Livro_Fundamentos da Qualidade_2020_08_07

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EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
2017 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
2 
Copyright © 2017 by Eduardo da Costa Aguiar 
 
 
 
Impresso no Brasil 
Printed in Brazil 
 
Foto da Capa 
Arquivo pessoal do Autor 
 
Montagem de Capa 
Claudio Bastos 
 
Diagramação 
Do Autor 
 
Revisão 
Do Autor 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
Ficha Catalográfica 
 
 Aguiar, Eduardo da Costa 
 A282f Fundamentos da qualidade. / Eduardo da Costa Aguiar. – Olinda: Livro 
Rápido, 2017. 
 
 
 
 134 p : il. 
 Contém bibliografia p. 127 - 130 (bibliografia localizada) 
 ISBN 978-85-5707-653-2 
 
 
 
 1. Qualidade. 2. Normas ISO. 3. Ferramentas da qualidade. I. Título. 
 
 
 658 CDU (1999) 
Fabiana Belo - CRB-4/1463 
 
 
Livro Rápido Editora – Elógica 
Coordenadora editorial: Maria Oliveira 
 
 
Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos 
Olinda – PE CEP: 53230-290 
Fone: (81) 2121.5307/ (81) 2121.13 
livrorapido@webelogica.com 
www.livrorapido.com 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este livro a 
minha família, 
amigos, alunos e 
ex-alunos. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
4 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 5
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço aos alunos que participaram direta ou 
indiretamente na elaboração do livro, através dos 
questionamentos em sala de aula. Tais questionamentos 
levaram a um nível de pesquisa que permitiu o 
desenvolvimento do material de aula que serviu de base para a 
ideia do livro. Agradeço ao professor Miguel Melo (Dr.) pelas 
sugestões de conteúdo. Agradeço ao Procurador Institucional 
da FAFIRE, professor Moisés Benigno (Msc.), pelo prefácio e 
sugestões. Agradeço à professora Sandra Lubambo (Msc.) pela 
revisão final do texto. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
6 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 7
PREFÁCIO 
As organizações vivenciam um período de intensas 
mudanças motivadas pelo uso da tecnologia e da utilização da 
inovação, elementos primordiais para superação dos 
indicadores de desempenho e de produtividade. É neste 
contexto pautado pela busca incessante da Vantagem 
Competitiva (PORTER, 1985) que a QUALIDADE se faz de 
alicerce para essa diferenciação, seja na estratégia para lidar 
com a competitividade ou na busca da eficiência operacional. 
 
Os profissionais de mercado e os cursos de graduação 
necessitam, transversalmente, ampliar a discussão e a aplicação 
prática da Qualidade em quatro macro dimensões tácitas, são 
elas: produção, processo, pessoas e serviços. 
 
Diante desse imenso desafio (e com sua motivação que 
lhe é peculiar), o professor Eduardo da Costa Aguiar lança-se 
a escrever mais uma publicação bibliográfica trazendo de 
maneira clara, objetiva e prática os fundamentos essenciais da 
Qualidade, perpassando pelos Elementos Históricos, pela 
Escola da Qualidade, pelas Ferramentas, Termos e 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
8 
Metodologias da Qualidade, pelas Normas ISO e pelos 
principais Pensadores da área da Qualidade. 
 
A presente obra ainda nos presenteia com um exemplo 
do uso integrado das ferramentas da qualidade alinhado ao 
Ciclo PDCA e com uma visão panorâmica da Gestão da 
Qualidade no Brasil. 
 
A partir da visão de Qualidade baseada no usuário 
(GARVIN, 1992) onde “Qualidade consiste na capacidade de 
satisfazer desejo” (EDWARDS, 1968) e “Qualidade é 
adequação ao uso” (JURAN, 1974), faço votos de uma 
experiência com viés prático do conteúdo aprendido neste 
livro, assim tornando-se um agente de transformação dos 
antigos e dos atuais paradigmas da Qualidade! 
 
Uma excelente leitura! 
Recife, 23 de Outubro de 2017. 
Professor Moisés Benigno da Silva, MSc. 
Docente da Faculdade Frassinetti do Recife – FAFIRE. 
Cursos da área de Gestão e Negócios. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
ILUSTRAÇÃO: 1 ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ......................... 29 
ILUSTRAÇÃO: 2 SEIRI ................................................................................ 39 
ILUSTRAÇÃO: 3 METODOLOGIA 5W2H ..................................................... 44 
ILUSTRAÇÃO: 4 BENCHMARKING .............................................................. 49 
ILUSTRAÇÃO: 5 CICLO PDCA ................................................................... 53 
ILUSTRAÇÃO: 6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ....................................... 54 
ILUSTRAÇÃO: 7 FLUXOGRAMA .................................................................. 56 
ILUSTRAÇÃO: 8 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .................................................. 60 
ILUSTRAÇÃO: 9 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .................................................. 60 
ILUSTRAÇÃO: 10 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ................................................ 61 
ILUSTRAÇÃO: 11 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ...................................... 62 
ILUSTRAÇÃO: 12 FASES DO PROCESSO....................................................... 63 
ILUSTRAÇÃO: 13 PROCESSOS EMPRESARIAIS ............................................. 64 
ILUSTRAÇÃO: 14 GRAFICO DE CONTROLE ................................................. 67 
ILUSTRAÇÃO: 15 PADRÕES GUT ............................................................... 68 
ILUSTRAÇÃO: 16 FORMULÁRIO GUT ........................................................ 69 
ILUSTRAÇÃO: 17 GRÁFICO COM ANÁLISE GUT ......................................... 69 
ILUSTRAÇÃO: 18 RADAR FUNDAMENTADO NO GUT ................................. 70 
ILUSTRAÇÃO: 19 HISTOGRAMA ................................................................. 71 
ILUSTRAÇÃO: 20 PRINCÍPIOS DO LEAN ...................................................... 78 
ILUSTRAÇÃO: 21 MASP ............................................................................ 81 
ILUSTRAÇÃO: 22 PRINCÍPIO DE PARETO .................................................... 85 
ILUSTRAÇÃO: 23 CURVA ABC PARA O PRINCÍPIO DE PARETO .................. 85 
ILUSTRAÇÃO: 24 PRODUÇÃO EMPURRADA ................................................ 86 
ILUSTRAÇÃO: 25 PRODUÇÃO PUXADA ....................................................... 87 
ILUSTRAÇÃO: 26 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................ 89 
ILUSTRAÇÃO: 27 CUSTOMIZAÇÃO ............................................................. 89 
ILUSTRAÇÃO: 28 SMED ............................................................................ 90 
ILUSTRAÇÃO: 29 NORMAS ISO ................................................................. 94 
ILUSTRAÇÃO: 30 ISO 14000 ...................................................................... 95 
ILUSTRAÇÃO: 31 ISO 14000 - SÉRIE .......................................................... 97 
ILUSTRAÇÃO: 32 ROTULAGEM AMBIENTAL ............................................... 98 
ILUSTRAÇÃO: 33 ISO 16000 ...................................................................... 98 
ILUSTRAÇÃO: 34 ISO 26000 .................................................................... 100 
ILUSTRAÇÃO: 35 ISO 45000 .................................................................... 101 
ILUSTRAÇÃO: 36 PENSADORES DA QUALIDADE ...................................... 103 
ILUSTRAÇÃO: 37 GILMORE ...................................................................... 104 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
10 
ILUSTRAÇÃO: 38 SHEWHART ................................................................... 104 
ILUSTRAÇÃO: 39 DEMING ........................................................................ 105 
ILUSTRAÇÃO: 40 JURAN .......................................................................... 106 
ILUSTRAÇÃO: 41 FEIGENBAUM ................................................................ 107 
ILUSTRAÇÃO: 42 CROSBY ........................................................................108 
ILUSTRAÇÃO: 43 ISHIKAWA ..................................................................... 109 
ILUSTRAÇÃO: 44 TAGUCHI ...................................................................... 110 
ILUSTRAÇÃO: 45 SHINGO ......................................................................... 111 
ILUSTRAÇÃO: 46 GARVIN ........................................................................ 111 
ILUSTRAÇÃO: 47 ENFOQUES DA QUALIDADE........................................... 113 
ILUSTRAÇÃO: 48 GESTÃO ESTRATÉGICA DE GARVIN .............................. 114 
ILUSTRAÇÃO: 49 DESEMPENHO ............................................................... 115 
ILUSTRAÇÃO: 50 CARACTERÍSTICAS........................................................ 115 
ILUSTRAÇÃO: 51 CONFORMIDADE ........................................................... 116 
ILUSTRAÇÃO: 52 CONFIABILIDADE .......................................................... 116 
ILUSTRAÇÃO: 53 DURABILIDADE ............................................................ 117 
ILUSTRAÇÃO: 54 ATENDIMENTO ............................................................. 117 
ILUSTRAÇÃO: 55 ESTÉTICA...................................................................... 118 
ILUSTRAÇÃO: 56 QUALIDADE PERCEBIDA ............................................... 118 
ILUSTRAÇÃO: 57 USO INTEGRADO DAS FERRAMENTAS ............................ 120 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 11
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 15 
2 HISTÓRIA DA QUALIDADE ........................................................... 19 
3 ESCOLA DA QUALIDADE .............................................................. 27 
3.1 ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ....................................... 29 
3.1.1 Excelência .............................................................................. 30 
3.1.2 Regularidade .......................................................................... 30 
3.1.3 Valor ...................................................................................... 30 
3.1.4 Conformidade ........................................................................ 30 
3.1.5 Especificações ........................................................................ 31 
3.1.6 Adequação ao uso .................................................................. 31 
4 CONCEITOS, FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E TERMOS 
DA QUALIDADE ................................................................................... 33 
4.1 5G (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU, GENRI E GENSOKU) . 33 
4.2 5S E 8S: SENSOS ............................................................................. 35 
4.2.1 Senso de Determinação e União ............................................ 37 
4.2.2 Senso de Treinamento ............................................................ 37 
4.2.3 Senso de Utilização ................................................................ 38 
4.2.4 Senso de Ordenação .............................................................. 40 
4.2.5 Senso de Limpeza ................................................................... 41 
4.2.6 Senso de Asseio e Saúde......................................................... 42 
4.2.7 Senso de autodisciplina .......................................................... 42 
4.2.8 Senso de Economia e Combate ao Desperdício ..................... 43 
4.3 5W2H ............................................................................................. 44 
4.4 SEIS SIGMA ..................................................................................... 45 
4.4.1 Etapas do roteiro DMAIC ...................................................... 46 
4.4.2 Composição da equipe do 6 Sigma ........................................ 47 
4.5 ANDON ......................................................................................... 48 
4.6 BENCHMARKING ............................................................................. 49 
4.6.1 Benchmarking competitivo ..................................................... 50 
4.6.2 Benchmarking genérico ......................................................... 50 
4.6.3 Benchmarking funcional ........................................................ 50 
4.6.4 Benchmarking interno ............................................................ 50 
4.7 BRAINSTORMING ............................................................................ 50 
4.8 CICLO PDCA .................................................................................. 51 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
12 
4.9 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................... 53 
4.10 ESTRATIFICAÇÃO .......................................................................... 54 
4.11FLUXOGRAMA ............................................................................... 55 
4.12 FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (FMEA) ......................... 57 
4.12.1 Tipos de FMEA .................................................................... 58 
4.12.2 Aplicação do FMEA ............................................................. 58 
4.12.3 Etapas da concepção do FMEA ........................................... 59 
4.13 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ............................................................... 59 
4.14 GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .................................. 61 
4.15 GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................ 66 
4.16 GUT ............................................................................................. 67 
4.17 HISTOGRAMA ................................................................................ 70 
4.18 JIDOKA ....................................................................................... 71 
4.19 JUST IN CASE ................................................................................. 73 
4.20 JUST IN TIME OU PRODUÇÃO PUXADA ............................................ 74 
4.21 KAIZEN ....................................................................................... 75 
4.22 KANBAN ..................................................................................... 76 
4.23 LEAN MANUFACTURING OU MANUFATURA ENXUTA ................... 78 
4.24 MASP ........................................................................................... 80 
4.25 MUDA ......................................................................................... 81 
4.26 MURA .......................................................................................... 83 
4.27 MURI ........................................................................................... 83 
4.28 POKA YOKE ............................................................................... 83 
4.29 PRINCÍPIO DE PARETO ................................................................... 84 
4.30 PRODUÇÃO EMPURRADA ............................................................... 86 
4.31 PRODUÇÃO PUXADA ...................................................................... 87 
4.32 SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED) ............................... 90 
4.33 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)....................................... 91 
5 NORMAS ISO ...................................................................................... 93 
5.1 ISO 9000 ........................................................................................ 93 
5.2 ISO 14000 ...................................................................................... 95 
5.3 ISO 16000 ...................................................................................... 98 
5.3 ISO 26000 .................................................................................... 100 
5.5 ISO 45000 .................................................................................... 101 
6 PENSADORES DA QUALIDADE .................................................. 103 
6.1 GILMORE, HAROLD L. ................................................................104 
6.2 SHEWHART, WALTER A. ........................................................... 104 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 13
6.3 DEMING, WILLIAM EDWARDS .................................................... 105 
6.4 JURAN, JOSEPH MOSES ............................................................... 106 
6.5 FEIGENBAUM, ARMAND VALLIN .............................................. 107 
6.6 CROSBY, PHILIP ......................................................................... 108 
6.7 ISHIKAWA, KAORU.................................................................... 109 
6.8 TAGUCHI, GENICHI .................................................................... 110 
6.9 SHINGO, SHIGEO ........................................................................ 111 
6.10 GARVIN, DAVID ....................................................................... 111 
7 EXEMPLO DO USO INTEGRADO DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE........................................................................................ 119 
8 A GESTÃO DA QUALIDADE NO BRASIL .................................. 121 
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 123 
REFERÊNCIAS ................................................................................... 127 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
14 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 15
1 INTRODUÇÃO 
 O presente livro trata de um estudo sobre os 
fundamentos da qualidade, abordando os conceitos, história, 
ferramentas, termos, expressões utilizadas e os principais 
estudiosos. 
 
