GESTÃO DE PROJETOS

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GESTÃO DE 
PROJETOS
Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MONTEIRO, Rodrigo Bastos.
 
 Gestão de Projetos. Rodrigo Bastos Monteiro. 
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016.
 254 p.
 “Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Projetos. 3. EaD I.Título.
ISBN 978-85-8084-967-7
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo Bibliotecário
João Vivaldo de Souza – CRB-9 - 1807
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
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Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
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Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Operações
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Direção de Mercado
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Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
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Coordenador de Conteúdo
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
André Morais de Freitas
Revisão Textual
Maria Vasconcelos Fernanda
Viviane Favaro Notari
Ilustração
Thomas Hudson Costa
Rafael Szpaki Sangueza
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
Mestrado em Administração no PPA/UEM - Programa de Pós-graduação em 
Administração da Universidade Estadual de Maringá. MBA em Gerenciamento 
de Projetos pela FGV - Fundação Getúlio Vargas. MBA em Finanças pelo 
Instituto IPE - Paranaense de Ensino. Administrador pela Faculdade Maringá. 
Professor do NEAD/UNICESUMAR - Núcleo de Ensino à Distância do Centro 
Universitário Cesumar. Professor do CADEMP/FGV. Professor de programas 
de pós-graduação do tipo especialização em algumas instituições de ensino 
superior do sul do Brasil. Membro do PMI - Project Management Institute. 
Profissional Certificado ANBIMA CPA10 e CPA20. Certificado em Proficiência 
na Lingua Inglesa pelo DLM/UEM com o conceito máximo A/10.0.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá! Seja bem-vindo(a). Este é o livro de Gestão de Projetos da graduação EAD da Uni-
cesumar. Eu sou o professor Rodrigo Bastos Monteiro e fui convidado a apresentar para 
você o gerenciamento de projetos. Missão importante, uma vez que o assunto é um co-
nhecimento fundamental para o estágio atual do desenvolvimento brasileiro. Para nos 
tornarmos competitivos como nação, precisamos de efetividade gerencial, aumentar 
a produtividade do nosso trabalho e inovar. Além disso, pensando globalmente, cons-
tantemente devemos ampliar as condições para o emprego de recursos por parte de 
empresas e investidores. De certo modo, essas dimensões são, para a administração, a 
forma de aplicar seu conhecimento. Ou seja, o fazer para as empresas é traduzido pelas 
iniciativas que se propõe. O fazer para profissionais que administram empresas é o ge-
renciamento dos projetos.
Isso posto, passo a te apresentar uma área que é atualmente tanto realidade quanto 
promissão dentro da administração brasileira. Em outras palavras, o gerenciamento de 
projetos é muito utilizado por várias empresas, que se organizam, testam sua matu-
ridade, qualificam seus quadros e buscam certificações, mas também é um completo 
desconhecido para outros milhões de empresas brasileiras. Aí está um primeiro desafio 
que deveremos subverter: ampliar o entendimento sobre o gerenciamento de projetos.
Outro grande desafio, para o qual eu conto com você, está relacionado a tornar em uma 
narrativa amigável e acessível conceitos que, muitas vezes, são herméticos e distantes 
de empresários e gestores. Dessa maneira, procurarei me esmerar em exemplos, casos, 
quadros explicativos e também sugestões de outras leituras que permitam que você 
não pare por aqui no entendimento de gerenciamento de projetos. Nessesentido, mi-
nha intenção é de que esta obra seja para você uma porta aberta para o assunto. De 
outro modo, o gerenciamento de projetos será apresentado de maneira fundamental 
e introdutória. Tudo do mais importante está aqui, questões específicas e preciosismos 
foram deixados de lado.
Para dar conta dos desafios que te apresento, o livro passa a ser estruturado de forma 
que seu entendimento seja facilitado. Assim, na Unidade I, avançaremos sobre o conhe-
cimento da interface entre o gerenciamento de projetos e o empreendedorismo. Ainda, 
nos dedicaremos a propor definições para projetos, porta-fólio e programas. Apresenta-
rei o que é uma metodologia de gerenciamento de projetos, bem como fundamentarei 
a demanda pela criação de projetos em empresas.
Na Unidade II, tratarei de um assunto importante: a seleção de projetos. Com isso, abor-
daremos análises fundamentais na seleção de projetos pelas empresas. Desfilarão ali 
as análises estratégica, mercadológica e de viabilidade em projetos. Mais do que isso, 
também receberá atenção a figura do gerente de projetos. Fundamentaremos compe-
tências essenciais para esse profissional, mostrarei cuidados básicos na hora de realizar 
apresentações, bem como te proporei uma organização documental primária, porém 
importante.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
O PMBOK® – um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – é a nossa 
principal referência tanto na prática do gerenciamento de projetos quanto na estru-
turação deste livro. Nesse sentido, na Unidade III abordo os processos do gerencia-
mento de projetos a partir de sua iniciação, reportando, com isso, o conhecimento 
contido no tripé do gerenciamento de projetos: escopo, custo e tempo. A seguir, já 
falando de estratégias de execução em projetos, me dedico aos assuntos da gestão 
de mudanças, bem como os conceitos importantes sobre o gerenciamento de ris-
cos, pessoas e stakeholders em projetos. 
Na Unidade IV, para abordarmos os processos inerentes ao monitoramento e con-
trole de projetos, descrevo as práticas recomendadas pelo PMBOK® para o gerencia-
mento de integração, comunicação, qualidade e aquisições. Esta unidade também 
nos reportará as condutas profissionais no encerramento de projetos.
Por fim, e de modo nenhum menos importante, na Unidade V daremos espaço para 
assuntos que não podem ser preteridos em um livro sobre o gerenciamento profis-
sional de projetos. Com isso, a ética e conduta profissional, organizações e certifi-
cações do gerenciamento de projetos, bem como tendências e ferramentas para o 
gerenciamento de projetos são destacadas.
Ao final da leitura deste livro, espero que também tenha te acompanhado muito 
estudo. Dessa maneira, torço para que este livro sirva de apoio para o avanço de seu 
conhecimento. Nesse sentido, proponho que você leia, resuma, faça anotações e, a 
partir das atividades que realizar, absorva o que preparei para você. Tenha certeza 
de que está de frente de um conteúdo e de um material que foram feitos utilizando 
as principais referências bibliográficas do assunto, com casos muitas vezes reais e 
em algumas vezes preferivelmente pedagógicos. Encare as próximas páginas com 
firmeza e com obstinação. Bom estudo. Conte comigo.
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
15 Introdução
16 Projetos Pessoais e Profissionais 
26 Gerenciamento de Projetos 
37 Considerações Finais 
UNIDADE II
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
45 Introdução
45 Análise e Seleção de Projetos 
47 Análise Estratégica de Projetos 
61 O Gerente de Projetos 
74 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
81 Introdução
81 Iniciação de Projetos 
86 Gerenciamento do Escopo 
96 Gerenciamento dos Custos 
114 Gerenciamento do Tempo 
124 Estratégias de Execução de Projetos 
130 Gerenciamento dos Riscos 
144 Gerenciamento de Pessoas 
163 Gerenciamento das Partes Interessadas 
170 Considerações Finais 
UNIDADE IV
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
177 Introdução
177 Gerenciamento da Integração 
184 Gerenciamento da Comunicação 
189 Gerenciamento da Qualidade 
194 Gerenciamento das Aquisições 
207 Encerramento do Projeto 
211 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E CARREIRA
219 Introdução
219 Ética e Conduta Profissional 
224 Principais Organizações de Estudo do Gerenciamento de Projetos 
227 Certificações em Gerenciamento de Projetos 
229 Tendências para o Gerenciamento de Projetos 
232 Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos 
237 Lições Aprendidas 
241 Considerações Finais 
245 CONCLUSÃO
247 REFERÊNCIAS
251 GABARITO
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
CONCEPÇÃO E 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Fundamentar o conhecimento sobre projetos e gerenciamento de 
projetos.
 ■ Descrever a intersecção entre empreendedorismo e projetos.
 ■ Apresentar o conceito de metodologia em gerenciamento de 
projetos.
 ■ Destacar os grupos de processos das áreas de gerenciamento de 
projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Projetos Pessoais e Profissionais
 ■ Definição de Projetos
 ■ Empreendedorismo e Projetos
 ■ Histórico do Gerenciamento em Projetos
 ■ As Organizações e os Projetos
 ■ Gerenciamento de Projetos
 ■ Metodologia em Gerenciamento de Projetos
 ■ Porta-fólio, Programa e Projeto
 ■ Processos para Gerenciamento de Projetos
 ■ Criação de Projetos
INTRODUÇÃO
Olá, querido(a) aluno(a)! Prepare-se, porque vamos iniciar nosso estudo do 
gerenciamento de projetos. Para continuar a minha missão e facilitar o seu enten-
dimento, este livro está estruturado ao redor da metodologia do PMI – Project 
Management Institute, expressa no seu PMBOK® – um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos que é composto por 10 áreas do conhecimento e 47 pro-
cessos, que serão apresentados um por um ao longo do livro. Consequentemente, 
duas seções são elencadas para você, a primeira se dedica a colocar o projeto 
como objeto de descrição, na segunda, a relação do projeto com a empresa é que 
ganha espaço. Assim, nesta Unidade, nos esforçaremos em identificar quais são 
as características de um projeto e faremos um breve apanhado sobre a história 
do gerenciamento de projetos no mundo, entendendo como as organizações têm 
encarado projetos atualmente.
Ainda, nesta Unidade, apresentarei o conceito de metodologia em geren-
ciamento de projetos e faremos uma distinção entre projetos, programas, e 
porta-fólios. Você verá que há aspectos estratégicos ao definir a iniciação de um 
projeto. Também nesta Unidade, avançaremos sobre o entendimento da ativi-
dade de empreender, sua implicação no pensamento estratégico de uma empresa 
e de que forma a tradução da estratégia ganha corpo pelos projetos, programas 
e porta-fólios. 
Apresentarei todos os processos do PMBOK® e falaremos um pouco sobre a 
criação de projetos. Ao final, separei uma indicação de vídeo e de um site, que você 
poderá consultar para aprender mais ainda sobre o gerenciamento de projetos. 
Estou aqui na torcida para que sua jornada seja bastante gratificante e produtiva. 
Comecemos por entender projetos. Venha comigo, dominando esse conhe-
cimento, esse novo repertório profissional que estará à sua disposição. Não perca 
essa oportunidade.
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Introdução
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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PROJETOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS
Atividade histórica, empreender projetos é característica humana. Por outro lado, 
gerenciamento profissional de projetos não. É coisa de ontem. Se formos pensar 
em um padrão estruturado para o gerenciamento de qualquer tipo de projetos,nos remeteremos a pouco mais de 100 anos. Para essa afirmação, vou buscar na 
Administração Científica de Frederick Taylor e seus colegas as primeiras pre-
ocupações com custo, tempo, escopo e qualidade na administração (SILVA, 
2008). Um dos parceiros de Taylor, Henry Gantt, tem seu sobrenome marcado 
no gerenciamento de projetos atual em função da sua criação mais famosa: o 
gráfico de Gantt. Conheceremos este ao falarmos do Gerenciamento de Tempo 
em Projetos, na Unidade III.
Há uma máxima entre as pessoas que se envolvem com projetos: projetos 
estão presentes em toda a nossa vida. Essa afirmação é verdadeira. Você verá neste 
livro que projetos têm características comuns que nos permitem distingui-los 
de outros momentos da nossa vida produtiva. Se você pensar no trabalho diário 
que tem a fazer, provavelmente não encontrará projetos na sua rotina. Contudo, 
se pensar nas suas férias, nos seus planos pessoais de educação e no que pensa 
sobre os rumos da sua carreira, te garanto que poderemos encontrar uma dezena, 
no mínimo, de projetos com os quais você está envolvido(a).
Se projetos são realidade na sua vida, pense em quantas iniciativas e planos 
da empresa que você trabalha – sua ou não – precisam ser organizados para che-
gar ao atendimento dos objetivos por ela estabelecidos. Ainda, refletindo sobre 
o paralelo entre seus projetos pessoais e os da empresa, podemos imaginar que 
na organização e gozo de suas férias, muitas vezes, as coisas não saem exata-
mente como você imaginou. Mas foi você mesmo quem organizou! Por que o 
carro pifou? Por que o quarto do hotel não era o que você reservou? Por que o 
clima foi péssimo em todo o tempo que você esteve na praia? Por que você gas-
tou mais do que planejou inicialmente? E por aí vai. Antes de terem acontecido, 
eram incertezas, depois, passaram a ser fatos.
Posso te afirmar que gerenciar projetos é planejar a execução de modo a 
diminuir as incertezas. De certa maneira, o que queremos em um projeto é obter 
sucesso. Sucesso aqui é fazer as coisas no tempo certo, com o custo planejado, 
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entregando o que foi imaginado inicialmente, ou seja, no escopo e qualidade 
planejados. 
Vamos voltar à empresa: o desafio é maior. Proponha um objetivo, adicione 
várias pessoas a uma equipe que gerencia as iniciativas de alcance desse objetivo, 
exija comunicação e alcance de resultados. Ainda, limite recursos e espere um 
produto ou serviço pronto no final dessa empreitada. Estão contidos aí muitos dos 
problemas com o planejamento e execução de projetos dentro das organizações. 
De certo modo, ao dividir as iniciativas da empresa em projetos e estabelecer 
um responsável para cada um deles – esse é o gerente do projeto –, a empresa se 
tornará mais eficiente, uma vez que terá mais facilidade em observar seus con-
troles. Tanto para a empresa como para o gerente de projeto, é condição sine qua 
non dominar os fundamentos de gerenciamento de projetos. Para isso escreve-
mos este livro.
DEFINIÇÃO DE PROJETO
Ao propor um entendimento definitivo sobre projeto, podemos supor duas verten-
tes: etimológica e técnica. Etimologia é o estudo das palavras, ou seja, é entender 
o que a palavra projeto quer dizer. Já técnica é uma forma, uma maneira, um jeito 
de cumprir uma atividade. A etimologia da palavra projeto passa por projetar. 
Nesse sentido, Sabbag (2009) afirma que o melhor sentido da palavra projeto é 
o da projeção de um filme sobre uma tela, por exemplo. Assim, a palavra proje-
tar vem do latim, projicere, que significa “lançar adiante”. Com este viés, pode-se 
compreender como projetar a atividade de “realizar depois”.
Como uma nação pouco afeita ao planejamento, caso da brasileira, parece 
que em alguma medida nos sentimos desconfortáveis em estruturar planos 
para nossa vida. Ao planejar, alguns de nós parecem conseguir enxergar o 
limite da sua existência e isso parece frustrante. Não deveria ser exatamente 
o contrário?
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Há uma certa confusão com a palavra projeto no português, uma vez que 
está associada a projetos de engenharia também. De certo modo, a atividade de 
projetos arquitetônicos, se recorrermos ao inglês, seria mais apropriadamente 
design, enquanto que project remete não só ao design (concepção, desenho e 
especificações), mas também à realização do desafio. Por fim, seria o mais cor-
reto, nessa compreensão do termo projeto, a tradução de project: projétil. Essa 
tradução condiz mais com algo que requer impulso e está condicionado a obje-
tivos (alvos) específicos (SABBAG, 2009).
De outra maneira, se avançarmos tecnicamente, segundo o PMI (2012), pro-
jeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único, utilizando recursos escassos. Essa definição nos importa mais. 
É sobre ela que depositamos nossa concentração nesse livro. De acordo com a 
definição estabelecida pela comunidade do PMI, o término do projeto é alcan-
çado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses 
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou, 
ainda, se o projeto não for mais necessário.
Resumindo, projetos acontecerão após uma determinada iniciativa. Eles nas-
cerão como fruto de uma necessidade. Assim, uma necessidade se fará presente e 
um projeto será a forma de saná-la. Da mesma forma que não há planejamento 
sem um objetivo, não há projetos que existam por si só. Os projetos, como vimos, 
serão sempre temporais e, de outro modo, serão sempre secundários, no sentido 
de que o mais importante é o produto do projeto. Exemplificando, um empre-
endedor pensa em abrir uma padaria, com isso, passa a ter que dar conta de um 
projeto, por exemplo, da implantação das instalações da padaria. Ao final do 
projeto, as instalações – produto do projeto – estarão presentes; o projeto, por 
outro lado, terá terminado.
Você já percebeu que, então, os projetos precisam entregar os produtos ou 
serviços para os quais foram idealizados. Precisam atender aos anseios que os 
propiciaram. Precisam servir o capital e recursos investidos neles. Precisam de 
produtos condizentes com sua proposta. Essas propostas, invariavelmente, são 
frutos de atividades empreendedoras, por isso, falemos um pouco mais sobre 
empreendedorismo.
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EMPREENDEDORISMO E PROJETOS
Não é possível entender projetos e 
sua função empresarial sem abor-
dar, ainda que tangencialmente, 
o empreendedorismo. Para isso, 
alguns nomes são parada obriga-
tória. Um deles é do alemão Joseph 
Schumpeter. Para Schumpeter 
(1949), a atividade de empreender 
tem um agente: o empreende-
dor. Assim, a ação desse sujeito é 
o empreendedorismo. Com esse 
sentido, a definição da ação do 
empreendedor é proposta como 
sendo a daquele que destrói um negócio ao criar outro. Isso é radical! Posso 
concordar com essa afirmação ao pensar na invenção do computador e da impres-
sora que sepultaram a velha máquina de escrever. E o que dizer dos smartphones 
atuais que estão aposentando as máquinas fotográficas domésticas? Assim, pode-
ríamos citar o fax-símile substituído pelo e-mail e as notas fiscais em papel sendo 
substituídas pelas eletrônicas. Os exemplos vão ao infinito, já que essa é a carac-
terística da nossa existência: empreender.
Por outro lado, estamos falando de iniciativas vencedoras, exitosas, contudo, 
há muitas iniciativas empreendedoras que ficam pelo caminho. Uma pesquisa 
do IBGE (2012) apontou que 48% das empresas fecham antes do terceiro ano. O 
Sebrae/SP (2014) entrevistou empreendedoresque tiveram seus negócios fracas-
sados e perguntou o que poderia ter sido diferente: para 49% dos entrevistados, 
o que faltou foi planejamento. O Sebrae não perguntou sobre o gerenciamento 
de projetos para esses empreendedores, mas tenho uma inclinação a propor que 
a execução (projetos, ora!) também não foi adequada.
Ademais, podemos entender que o empreendedor tem características pesso-
ais importantes. Acredita em si mesmo. Normalmente, é alguém que consegue 
desenvolver uma equipe ao redor de si. Tem visão e, com isso, consegue perceber 
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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oportunidades. Consegue gerenciar bem a relação entre risco e retorno. Todas 
elas bastante exploradas por outro autor importante do empreendedorismo: o 
professor José Dornelas. 
Para Dornelas (2008), o empreendedor precisa ter um forte domínio de ges-
tão. Com isso, esse autor propôs um plano cartesiano, exibido na Figura 1, que 
ilustra bem a diferença entre o empreendedor, o inventor, o gestor administra-
tivo e a maioria das pessoas. As pessoas caracterizadas como inventoras detêm 
grande criatividade. Conseguem propor um conceito para um novo produto, 
um novo serviço ou um novo pensamento a partir de suas experiências e do que 
observam à sua volta. O ponto negativo – sob o paradigma do empreendedo-
rismo, claro – é que, normalmente, pessoas que apresentam grande criatividade 
não têm características de conhecimento em negócios, por exemplo, não têm 
como imperativo que suas invenções atendam a uma necessidade percebida pelas 
pessoas, ou ainda, não se prendem à viabilidade econômica de seus inventos. 
Por outro lado, na proposta do professor Dornelas (2008), na posição dia-
metralmente oposta está o Gerente Administrativo. Nesse sentido, pessoas que 
exibem grandes habilidades em gerenciamento de negócios, mas que even-
tualmente não têm associado a isso a criatividade detêm-se sobre atividades 
escriturárias e de organização de rotina, mas carregam certa dificuldade em con-
seguir observar novas oportunidades de negócios ou modos diferentes de fazer 
um produto ou serviço. 
Com isso, o empreendedor seria aquela pessoa que reúne tanto forte criativi-
dade e sentido de inovação quanto o conhecimento em criar, gerir e desenvolver 
negócios. Adicionalmente, o empreendedor é visto como uma pessoa que con-
segue identificar novas alternativas ao que já existe, suplantando ou melhorando 
produtos e serviços. Ainda, o empreendedor exibe, normalmente, uma neces-
sidade de realização e uma percepção de gestão de risco mais afinada do que a 
grande maioria das pessoas, ao conseguir conviver com a ambiguidade da rela-
ção entre a exposição a riscos e a perspectiva de retornos.
Inventor Empreendedor
Gerente
Administrador
A grande
maioria
Alta
Alta
Baixo
Criatividade
e Inovação
Habilidades gerenciais e experiências em negócios
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A proposta de habilidades integradas no empreendedor se apoia no gerencia-
mento de projetos. Para levar um empreendimento à realidade, é necessário, via 
de regra, uma dezena ou até uma centena de projetos. Compreender a meto-
dologia e decompor um projeto em áreas e fases parece ser uma atitude lógica 
para estimular a missão de empreender. Por fim, não basta ter uma ideia, é pre-
ciso colocá-la em prática. Nada mais prático em administração do que a gestão 
profissional de projetos. 
Resumindo, quando um empreendedor tem uma ideia, é fundamental que 
a coloque no papel. O documento que ele produzirá será chamado de plano de 
negócios. Ali, estarão contidas a descrição de seu negócio, a equipe que fará a 
gestão do empreendimento e o capital necessário para aproveitá-la. Mais do que 
isso, apresentará ao leitor a previsão de retorno, quem serão os clientes, os for-
necedores e, ainda, se a ideia tem concorrentes e qual é a relação de força com 
eles. Se for uma nova empresa, por exemplo, o plano de negócio detalhará os 
produtos, descreverá os gastos para a conquista dos clientes e também como o 
caixa se comportará, a priori, pelos próximos 3 a 5 anos. Esse documento servirá 
como matéria-prima na tomada de decisões sobre a viabilidade e atratividade 
da ideia ou negócio. 
Figura 1 - Interação entre habilidades em negócios e criatividade 
Fonte: adaptado de Dornelas (2008, pp. 15-16)
Interface entre Empreendedorismo
e Gerenciamento de projetos
Avaliação da
Oportunidade
Ideias
Avaliação da
Viabilidade
PN
Gerenciamento
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Figura 2 - Interface entre Empreendedorismo e o Gerenciamento de Projetos
Fonte: elaborada pelo autor
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A partir do momento em que o plano de negócio for aprovado e passar a deman-
dar ser realizado, entra em cena o gerenciamento de projetos. Em outras palavras, 
as iniciativas que precisarão ser concluídas para que o negócio comece serão 
convertidas em projetos. Por exemplo, a construção da fábrica, da marca, a con-
tratação e treinamento das pessoas, todas essas iniciativas serão transformadas 
em projetos. Ainda, a implantação de softwares e a seleção de fornecedores, bem 
como a propaganda dos produtos e a estruturação da logística poderão também 
ser encaradas como projetos, cada um com seu responsável e orçamento, sua 
expectativa de prazo para execução e escopo presumidamente definido (veja essa 
evolução no esquema proposto na Figura 2). Posso endossar que quanto mais 
cercada de metodologia e práticas consagradas a execução desses projetos esti-
ver, menos eles comprometerão o alcance do idealizado no plano de negócios. 
Espero que sua compreensão sobre o que é um projeto seja estimulada com 
este livro, contudo, vale um grifo: os projetos não começaram agora. Projetos 
permeiam a história humana desde muito tempo. Entender o histórico do geren-
ciamento de projetos também nos ajuda a compor o cenário da concepção e 
gerenciamento dessas iniciativas.
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HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO EM PROJETOS
Desde o início da civilização, o homem se viu forçado a orga-
nizar-se. Se lembrarmos de histórias como a de Alexandre, 
O Grande (cerca de 330 a.C.), que antes dos 35 anos 
dominou o mundo conhecido à sua época, perce-
beremos a grande demanda por organização de sua 
empreitada (RODRIGUES, 2007). De outra maneira, 
o professor Barcaui (2010) faz um paralelo entre a 
necessidade de organização de projetos históricos, 
exemplificados a partir da construção da Pirâmide 
de Quéops. Nesta monumental construção feita há 
mais de 4.500 anos, houve características funda-
mentais do gerenciamento de projetos: restrições do 
tempo, custo, riscos e escopo. Para atender aos requi-
sitos do projeto e superar suas adversidades, houve grande esforço intelectual 
dos Gerentes de Projeto do Faraó à época: os Arquitetos do Rei.
Valle (2010) cita outros feitos importantes, como a Muralha da China (1368), 
O Coliseu de Roma e o Parthenon (438 a.C.), como projetos que exigiram grande 
organização e tecnologia humana. Mais recentemente, durante a Guerra Fria, os 
Estados Unidos da América e a extinta União Soviética travaram uma disputa 
para ver quem detinha a melhor tecnologia. Mais ainda, essa disputa pretendia 
dizer qual era o regime político mais certo: socialismo ou capitalismo. 
A União Soviética saiuna frente e lançou o astronauta Yuri Gagarin numa 
inédita jornada ao redor da terra em abril de 1961. Gagarin, com isso, foi o pri-
meiro homem a orbitar no espaço. 
O feito da União Soviética de Gagarin fez os Estados Unidos estabelecerem 
um objetivo ambicioso: pisar na Lua em 10 anos. Mais de quinhentas mil pessoas 
se envolveram neste projeto, que custou à época cerca de um bilhão de dólares. 
Algo impensável até então.
Para que este grande projeto de enviar o homem à Lua fosse alcançado, surgiu 
a necessidade de implementar outros milhares. Atividades como o desenvolvi-
mento de materiais, combustível, design e construção do foguete, treinamento 
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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dos astronautas, projeção e treinamento para a operação de alunissagem, ali-
mentação das equipes, comunicação terra-foguete e centenas de outras tarefas 
exclusivas precisavam ser cumpridas.
Claro que essa quantidade de iniciativas tinha de ser organizada, uma vez 
que o principal imperativo era o tempo. Se demorasse muito para entregar o seu 
resultado, o projeto seria uma demonstração da superioridade soviética. Algo 
inadmissível para os estadunidenses naquele tempo.
Correndo no tempo, em abril de 1969, enfim, Neil Armstrong pisou na Lua 
e o projeto estadunidense cumpriu o seu objetivo. A partir das experiências 
advindas desse empreendimento, formou-se uma comunidade que pretendeu 
estudar o gerenciamento de projetos e propor uma metodologia para isso. Nascia 
o Project Management Institute (PMI).
O surgimento do PMI foi um marco na estruturação de gerenciamento de 
projetos no mundo. Atualmente, o PMI conta com 440.000 associados em 184 
países. Está dividido em capítulos, sendo que no Brasil conta com 13. O mais 
antigo por aqui é o capítulo do Rio de Janeiro, fundado em 1999. Esses capítu-
los congregam os interessados no gerenciamento de projetos e os municiam de 
eventos, como congressos, simpósios e reuniões temáticas que descrevem os 
avanços e modificações do gerenciamento de projetos. Além disso, o PMI edita 
dois periódicos, o Project Management Journal, voltado ao público científico, e 
a PM Network, voltada à comunidade do gerenciamento de projetos.
De modo abrangente, as empresas brasileiras estão cada vez mais cientes 
da necessidade de gerenciar melhor suas iniciativas. Realizar um planejamento 
pode ser uma atividade inútil caso não se aponte quais projetos serão prioriza-
dos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos e a atividade de gerenciar 
projetos ganham espaço cada vez maior nas empresas e nas universidades.
AS ORGANIZAÇÕES E OS PROJETOS
Em uma organização, os projetos estão sempre associados ao seu nível de impor-
tância estratégica e/ou seus impactos em custo, tempo e escopo. Poderíamos 
entender que dependendo da severidade dos riscos incorridos da realização/
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não realização do projeto como previsto, sua alçada é estabelecida. Com isso, 
valendo-se do entendimento do professor Sabbag (2009), podemos distinguir 
os tipos e a hierarquia dos projetos nas organizações de acordo com a Figura 3.
Esta relação hierárquica apresentada na Figura 3 propõe tipos e quantida-
des diferentes de projetos nas organizações. Podemos entender que há projetos 
com tamanhos, impactos e riscos diferentes acontecendo ao mesmo tempo em 
toda a empresa. Assim, a hierarquia de projetos ajuda a compreender onde eles 
mais claramente estarão alojados.
Empreendimentos
ou Megaprojetos
Especiais
Projetos
Estratégicos
Projetos
Corporativos
Projetos
Operacionais
Figura 3 - Tipos de projetos nas organizações 
Sabbag (2009) nos explica essa classificação:
Por Projetos Especiais, podemos entender iniciativas como a aquisição de 
negócios, mudança societária ou fusões. Normalmente, esse tipo de projeto está 
sob a alçada da direção e dos acionistas e não passa de alguns poucos aconte-
cendo concomitantemente.
Empreendimentos ou Megaprojetos podem acontecer às dezenas na empresa, 
normalmente estão ligados às unidades de negócio e são caracteristicamente 
provenientes de contratos de negócios, como obras, consultorias, sistemas e pro-
jetos governamentais.
Já os Projetos Estratégicos visam demarcar a posição da empresa no mercado, 
ou efetuar uma melhoria no atendimento aos clientes, ampliar a logística ou até 
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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mesmo atender uma exigência legal. Esse tipo de projeto tem como responsá-
vel as diretorias imediatas a que pertencem e acontecem às dezenas na empresa.
Os Projetos Corporativos estão mais ligados à entrega de produtos ou servi-
ços para a própria organização. Também ligados às diretorias imediatas, esses 
projetos acontecem às dezenas e são associados às mudanças na estrutura, cria-
ção de funções e/ou o estabelecimento de competências centrais.
Por fim, Sabbag (2009) nos ensina que os Projetos Operacionais pertencem 
a áreas ou departamentos e oferecem melhorias nos processos, na qualidade, 
no desempenho, ou, ainda, no desenvolvimento de uma competência especí-
fica. Esse tipo de projeto, mais “comum”, muitas vezes acontece aos milhares em 
empresas mais inovativas e empreendedoras.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para o PMI (2012), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos 
seus requisitos. Com isso, salienta que o gerenciamento de projetos é realizado 
por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento 
de projetos agrupados logicamente. Em outras palavras, avançamos sobre o 
gerenciamento de projetos a partir de uma metodologia, estruturamos proje-
tos a partir de porta-fólios e aplicamos procedimentos estruturados, de modo a 
realizar o planejamento, coordenar a execução e entregar o resultado esperado.
Partindo do contexto apresentado, nesta seção te apresento a estrutura da 
metodologia de gerenciamento de projetos da International Standard Association 
(ISO) e do PMI. Além disso, descreveremos a interação entre projetos, porta-
-fólios e programas, bem como a estrutura de processos do gerenciamento de 
projetos. Por fim, são descritos fundamentos da criação de projetos no contexto 
de uma organização empresarial.
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METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A ISO – Internacional Standartization Organization define padrão como um 
documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e 
repetido, regras, diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo 
cumprimento não é obrigatório. O Guia PMBOK ® – um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos, editado pelo PMI (2012), fornece um padrão para 
gerenciamento de um projeto. Nesse sentido, gerenciar projetos inclui:
1. Identificação dos requisitos do projeto.
2. Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das 
partes interessadas.
3. Estabelecimento e manutenção da comunicação ativa com as partes inte-
ressadas.
4. Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas 
não se limitam, a:
a. escopo; 
b. qualidade;
c. cronograma;
d. orçamento;
e. recursos;
f. riscos.
Sabbag (2009) salienta que os problemas inerentes à atividade de implantação de 
novos negócios e projetos (lembra que um projeto entregará um produto exclu-
sivo?) não são apenas resolvidos com esforço por parte do gerente de projeto. 
Nesse sentido, uma metodologia que contenha aplicação sistemática, instrumen-
tos gerenciais e procedimentos aumenta a chancede êxito do projeto. 
A metodologia do PMI, expressa no PMBOK®, divide o projeto em grupos 
de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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encerramento. Este livro está estruturado de modo que, enquanto são apresenta-
das as fases do projeto, também são apresentados os processos por área. Não será 
possível uma divisão perfeita, uma vez que as áreas de gerenciamento de projetos 
contêm, sempre, processos acontecendo em mais de um grupo. Em outras pala-
vras, na fase de iniciação de um projeto, iremos utilizar um processo do grupo 
de processos de iniciação, que corresponde à área de gerenciamento do escopo: 
o Termo de Abertura do Projeto. Contudo, na fase de execução do projeto, uti-
lizamos um processo contido no grupo de processos de planejamento da área de 
gerenciamento do escopo para refazer a EAP – Estrutura Analítica de Projeto. 
