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A solução 
 
Novas variáveis de controle foram selecionadas, especificadas em regras 
claras que desinibiam a criatividade dos funcionários, ao mesmo tempo em 
que estabeleciam padrões para assiduidade, pontualidade e o mais 
importante: comprometimento com o trabalho bem-feito. 
Notou-se uma elevação da autoestima dos funcionários. Reuniões de equipes 
com 12 pessoas (arranjo de produção em linha) destacavam a perversidade de 
imputar a um funcionário mal treinado toda a perda de qualidade e 
produtividade. 
As trajetórias também sofreram reformulação, visto que a premiação não 
poderia mais ser individual, já que se passara a valorizar a equipe. 
Um modelo de premiação bem elaborado passou a atender a maioria dos 
funcionários, que aumentaram em 30% a produtividade ao longo de seis 
meses. 
O modelo consistia em: 
● Tomar o percentual do custo da mão de obra direta no custo total; 
● Estabelecer, após o balanceamento das linhas, a cronometragem dos 
ciclos de operação, derivando para o cálculo do tempo-padrão e do número de 
peças a serem fabricadas; 
● Repassar o percentual citado integralmente às equipes que atingiam a 
meta e proporcionalmente àquelas que ficavam abaixo ou acima desta. 
Para incentivar a busca contínua pela qualidade, o treinamento foi 
intensificado em todas as etapas (para os que não atingiam os 70% de 
eficiência), o que gerou inputs para a aquisição e substituição de máquinas 
obsoletas e cujo set up era lento. 
 
 
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Apesar dos esforços descritos, a empresa que acabamos de descrever foi 
quase arruinada quando o cenário de chegada pretendido foi severamente 
afetado pela forte abertura à importação de manufaturados asiáticos na 
estabilização do Real, em 1996. 
Hoje, enxuta e com diversificação feita na área de franquias de lojas, que 
comercializam seus produtos em shopping centers, continua acreditando – e 
investindo – em plano estratégico.