 Em um mundo altamente competitivo, as empresas 
possuem, segundo Faix (2015), duas formas de serem viáveis e 
continuarem na disputa de mercado: através de fusões e 
aquisições ou de ideias inovadoras. Para a última opção, torna-
se necessário o conceito da qualidade da inovação: apresentar 
algo que agregue valor com preços acessíveis ao público 
definido. 
 
 Nos últimos anos as empresas passaram a atender um 
mercado preocupado com assuntos que antes eram pouco 
abordados, tais como, sustentabilidade, logística reversa, 
gestão de projetos e gestão de processos e, para atender a tais 
demandas, precisam recorrer aos conceitos da qualidade, 
visando minimizar desperdícios e consequentemente custos 
(DIAS, 2012), (MAXIMIANO, 2002), (VARGAS, 2003), 
(PERZ, 2002), (XAVIER, 2013). 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
16 
 O livro teve origem no material de aula elaborado nos 
últimos quinze anos e a vontade de repassar para a comunidade 
os conhecimentos obtidos em pesquisas exaustivas. O livro 
proporciona uma consulta rápida, em uma só obra, de grande 
parte dos assuntos relacionados ao assunto qualidade. Não é 
objetivo do livro aprofundar-se em nenhum tema em particular, 
e sim, apresentar temas tratados na dimensão da qualidade. O 
livro possui uma versão digital disponível, sem custo, a 
todos que tenham interesse no assunto. 
 
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011), 
qualidade é definida como a satisfação do cliente quanto à 
adequação do produto ao uso. Para Campos (2004), um produto 
ou serviço de qualidade é o que atende perfeitamente, de forma 
confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades e 
desejos do cliente. Ainda segundo o autor, é o projeto perfeito, 
sem defeitos, a custo baixo, proporcionando segurança ao 
cliente e entregue no prazo, local e quantidades exatas. 
 
Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa, 
Deming, Juran e Feigenbaum. Ishikawa definiu a qualidade 
como “a satisfação do cliente, interno ou externo, atendendo ou 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 17
excedendo suas expectativas, através da melhoria contínua do 
processo”. Contribuiu com o Diagrama de Causa e Efeitos. 
Alguns autores atribuem também a Ishikawa a ferramenta dos 
cinco sensos (5S), porém não existe a certeza de que foi ele 
realmente quem criou. Juran, citado por Carpinetti, Miguel e 
Gerolamo (2011), definiu a Gestão pela Qualidade Total como 
“o sistema de atividades dirigidas para atingir clientes 
satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, 
maior faturamento e menor custo”. Deming, também citado 
por Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2011), contribuiu com o 
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA, que é um método cíclico que 
visa à melhoria contínua através das fases de Planejamento, 
Execução, Avaliação e Ação. 
 
Para Campos (2004), Feigenbaum contribuiu com os 
conceitos de Controle da Qualidade Total (TQC). Para 
Feigenbaum, a qualidade não significa apenas controlar a 
uniformidade e sim a satisfação do cliente, ouvindo-o desde a 
especificação do produto e continuando passo a passo em cada 
processo. A qualidade deve estar embutida no produto desde o 
início. O TQC é fundamentado na participação de todas as 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
18 
áreas da organização e de todos os funcionários no estudo e 
condução do controle da qualidade. 
 
O livro está organizado em nove capítulos, sendo o 
primeiro esta introdução e o último as considerações finais. O 
capítulo segundo apresenta um breve relato histórico sobre a 
evolução das ações de qualidade no mundo. Cabe ao capítulo 
três apresentar a Escola da Qualidade. No capítulo quarto são 
apresentadas ferramentas, metodologias, termos e conceitos do 
ambiente da qualidade. O capítulo cinco apresenta as principais 
Normas ISO. No capitulo sexto, são apresentados em detalhe 
os principais pensadores da qualidade. O capítulo sete 
apresenta de forma integrada a aplicação das ferramentas da 
qualidade. Por fim, no oitavo capítulo, é apresentado um 
resumo da Gestão da Qualidade no Brasil. 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 19
2 HISTÓRIA DA QUALIDADE 
 O homem sempre teve como princípio avaliar o 
resultado de suas ações, associando os resultados obtidos às 
expectativas. Outro aspecto a ser analisado é uma busca do 
homem pelo grandioso, belo e funcional. Pode-se confirmar 
este desejo quando se verifica a perfeição nas construções 
históricas, tais como, as pirâmides, os templos e as obras de 
arte. Nota-se também uma preocupação com a durabilidade 
destas construções. Voltando muito no tempo, no código de 
Hamurabi constava que o construtor de uma casa seria 
condenado a morte em caso de desmoronamento e morte do 
morador. 
 