Perceba que, no dia a dia do projeto, de forma simultânea, acontecerão 
atividades de todas as áreas do gerenciamento de projetos. Ainda de modo a 
exemplificar, posso afirmar que é possível que na fase final do projeto estejam 
sendo executados processos de planejamento (como os de gerenciamento de 
riscos), embora já esteja sendo iniciado o encerramento de aquisições, que faz 
parte do grupo de processos de encerramento.
Mas vamos por partes! Primeiro, vamos entender ainda mais a relação inse-
parável entre porta-fólio, programa e projeto.
PORTA-FÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
A boa estruturação administrativa de uma organização lhe propicia a competi-
tividade. Projetos deveriam ser sempre a tradução do planejamento da empresa. 
Quando uma empresa consegue estruturar suas ações ao redor de objetivos sóli-
dos, passamos a enxergar uma certa sinergia entre o seu pensar (planejamento) 
e o seu agir (projeto). Este é o ponto onde a competitividade é adquirida.
Sob esse olhar, os projetos em organizações podem ter duas vertentes para 
a promoção da competitividade. Elas não são excludentes entre si. Rabechini Jr. 
(2011) afirma que a primeira consiste na capacidade da empresa em traduzir as 
necessidades de seus consumidores em produtos e serviços. Sendo assim, o que 
importa é fazer a coisa certa, ou seja, gastar o mínimo de recursos e tempo no 
atendimento às necessidades dos clientes, antes que outros o façam. 
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A segunda vertente é a da inovação. Aqui, o ponto é a proposição de algo novo. 
Uma nova forma de prestação de serviços ou um novo produto que permita domi-
nar o mercado criado com isso (HAMEL; PRAHALAD apud RABECHINI JR., 
2011). Ora, se, de um lado é importante fazer certo as coisas e, de outro, é fazer a 
coisa certa, encontraremos a efetividade como sinônimo dessas iniciativas. Com 
efeito, a administração de porta-fólios, programas e projetos sob um eixo estrutu-
rante parece ser a forma com que isso pode ser alcançado.
Para o PMI (2012), o relacionamento entre porta-fólios, programas e proje-
tos é enorme. Assim, um porta-fólio descreve uma coleção de projetos, programas, 
sub porta-fólios e operações gerenciadas como um grupo para o alcance de objeti-
vos estratégicos. Nesse sentido, os porta-fólios são os guarda-chuvas principais da 
empresa, que congregam todos os seus projetos e programas, além de outros por-
ta-fólios (SABBAG, 2009). Com essa descrição, parece-nos familiar a interação da 
competitividade da empresa e dos projetos que abordamos anteriormente.
Com efeito, os programas são agrupados em um porta-fólio e englobam subpro-
gramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma integrada para 
apoiar o porta-fólio. Assim, os projetos individuais que estão dentro ou fora do pro-
grama são de qualquer forma considerados parte de um porta-fólio (PMI, 2012). 
Ainda que projetos e programas do porta-fólio possam não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estraté-
gico da organização por meio do seu porta-fólio. A Figura 4 apresenta uma interação 
possível entre porta-fólio, programa e projeto.
Porta-fólio
Porta-fólio
Projetos Projetos
Projetos
Programa
Outros
Trabalhos
Programa
Programa
Projetos
Projetos
Projetos
Figura 4 - Porta-fólio, Programa e Projeto
Fonte: elaborada pelo autor
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O intuito da distinção entre estes três conceitos em projetos é tornar mais pragmá-
tica a sua administração. Efetivamente, o que se procura com o estabelecimento 
de uma carteira de projetos é o balanceamento entre o investimento e os resul-
tados previstos. 
Pense na quantidade de iniciativas que os funcionários e acionistas de uma 
empresa podem propor. Partindo do princípio de que todas as iniciativas vieram 
à mente de seus proponentes já com um profundo alinhamento competitivo da 
empresa, o pensamento seguinte será: haverá recursos (pessoas, tempo e capital) 
suficientes para darmos execução a essas iniciativas? Além disso, qual iniciativa 
trará mais resultado para o alcance dos objetivos? Ainda, será que a conclusão 
de alguma dessas iniciativas não tornará uma outra, ou outras, desnecessária?
PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI (2012) define que os processos de gerenciamento de projetos são agrupa-
dos em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento 
de projetos (ou grupos de processos): 
 ■ Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir 
um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da 
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. 
 ■ Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir 
o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação 
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
 ■ Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de aten-
der às especificações do projeto. 
 ■ Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessá-
rios para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho 
do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudan-
ças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
 ■ Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para con-
cluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar 
formalmente o projeto ou a fase.
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Cada grupo de processos compreende atividades que são desenvolvidas em uma 
ou mais áreas do projeto. Assim, no grupo de processos de iniciação, por exem-
plo, estarão contidos processos das áreas de gerenciamento de integração e de 
interessados, por exemplo. Por outro lado, essas mesmas áreas também integra-
rão o grupo de processos de encerramento. 
A Figura 5 traz todos os grupos de processos e as áreas. Então, em colunas, 
estão agrupados os processos por áreas e no processo, a partir da inclusão das 
letras I, P, E, C e T antes do nome, é indicado a que grupo pertence.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ademais, o PMI (2012) estabelece que os grupos de processos de gerenciamento 
de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os processos 
são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepos-
tas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, 
torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, subpro-
jeto, ou fase do projeto. As entregas no nível de subprojeto ou projeto podem 
ser chamadas de entregas incrementais (SABBAG, 2009). O grupo de processos 
de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de geren-
ciamento do projeto e, à medida que o projeto avança, ele frequentemente cria 
atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto.
A Figura 6 é emblemática no estudo do gerenciamento de projetos e, de certa 
maneira, sintetiza o que te apresentei até aqui. Os processos se sobrepõem e 
a atividade de gerenciamento é a da compreensão profissional das atividades. 
Um leigo pode ver o dia a dia do projeto como um caos, um gerente de pro-
jeto, ao contrário, controla a execução, de modo a garantir o cumprimento 
da linha de base planejada (falaremos da linha de base na Unidade III). Não 
há caos nessa visão.
Grupo de
processos
de iniciação
Grupo de
processos
de planejamento
Grupo de
processos
de execução
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Grupo de
processos de
encerramento
Nível de
Interação
entre os
processos
Tempo
Início Final
Figura 6 - Interações entre os grupos de processos em um projeto
Fonte: PMI (2012, p. 51)
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Consequentemente ao que te propus até aqui, precisamos puxar o fio do 
carretel, de modo a entender como o projeto se desenrolará. Para isso, e de 
modo a concluir o nosso entendimento entre a interface existente entre pro-
jetos e empresas, temos que entender que os projetos não são aleatórios, ou, 
pelo menos, não deveriam ser. Ao contrário, são oriundos de um direciona-
mento estratégico que passo a chamar de diretriz. Nesse sentido, a próxima 
seção te apresenta como as diretrizes estratégicas de uma empresa dão ori-
gem a projetos, porta-fólios e programas. 
CRIAÇÃO DE PROJETOS
A iniciativa de um projeto parte da identificação de uma necessidade. Se 
entendermos nossa vontade de descanso e distração ao final de um ano de 
trabalho, perceberemos que um projeto que entregue férias agradáveis aten-
derá a essa necessidade. 
Por outro lado, um olhar para a modificação do futuro também pode ser-
vir como inspiração. Por exemplo, se entendermos que queremos assumir a 
gestão de alguma área da empresa em que trabalhamos, um projeto que nos 
entregue uma melhor qualificação nesse sentido (faculdade, cursos, dedicação 
no estudo de livros ou certificações) ajudará o alcance do objetivo. Por fim, 
se imaginarmos uma vida saudável, produtiva e feliz, entenderemos como 
uma das alternativas para esse resultado os projetos de casar ou de ter filhos.
No caso das empresas, o caminho da criação de projetos é mais fácil de 
ser trilhado. Ao estabelecer seu planejamento estratégico, a empresa define 
diretrizes que a farão atender a sua missão e cumprir sua visão. De certo 
modo, podemos entender que cada uma das diretrizes de um negócio, para 
ser cumprida, demandará por projetos correspondentes. Dessa maneira, no 
atendimento de uma diretriz estratégica, serão estabelecidos objetivos, que, 
por sua vez, serão divididos em metas. A consecução das metas cumpre os 
objetivos e é a razão de ser dos projetos. A Figura 7 demonstra essa interação.
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Gerenciamento de Projetos
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Complementarmente ao proposto, e em outras palavras, Sabbag (2009) afirma 
que os projetos podem nascer de sonhos ou problemas. Nesse sentido, profissio-
nalmente, para criar projetos a partir de sonhos, é necessário i) visão de futuro 
que determine objetivos estratégicos de longo prazo, ii) reflexão estratégica para 
posicionar a organização em seu contexto ou mercado, iii) visão sistêmica das 
relações e interdependências na organização e em seu contexto e, iv) capacidade 
para gerir inovação (ex.: ver Figura 1). Por outro lado, Sabbag (2009) destaca 
que os projetos que nascem de problemas demandam i) competência em análise 
estrutural e de operações, ii) visão sistêmica das relações e interdependências na 
organização, iii) competência no diagnóstico de problemas, iv) capacidade para 
produzir estudos comparativos de benchmarking, v) atenção a mudanças legais, 
regulatórias ou tecnológicas, visando adaptar-se a elas e vi) capacidade de rápida 
reação a crises, desastres e catástrofes.
Ainda que não seja possível, em função dos propósitos desta obra, detalhar 
cada uma das análises que deveriam ser feitas na criação de projetos, sigo com 
o raciocínio de Sabbag (2009) para descrever cada uma das técnicas e análises 
necessárias para tanto. Com isso, quando o que se quer é resolver um problema, 
as principais técnicas utilizadas são, entre outras, i) mapeamento de processos, 
que pode incluir, não se limitando a, controle estatístico do processo, controle 
dos indicadores de desempenho operacional ou de produtividade, ii) análise das 
Diretriz 01
D.01
Objetivo
D.01 0.01
Objetivo
D.01 0.03
Objetivo
D.02 0.01
Objetivo
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Objetivo
D.02 0.03
Objetivo
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Meta
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Meta
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M.01
Meta
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Meta
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M.02
Projeto
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M.01 P.01
Projeto
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M.01 P.01
Projeto
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Projeto
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M.01 P.03
Projeto
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M.01 P.02
Diretriz 02
D.02
Figura 7 - Interação entre diretrizes estratégias e projetos
Fonte: elaborada pelo autor
CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
competências daorganização, sua cultura e valores, seu capital humano e estru-
tura organizacional, bem como seu modo de gestão, iii) análise SWOT (forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças) a que a organização está submetida e, iv) 
definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, con-
fiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo e assim por diante.
Resolver os problemas ou atender às necessidades da empresa é fundamen-
tal, contudo, é imprescindível que isso esteja sob uma diretriz, como vimos. 
Consequentemente, entendo que os projetos precisam sempre estar alinhados 
ao que a empresa pretende ser, a como quer ser reconhecida, aos diferenciais e 
destaques que pretende entregar ao mercado. Novamente, é a gestão do porta-
-fólio que garantirá isso. 
De outro modo, quando os projetos são criados para atender aos anseios da 
empresa ou seus sonhos, como nos propôs Sabbag (2009), o que será demandado, 
grosso modo, é a análise da viabilidade estratégica e financeira dessa iniciativa. 
Como vimos na Figura 3, esse tipo de projeto modifica a empresa substancial-
mente. Assim, a próxima seção deste livro trata tanto da análise estratégica de 
projetos quanto da seleção de projetos, passo importante quando é necessário 
escolher qual iniciativa deve ser priorizada.
O PMI tem uma série de padrões fundamentais, práticos e extensões de pa-
drões. Essas categorias refletem a expansão do gerenciamento de projetos e 
continuarão a crescer em conjunto com a profissão. De modo simplificado, o 
PMI entende que um padrão é um documento elaborado por um processo 
consensual, que fornece diretrizes, regras e características para o tópico que 
está tratando. A biblioteca de padrões do PMI agrupa-se em cinco categorias: 
projetos, programas, pessoas, organizações e profissões.
O PMBOK®, por exemplo, está em sua 5ª edição. A cada ano olímpico, desde 
1996, é editada uma versão nova. Os demais padrões não seguem esta mesma 
lógica. Assim, o padrão para gerenciamento de programas e o padrão para ge-
renciamento de portfólio estão na terceira edição.
Conheça os outros padrões de fundamentais do PMI em: <http://brasil.pmi.
org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx>.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uau! Terminamos a primeira Unidade. Eu nem percebi. Passou rápido e foi muito 
instigante. Vimos a intersecção entre o gerenciamento de projetos e o empreen-
dedorismo e fundamentamos o pensamento estratégico de projetos, ao falarmos 
da diferença entre projetos, programas e porta-fólio. Apresentamos todos os pro-
cessos do gerenciamento de projetos e fundamentamos a criação de projetos.
Não se esqueça: projetos são iniciativas temporárias, ou seja, tem dia e hora 
para começar e dia e hora para acabar. Ainda, entregam resultados exclusivos: 
produção em série não é projeto. Mais do que isso, projetos utilizam recursos 
escassos e pessoas para atender à necessidade que o originou. Em outras pala-
vras, projetos são únicos, exclusivos, contidos no tempo, têm recursos limitados 
e só têm o porquê de existir ao atenderem alguma necessidade.
Um porta-fólio de projetos é uma coleção de programas e projetos e seu 
alinhamento auxilia a empresa a verificar se está cumprindo sua estratégia. Ao 
estabelecer um ou mais porta-fólios, a empresa delimita uma espécie de guar-
da-chuva sob o qual depositará recursos que serão os mais ordenados possíveis 
na geração das vantagens competitivas e da sustentabilidade da empresa.
De maneira acessória nesta Unidade, mais imperativa em nosso livro como 
um todo, a metodologia de gerenciamento de projetos se apresenta como um 
conjunto de processos, ferramentas e práticas que tem o intuito de ser aplicável 
a todo e qualquer projeto, de modo a reduzir as incertezas e aumentar o dire-
cionamento dos esforços no projeto, para que mais rapidamente possível ele 
entregue os resultados previstos.
1. O que é empreendedorismo?
2. O que é projeto?
3. Descreva a interface entre o empreendedorismo e a criação de projetos.
4. Do que trata uma metodologia de gerenciamento de projetos?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
GERÊNCIA POR PROJETOS
Necessidade primordial: tornar as empresas mais prósperas.
Como? 
Para isso, é preciso compreender que o resultado das empresas depende de quanto se 
agrega valor com seu negócio e que, valor é agregado pelo sucesso sistemático de no-
vos projetos - de todos os tipos e em todas as áreas.
Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais resultado terá a organização.
Concordamos que as empresas hoje têm realidades turbulentas, caóticas e incertas? 
Pois bem, para superar o desafio das mudanças que estão ocorrendo em ritmo cada vez 
mais acelerado, as empresas precisam se transformar de estáticas e estáveis em dinâmi-
cas e mutantes sem tornar-se um complexo de equipes puxando uma para cada lado.
Aplique o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratégicas, ao invés 
de simplesmente realizar implementações específicas e isoladas. Esta visão atualizada 
do gerenciamento de projetos possibilita que sua empresa olhe para si mesmo como 
um organismo dinâmico, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada 
simultaneamente. 
Nesta abordagem, enquanto alguns projetos – produtos e serviços – são descontinu-
ados, outros são colocados em marcha, de modo que um núcleo de projetos gera as 
mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva.
As empresas vanguardistas de sucesso como IBM, FGV e Petrobrás, por exemplo, estão 
utilizando o gerenciamento de projetos há mais de uma década como a abordagem 
adequada para a formulação de planos e o acompanhamento do dia a dia dos negó-
cios, ou seja, o gerenciamento de projetos está se tornando parte da filosofia gerencial 
das organizações, assim como a qualidade total, satisfação dos clientes e administração 
enxuta. 
Temos observado que esta forma de gestão torna-se inerente, parte integrante da em-
presa: uma forma consagrada de se atingir as metas!
O gerenciamento de projetos deve ser alinhado e integrado através de toda a empresa, 
de forma que todos os projetos sejam acompanhados mais facilmente e que a empresa 
absorva os benefícios do valor agregado resultante; para isso são necessárias algumas 
habilidades que precisam ser obtidas pela empresa, conforme aponta o Prof. Paul Dins-
more: 
• Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao estado da arte 
de gerência por projetos.
• Desenvolver um projeto gerência por projeto, feito sob medida para a empresa.
• Apresentar um plano executivo para a diretoria, visando garantir patrocínio e 
comprometimento.
• Realizar workshops de formação e nivelamento em uma metodologia de ge-
renciamento de projeto para gerência média.
• Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e 
em projetos específicos.
O gerenciamento de projetos é a primordial das habilidades gerenciais. Está se espa-
lhando pelas organizações e é cada vez mais percebida como uma habilidade funda-
mental para a gestão empresarial. A tendência da gestão por projetos é crescer e adap-
tar-se. Lembra a máxima da globalização: pensar global e agir local? Comece pela gestão 
por projetos!
MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Gerência por Projetos. O Diário do Norte do Paraná. Disponí-
vel em: <http://www.educacaoeap.com/2013/05/11/gerencia-por-projetos-2/>. Acesso 
em: 17 jan. 2015.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Neste vídeo, o professor Paulo Sabbag faz uma introdução ao gerenciamento de projetos e conta 
a criação do gerenciamento de projetos a partir da necessidade de estruturar uma metodologia 
para a execução de projetos. Além disso, ele oferece dicas de certificação e destaca pontos 
fundamentais para a carreira de projetos. O professor é uma autoridade no Gerenciamento de 
Projetosno Brasil e autor de uma das bibliografias utilizadas neste livro. Recomendo fortemente 
que você, ao concluir esta Unidade, assista a essa entrevista com o professor Sabbag. Vale a pena 
assistir. 
<https://www.youtube.com/watch?v=j-3xDdMqS3M>.
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
SELEÇÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a seleção de projetos como atividade de ajuste entre a 
estratégia empresarial e o porta-fólio de projetos.
 ■ Destacar as análises mercadológica e estratégica como orientadoras 
da seleção de projetos.
 ■ Fundamentar a utilização de indicações de retorno na avaliação de 
viabilidade econômico-financeira de projetos.
 ■ Fundamentar as competências essenciais do Gerente de Projeto 
profissional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Análise e Seleção de Projetos
 ■ Análise Estratégica de Projetos
 ■ Análise Mercadológica de Projetos
 ■ Viabilidade de Projetos
 ■ O Gerente de Projetos
 ■ Competências Essenciais
 ■ Fundamentos de Técnicas de Apresentação
 ■ Organização Documental do Projeto
INTRODUÇÃO
Muito bem, estamos cada vez mais inteirados sobre o gerenciamento de projetos. 
Nesta Unidade, vamos fazer uma abordagem ainda mais interessante de assuntos 
correlatos aos projetos. Assim, será apresentada a análise e seleção de projetos, que 
é integrada pela análise estratégica, mercadológica e de viabilidade econômico-
-financeira. Dessa forma, preocuparemo-nos em estabelecer esses aspectos como 
fatores de priorização de projetos.
Partiremos do princípio que, em um ciclo de planejamento, os projetos serão a 
tradução do planejado. Assim, uma ideia gerada no âmbito do empreendedorismo 
ganha um plano de negócio que a estrutura. Os planos de negócio nos mostram a 
viabilidade daquela ideia, ou seja, a partir dos recursos empregados, a vantagem 
econômica ou estratégica é demonstrada pelos produtos e negócios que serão cria-
dos, descritos no plano. Mas é possível implementar todos os projetos que estão 
em nossa carteira? Nunca será! Assim, a empresa tem de se valer de mecanismos 
de priorização de projetos. Disso trataremos aqui nesta Unidade.
Adicionalmente, a Unidade traz ainda aspectos inerentes ao gerente de pro-
jeto, sujeito central na atividade de gerenciar projetos. É sabido que o gerente 
precisa exibir habilidades comportamentais, de gestão e de organização, que dife-
rem gerentes altamente eficazes de gerentes não experientes. Na segunda parte da 
Unidade, trataremos, portanto, do gerente de projetos.
Ao final da Unidade, no item Saiba Mais, você terá a apresentação do PMI 
Brasil e do endereço do site brasileiro e dos conteúdos que você pode encontrar 
lá. Ainda, trago uma indicação ótima de uma entrevista com o professor Paulo 
Sabbag, que trata sobre a resiliência, aspecto reconhecidamente importante para 
a atividade de gerenciar pessoas e projetos.
ANÁLISE E SELEÇÃO DE PROJETOS 
A seleção de projetos visa manter o porta-fólio da empresa alinhado aos seus 
objetivos. Assim, como discutimos ao apresentar os fundamentos de um porta-
-fólio, na seleção de projetos novamente nos voltamos à estratégia e ao mercado. 
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Introdução
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pensamento
estratégico
de�nindo a empresa do futuro
Gestão Estratégica Gestão de Projetos
Transformando as idéias em realidade
estratégias Identi�caçãode projetos projetos
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
De certa maneira, a seleção de projetos funcionará como uma decisão estruturada 
de tornar, o mais rápido e com o menor custo possível, realidade o pretendido 
pela empresa (ver Figura 8). 
A análise e seleção de projetos é um processo antecessor ao gerenciamento. Claro, 
só poderão ser gerenciados projetos iniciados e só iniciarão projetos seleciona-
dos. A seleção de projetos, portanto, é uma função estratégica da empresa e visa 
alinhar o porta-fólio de projetos da empresa às suas aspirações empresariais. Em 
outras palavras, a alta administração da empresa busca identificar na seleção de 
projetos quais são os mais oportunos para receberem os recursos limitados de que 
a empresa dispõe. 
De fato, a análise de projetos, nesse caso, pode ser denominada como a análise 
de Planos de Negócio. Será selecionado o plano de negócios (projeto em poten-
cial) que oferecer a melhor modificação ou incremento no balanço competitivo 
da empresa (reveja a Figura 2). Assim, podemos distinguir o processo de seleção 
de projetos em três etapas: análise estratégica, análise mercadológica e análise de 
viabilidade. 
Na análise estratégica, o que se quer compreender é a relação do projeto com 
os objetivos da companhia. Nesse sentido, as perguntas que precisam ser respon-
didas são: o projeto saneia algum ponto fraco? O projeto aproveita lucrativamente 
alguma oportunidade da empresa? O projeto atende aos anseios da empresa, con-
tidos em sua missão e visão? O projeto satisfaz o preconizado pelos acionistas e 
alta direção quanto às diretrizes estratégicas da companhia?
Figura 8 - Interação entre estratégia e projetos 
Fonte: adaptada de FGV Online (2009)
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Análise Estratégica de Projetos
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As perguntas estratégicas (e suas respostas) são o primeiro filtro seletor de pro-
jetos, porém, o projeto ainda deve passar por um crivo mercadológico, ou seja, o 
produto do projeto, após entregue, criará valor para o cliente? Em outras palavras, 
podemos nos perguntar, na análise mercadológica do projeto, sobre o seu impacto 
no cliente, nos fornecedores e na concorrência da empresa. 
Para exemplificar o processo de seleção, podemos propor a um empreendedor, 
de posse de dois planos de negócio que atendam aos seus objetivos, não havendo 
recursos para os dois, restaria-lhe a dúvida de qual destes priorizar e transformar 
em projeto. A análise mercadológica responderia prontamente: aquele que ofere-
cer maior vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ou ainda, aquele que 
o cliente do produto do projeto entender como mais útil e valoroso.
Ademais, é capital tratar ainda da AVP – Análise de Viabilidade de Projetos na 
seleção de projetos, que consiste em um olhar econômico-financeiro do resultado 
do projeto para o investidor. Nesse caso, o foco é a verificação da relação entre o 
valor do projeto no momento de seu investimento e seus fluxos de caixa nos perí-
odos subsequentes. A AVP se vale de alguns parâmetros matemático-financeiros 
para estipular o VPL – Valor Presente Líquido do projeto, bem como sua TIR – 
Taxa Interna de Retorno.
A seguir, apresento fundamentos da análise estratégica dos projetos, depois, 
passo para a análise mercadológica e, por fim, dedico espaço no estudo da seleção 
de projetos para a apresentação dos principais parâmetros de análise de viabili-
dade econômico-financeira.
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE PROJETOS
No início de um ciclo de planejamento estratégico, há a proposição de uma série 
de diretrizes que serão perseguidas. Demonstramos isso na Figura 7. A busca por 
atender às diretrizes se dá em função de que quando cumpridas, garantirão que 
a empresa aplicou seu planejamento estratégico. Ainda, indicarão se o processo 
de planejamento foi adequadamente conduzido e preocupou-se em atender à 
missão e visão da empresa a médio e longo prazo. 
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Reprodução proibida. A
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A missão da empresa pode ser entendida como a sua justificativa maior de 
existir. Uma empresa que não estabelece claramente o porquê de sua existência 
(sua missão) se coloca em situações delicadas, comoa indecisão sobre os produ-
tos que venderá, ou sobre a melhor região da cidade e do estado para posicionar 
suas lojas. De outro modo, no firme estabelecimento da missão da empresa está 
facilitada a tomada de decisão sobre como todos os seus integrantes (funcioná-
rios, clientes, fornecedores e acionistas) poderão interagir. Nesse sentido, uma 
empresa que se propõe a vender os produtos mais baratos em um determinado 
segmento, e deixa claro isso em sua missão, por exemplo, não será demandada 
pelos clientes por produtos fora dessa característica. Os funcionários, por outro 
lado, já sabem que precisam trabalhar para reduzir custos, aumentar as eficiên-
cias e ganhar escala. Percebe a importância da missão?
Consequentemente, neste conjunto pleno de causas e consequências que é 
o esforço estratégico em uma empresa, a visão seria uma dimensão maior dos 
anseios da organização. A visão é, em outras palavras, o sonho da empresa. A 
visão é a signatária do que a empresa quer se tornar, enquanto a missão é o que 
ela é. Não vivem separados. Caso voltemos ao exemplo da empresa que quer ser 
reconhecida como a de menores preços do mercado em um segmento qualquer 
(sua missão), deveremos ver algo em sintonia na sua visão. Nesse sentido, uma 
empresa que tem como missão vender produtos baratos não pode ter, por exem-
plo, como visão, ser líder em produtos diferenciados, sofisticados e com altíssimo 
valor agregado. Essas coisas se tornariam como água e azeite e dariam um nó 
na cabeça dos gestores, funcionários e acionistas. Por fim, essa confusão faria a 
empresa não posicionar-se adequadamente e enfrentar problemas de competi-
tividade com seus concorrentes.
Você já percebeu que a análise estratégica de projetos passa pela análise estra-
tégica da empresa! Os fundamentos estratégicos de uma empresa nos mostram 
como ela escolheu atender à sua missão. Assim, a empresa, ciente de que não está 
livre no espaço, ao contrário, está interligada através dos clientes, funcionários, 
acionistas, fornecedores e tecnologia, ao todo que chamamos de sociedade, pre-
cisa encontrar sua melhor forma de agir: a isso chama-se estratégia.
Toda análise estratégica passa por um entendimento do ambiente em que 
está inserida a empresa. Normalmente, divide-se esses ambientes em internos e 
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externos. No ambiente interno estão contidos os fatores que são característicos 
da empresa, seus pontos fortes e fracos. Já no ambiente externo estão contidos os 
fatores sobre os quais a empresa não tem poder de decisão, suas oportunidades 
e ameaças. Valle et al. (2010) exemplifica a interseção entre estratégia e projetos 
ao descrever o ciclo do processo estratégico, conforme a Figura 9.
Análise do
Ambiente
Implementação,
liderança e
suporte da
estratégia
Teste e
homologação da
estratégia
Formulação da
Estratégia
Podemos estabelecer que um projeto, para ser levado adiante, deve ser, de alguma 
forma, atendedor dos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, podemos nos 
valer de instrumentos da análise estratégica, sintetizados por Lobato et al. (2009), 
como i) Análise do posicionamento competitivo (estratégias genéricas de Porter), 
que envolve a definição do viés estratégico da empresa: liderança em custos, dife-
renciação ou enfoque); ii) Análise das Forças Competitivas de Porter, de modo a 
verificar a atuação da rivalidade do mercado, poder dos fornecedores e clientes, 
competitividade dos concorrentes e possíveis produtos substitutos ou barreiras 
de entradas sobre a empresa. 
Sabbag (2009) acrescenta à formulação da estratégia a definição do Mapa 
Estratégico (BSC – Balance Score Card). O BSC visa estabelecer vínculos entre 
objetivos em quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos proces-
sos internos e de crescimento/aprendizagem. Assim, para definir se um projeto 
Figura 9: Ciclo de Planejamento Estratégico 
Fonte: adaptado de Valle et al. (2010)
SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO
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deve ser levado adiante ou não, verifica-se quanto ele contribui nessas quatro 
perspectivas, sendo que o projeto que mais fortemente integrar os resultados da 
empresa passa a ter prioridade e é, consequentemente, chamado de estratégico 
e iniciado (ver Figura 10).
ANÁLISE MERCADOLÓGICA DE PROJETOS
Avançando sobre o entendimento da seleção de projetos, é possível presumir que 
não basta o projeto estar adequado estrategicamente. Nesse sentido, poderíamos 
perfeitamente conceber um projeto que atendesse completamente as diretrizes 
estratégicas da empresa, como vimos, mas falhar profundamente na geração de 
valor para o cliente. Em outras palavras, um projeto que é bom para a empresa, 
mas não faz diferença para o cliente da empresa, não é um projeto mercadolo-
gicamente alinhado.
Veja, há projetos que ocorrem no âmbito da produção, como um que abranja 
a substituição de tecnologia de produção. A pergunta a seguir é quase instantânea: 
como esse projeto poderia ser importante para o cliente? De modo a compreen-
der ainda mais essa perspectiva e responder a essa pergunta, valemo-nos, assim 
Projeto 1 Projeto 3
Projeto 3
Projetos Selecionados
Análise estratégica de projetos
Propostas de Projetos
Análise Ambiental
Mapa Estratégico
Projeto 4 Projeto 6
Projeto 6
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7
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Figura 10 - Análise estratégica de projetos
Fonte: elaborado pelo autor
©shutterstock
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como fizemos na seção anterior, de conceitos que não estão propriamente cir-
cunscritos na metodologia de projetos. Ao contrário, interessa-nos aqui entender 
a intersecção entre os projetos e o cliente.
Para o exemplo da substituição 
de tecnologia de produção, pode-
mos lançar mão da análise dos 4 Ps 
de marketing. Os quatro Ps consis-
tem em Produto, Preço, Promoção e 
Praça. Com isso, produto refere-se ao 
quanto uma necessidade do cliente é 
satisfeita com esse produto ou serviço. 
No produto, estão contidas as somas 
de valores que motivam o cliente a 
escolher aquele item especificamente. 
Por preço, entende-se a quantia mone-
tária cobrada pelo produto e a análise 
desse P deve entregar uma compreensão defensável sobre por que o cliente dis-
poria desta quantia para obter a posse do produto ou então contratar o serviço. 
Em outras palavras, de que modo o cliente pode entender que o valor mone-
tário que tem é menor do que o bem em questão, de tal forma que o motive a 
buscar a troca. 
O terceiro P é a promoção, que consiste em comunicar-se com o cliente de 
modo que ele compreenda, ou ainda, que assimile como deseja a empresa, os 
atributos do produto e sua relação positiva de preço. Para isso, a análise desse P 
poderia resultar num melhor entendimento sobre se o valor embarcado no pro-
duto é, de fato, conhecido pelo cliente e, ainda, qual a melhor forma de manter 
essa comunicação. 
Por fim, o último P é a praça. Aqui, a análise que nos importa é a de que, 
havendo demanda para o produto, no preço combinado, ele esteja disponível 
para o cliente de modo acessível. Em outras palavras, a) o produto reúne atri-
butos suficientes para ser avaliado de modo superior pelo cliente; b) o preço é 
tido por esse mesmo cliente como um valor inferior à soma dos atributos; c) a 
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promoção do produto, portanto, foi eficiente em comunicar e convencer o cliente 
desta realidade, despertou o desejo pela troca. Aí, por fim,o cliente procura o 
produto e não o encontra. A dimensão do P “praça” pode fazer com que tudo o 
que foi feito esteja a perder. Para que esse cenário hipotético não ocorra, busca-
mos na análise mercadológica um equilíbrio entre os aspectos estratégicos e a 
percepção de satisfação do cliente. 
Vamos avançar e, a partir do entendimento dos 4 Ps, conseguimos eluci-
dar, no nosso projeto hipotético de substituição da tecnologia de um processo 
produtivo, a análise mercadológica. O Quadro 1 apresenta uma possível reso-
lução desse caso.
