transições sabem que a liderança que se comunica bem durante o 
processo pode fazer a diferença entre o fracasso e o sucesso. Os gerentes são estimulados a 
não racionalizar as más notícias pois o “chão da fábrica” já está sabendo das coisas. Além disso, 
os líderes precisam manter a comunicação constante e transparente, considerando que leva 
tempo para que as notícias sejam absorvidas. Uma transição depende da conquista da confi ança 
– sendo assim, diga o que sabe e diga o que não sabe – e peça algum tempo para voltar com a 
resposta.
Por fi m, nas comunicações, respeite o passado e não o ridicularize. Posicione o passado 
como a fundação para o novo começo que se avizinha.
Além da qualidade da comunicação, as principais lições de líderes de sucesso incluem 
atenção aos aspectos psicológicos da transição e uma condução fi rme. 
Além disso, é fundamental que a liderança esteja ciente dos erros comuns cometidos 
durante as transições. Temos visto gerentes tentar explicar a mudança por e-mail, enquanto 
outros usaram diagramas organizacionais para traçar o futuro.
Certa vez, recebemos a tarefa quase impossível de desenvolver todo um plano de transição 
sozinhos, enquanto a gerência tratava de algum outro assunto. Alguns gerentes sem experiência 
torturam suas equipes ao dividir a mudança em fases menores, dando a impressão de uma 
transição interminável. O pior erro é conduzir a transição com ameaças aos membros hesitantes 
da equipe.
Felizmente, muitas transições são conduzidas por verdadeiros líderes. Eles criam pequenas 
vitórias e recompensam os membros mais inovadores das equipes. Esses líderes usam a 
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ambiguidade para impulsionar a melhoria contínua, criam eventos especiais e logos para a nova 
realidade, além de oferecer treinamento como preparação para esta visão de futuro, muitas vezes 
usando palestrantes de fora para motivar o grupo.
Principais dicas
1- Reconheça o ciclo de vida organizacional: Use este ciclo para atravessar a fase de 
mudanças.
2- Preste atenção nas zonas de transição: Concentre-se nas pessoas para garantir uma 
transição efi caz e com confl itos reduzidos.
3-
Reconheça as crises e a reação dos participantes: Aceite que transições geram incertezas 
e fazem as pessoas se sentirem vulneráveis – e aja sobre isso.
Conclusão
“Se você está pensando grande e rápido demais, provavelmente está negligenciando opções 
pequenas e garantidas para obter sucesso a longo prazo.”
Dan Waldschmidt
Considere este texto como seu guia de campo: ele oferece idéias e sugestões para que 
você possa criar soluções sustentáveis para problemas complexos. 
Lembre-se que para criar tais soluções, é melhor considerar suas opções, cometer erros, 
interagir com os participantes, corrigir o rumo, voltar ao início e reiniciar. Não é preciso fi car à 
espera da solução perfeita aparecer – não é assim que as coisas funcionam. A única maneira 
de chegar a uma solução quase ideal é experimentar, perguntar por quê, errar, e tentar de novo.
Afi nal, o que desejo é que você se motive para levantar da cadeira e se aprofundar nas 
opções de criação de soluções que ajudem sua organização a resolver problemas complexos 
através de barreiras organizacionais, fusos horários e diversidade cultural.
Sigo torcendo por seu sucesso. Boa sorte!
J. Eduardo Campos
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Apêndice
A seguir, uma lista de referências bibliográfi cas para leituras adicionais:
1- The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, de Michael L. George, John Maxey, David T. 
Rowlands, e Marc Price, é um guia para usuários do método Lean Seis Sigma. Combina 
diversas ferramentas e conceitos para proporcionar orientação especializada na escolha 
das melhores ferramentas para diferentes propósitos.
2- Managing Transitions, de William Bridges, descreve um modelo do ciclo de vida 
organizacional que ajud a a preparar as lideranças para enfrentar as questões inerentes de 
cada fase do ciclo de vida, lidando com o presente, mas de olho no futuro.
3- Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading, de Martin Linsky 
e Ronald Heifetz, discorre sobre a ideia de que liderar exige assumir riscos que podem 
prejudicar sua própria carreira e vida pessoal. Este livro mostra como é possível fazer a 
diferença sem ser afastado ou deixado de lado.