Com base no exposto, pode-se entender que o controle 
da qualidade tem origem nos primórdios da civilização, 
destacando-se ações de busca da qualidade nas civilizações 
egípcia, grega e romana. 
 
 O trabalho artesão vigorou até os anos 1650. Cada um 
desenvolvendo atividades específicas dentro de suas vocações. 
A passagem dos conhecimentos era realizada dentro do 
ambiente familiar até que dominassem a arte. Os trabalhos dos 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
20 
novos artesãos eram inspecionados e no momento em que 
chegassem ao nível desejado dariam a eles o direito do 
exercício do trabalho sem a devida supervisão. Neste período, 
os trabalhos tinham de atender perfeitamente as especificações 
dos que os contratavam, pois na maioria, eram pessoas de 
grandes posses. Nota-se aqui indícios de ações relativas a 
qualidade. 
 
 A partir de 1650, com o grande crescimento do 
comércio na Europa e a necessidade de enormes quantidades 
para atendimento da demanda, começaram a surgir as pequenas 
“manufaturas”, nas quais eram contratados os artesãos para 
uma produção com base na divisão do trabalho. Este modelo 
tornava os valores de negociação mais próximos das condições 
existentes nas demais classes sociais. 
 
 Com o advento de algumas máquinas nos idos dos anos 
1700, verificou-se a condição de trabalhos em maior escala. 
Perto do início do século XIX, anos 1800, com o advento de 
máquinas mais poderosas, foi concebida a ideia da troca do 
trabalho humano e animal pelas máquinas, principalmente a 
máquina a vapor. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 21
 Este é o momento do surgimento das fábricas, 
concentradas principalmente na atividade têxtil.É a mudança 
do artesão para o operário. 
 
 É iniciada a produção padronizada. O operário perde o 
contato com os clientes e participa apenas da produção. As 
demais funções administrativas ganham força, através dos 
gerentes, coordenadores e supervisores. Diante da nova 
estrutura, os erros eram constantes. Somavam-se aos erros, o 
desperdício e os acidentes de trabalho. Para minimizar tais 
problemas, eram realizadas ações de inspeção ao final do 
processo produtivo. 
 
Ao final dos anos 1800 e início dos anos 1900, surgiram 
os primeiros estudos sobre administração, através da Escola 
Clássica. Taylor, foi um dos principais pensadores e 
preocupava-se com este momento de grandes transformações 
tecnológicas, econômicas e sociais. Com o surgimento e 
crescimento de empresas que visavam fornecer em grandes 
quantidades automóveis, lâmpadas, aparelhos de som e 
telefones, existia uma necessidade de melhorar as formas de 
tratar os recursos necessários à produção. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
22 
Frederick Taylor preocupava-se com a eficiência, 
eliminando desperdícios, visando dar maior retorno aos 
empresários e salários aos operadores. Ele enxergou na 
eliminação dos desperdícios a forma de atender a tal objetivo. 
 
 Taylor partiu do princípio de que ao selecionar 
cientificamente os empregados e treiná-los, para que as pessoas 
e as tarefas fossem compatíveis, conseguiria estabelecer 
padrões na produção. Deveria também criar um clima de 
cordialidade entre administradores e funcionários, garantindo 
um ambiente psicológico favorável à aplicação dos princípios. 
 
Para tanto, desenvolveu estudos de tempos e 
movimentos nos quais era utilizado o cronômetro para definir 
as “unidades básicas de trabalho”. Eram analisadas as melhores 
maneiras de executar e combinar as “unidades básicas de 
trabalho”. Após este processo as atividades estavam 
“taylorizadas”. Cada trabalhador recebia o pagamento por 
peças produzidas aumentando a remuneração de acordo com o 
esforço. Para Taylor, era trabalhar de forma inteligente 
(MAXIMIANO, 2011). 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 23
Pode ser atribuído a Henry Ford e a sua linha de 
montagem a origem do controle da qualidade. Com a produção 
em massa, os produtos teriam de ser padronizados. Para tanto, 
existia o trabalho especializado e qualquer peça deveria ser 
utilizada em qualquer produto final. O produto era dividido em 
partes e o processo de fabricação dividido em etapas, através 
de tarefas fixas e predefinidas para cada trabalhador. 
 
A ampliação dos conceitos da Escola Clássica de Taylor 
e Ford através de Pierre du Pont e Alfred Sloan na DU PONT 
e GM levaram as necessidades de aspectos de qualidade da área 
fabril para as demais unidades das empresas (MAXIMIANO, 
2011). 
 
 Em meados dos anos 1900, começou a aparecer o 
modelo japonês de produção, versão bastante melhorada das 
técnicas e proposições americanas e europeias de produção. Foi 
fundamentado no denominado Sistema Toyota de Produção, 
que tinha como princípios os especialistas da qualidade e as 
técnicas de Henry Ford e Taylor, associadas a cultura japonesa. 
 O Sistema Toyota de Produção foi criado por Eiji 
Toyoda, membro da família proprietária e Taiichi Ohno, chefe 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
24 
da engenharia, e reunia as proposições de Taylor, Ford e demais 
pensadores da Administração Científica, conceitos de 
Shewhart, membro da equipe de Alfred Sloan na GM e estudos 
de Deming, especialista em qualidade. Somada a todos estes 
conceitos estava a cultura japonesa, orientada ao trabalho em 
grupo e à economia de recursos. Fundamentado na cultura 
japonesa, o Sistema Toyota de Produção criticava os sistemas 
de produção ocidentais pelo desperdício de recursos humanos, 
materiais, espaço e tempo. 
 
 Resumindo, pode-se afirmar que o estudo da qualidade 
se divide em quatro eras: 
 Era da inspeção (até 1920): a análise é realizada 
após a produção, comparando o produto com o 
padrão definido. O resultado é a venda ou o lixo. 
 Era do controle estatístico (após 1920): a inspeção 
continuava, porém com uma análise dos erros 
servindo como retroalimentação do processo. 
Busca-se não repetir o erro. São realizados padrões 
estatísticos através de amostragem. Existe a revisão 
dos processos. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 25
 Era da garantia de qualidade (após 1950): existe o 
planejamento, prevenção, treinamento e melhoria. 
Busca-se a eficiência. Existe avaliação dos 
processos. Preocupação com cálculo e redução de 
custos. Avaliação das causas dos defeitos. 
 Era da Gestão da Qualidade Total (século 21): 
qualidade como diferencial competitivo. Busca da 
satisfação dos clientes através de pesquisas. 
Envolvimento dos fornecedores e colaboradores no 
assunto qualidade. Abrange todos na organização 
(NOGUEIRA, 2012), (O’BRIEN, 2002), 
(MOREIRA, 2008), (MINADEO, 2008). 
 
 Por fim, é necessário citar os principais prêmios 
relativos ao assunto qualidade no mundo. Na Europa, o Prêmio 
de Excelência da EFQM (European Foundation for Quality 
Management). No Japão, o Prêmio Deming (Deming Prize). 
Nos Estados Unidos da América, o Malcolm Baldrige National 
Quality Award (MBNQA). E no Brasil, o Prêmio Nacional da 
Qualidade – PNQ. 
 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
26 
 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 27
3 ESCOLA DA QUALIDADE 
Em 1950 surge William Edwards Deming e estabelece 
uma cultura de qualidade no Japão. Para Deming, o cliente é o 
foco da qualidade: desejos mudam e perspectiva muda 
(MAXIMIANO, 2011). 
 
Em 1960 Armand Feigenbaum apresenta suas ideias e 
cria o rótulo TQC Total Quality Control ou Controle da 
Qualidade Total. 
 
Para Feigenbaum os princípios da qualidade são: 
 Qualidade não significa apenas controlar a 
uniformidade; 
 Qualidade é questão de satisfação do cliente. Ouvir 
o cliente para especificar o produto; 
 Construir a qualidade passo a passo: fornecedores, 
produção, distribuição, vendas e assistência técnica; 
 A qualidade está embutida no produto ou serviço 
desde o início. Deve-se garantir a qualidade ao 
longo de todo o processo. Chegar ao fim sem 
defeitos. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
28 
 O cuidado com a qualidade não cabe apenas aos 
engenheiros e especialistas de controle da 
qualidade. Todos na empresa são responsáveis: dos 
operários ao presidente; 
 A qualidade exige enfoque sistêmico, que é a 
integração nas ações das pessoas, máquinas, 
informações e demais recursos; 
 O sistema de qualidade é composto por padrões, 
normas, especialistas, manuais e instrumentos de 
medição. 
 
Neste período surge Ishikawa com o conceito dos 
Círculos de Controle da Qualidade, disseminado no Japão e 
seguida em outros países. 
 
Os Círculos de Controle da Qualidade representam um 
processo no qual um grupo de voluntários através de reuniões 
regulares fazem propostas de soluções para problemas que 
comprometem a qualidade e a eficiência dos produtos. Para 
Ishikawa a Administração da Qualidade é de responsabilidade 
de todos, porém coordenada e orientada por uma gerência da 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 29
qualidade. Estes conceitos evoluíram para o TQM (Total 
Quality Management) ou Gerenciamento da Qualidade Total. 
 
3.1 Elementos da Gestão da Qualidade 
A ilustração a seguir apresenta os elementos principais 
da Gestão da Qualidade (PALADINI, 2009). 
 