PROJETO SUBSTITUIÇÃO DA TECNOLOGIA DE UM PROCESSO PRODUTIVO
Análise dos 4 Ps
Fator Descrição do efeito do projeto no fator
Impacto 
do Valor 
Gerado
Produto
Aspectos técnicos dos produtos fabricados serão melho-
rados em até 50% em relação aos produzidos atualmen-
te. Esta melhora tornará os produtos tão qualificados 
quanto os do principal concorrente do mercado.
+ + +
Preço
A nova tecnologia trará aumento no custo fixo, contudo, 
trará também redução compensatória no custo variável, 
equivalendo aos custos quando consideradas as quanti-
dades planejadas para produção nos próximos 3 anos.
neutro
Promo-
ção
Os produtos fabricados a partir da nova tecnologia 
passarão a exibir atributos diferenciados em relação à 
maioria dos concorrentes (exceto o líder de mercado, 
para o qual haverá similaridade). Com o mesmo preço, 
esse é um fator de destaque que deve ser conhecido 
pelo cliente.
+ + +
Praça
Com a nova tecnologia, será possível aumentar em 20% 
a quantidade produzida. Esse aumento permitirá expan-
dir as operações para mais macrorregiões brasileiras.
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Quadro 1 - Análise dos 4 Ps de marketing
Fonte: elaborado pelo autor
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Claro que você entendeu que a técnica dos 4 Ps de marketing consiste numa fer-
ramenta. Assim, a ação mais importante é a análise de valor gerada ao cliente, 
não o uso da ferramenta. Se pudermos explorar ainda um pouco mais esse con-
ceito, posso te apontar alternativas de análise mercadológica de produtos e 
serviços tão consagradas quanto os 4 Ps e que são complementares à análise rea-
lizada. Antes de nominá-las, cabe ressaltar que esse tipo de análise pode resultar 
inclusive em ativos organizacionais – que você recuperará quando falarmos de 
gerenciamento do escopo e risco do projeto, pelo menos – e também em funda-
mentos para criação de outros projetos (SABBAG, 2009).
Dentre as ferramentas que são passíveis de utilização na hora de fazer a aná-
lise mercadológica, podemos citar i) a Matriz BCG; ii) pesquisa de mercado e 
iii) análises setoriais (de oferta e demanda). A Matriz BCG (Boston Consulting 
Group) consiste no estabelecimento de dois eixos, sendo posicionado no eixo 
Y o crescimento do mercado e no eixo X a participação do produto ou serviço 
da empresa no mercado. Em outras palavras, a partir do enquadramento dos 
produtos da empresa nas intersecções entre X e Y, podemos entender se aquele 
produto ou serviço demanda o projeto que é analisado para ele. Ainda, com 
isso, poderemos criar um balanceamento do porta-fólio de produtos e serviços 
da empresa. Aliás, a aplicação da Matriz BCG tem se dado primordialmente na 
análise de porta-fólios de produtos (SABBAG, 2009). 
Como é possível observar na Figura 11, a Matriz BCG indicará a ação a ser 
tomada sobre o projeto em análise, a partir da sobreposição dos valores do cres-
cimento e participação no mercado para o produto do projeto. Nesse sentido, os 
projetos relacionados a produtos com grande participação no mercado ganha-
rão destaque e investimento (estrela e vaca leiteira). Por outro lado, os projetos 
relacionados a produtos para os quais o mercado cresça a taxas superiores a 10%, 
mas que a empresa detenha pouca participação (incógnita), estarão colocados 
em acompanhamento constante, de modo a monitorar a evolução das condi-
ções de sua implementação. Por fim, os projetos posicionados no quadrante de 
pequeno crescimento no mercado e pequena participação (cachorro) não serão 
priorizados. 
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A pesquisa de mercado e as análises setoriais podem ser conduzidas pela pró-
pria empresa na tentativa de compreender as necessidades do cliente e/ou, ainda, 
mapear seus padrões de consumo. Normalmente, os dados produzidos nesse tipo 
de análise suportam não apenas um projeto, mas um coletivo deles, que aqui, 
você já aprendeu, chamamos de programas ou porta-fólios. 
Claro que a empresa pode sempre se valer de institutos de pesquisa e empre-
sas especializadas na produção de pesquisas de mercado. Nesse caso, há o ganho 
de qualidade na produção dos resultados da pesquisa e nas análises multivaria-
das dos dados – pela expertise, normalmente maior, da empresa contratada – e, 
via de regra, um custo associado menor em função também da especialização 
no trabalho.
O que queremos, ao final, é obter um indicativo de seleção dos projetos, 
similar ao que te apresento no Quadro 2. Assim, utilizando indicadores de “- - 
-” quando o projeto não contribui com estratégia ou mercado e “+ + +” quando 
o projeto contribui ao máximo para cada uma dessas avaliações, a diretoria da 
Estrela Incógnita
CachorroVacaleiteira
P1
P10
P2
P5
P9
P3
P4
P8
P7
P6
0
00,1x0,3x0,5x2,0x4,0x6,0x8,0x10,0x
% de faturamento em relação aos principais concorrentes
Ta
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PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Grande Pequeno
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Figura 11 - Matriz BCG aplicada
Fonte: elaborada pelo autor
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empresa faz o ranqueamento dos projetos, para selecioná-los. Evidentemente, os 
projetos que obtiverem mais indicadores positivos serão os priorizados.
NR° PROJETO DURAÇÃO CUSTO ESTRATÉGIA MERCADO
P01 Implantação Sistema de ERP 18 meses 1.2000.000 + + +
P02 Migração para Plataforma X 9 meses 900.000 + + + 0
P03 Arrecadação Online 12 meses 3.000.000 + + + + +
P04 Reestruturação Organiza-
cional
6 meses 80.000 + + +
P05 Certificação 8 meses 450.000 + + + + +
P06 Atualização 4 meses 180.000 0 + +
P07 Inclusão 22 meses 300.000 0 + 
P08 Workflow 14 meses 700.000 + + +
P08 Geoprocessamento 32 meses 250.000 0 0
P99 ... ... ... ... ...
Quadro 2 - Lista de Seleção de Projetos
Fonte: elaborado pelo autor
Então, até aqui, submetemos nossos planos de negócio à análise estratégica e 
fizemos análise mercadológica, sempre com o olhar sobre qual iniciativa agrega 
mais valor ao negócio e aos clientes. Mas ainda poderemos nos encontrar em 
uma situação em que não seja possível identificar qual o melhor, ou quais os 
melhores projetos para iniciarmos. O tripé da seleção de projetos é formado 
também pela AVP – Análise de Viabilidade de Projetos. Sobre isso trataremos 
na próxima seção. 
VIABILIDADE DE PROJETOS 
A AVP – Análise de Viabilidade de Projetos é uma atividade relacionada à ave-
riguação dos resultados financeiros que o projeto produzirá a partir de sua 
execução. Sendo assim, para a análise de viabilidade, via de regra, são utilizados 
cálculos matemático-financeiros que permitam demonstrar como se comporta 
a relação investimento vs retorno vs tempo. Em outras palavras, o que se espera 
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é observar uma relação de sobras do lucro do projeto sobre o capital investido 
nele, em um determinado tempo.
Para a AVP, são utilizados alguns parâmetros que medem principalmente a 
grandeza do resultado e quando ele acontecerá, seja emvalores relativos (per-
centuais) ou em valores absolutos. Dentre os parâmetros mais utilizados na AVP, 
destacam-se o Payback, Payback Descontado, VPL – Valor Presente Líquido 
e a TIR – Taxa Interna de Retorno. Todos estes serão apresentados neste livro. 
Adicionalmente, ainda são utilizados outros métodos, como o CAPM – Capital 
Asset Pricing Model, CMPC – Custo Médio Ponderado de Capital e Análise do 
Ponto de Equilíbrio (break even). Estes últimos não serão abordados neste livro 
por terem utilização seletiva, ou seja, são utilizados apenas em tipos específi-
cos de projetos.
Para fazer o uso dos instrumentos de análise de um projeto, é preciso, antes 
de tudo, estabelecer seu fluxo de caixa. Assim, fluxo de caixa é entendido como 
o comportamento das entradas e saídas do caixa ao longo do tempo em que o 
projeto acontecer. A representação temporal de um fluxo de caixa, de maneira 
sucinta, pode ser feita assim: 
Tempo
Entradas adicionais de caixa
Saída adicionais de caixa
Saída do Caixa no
Tempo 0
Entrada no caixa
em n
Fonte: elaborada pelo autor
Caso adicionemos valores e detalhamento à representação temporal, ela ganha 
formas de uma planilha, como pode ser visto em todos os planos de negócios 
profissionais. Vejamos no Quadro 3 um exemplo de fluxo de caixa.
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FLUXO DE CAIXA: PROJETO X
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Fluxos de Caixa (500.000) 50.000 80.000 100.000 120.000 150.000 200.000
Quadro 3 - Exemplo de Fluxo de Caixa
Fonte: elaborado pelo autor
Para elencarmos os números da viabilidade deste projeto, iniciamos pelo Payback. 
O Payback é a expressão do tempo que leva para o investimento realizado retornar 
para o investidor. Assim, do investimento de 500.000 realizado no tempo 0 são 
descontados os fluxos de caixa positivos até que essa relação seja equivalente. Em 
outras palavras, os lucros do projeto são somados até que se encontre o momento 
no tempo em que o resultado dessa soma é igual ao valor do investimento feito. 
Aí estará o Payback do projeto. Portanto, se aplicarmos essa técnica ao fluxo de 
caixa do Projeto X, identificaremos que o Payback é de 5 anos (ver Quadro 4). 
FLUXO DE CAIXA: PROJETO X
Período 0 1 2 3 4 5 6
Fluxos de 
Caixa
(500.000) 50.000 80.000 100.000 120.000 150.000 200.000
Valor Acu-
mulado
(500.000) (450.000) (370.000) (270.000) (150.000) 0 200.000
Quadro 4 - Payback do fluxo de caixa
Fonte: elaborado pelo autor
Há vantagens e desvantagens no uso do Payback. Entre as vantagens, podemos 
citar a simplicidade do método e a utilidade da informação apresentada. Em 
outras palavras, o investidor de um projeto sempre deseja a informação sobre 
quanto tempo o projeto levará para “devolver” seu capital. Como desvantagem, 
podemos afirmar que o método não leva em consideração o custo do dinheiro 
do tempo. Assim, tomando o Projeto X como exemplo, assumindo que os perí-
odos estão representados em anos, teremos clara visão de que o valor de 200.000 
no sexto ano não seria igual ao valor de 200.000 no ano 0 – ele perdeu valor no 
tempo (pela inflação, por exemplo). 
Vamos pensar nisso mais um pouquinho. Assumindo que o investidor pode-
ria aplicar os 500.000 a uma taxa de 6% ao ano e que ele estabeleceu este como 
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sendo o custo de oportunidade do projeto, ficaríamos em dúvida quanto ao 
momento em que o projeto se pagaria. Assim, para respondermos a este investi-
dor, recorreríamos ao Payback Descontado. Em outras palavras, descontaríamos 
os fluxos de caixa projetados pelo custo de oportunidade, de modo a entender 
qual o valor desses fluxos de caixas futuros na data 0, ou seja, na mesma data em 
que o investimento foi feito.
Para atendermos a esse propósito, temos que utilizar a fórmula dos juros 
compostos. Assim, o valor presente do fluxo de caixa futuro é encontrado pela 
fórmula:
 - VP=VF÷(1+i)n
 - Sendo: 
 - VP: Valor Presente
 - VF: Valor Futuro
 - i: taxa ao período
 - n: número de períodos
Então, ao calcularmos todos os fluxos de caixa do projeto à taxa de 6% a.a., 
encontraremos: 
FLUXO DE CAIXA: PROJETO X | TAXA: 6% A.A.
Período 0 1 2 3 4 5 6
Fluxos de Caixa (500.000) 50.000 80.000 100.000 120.000 150.000 200.000 
Valor Presente (500.000) 47.170 71.200 83.962 95.051 112.089 140.992 
Valor Acumulado (500.000) (452.830) (381.630) (297.669) (202.617) (90.529) 50.464 
Perceba que, a partir da informação do custo de oportunidade, temos o entendi-
mento de que o Payback do projeto acontece, na realidade, no sexto ano. Agora, o 
investidor pode confrontar essa informação com suas premissas de investimento 
e decidir se inicia o projeto (caso suporte projetos com Payback Descontado > 
de 5 anos) ou se abandona a iniciativa.
Quadro 5 - Payback Descontado do fluxo de caixa
Fonte: elaborado pelo autor
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Ademais, normalmente as análises de projetos trazem outros indicativos 
de viabilidade, uma vez que as respostas ainda não estão todas à mesa apenas 
com os dois métodos de Payback apresentados. Poderíamos nos perguntar, por 
exemplo, qual é o real valor do projeto, uma vez que seu fluxo de caixa é cons-
tantemente positivo ao longo dos seis primeiros anos. 
Para responder a essa pergunta, o método do VPL – Valor Presente Líquido 
é o mais indicado (BORDEAUX-RÊGO et al., 2010). Esse método trata de apre-
sentar ao investidor qual é o valor dos retornos do projeto na mesma data do 
investimento. Em outras palavras, se o projeto apresentar VPL positivo (VPL > 
0) ele é viável, uma vez que paga o custo de oportunidade e ainda dá retornos 
adicionais. Se o VPL for nulo (VPL = 0), tanto faz investir nele, ou seja, ele é 
igual ao custo de oportunidade e não acresce valor. Por fim, se o VPL do projeto 
for negativo (VPL < 0), ele é rejeitado, uma vez que não entrega nem mesmo o 
valor do custo de oportunidade estabelecido pelo investidor.
Ainda, é importante destacar que no método do VPL estará assumindo que 
os valores dos fluxos de caixa recebidos no projeto estarão reinvestidos no pro-
jeto à taxa utilizada para descontá-lo (BORDEAUX-RÊGO et al., 2010). Assim, 
podemos entender que valor do VPL para o Projeto X é igual ao valor do exce-
dente ao Payback Descontado, contido no período 6. 
Ora, se o Payback Descontado tem a mesma dinâmica de cálculo do VPL, 
por que utilizar este último? Bordeaux-Rêgo et al. (2010) nos explicam que o 
VPL utiliza todos os fluxos de caixa, e não apenas o momento em que o saldo 
acumulado torna-se positivo, o que permite a verificação do valor adicionado, 
como vimos. 
Por fim, para respondermos à última questão que nos resta sobre o fluxo de 
caixa do projeto, utilizaremos a TIR – Taxa Interna de Retorno. 
E qual é a pergunta? Muito simples: qual é a taxa efetiva de retorno que o 
projeto tem?
Vamos problematizar. Se o projeto tem fluxos de caixa descontados excedentes 
ao seu custo de oportunidade, qual seria a taxa que obteríamos caso incluísse-
mos esse fluxo na análise de retorno? 
Veja, aqui estamos no caminho oposto ao do Payback Descontado e do 
VPL, uma vez que não há uma predefinição de qual é a taxa que queremos e um 
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balizamento por essa informação. Ao contrário, o que queremos agora é identi-
ficar qual é o retorno que o projeto oferece. 
A TIR ajuda sobremaneira quando, por exemplo, um investidor avalia alternati-
vas de aplicação de recursos e tem pela frente projetos com VPLs distintos, para 
os quais houve superação do custo de oportunidade. Nessecaso, o que apresen-
tar a maior TIR será escolhido. Adicionalmente, o investidor poderia, além da 
TIR, olhar qual projeto tem retorno mais breve (Payback) e assim sucessivamente.
Por outro lado, podemos apresentar a TIR como a taxa que faz com que o VPL 
seja 0. Se entendermos a representação da TIR num plano cartesiano, sendo os 
eixos x e y a taxa de desconto e o valor presente líquido, respectivamente, ficará 
mais fácil a visualização dessa informação (ver Figura 12). 
Para o cálculo da TIR (ou Internal Rate of Return – IRR), é necessário o uso 
da máquina calculadora HP12C, ou então de planilhas eletrônicas do tipo MS 
Excel®. Neste último, o cálculo é facilitado, conforme você pode ver na Figura 13.
14%12%10%8%6%4%2%0%
-R$ 100,00
-R$ 50,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 150,00
R$ 200,00
R$ 250,00
R$ -
VPL (1.000) Custo do Capital
Taxa interna de retorno
(TIR)
Figura 12 - TIR do Projeto X
Fonte: elaborada pelo autor
Figura 13 - Cálculo da TIR no MS Excel®
Fonte: elaborada pelo autor
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Na HP12C, o cálculo da TIR do Projeto X é feito da seguinte forma:
Figura 14 - Cálculo da TIR na HP12C
Fonte: elaborada pelo autor
Por fim, cabe ressaltar que a AVP é uma análise feita preliminarmente em um 
projeto. Assim, ela está mais contida em planos de negócios e estudos de via-
bilidade. Compreendê-la tem o sentido de municiar o Gerente de Projeto de 
ferramental técnico na hora de discutir com os stakeholders do projeto quais são 
as expectativas do negócio. 
O GERENTE DE PROJETOS 
O Gerente de Projetos tem uma ação específica. Essa ação distingue-se da de um 
gerente funcional (ex.: gerente financeiro, gerente de vendas, gerente de produ-
ção), uma vez que o seu objeto de gestão é o gerenciamento do projeto. O PMI 
(2012) aponta que o gerente de projeto pode se reportar a um gerente funcio-
nal. Nesse caso, a área do gerente funcional poderia ser a responsável no centro 
do custo, por exemplo, pelo recurso destacado para a execução do projeto, e o 
Gerente de Projeto se reportaria a esse gerente. 
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Em algumas empresas há a centralização de projetos ao redor do escritó-
rio de projetos, nominado pelo PMBOK de PMO – Project Management Office. 
Nesse caso, o gerente de projeto reporta-se ao Gerente de Portfólio, ou ainda, 
ao Gerente de Programa.
De todo modo, parece claro que o gerente de projeto é uma condição tran-
sitória. Nessa condição, o gerente de projeto precisa exibir características fortes 
de resiliência (SABBAG, 2009). Prefiro pôr o dedo nos pontos que podem ser 
saudáveis para o gerente de projeto, no sentido de que a partir dessas habilida-
des sua tarefa seja mais eficaz e satisfatória e, com isso, propicie a resiliência. 
Ao longo de minha experiência como gerente de projetos, algumas coisas 
me saltaram os olhos como características fundamentais no dia a dia. Do mesmo 
modo, acho incrível como poucas escolas de negócio se dedicam a explicar para 
o profissional de projetos pontos que, a meu ver, são o pulo do gato na caracte-
rização de um gerente de projeto de alto nível.
Dentre esses pontos, posso apontar o domínio de fundamentos de ges-
tão de pessoas. Aqui, não estou me referindo aos processos contidos na área de 
Gerenciamento de Pessoas em Projetos do PMI (2012). Esses veremos adiante. 
Aponto principalmente para o que chamo de competências essenciais em pro-
jetos. Dentre essas competências estão Liderança, Motivação e Comunicação, 
características que todo gerente de projeto deveria permanentemente aperfeiçoar.
Além da gestão de pessoas, um ponto que diferencia gerentes de alto nível é 
a sua capacidade de apresentar ideias, projetos e resultados. Aqui, incluo a con-
dução de reuniões, atividade mais recorrente para o gerente. Sendo assim, ao 
abordar esse tema, faço questão de te dar algumas dicas introdutórias. Elas não 
dispensarão seu aperfeiçoamento em outros cursos e livros, mas são a porta de 
entrada para que o assunto Apresentações Empresariais não saia do seu radar.
Por fim, entendo que o gerente de projeto tem como atividade peremptó-
ria a organização. Não consigo imaginar um gerente de projeto que não exiba 
uma agenda pontual e gerenciada, ou ainda, que não conheça as suas urgên-
cias e prioridades. A procrastinação deve ser o inimigo número um do gerente. 
Por isso, dentro de todo o conjunto de informações que seriam possíveis para 
ajudá-lo como gerente de projeto em potencial, escolhi apontar a Organização 
Documental do projeto como ponto-chave. Vou apresentar a forma como sempre 
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mantive e mantenho meus projetos organizados. A obtenção de lições aprendi-
das só é possível a partir de uma organização exemplar de toda a documentação 
que é produzida durante o projeto. 
De acordo com o exposto nos parágrafos anteriores, nas próximas seções, 
dedico-me a abrir o tema das competências essenciais; depois passo a explorar 
as práticas de apresentações empresariais e, por fim, entrego uma opção de orga-
nização documental de projetos.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Ponto pacífico: a ação do gerente de projeto é de gestão de pessoas, sob várias 
formas. Sendo assim, as habilidades que são esperadas de um gerente de projeto 
estão estritamente ligadas à gestão. O PMI (2012) oferece uma lista de habilida-
des pessoais que precisam estar incluídas no corpo de conhecimento do gerente 
de projetos:
 ■ Liderança.
 ■ Construção de equipes.
 ■ Motivação.
 ■ Comunicação.
 ■ Influência.
 ■ Tomada de decisões.
 ■ Consciência política e cultural.
 ■ Negociação.
 ■ Ganho de confiança.
 ■ Gerenciamento de conflitos.
 ■ Coaching.
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Rabechini Jr. (2011) apresenta uma pesquisa feita com gerentes de projeto ini-
ciantes, em que 95,51% elegeram a liderança como a principal habilidade de um 
gerente de projeto. Nessa pesquisa, o conceito de liderança foi apresentado aos 
participantes como a capacidade de estabelecer metas e fazê-las cumprir. Em 
outras palavras, liderar projetos é a habilidade que o gerente de projetos tem em 
influenciar um grupo e dirigir a execução de suas atividades. 
Mas se a principal ação do gerente de projeto é a gestão de pessoas, quem 
são essas pessoas? Muitas. Vamos nos concentrar em um grupo muito impor-
tante: a equipe do projeto.
Há uma diferença entre os conceitos no inglês: team building e team deve-
lopment (SABBAG, 2009). O primeiro tem a ver com a formação de um time. 
Em projetos, chamaremos isso de mobilização da equipe do projeto. Veremos 
mais detalhes sobre isso quando falarmos de estratégias de execução. O segundo 
termo em inglês, team development, remete ao desenvolvimento dessa equipe, 
para que consiga alcançar os resultados que são esperados. Nem todo grupo 
forma um verdadeiro time. 
John Katzembach, professor de Harvard, sugere que um time é um conjunto de 
pessoas com habilidades complementares, comprometidas com um propósito 
comum, metas de desempenho e com uma abordagem em que são mutuamente 
responsáveis pelo trabalho. Para o professor Katzembach, os times existem apenas 
quando há tarefas e resultados, mútua dependência de competências complemen-
tares e comunicação intensa que favoreça a solução de problemas. Nesse sentido, 
em um time, a ação coletiva supera o individualismo. Ainda, a confiança e res-
peito são bases para relações sadias.
Sabbag (2009) afirma que um time é divertido, evita o controle externo, 
tolera erros. Para ele, o time é autogerenciado, ou seja, o líder nãochefia, apenas 
Pausa para reflexão: O que é um time? 
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estimula, apoia e educa as pessoas. Por fim, o professor Sabbag (2009) afirma que 
equipe ou time sempre é pequeno, variando de 10 a 20 membros.
Mas não adianta ter apenas a boa vontade das pessoas para obter um time: 
há condições estruturais que afetam o processo. Kurt Lewin, o criador da dinâ-
mica de grupo nos anos 1940 nos EUA, sugere que todo grupo está exposto a 
forças antagônicas: as impulsoras e as restritivas (apud SABBAG, 2009). Se as 
impulsoras foram mais fortes e sustentáveis, há maior chance de obter um time. 
Veja só as forças que ele descreve:
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS
Indivíduo
• Motivação
• Empatia
• Iniciativa
• Competência
• Apoio
• Vaidade
• Apatia
• Dependência
• Timidez
• Manipulação
Grupo
• Liderança
• Confiança
• Simpatia
• Competência
• Comunicação aberta
• Conflitos reprimidos
• Manobras sutis
• Objetivos confusos
• Linguagem cautelosa
• Decisões impostas
Organização
• Recursos adequados
• Ambiente confortável
• Tempo disponível
• Privacidade
• Organização
• Tamanho do grupo
• Ambiente desagradável
• Troca de local
• Horário inconveniente
• Interferências
Quadro 5 - Forças impulsoras e restritivas no desenvolvimento de equipes 
Fonte: adaptado de Sabbag (2009)
Você já entendeu que o gerente tem um papel de liderança, não especificamente 
de chefe! Ora, liderança é uma questão complicada. Só porque alguém foi desig-
nado líder do projeto, ele não o será a menos que conquiste isso com seu time. 
Quanto mais o grupo aproximar-se de um verdadeiro time, mais ele resistirá ao 
papel do líder designado. Daí concluo que a liderança é circunstancial e situacional. 
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Rabechini Jr. (2011) afirma que há quatro formas de liderar um time: i) 
determinar; ii) persuadir; iii) compartilhar e iv) delegar. De certo modo, você 
pode entender que a decisão por um modelo de posicionamento do gerente de 
projeto dependerá tanto do desafio (do que precisa ser feito) quanto da maturi-
dade das pessoas no trabalho com o projeto (sua experiência). Assim, tomando 
como base a proposta feita pelo professor Rabechini Jr. (2011), é possível afirmar 
que quanto mais importante e crítica for a tarefa, associada a menos experiên-
cia do time, mais o líder adotará comportamentos de determinação. Por outro 
lado, quanto mais maduro for o time e menos crítica seja a decisão ou ação a 
ser tomada, mais o líder adotará – ou deveria, pelo menos – comportamentos 
de delegação de autoridade. Vamos explorar um pouco mais esse assunto nas 
seções de Gerenciamento de Pessoas e de Integração em Projetos, nas Unidades 
III e IV, respectivamente.
FUNDAMENTOS DE TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO 
Tão importante quanto as habilidades gerenciais, o gerente de projetos pre-
cisa exibir forte capacidade de apresentação de ideias e argumentos. Imagine 
que em um projeto poderão estar envolvidos diversos stakeholders, para cada 
um deles deverá ser produzida e 
entregue apresentações específi-
cas, que tratem de informações de 
interesse daquele interlocutor em 
especial. Desse modo, produzir e 
apresentar informações garante 
que o trabalho não seja avaliado 
de modo inferior em função de 
ruídos nessa comunicação.
Um ponto-chave para apre-
sentações de alto nível é o 
controle do tempo. Para ilustrar 
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essa importância, passo a narrar uma pequena história que aconteceu comigo 
recentemente.
Fui convidado por um amigo, empresário muito bem-sucedido do segmento 
de móveis, a coordenar uma equipe que tinha como objetivo gerenciar um pro-
jeto de implantação do novo sistema que haviam comprado. Aqui, o nome desse 
amigo é Carlos. O projeto levou cerca de 8 meses entre planejamento, execução 
e testes (inicialmente, considerava-se o prazo de 6 meses). Teve gasto levemente 
superior ao planejado (cerca de 8%). Sem cortes no escopo. Por tudo isso, con-
siderei o resultado do projeto um sucesso. 
Mais ainda, fiquei encantado com as pessoas que trabalharam naquele pro-
jeto. Eram jovens muito dedicados. Pareceu-me que Carlos não estava sabendo 
completamente o potencial das pessoas que tinha em sua equipe. Resolvi utilizar 
a entrega do projeto, a apresentação final, como oportunidade para apresentar 
aquele time para o seu diretor. Solicitei um horário com a secretária e a surpresa 
veio com o retorno: 5 minutos, entre 16h30 e 16h35 na próxima sexta-feira. Fiquei 
espantado. Era uma terça-feira, teríamos 2 dias e meio para preparar-nos melhor 
do que até aquele momento. Tínhamos muito a fazer para que aquela apresenta-
ção atendesse o meu objetivo: demonstrar a qualidade da equipe. Eu não podia 
deixar o tiro sair pela culatra. 
Chegamos na sala de reunião 15 minutos antes. Aprontamos tudo (som, 
projetor, cadeiras, água, o passador de slides). Preparamos 10 slides. Só apresen-
taríamos um slide nos cinco minutos que nos foram dados, mas consideramos 
que Carlos poderia fazer outras perguntas e, por isso, queríamos estar preparados. 
Carlos chegou exatamente na hora combinada. Após cumprimentos iniciais, 
fiz uma pequena abertura da reunião e passei a palavra para Clara (nome tam-
bém fictício), que era desde sempre a mais comunicativa dos seis. Ela iniciou 
cumprimentando o Carlos, agradeceu pela oportunidade. Informou que está-
vamos cientes do tempo disponível e que se ele estivesse à vontade poderíamos 
iniciar. Carlos acenou com a cabeça que sim. Ela imediatamente colocou o slide 
na tela. Apresentou os objetivos, o que foi feito, o resultado do projeto e os bene-
fícios que o projeto executado tão eficazmente produziu na empresa. Ah, chamei 
essa técnica de agrupamento de informações de um modo pouco original: Um 
Slide. Está demonstrada uma forma de disposição do conteúdo e as informações 
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selecionadas naquela oportunidade na Figura 15. Carlos adorou aquela objeti-
vidade e viu o mesmo que eu: a equipe era ótima. Passou a fazer perguntas e 
querer saber mais sobre o projeto, o gerenciamento e o time. Eu quase não falei e 
fiquei extremamente feliz de saber que aqueles profissionais foram reconhecidos. 
Resumo desse caso: a reunião acabou durando quase uma hora, contudo, 
cumprimos o combinado inicialmente e falamos o que o interlocutor esperava 
(ou se interessava) em ouvir.
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Gerenciamento de
Integração:
Curva S + Principais Entregas
Gerenciamento de
Escopo:
EAP - Estruturas Analítica de
Projeto
Gerenciamento de
Custos:
Fluxo de Caixa do Projeto
Gerenciamento de
Risco:
Principais riscos gerenciados
atualmente no projeto e as
medidas tomadas sobre o
assunto (ações de gestão e
contingência de risco)
Gerenciamento do
Tempo:
Cronograma das principais
entregas e/ ou marcos
importantes que estão
próximos
Gerenciamento de
Interessados:
Estado atual dos interessados
em relação ao projeto.
Explicitar os apoios e as
opositores da iniciativa, bem
como a demonstração de como
estão sendo gerenciados/
comunicados/ abordados.
Figura 15 - Técnica "UM SLIDE" de Apresentação de Resultados de Projetos
Fonte: elaborada pelo autor
Essa pequena história chama a atenção por algumas coisas: o tempo, a preparação, 
a estratégia de comunicação e os recursos tecnológicos. O tempo de uma apre-
sentação varia muito. Uma história bem parecida com a minha é a do brasileiro 
Ricardo Bellino1, que teve três minutos para apresentar seu empreendimento a 
Donald Trump, megaempresário estadunidense. Recordo-mede casos em que 
o tempo para apresentar uma ideia ou reportar um desempenho é entre o ele-
vador e o carro no estacionamento, ou ainda, durante uma viagem aérea entre 
Curitiba e Maringá (que leva pouco mais de 40 minutos). São desafios diferen-
tes, com o tempo sendo a principal restrição.
1 História desse brasileiro em: <http://www.ricardobellino.com.br/noticias/direto-de-miami-embaixador-de-donald-
trump-no-brasil-lanca-o-verdadeiro-aprendiz-nas-ruas-de-miami/27/>.
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Sendo assim, costumo afirmar que não há como você fazer uma apresentação 
sem boa preparação. Quando vemos alguém desfiando palavras em sequência 
e construindo um raciocínio com fluidez, tendemos a achar que aquela pessoa 
está produzindo aquele “texto” ali naquela hora. Claro que não! 
Por exemplo, pense num palestrante que você admirou em uma palestra. 
Muitas vezes, ele já reproduziu aquele conteúdo dezenas de vezes e cada vez que 
fez isso foi se aprimorando. Da mesma forma, quando for fazer uma apresenta-
ção, gaste um certo tempo preparando-a. Costumo indicar pelo menos 50% do 
tempo disponível. Assim, se você tem 4 dias até a apresentação, gaste dois dias 
na preparação. Gaste outro dia na construção dos slides (se for o caso), gaste 
mais um dia revisando. Se você tiver 10 minutos antes da apresentação, a lógica 
é a mesma, gaste 5 minutos preparando a apresentação, 2 a 3 minutos no slide e 
2 minutos revisando o que fez.
Ao preparar, você deve pensar em:
 ■ Qual é o seu objetivo.
 ■ Qual é o público.
 ■ Quais os interesses do público. 
 ■ Qual tempo disponível. 
 ■ Qual será a estratégia de comunicação. 
 ■ De que recursos você precisará.
O especialista em apresentações empresariais e professor Araújo Filho (2009) 
nos ensina a importância da linguagem corporal em apresentações. Para isso, nos 
lembra o exemplo de Charles Chaplin e seu inesquecível Carlitos, que encantou o 
mundo através do cinema mudo. Sem dizer uma palavra, Carlitos tocou o mundo 
com mensagens de cuidado e amor, bem como com críticas à sociedade: quem 
não se lembra da cena de Tempos Modernos em que Carlitos aperta tantos para-
fusos que sai da fábrica reproduzindo o mesmo movimento repetidamente? Essa 
crítica à Revolução Industrial do início do século 20, contemporânea a Charles 
Chaplin, cruzou o século sem ter sido dita uma palavra sequer.