Ilustração: 1 Elementos da Gestão da Qualidade 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
30 
3.1.1 Excelência 
 O elemento excelência na Gestão da Qualidade visa 
fazer o melhor que se consegue, considerando um valor como 
objetivo a ser seguido. É o sinônimo de desempenho de alto 
nível. É o fazer bem feito e sempre procurar melhorar o 
resultado. 
3.1.2 Regularidade 
 O elemento regularidade na Gestão da Qualidade visa a 
redução da variação nos processos de produtos e serviços. Tem 
comoobjetivo evitar desconformidades e aumentar a 
confiabilidade. 
3.1.3 Valor 
 O elemento valor na Gestão da Qualidade visa atribuir 
uma importância ao produto ou serviço pela sua utilidade, 
aspecto e características. É maximizar a relação qualidade x 
preço. 
3.1.4 Conformidade 
 O elemento conformidade na Gestão da Qualidade visa 
apresentar o produto ou serviço de acordo com o planejado. É 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 31
a qualidade real. Uma alta conformidade é sinônimo de alta 
qualidade. É entregar o que foi acordado. 
3.1.5 Especificações 
 O elemento especificações na Gestão da Qualidade visa 
descrever o produto detalhadamente. Devem ser relacionadas 
todas as características, tais como, suas utilidades, desempenho 
e atributos. É a chamada qualidade planejada (FERNANDES, 
2005). 
3.1.6 Adequação ao uso 
 O elemento adequação ao uso na Gestão da Qualidade 
visa enxergar a perspectiva dos clientes em relação a qualidade 
do projeto. Objetiva também identificar quais as características 
desejadas pelos clientes, e ainda, zelar pela ausência de 
deficiências no desenvolvimento do produto ou serviço, 
desenvolvendo-o sem falhas no cumprimento das 
especificações (KOTLER, 2006), (HARTLINE, 2009). 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
32 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 33
4 CONCEITOS, FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E 
TERMOS DA QUALIDADE 
4.1 5G (GENBA, GENBUTSU, GENJITSU, GENRI E 
GENSOKU) 
A técnica 5G tem por objetivo pensar e agir em função 
de alguma necessidade ou meta a atingir. É uma técnica 
utilizada em gestão da qualidade, na qual a presença do agente 
no local do problema é imprescindível para resolvê-lo. O 
Genba significa local real ou lugar verdadeiro (VAN ASSEN, 
2010). Significa “vá ver”. Representa uma atitude. Os 
funcionários são incentivados a ir até ao local do problema, 
visando coletar dados e tomar decisão para resolver o 
problema. Para tanto, deve entender o problema para resolvê-
lo. Indo até o local fará com que o funcionário tenha sua própria 
visão dos fatos que compõem o problema. Não se trata de 
desconfiança. É objetividade, pois um comunicado repassado 
sobre o problema é escrito pela visão do outro. Alguns fatos 
podem ficar ocultos ou perdidos. Indo ao local o funcionário 
tem a própria visão. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
34 
A técnica é frequentemente utilizada na administração 
da produção, visando analisar os problemas e encontrar os 
motivos que o geram. 
 
O termo 5G tem origem na primeira letra das cinco 
palavras japonesas: Genba, Genbutsu, Genjitsu, Genri, 
Gensoku. A seguir, cada um dos termos é explicado: 
 Genba (Gemba em alguns países) 
o Ir ao local da ocorrência visando entender o 
problema; 
 Genbutsu 
o Tocar o objeto da ocorrência com as 
próprias mãos, podendo ser o produto, 
máquina, ferramenta ou quaisquer outros 
envolvidos; 
 Genjitsu 
o Realidade percebida, evitando paradigmas; 
 Genri 
o Utilização da teoria e de princípios 
científicos para encontrar a melhor solução 
dos problemas e melhoramento do processo; 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 35
 Gensoku 
o Utilização das normas e procedimentos para 
a resolução dos problemas e melhorias do 
processo. 
 
Busca-se, com a técnica, um processo decisório que 
pondere não só as informações disponíveis, como também 
sejam considerados os aspectos relacionados ao ambiente, seus 
sintomas, efeitos no processo e principalmente as causas. 
Portando, é a tomada de decisão eficiente e eficaz. 
4.2 5S e 8S: Sensos 
Os programas 5 S (Housekeeping ou arrumação de 
ambiente) e 8 S, (Behaviour-keeping ou mudança de 
comportamento) são ferramentas de qualidade para apoiar a 
organização dos ambientes (VAN ASSEN, 2010). 
 
Como diferenças básicas entre os programas, tem-se a 
inclusão no programa 8 S dos sensos de Determinação e União, 
Treinamento e Economia e Combate ao Desperdício. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
36 
A implantação do programa 8 S traz para as empresas 
os seguintes benefícios: 
 Bem estar dos funcionários 
 Melhorias no ambiente de trabalho 
 Lugar agradável para trabalhar 
 Poucos acidentes e busca do zero acidente 
 Facilidade de encontrar tudo 
 Qualidade do bem produzido 
 Informação facilitada 
 Aumento de espaço 
 Melhorias na qualidade dos processos 
 Redução de custo e aumento dos ganhos 
 Diminuição / eliminação do desperdício 
 Redução de quebras 
 Busca do zero defeito 
 Eliminação do excesso de objetos e formulários 
 
A seguir são apresentados em detalhe os 8 sensos 
(AGUIAR, 2014). 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 37
4.2.1 Senso de Determinação e União 
 O Shikari Yaro é o primeiro passo para o programa. 
Tem origem na alta administração da empresa e busca o êxito 
através da união de todos. Tem como princípios o 
planejamento, treinamento e trabalho em equipe. Para o Senso 
de Determinação e União, planejar estrategicamente não é 
apenas predizer, projetar, resolver problemas e elaborar planos. 
Planejar estrategicamente é também o estabelecimento de um 
conjunto de providências objetivando traçar cenários e 
alternativas em que o futuro tende a ser diferente do passado. 
 
O processo de planejamento é complexo e provoca 
modificações em máquinas (hardware), tecnologia (software) 
e recursos humanos (humanware). O uso adequado dos 
recursos irá materializar o processo de economia e combate aos 
desperdícios. Deve ser dada ênfase no planejamento dos fatores 
de mudança comportamental das pessoas. 
4.2.2 Senso de Treinamento 
O Shido engloba o planejamento do programa e visa 
orientar as etapas da implantação. Prepara e orienta os 
funcionários para atuarem de forma objetiva e eficaz. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
38 
Atualmente, no alto nível de competitividade entre as 
empresas, existe uma exigência sobre as empresas para que 
produzam com qualidade, produtividade e baixos custos. Para 
atender as exigências do mercado, a utilização do treinamento 
é uma das soluções simples e de baixo investimento. Neste 
caso, a utilização dos próprios funcionários como professores e 
instrutores é uma solução adequada. 
4.2.3 Senso de Utilização 
O Seiri identifica os materiais, equipamentos, 
ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e 
desnecessários. Possui o objetivo de descartar ou dar a devida 
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das 
atividades. De acordo com o Seiri, o “guardar" é um instinto 
natural das pessoas. Para tanto, é necessário identificar os 
excessos e/ou desperdícios. Para barrar as razões do excesso, 
deve-se adotar medidas preventivas para evitar que o acúmulo 
destes excessos volte a ocorrer, bloqueando as causas. O Seiri 
pode ser aplicado em casa, na escola ou no trabalho. 
 
A ilustração a seguir apresenta graficamente a 
metodologia de trabalho relativa ao Seiri. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 39
Ilustração: 2 Seiri 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
O Seiri abrange ainda outras dimensões. Em um sentido 
amplo, deve-se preservar apenas os sentimentos valiosos, tais 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
40 
como, amor, amizade, sinceridade, companheirismo e 
compreensão. Deve-se descartar sentimentos negativos e criar 
atitudes positivas visando fortalecer e ampliar a convivência 
através de sentimentos valiosos. 
 4.2.4 Senso de Ordenação 
 O Seiton define locais apropriados e critérios para 
estocar, guardar ou dispor os materiais e equipamentos, 
ferramentas e utensílios, informações e dados com o intuito de 
facilitar o uso e manuseio, a procura e a localização e guarda 
de qualquer item. De acordo com o Seiton, deve ser definido 
um lugar para cada objeto e cada objeto deve estar em seu 
devido lugar. Na definição dos locais apropriados, adota-se 
como critério a facilidade para estocagem, a identificação, o 
manuseio, a reposição, o retorno ao local de origem após uso e 
o consumo dos itens mais velhos primeiro. 
 
 O Seitonpode ser aplicado na vida pessoal, com a 
organização dos documentos pessoais, livros, chaves, recibos e 
declarações de renda e mantimentos. Outra aplicação na vida 
pessoal é a distribuição adequada do tempo, contemplando o 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 41
trabalho, lazer, família e amigos. Recomenda-se não misturar 
suas preferências profissionais com as preferências pessoais. 
 
 Em resumo, no conceito amplo, deve-se ter uma postura 
coerente, serenidade nas decisões, valorizar e elogiar os atos 
bons e incentivar as pessoas e não somente criticá-las. 
4.2.5 Senso de Limpeza 
 O Seiso combate a sujeira ou objetos estranhos visando 
manter limpo o ambiente. Deve-se evitar sujeiras nas paredes, 
armários, teto, gaveta, estante e no piso. Cuidados com os 
dados e informações para que estejam sempre atualizados, 
garantindo assim a correta tomada de decisões. O mais 
importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de 
"não sujar". Além de limpar é preciso identificar a fonte de 
sujeira e as respectivas causas, evitando que isto ocorra e 
bloqueando as causas. 
 
 Em um conceito amplo, procurar ser honesto ao 
expressar suas opiniões. Ser transparente e agir sem segundas 
intenções com os amigos, família, companheiros de trabalho e 
demais membros da comunidade. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
42 
4.2.6 Senso de Asseio e Saúde 
 O Seiketsu visa criar condições favoráveis à saúde 
física e mental. Tem o intuito de garantir um ambiente de 
convivência no trabalho ou em outros espaços não agressivo e 
livre de agentes poluentes. O Seiketsu cuida para que se 
mantenha boas condições sanitárias nas áreas comuns, tais 
como, lavatórios, banheiros, cozinha e restaurante. Tem o 
objetivo de zelar pela higiene pessoal. Atua também para 
garantir que as informações e comunicados sejam claros e de 
fácil leitura e compreensão. 
 
 Em um conceito amplo, recomenda um comportamento 
ético e que promova um ambiente saudável nas relações 
interpessoais, no ambiente familiar, profissional e social, 
cultivando um clima de respeito mútuo nestas diversas 
relações. 
4.2.7 Senso de autodisciplina 
 O Shitsuke visa desenvolver o hábito de observar e 
seguir as normas, regras e procedimentos. Orienta o 
atendimento às especificações escritas e informais. É o 
resultado do exercício da força mental, moral e física e busca 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 43
desenvolver o “querer de fato”, o “ter vontade de” e o “se 
predispor a”. 
 
 O Shitsuke é diferente da submissão, sendo o resultado 
do exercício da disciplina inteligente, sendo uma demonstração 
de respeito a si e aos outros. É o desenvolvimento do 
autocontrole. É o treino da paciência e da persistência na busca 
de sonhos, anseios e aspirações. É o respeito ao espaço e a 
vontade dos demais. 
4.2.8 Senso de Economia e Combate ao Desperdício 
 O Setsuyaku é o hábito de preservar todos os recursos 
existentes na Terra. Na cultura japonesa é tratado como 
Mottainai, no qual, tudo no mundo é sagrado e um presente do 
Criador. Desperdiçar é uma ofensa grave. O Setsuyaku busca 
criar uma cultura do “não desperdício”. A redução, a 
reutilização e a reciclagem são estimuladas e visam estabelecer 
uma relação mais harmônica entre a sociedade e o Meio 
Ambiente. Ao adotar estas práticas, é possível diminuir o custo 
de vida, reduzindo gastos, além de favorecer o 
desenvolvimento sustentável, que é o desenvolvimento 
econômico com respeito e proteção ao meio ambiente. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
44 
4.3 5W2H 
 A metodologia 5W2H é um checklist de atividades que 
precisam ser desenvolvidas. Normalmente é utilizada em 
conjunto com o PDCA na fase de planejamento. Produz clareza 
nas ações facilitando o trabalho dos envolvidos. O 5W2H é o 
mapeamento de atividades. A ilustração a seguir apresenta a 
metodologia 5W2H (AGUIAR, 2014). 
 
Ilustração: 3 Metodologia 5W2H 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 45
4.4 Seis Sigma 
 O Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada 
metodologia de reestruturação de processos e concepção de 
novos processos. Tem como foco o negócio, reduzir custos, 
aumentar a rentabilidade, agregar valores e aumentar a 
satisfação dos clientes (CARPINETTI, 2016). Foi criada na 
Motorola em 1987. 
 
 O Seis Sigma introduz na organização uma série de 
intervenções e valores que conduzem à melhoria e inovação e, 
consequentemente, reduzindo custos e obtendo maior 
rentabilidade dos negócios. 
 
Um projeto Seis Sigma tem como produto final a 
criação ou modificação de um processo, com foco na 
rentabilidade do negócio. Nos projetos Seis Sigma utiliza-se 
ferramentas, técnicas e análise estatística, já utilizadas na 
Revolução da Qualidade na década de 1970. O Seis Sigma pode 
ser utilizado como sistema métrico, metodologia ou filosofia de 
trabalho. O roteiro DMAIC (Define-Measure-Analyse-
Improve-Control) é uma sequência de cinco passos sendo um 
componente básico do método 6 Sigma (CARPINETTI, 2016). 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
46 
4.4.1 Etapas do roteiro DMAIC 
 A seguir, cada uma das etapas do roteiro DMAIC é 
detalhada (VAN ASSEN, 2010). 
 D - Define 
o Etapa de definição dos processos críticos e 
dos objetivos diante do negócio e das 
expectativas e necessidades dos clientes. 
 M – Measure 
o Etapa de medição do desempenho do 
processo e identificação dos problemas e da 
intensidade dos mesmos. 
 A – Analyze 
o Etapa de análise do desempenho e das 
causas dos problemas. 
 I – Improve 
o Etapa de melhoramento do processo 
eliminando os problemas, reduzindo custos 
e agregando valores para o cliente. 
 C – Control 
o Etapa de controle do desempenho do 
processo. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 47
4.4.2 Composição da equipe do 6 Sigma 
 A seguir são apresentados os membros da equipe do 6 
Sigma. 
 Champion – Patrocinador 
o Profissional do nível estratégico, líder do 
processo e que direciona e define estratégias 
para os projetos Seis Sigma. 
 Master Black Belt 
o Especialista em métodos quantitativos, e 
responsável pela estratégia e pelo 
treinamento e desenvolvimento dos Black 
Belt. 
 Black Belt 
o Líderes de equipe, agentes de mudanças, 
disseminadores do conhecimento Seis 
Sigma e coordenadores de projetos. 
 Green Belt 
o Membro da equipe que suporta à 
implantação e aplicação das ferramentas 
Seis Sigma. Lideram equipes na condução 
dos projetos. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
48 
 Yellow Belt 
o Membro da equipe, em 2º nível, na 
aplicação da metodologia. Nível 
operacional. São treinados nos fundamentos 
para apoiar os demais. 
 White Belt 
o Membro da equipe, em 3º nível, na 
aplicação da metodologia. Nível 
operacional. São treinados nos fundamentos 
para apoiar os demais. 
4.5 ANDON 
O Andon é uma das ferramentas mais utilizadas no Lean 
Manufacturing. São sinais luminosos ou sonoros informando a 
ocorrência de defeitos ou anormalidades durante o processo de 
produção (CITISYSTEMS, 2017). 
 
É considerado um dos principais elementos do Jidoka. 
Normalmente são utilizadas as cores branca, para a produção 
normal, a vermelha para indicar problemas de qualidade, a 
âmbar para falta de material e a azul para problemas em 
máquinas. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 49
4.6 Benchmarking 
O benchmarking é uma ferramenta de gestão utilizada 
para comparar produtos, serviços e processos empresariais, 
sendo realizado através de pesquisas. Possui o objetivo de 
incrementar ações de melhoria nos processos empresariais, 
analisando estratégias e estimulando a criatividade 
(CARPINETTI, 2016). A base do benchmarking é o 
aprendizado com ações de terceiros, podendo ser subdividido 
em quatro categorias (VAN ASSEN, 2010). A ilustração a 
seguir segrega as quatro categorias do benchmarking. 
Ilustração: 4 Benchmarking 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
50 
4.6.1 Benchmarking competitivo 
O benchmarkingcompetitivo está associado ao 
conhecimento e análise dos processos operacionais e modelo 
de gestão dos concorrentes. Não é uma atividade fácil pois cada 
empresa mantém controle sobre suas informações. 
4.6.2 Benchmarking genérico 
O benchmarking genérico compara os parâmetros 
operacionais das empresas, como um todo. 
4.6.3 Benchmarking funcional 
O benchmarking funcional analisa áreas específicas. É 
uma subdivisão do genérico. 
4.6.4 Benchmarking interno 
O benchmarking interno realiza comparações dentro da 
própria empresa, analisando e melhorando processos de uma 
área em outras (CARPINETTI, 2016). 
4.7 Brainstorming 
 O brainstorming ou tempestade de ideias (brain = 
cérebro; storm = tempestade) possui como princípios a 
suspensão de julgamento e a reação em cadeia. Dinâmica de 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 51
grupo na qual os participantes atuam livremente, sem receio de 
críticas, em um formato no qual as pessoas interagem 
verbalmente até quando houver ideias suficientes ou o fluxo se 
esgotar. No final do processo, as ideias são agrupadas em 
categorias para então serem avaliadas. Esta metodologia foi 
criada por Alex Osborn, publicitário americano, para testar e 
desenvolver a criatividade das pessoas. Para que obtenha 
sucesso, a metodologia prevê que nada do que for levantado 
como possibilidade deve ser descartado ou julgado. Todas as 
ideias podem vir a ser aproveitadas em conjunto com outras. 
4.8 Ciclo PDCA 
 O Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming foi desenvolvido 
por Walter A. Shewhart na década de 1920. Shewhart é 
considerado o pai do Controle Estatístico e inspirou os 
especialistas em qualidade Deming e Juran. Criou também o 
Gráfico de Controle (AGUIAR, 2014). 
 