Com isso, cuidado na apresentação pessoal, traje utilizado, assepsia e outros 
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cuidados com sua aparência, de modo que a audiência de sua apresentação não 
fique mais preocupada em reparar neste ponto do que no conteúdo que você está 
elaborando. Ademais, cuidado com a tensão. Ficar clicando no dispositivo de 
uma caneta de ponta retrátil, batendo as mãos uma contra a outra, ou as espre-
mendo em função da tensão da apresentação também não é legal. Sua audiência 
pode te julgar despreparado para aquele desafio: você não quer isso, certo?
Ainda, não menos importante, atenção com os slides. Recomendo sempre 
cuidados básicos:
 ■ Fontes: não fugir do tradicional: Tahoma, Verdana, Times New Roman 
e Arial dão conta de qualquer recado. Para qualquer uma delas: não usar 
tamanhos menores de 24 pontos nem maiores de 75.
 ■ Cores: se o fundo é claro, a letra tem de ser escura e vice-versa. Amarelo 
sobre branco é quase invisível. Lembre-se de que no projetor a imagem 
do slide será relativamente menos nítida do que em seu computador. 
 ■ Conteúdo: prefira imagens, gráficos, esquemas. Para o conteúdo, use tópi-
cos. Saiba sobre o assunto que vai falar e use os slides apenas como apoio.
 ■ Postura: nunca dê as costas para a audiência. Movimente-se lateralmente, 
mas não muito: lembre-se de que não quer parecer um leão numa jaula! 
Se fosse escolher apenas uma palavra para resumir essa seção: preparação. 
Prepare-se para a apresentação. É a melhor forma de obter ótimos resultados.
ORGANIZAÇÃO DOCUMENTAL DO PROJETO
O gerente de projeto tem de ser um sujeito organizado. Muitas vezes, é atribu-
ído valor a um trabalho por sua apresentação, nos detalhes. Em gerenciamento 
de projetos, isso é 100% verdade. Dessa forma, nesta seção, dedico-me a explicar 
algo que não é encontrado facilmente em livros sobre gerenciamento de projetos. 
Talvez seja o pulo do gato. Aprendi essas lições gerenciando projetos de todos 
os portes e me submetendo a clientes (internos e externos) com diferentes graus 
de conhecimento sobre o gerenciamento e exigência em relação a relatórios.
Vale lembrar que um Plano de Gerenciamento de Projetos não é um Plano de 
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Negócio. Esses dois documentos servem a um projeto em momentos distintos. No 
caso do plano de negócios, sua principal finalidade é demonstrar que uma ideia 
ou oportunidade é viável e estratégica. No caso do Plano de Gerenciamento de 
Projetos, o objetivo é demonstrar como será o caminho percorrido até a entrega 
do produto do projeto.
Em alguns casos, o plano de negócio já vendeu a ideia, a empresa quer 
implementar, define o Gerente de Projeto no Termo de Abertura e, logo após, 
o Gerente de Projeto precisa demonstrar como executará a missão que lhe foi 
incumbida: utilizar os recursos estabelecidos, para entregar o produto esperado 
no prazo desejado! 
Uma boa organização documental é imprescindível na obtenção de credibi-
lidade. É quase instantânea a associação entre documentação mal organizada e 
gerente de projeto imaturo ou despreparado. Sendo assim, pense em uma pasta 
fichário, dessas em que você pode colocar e retirar folhas em ordens distintas 
(espiral, por exemplo, serve para encadernar um documento final; ao contrá-
rio, o plano de gerenciamento de projetos está sempre em desenvolvimento, até 
o final do projeto). Utilize separadores entre as seções. Eu gosto sempre de uti-
lizar separadores com cores diferentes, assim, a pasta além de organizada, fica 
intuitiva. Basta o interessado identificar a aba que deseja e ir direto ao conteúdo.
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Figura 16 - Plano de Gerenciamento do Projeto
Fonte: elaborada pelo autor
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Na lista a seguir, descrevo nos textos indicados em negrito o que deve ser escrito nas 
abas. O transcrito logo após os dois pontos é o conteúdo que vai preencher a seção. 
 ■ Visão geral: inclua o TAP – Termo de Abertura do Projeto, assinado pelo 
patrocinador. Nesta seção, é importante preparar um resumo dos problemas 
que originaram o projeto, bem como descrever o projeto em si. Um ponto-
-chave é a apresentação das premissas e restrições. Embora elas estejam no 
TAP, como há mais espaço, pode-se explorar as implicações e exemplifica-
ções da ação das premissas e restrições sobre o projeto.
 ■ Escopo: aqui cabe o detalhamento do escopo. Além disso, a EAP – Estrutura 
Analítica do Projeto deve estar apresentada e também o dicionário da EAP.
 ■ Prazo: nesta seção, inclua o cronograma. Dê preferência ao Gráfico de Gantt 
para a apresentação dos marcos, contudo, não dispense uma tabela com as 
principais entregas e datas importantes no projeto, como a conclusão da fun-
dação ou a data de liberação para testes beta.
 ■ Custos: parte fundamental, aqui, o orçamento do projeto precisa estar bas-
tante detalhado. Apresente o Fluxo de Caixa, bem como a Curva S (ver mais 
detalhes na seção deste livro que trata sobre o Gerenciamento do Custo). Se 
for o caso – para projetos em andamento –, apresente o comportamento dos 
desembolsos em relação ao previsto e as entregas em relação aos desembolsos.■ Qualidade: nesta parte, é importante descrever os Critérios que serão adota-
dos para a definição da qualidade do produto do projeto. Ainda, é importante 
deixar bem claro quais serão as métricas de acompanhamento e quais serão 
os processos para controle da qualidade no projeto.
 ■ Pessoas: esta seção deve estar completada com o perfil técnico e de expe-
riência para a equipe necessária ideal. É importante destacar, se possível, o 
uso (histograma) dos recursos humanos no projeto. Caso sejam necessárias 
terceirizações, por exemplo, elas precisam ser caracterizadas de maneira pon-
tual, bem como em que momento serão usadas e onde.
 ■ Comunicação: aqui, o que importa é descrever o domínio de interessados 
no projeto. Na maioria dos projetos, há forças prós e contras. No Plano de 
Comunicação com estes interessados (chamamos de stakeholders em pro-
jetos), eles precisam estar mapeados, seus interesses e posições, bem como 
a estratégia e forma que será utilizada para contato e a frequência desejada.
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 ■ Riscos: como veremos a seguir, podem ser inviabilizadores de um projeto. 
Assim, demonstrar o mapeamento de riscos e as principais ações de geren-
ciamento é salutar. Por outro lado, não deixe de destacar também os riscos 
positivos – as oportunidades – a que o projeto está exposto. Por exemplo, se 
o projeto tem risco de atraso por conta da falta de alguma matéria-prima, no 
plano de gerenciamento do projeto isso precisa estar claro, bem como as ações 
(homologação e seleção de fornecedores alternativos, por exemplo) também 
precisam estar nominadas e com responsáveis bem definidos. Ainda, diga-
mos que o projeto tenha uma oportunidade (um risco) de ser entregue com 
um custo 15% menor em função da aprovação de uma tecnologia ainda não 
utilizada. As ações que a equipe de projeto fará para apoiar/obter essa apro-
vação também têm de estar destacadas aqui.
 ■ Aquisições: muitos projetos são gerados internamente na companhia que 
é utilitária de seu produto. Assim, destacar as Especificações das aquisições 
que precisarão ser feitas é fundamental para a interface com a área de com-
pras da empresa. 
 ■ Gerenciamento de Mudanças: todo projeto passará por mudanças no perí-
odo compreendido entre o seu início e fim. Via de regra, as mudanças do 
escopo, do custo e do cronograma serão as principais negociações e objeto 
de trabalho do Gerente do Projeto nesse período. Assim, o estabelecimento 
de regras para as mudanças (como patamares em que o gerente pode agir, 
ou o usuário solicitar mudanças, sem a necessidade de aprovação do comitê 
de mudanças), mais um modelo (template, na linguagem de projetos) que já 
seja pré-acordado para uso nos pedidos de mudança são o conteúdo básico 
desta área.
Por ser uma atividade estruturada ao redor de uma metodologia; por ter 
nascido a partir das necessidades em empreendimentos de engenharia e 
atualmente ter uma ampla aplicação em negócios de tecnologia, fica evi-
dente um certo ranço do gerenciamento de projetos ao redor de aspectos 
técnicos. Mas, afinal de contas, o que é gerenciado em um projeto? 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muito bem! A segunda Unidade já ficou pra trás. Tenho a esperança de que a sua 
leitura para este livro não seja como uma vacina: uma dose única. Assim, espero 
que ainda haja fôlego de sua parte tanto para avançar e conhecer o que ainda não 
descobrimos quanto para retomar a leitura desta Unidade em outro momento, de 
modo a conseguir recuperar informações que, por mais que tenham apresentado 
algum sentido, terão este modificado ou aperfeiçoado a partir do restante do que 
ainda temos preparado para você.
Assim, como lições aprendidas, espero que esteja claro em sua memória que os 
projetos precisam estar alinhados estrategicamente, produzir resultados econômi-
co-financeiros e criar valor para o cliente da organização. Quanto mais desses três 
critérios o projeto produzir, mais ele será priorizado no porta-fólio da empresa e 
mais rapidamente ele será implementado.
Ainda, apresentei a você conceitos fundamentais na formação de equipes de pro-
jeto de alto desempenho e também para apresentações empresariais. Lembre-se de 
que esses dois aspectos merecem maior atenção de sua parte, porque eles são sensíveis 
às pessoas que te contratarem, empregadores ou clientes. Em outras palavras, quanto 
mais você souber lidar (no sentido de trabalho mesmo) com equipes e se comuni-
car bem, mais as pessoas atribuirão valor ao seu trabalho e destaque à sua atuação.
Além disso, nesta Unidade, tive a oportunidade de apresentar uma organização 
possível para o plano de gerenciamento do projeto, de modo que você tenha tanto 
facilidade em administrá-lo quanto eficiência em apresentá-lo às partes interessadas.
Uma série de informações sobre o gerenciamento de projetos pode ser aces-
sada em português, gratuitamente, a partir da comunidade de gerenciamen-
to de projetos do Brasil, reunida ao redor do PMI. Assim, o capítulo Brasil do 
PMI pode ser acessado pelo site <http://brasil.pmi.org/>.
Neste site, os voluntários e membros do PMI no Brasil oferecem maiores in-
formações sobre desenvolvimento e educação, associação, certificações e os 
padrões do conhecimento em projetos editados pelo PMI. Neste, também es-
tão reunidas as agendas de eventos dos capítulos estaduais do PMI no Brasil.
75 
1. Qual é a necessidade de selecionar projetos?
2. Quais são as competências fundamentais para o gerente de projetos apontadas 
nesta Unidade?
3. No que consiste a análise de viabilidade econômico-financeira de projetos?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUAL É A SUA MISSÃO MESMO?
Sem muito esforço encontramos empresas com uma frase que supostamente seria sua 
missão pregada na parede. Igualmente, não é difícil encontrar empresas em que, ainda 
que espalhada pela empresa, sua missão não represente efetivamente seus esforços, 
ou seu DNA. Há na verdade a maioria dos casos onde a missão sequer é conhecida ou 
lembrada pela direção ou funcionários.
Essa constatação gera dois problemas. O primeiro é que a missão, por exemplo, sempre 
é feita às pressas, sem participação devida das pessoas que deveriam. Em alguns casos é 
definida por consultores e gerentes, sozinhos, e com isso, não expressa nada.
Frase comum para a missão: “satisfazer os clientes, com produtos (serviços) de qualida-
de, respeitando a sociedade e o meio ambiente, dando retorno aos acionistas.” Este tipo 
de missão não fala nada a respeito do que é a essência da empresa. Claro que ninguém 
vai guardar essa frase mesmo. Ela não diz o que é para fazer. Na maioria das vezes nem 
os diretores e acionistas estão lembrando dela no dia a dia. Foi feita porque em algum 
momento alguém achou que era legal. Pegava bem. Ou então, ouviu de algum pales-
trante ou consultor.
O problema é a falta de identidade que isso gera. Essa falta de identidade fará com que 
tanto os dirigentes da empresa quanto os funcionários tenham muito mais dúvidas do 
que deveriam na gestão do negócio. Exemplo, investir em um projeto “x”, sim ou não? 
Não se sabe. Afinal de contas, o projeto parece ser interessante, mas será que atende 
nossos propósitos? Quais são nossos propósitos? Cada um tem uma resposta diferente. 
A missão ajudaria exatamente nesse ponto.
Em segundo lugar, é que quem paga a conta por esse erro básico é o planejamento, cla-
ro! Se começar mal – sem objetivos bem definidos – um planejamento pode até ser bem 
feito, mas atenderá a propósitos que não são, verdadeiramente, os esperados. Com isso, 
normalmente após um primeiro ciclo do planejamento, ineficaz, o processo é abando-
nado. “Isso não funciona!”. “Dinheiro jogado fora”. “Perda de tempo”. O que deveria estar 
na conta dos propósitos mal definidos (missão,objetivo, DNA, dê o nome que queira!), 
passa a figurar na conta do planejamento estratégico.
Desta maneira – sem planejamento – as empresas fazem mais do mesmo, apagam in-
cêndios, vivem às voltas com alta rotatividade de pessoal e por aí vai.
Primeiro passo na gestão de qualquer negócio: defina bem seus objetivos. Gaste um 
tempo refletindo sobre isso. Compartilhe com as pessoas da empresa o propósito que 
ela deveria. Gaste um tempo refletindo sobre isso. Pense no que a empresa tem que 
fazer para oferecer algo diferente ao mercado. Gaste um tempo refletindo sobre isso. 
Inove.
Quando tiver muita, mas muita certeza de que achou sua missão, não volte atrás nem a 
pau! Persiga-a e motive a todos na empresa para fazer o mesmo.
MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Qual é sua missão mesmo? Disponível em: <http://www.
educacaoeap.com/2014/07/30/qual-e-a-sua-missao-mesmo/>. Acesso em: 17 jan. 2015.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Neste vídeo, o professor Paulo Sabbag dá uma aula sobre resiliência. Resiliência é a capacidade 
que o indivíduo, um grupo de pessoas ou uma corporação tem de superar crises e graves 
adversidades. O professor Paulo Sabbag identificou nove fatores importantes que permitem 
o enfrentamento correto dessas situações: autoeficácia, solução de problemas, temperança, 
empatia, proatividade, competência social, tenacidade, otimismo e flexibilidade mental. Estes 
nove fatores formam um sistema, eles se compõem e se ajudam mutuamente, não adiantado ter 
apenas um ou outro desenvolvido, de acordo com Sabbag. Nesta conversa, que você pode assistir 
no vídeo, estão contidas informações sobre o papel dos pessimistas no ambiente de trabalho, 
pois, ao contrário do que a maioria das pessoas entende, Sabbag defende que essa é uma 
característica que pode ajudar no desenvolvimento de projetos profissionais.
<https://www.youtube.com/watch?v=tJRC38XHAPU>. 
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO E 
EXECUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a lei da tripla restrição em projetos.
 ■ Apresentar as fases de iniciação, planejamento e execução de 
projetos.
 ■ Fundamentar o uso da AVA – Análise de Valor Agregado como 
ferramenta de gestão e controle de tempo e custo em projetos.
 ■ Definir o que são riscos e como gerenciá-los.
 ■ Definir o que são stakeholders e como gerenciá-los.
 ■ Destacar a gestão de pessoas como preponderante no 
gerenciamento de projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Iniciação de projetos
 ■ Gerenciamento do escopo
 ■ Gerenciamento do custo
 ■ Gerenciamento do tempo
 ■ Estratégias de execução de projetos
 ■ Gestão de mudanças
 ■ Gerenciamento de riscos
 ■ Gerenciamento de pessoas 
 ■ Gerenciamento das partes interessadas
INTRODUÇÃO
Tendo selecionado os projetos que serão implementados – vimos isso na Unidade II –, 
passamos a definir os gerentes de projeto que serão responsáveis por entregar o 
produto dos projetos. O gerente então inicia o mapeamento das partes interes-
sadas do projeto, os stakeholders, e simultaneamente o planejamento do projeto. 
Essa fase, de planejamento do projeto, é crítica e, em alguns casos, acompanhará 
o gerente de projeto durante toda a execução do projeto.
Veremos indissociáveis os planejamentos de custo, tempo e riscos. Assim, 
nesta Unidade, me dedico a te explicar a tripla restrição, uma espécie de lei em 
projetos, mas que eu expandi para quatro restrições. Com base na tripla restri-
ção, apresento o gerenciamento de escopo, de custo e de tempo em projetos na 
primeira parte da Unidade. Na segunda parte, apresento o gerenciamento de 
riscos, pessoas e de stakeholders, que aqui chamaremos de partes interessadas.
Esta Unidade, a meu ver, traz o núcleo do entendimento de projetos, uma 
vez que aborda aspectos que já te darão algum subsídio para gerenciar melhor 
os seus projetos. Não digo com isso que o que abordamos até agora foi menor, 
ao contrário, foi fundamental para podermos ter entendimento do que tratare-
mos. A minha exortação é no sentido de que como tratamos de gerenciamento 
de projetos em todo o livro, ao falarmos das seis áreas que abordaremos aqui, 
falaremos de 75% do gerenciamento de projetos profissional. 
Ao final da Unidade, trago um relatório do PMI que versa sobre o geren-
ciamento de mudanças em projeto. Ainda, trago uma palestra com uma gerente 
de projeto que dá fechamento à compreensão da prática de projetos. Espero que 
você continue motivado(a), agora é a hora da verdade. Vamos lá, venha comigo!
INICIAÇÃO DE PROJETOS
Para Sabbag (2013), projeto é um esforço (endeavour) temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço incomum, porque 
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Introdução
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restringido por recursos escassos. Temporário significa que há um ciclo de vida 
com início e fim. Empreendido porque projeto = empreendimento. Resultado 
inclui recomendações (projeto de consultoria), nova estrutura (projeto de RH), 
eleição (projeto político), conformidade a regras e leis. Único ou exclusivo porque 
contexto, equipe do projeto, planejamento e contingências são únicos. Escopos 
quase sempre são progressivamente elaborados; o planejamento pode ser pro-
gressivo (rolling-wave planning).
Como começa um Projeto? O PMI (2012) recomenda a elaboração de um TAP 
– Termo de Abertura do Projeto (Project Charter, no inglês) (ver Figura 18). É o 
documento que oficializa a existência do projeto, designa responsável por ele e 
delimita as fronteiras do projeto (ver Figura 17). Produzir um Termo de Abertura 
resulta de um estudo inicial que, eventualmente, atesta a viabilidade de sua exe-
cução, em nível macro. Sabbag (2013) afirma que se deve tomar alguns cuidados 
na construção do termo de abertura: 
 ■ Texto curto (3 páginas) e ilustrado.
 ■ Narrativa afirmativa e convincente.
 ■ Argumentos objetivos e definidos.
Fronteiras
de projeto
Responsável
inicial/
patrocinador
do prjeto
Entregas
de projeto
Entradas
de projeto
Processos
de iniciação
Processos de
encerramento
Processos de
execução
Processos de
planejamento
Processos de
monitoramento e controle
Registros
de projeto
Usuários
�nais
Ativos de
processos
Figura 17 - Limites do Projeto
Fonte: PMI (2012, p. 54)
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 ■ Revela profissionalismo.
 ■ Documento aprovado é fonte única de divulgação.
Para facilitar sua compreensão, reproduzo uma ideia para o TAP a seguir (ver 
Quadro 7). Muito cuidado para esse não se tornar “O” termo de abertura. Trate-o 
como uma ideia. Você pode elaborar nos seus projetos um TAP mais ou menos 
detalhado do que essa proposta que estou te entregando: 
PROJETO JUPITER
PROJECT CHARTER 001
Nome do Projeto Projeto Jupiter Ver-
são
01
1. Objetivo do Projeto
Implantar uma ferramenta e estruturar os processos de Inteligência Competitiva em todas as áreas 
de negócio da Unidade do Paraná da Empresa Brasil-AmericaLatina, buscando atender às diretrizes 
estabelecidas pela diretoria da Organização.
2. Gerente do Projeto, Responsabilidades e Autoridade
O Gerente designado para a condução do projeto será o Sr. Eduardo Gutierrez, e terá como atribui-
ções garantir as entregas estabelecidas para o projeto, dentro do padrão de qualidade acordado e 
das premissas e restrições mapeadas. Sua autoridade é total na esfera do projeto, estando subordi-
nado diretamente ao Patrocinador e ao Comitê Executivo estruturado para o projeto.
Gerenciamento da
integração do projeto
4.1
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto
13.1
Identi�car
as partes
interessadasA seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de
conhecimento da integração do projeto. Esta área de conhecimento
coordena e uni�ca os processos das outras áreas de conhecimento.
Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
Figura 18 - Grupo de Processos de Iniciação 
Fonte: PMI (2012, p. 425)
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3. Metas
1. Aumentar em 25% o Market Share da Empresa Brasil-AmericaLatina.
2. Reduzir em 10% seus Custos Operacionais.
3. Reduzir em 30% o tempo de lançamento de novos produtos no mercado.
4. Premissas
• Deverá ser Implantada uma Ferramenta de Inteligência Competitiva.
• O Processo de Inteligência Competitiva deverá ser estruturado na Organização.
• O projeto deverá prever o compartilhamento da Ferramenta e Processos em todas as áreas da 
organização.
• Para o projeto, deverão ser designadas Pessoas-Chave de cada uma das Áreas da Organização.
• Estão previstas a criação e a revisão dos procedimentos internos que darão suporte ao novo pro-
cesso estabelecido.
• Está previsto o treinamento de todas as Áreas na Nova Ferramenta e nos novos Processos e Proce-
dimentos Estabelecidos.
5. Restrições
• O Prazo de Implantação deverá ser de 1,5 ano.
• A verba será limitada, de modo que o orçamento disponível para investimento no projeto, já nego-
ciado junto à Diretoria Financeira, é de R$ 1.150.000,00.
• O projeto deverá ser limitado à Planta do Paraná.
• Eventuais alterações no escopo deverão ser solicitadas formalmente ao comitê de controle de 
mudanças do projeto, que estudará e emitirá um parecer a respeito da viabilidade. 
6. Riscos
• Baixa Qualidade das Informações Levantadas.
• Falta de Assertividade nos Diagnósticos realizados junto às Áreas da Organização.
• Resistência à Mudança por Parte das Pessoas da Organização.
• Complexidade na Ferramenta a ser Desenvolvida.
• Falta de Efetividade nos Procedimentos Estabelecidos.
• Treinamento Inadequado.
• Falta de Apoio do Patrocinador e da Alta Direção.
7. Prazo e Investimento
Prazo 18 Meses Investimento R$ 1.150.000,00
8. Principais Etapas
Principais Etapas Datas Custos
Planejamento 10.03.2015 R$ 50.000,00
Levantamento de Informações Estratégicas 15.04.2015 R$ 100.000,00
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Diagnóstico das Demandas Organizacionais 01.06.2015 R$ 85.000,00
Proposta de Soluções 10.09.2015 R$ 75.000,00
Ferramenta de Inteligência Competitiva 30.10.2015 R$ 650.000,00
Procedimentos Corporativos 15.02.2016 R$ 95.000,00
Treinamentos 20.04.2016 R$ 70.000,00
Go Live 05.06.2016 R$ 25.000,00
 Total R$ 1.150.000,00
9. Stakeholders
Os principais stakeholders do Projeto são:
Nome Cargo Função
Marcus Marcondes Diretor de Operações Sponsor do Projeto
Eduardo Gutierrez Gerente de Operações Gerente do Projeto
Bruno Bastos Presidente do Grupo Comitê Executivo
Sidnei Silva Gerente de Marketing Coordenador de Comunicação
Augusto Afonso Coordenador de RH Coordenador de Treinamentos
Silvio Silvestre Gerente de Informática Coordenador Técnico
10. Comentários
Este é um projeto estratégico para a empresa. Os gestores das áreas envolvidas deverão orientar 
suas equipes para que seja dada a devida importância ao projeto, de modo a garantir o cumprimen-
to dos prazos previstos e a qualidade das entregas estabelecidas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
APROVAÇÕES
Nome Marcus Marcondes – Dir. de Operações Assinatura
Função Sponsor do Projeto Data 01.11.2014
Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao CCB para fins de controle e 
documentação.
Quadro 7 - Exemplo de TAP – Termo de Abertura do Projeto
Fonte: elaborado pelo autor
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Além dos exemplos que estão posicionados aqui, na Unidade V apresento a técnica 
do 5W2H, que pode ser utilizada para a construção de um TAP. Assim, quando 
chegar lá, retome o estudo desta seção. Ficará mais claro ainda o que propus para 
você agora.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Para o PMI (2012), o gerenciamento do escopo do projeto está relacionado à defi-
nição e controle do que está ou não incluso no projeto. Assim, o Gerenciamento 
do Escopo visa garantir que esteja incluído todo o trabalho necessário para ter-
minar o projeto com sucesso. Dessa forma, é importante distinguir os escopos 
do projeto e do produto do projeto. 
Quando o escopo é do produto, envolve características e funções de um 
produto ou serviço. Por outro lado, quando tratamos do escopo do projeto, 
nos referimos ao trabalho a ser realizado para entregar o produto ou serviço 
(SOTILLE et al., 2010). Com isso em mente, já conseguimos entender que a con-
clusão do escopo do projeto é medida em relação ao atendimento do plano de 
gerenciamento do projeto. Por outro lado, a conclusão do escopo do produto é 
medida no atendimento aos requisitos do produto. Dessa maneira, o PMI (2012) 
é categórico ao afirmar que os processos de gerenciamento do escopo do pro-
jeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para 
que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto especificado. 
A partir da apresentação dos processos do Gerenciamento de Escopo no 
PMBOK®, podemos verificar a amplitude do trabalho envolvido nesta área de 
gerenciamento. Assim, o PMI (2012) destaca os seis processos de Gerenciamento 
de Escopo como:
 - Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar um plano de 
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será 
definido, validado e controlado.
 - Coletar os requisitos – O processo de determinar, documentar e geren-
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ciar as necessidades e requisitos das partes interessadas, a fim de atender 
aos objetivos do projeto.
 - Definir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição deta-
lhada do projeto e do produto.
 - Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do pro-
jeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
 - Validar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas 
concluídas do projeto.
 - Controlar o escopo – O processo de monitoramento do andamento do 
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base do escopo.
A partir do plano de gerenciamento do escopo, é feita a declaração do escopo 
detalhada. Cria-se a EAP – Estrutura Analítica do Projeto e fica estabelecido o 
processo de controle de solicitação de mudanças. Machado Filho (2013) lem-
bra que o Plano de Gerenciamento do Escopo é um plano auxiliar do Plano de 
Gerenciamento do Projeto, em consonância com o que apresentei na seção de 
Organização Documental do Projeto, na Unidade I. Para o PMI (2012), os pro-
cessos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e 
técnicas de suporte, podem variar por projeto. Pelo guia, podemos compreender 
a linha de base do escopo para o projeto como a versão aprovada da especifica-
ção do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP) e o respectivo 
dicionário da EAP. 
Ainda, o PMI (2012) nos alertará que a linha de base só poderá ser alterada 
através de procedimentos formais de controle de mudança. Assim, a linha de 
base sempre é utilizada como comparação nos processos de validar o escopo e 
controlar o escopo. 
Resumidamente, acompanhando o que nos informa o PMBOK®, o plano 
de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será definido, desen-
volvido, monitorado, controlado e verificado. O desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do escopo e o detalhamentodo escopo do projeto são origina-
dos a partir da análise das informações contidas no TAP, nos últimos planos das 
demais áreas, aprovados do plano de gerenciamento do projeto, nas informações 
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históricas contidas nos ativos de processos organizacionais e quaisquer outros 
fatores ambientais da empresa que sejam relevantes. 
Sobre o processo de coletar os requisitos para definição do escopo, Machado 
Filho (2013) afirma que se trata de definir e documentar as características e fun-
ções do produto e do projeto que atendam às necessidades e expectativas dos 
interessados. Nesse sentido, os requisitos de um projeto podem ser classifica-
dos quanto a Requisitos do Negócio, quando associados ao valor agregado ao 
negócio. Ainda, podem ser Requisitos do Produto, a partir das características 
ou funcionalidades que o produto deve ter. Por fim, podem ser Requisitos do 
Projeto, quando são processos, restrições, normas ou procedimentos.
Para Sotille et al. (2010), o sucesso do projeto está diretamente influenciado 
pelo envolvimento das partes interessadas na descoberta e decomposição das 
necessidades. Com isso, decompor as necessidades em requisitos, determinar e 
documentar o gerenciamento dos requisitos do produto, serviço ou resultado 
do projeto são atividades características desse processo. 
Ainda, o PMBOK® destaca que os requisitos incluem as necessidades quan-
tificadas e documentadas, bem como as expectativas do patrocinador, cliente e 
outras partes interessadas. Assim, os requisitos precisam ser obtidos, analisados 
e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de base do 
escopo e medidos, uma vez que a execução do projeto se inicie.
Há uma certa lógica em constatar que são muitas as partes interessadas e 
são muitas as entregas que deverão ser feitas para atender o produto e o geren-
ciamento de projeto. Assim, é importante estruturar os requisitos em categorias, 
de modo a permitir uma melhor visualização e detalhamento. Nesse sentido, 
o PMI (2012) destaca que os requisitos agrupados em classificações permitem 
um refinamento à medida que são elaborados. Mais do que isso, o guia informa 
algumas classificações possíveis:
 ■ Necessidades de negócios: questões estratégicas da organização, como 
oportunidades de negócios e as razões por que o projeto foi empreendido. 
 ■ Requisitos de projeto: descrevem as ações, processos e outras condições 
que devem ser cumpridas pelo projeto. 
 ■ Requisitos de qualidade: descrevem condições ou critérios necessários 
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para validar a conclusão bem-sucedida de uma entrega de projeto ou o 
cumprimento de outros requisitos do projeto.
 ■ Requisitos das partes interessadas: descrição das necessidades de uma 
parte ou de um grupo de partes interessadas. 
 ■ Requisitos de solução: atributos, funções e características do produto, ser-
viço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes 
interessadas. Podem ser funcionais, quando descrevem os comportamen-
tos do produto. Também podem ser não funcionais, quando descrevem 
as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o produto 
seja eficaz. 
 ■ Requisitos de transição: descrevem temporalidades, como conversão de 
dados, cadastro e treinamentos necessários para a transição entre a equipe 
de projeto e a equipe de operação do produto ou serviço.
Para a coleta de requisitos, a equipe do projeto se utilizará de entrevistas for-
mais e informais, que investigarão as expectativas das partes interessadas. Ainda, 
poderá definir grupos de discussão sobre o projeto com especialistas e pessoas-
-chave, tanto no cliente do projeto como no patrocinador e demais interessados. 
Uma vez coletados os requisitos, partimos para a definição do escopo do 
projeto. Sobre o processo de definir o escopo, temos que este processo delineia 
objetivos, descrição do escopo, requisitos (condições que deverão ser atendidas), 
limites, entregas, critérios de aceitação e aprovação do produto. Além disso, na 
definição do escopo são destacadas as premissas e restrições, os riscos iniciais, os 
marcos do cronograma e as limitações orçamentárias (SABBAG, 2009). Embora 
o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, é comum que o planejamento 
das outras áreas influencie na definição do escopo. 
O PMI (2012) expõe que a preparação detalhada da especificação do escopo 
é crítica para o sucesso do projeto. Isso se dá porque a especificação do escopo 
baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas 
durante a iniciação do projeto. Com isso, durante o planejamento do projeto, o 
seu escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as infor-
mações a respeito do projeto são conhecidas. 
Claro que os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para veri-
ficar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário. Com 
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isso, o PMBOK® destaca que o processo definir o escopo pode ser altamente ite-
rativo. Por exemplo, na área de risco em um projeto hipotético de uma Festa de 
15 anos, o plano de resposta a riscos pode indicar a necessidade de contratação 
de um toldo, tendo em vista a grande probabilidade de chuvas durante o evento 
que está sendo planejado. Na área de aquisições, os contratos, quando de respon-
sabilidade da equipe do projeto, são subprodutos que devem constar do escopo 
do projeto. Comportamento que também pode ser observado na área de cus-
tos, uma vez que, se a equipe for realizar o gerenciamento pela AVA – Análise 
de Valor Agregado (EVM – Earned Value Management), uma das técnicas do 
processo de controle dos custos, esse trabalho de gerenciamento deve ser pre-
visto no escopo do projeto.