O Ciclo PDCA foi difundido por Deming na década de 
1950, e visa controlar e conseguir resultados eficazes e 
confiáveis, melhorando os processos. A ferramenta ajuda a 
padronizar as informações do controle da qualidade, evita erros 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
52 
lógicos de análise e facilita o entendimento das informações. 
Possui quatro fases: (P) planejamento, (D) execução, (C) 
verificação e (A) atuação corretiva. 
 
Na fase de planejamento ocorre a definição das metas e 
a escolha dos métodos a serem utilizados. 
 
A execução e coleta dos dados para verificação do 
processo são realizadas na segunda fase (D = DO = executar), 
como também o provimento de educação e treinamento dos 
funcionários. 
 
A fase de verificação é dedicada a análise do trabalho, 
checando se está sendo realizado conforme o padrão 
estabelecido. São verificadas as variações nos valores medidos 
e a comparação com o padrão. São também avaliadas as causas. 
 
Por fim, na fase de atuação corretiva, são tomadas as 
ações para prevenção, correção dos desvios e melhorias no 
sistema de trabalho. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 53
 
Ilustração: 5 Ciclo PDCA 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
4.9 Diagrama de Causa e Efeito 
Também denominado Diagrama de Ishikawa ou 
Espinha de Peixe, é uma ferramenta de diagnóstico que procura 
entender a situação e identificar as causas e consequências 
(AGUIAR, 2016). 
 
Tem como finalidade organizar o raciocínio e a 
discussão sobre as causas de um problema. Os problemas 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
54 
estudados começam com a pergunta: “por que?”. Normalmente 
são definidos sete tipos de causas: mão-de-obra, método, 
materiais, máquinas, medição, meio-ambiente e moeda. 
 
Ilustração: 6 Diagrama de Causa e Efeito 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
4.10 Estratificação 
A estratificação tem como objetivo separar os dados 
levantados em grupos distintos, permitindo analisar os dados 
separadamente para encontrar a verdadeira causa de um 
problema. Pode-se definir também como um agrupamento de 
elementos com características parecidas, baseando-se em 
critérios apropriados. Tais critérios são denominados de fatores 
de estratificação. Uma terceira definição é que estratificar 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 55
consiste em dividir dados em diferentes camadas 
(BLOGDAQUALIDADE, 2017). 
 
É uma importante ferramenta da qualidade agindo 
diretamente na causa, e ajudando a encontrar soluções para os 
problemas estudados. 
 
A estratificação pode ser realizada de diversas formas, 
sendo a mais comum a estratificação analisando as pessoas, 
máquinas, materiais, métodos de trabalho (turnos, grupos de 
trabalho), quantidades diversas (tempo/datas, quantidades 
produzidas etc), ambientes e valores financeiros. O objetivo da 
estratificação é encontrar padrões que apoiem o entendimento 
das causas que geram os problemas ou variações no processo. 
A estratificação é a base para outras ferramentas, tais como, o 
Diagrama de Causas e Efeitos. 
4.11Fluxograma 
 O fluxograma tem a finalidade de identificar o caminho 
ideal para a elaboração de produtos e serviços. Identifica 
possíveis desvios e as relações entre os processos. Utiliza 
símbolos facilmente reconhecidos para representar o 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
56 
encadeamento dos processos e as possibilidades de decisões 
(AGUIAR, 2014). A ilustração a seguir apresenta um modelo 
de fluxograma. 
Ilustração: 7 Fluxograma 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 57
4.12 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 
Método utilizado para prevenir falhas e analisar os 
riscos de um processo, a FMEA (Failure Mode and Effect 
Analysis) ou Análise de Modos de Falhas e Efeitos, tem como 
princípio a identificação de causas e efeitos para definir as 
ações que serão utilizadas para inibir tais falhas 
(CARPINETTI, 2016). 
 
A análise é decomposta em três elementos: efeito, causa 
e detecção. 
 Efeito: consequência que a falha causa ao processo; 
 Causa: motivo que levou a ocorrência da falha; 
 Detecção: elemento de controle do processo que 
reconhece a falha. 
 
A metodologia possui o objetivo de identificar, 
delimitar e descrever as ocorrências fora do padrão geradas 
pelo processo e as respectivas causas e efeitos, visando eliminá-
las ou restringi-las através de ações de prevenção. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
58 
4.12.1 Tipos de FMEA 
A metodologia FMEA é subdividida em duas 
dimensões. 
 De produto: relacionada as falhas que poderão 
ocorrer no produto, dentro das especificações do 
projeto; 
 De processo: relacionada as falhas que poderão 
ocorrer no planejamento do processo, levando-se 
em consideração as não conformidades 
apresentadas no produto, relacionadas as 
especificações do projeto. 
4.12.2 Aplicação do FMEA 
A metodologia FMEA pode ser aplicada visando uma 
das seguintes situações: 
 Diminuição da probabilidade da ocorrência de 
falhas em projetos de novos produtos ou processos; 
 Diminuição da probabilidade de falhas potenciais 
em produtos ou processos em operação; 
 Aumento da confiabilidade de produtos ou 
processos em operação através da análise das falhas 
que já ocorreram; 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 59
 Diminuição dos riscos de erros e aumento da 
qualidade em procedimentos administrativos. 
 4.12.3 Etapas da concepção do FMEA 
Para implantação da metodologia FMEA, recomenda-
se as seguintes etapas no processo: 
 Definição do processo a analisar; 
 Formação da equipe; 
 Registro da falha a estudar; 
 Registro dos efeitos decorrentes da não 
conformidade; 
 Identificação das causas; 
 Definição da ordem de prioridade das falhas, 
analisando o risco de cada uma; 
 Atuação através de ações preventivas; 
 Definição do responsável pelas ações preventivas; 
 Definição de prazos. 
4.13 Folha de verificação 
 Técnica mais utilizada para a coleta de dados visando 
ações de qualidade. Os dados coletados são utilizados para a 
análise do comportamento e variabilidades e tomada de 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
60 
decisão. Existem formas diversas de coleta. A seguir são 
apresentados alguns modelos. 
 
Ilustração: 8 Folha de VerificaçãoFonte: adaptado pelo autor 
 
Ilustração: 9 Folha de Verificação 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 61
Ilustração: 10 Folha de Verificação 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
4.14 Gestão de Processos Organizacionais 
Um processo é um conjunto de atividades ou funções 
estruturadas em uma sequência lógico-temporal com objetivo 
definido. São realizadas por pessoas e/ou máquinas visando 
transformar recursos (entrada), agregando valores, através de 
recursos de transformação. Seguem lógica pré-estabelecida 
(metodologia de processamento), resultando em produtos 
(saída) para a sociedade e clientes (AGUIAR, 2014). 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
62 
 
Ilustração: 11 Processos organizacionais 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
A delimitação e formatação do processo, permite: 
 Conhecer e focar o negócio principal; 
 Definir os fornecedores e clientes; 
o Internos; 
o Externos; 
 Definir os recursos necessários; 
 Definir os custos envolvidos; 
 Visualizar e melhorar a comunicação entre os 
processos; 
 Definir responsabilidades; 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 63
 Melhorar a gestão, o controle e a identificação de 
problemas. 
Ilustração: 12 Fases do processo 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Processo é um grupo de atividades realizadas 
logicamente que produzem bens ou serviços de valor para o 
cliente. Refere-se à introdução de insumos em um ambiente, 
formado por procedimentos, normas e regras, que após o 
processamento, os transformam em resultados para serem 
enviados aos clientes (CRUZ, 2005). 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
64 
A seguir é apresentado um esquema de processos para 
uma empresa, baseado nos conceitos de dimensão vertical e 
horizontal de Tachizawa e Scaico (2006). 
 
Ilustração: 13 Processos empresariais 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Outras definições de processo: 
 O processo é uma sequência integrada de atividades 
que inicia na percepção das necessidades dos 
clientes e termina com o atendimento ou superação 
das expectativas e agregando valor ao negócio. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 65
 Processo é um conjunto de atividades 
interrelacionadas que transforma insumos em 
produtos. 
 Processo é uma série de ações em sequência, 
interligadas e interdependentes, direcionadas a uma 
meta. 
 Processo é um conjunto de tarefas logicamente 
relacionadas e executadas para atingir um 
determinado resultado de negócio. 
 Processo é um conjunto estruturado de atividades 
sequenciais que apresentam relação lógica entre si, 
com a finalidade de atender e, de preferência, 
ultrapassar as necessidades e as expectativas dos 
clientes (OLIVEIRA, 2007). 
 
As técnicas de gestão por processos apoiam a 
identificação das ligações entre os diversos processos da 
empresa. 
Conhecido no ambiente empresarial como BPM 
(Business Process Management), o Gerenciamento de 
Processos de Negócio é um conceito que incorpora a tecnologia 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
66 
da informação à gestão de negócios, possuindo como foco a 
otimização dos resultados empresariais através da melhoria 
dos processos de negócio. 
 
Tem como características principais a facilidade de 
utilização e rapidez com que proporciona melhoria nos 
processos. Tais características vêm facilitando a sua 
disseminação em todo o mundo como ferramenta para 
padronizar os processos operacionais das organizações. 
 
Os softwares responsáveis pela automação destas 
atividades são chamados de Business Process Management 
Suites, ou BPMS. 
4.15 Gráfico de Controle 
 Também chamado de Diagrama de Controle e Cartas de 
Controle, é uma ferramenta que tem como objetivo observar se 
as ocorrências estão nos padrões estabelecidos (REIS, 2015). 
Auxilia o Controle Estatístico de Processo, sendo umas das 7 
ferramentas da Qualidade. Muito fácil de utilizar. Pode ser 
utilizado para controle de tempo de realização de vendas, 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 67
quantidades de atendimentos, custo por unidades produzidas, 
entre outras aplicações (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). 
Ilustração: 14 Grafico de Controle 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
4.16 GUT 
O GUT é uma metodologia para definição de 
prioridades que analisa a situação sob três dimensões: 
gravidade, urgência e tendência. O objetivo é definir dentre as 
ações a realizar a sequência de prioridades para início das 
atividades. É um suporte ao processo de tomada de decisão. Em 
relação a dimensão Gravidade, deve-se avaliar o efeito 
causado, o dano ao processo e os custos associados de não 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
68 
evitar. Na dimensão Urgência, considerar o tempo que se tem 
para início dos efeitos em caso da não atuação corretiva ou 
preventiva. Por fim, na dimensão Tendência, deve ser 
avaliado como o determinado fato está se desenvolvendo e 
como será o resultado sem uma possível atuação (PORTAL-
ADMINISTRACAO, 2017). 
 
A metodologia utiliza um formulário no qual são 
relacionadas as atividades ou problemas a resolver e os valores 
atribuídos aos critérios Gravidade, Urgência e Tendência 
respectivamente. Em uma coluna final é calculado o valor 
GUT, através do produto dos valores atribuídos às três 
dimensões. A tabela a seguir apresenta os padrões para guiar a 
pontuação dos critérios. 
Ilustração: 15 Padrões GUT 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 69
 A seguir é apresentado o formulário e alguns gráficos 
decorrentes da análise. 
Ilustração: 16 Formulário GUT 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
O gráfico a seguir apresenta uma análise fundamentada 
na metodologia GUT. 
Ilustração: 17 Gráfico com análise GUT 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
70 
O gráfico radar a seguir apresenta uma análise 
fundamentada na metodologia GUT para uma das atividades. 
 
Ilustração: 18 Radar fundamentado no GUT 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
4.17 Histograma 
 Possui o objetivo de apresentar a distribuição dos dados. 
É denominado também de distribuição de frequências. É uma 
representação gráfica em colunas ou em barras (retângulos) de 
um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em 
classes uniformes ou não uniformes. A base de cada retângulo 
representa uma classe (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). A 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 71
altura de cada retângulo representa a quantidade ou a 
frequência absoluta com que o valor da classe ocorre no 
conjunto de dados para classes uniformes ou a densidade de 
frequência para classes não uniformes. É uma importante 
ferramenta da estatística e consta das chamadas sete 
ferramentas da qualidade. 
Ilustração: 19 Histograma 
 
 Fonte: adaptado pelo autor 
4.18 JIDOKA 
 Técnica utilizada nos programas de qualidade que visa 
fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar 
quando uma condição anormal ocorreu e interromper 
imediatamente o trabalho. Possibilita que as operações 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
72 
construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e 
separa os homens das máquinas para um trabalho mais 
eficiente. Jidoka tem o significado de autonomação: automação 
com um toque humano. 
 
 É um dos pilares do Sistema Toyota de Produção e está 
diretamente ligado ao Controle de Qualidade. 
 
 Surgiu com uma máquina de tear autoativada inventada 
por Toyoda Sakichi pouco depois de 1890. Era um dispositivo 
que foi inserido na máquina de forma a distinguir condições 
normais e anormais. Os produtos defeituosos não eram 
produzidos. Com o dispositivo na máquina é desnecessário um 
operador durante o funcionamento normal da máquina. A 
intervenção em caso de parada precisará de um único operador 
para cuidar de várias máquinas. A fábrica opera com um 
número reduzido de pessoas, aumentando a eficiência da 
produção (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). 
 
 Como conceito, além de intervir na produção caso 
ocorra uma falha, o operador pode parar a produçãocaso 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 73
perceba que um problema irá ocorrer. Deve haver a divulgação 
do problema para todos compreenderem. 
 
 Visa também diminuir o número de inspetores que se 
localizam fora do processo de manufatura, eliminando 
inspeções que não adicionam valor e só aumentam os custos de 
produção, não aumentando a produtividade. 
4.19 Just in case 
A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que 
se produza segundo a máxima capacidade de produção dos 
recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de 
estoques (AGUIAR, 2017). 
 
Não se desenvolvem esforços nem para balancear as 
capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o 
interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo 
de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro 
processo, que "empurra" a produção em direção aos processos 
sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais 
alto do que o necessário. Sinônimo de produção empurrada. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
74 
A produção empurrada é denominada MTS – Make to 
stock e tem como vantagem a rapidez na entrega dos produtos 
e como desvantagem o custo com estoque. Na produção 
empurrada, o cliente não expressa suas necessidades. O ciclo 
de vida do produto é longo e previsível. 
4.20 Just in time ou produção puxada 
O termo Just in time significa literalmente bem na hora, 
no momento certo ou na hora certa. É um sistema de produção 
que procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o 
volume dos estoques. Define um fluxo contínuo de materiais, 
sincronizado com a programação da produção. Utiliza o 
conceito de kanban como ferramenta de trabalho. A fabricação 
é realizada de acordo com as encomendas dos clientes 
(MAXIMIANO, 2011). 
 
Geralmente a produção é em pequenos lotes, exigindo 
mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. 
Taiichi Ohno, chefe da engenharia da Toyota, treinava seus 
funcionários para estas trocas de componentes das máquinas, 
não havendo necessidade de especialistas. 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 75
 O sistema de produção Just in Time surgiu no Japão na 
década de 1960, quando a produção em massa alcançava seu 
estágio mais alto nos países do ocidente. Criado na Toyota 
Motor Company e batizado como Sistema Toyota de Produção, 
o JIT redimensionou quase todos os conceitos existentes a 
respeito da produção em massa e toda a estrutura de custos 
associados a ela. Na época, as empresas japonesas 
conseguiram grande eficiência na utilização de insumos e 
consequente redução dos custos de seus produtos, melhoria na 
qualidade e flexibilidade no atendimento das necessidades dos 
clientes (VAN ASSEN, 2010). 
4.21 KAIZEN 
Palavra de origem japonesa que significa mudança para 
melhor. Também conhecida nas empresas como melhoria 
contínua no processo de fluxo de valor. Visa melhorar algo 
especificamente no fluxo da produção. O Kaisen é dividido em 
dois tipos: 
 sistêmico ou de fluxo (Kaikaku); 
 de processo ou pontual que visa melhorar algo 
especificamente no fluxo da produção. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
76 
Para manter o processo de melhoria é necessário ter o 
apoio e envolvimento da liderança e os operadores devem ser 
reconhecidos pela importância de seu trabalho. O Kaisen 
estimula o trabalho em equipe e visa resolver os problemas 
definitivamente (VAN ASSEN, 2010). 
 
Para dirimir as dúvidas das empresas sobre a 
efetividade das melhorias realizadas, são utilizadas algumas 
ferramentas de trabalho, tais como, o Mapeamento de Fluxo de 
Valor. A melhoria contínua é baseada no Ciclo PDCA. 
4.22 KANBAN 
O Kanban surgiu na Toyota como uma das ferramentas 
do just in time. O termo Kanban significa cartão ou sinalização. 
É um termo de origem japonesa. A utilização de cartões indica 
o andamento dos fluxos de produção em empresas de 
fabricação em série. O Kanban é um cartão de sinalização que 
controla os fluxos de produção ou transportes em uma 
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de 
sinalização, tais como, luzes, caixas ou áreas demarcadas. 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 77
Nos cartões constam o que deve ser realizado em cada 
tarefa. O uso do Kanban permite um controle analítico da 
produção. O e-Kanban, ou Kanban eletrônico, substitui com 
grandes vantagens o Kanban físico, pelo fato de ser mais rápido 
e preciso. 
 
O Kanban está associado ao sistema de produção 
puxado, e possui como benefícios: 
 Aumentar a motivação e desempenho da equipe; 
 Aumentar a visibilidade dos projetos; 
 Diminuir o tempo de produção; 
 Eliminar atividades que não agregam valor para a 
equipe; 
 Melhorar a gestão nas mudanças de prioridade; 
 Minimizar os desperdícios; 
 Organização o ambiente; 
 Reduzir custos; 
 Simplificar os processos. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
78 
4.23 LEAN manufacturing ou Manufatura enxuta 
Filosofia de manufatura que busca reduzir o tempo 
entre o pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de 
desperdícios (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). A ilustração 
a seguir apresenta os princípios do Lean manufacturing. 
 
Ilustração: 20 Princípios do Lean 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 79
O Princípio do Valor é a definição do que é valor sob 
a ótica do cliente. Esta é a premissa básica para começar a 
desenvolver algo. Deve-se saber que as características que o 
cliente não está disposto a pagar pelo produto é desperdício e 
devem ser eliminadas. Os produtos precisam estar em constante 
evolução, através de estudos frequentes, transformando o 
produto ao longo do tempo. 
 
O Princípio do Fluxo de Valor visa identificar o fluxo 
que agrega valor aos produtos e então redefinir os processos 
visando eliminar desperdícios e deixar apenas o que gera valor 
ao cliente. 
 
No Princípio do Fluxo Contínuo, é estabelecido um 
fluxo para os processos que restaram, visando produzir sem 
interrupções e com rapidez e com baixo estoque. 
 