Para explorar um pouco mais a intersecção entre a definição do escopo e as 
demais áreas, podemos continuar exemplificando interações. Assim, em reação 
à área de tempo, para a utilização de um software que permita o controle do cro-
nograma, pode ser necessário acrescentar ao escopo do projeto o treinamento de 
integrantes da equipe na utilização desse software. Na qualidade, para atendimento 
de um item do processo de garantia da qualidade, pode ser necessária a realização 
de auditoria da qualidade, sendo, por conseguinte, acrescentada ao escopo do pro-
jeto. Em recursos humanos, para o processo de desenvolvimento da equipe, pode 
ser decidida a realização de um evento de confraternização para que os membros 
da equipe se conheçam ou um treinamento em uma tecnologia específica. 
Por fim, nas comunicações, o plano de gerenciamento das comunicações pode 
concluir ser necessária a instalação de uma estrutura de videoconferência interli-
gando os principais envolvidos no projeto. De outro modo, na área de integração, 
o plano de projeto é um dos itens do escopo oriundos dessa área.
Você percebeu que uma declaração do escopo – resultado do processo de defi-
nir o escopo – é um documento que pode sofrer atualizações ao longo do projeto. 
Nesse sentido, quanto melhor for a visualização do trabalho que deve ser feito 
no projeto para a entrega do produto do projeto, melhor. Para isso, apresentare-
mos o processo de criação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
O PMI (2012) destaca que criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas 
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciá-
veis. Por isso, afirma que o principal benefício desse processo é o fornecimento 
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deuma visão estruturada do que deve ser entregue. Abreu (2013) afirma que o 
objetivo de uma EAP, do Inglês, Work Breakdown Structure (WBS), é identifi-
car elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em 
um projeto). Amplamente, em gerenciamento de projetos, uma EAP é uma fer-
ramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. Dessa 
forma, a EAP é estruturada em árvore exaustiva, da mais geral para a mais espe-
cífica (hierárquica), orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas 
para completar um projeto. Assim, a EAP serve como base para a maior parte do 
planejamento do projeto. Em outras palavras, a ferramenta primária para des-
crever o escopo do projeto (trabalho) é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Ainda sobre os componentes da EAP e sua construção, podemos citar o 
PMI (2012):
 ■ EAP: Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho. Organiza 
e define o escopo total do projeto. 
 ■ Decomposição: Subdivisão das entregas até o nível de Pacotes de Trabalho 
(Work Package: Componentes de nível mais baixo da EAP. Para o PMI, 
nunca inferior a 80 horas).
 ■ Dicionário da EAP: Conteúdo detalhado dos componentes da EAP.
 ■ Entregáveis (deliverables): Tangibiliza o trabalho. Simboliza a conclusão 
de determinado trabalho. Demarca eventos (início ou conclusão).
 ■ Datas-marco (milestones): São utilizadas para controlar resultado e não 
trabalho. Assim, o que se espera é controlar eventos sem cometer inge-
rências sobre o processo.
A EAP é uma ferramenta bastante comum. Abreu (2013) afirma que várias reso-
luções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma 
Estrutura Analítica do Projeto – EAP/WBS. Desse modo, a EAP não é criada 
apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, 
bem como para as demais partes interessadas, tais como clientes e fornecedo-
res. Em outras palavras, a EAP é uma das partes mais importantes no plano do 
projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuição 
de funções e responsabilidades, gestão de riscos, entre outros.
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Para construir adequadamente uma EAP, alguns cuidados precisam ser toma-
dos. A EAP tem de ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar 
possível a medição do progresso, mas não detalhada o suficiente para se tornar, 
ela mesma, um obstáculo à realização do projeto. De acordo com Sotille et al. 
(2010), uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de 
trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. Vejamos como o professor Abreu 
(2013) exemplifica uma simples EAP orientada a entregas:
 - Pacotes de Trabalho (parte da EAP) 
 - Atividades (não fazem parte da EAP)
 - Projeto: Pintar uma sala
 ■ Preparação de materiais 
 - Comprar tinta
 - Comprar escada
 - Comprar pincéis / rolos
 - Comprar removedor de papel de parede
 ■ Preparação da sala 
 - Remoção do papel de parede antigo
 - Remoção das decorações destacáveis
 - Cobrir chão com jornais
 - Cobrir tomadas com fita
 - Cobrir móveis com lençóis velhos
 ■ Pintura da sala 
 - Pintar grandes áreas com rolo
 - Pintar rodapés com pincel
 ■ Limpeza da sala 
 - Jogar fora ou guardar a tinta que sobrou
 - Limpar pincéis e rolos
 - Jogar fora jornais
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Há diversas formas de se organizar uma EAP. Algumas delas são:
d. Fases, datas-marco ou etapas de execução.
e. Macrocomponentes ou entregáveis.
f. Subsistemas tecnológicos.
g. Função da organização.
h. Unidade organizacional ou área geográfica.
i. Natureza das atividades.
j. Plano de Contas.
k. Executores.
O Dicionário da EAP é o documento que descreve o trabalho a ser realizado em 
cada pacote de trabalho. Assim, um Dicionário da EAP precisa incluir informa-
ções, como i) o número de identificação do pacote de trabalho na EAP (ou código 
de contas [code of accounts] que pode ser usado para apropriação dos custos, 
segundo o PMI [2012]); ii) o escopo: especificação do subproduto a ser gerado, 
o trabalho necessário para a geração dele, critérios de aceitação do subproduto; 
iii) tempo: duração – data prevista para início e fim – prazo para a aceitação e 
Pintar uma
Sala
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Preparação
de Materiais
Preparação
de Sala
Pintar
Sala
Limpeza da
Sala
• Comprar tinta
• Comprar escada
• Comprar pincéis /
 rolos
• Comprar
 removedores de
 papel de parede
• Remoção do papel
 de parede antigo
• Remoção das
 decorações
 destacáveis
• Cobrir chão com
 jornais
• Cobrir tomadas
 com �ta
• Cobrir móveis com
 lençóis velhos
• Pintar grandes
 áreas com rolo
• Pintar rodapés
 com pincel
• Jogar fora, ou
 guardar a tinta que
 sobrou
• Limpar pincéis e
 rolos
• Jogar fora jornais
• Remover e limpar
 lençóis
Figura 19 - Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
Fonte: elaborada pelo autor
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
dependência de outros subprodutos; iv) custo: estimativa do custo e recursos 
necessários; v) pessoas: designação de responsabilidades e recursos; vi) risco: 
riscos envolvidos e respostas planejadas; vii) qualidade: critérios de qualidade 
a serem atendidos; viii) comunicações: informações necessárias para os stake-
holders; ix) aquisições: recursos a serem adquiridos (descrição e cronograma). 
A especificação de um pacote de trabalho contém informações sobre o pro-
duto a ser gerado, podendo conter figuras, gráficos ou textos. As especificações 
podem ser do seguinte tipo: 
 ■ Especificações de Projeto (desenho): detalham as características físicas 
(design), com o risco de execução para o Contratante.
 ■ Especificações de desempenho: especificam as características mensuráveis 
de performance que devem ser atingidas durante a operação do produto 
final, com o risco de execução para o contratado. 
 ■ Especificações funcionais: descrição do uso final de um item para esti-
mular a competição em itens comerciais ao menor custo total. É um 
subconjunto da especificação de desempenho, com o risco da execução 
recaindo sobre o contratado.
Veja um exemplo de dicionário da EAP:
PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO
4.1.3 Evento de Boas-
Vindas
Evento de boas-vindas para conferencistas que chegam 
um dia antes do início da conferência. Consistirá em um 
coquetel oferecido no próprio hotel do evento, para 
cerca de 100 pessoas, com duração de 2 horas. O buffet, 
cardápio e bebidas devem ser aprovados pelo Departa-
mento de Marketing.
Quadro 8 - Exemplo de Dicionário da EAP
Fonte: elaborado pelo autor
O planejamento adequado é o principal elemento para o sucesso de qualquer 
projeto. Para o desenvolvimento de um plano de projeto realista, é fundamental 
a definição do trabalho a ser realizado (escopo), através da elaboração de uma 
EAP. Este documento, juntamente com o cronograma e o orçamento correspon-
dentes, formam a linha-base (base de referência) do projeto em relação ao qual é 
realizado o acompanhamento do projeto, permitindo a medição de desempenho. 
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Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável ocorrer solicitações 
de alterações no escopo dele. Um fator crítico de sucesso para o gerenciamento 
do escopo é a condução estruturada do processo de solicitação de mudanças, com 
a utilização de um procedimento formal, previamente definido e documentado. 
 O controle de alterações do escopo em um projeto é o processo responsá-
vel por, de forma organizada e controlada, receber os pedidos de alterações do 
escopo, avaliar o impactodelas no próprio projeto e, em projetos interdependentes, 
obter a autorização ou não das alterações por quem de direito e, se autorizadas, 
refletir as mudanças solicitadas na linha-base do projeto. Esse controle envolve 
procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as alterações, os quais 
devem ter sido previstos no Plano de Gerenciamento do Escopo, gerado durante 
o processo de Planejamento do Escopo. 
 O Controle de Alterações do escopo consiste, portanto, em: 
 ■ Influenciar os fatores que geram as alterações do escopo para assegurar 
que, quando forem solicitadas, haja concordância a respeito delas.
 ■ Detectar que uma alteração do escopo ocorreu.
 ■ Administrar as alterações, se e quando ocorrerem.
Por fim, dentro do Gerenciamento do Escopo, há o processo de validação do escopo 
(ver Figura 5), que é definido pelo PMI (2012) não apenas como a aceitação das 
entregas, mas também da validação de que as entregas entregarão valor ao negó-
cio e a confirmação de que as entregas, como fornecidas, cumprirão os objetivos do 
projeto e seu uso pretendido pelas respectivas partes interessadas. Assim, são condu-
zidas inspeções que têm por finalidade medir, examinar e verificar, determinando se 
o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do pro-
duto. Uma vez as entregas aceitas, é feita a documentação das entregas terminadas 
e o reconhecimento da aceitação das entregas do projeto pelas partes interessadas.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Os custos em projetos integram a chamada tripla restrição. Assim como escopo e 
tempo, forma a base de estimativas e, às vezes, de parâmetros básicos para enten-
der o valor do projeto e sua eficiência. Nesse sentido, qualquer alteração que se 
faça no escopo afeta o custo ou o tempo, ou os dois. Consequentemente, alte-
rações de tempo do projeto têm impacto no custo ou no escopo, ou em ambos. 
Veja um exemplo: 
Projeto: Construir uma casa.
 ■ Escopo: duas suítes, um quarto, sala de jantar, sala de TV, cozinha, lavan-
deria, jardim, muros e duas vagas de garagem.
 ■ Tempo: 6 meses para completar a obra.
 ■ Custo: 250 mil reais.
Parecer do cliente do projeto: “– Não posso pagar 250 mil reais. O orçamento 
disponível é de 50 mil a menos”. 
Nesse caso, podemos tomar algumas alternativas para atender à restrição 
no orçamento (ver Figura 20): 
PROJETO
DA CASA
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Custo
Escopo
Figura 20 - Tripla restrição em projetos
Fonte: adaptada de PMI (2012)
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a. Diminuir o escopo (entregar a casa sem muros, jardim, lavanderia e gara-
gem, por exemplo).
b. Aumentar o tempo (reduzindo a mão de obra, diminui-se o ritmo de 
construção e entrega a casa em 20 meses).
Novo parecer do cliente: “– Não! Quero pagar 200 mil com o mesmo escopo e 
tempo que havia sido colocado na primeira estimativa!”.
Nesse caso, tenho uma alternativa que estava faltando à tripla restrição: a 
Qualidade. Em outras palavras, a qualidade, se alterada, também impacta direta-
mente em tempo, escopo ou custo. Assim, as ações para construir a casa dentro 
das restrições do escopo, tempo e custo serão relacionadas a interferências na 
qualidade. Portanto, para alterar a qualidade, algumas providências podem ser 
tomadas. Veja:
a. Os muros, que seriam feitos de tijolos de barro, são substituídos por blo-
cos pré-fabricados.
b. As telhas não são mais de concreto, são onduladas.
c. As suítes, em vez de porcelanato, receberão azulejos de baixa qualidade.
d. As luminárias do tipo plafon dão lugar a bocal e lâmpadas simples
E por aí vai.
Você já entendeu que a tripla restrição é, na realidade, uma quádrupla restri-
ção. Qualquer alteração em uma das quatro variáveis, consequentemente, afeta 
uma, duas ou todas as demais (ver Figura 21).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Com o entendimento das restrições básicas em projetos, podemos avançar na 
compreensão da forma como o Gerenciamento do Custo em Projetos precisa 
ser abordado e utilizado: de maneira integrada com as outras áreas e continua-
mente aperfeiçoado. Nesse sentido, o gerente de projeto deve se ocupar com a 
coleta e análise das informações em custos durante todo o projeto. Dessa forma, 
esse conjunto de informações passa a ser uma espécie de termômetro para ava-
liar a eficiência e o desempenho do projeto. Em outras palavras, o custo precisa 
ser planejado e controlado, não apenas contabilizado (BARBOSA et al., 2009).
Para o PMI (2012), os processos que compreendem o Gerenciamento dos 
Custos em um projeto são os seguintes: 
 ■ Planejar o gerenciamento dos custos – O processo de estabelecer as polí-
ticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, 
despesas e controle dos custos do projeto.
 ■ Estimar os custos – O processo de desenvolvimento de uma estimativa 
dos custos dos recursos monetários necessários para terminar as ativi-
dades do projeto.
 ■ Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estima-
dos de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos autorizada.
 ■ Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do 
projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudan-
ças feitas na linha de base dos custos.
PROJETO
DA CASA
Te
mp
o Escopo
Cu
sto
Qualidade
Figura 21 - Quádrupla restrição em projetos
Fonte: adaptada de PMI (2012)
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Dedicaremo-nos a entender o gerenciamento dos custos a partir dos quatro 
processos definidos no PMBOK, contudo, o entendimento dos conceitos sobre 
custos e sua dinâmica de planejamento, controle e orçamentação nos remete ao 
conhecimento originado na contabilidade. 
Normalmente, os gestores definem custo como um recurso sacrificado ou algo 
que se abre mão para um determinado fim. Assim, muitas empresas consideram 
custo como quantia monetária (dólares, reais, euros, ienes etc.) consumida na 
obtenção de serviços ou produtos. Com isso, para guiar suas decisões, os gesto-
res desejam saber “quanto custa” determinado objeto do custo (serviço, produto, 
atividade, processo, departamento etc.). Como em outros campos do conheci-
mento, há aqui também uma nomenclatura específica e peculiar, cujo estudo 
iniciaremos pela terminologia. 
Desse modo, há que se diferenciar os conceitos e atribuir significado mais 
detalhado a termos que, muitas vezes, são tidos como sinônimos e não são. 
Assim, desembolso, gasto e despesa, por exemplo, ganham novos contornos de 
compreensão. Para tornar esse entendimento mais fácil, apresento os termos e 
seus significados no Quadro 9.
 TERMO SIGNIFICADO
Desembolso Pagamento oriundo da aquisição de bem, serviço, financia-
mento etc.
Gasto Sacrifício financeiro representado por entrega ou promessa de 
entrega de ativos (normalmente dinheiro), que a entidade arca 
para a obtenção de um produto ou serviço.
Despesa Bem ou serviço consumido indiretamente para a obtenção de 
receitas. Gasto com a empresa. Exemplo: salário do contador.
Investimento Gasto “ativado” em função de sua vida útil ou de benefícios 
atribuíveis a períodos futuros, normalmente de médio ou lon-
go prazo. Ex.: compra de computador.
Custo Soma dos valores dos esforços consumidos na geração de 
outros bens e/ou serviços. Ex.: horas dedicadas à atividade-fim.
Perda Bem ou serviço consumido de forma involuntária. Pode ser 
Normal, Técnica ou do Processo (incluídas no custo), ou Anor-
mal, por Obsolescência ou Desperdício (despesa).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃOReprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Custo por 
Natureza
Segregação dos custos por tipo. Ex.: materiais (MAT), salários, 
encargos sociais, aluguel, energia etc.
Custo Direto Identifica, de maneira razoavelmente precisa, a qual objeto 
do custo (departamento / produto / serviço etc.) se refere. Ex.: 
embalagem.
Custo Indireto 
(IND)
Necessita do auxílio de critérios para ser atribuído aos objetos 
do custo (atividade / produto / serviço etc.) que o consomem. 
Ex.: aluguel de um imóvel ocupado por diferentes departa-
mentos (vendas, produção, administração etc.).
Custo dos Pro-
dutos Fabrica-
dos
Total do custo dos produtos concluídos num período. Também 
chamado de Custo de Produção. Ex.: somatório do consumo de 
MAT + mão de obra direta (MOD) + IND.
Custo dos Pro-
dutos Vendi-
dos (indústria)
Representa o custo dos itens que foram comercializados pela 
empresa (custo unitário multiplicado pela respectiva quanti-
dade vendida), e será confrontado com a respectiva receita de 
venda. Raciocínio semelhante ao do Custo das Mercadorias 
Vendidas (comércio).
Custo Total Somatório de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e 
variáveis etc.). Este conceito/raciocínio serve como base para o 
Método de Custeio por Absorção (será estudado adiante).
Custo Unitário Resultado da divisão do custo total pela respectiva quantida-
de.
Custo Variável É aquele cujo valor total varia direta e proporcionalmente jun-
to com o volume de atividade. Esta classificação como Variável 
é feita a partir da observação do seu valor total, admitindo-se 
que seu valor unitário mantenha-se constante (pressuposto 
da linearidade), independente da alteração que ocorrer no 
volume operacional. Ex.: consumo de material.
Custo Fixo É aquele que, durante um período de tempo e amplitude do 
nível da atividade (chamada intervalo relevante), não se altera 
em seu valor total. À medida que, nesse intervalo relevante, 
altera-se o volume de atividade, seu valor unitário torna-se 
progressivamente menor ou maior. Também conhecido como 
Custo Periódico (ou do Período). Ex.: aluguel.
Custos Incor-
ridos
Custos afundados ou Sunk Costs. Dinheiro já investido em um 
projeto. Fora do controle do Gerente do Projeto. Independen-
temente do que seja feito, os custos incorridos não podem ser 
recuperados e não afetarão os resultados futuros do projeto.
Quadro 9 - Terminologia de Custos
Fonte: elaborado pelo autor
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A partir do entendimento da nomenclatura em custos, é possível propor um 
entendimento sobre as principais preocupações com custos em projetos. Assim, 
vamos aproximar ainda mais o entendimento sobre custos diretos e indiretos, 
fixos e variáveis e também sobre custos incorridos.
Os custos diretos são aqueles gastos no projeto, diretamente atribuídos e 
que, portanto, não demandam rateios. Podemos entender como custos os ori-
ginados em gastos em equipamentos, mão de obra, serviços no projeto, viagens 
da equipe e assim sucessivamente. 
Já os custos indiretos demandam maior cuidado na análise, uma vez que 
se relacionam com as atividades necessárias para o funcionamento de toda a 
empresa. Assim, esses custos precisam ser rateados entre os projetos e departa-
mentos. Por isso, de modo a tornar a atribuição dos custos indiretos mais lógica, 
são estabelecidos, pelo menos, quatro subgrupos destes custos: administrativos, 
vendas, tributários e financeiros. Desse modo, custos com pessoal da administra-
ção, incluindo diretoria, bem como gastos com materiais de escritório, limpeza, 
energia elétrica e todas as outras que estejam sendo destacadas para a adminis-
tração, serão atribuídos proporcionalmente ao projeto.
Com o mesmo raciocínio dos custos indiretos administrativos, atribui-se o 
rateio aos custos com vendas. Nesse caso, serão integrados por itens como pro-
moção e propaganda, salário e comissão dos vendedores, gastos com visitas a 
clientes, telefone e internet, material de escritório utilizado na área de vendas e 
demais com o mesmo fim. 
Por fim, os custos tributários guardam certa autoexplicação. Tratam-se 
dos custos decorrentes de tributos, impostos, taxas e contribuições pagas pela 
empresa de modo global e que precisarão contar – proporcionalmente – como 
custo para cada área e projeto. Ainda, os custos financeiros serão aqueles empre-
gados na remuneração do capital obtido pela empresa para o financiamento de 
suas atividades.
De modo a exemplificar o comportamento dos custos indiretos em um pro-
jeto, propomos um exemplo. A Empresa XYZ tem custo anual de R$ 500 mil para 
suas atividades. Desse modo, ao fazer o levantamento dos custos indiretos para 
administração e vendas, encontra-se o cenário contido no Quadro 10. Assim, 
os custos indiretos com administração e vendas, que deverão ser atribuídos aos 
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
projetos da empresa, somam R$ 81.660, ou seja, 16,33% dos R$ 500 mil que é a 
soma do custo anual.
CUSTOS INDIRETOS (EM R$)
Empresa: Empresa XYZ
Custos 1º quadrimestre 2º quadrimestre 3º quadrimestre
Total 
Anual
Administração
Salários 12.000 13.200 12.950 38.150
Aluguéis 4.400 3.950 4.875 13.225
Telefone 800 915 1.025 2.740
Material de escri-
tório
2.850 2.900 2.645 8.395
Energia Elétrica 500 750 980 2.230
VENDAS
Propaganda 3.000 2.800 7.800 13.600
Assessoria téc-
nica
400 100 1.500 2.000
Elaboração de 
propostas
100 870 350 1.320
Total 
Quadrimestral
24.050 25.485 32.125 81.660
Quadro 10 - Demonstrativo Quadrimestral de Custos Indiretos com Administração e Vendas
Fonte: elaborado pelo autor
Seguindo com a aplicação do exemplo da Empresa XYZ, pode-se propor uma 
forma de estimação dos custos indiretos com administração e vendas para um 
projeto qualquer da empresa. Em outras palavras, o projeto precisa contemplar 
em seus custos pelo menos 16,33% do total a ser gasto para despesas com a admi-
nistração e com as vendas. 
Retomaremos o assunto de estimação dos custos no processo referente a ele 
ainda nesta Unidade. Agora, importa-nos definir bem as diferenças entre os cus-
tos. Ainda nos escapam os custos fixos, variáveis e incorridos. Vamos aos fixos.
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Para Barbosa et al. (2009), os custos fixos são aqueles que não variam em 
função da quantidade de atividades do projeto. Assim, custos com aluguéis e 
instalações, por exemplo, acontecerão de igual forma, havendo ou não trabalho 
no projeto, sendo grande ou pequena a utilização de tais itens. 
Por outro lado, os custos variáveis são aqueles que se modificam de acordo 
com a quantidade de trabalho empregada. Assim, quanto mais se produz, maiores 
são as necessidades de matérias-primas e insumos para esse trabalho e, portanto, 
maiores os custos fixos. Claro que você já entendeu que a soma dos custos fixos 
e variáveis produzem o custo total do projeto (ver Figura 22). 
Já os custos incorridos (sunk costs) são aqueles em que já houve o desembolso 
no projeto até um determinado momento. Em projetos, o poder de ajuste sobre 
os custos é maior no início, quando eles ainda não são totalmente conhecidos 
ou estão sendo negociados (BARBOSA et al., 2009). Nesse sentido, quanto mais 
o tempo passa no projeto, menores são as possibilidades de redução dos custos. 
Em sentido contrário, à medida que o tempo passa, maior é o custo de modifi-
cação do projeto, uma vez que já foram incorridos diversos custos. Em outras 
palavras, o planejamento do gerenciamento dos custos tem grande ascendência 
sobre os stakeholders no início do projeto, na hora em que os demais planeja-
mentos (do tempo, escopo, riscose qualidade, por exemplo) estão sendo feitos. 
Custo total:
custos �xos + custos variáveis
Custos
Fixos
Quantidade de
Trabalho no projeto
Custos
Figura 22 - Composição do custo total de um projeto
Fonte: elaborada pelo autor
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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No processo de planejamento do gerenciamento dos custos, são estabelecidas 
as políticas, os procedimentos e a documentação necessária para o planejamento, 
gerenciamento, desembolso e controle dos custos do projeto. Para o PMI (2012), 
o principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções 
sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. 
Para isso, são consultados o TAP – Termo de Abertura do Projeto, os fatores 
ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. 
É possível definir os fatores ambientais e os ativos de processos organizacio-
nais para o gerenciamento dos custos como, por exemplo, o modelo de atribuição 
dos custos adotado pela empresa, o plano de contas e os demais critérios que a 
empresa utiliza para a análise de seus resultados. Barbosa et al. (2009) nos lem-
bra que os componentes essenciais de um plano de contas são i) o elenco das 
contas; ii) as funções das contas; iii) o funcionamento das contas; iv) normas de 
avaliação e apuração; e, v) os demonstrativos relacionados.
Ao planejar o gerenciamento dos custos do projeto, iremos nos fixar em dire-
trizes fundamentais da análise do custo, como o comportamento da Curva de 
Itens a
controlar
B
A
C
Total de
itens
Faixas de
controle
Custo
acumulado
Figura 23 - Curva de classificação ABC
Fonte: Barbosa et al. (2009, p.37)
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Classificação ABC, a partir do princípio de Pareto. Pelo princípio de Pareto, 20% 
dos itens de um projeto representam 80% do seu custo. Dessa forma, é nesses 
itens que deveremos nos concentrar para que o projeto continue dentro da linha 
de base estabelecida nos termos de gastos (ver Figura 23).
O entendimento do gerenciamento dos custos em um projeto, a partir do 
que preconiza o PMI (2012), está situado nos quatro processos. Assim, com os 
fundamentos para o planejamento do gerenciamento dos custos apresentados, 
importa-nos agora avançar sobre o entendimento do processo de estimar os 
custos. Como você sabe, o processo de estimar os custos consiste no desenvolvi-
mento de uma estimativa dos custos dos recursos monetários necessários para 
terminar as atividades do projeto.
A estimativa dos custos do projeto pode ser por analogia, ou seja, definir qual 
será o custo do projeto a partir de projetos similares a ele. Também é passível de 
estimar os custos do projeto de forma paramétrica. Nesse caso, são utilizadas 
as quantidades de cada atividade calculadas por parâmetros conhecidos, como 
metro, metro², Homem/hora, quilo, tonelada, hora, e assim sucessivamente. Por 
fim, também é possível estimar os custos por sua composição unitária, ou seja, 
são calculados cada um dos pacotes de trabalho da EAP, que somados, propo-
rão o custo final do projeto.
Um alerta feito por Sabbag (2009) cabe quanto às estimativas. Para ele, como 
há imprecisão na estimativa do custo e no escopo do projeto, utilizam-se reser-
vas de contingências para garantir recursos para o projeto. Assim, quanto menos 
precisa for a estimativa dos custos do projeto, maior será a reserva de contin-
gência. Desse modo, embora aquele autor nos indique uma reserva, em geral, 
de 10% para contingências, em projetos com custo menos precisamente estima-
dos, esse percentual pode chegar a 40%.
Então, ao iniciarmos um projeto que um dia foi um plano de negócio, como 
você viu, podemos nos valer da AVP, que te apresentei na Unidade II, que será 
revisada com maiores informações de quem já planejará o projeto. Caso ela não 
tenha sido feita e a equipe do projeto não tenha recebido o plano de negócio 
para base, o trabalho de estimação dos custos deverá adotar a forma de estima-
tiva mais condizente com a realidade da empresa (VALLE, 2005).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Veja, o que proponho é que, caso você tenha sido designado como o gerente 
de projeto de uma casa, para uma pequena construtora que já tenha fabricado 
outras dez unidades daquela casa que você entregará como produto do projeto, 
vale muito a pena se dedicar à estimação dos custos por analogia. De outro modo, 
nesta mesma empresa, se seu próximo projeto for uma reforma da fachada de 
um prédio de 6 andares, jamais feito até então, indico que a sua escolha de esti-
mação dos custos deverá recair sobre a composição unitária. 
Estabelecida a forma de estimação dos custos, o próximo processo dentro do 
gerenciamento dos custos em projetos é o de determinar o orçamento. Como vimos, 
esse processo consiste na agregação dos custos estimados de atividades individuais 
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 
Em outras palavras, é a hora de estabelecer qual é o orçamento do projeto (budget). 
A linha de base é um conceito importante no gerenciamento de projetos. Vale 
lembrar que o gerenciamento de projetos é uma atividade de planejamento, exe-
cução, monitoramento e controle e encerramento de projetos. De certo modo, 
como mostrei no início desta Unidade, se não temos um planejamento do pro-
jeto, nos resta apenas a execução. Ora, se não há planejamento, não há o que 
controlar, dado que controle refere-se a uma atividade de averiguação de que 
se o que está sendo executado está de acordo com o planejado. Portanto, sem 
planejamento, sem controle. Sem planejamento, não há encerramento, há aban-
dono. Como não sei exatamente o que é para fazer – não fiz um planejamento 
–, não sei exatamente onde devo concluir o que era para fazer. Você me enten-
deu. Não há planejamento, não há mais nada em um projeto. 
Desse modo, o orçamento no gerenciamento dos custos é para onde o gerente 
de projeto sempre olhará, de modo a entender em quanto ele está caminhando 
com o projeto. Em outras palavras, ao olhar para o orçamento, o gerente de pro-
jeto se preocupa em saber se ele gastou o que estava previsto até aquele momento 
do projeto, ou mais, ou menos (VALLE, 2005). Caso tenha gasto o que deveria, 
preocupa-se em saber se entregou o que estava previsto para aquele volume de 
custos incorridos. E, por fim, caso tenha gasto e entregue o que deveria, foi no 
tempo que deveria? Perceba, estamos sempre falando da nossa tripla restrição, 
tempo, custo e escopo. Por isso a linha de base é tão importante.
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O entendimento de Barbosa et al. (2009) nos auxilia na definição do orça-
mento. Para eles, o orçamento do projeto leva em consideração o custo do projeto, 
a soma de todos os pacotes de trabalho estimados, para os quais é atribuída uma 
reserva de contingência. Assim, o custo do projeto mais a reserva de contingên-
cia seriam a linha de base do custo. Sobre a linha de base dos custos, é atribuída 
uma reserva para gerenciamento, que, somada à linha de base do custo, apon-
ta-nos o orçamento do projeto (ver Figura 24).
Sendo obtido entendimento sobre a constituição da linha de base, devemos nos 
dedicar a compreender a execução do orçamento. Assim, a atividade mandatória 
nesse processo de definir o orçamento será a construção da planilha do orça-
mento composta por atividade, mês e valor do desembolso. 
De certa maneira, podemos dizer que além da definição do orçamento, esta-
belecemos o fluxo de caixa do projeto. Isto é possível uma vez que no orçamento 
está demonstradoo quanto vamos gastar, no que gastaremos e quando gastare-
mos. Núcleo duro do gerenciamento de projetos.
Tomando a Empresa XYZ como exemplo e supondo para ela uma planilha de 
orçamento conforme descrita no Quadro 11, conseguimos visualizar que os cus-
tos incorridos, acumulados ao longo do projeto, podem ser definidos numa curva 
Orçamento de custos
Reserva de Gerenciamento
Linha de base de custos
Reserva de contingência
Conta de controle
Pacote de trabalho
Atividades
Custo do projeto
$1.423
$1.355
$1.250
$850
$250 $500
$400
$100
$25 $25 $25$25
+ $105
+ $68
Figura 24 - Orçamento dos custos
Fonte: Mulcahy (2005 apud BARBOSA et al., 2009, p. 92)
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
que em projetos chamaremos de curva S. Essa curva é obtida a partir do custo 
acumulado para o projeto. Adicionalmente, podemos colocar também os custos 
mensais para que seja possível checar a evolução dos custos incorridos no projeto.
ORÇAMENTO DO PROJETO (EM R$ MIL)
Empresa: Empresa XYZ
Projeto Software de Gestão de Integrada
Atividade Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Levantamento de 
requisitos
 3 8 1 12 
Desenho de 
processos
 5 3 8 16 
Planificação da 
Infra. T.I.
 5 7 12 5 29 
Prototipagem 5 7 10 15 20 5 62 
Treinamento 10 5 10 10 5 5 5 50 
Teste 5 10 7 8 3 33 
Migração Cadastro 10 25 15 50 
Migração Indústria 15 10 5 30 
Migração Vendas 5 15 10 30 
Utilização Assistida 5 7 3 15 
Custo Mês 3 13 14 22 32 30 40 32 58 53 27 3 327 
Custo Acumulado 3 16 30 52 84 114 154 186 244 297 324 327 654 
Quadro 11 - Planilha de orçamento do projeto
Fonte: elaborado pelo autor
Ainda, caso sobre a curva S projetemos as reservas de gerenciamento e o valor 
das entradas para financiamento do projeto, teremos um tipo de relatório geren-
cial que é fortemente demandado dentro do gerenciamento de projetos (ver 
Figura 25). Em outros termos, a transformação do dado técnico da ocorrên-
cia dos custos no projeto em informação gerencial e gerenciável do projeto é, 
digamos, uma sensível diferença entre projetos gerenciados profissionalmente 
daqueles feitos apenas na “raça”.
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Barbosa et al. (2009) ainda destacam um ponto importante, fundamental para o 
controle do orçamento: a curva S recebe também o nome de ONT. Ora, a curva 
S é o orçamento-base do projeto. Assim, nada mais coerente do que entender 
que essa projeção do custo é o que se espera do orçamento no término do pro-
jeto. Percebeu? Orçamento No Término – ONT. Essa compreensão é importante, 
uma vez que, ao abordarmos o controle dos custos, valeremo-nos de uma intro-
dução à AVA – Análise do Valor Agregado, que pressupõe entender o andamento 
do projeto em termos do tempo, custo e valor agregado.
Lembre que o processo de controlar os custos consiste no conjunto de ati-
vidades de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu 
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos 
(PMI, 2012). Assim, a partir do monitoramento e controle dos custos do pro-
jeto, o gerente pode acompanhar se os custos que estão sendo incorridos são 
oriundos de entregas previstas ou, por exemplo, de aumentos não planejados 
dos custos em atividades (VALLE, 2005).
Seguindo o proposto por Barbosa et al. (2009), para o acompanhamento do 
desempenho do projeto, é importante i) registrar o desempenho atual; ii) estimar 
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50
40
30
20
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Curva S do Projeto Software de Gestão Integrada
Custo Mês Custo Acumulado Reserva gerencial
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
-
350
300
250
200
150
100
50
-
Curva S
Figura 25 - Curva S do projeto
Fonte: elaborada pelo autor
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
o desempenho futuro; iii) calcular a variação ou desvio; e iv) tomar uma ação 
condizente com a magnitude das variações. As variações são, portanto, fonte de 
maior preocupação do gerenciamento dos custos. Valle (2005) afirma que elas 
ocorrerão em todos os projetos, o que, para ele, é o indicativo primordial de que 
os sistemas e processos de controle dos custos devem ser bem entendidos. Com 
isso, vale a fundamentação do método AVA, com seus pressupostos e definições.
Com efeito, as técnicas de medição de desempenho auxiliam na avaliação 
da extensão das variações que irão ocorrer. Dessa maneira, a Análise do Valor 
Agregado (AVA) compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho rea-
lizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo orçado 
do trabalho previsto e com o custo real do trabalho realizado. Sendo assim, essa 
técnica promove o controle integrado de prazos e custos, pois está munida de 
indicadores de progresso expressos em termos de custos, o que permite análises 
e conclusões mais precisas no processo de tomada de decisão (VALLE, 2005).
Alguns conceitos são fundamentais na aplicação da AVA. Seguindo Valle 
(2005), temos como principais indicadores:
COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado – Aponta quanto do orçamento 
que deverá ser gasto pelo uso dos insumos e/ou pelo critério em que se paga o 
insumo, se tudo ocorrer conforme o planejado. Em outras palavras, trata-se do 
Valor Planejado para os custos num determinado tempo. Esse valor, em geral, é 
calculado mensalmente e acumulado até a data atual (curva S). 
COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado – Aponta quanto do orça-
mento deverá ser gasto, considerando o trabalho físico efetivamente realizado 
até o momento. Esse custo é calculado como o percentual da atividade reali-
zada multiplicado pelo seu orçamento. Em outras palavras, é o Valor Agregado 
ao (do) projeto.
CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado – Indica os custos reais incidentes 
para o trabalho já realizado por uma atividade até a data atual do empreendi-
mento. É o custo real.
VP – Variação de Progresso – É a diferença, em termos de custo, entre o 
Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR) e o Custo Orçado do Trabalho 
Agendado (COTA). Sendo assim, a VP é uma medida do desempenho do cro-
nograma em um projeto. Se a VP for positiva, o projeto está antecipado em 
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termos de prazo. Para o caso de essa diferença ser negativa, o projeto está atra-
sado em termos de prazo. 
VC – Variação de Custos – É a diferença entre o custo realizado para atingir 
o nível atual do progresso físico (COTR) e o custo real (CRTR), até a data atual. 
Nesse sentido, a VC é uma medida do desempenho dos custos em um projeto, 
sendo a diferença entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). Dessa forma, 
caso a VC tenha um valor positivo, o custo está abaixo do previsto. Ao contrá-
rio, se a VC for negativa, indica que a atividade terá ultrapassado o orçamento 
previsto.
VT – Variação do Tempo – É a diferença, em termos do tempo, entre o rea-
lizado e o previsto no projeto. É encontrado apenas graficamente pela projeção 
horizontal da curva COTR na curva COTA (ver Figura 26).
IDP – Índice de Desempenho de Progresso – É o indicador que mostra a taxa de 
conversão do Valor Planejado em Valor Agregado. Sendo assim, sua operacio-
nalização se dá a partir da divisão entre o custo orçado do trabalho realizado 
(COTR) e o custo orçado do trabalho agendado (COTA). Portanto, caso o índice 
seja maior que 1 (IDP>1), o projeto agregou maior valor do que o planejado para 
aquele custo, assim, está adiantado no cronograma. Para o caso de esse índice 
ser menor que 1 (IDP<1), o projeto entregou menos atividades do que estava 
previsto com o custoincorrido, dessa maneira, está atrasado no cronograma. 
Data da análise
Cutos
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(CR)
Va
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Valor
Planejado
(VP)
Valor
Agregado (VA)
Tempo
Figura 26 - Relatório de desempenho com uso do AVA
 Fonte: adaptada de PMI (2012, p. 219)
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Por fim, sendo o índice igual a 1 (IDP=1), o projeto está com andamento exata-
mente conforme havia sido previsto, está dentro do cronograma e não demanda 
ações de correção.
IDC – Índice de Desempenho de Custos – É o indicador que mostra a taxa 
de conversão entre os custos gastos e os custos programados do projeto. Para 
isso, seu valor é obtido pela divisão entre o custo orçado do trabalho realizado 
(COTR) e o custo real (CRTR). Assim, caso o índice seja maior que 1 (IDC>1), 
o projeto agregou maior valor do que o planejado para aquele custo. Para o caso 
de esse índice ser menor que 1 (IDC<1), o projeto agregou menos valor do que 
estava previsto com o custo incorrido. Por fim, sendo o índice igual a 1 (IDC=1), 
o projeto está com andamento exatamente conforme havia sido previsto.
O Quadro 12 traz um exemplo da aplicação do método da Análise do Valor 
Agregado. 
 
 
 
 
 
 
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PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Tendo abordado o gerenciamento do escopo e o gerenciamento dos custos em 
projeto, inclusive o método AVA, é a hora de falarmos do tempo em projetos. 
Evidentemente, o tempo é um recurso que temos para o qual não é possível ações 
no sentido de conseguir mais do que temos. De modo mais simples, o tempo 
corre e não há nada que você possa fazer. Com isso, a proposta de gerenciamento 
do tempo consiste no entendimento de quanto desse recurso podemos utilizar, 
no mínimo possível, para desempenhar nosso projeto.
Em termos mais práticos, nos interessa programar o trabalho necessário, de 
modo que haja um cronograma funcional. Nesses termos, cronograma é o fluxo 
da utilização do tempo. A construção do cronograma e o seu controle, grosso 
modo, é o objetivo principal do gerenciamento do tempo em projetos. Quando 
um projeto não cumpre suas atividades no tempo em que estava previsto, está 
atrasado. Projetos invariavelmente atrasam. Por isso, gerenciar o tempo em pro-
jetos é capital (BARCAUI et al., 2010).
De acordo com o PMI (2012), os processos que são demandados pela equipe 
do projeto para gerenciamento do tempo no projeto são os seguintes:
Planejar o gerenciamento do cronograma – O processo de estabelecer as 
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvi-
mento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades – O processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades – O processo de 
identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades do projeto.
Estimar os recursos das atividades – O pro-
cesso de estimativa dos tipos e quantidades de 
material, recursos humanos, equipamentos ou 
suprimentos que serão necessários para reali-
zar cada atividade.
Estimar as durações das atividades – O pro-
cesso de estimativa do número de períodos de 
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trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recur-
sos estimados.
Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das ativi-
dades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando 
criar o modelo do cronograma do projeto.
Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento 
das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento 
das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
O planejamento do gerenciamento do cronograma do projeto tem como prin-
cipal benefício o fornecimento de orientação e direção sobre como o cronograma 
do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto (PMI, 2012). Com isso, 
são utilizados o TAP como apoio para estabelecer a forma de gerenciamento 
do cronograma, bem como eventuais práticas que a empresa onde está o pro-
jeto tenha estabelecido para esse tipo de controle. Ainda, é nesse processo que é 
identificado o método de elaboração do cronograma, a ferramenta que será uti-
lizada para criá-lo e como o cronograma será calculado.
Assim como o gerenciamento dos custos, o gerenciamento do tempo também 
tem fundamento no escopo do projeto. Dessa forma, a declaração do escopo, a 
EAP e o dicionário da EAP são a matéria-prima que utilizamos na definição das 
atividades. Nesse processo, nos importará saber quais são as atividades que inte-
grarão o cronograma do projeto. Com isso, os pacotes de trabalho presentes na 
EAP são decompostos nas atividades necessárias para entregá-los.
O processo de definição das atividades, na prática, pode ser confundido com 
a construção da EAP, uma vez que, ao detalharmos as atividades para construir 
o cronograma, invariavelmente, obteremos uma revisão da EAP. Com isso, as 
definições das atividades têm de ser suficientemente detalhadas, de modo a per-
mitir a estimação de duração, trabalho e custo (PMI, 2012). Ainda, precisam 
trazer informações que permitam sequenciar as atividades, ou seja, determinar 
o que será feito após o que.
Ademais, o detalhamento das atividades precisa ser suficiente para que se 
possa alocar recursos adequadamente durante a execução do projeto e, por 
fim, que sua duração esteja contida entre 1 e 10% da duração total do projeto 
(BARCAUI et al., 2010).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Ainda refletindo sobre a definição de atividades, é importante destacar aqui 
a utilização de marcos (milestones). Os marcos são atividades especiais que cons-
tam no cronograma com a funçãode demonstrar um evento no tempo do projeto. 
Assim, são atividades sem duração e que servem como datas representativas de 
eventos-chave do projeto (PMI, 2012). Para Barcauí et al. (2010), o marco de 
maior importância para o gerenciamento do tempo é a entrega final do projeto. 
Assim, os autores nos explicam que, além de compor a EAP, o marco tem uma 
função específica para o processo de sequenciamento das atividades.
O sequenciamento das atividades é o processo de identificação e documenta-
ção dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Assim, podemos entender 
que nesse processo acontece a sequência lógica do trabalho, a fim de obter o mais 
alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto (ver Figura 27). 
Com isso, ao final desse processo, devemos obter um diagrama de rede com-
pleto, que compreenda as atividades e as relações entre elas. Nesse sentido, um 
diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das 
relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cro-
nograma do projeto (PMI, 2012).
A B
C D E
H F G
I J
K L
Início Término
II + 10
II
TT
TI + 15
Figura 27 - Diagrama de rede do cronograma do projeto 
Fonte: PMI (2012, p.160)
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O diagrama de rede utilizará relações de precedência que podem ser do tipo tér-
mino para início (TI), término para término (TT), início para início (II) e início 
para término (IT). Assim, no relacionamento TI, a atividade sucessora não pode 
começar antes do término da atividade predecessora. Já no relacionamento TT, 
a atividade sucessora termina apenas quando a sua atividade predecessora se 
encerre. No tipo de relacionamento entre as atividades denominado II, a ativi-
dade sucessora inicia quando a atividade predecessora é iniciada também. Por 
fim, no relacionamento do tipo IT entre atividades, a sucessora não pode ser ter-
minada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Ainda, é importante entender alguns tipos de dependências entre as ativida-
des. Há algumas, chamadas de dependências obrigatórias, que são inerentes ao 
trabalho do projeto. Por exemplo, a atividade de pintar uma parede em um pro-
jeto de construção de uma casa será possível apenas após a construção da parede. 
Um outro tipo de dependência entre as atividades são as atribuídas pela 
equipe do projeto. O PMI (2012) as chama de dependências arbitradas. Assim, 
seriam aquelas propostas pelas boas práticas naquele tipo de projeto. No nosso 
projeto da construção da casa, por exemplo, a equipe de construção define que 
vai concluir a parte hidráulica antes da elétrica. 
Já as dependências externas são aquelas afetadas por atividades não pertencen-
tes ao projeto. Por exemplo, vistorias e liberações feitas por órgãos fiscalizadores, 
para que a casa possa ter sua fundação iniciada. Por fim, as dependências internas 
são aquelas afetadas por atividades que estão sob controle da equipe do projeto, 
por exemplo, a instalação e teste da betoneira por um eletricista, antes da utili-
zação pelos pedreiros. 
Após o sequenciamento das atividades e a definição da relação de depen-
dência entre elas, o processo a seguir, definido pelo PMI (2012), é o de estimar 
os recursos das atividades. Nesse processo, estima-se os tipos e quantidades de 
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para rea-
lizar cada atividade. Com isso, espera-se obter o tipo, quantidade e características 
dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de cus-
tos e de duração mais exatas.
Então, se sabemos que precisamos construir uma parede de 160 m² e um 
pedreiro produz 10 m² por hora, sabemos que tal pedreiro levará 16 horas para 
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construir a parede. Se ele tem um turno de 8 horas de trabalho por dia, será 
necessário 2 dias para concluir a parede. Com esse exemplo, verificamos que 
cada atividade possui uma relação particular entre os fatores duração, número 
de recursos e produtividade (BARCAUI et al., 2010). Assim, se, em vez de alo-
carmos 1 pedreiro para a construção da parede, destacarmos 2 com a mesma 
produtividade, a parede seria concluída em um dia. 
Como a duração caiu pela metade e os recursos dobraram, em tese, o custo 
para a produção da parede foi o mesmo. Contudo, Barcaui et al. (2010) lembram 
que, na medida em que são alocados mais recursos em uma atividade, a produ-
tividade tende a cair a partir de um determinado momento. Assim, os autores 
indicam que seja feita uma estimação dos recursos demandados a partir do pro-
cesso de definição da utilização dos recursos. Em outras palavras, ver quantos 
pedreiros estarão disponíveis primeiro, para depois definir se serão um, dois ou 
mais a erguer a parede.
Ademais, a disponibilidade de recursos influencia a duração das atividades 
e do projeto. Com isso, ficam também afetadas a distribuição dos recursos no 
tempo e, portanto, a necessidade de recursos no tempo. De outro modo, esse 
processo de estimação dos recursos necessários para o projeto levará ao impacto 
na estimativa de duração das atividades e do projeto. Como parece ser cíclica, 
é importante que seja feito o planejamento até um limite confiável de informa-
ções ter sido obtido.
Então, você já percebeu que o processo de estimar as durações das atividades, 
um dos mais complexos desta área de gerenciamento, acontecerá simultaneamente 
à estimação dos recursos. Nesse processo, será definida a duração, o esforço e o 
tempo decorrido para cada atividade. Duração, em gerenciamento de projetos, 
é diferente de tempo decorrido.
Para fazer corretamente a distinção sobre esses três componentes da estima-
ção das durações das atividades – duração, esforço e tempo decorrido – recorro ao 
PMI (2012, p. 541, 542) que em seu glossário nos informa sobre os dois primeiros:
Duração: número total de períodos de trabalho (sem incluir feriados 
ou outros períodos de descanso) necessários para terminar uma 
atividade do cronograma ou um componente da EAP. Normalmente 
expressa em dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente 
equiparada ao tempo decorrido.
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Esforço: O número de unidades de mão de obra exigidas para finalizar 
uma atividade do cronograma ou um componente da EAP, frequente-
mente expresso em horas, dias, ou semanas.
O tempo decorrido pode ser entendido sobre quanto tempo passou enquanto 
a atividade era completada. Assim, no nosso exemplo da construção da parede, 
a duração é de 16 horas, contudo, o tempo decorrido ao final da atividade, com 
um pedreiro, é de 2 dias. No entanto, com dois pedreiros, a duração da atividade 
seria a mesma, mas o tempo decorrido seria menor, 1 dia.
No exemplo de cronograma da Figura 28, é possível ver uma coluna mais 
clara ao fundo das atividades, de modo a que estejam representados os finais de 
semana. Assim, embora as atividades A e B do projeto tenham a mesma dura-
ção, 3 dias de oito horas cada, o tempo decorrido para sua execução será distinto 
em função do final de semana, sendo maior para a tarefa B.
Para a estimação da duração da atividade de construção de uma parede, sem-
pre haverá bancos de dados da construção civil que nos ajudarão nessa missão, 
porém, há atividades que têm sua estimação mais complexa. Para essas ativida-
des, além de dados históricos e analogias com outros projetos, também é possível 
o emprego de técnicas de estimação. 
Algumas dessas técnicas contam com a participação de pessoas que têm 
certo grau de conhecimento sobre o assunto, como é o caso da técnica Delphi, 
ou então da ajuda de especialistas.A técnica Delphi, aqui, nós veremos quando 
falarmos de gerenciamento de risco. Por hora, vamos nos fixar no entendimento 
de uma outra técnica bastante útil para o gerenciamento do tempo: a estimativa 
de três pontos.
Figura 28 - Exemplo de cronograma
Fonte: elaborada pelo autor
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A estimativa de três pontos nos oferece um equilíbrio entre a duração, o risco 
e a incerteza em um projeto. Assim, estabelecemos uma média ponderada para 
atividades em três cenários, para calibrar a estimação da duração. Utilizamos 
duração sem o acontecimento de riscos, ou mais provável; com apenas os ris-
cos positivos ocorrendo, ou otimista; e, ainda, com apenas os riscos negativos 
ocorrendo, ou pessimista. 
A fórmula para a estimativa de três pontos é: 
Te = otimista+pessimista+ (mais provável x 4)
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assim, podemos exemplificar com a estimação da duração de uma viagem 
de carro entre Curitiba e Joinville. 
Num cenário otimista em que os pedágios estão vazios, a velocidade média 
consiga ser exatamente a permitida para as vias e não haja atrasados na saída e 
na chegada, o percurso desse trajeto levará duas horas. Para o caso de haver um 
pouco de filas nos pedágios, o que é normal, um certo trânsito tanto para sair 
de Curitiba quanto para chegar em Joinville, o que também é normal, e, pelo 
trânsito nas vias, não ser possível percorrer sempre a velocidade indicada nas pla-
cas, o percurso do trajeto será feito em 3 horas. Essa é a previsão mais provável.
Por fim, caso o trânsito na saída de Curitiba e na chegada à Joinville esteja 
muito engarrafado, caso as filas nos pedágios estejam enormes e, por algum 
imprevisto, como acidente ou reformas, a velocidade nas vias tenha sido redu-
zida a menos da metade em várias partes do trecho, a expectativa é de que o 
trajeto precise de 5 horas para ser percorrido.
Portanto, caso o trajeto entre Curitiba e Joinville integre as atividades do 
projeto e precise ser estimado e valendo-se dos cenários apresentados podemos 
dizer que a duração atribuída será a seguinte: Te = 2+5+(3x4) 6
 = 3,16. 
Assim, está previsto que a duração, independente de quando ocorrer, leve 
cerca de 3 horas e 10 minutos.
Muito bem, tendo percorrido pela definição e sequenciamento das atividades 
e já apontado as estimativas de recursos e de duração para elas, chega o momento 
de desenvolver o cronograma do projeto.
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Como você lembra, o processo de desenvolver o cronograma consiste da 
análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e res-
trições do cronograma, visando criar o modelo do cronograma do projeto (PMI, 
2012). Assim, Barcaui et al. (2010) nos lembram que o cronograma será a linha 
de base de prazo utilizada para acompanhar o progresso do projeto ao longo de 
sua execução. Nesse sentido, os autores nos recordam que esse processo acon-
tecerá continuamente durante o projeto.
Assim, recuperando o que já foi feito, ou seja, as listas com atividades, 
sequenciamento e suas estimativas, passamos à programação das atividades. 
Adicionalmente, haverá restrições que precisarão ser atendidas de modo a “encai-
xar” o projeto no tempo. Essas restrições, segundo Barcaui et al. (2010), podem 
ser de três tipos: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis.
As restrições flexíveis indicam atividades que podem ter seu início ou término 
reagendado. Portanto, as atividades com essa característica podem ser iniciadas 
tão logo possível, ou ainda, o mais tarde possível em relação às suas predecesso-
ras e sem o comprometimento do prazo final do projeto. 
Para as restrições semiflexíveis, o comportamento é parecido com as flexí-
veis. A diferença está no tempo de tolerância para atrasos ou antecipações. Dessa 
maneira, essas restrições imporão ao cronograma situações como: i) atividades 
podem ser atrasadas, mas não antecipadas; ii) iniciar antes de, ou não terminar 
antes de; iii) atividades podem ser antecipadas, mas não atrasadas; iv) não ini-
ciar depois de ou não terminar depois de.
Já as restrições inflexíveis não toleram qualquer antecipação ou adiamentos. 
Assim, as restrições impostas por esse tipo de restrição são do tipo i) a atividade 
tem de começar em; ii) a atividade terminará impreterivelmente em. São tipos 
de restrições caracterizadas pelo início e pelo fim do projeto. Assim, caso o pro-
jeto seja, por exemplo, o de participar de uma feira, não será proveitoso montar 
os estandes nem antes ou depois. Aquela data da montagem não tolera atrasos.
Com as restrições adicionadas aos nossos insumos para a construção do 
cronograma, nos dedicaremos a entender o método do caminho crítico – CPM 
(Critical Path Method), que é o mais utilizado na expressão do tempo decorrido 
no projeto. Sabbag (2009) afirma que o CPM exprime uma realidade para cada 
cronograma: há apenas um caminho interligando todas as atividades, sem folgas. 
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Nesse sentido, qualquer variação na execução de uma atividade que esteja nesse 
caminho levará a atrasos no projeto. Por isso, esse método leva em considera-
ção as datas mais cedo e mais tarde em cada atividade, de modo a prever se elas 
estão ou não no caminho considerado crítico para a execução.
Para o desenvolvimento do cronograma e para a obtenção do CPM, utiliza-
mos softwares específicos. O Open Project, por exemplo, é um software de código 
aberto que é bastante utilizado em escritórios de projetos no Brasil. Além dele, 
há os mais consagrados, como o MS-Project e o Primavera, dentre tantos outros. 
Para fazer as simulações nesta seção, eu utilizei o Gantt Project. Assim, a partir 
da inclusão das atividades, das durações e das precedências, o software tornará 
mais simplificada a relação dos finais de semana com o tempo decorrido do 
projeto. Mostrará as folgas nas atividades e permitirá o cálculo do CPM. Ainda 
mais, com o desenvolvimento do cronograma a partir de sistemas, será possível 
projetar tendências e fazer simulações para o comportamento do cronograma.
Como é possível identificar na Figura 29, o software calcula os prazos de cada 
etapa/atividade/entregável e indica quais atividades são críticas e quais apresentam 
folgas. A partir desse cronograma, é possível fazer as simulações de aceleração 
do cronograma (fast tracking), bem como as de compactação (crashing). 
Sabbag (2009) afirma que durante a execução o cronograma evolui. Atividades 
são detalhadas, datas reais são registradas, percentuais de execução são infor-
mados, de modo que é possível refazer a programação do trabalho que ainda 
precisa ser executado. Eventualmente, melhorando a percepção do alcance da 
meta de prazo estipulada para o projeto.
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O processo de controlar o cronograma evidentemente parte da construção do 
cronograma e é contínuo durante o projeto. Como vimos, esse processo consiste 
no monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no 
seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do crono-
grama para realizar o planejado (PMI, 2012).
De maneira abrangente, podemos propor que, durante o controle do cro-
nograma, são tomadas decisões que visam garantir o cumprimento dos prazos. 
Assim, as estratégiasde aceleração e compressão são as mais utilizadas. Sabbag 
(2009) nos informa que a estratégia de aceleração consiste em criar ou aumen-
tar a superposição entre fases ou atividades, reduzindo os prazos globais. Em 
outras palavras, a aceleração pode ser entendida como um aumento no rigor da 
gestão, uma vez que aumentará os riscos pela superposição das atividades, com 
uma menor tolerância às previsões de duração de atividades. 
Por outro lado, na estratégia de compressão, são adicionados recursos nas 
atividades, de modo a diminuir sua duração. Transferidos recursos de atividades 
com folgas para atividades críticas, permite-se horas extras e trabalhos noturnos, 
bem como terceiriza-se partes do trabalho para mais execuções simultâneas. Em 
outras palavras, há um aumento dos custos e dos riscos do projeto, portanto, são 
implementadas apenas em casos em que a expectativa de término fora do prazo 
do projeto seja muito grande e os prejuízos com isso compensem.
Para monitorar o cronograma, valemo-nos da técnica do AVA – Análise do 
Valor Agregado, como vimos no gerenciamento de custos. Com isso, tendo sido 
definidos custo, escopo e tempo no projeto, cabe o avanço sobre as demais áreas 
do gerenciamento de projetos.
ESTRATÉGIAS DE EXECUÇÃO DE PROJETOS
De início, o gerente de projetos conta apenas com uma designação formal que 
lhe dá autoridade para cuidar do projeto e tem a sua “caixa de ferramentas”: 
Plano de Gerenciamento do Projeto e softwares de gestão do projeto. De certa 
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maneira, a decisão de como dar solu-
ção à execução do projeto pode variar 
de Gerente para Gerente. Desse 
modo, Sabbag (2009) alerta para a 
necessidade de avaliar adequada-
mente a estratégia de execução do 
projeto. Claro que há premissas e res-
trições no projeto que muitas vezes 
são intransponíveis, por exemplo, a 
necessidade de terminar uma funda-
ção antes do verão, período de forte 
chuva em algumas regiões do Brasil. 
Contudo, como sabemos, todo pro-
jeto tem um resultado exclusivo, e o fato de ser inusitado acaba por demandar 
do gerente alternativas de execução.
Como primeiros passos, o gerente de projeto trata de mobilizar a equipe do 
projeto, conforme o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que já fez. 
Com isso, deve atrair, negociar os recursos, motivar e capacitar e, o mais impor-
tante, divulgar a todos quem está comprometido com o projeto. De um lado, 
isso dará alguma autoridade aos membros da equipe diante dos interessados e, 
de outro lado, firma compromissos de todos.
A seguir, cabe a pergunta: como o planejamento pode ser executado conforme 
o planejado se os projetos reúnem gente de diferentes áreas, com grau de dedica-
ção reduzido, sendo que o gerenciador do projeto não manda em ninguém? Para 
o PMI (2012), o processo de planejar um projeto uniforme com ciclos de vida 
preditivos é possível com o uso da técnica de planejamento em ondas sucessi-
vas. Nesse tipo de planejamento, é elaborada uma linha mais geral e de alto nível. 
Assim, na medida em que novas atividades de trabalho se aproximam e recursos 
precisam ser designados, é feito um planejamento mais detalhado. Para Sabbag 
(2009), é possível implantar (executar) um projeto em ondas. Dessa maneira, 
antes de uma etapa ser concluída, baseada num escopo mais abrangente, uma 
nova equipe inicia a execução da próxima etapa, já com maiores informações, 
permitindo uma integração e confronto maior entre planejado e executado.
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Sabbag (2009) avança e propõe estratégias diferentes para alguns tipos de 
cenários possíveis e identificáveis na fase de planejamento. Nesse sentido, as 
estratégias derivam da existência de riscos e incerteza. O principal fator envol-
vido quando definimos estratégias de execução é a incerteza. Em outras palavras, 
estratégias são modos de reduzir a incerteza.
As estratégias sugeridas pelo professor Sabbag (2009) são apresentadas no 
Quadro 13. 
QUESTÃO ESTRATÉGIAS DE EXECUÇÃO
Elevado Risco e 
Incerteza
1. Dividir o projeto em FASES consecutivas ou não, cada 
qual concluída com um entregável (deliverable)
Tema controverso e 
inovador
2. FASE DE DEFINIÇÃO no início aprova a solução propos-
ta
Incerteza sobre 
Resultados
3. Implantar PILOTO em condições controladas pelo 
período necessário para avaliar resultados, depois decidir 
generalizar a implantação
4. Criar VITÓRIAS PRECOCES (quick wins), antecipando 
resultados
Incerteza sobre a 
operação
5. Criar FASE de OPERAÇÃO EXPERIMENTAL ou Assistida, 
na qual a equipe do projeto apoia operadores durante a 
transição
Incerteza sobre 
adesão do usuário
6. Criar FASE de PÓS-IMPLANTAÇÃO para apoiar usuário, 
corrigir problemas e avaliar resultados
7. Antecipar divulgação e treinamentos, para mapear 
resistência do usuário
8. Adesão forçada de todos no dia D (BIG BANG)
Incerteza quanto 
ao investimento
9. Aprovar orçamento por fase, após fazer balanço da fase 
anterior
Imprevisibilidade 
do esforço reque-
rido
10. Antecipar execução e o problema para dar tempo 
para alocar mais pessoal
11. Contratar terceiros (GUARDA-CHUVA) para reduzir 
sobrecargas em certas fases
Incerteza sobre a
Capacidade de 
Gestão
12. Implantar ONDAS SUCESSIVAS – o prazo entre elas é o 
exigido para a equipe de gestão transferir-se para a nova 
onda
Quadro 13 - Estratégias para execução de projetos
Fonte: Sabbag (2009, p. 157)
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Então, de modo a se precaver para avançar sobre a execução com mais alter-
nativas de gerenciamento, o gerente de projeto deve exibir grande capacidade 
de negociação. Nesse sentido, a negociação será tão importante na mobilização 
de uma equipe adequada à complexidade do projeto quanto para a sua motiva-
ção. Mais do que isso, e conforme explorei nos fundamentos de apresentação, a 
comunicação adequada, com os canais adequados, sobre os resultados e proble-
mas do projeto, também propiciam um gerenciamento mais eficaz da execução.
Mas há um ponto-chave que não podemos deixar de lado na execução de 
projetos: seu impacto na realidade e as tensões que isso gera. Em outras palavras, 
quando um projeto é levado a cabo, o resultado que produz pode ser desinteres-
sante ou conflituoso com os interesses das pessoas. Ainda, as mudanças geram, 
primeiramente, uma certa dúvida sobre o que será, ou mais, sobre se o que vem 
e é desconhecido é melhor ou pior do que o que está e é conhecido.
Assim, falemos mais sobre as mudanças.
GESTÃO DE MUDANÇAS
Ideias são importantes, porém, colocá-las em prática é sempre um desafio. 
Nenhum processo de mudança acontece automaticamente. É necessário criar 
um movimento de opinião e, depois, um grupo de execução para colocar em 
prática as ideias inovadoras. Para Piderit (apud SABBAG, 2009), há três tipos 
de resistências negativas: i) cognitiva: quando as crenças são diferentes entres 
as partes, há discordância e contrariedade; ii) emocional: quando há frustração, 
ansiedade, defensividade e temor manifesto; e, iii) comportamental: quando há 
manifestações de protesto, agressividade, omissão ou paralisação.
Assim, durante a execução de projetos, alguns problemas são típicos. Para 
Machado Filho (2013), esses problemas são, por exemplo, mas não limitados a:
 ■ Objetivos nebulosos: “Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer 
caminho serve” - Alcorão. 
 ■ Escopos mutantes: “Escopos são progressivamente elaborados, rara-
mente o projeto se inicia com a definição precisa do trabalho requerido” 
PMI (2012).
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 ■ Planejamento inócuo: “Quando a guerra começa, a primeira vítima são os 
planos”, “Planos não são nada, planejamento é tudo” – Napoleão Bonaparte.
 ■ Decisões erráticas: Monitoramento inconsistente induz à fragilidade.
 ■ Orçamentos inviáveis: Erros em estimativas e em margens para 
contingências.
 ■ Predominância de crises: Reservas para contingências são suficientes no 
contexto atual?
 ■ Perda de controle: Onde há desafios arriscados, crise é normal; anormal 
é perder o controle em situações de crises.
 ■ Descompasso na execução: Equipes temporárias, multidisciplinares, sem 
dedicação exclusiva: como fazer acontecer?
 ■ Incapacidade de atribuir responsabilidades: Projeto é encarado como 
“apêndice” da organização.
 ■ Nível exagerado de conflito: Há antagonismo entre interessados.
 ■ Competição com a rotina: Rotinas são absorventes – se descuidar faltará 
tempo para dedicar a projetos.
 ■ Gestão insuficiente ou amadora: Cada projeto requer a definição de uma 
equipe temporária: é onde ocorrem erros de dimensionamento.