O Princípio da Produção Puxada indica que o 
processo só inicia com uma solicitação do cliente. Visa 
eliminar estoque de produtos acabados, acabando com 
descontos e promoções. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
80 
Por fim, o Princípio da Perfeição ou Kaizen, estimula 
a melhoria contínua de tudo que está envolvido no fluxo de 
valor. 
4.24 MASP 
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)) 
é uma metodologia para melhoria de processos composto de 
oito fases. 
 
Cada uma das fases influencia na identificação de 
problemas e na elaboração de ações que venham a minimizar 
ou eliminar tais problemas. Tais ações podem atuar 
preventivamente e corretivamente. 
 
Os envolvidos no processo de melhoria contam com 
subsídios para a análise e identificação de todas as informações 
que possam desviar do curso normal e planejado. 
 
A técnica fornece agilidade para o planejamento e 
controle do processo, apoiando a gestão. A seguir é apresentada 
graficamente a metodologia MASP. 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 81
Ilustração: 21 MASP 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
4.25 MUDA 
Muda significa desperdício. Conceito que significa tudo 
o que não agrega valor ao produto. Adiciona apenas custos e 
tempo ao processo. Os sete desperdícios a combater são: 
superprodução, tempo de espera, transporte, processamento, 
estoque e movimentos desnecessários e produção defeituosa. 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
82 
 Em relação à superprodução estuda os desperdícios na 
área de armazenamento, na deterioração, em gastos de energia, 
na manutenção de equipamentos e em gestão desnecessária. 
 
 O tempo de espera é o estudo do descasamento entre 
processos: materiais, pessoas, informações e máquinas e 
equipamentos. 
 
 No transporte, estuda-se o “passeio” dos materiais sem 
necessidade e todo o transporte que não agrega valor. 
 
 Em relação ao processamento, são avaliados os erros no 
processo, as máquinascom problemas e os operadores mal 
treinados. 
 
 No estudo do Muda, entende-se o estoque como 
dinheiro “preso”. 
 
São também considerados como Muda, os movimentos 
desnecessários, tais como, movimentação de pessoas que não 
agrega valor. Para tanto deve-se definir tarefas e materiais 
necessários evitando deslocamentos. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 83
A produção defeituosa é Muda. Deve-se praticar a 
qualidade, evitando produtos fora de especificação. 
4.26 MURA 
 Mura é o desperdício provocado pela distribuição 
desigual. É considerado Mura a inconsistência e irregularidade 
dos recursos. É o desnivelamento ou desbalanceamento do 
trabalho das máquinas. Como exemplo, ter máquinas de mesma 
capacidade produzindo 10 unidades em uma e 6 em outra. 
4.27 MURI 
 É o estudo do desperdício provocado pela sobrecarga. 
A sobrecarga pode ocorrer na empresa como um todo, em 
equipamentos e nas pessoas. É o desbalanceamento. 
 
4.28 POKA YOKE 
 Termo utilizado para dispositivos a prova de erros. É 
uma técnica de aplicação de mecanismos para evitar erros e 
defeitos na produção e no desenvolvimento de atividades. 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
84 
 O Poka Yoke pode ser de Controle, visando paradas na 
produção ou de Advertência, que detectam erros e avisam 
através de dispositivos sonoros ou visuais. 
 
 As diferenças entre Jidoka e Poka Yoke são: 
 Poka Yoke 
o Prevenção de falhas; 
o Maneiras de evitar; 
 Jidoka 
o Detecção de problemas; 
o Parada do processo; 
o Correção de condições anormais. 
4.29 Princípio de Pareto 
Para Pareto, a maior quantidade de ocorrências ou 
efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. É o 
chamado princípio 80 – 20, no qual o foco nas poucas causas 
significativas permite resolver a maioria dos problemas. O 
problema está em encontrar as causas que provocam as piores 
consequências. Para tanto, deve-se levantar as causas de uma 
ocorrência e contar as vezes que cada causa ocorre. É 
representado pela curva ABC (VAN ASSEN, 2010). 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 85
Ilustração: 22 Princípio de Pareto 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Ilustração: 23 Curva ABC para o Princípio de Pareto 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
86 
4.30 Produção empurrada 
 A produção empurrada se caracteriza por iniciar o 
processo de produção antes de receber uma demanda, ou seja, 
o processo recebe uma ordem de produção e 
processa, empurrando os produtos fabricados para a operação 
seguinte, que é a venda e distribuição (AGUIAR, 2016). A 
produção empurrada utiliza os conceitos do just in case, 
produzindo na máxima capacidade das máquinas e operários. 
A produção é levada ao mercado, o qual poderá absorver ou 
não. Como vantagens, a pronta disponibilidade de produtos 
para atendimento aos clientes. Como desvantagens, a 
possibilidade de desperdícios, tais como, descontos, 
armazenamento por longos períodos, transportes 
desnecessários entre outros. 
 
Ilustração: 24 Produção empurrada 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 87
4.31 Produção puxada 
 A produção puxada se caracteriza por iniciar a produção 
após o pedido do cliente (AGUIAR, 2016). 
 
 A produção puxada utiliza os conceitos do just in time, 
iniciando o processo produtivo após a solicitação do cliente. 
Ilustração: 25 Produção puxada 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
 A produção puxada é segregada em três tipos 
(AGUIAR, 2016). O primeiro é o ATO – Assemble-to-order, 
que é a montagem sob encomenda. Os subconjuntos, grandes 
componentes e materiais diversos são armazenados até o 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
88 
recebimento dos pedidos com as especificações do produto 
final. Existe alguma interação com o cliente. No ATO, as 
entregas dos produtos ocorrem no médio prazo e existe 
incerteza da demanda, em relação ao mix e volume. Em alguns 
casos, geram excesso no dimensionamento dos estoques para 
os subconjuntos e áreas de montagem. No MTO – Make to 
order, existe um projeto básico e a partir deste, pode ser 
desenvolvido em contato com o cliente. A etapa de produção 
inicia após o recebimento do pedido FORMAL do cliente. 
Existe uma interação média com o cliente, sendo os produtos 
sujeitos a modificações até durante a produção. São projetados 
a partir de especificações básicas. 
 
 Por fim, no ETO – Engineering-to-order, ocorre a 
engenharia sob encomenda. É uma extensão do MTO, 
totalmente baseado nas especificações do cliente, com produtos 
altamente customizados e um intenso nível de interação com o 
cliente. A seguir, são apresentados comparativos entre os 
sistemas de produção. 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 89
Ilustração: 26 Sistemas de produção 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Ilustração: 27 Customização 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
90 
4.32 Single Minute Exchange of Die (SMED) 
O SMED (Single Minute Exchange of Die) é a 
metodologia para troca rápida de ferramentas. A metodologia 
reduz o tempo do processo de setup na preparação de máquinas, 
equipamentos e linhas de produção. Em resumo, o SMED é a 
otimização do processo de reconfiguração das ferramentas e 
dispositivos de fixação de materiais. Duas categorias de SMED 
podem ser especificadas. As internas referentes a montagem e 
desmontagem com a máquina parada e as externas que se 
referem ao transporte entre a área de armazenamento das peças 
e a máquina com a máquina em funcionamento (FM2S, 2017). 
 
A ilustração a seguir apresenta a metodologia SMED. 
Ilustração: 28 SMED 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 91
4.33 TQM (Total Quality Management) 
O TQM ou gerenciamento da qualidade total é um 
modelo de gestão da qualidade em que se cria a consciência e 
a participação de todos os envolvidos nos processos 
organizacionais. O termo total está associado à participação de 
todos os funcionários, fornecedores e parceiros, do início ao 
fim de cada processo. 
 
 A qualidade deve estar embutida no produto ou serviço 
desde o início, garantindo a qualidade ao longo de todo o 
processo, visando chegar ao fim sem defeitos. Deming, através 
da corrente de clientes, apresentou esta ideia aos japoneses nos 
anos 1950. Deming considerava que em cada subdivisão do 
processo, existia a relação fornecedor x cliente. Quem 
participava da etapa anterior era fornecedor do que iria 
desenvolver a etapa seguinte (cliente). 
 
Inicialmente foi apresentado o conceito de TQC (Total 
Quality Control) por Armand Feigenbaum, que era um sistema 
que integrava o desenvolvimento da qualidade e a manutenção 
da qualidade, buscando a melhoria entre os diferentes setores 
da empresa. O intuito era desenvolver os produtos e serviços de 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
92 
forma econômica e que atendesse à satisfação dos 
consumidores. Este conceito evoluiu para o TQM 
(Gerenciamento da Qualidade Total). 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA 
QUALIDADE 93
5 NORMAS ISO 
 
 As Normas ISO foram criadas pela International 
Organization for Standardization ou Organização 
Internacional de Padronização (ISO). Possuem o objetivo de 
melhorar a qualidade de produtos e serviços. Tais normas 
certificam produtos e serviços em várias organizações em todo 
o mundo (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLAMO, 2011). 
 
Essa normalização está baseada em um documento, que 
oferece um modelo padrão para a implantação do Sistema de 
Gestão da Qualidade. 
 
No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR. 
Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de 
Normas Técnicas (ABNT). 
5.1 ISO 9000 
A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos 
e o vocabulário do Sistema de Gestão da Qualidade. A ISO 
9000 não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas 
mostrar à organização qual o seu objetivo e os termos que 
EDUARDO DA COSTA AGUIAR 
 
94 
devem ser aplicados, bem como, suas vantagens para a gestão