A resistência a mudanças é contagiosa (SABBAG, 2009). Portanto, para preca-
ver-se de seu impacto no projeto, o gerente de projetos precisa conhecer muito 
bem os poderes que atuarão interessados no projeto. O PMI (2012), inclusive, 
inclui uma seção de gerenciamento apenas para essas partes: o gerenciamento 
de stakeholders. Assim, entender quais são e como atuarão os stakeholders no 
projeto é importante, falaremos disso a seguir.
Por hora, cabe entender que a resistência à mudança existe e o gerente de pro-
jetos pode tomar atitudes de modo a deslocá-la. Com isso, a divulgação constante 
e antecipada de estudos e oportunidades do projeto se faz necessária. Comunicar 
pró-ativamente a decisão de mudança, de modo a evitar mal-entendidos e fofo-
cas, ainda, criar fóruns para que as pessoas possam expor suas conclusões e 
entendimentos. Evitar retrocessos nas decisões o que, invariavelmente, é enten-
dido como falta de organização e potencializa as resistências (SABBAG, 2009).
No quadro, preparado por Snyder (2013), há a indicação de um formulário 
possível para intermediar as solicitações de mudança no projeto. Veja, esse tipo 
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de documento demonstra às partes envolvidas com o projeto que a mudança 
solicitada afetará várias áreas do projeto, incluindo escopo, tempo e custo. De 
certa maneira, esse tipo de documento facilita a compreensão, mesmo para lei-
gos em gerenciamento de projetos, da tripla restrição que apresentei.
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III
Quadro 14 - Formulário de Solicitação de Mudanças em Projetos
Fonte: Snyder (2013, p. 23)
Você já entendeu que as mudanças envolvem a administração de conflitos pro-
venientes delas. A palavra-chave nesse caso é a tolerância e equilíbrio emocional. 
Mas, ainda mais do que se controlar, na execução podem estar contidos proble-
mas de ordens variadas. O gerente de projetos empregará algum tempo, junto 
com sua equipe, para entender a que riscos está exposto o projeto. Para dar 
suporte à gestão de mudanças e melhorar a execução de projetos, as próximas 
seções são destaque. Sendo assim, o gerenciamento de riscos, de pessoas e de 
stakeholders é explorado.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará 
um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como 
escopo, cronograma, custo e qualidade (PMI, 2012). Um risco pode ter uma ou 
mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. 
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Podemos, então, caracterizar o risco em projetos como sendo constituído por 
três partes: causa raiz, evento, efeito (ver Figura 30). Causa raiz é o que pode 
originar o risco. Então, se o risco é a inundação da fundação de uma obra, por 
exemplo, a causa raiz pode ser a chuva e o efeito pode ser o atraso na obra. Nesse 
caso, uma causa raiz pode originar dois ou mais eventos. Voltemos à chuva: com 
o vento, pode haver (evento) destelhamento de partes que já foram concluídas, 
tendo como efeito o atraso no cronograma e aumento no custo do projeto (para 
reconstrução). Você não deve perder essa definição de vista. 
Na medida em que o projeto avança, a incerteza que o cerca diminui, contudo, os 
impactos, caso algum risco se realize, são maiores (ver Figura 31). Desse modo, 
o gerenciamento de riscos não corresponde a decisões no futuro. Ao contrário, 
o gerenciamento de riscos em projetos diz respeito ao futuro de decisões atu-
ais (SALLES JUNIOR et al., 2010). Cabe então, preliminarmente, compreender 
que o espectro do gerenciamento de riscos está entre o que não se tem a mínima 
indicação de variação no resultado até aquelas situações em que há quase cer-
teza do acontecimento do evento. Nesse sentido, o PMI (2012) estabelece seis 
processos para Gerenciamento de Riscos no Projeto, os quais veremos a seguir.
Figura 31 - Relação entre Incertezas e Impacto em um Projeto
Fonte: adaptada de PMI (2012, p. 40)
Impacto
Incertezas
Risco
Fases
Causa Raiz + Evento + Efeito =
RISCO
Figura 30 - Componentes do risco em projetos
Fonte: elaborada pelo autor
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
A identificação dos ativos organizacionais, ou seja, a maneira como a empresa 
encara a exposição a riscos é o ponto de partida. De certo modo, a proposta é 
que, como os projetos estão integrados às empresas, a maneira com que o pro-
jeto deverá gerenciar seus riscos deve ser alinhada a esse pressuposto. Então, de 
acordo com o PMI (2012), os processos que se sucedem no gerenciamento de 
riscos em projetos são os seguintes:
Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como 
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem 
afetar o projeto e de documentação das suas características.
Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização de 
riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar nume-
ricamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções 
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto.
Controlar os riscos – O processo de implementar planos de respostas aos 
riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identi-
ficar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos 
durante todo o projeto.
Figura 32 - Espectro do Gerenciamento de Riscos 
Fonte: adaptada de Salles Junior et al. (2010)
Informação
Parcial
Total Incerteza
0%
Total Certeza
100%
ESPECTRO DO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Informação
Completa
Sem
Informação
Incerteza Geral IncertezaEspecí�ca
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Como já mencionei, os ativos organizacionais, entendidos como a política 
global de risco da empresa, sua política para contratação de seguros e terceiri-
zações, entre outros, são base para o gerente de projeto planejar o gerenciamento 
de riscos do projeto, o primeiro processo. 
Em minhas aulas sobre o tema, sempre dou um exemplo que agora encaixa 
bem.Imagine que eu te ofereça uma viagem de sete noites a Paris com direito 
a acompanhante e com tudo pago. Uau! A cidade luz, romântica, carregada de 
um certo charme e apelo cultural mundial disponível para você, e de graça. Você 
topa na hora! 
Mas calma, não faça as malas ainda. Há chances de 5% de que nessa viagem 
haja um acidente aéreo com o avião que te transporta. Você descarta a viagem 
na hora!
Mas calma, não guarde a mala ainda. Se eu te mandar de navio, a chance 
dele afundar é de 1%, ou seja, a cada 100 navios que partem, um afunda. Você 
agora passa a considerar fortemente se expor ao risco de naufrágio do navio para 
chegar a Paris. Nesse momento, fica clara a relação entre exposição ao risco e o 
impacto esperado. É esse tipo de relação que o gerente de projeto procura nos 
ativos organizacionais. 
Claro, o gerente de projeto não procura a percepção de risco da empresa no 
que diz respeito a viagens românticas. Isso é óbvio. A preocupação aqui diz res-
peito às percepções da empresa sobre riscos como i) acidentes de trabalho; ii) 
eventos de força maior; iii) segurança física patrimonial; iv) segurança jurídica; 
v) registros de patentes e propriedade intelectual, entre outros. Diferentemente 
da sua decisão em relação à viagem, ou seja, alguns poderiam ter topado o avião 
com 95% de chances, outros não aceitariam o navio nem com 1%, a decisão de se 
expor a um risco por parte da empresa é mais metodológica do que perceptiva.
Cabe então, entendidos os pressupostos do plano do gerenciamento de riscos, 
entender como mensurar os riscos de modo a oferecer uma perspectiva meto-
dológica para a tomada de decisão quanto à exposição e às respostas aos riscos. 
Nesse sentido, o processo de identificar riscos é fundamental.
Por identificar os riscos, podemos entender a descrição de quais riscos um 
projeto está exposto (COSTA, 2011). Assim, a exposição a um risco seria uma 
decisão da empresa, contida nos ativos organizacionais, para a qual o gerente 
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
de projeto deveria tomar uma precaução. Ademais, a identificação dos riscos 
passa a ser feita a partir da própria característica do projeto. Relembremos: um 
projeto é uma iniciativa contida no tempo, que utiliza recursos limitados, com 
o objetivo de entregar um produto ou serviço único, exclusivo. Nesse sentido, a 
identificação inicial de riscos se dá em áreas inerentes ao próprio processo cons-
tituinte do projeto: o fato de ser temporário, ter recursos limitados, de entregar 
um produto inédito (SALLES JUNIOR et al., 2010).
Por outro lado, a identificação de riscos é crucial em um projeto. Um erro 
banal na condução profissional da gestão de riscos em um projeto é a identifi-
cação de poucos riscos, menos de 20 (SOTILLE, 2011). Além disso, apenas com 
a refinada identificação dos riscos é que é possível propor alternativas de equa-
cionamento (SALLES JUNIOR et al., 2010).
LISTA DE RISCOS
Nome da Empresa Brasil-AmericaLatina
Nome do Projeto Projeto Jupiter Versão 01
Categoria Causa Raiz Evento Efeito Probabilidade Impacto PxI
Técnico
Falta de 
aderência da 
tecnologia
Instalação 
incorreta dos 
softwares
Perda de 
informações 
importantes
0,30 0,70 0,21
Externo Chuva
Inundação da 
fundação
Atraso no 
Cronograma
0,70 0,30 0,21
Organiza-
cional
Depto. Supri-
mentos não 
aprovar aqui-
sições como 
planejado
Materiais de 
construção 
com menor 
eficiência 
estrutural
Diminuição 
do padrão de 
qualidade
0,70 0,70 0,49
Gestão de 
Projeto
Lista de 
riscos não 
refinada
Surgirem 
riscos novos 
durante o 
projeto
Aumento 
do custo do 
projeto para 
adequar as 
respostas aos 
novos riscos 
encontrados
0,30 0,90 0,27
Quadro 15 - Lista de identificação de riscos
Fonte: elaborado pelo autor
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Uma boa lista de riscos deve, além de descrever causas, eventos e efeitos, catego-
rizar os riscos (ver Quadro 15). Importante salientar que essa lista não é estanque, 
ou seja, à medida que o projeto é iniciado e passa a sofrer mudanças, novos ris-
cos deverão ser identificados e, assim, passar a figurar na relação. Volto a esse 
ponto mesmo tendo apresentado na Figura 31 a relação entre a percepção do 
acontecimento do evento do risco (chamei de incerteza) e o impacto, porque 
essa é uma situação mais comum do que deveria em projetos: o acontecimento 
de riscos em momentos nos quais seu impacto é catastrófico para o projeto. Em 
outras palavras, imagine um projeto de um prédio de 40 andares, nos quais, 
após a construção da fundação, identifica-se que a composição do solo pediria 
uma fundação ainda mais robusta. Catastrófico, não? Agora proponha que esta 
identificação apenas se dê quando os 40 andares já estiverem erguidos e o pré-
dio comece a inclinar. Muito pior, certo? 
Pode parecer impossível, mas a maioria dos riscos fundamentais em um pro-
jeto “passa batido” na hora do planejamento. É nessa hora que a equipe de projeto 
deve dedicar grande tempo e esforço para tentar identificar o que pode parecer 
improvável, mas que, se não for tratado e acontecer, será trágico. 
Salles Junior et al. (2010) propuseram um processo para a identificação de 
riscos que entendo ser extremamente prático e oportuno para este momento 
(ver Figura 33). Sintetizando o que propõe o PMI (2012), aqueles autores carac-
terizam a identificação dos riscos como um processo. Aqui, não estamos apenas 
entendendo um processo com entradas e saídas, como descrito no PMBOK, e 
sim como um conjunto de atividades cíclicas que produzirá uma análise cons-
tante das exposições por que passa o empreendimento, o projeto. Em outras 
palavras, a atividade de identificação de riscos é intelectual e, sendo assim, requer 
estruturação e metodologia na sua execução, que acontecerá em todo o projeto.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Assim, no momento em que equipe do projeto e stakeholders identificam os ris-
cos, utilizam-se de estruturas técnicas como brainstorming, brainwriting, Técnica 
Delphi e análise SWOT para guiar essa investigação.
Salles Junior et al. (2010) são base para a descrição sucinta que podemos 
apresentar sobre as técnicas estruturantes da identificação de riscos:
Brainstorming. Neste tipo de reunião, um facilitador, líder da reunião, ins-
tiga os participantes a contribuírem para a imaginação dos riscos a que o projeto 
estará submetido. Assim, com base nos primeiros insights, os demais participantes 
vão compondo o raciocínio, ampliando os horizontes e avançando na sugestão 
de ideias (por isso o nome da técnica remeter a uma tempestade de ideias, numa 
tradução livre). Nesse tipo de atividade, é importante que as pessoas seleciona-
das para participar sejam motivadas a apontar os riscos. Situações em que o líder 
da reunião desqualifique uma ideia ou não a anote são contrárias ao propósito 
da atividade. O produto dessa reunião é uma lista de riscos.
Brainwriting. Um avanço em relação à técnica brainstorming, a técnica 
brainwriting tem a mesma dinâmica de criação de ideias. Aqui, a diferença está 
no ferramental utilizado, ou seja, em vez de debates e sugestões, as ideias são 
escritas em uma folha de papel (para cada participante), que roda em sentido 
horário para que os participantes opinem uns sobre as ideias dos outros.
Técnica Delphi. Seguindo o raciocínio da brainwriting, excluindo o fator pes-
soalidade e explorando especialidades, a Técnica Delphi se apresenta como uma 
maneira de estimular a geração de análises sucessivas e multilaterais dos riscos. 
Novos riscos
Analogia
(projetos
anteriores)
Descrição
dos riscos Categorização
Realimentação
Brainstorning
Brainwritting
Técnica Delphi
Lista de riscos
categorizados
SWOTFigura 33 - O processo de identificação de riscos 
Fonte: Salles Junior et al., (2010, p. 54)
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Em outras palavras, o facilitador recebe as folhas (e-mails, cartas etc.) de todos 
os participantes convidados (que, nesse caso, são anônimos), consolida-as em 
uma única e, então, repete a distribuição das ideias para nova rodada de aná-
lise. Normalmente, faz isso 5 ou 6 vezes até que chegue a um resultado bastante 
abrangente no que diz respeito à identificação de riscos.
Análise SWOT. Essa análise nasce na avaliação ambiental com vistas a movi-
mentos estratégicos. Aqui, em identificação de riscos, vale-se de sua estrutura 
ambiental sem, contudo, ocupar-se da estratégia. O que se deseja é identificar as 
forças (S), fraquezas (W), oportunidades (O) e ameaças (T) a que está sujeito o 
projeto. Ademais, a identificação de riscos decorre da incapacidade de explorar 
as forças e oportunidades do projeto ou, ainda, de enfrentar as ameaças ou corri-
gir as fraquezas. A análise SWOT aqui não será utilizada para definir o modo de 
resolução destas inconsistências, apenas para mapeá-las. Conseguinte à SWOT, a 
caracterização de que as forças e fraquezas são fatores internos à empresa e pro-
jeto, enquanto as ameaças e oportunidades são externas a eles.
Ao abordar a SWOT, você já entendeu que os riscos, portanto, podem ser 
descritos também como oportunidades. Claro que quando estamos diante de 
oportunidades das quais não podemos aproveitar isso é ruim. Sendo assim, 
o que nos interessa aqui é a realização do risco. Com nova forma, na explora-
ção de riscos que tratem de efeitos positivos, o trabalho da equipe de projeto é 
aumentar a sua probabilidade de acontecimento, inversamente ao que se espera 
da mesma equipe no trato dos riscos negativos.
Com a lista de riscos consolidada, fruto de um trabalho intelectual e abs-
trato sobre coisas de que se tem mínimas informações até as quais temos quase 
todas as informações (espectro do gerenciamento de riscos), passamos, então, 
a avaliar os riscos (SALLES JUNIOR et al., 2010). Naturalmente, essa análise, 
como estamos lidando com probabilidade e impacto, se dará sob dois aspectos: 
qualitativos e quantitativos. 
No processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, será feita a priorização 
de riscos a partir da combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto 
previsto. Evidentemente, quando nos referimos à probabilidade de um evento 
ocorrer, já nos situamos dentro do espectro do gerenciamento de riscos que, 
como você sabe, vai da incerteza geral até a incerteza específica (ver Figura 32). 
Em outras palavras, quando você tem 100% de certeza, você está dizendo que 
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
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III
100 dividido por 100, ou ainda, 100 em cada 100 vezes em que uma ação ocor-
rer você já saberá o resultado e, portanto, isso não é risco, é fato, e não é disso 
que trata o gerenciamento de riscos em projetos. Por outro lado, caso sua sen-
tença se referisse a 0% de certeza, ou seja, você não faz a mínima ideia da ação 
possível ou de seu resultado, também não falaremos de gerenciamento de riscos.
Vamos pensar sobre o 0% de certeza. Essa indicação de probabilidade nos 
aponta situações para as quais não temos vaga noção. É aquilo que não sabe-
mos, por isso nem identificamos, portanto, não probabilizamos, não agimos. A 
etapa de identificação de riscos, via de regra, partiu de algo com que, pelo menos, 
tínhamos alguma informação. Novamente, estou te falando do espectro de ris-
cos. É importante essa compreensão.
De forma prática, o processo de qualificação dos riscos é conduzido de modo 
a priorizar os riscos negativos que têm como característica a alta probabilidade 
e alto impacto. De certo modo, esperamos ranquear os riscos identificados pela 
sua expressão de efeito sobre o projeto. Assim, nos dedicaremos a atribuir uma 
probabilidade de ocorrência e um grau de impacto caso o risco se torne o evento.
A etapa de qualificação dos riscos é, portanto, um momento em que são atri-
buídos probabilidade e impacto aos riscos, consequentemente, sua classificação. 
Nesse sentido, um risco pode, ao ocorrer, oferecer impactos na quádrupla res-
trição (lembre-se dela com a Figura 21). Em outras palavras, nos esforçaremos 
em atribuir uma probabilidade de ocorrência (muito baixa, baixa, média, alta, 
muito alta) e um impacto, com a mesma escala, no que diz respeito a Custo, 
Tempo, Escopo e Qualidade do projeto. Na escala que te proponho – de muito 
baixo a muito alto – sugiro a atribuição de pesos (quando olhamos pro impacto) 
e probabilidades. Esse número, P x I, é famoso em gerenciamento de projetos.
O PxI é a forma de ranquearmos os riscos. Quanto maior for o PxI, mais crí-
tico é o risco. Salles Junior et al. (2010) apresentam uma tabela, bastante simples, 
que sintetiza o raciocínio que elencamos nesta exposição da qualificação dos ris-
cos. Como você pode ver no Quadro 16, os valores atribuídos para o impacto 
e a probabilidade, ainda que subjetivos à equipe, precisam seguir uma ordem 
integrada, de modo a diminuir essa subjetividade. Ademais, podemos utilizar 
o PxI como um indicador geral do risco do projeto. Para isso, a soma do PxI é 
dividida pelo número de riscos vezes 0,81, que é o maior PxI possível, dado que 
ambos podem assumir 0,9. 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
Ainda sobre indicador de risco do projeto, exemplifico:
 - Dado 3 riscos para o Projeto “X”: R1, R2 e R3.
 - Dado o impacto geral de R1 em 0,7, de R2 em 0,7 e R3 em 0,9.
 - Dado que a probabilidade de ocorrência de R1 é 0,3, de R2 é 0,9 e de R3 é 
0,5, temos o PxI de R1 como 0,21, de R2 em 0,63 e de R3 de 0,45.
Risco geral= ∑nj=1(Ij x Pj)
n x (0,81)
Assim, indicador geral de risco deste projeto – utilizando a fórmula de Salles 
Junior et al. (2010) acima – é 0,5308, ou então, 53,08% de risco de o resultado 
do Projeto “X” ser diferente do esperado. Sendo assim, tomando como base os 
três riscos hipotéticos do Projeto “X”, conseguimos construir a matriz de ris-
cos qualificados, sendo R1 um risco médio e R2 e R3 riscos de alta criticidade. 
Após a qualificação dos riscos, estabelecimento dos riscos mais críticos e sua 
priorização, é importante identificar quanto esses riscos representam, em termos 
financeiros, para o projeto. Em outras palavras, o interesse passa a ser identificar 
0,1 (MB)
0,1 (MB)
0,3 (B)
0,3 (B)
0,5 (M)
0,5 (M)
0,7 (A)
0,7 (A)
0,9 (MA)
0,9 (MA)
Indicador Geral de
Risco = 53,08% Impacto
Projeto X
Pr
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ili
da
de
R2
R3
R1
Quadro 17 - Matriz de riscos qualificados
Fonte: elaborado pelo autor
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se os riscos categorizados e qualificados comprometem o resultado do projeto 
e sua viabilidade. Ainda, o processo de quantificação dos riscos visa identificar 
a magnitude dos riscos numa comparação com seu custo e resultado esperado. 
Para clarificar metodologicamente as atividades que são demandadas nesse 
momento, o PMI (2012) estabelece o quarto processo no gerenciamento de riscos 
em projetos. Trata-se da realização da análise quantitativa dos riscos, que consiste 
em analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais 
do projeto. Em outras palavras, neste processo, é atribuído um valor ao risco, 
caso ocorra, de modo que seja possível identificar o valor esperado do projeto.
Para Salles Junior et al., (2010) o valor monetário esperado do projeto é a soma 
das probabilidades de risco do projeto vezes o somatório destes riscos. Claro que 
você já lembrou do indicador geral de risco do projeto. Além deste, vamos enten-
der o impacto no projeto, de modo a entender os cenários de valor do projeto.
Para explicar um pouco mais sobre o conceito de valor esperado, recupero 
para você um exemplo criado pelo professor Mauro Sotille (2010), autoridade 
brasileira no ensino de gerenciamento de riscos. Neste exemplo, calcula-se o 
valor monetário esperado de uma aposta na roleta. 
A aposta é de um real. Dá o direito de escolher um número de 1 a 100. Caso 
acerte o número em cheio, o prêmio é de R$ 50,00. Para o caso de acertar a 
dezena, a premiação é de R$ 2,00. Sendo assim, podemos assumir que a proba-
bilidade de acertar o número cheio é uma em cem, ou 1/100, ou ainda, 1%. De 
igual modo, a probabilidade de acertar ao menos a dezena é 9 em 100, ou 9/100, 
ou ainda, 9%. As probabilidades de acerto no número em cheio e na dezena são 
excludentes entre si. Assim, podemos entender que a chance de não acertar nada 
é 90 em 100, ou 90/100, ou ainda 90%.
Você escolheu, por exemplo, o número 12. Gira a roleta e quando ela para, 
pode colher um dos seguintes resultados: a) parou no 12. Ganhou R$ 50; b) parou 
no 17. Ganhou R$ 2; c) parou no 35. Perdeu a aposta.
Pelo nosso entendimento do conceito de VME – Valor Monetário Esperado, 
podemos estruturar esses resultados como no Quadro 18. Assim, a coluna VME 
representa a exposição ao risco. Ou seja, como há chance de 1% de ganhar 49 
reais (50 reais do prêmio menos 1 real da aposta), mais a chance de 9% de ganhar 
1 real e a chance de 90% de perder um real, o valor monetário esperado para a 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
aposta é de R$ 0,39 negativos. Ou seja, espera-se perder trinta e nove centavos 
a cada um real apostado. O projeto aposta é inviável.
EVENTO VALOR
PROBABILIDADE DE 
OCORRER
VME
Acertar Número Cheio R$ 49,00 1% R$ 0,49
Acertar Dezena R$ 1,00 9% R$ 0,09
Não Acertar Nada - R$ 1,00 90% - R$ 0,90
Total 100% - R$ 0,32
Quadro 18 - Cálculo do Valor Monetário Esperado 
Fonte: Sotille (2010, p. 23)
De certo modo, podemos afirmar que, de acordo com o perfil de percepção de 
riscos do apostador, será conduzido o raciocínio. Ou seja, caso seja um perfil 
tomador de risco, vai apostar 1 real para perder 68 centavos. Caso seja um per-
fil avesso a riscos, não fará a aposta.
Após a análise quantitativa dos riscos, a lista de riscos será novamente prio-
rizada, sendo que os riscos que trouxerem maior impacto financeiro ao projeto 
serão os mais críticos também para o gerenciamento. Com isso, espera-se que a 
equipe de projetos produza respostas aos riscos identificados.
O processo de planejar as respostas aos riscos, como vimos, consiste no 
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir 
as ameaças aos objetivos do projeto. Nesse sentido, as estratégias que poderão 
ser utilizadas para precaver-se de um risco poderão envolver evitá-lo, transferi-
-lo, mitigá-lo e, até mesmo, aceitá-lo.
Na estratégia de evitar os riscos, serão feitas mudanças no plano de gerencia-
mento de projetos, de modo que a ameaça identificada seja totalmente eliminada. 
Em outras palavras, evita-se a causa raiz do risco. De modo a exemplificar, pode-
ríamos propor um risco de acidente aéreo com a equipe de projetos. Para evitar 
completamente esse risco, todos os deslocamentos da equipe ocorreriam por 
automóveis, não se expondo, assim, àquele tipo de risco.
Já na posição de transferência de riscos, o que se pretende é mudar o res-
ponsável pelo risco. Assim, o risco continua existindo, mas o seu impacto já não 
é direto no projeto. De maneira prática, podemos entender essa estratégia como 
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a adoção de seguros, terceirizações e empregos de cláusulas contratuais que des-
cartem a responsabilidade sobre o risco identificado.
Outra estratégia válida para o gerenciamento de riscos em projetos é a miti-
gação. Mitigar riscos consiste em diminuir a probabilidade e/ou o impacto do 
risco. Assim, a mitigação tenta trazer o VME do risco a valores aceitáveis utili-
zando de ações de prevenção (no início do projeto) e contingência (durante o 
projeto, caso ocorra o risco) (SALLES JUNIOR et al., 2010). 
Por fim, quando o risco tem probabilidadeou impacto baixos, aceita-se sua 
ocorrência sem maiores precauções. Num exemplo absurdo, propomos a queda 
de uma aeronave no local do projeto, enquanto estiverem todos trabalhando. É 
assustador, o impacto é catastrófico. Contudo, a probabilidade de isso ocorrer é 
tão ínfima que esse tipo de risco é aceito. Claro que o exemplo tem probabilidade 
tão pequena que não vale a pena nem constar na lista de riscos do projeto, mas 
vale como exemplo para outros riscos potenciais do projeto que tenham proba-
bilidade ou impactos pequenos que, muitas vezes, receberão apenas um plano 
de contingência para o caso de ocorrerem, a chamada aceitação ativa.
Estabelecidas as respostas que serão dadas aos riscos, muitas vezes, será pre-
ciso identificar novos riscos que aconteceram a partir das respostas. Em outras 
palavras, o controle dos riscos é atividade permanente do processo de gerencia-
mento dos riscos. Como você sabe, o processo de controlar os riscos consiste 
em implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos iden-
tificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia 
do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.
Dessa maneira, o processo de controle dos riscos pode ser entendido como 
o estado de alerta da equipe e dos stakeholders em relação aos riscos, bem como 
da contínua aplicação dos demais processos do gerenciamento de riscos.
Evidentemente, as ações em um projeto são sempre oriundas do trabalho 
de pessoas e, por isso, o PMI (2012) destaca uma área apenas para esse assunto, 
como veremos a seguir.
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III
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
O PMI (2012) define a área como Gerenciamento dos Recursos Humanos do 
Projeto. Parece-me que essa nomenclatura em breve avançará para Gerenciamento 
de Pessoas em Projetos. Sendo assim, neste livro, destinado a formar gerentes 
de projetos brasileiros, entendo que é mais saudável propor essa nomenclatura. 
Lidar com as pessoas como se fossem mais um recurso do projeto não deve ser 
o seu olhar. 
Feita essa proposição cautelar, a área de gerenciamento de pessoas do PMBOK 
propõe uma estrutura importante de como ordenar os esforços das pessoas que 
integrarão o time do projeto. Assim, os processos que compõem o gerenciamento 
das pessoas do projeto são os seguintes: 
Planejar o gerenciamento de pessoas (recursos humanos) – O processo de 
identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades neces-
sárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do 
pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da disponibi-
lidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as 
atividades do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências, 
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desem-
penho do projeto.
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Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempe-
nho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar 
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Ainda de modo introdutório, importa-nos a compreensão de que o geren-
ciamento das pessoas do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e 
guiam a equipe do projeto. Assim, a equipe do projeto consiste das pessoas com 
papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto (PMI, 2012). 
Com isso, a equipe do projeto pode ter membros com várias habilidades, que 
atuem em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou 
removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Ainda de acordo com o PMI (2012), a equipe de gerenciamento de proje-
tos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de 
gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Nesse sen-
tido, o papel do gerente de projetos é o de liderar a equipe do projeto, responsável 
por gerir o projeto como um todo.
De outro modo, ainda que os papéis e responsabilidades específicos para os 
membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os 
membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode 
ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento 
agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o pro-
jeto (PMI, 2012).
Nesse sentido, ao planejar o gerenciamento das pessoas em projetos, o gerente 
de projetos precisa levar em consideração a cultura da empresa e a forma como 
ela está organizada. Em outras palavras, a forma como a empresa se estruturou 
diz o quanto de responsabilidade e autoridade será atribuída ao gerente de pro-
jeto na gestão das pessoas atribuídas ao projeto. 
Se propusermos um plano contínuo em que, de um lado, está uma organiza-
ção projetizada, no qual o gerente de projeto tem muita autoridade, e, de outro 
lado, está uma organização com estrutura funcional, em que o gerente de proje-
tos tem a menor autoridade possível, conseguiremos entender as variações nas 
empresas sempre alocadas entre um extremo e outro desse plano. Assim, para 
entendermos melhor essa estrutura, vale definir como são essas organizações. 
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III
A estrutura funcional pode ser chamada de tradicional, ou seja, os gerentes fun-
cionais, como o gerente financeiro ou o gerente comercial, são responsáveis e têm 
autoridade sobre a maioria dos recursos (ver Figura 34). Já na estrutura projeti-
zada, o gerente de projeto tem alto nível de autoridade para gerenciar e controlar 
os recursos do projeto e, assim, para projetos, é a melhor forma de organiza-
ção ao promover a maturidade no gerenciamento de projetos (ver Figura 35).
Coordenação
do projeto
Executivo
Chefe
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Figura 34 - Exemplo de estrutura organizacional funcional
Fonte: adaptada de PMI (2012, p. 22)
Figura 35 - Exemplo de estrutura organizacional projetizada
Fonte: adaptada de PMI (2012, p. 25)
Coordenação
do projeto
Executivo
Chefe
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
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Com base no entendimento do tipo de organização em que o projeto está inserido, 
o gerente de projeto vai consultar as atribuições de papéis e responsabilidades das 
pessoas da organização para mobilizar a equipe do projeto. Valendo-se da EAP, 
do TAP, do cronograma e da lista de recursos necessários, o gerente de projeto 
verifica quais as habilidades que já se encontram disponíveis através das pessoas 
da organização e quais deverão ser mobilizadas exclusivamente para esse projeto. 
Também será fundamental contar com os ativos organizacionais, por exem-
plo, a política de gestão de pessoas da empresa; a consulta ao plano de cargos e 
salários; a estrutura interna de treinamento e desenvolvimento do time. Por fim, 
o quanto da área de gestão de pessoas apoiará o projeto.
A partir do entendimento das pessoas que atuarão no projeto, é constru-
ída a matriz de responsabilidades. Assim, será possível que toda a equipe que 
começa a ser iniciada veja como será a organização das pessoas dentro do pro-
jeto. Para o PMI (2012), a descrição dos papéis e responsabilidades deve conter 
os seguintes itens:
Papel – descrevea parte do projeto pela qual a pessoa é responsável. Clareza 
nos limites da responsabilidade e autoridade do papel são recomendados.
Autoridade – entendida como o direito de aplicação de recursos do projeto, 
tomar decisões e assinar em nome do projeto.
Responsabilidade – o trabalho ao qual a pessoa está incumbida. 
Competência – capacidades analíticas e gerenciais requeridas para aquele 
papel.
Ao final do planejamento do gerenciamento das pessoas do projeto, além da 
matriz de responsabilidades, terá sido criado o calendário de recursos, o plano 
de liberação do pessoal, as necessidades de treinamento e os critérios para reco-
nhecimento e recompensas. 
O sentido de estruturar a mobilização do pessoal, de acordo com Raj et al. 
(2010), está em responder a perguntas como i) os membros da equipe precisarão 
trabalhar em locais diferentes? ii) todas as pessoas que trabalharão no projeto 
já estão disponíveis na empresa? iii) quais são os custos associados a cada per-
fil demandado pelo projeto?
Um outro componente importante no gerenciamento de pessoas em projetos, 
o calendário de recursos, também é fruto da atividade de planejar o cronograma. 
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III
O calendário de recursos interagirá com o cronograma no sentido de entender 
em que momento serão possíveis as alocações e desmobilizações das equipes 
de trabalho do projeto, em suas diversas funções. Nesse caso, o histograma de 
recursos, gráfico que demonstra o uso vs. a disponibilidade de recursos, é ideal. 
Com as pessoas mobilizadas, é mapeado para cada uma delas, através de 
entrevistas e o preenchimento de questionários que podem ser dirigidos ou auto-
aplicados, as necessidades de treinamento. Assim, as necessidades de treinamento 
serão levantadas na medida em que as pessoas que integrarão a equipe do pro-
jeto não exibam as competências exigidas para o projeto e para as atividades que 
farão. De certo modo, as pessoas em um projeto normalmente executam mais 
de uma atividade, por isso, saber exatamente como chegam para o projeto em 
termos de competências é fundamental para poder adequar, inclusive, o com-
passo de execução.
Por fim, no planejamento da gestão de pessoas nos projetos, são definidos a 
forma e o momento em que serão comemorados e compartilhados os resulta-
dos econômicos do projeto. Em outras palavras, os critérios de recompensas 
e reconhecimento definidos quanto a valores e condições. Esses critérios e as 
recompensas em si são apoios para a motivação e o incentivo de comportamen-
tos desejados pela equipe.
Tendo concluído o planejamento do gerenciamento de pessoas no projeto, é 
hora de efetivamente confirmar as disponibilidades das pessoas e trazê-las para 
o projeto. Assim, o processo de mobilizar a equipe do projeto consiste na confir-
mação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária 
para terminar as atividades do projeto.
O PMI (2012) afirma que a equipe de gerenciamento do projeto pode não 
ter controle direto sobre a seleção dos membros da equipe devido a acordos 
de negociação coletiva, uso de pessoal subcontratado, ambiente de projeto em 
estrutura matricial, relações hierárquicas internas ou externas, ou diversas outras 
razões. De todo modo, alguns fatores devem ser considerados na mobilização 
da equipe do projeto.
Para o PMI (2012), o gerente de projetos e sua equipe têm de negociar com 
eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de fornecer 
as pessoas necessárias para o projeto. Isso ocorre porque deixar de mobilizar as 
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pessoas necessárias para o projeto pode afetar os cronogramas e orçamentos, 
a satisfação do cliente, a qualidade e os riscos. Em outras palavras, pessoas ou 
capacidades insuficientes podem reduzir a probabilidade de sucesso e, na pior 
das hipóteses, resultar no cancelamento do projeto.
Ainda, caso as pessoas não estejam disponíveis devido a restrições, fatores 
econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o gerente de pro-
jetos ou a equipe do projeto podem valer-se de alternativas, talvez com menos 
competências, desde que não ocorra infração de requisitos jurídicos, regulató-
rios, obrigatórios ou outros critérios específicos (RAJ et al., 2010).
O PMBOK® faz referência a habilidades e competências do gerente, da equipe 
e das pessoas que serão mobilizadas para o projeto. Dessa forma, o gerente de 
projetos muitas vezes atuará em projetos sem toda a autoridade formal de que 
deveria dispor, mas ainda assim, continuará responsável pela entrega do produto 
do projeto de acordo com os requisitos iniciais. Por isso, desenvolver habilidades 
de negociação e liderança são imprescindíveis para esse profissional. A nego-
ciação o ajudará a construir acordos onde houver conflitos, já a liderança dará 
repertório para entender as motivações e o comportamento do grupo, ao redor 
e no alcance de uma meta (RAJ et al. 2010).
Por toda essa construção intelectual das pessoas, o PMI (2012) compreende 
o processo de desenvolver a equipe do projeto. Por conseguinte, esse processo 
prevê a melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral 
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
O papel do gerente de projeto será muito afetado pelo grau de desenvolvi-
mento que a equipe exibir, assim, Rabechini Jr. (2011) descreve cinco fases no 
desempenho da equipe do projeto. 
A primeira fase é denominada formação. Nesta há, de modo paralelo, a pre-
sença de sentimentos de excitação pela participação de algo novo e de uma certa 
ansiedade em função de não estar muito claro o que será conquistado. As pes-
soas ainda estão se conhecendo e se testando. Como ainda não está muito claro 
o que precisa ser feito, há uma certa tendência à baixa produtividade (RAJ et 
al., 2010). Nessa fase, o gerente de projetos deve ajudar a equipe a se conhecer, 
oferecendo direção e propósitos claros. Ainda, o gerente pode incluir os parti-
cipantes no desenvolvimento de planos, esclarecimento de funções e definição 
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III
de formas de trabalharem juntos. O ponto principal para a liderança da equipe 
nesse estágio, portanto, é o municiamento de informações.
A segunda fase no desenvolvimento de uma equipe é de confusão ou con-
flito. Como ainda há uma certa incerteza sobre o que é para fazer e a ansiedade 
para pôr a “mão na massa” cresce, as pessoas tendem a adotar comportamentos 
defensivos. Rabechini Jr. (2011) afirma que as pessoas formam subgrupos e se 
esforçam em identificar o que deve ser feito, os papéis de cada um e qual a meta 
a seguir. Aqui, o gerente deve exibir grande habilidade de negociação, resolvendo 
problemas de poder e autoridade. Assim, a construção de acordos sobre como 
tomar as decisões e também uma certa preparação para decisões descentraliza-
das são fundamentais para o gerente.
A terceira fase na evolução da equipe é a de normatização. Nessa fase, as 
pessoas já encontraram o seu modo de operar e, com isso, passa a existir uma 
noção de coletividade. As pessoas passam a cooperar em vez de competir e, 
assim, a comunicação floresce. Ainda não temos grande produtividade, mas o 
fato de a equipe chegar a este estágio é sinal de que os resultados virão em breve. 
Nessa fase, o gerente de projetos deve utilizar a habilidade e o conhecimento dos 
membros da equipe. Ainda, deve estimular o respeito mútuo e o trabalho coo-
perativo dentro do time.
A quarta fase é a do desempenho propriamente dito. As pessoas, enfim, estão 
de acordo sobre o que tem de ser feito e os processos passam a ser desenvolvidos 
e executados para comunicação e administração de conflitos. Otrabalho passa 
a ser realizado até a sua conclusão. 
Raj et al. (2010) afirmam que devem 
ser atualizados os métodos e proce-
dimentos da equipe para sustentar a 
cooperação. Aqui, o gerente precisa 
explorar ainda mais as atividades que 
estejam relacionadas ao monitora-
mento e controle do projeto. Mais do 
que isso, o gerente precisa ser o canal 
de comemoração das conquistas e 
resultados (RABECHINI JR., 2011).
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A última fase é a da desmobilização. Aqui, os objetivos do projeto já foram 
alcançados e a equipe não tem mais necessidade de trabalhar conjuntamente. 
Nesse caso, o gerente tem de agir de maneira natural, encarando o processo como 
um final de ciclo. É preciso tranquilizar as pessoas em relação ao futuro e esta-
belecer um processo de transição com as pessoas que cuidarão da operação do 
empreendimento (SABBAG, 2009).
A atividade de desenvolver a equipe do projeto é, em última instância, tor-
nar um grupo de pessoas um time orientado e comprometido com o resultado 
(do projeto). Ainda assim, podemos supor que existam diferentes graus de com-
prometimento e competências de time para o alcance de resultados. Em outras 
palavras, ainda que as pessoas já estejam comprometidas, é preciso transformar 
o comprometimento em resultados para o projeto e satisfação para as pessoas. 
Nesse sentido, Raj et al. (2010) nos apresentam, baseados no trabalho de Boyett 
e Boyett (1999), distinções entre equipes de projeto de alto desempenho e as 
demais. Essas diferenças estão destacadas no Quadro 19.
ASPECTOS EQUIPES DE PROJETO 
TRADICIONAIS
EQUIPES DE PROJETO DE ALTO 
DESEMPENHO
Ênfase no apren-
dizado
O aprendizado é pouco recom-
pensado.
O aprendizado é altamente valorizado.
Concepção do 
trabalho
As pessoas têm dificuldade para 
ver como contribuem para o 
produto ou serviço final e nunca 
se envolvem na resolução de 
problemas.
As pessoas veem uma conexão direta en-
tre o que fazem e o produto ou serviço 
final. A resolução de problemas é parte 
do trabalho de todos.
Papel da gerên-
cia
Os gerentes atribuem tarefas, ana-
lisam o desempenho e decidem 
quais serão os procedimentos de 
trabalho sem a contribuição dos 
funcionários.
Os próprios funcionários distribuem 
as tarefas, analisam o desempenho e 
decidem quais serão os procedimentos 
de trabalho adotados.
Estrutura orga-
nizacional
Existem muitos níveis de geren-
ciamento e fronteiras nítidas entre 
gerência e subordinados.
Existem apenas alguns níveis de geren-
ciamento entre gerência e subordinados. 
A organização é muito horizontalizada.
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III
Relacionamento 
com o cliente
As pessoas que trabalham em uma 
das etapas de uma operação não 
encaram como seus clientes as 
que trabalham na etapa seguinte.
Todos têm um cliente interno ou externo 
e buscam constantemente entender e 
suprir as necessidades do cliente.
Flexibilidade
A equipe demora a adotar novas 
tecnologias existentes para novos 
propósitos.
A equipe explora os progressos tecnoló-
gicos e busca encontrar formas inovado-
ras de utilizar a tecnologia existente.
Trabalho em 
equipe
As pessoas olham apenas para 
si mesmas. Os valores, quando 
existem, dizem respeito apenas 
aos lucros.
Valorizam-se o trabalho em equipe, a 
participação, a inovação, a qualidade, 
tanto quanto os lucros.
Dedicação
Só algumas pessoas se sentem 
pessoalmente responsáveis pelo 
desempenho da equipe.
Todos se sentem pessoalmente res-
ponsáveis pelo desempenho geral da 
equipe.
Remuneração
Todos recebem as mesmas recom-
pensas financeiras, independente-
mente de seu desempenho.
As pessoas são recompensadas de 
acordo com seu desempenho e/ou da 
equipe.
Acesso à infor-
mação
Gerentes e especialistas técnicos 
retêm informações. O acesso aos 
sistemas de informação e aos da-
dos é rigidamente controlado.
Gerentes e especialistas técnicos com-
partilham livremente as informações. Os 
sistemas de informação permitem que as 
pessoas compartilhem prontamente as 
informações.
Equilíbrio socio-
técnico
A tecnologia é considerada mais 
importante do que as pessoas
A tecnologia e as pessoas são trata-
das como tendo importância igual na 
equipe.
Quadro 19 - Diferenças entre equipes de projeto tradicionais e equipes de projeto de alto desempenho 
Fonte: Boyett e Boyett (apud RAJ et al., 2010, pp. 73-74)
Assim como as demais formas de controle possíveis em gerenciamento de proje-
tos, como vimos em custos, tempo e escopo, no caso do gerenciamento de pessoas 
em projetos, quanto mais informações você dispuser sobre o que há de ser feito 
no projeto e quais são as responsabilidades e atribuições de cada um, mais será 
possível comparar com o que efetivamente for realizado. Em outras palavras, é 
preciso planejar adequadamente a forma de alcance dos objetivos, de modo que 
os desvios no planejamento possam ser corrigidos durante a execução.
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Em termos práticos, o desenvolvimento da equipe do projeto passa por ativi-
dades de treinamento. Essas atividades podem ser do tipo presencial tradicional, 
em que um curso é oferecido dentro da própria empresa, sem custo para o fun-
cionário. Nestes casos podem ser ministrados pelos próprios colaboradores ou, 
então, por instrutores contratados. 
De outro modo, o desenvolvimento da equipe a partir de treinamentos tam-
bém pode se valer da Educação a Distância – EAD. Dessa forma, as tarefas de 
aprendizagem podem ser feitas dentro do tempo de cada pessoa, sem a neces-
sidade da reunião de várias pessoas em um mesmo local, no mesmo momento. 
Ainda, em adição aos processos de treinamento, o desenvolvimento de pes-
soas pode ocorrer por outras formas bastante eficazes. É o caso da rotação de 
atividades, em que cada pessoa passará por outras áreas, de modo a ter um conhe-
cimento integrado da atividade da empresa. Esse tipo de iniciativa permite que 
a pessoa desenvolva um pensamento holístico sobre o projeto e a empresa, do 
mesmo modo que aproxima tanto por empatia quanto por networking o pro-
fissional com as demais áreas. Por fim, sem ser exaustivo, há os programas de 
mentoring e coaching, que têm como proposta um auxílio personalizado para o 
profissional alcançar tanto os padrões desejados de desempenho pela corpora-
ção quanto os seus próprios objetivos pessoais e profissionais.
Muito bem, chegamos ao último processo do gerenciamento de pessoas em 
projetos: gerenciar a equipe do projeto. Como você sabe, esse processo consiste em 
acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver 
problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Assim 
sendo, podemos estruturar o gerenciamento da equipe em três grandes áreas: 
comunicação, administração de conflitos e motivação. Falaremos de comuni-
cação no gerenciamento da comunicação em projetos, sendo assim, por hora, 
vamos nos dedicar a ampliar o entendimento sobre a administração de confli-
tos e a motivação.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
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III
Conflitos ocorrem quando duas ou mais partes têm aspirações diferentes ao 
interagirem. Assim, as partes podem interagir em diversos ambientes, com fre-
quências distintas e com níveis de poder e dependência variados. A análise dessas 
condições, ao identificar o conflito, é que permitirá ao gerente de projeto posi-
cionar-se da melhor maneira possível (ver Figura 36).
Os conflitos podem ser entre pessoas, são chamados assim de interpessoais; 
também podem ser entre grupos, os intergrupais; e podem ser entre organi-
zações, interorganizacionais.Em cada um deles, o gerente de projeto precisa 
identificar as causas do conflito antes de tomar qualquer ação. Assim, as causas 
do conflito podem ser emocionais, causadas por medo, desprezo, ressentimento, 
por exemplo, ou, ainda, por causas reais, como normas, políticas, regulamentos, 
orçamentos, entre outros.
Os conflitos que têm como causa fatores emocionais algumas vezes precisam 
da participação de outras partes em sua resolução. Em função disso, o gerente 
de projeto deve conhecer as pessoas de seu time, suas preferências e afeições, 
de modo a conseguir identificar pessoas que podem ajudar na resolução de um 
conflito com causas emocionais. Proponho uma história para ilustrar essa parti-
cipação de uma terceira parte na resolução de conflitos interpessoais com causas 
emocionais.
Con�itos
Interações
Frequência
Família
Eventual
Esporádica
Continuada
Comunidade Trabalho Mercado
Internacional
Nacional
Simétrica
Assimétrica
Independentes
Interdependentes
Dependentes
Coincidências
Diferenças Signi�cantivas
Pequenas
As partes podem ser
As aspirações podem gerar
Ambiente
Figura 36 - Interações e conflitos
Fonte: Mallmann (2011, p. 25)
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O coordenador de aquisições de um projeto que você gerencia entra em 
desacordo constante com a equipe de gerenciamento de riscos da empresa. 
Ao investigar o caso, você descobre que o responsável pela área de riscos e o 
membro da sua equipe já trabalharam juntos em outra empresa no passado e 
guardam certa resistência um com o outro por uma convivência que foi tumul-
tuada naquele período. Parece que um dos dois deixou a empresa por conta do 
relacionamento com o outro, você não sabe bem como foi isso. De todo modo, 
ambos têm bom relacionamento com você. Assim, você passa a intermediar as 
comunicações entre as áreas, procurando, sempre que necessário, convocar reu-
niões curtas que sejam momentos de decisão ou comemoração de resultados, 
e faz questão de colocar os dois na mesma sala. Com uma interação amigável e 
com a sua intervenção, durante o projeto, as diferenças antigas são deixadas de 
lado e o projeto tem sequência sem maiores prejuízos.
 Agora, imagine que você seja uma das partes que está em conflito com outra 
e as causas são emocionais. Nesse caso, vale a pena entender que a outra parte (o 
cliente, patrocinador, pessoas do projeto) poderia ser convocada a atuar como 
um atenuador das relações. A participação desse terceiro sempre é no sentido 
de permitir que a comunicação flua de uma parte à outra.
Dedico-me a explorar os conflitos interpessoais e de causas emocionais por-
que, na nossa cultura brasileira, são os mais frequentes em projetos. Ainda, são 
os conflitos em que é mais difícil a obtenção da resolução. Sendo assim, é pos-
sível destacar que os conflitos que têm causas reais podem ser administrados a 
partir de uma postura transparente, com comunicação ativa e frequente.
Os conflitos entre pessoas nas empresas têm origem em três condições ante-
cedentes: recursos compartilhados, diferenciação entre grupos e interdependência 
de atividades. Recursos compartilhados, como carros, salas de reunião e trei-
namento, capital para investimento, áreas de convivência, vagas de garagem e 
assim sucessivamente sempre que demandado por duas partes ao mesmo tempo, 
geram conflito (CARVALHAL et al., 2012). 
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III
A diferenciação entre grupos ocorre pela convivência acentuada e a criação 
de jargões e diálogos internos. Assim, o grupo de vendas não se mistura com o 
pessoal do financeiro, que dificilmente interage com o grupo da produção, que 
não tem interação com o grupo de vendas. Essa diferenciação cria estereótipos: 
“o pessoal de vendas não trabalha, só conversa”; “o pessoal do financeiro não 
faz nada, só conversa”; “o pessoal da produção não faz nada, a nossa produção é 
lenta”, e por aí vai. Assim, o gerente de projetos, que muitas vezes precisa interagir 
com as várias áreas, precisa tomar cuidado para não ser classificado como sendo 
um representante de um dos grupos, de modo que tenha sua ação simplificada.
A interdependência de atividades é notória na chegada aos conflitos. Assim, a 
área de produção não pode produzir se a área de compras não comprar os mate-
riais adequados. O pessoal de vendas não consegue melhorar seus resultados em 
função da morosa produção, bem como o pessoal do financeiro não pode libe-
rar o pedido sem que todas as informações sejam adequadamente entregues pela 
área de vendas. Como em empresas e projetos há grande interação de atividades, 
processos bem-definidos e respeitados são a forma de minimizar os conflitos por 
interdependência de atividades. 
Parece que você já entendeu que uma certa compreensão sobre a dinâmica dos 
grupos nas empresas é necessária ao gerente de projetos. Contudo, na ocorrência 
de conflitos, o gerente de projetos precisa conseguir um repertório diversificado 
de reações, de modo a conseguir movimentar-se e movimentar a outra parte em 
direção ao acordo. Nesse sentido, primeiro compreenderá em que ambiente o 
conflito ocorre, qual a frequência da interação e qual a dependência em relação 
à outra parte (ver Figura 36). Depois, entenderá a causa daquele conflito, se real 
ou emocional, e então identificará sua posição. Tudo isso, muitas vezes, em pou-
cos minutos ou segundos. Por isso, administrar conflitos é prática!
As estratégias possíveis para a administração de conflitos passam por i) fuga; 
ii) amaciamento; iii) uso do poder; iv) barganha; e v) negociação. Esses posiciona-
mentos podem ser colocados em um plano cartesiano em que o eixo Y representa 
o interesse no relacionamento com a outra parte e o eixo X representa o inte-
resse no resultado daquela interação (CARVALHAL et al., 2012). Interessante 
notar que, nessa compreensão, os aspectos de relacionamento e os aspectos de 
resultado da negociação são inseparáveis. O que acontece é um privilégio entre 
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um e outro na hora de se posicionar. Reforçando, este ponto é importante de 
ser assimilado: não é possível separar aspectos relacionais de aspectos de resul-
tado em negociações.
Assim, na fuga, o que se tem é uma postergação para a solução. O que se espera 
é que o tempo resolva o problema. Como não há solução para as partes, esse 
posicionamento é chamado de perde-perde. 
No amaciamento, o que pretende é enfatizar os aspectos positivos da rela-
ção. Assim, um dos lados se dispõe, inclusive, a abrir mão de seus resultados 
e objetivos em prol da permanência do relacionamento. Com isso, como uma 
das partes perde para a outra ganhar, esse posicionamento é chamado também 
de perde-ganha.
No sentido oposto, quando o interesse maior é no alcance dos objetivos e no 
resultado gerado, um posicionamento possível é o do uso do poder. Nesse caso, a 
postura é de pegar ou largar: ou é feito como uma das partes quer ou então não há 
relação. Assim, o uso do poder normalmente é uma forma de uma das partes, com 
mais poder sobre a outra, impor sua solução, sem que haja espaço para diálogo. 
Tarefas - Resultados
AMACIAMENTO
Não engajar
Re
la
ci
on
am
en
to
s 
- 
Pe
ss
oa
s
INTEGRAÇÃO
Negociar
USO DO PODER
Pegar ou Largar
FUGA
Afastar
BARGANHA
Barganhar/trocar
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5
5
9
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Figura 37 - Matriz de resolução de conflitos e negociação
Fonte: Thomas e Kilman (1974) e Blake e Mouton (1975 apud CARVALHAL et al., 2012, p.50)
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III
Por sua característica, esse posicionamento é também chamado de ganha-perde.Há também o meio termo. Chamamos esse posicionamento de barganha. É 
quando nenhuma das partes chega ao seu objetivo principal, para que as duas 
possam chegar a um consenso. Nesse tipo de posicionamento, as partes trocam o 
valor que está em seu poder pelo valor que está em poder da outra parte. Como 
normalmente nenhuma das partes fica plenamente satisfeita com o relaciona-
mento e tampouco consegue adicionar valor na interação, esse posicionamento 
também é chamado de perde-perde.
Por fim, há o posicionamento da integração. É a chamada negociação pro-
priamente dita, ou o ganha-ganha. É desejado para todas as interações, mas não é 
possível para todas. Assim, esse é mais um posicionamento viável de acordo com 
a situação em que você estiver colocado. Para esse tipo de resolução de conflitos, 
é preciso grande troca de informação, paciência e uma certa confiança mútua. 
Normalmente, a integração, ou negociação, é alcançada por negociadores expe-
rientes e habilidosos dos dois lados (CARVALHAL et al., 2012).
O posicionamento em administração de conflitos pode variar de acordo 
com as rodadas. Para definir o posicionamento adequado em uma rodada, o 
negociador, gerente de projeto, deverá procurar construir a análise que estou 
descrevendo para cada uma dessas fases.
Além de negociação, é importante para o gerente de projetos, no gerencia-
mento das pessoas do projeto, compreender os fatores motivacionais associados 
a elas. Nesse sentido, há teorias sobre a motivação que são importantes de serem 
conhecidas. Ainda, é fundamental entender que a motivação nesse cenário é o 
motivo para a ação. Não está, de forma alguma, relacionada a palestras motivacio-
nais e iniciativas correlatas, que, ao contrário, apenas atrapalham a compreensão 
do que é agir para motivar as pessoas.
Muito bem, ao falar de motivação, precisamos escolher, entre o conheci-
mento já produzido pelo homem, aqueles mais aderentes ao desafio no âmbito 
do projeto. Dessa forma, são muito caras as teorias produzidas por Abraham 
Maslow e também por Frederick Herzberg, ambas na segunda parte do século 
20 e extremamente adequadas ao contexto atual.
Maslow propôs uma hierarquia das necessidades que corresponde a uma 
espécie de estágio em que a pessoa está. Sendo assim, naquele estágio, todas as 
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ações do indivíduo estarão orientadas para satisfazer à necessidade correspon-
dente. Para ilustrar essa hierarquia, Maslow propôs uma pirâmide que ficou 
conhecida como a pirâmide das necessidades de Maslow. Dividida em 5 níveis 
ou degraus, a pirâmide também apresenta duas fases. Nos dois degraus inferio-
res, estão as necessidades primárias: fisiológicas e de segurança. Nos três degraus 
superiores estão as necessidades secundárias: social, estima e autorrealização.
Para Novo et al. (2008), há alguns pressupostos que devemos assumir antes de 
entender como se comportam os degraus da pirâmide de Maslow. Nesse sentido, 
é possível afirmar que, para Maslow, uma necessidade satisfeita não é motiva-
dora de comportamento, apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o 
comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. 
 Ainda, Maslow propõe que cada comportamento humano pode ter mais de uma 
motivação e que qualquer comportamento motivado é uma espécie de canal pelo 
qual muitas necessidades podem ser satisfeitas isolada ou simultaneamente. Dessa 
forma, uma necessidade superior se manifesta quando a necessidade está intima-
mente ligada com o estado de satisfação ou de insatisfação de outras necessidades. 
Nesse caso, a necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e 
tende automaticamente a organizar a mobilização do indivíduo (PEREIRA, 2005). 
Estima
Autorrealização
Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 38 - A pirâmide de Maslow 
Fonte: Novo et al. (2008, p. 105)
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III
As necessidades superiores tendem a ficar relegadas a um plano secundário. 
Apenas quando satisfeitas as necessidades inferiores é que surgem gradativa-
mente as necessidades mais elevadas. Em outras palavras, a privação de uma 
necessidade mais baixa faz com que as energias do indivíduo se desviem para 
a luta pela sua satisfação. Compreendidos os pressupostos que acompanham a 
teoria de Maslow, vamos aos níveis. Comecemos pelas necessidades fisiológicas. 
As necessidades fisiológicas fazem referência à preocupação com o bem-es-
tar. Assim, exemplos da materialização dessas necessidades seriam sede, fome, 
sono, fazer necessidades fisiológicas, respirar. Também estão incluídas as neces-
sidades de ser ativo, evitar a dor e fazer sexo. Aqui, não há uma preocupação 
com o trabalho em si, somente a satisfação da necessidade. Para poder geren-
ciar pessoas nesse estágio, o indicado seria proporcionar condições adequadas 
de trabalho, auxílios para alimentação e transporte, remuneração. 
O próximo estágio, sanadas as necessidades fisiológicas, é o das necessida-
des de segurança. Dessa maneira, afloram preocupações com segurança atual 
e futura. Exemplos dessas preocupações seriam o da estabilidade no emprego 
e justeza na remuneração. Ainda, necessidade de seguro saúde, planos de apo-
sentadoria e assim sucessivamente. Nesse estágio, a ênfase também está na 
necessidade, não no trabalho em si. Com isso, o gerenciamento deve adotar 
medidas que proporcionem segurança local de trabalho e na empresa, políticas 
de remuneração direta e indireta. 
Necessidades sociais, terceiro degrau, após sanadas as necessidades fisioló-
gicas e de segurança, refere-se à preocupação em relacionamentos sociais, em 
aliar-se e ser recebido como membro do grupo ou família. Aqui, o que se per-
segue é a valorização de trabalhos que oferecem oportunidade de descobrir e 
estabelecer relacionamentos interpessoais. Dessa maneira, o gerenciamento deve 
agir de modo permissivo e apoiador, incentivando a participação do indivíduo 
em grupos na empresa, clubes etc. 
Nas necessidades de estima, quarto degrau, a ênfase está no reconhecimento 
de oportunidades que permitam demonstrar sua competência. Nesse caso, o 
indivíduo depende essencialmente do próprio trabalho produzido como fonte 
motivacional. Sendo assim, o gerenciamento tem de enfatizar o reconhecimento. 
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Com isso, os contatos se caracterizam pela ênfase sobre a dificuldade no traba-
lho e habilidade requerida para atingir o sucesso. 
Último degrau, as necessidades de autorrealização são caracterizadas pela 
preocupação em testar seu próprio potencial através de oportunidades desafiantes 
e exigidoras de criatividade. Assim, o indivíduo buscará grande dose de autono-
mia na função, liberdade de expressão e oportunidade de realizar experiências. 
Aqui, o gerenciamento consiste em permitir a criatividade, a experimentação e 
dar liberdade de ação. 
Além de Maslow, também é importante olhar para o trabalho de Frederick 
Herzberg e estender o entendimento da motivação a partir de sua análise. Para 
Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores: higiênicos e moti-
vacionais (ver Quadro 20).
CONDUZEM À INSATISFAÇÃO 
(HIGIÊNICOS)
CONDUZEM À SATISFAÇÃO 
(MOTIVACIONAIS)
• Relações interpessoais
• Supervisão
• Colegas e subordinados
• Supervisão técnica
• Políticas administrativas e empresa-
riais
• Segurança no cargo
• Condições físicas de trabalho
• Salário
• O trabalho em si
• Responsabilidade
• Progresso
• Crescimento
• Realização
• Reconhecimento
• Status
Quadro 20 - Fatores de Herzberg 
Fonte: adaptado de Novo et al. (2008, p. 107-108)
Para Pereira (2005), há pressupostos que também precisam de atenção,antes da 
interpretação da proposta de Herzberg. Assim, para Herzberg, a satisfação no cargo 
é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo. Esses são 
os chamados “fatores motivadores”. Por outro lado, a insatisfação no cargo é função 
do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, portanto, são 
os chamados “fatores higiênicos”. Dessa forma, os fatores responsáveis pela satisfação 
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III
profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insa-
tisfação profissional.
Para definir os fatores higiênicos, podemos colocá-los em referência às condi-
ções que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas 
e ambientais de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de 
supervisão recebida, entre outros.
Pereira (2005) afirma que os fatores higiênicos são muito limitados em sua capa-
cidade de influenciar o comportamento dos empregados. Assim, a expressão “higiene” 
serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar 
que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou 
ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Consequentemente, quando esses fatores são 
ótimos, simplesmente evitam a insatisfação; porém, quando são precários, provo-
cam insatisfação.
Já os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos 
deveres relacionados com o cargo em si. Esses fatores produzem efeito duradouro de 
satisfação e de aumento de produtividade em níveis acima do normal. Para Pereira 
(2005), o termo “motivação” envolve sentimentos de realização, de crescimento e de 
reconhecimento profissional manifestos por meio do exercício das tarefas e ativida-
des que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Em outras palavras, 
quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; 
quando estão precários, provocam ausência de satisfação. 
Assunto fundamental, lidar com pessoas ainda pode ser explorado de muitas 
outras formas. Qualificar-se para enfrentar as relações e ampliar seu modo de agir é 
característico de profissionais de alto desempenho. Não se esqueça de que para ter 
uma equipe de alto desempenho, são necessários pessoas e líderes de alto desempe-
nho também.
Uma outra dimensão do gerenciamento de pessoas, fundamental para o pro-
jeto, é o gerenciamento das partes interessadas. Essa área ganhou abordagem nova 
na quinta edição do PMBOK® em relação à quarta, e nós passaremos agora a enten-
der o porquê.
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Gerenciamento das Partes Interessadas
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GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o 
projeto de uma maneira positiva ou negativa (PMI, 2012). Embora algumas par-
tes interessadas possam ter condições limitadas de influenciar o projeto, outras 
podem ter grande influência e afetar os resultados esperados. Nesse cenário, a 
habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interes-
sadas, também chamados de stakeholders, de maneira apropriada, pode fazer a 
diferença entre o êxito e o fracasso. Aliás, durante essa seção, faço questão de 
ora chamá-los de partes interessadas, ora de stakeholders, ou, ainda, em alguns 
momentos, de partes intervenientes, para que, qual seja o jargão utilizado nos 
projetos que você participará, você esteja acostumado a ele.
O PMI (2012) estabelece quatro processos que conduzirão o gerenciamento 
profissional dos stakeholders em projetos:
Identificar as partes interessadas – O processo de identificar pessoas, gru-
pos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, 
atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes 
relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influên-
cia e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas – O processo de desenvol-
ver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas 
de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na aná-
lise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas – O processo de se comu-
nicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades e 
às expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem e incenti-
var o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, 
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas – O processo de monito-
rar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral e ajustar as 
estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
De acordo com o PMI (2012), os stakeholders são pessoas, grupos ou orga-
nizações que podem afetar, serem afetados ou se sentirem afetados por uma 
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decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas em projetos 
podem fazer referências às pessoas e organizações. Nesse sentido, são stakehol-
ders os clientes, patrocinadores, a organização executora e o público do produto 
do projeto e da empresa. Essas pessoas, normalmente, estão ativamente envolvi-
dos no projeto ou seus interesses podem ser positiva ou negativamente afetados 
pela execução ou pela conclusão do projeto. Na literatura da administração de 
empresas no Brasil, é bastante utilizada a expressão interveniente para comple-
tar o entendimento de sua ação.
Intervir significa que essas partes também podem exercer influência sobre 
o projeto e suas saídas. As partes interessadas podem estar em diversos níveis 
da organização e ter diferentes níveis de autoridade ou estar fora da organiza-
ção executora do projeto (RABECHINI JR., 2011).
O PMI (2012) preconiza que, para o sucesso do projeto, é fundamental iden-
tificar as partes interessadas desde o início. Mais do que isso, é mister analisar 
seus níveis de interesse, expectativas individuais, assim como sua importância 
e influência.
A favor
Necessidades
do gerente do
projeto
RECURSOS
SUPORTE POLÍTICO
Bloqueadores
(isolar ou negociar)
Aliados
(usar como fonte de poder)
Desaceleradores
(negociar)
Membros da rede
(Construir forte base
política)
Contra
Alta
Baixa
In�uência no projeto
Figura 39 - Identificação das partes interessadas 
Fonte: Nolan (1987 apud CHAVES et al., 2010, p. 47)
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Para Chaves et al. (2010), a análise inicial deve ser revista e atualizada regular-
mente. A maioria dos projetos tem um número variado de partes interessadas, 
dependendo do seu tamanho, tipo e complexidade. Como o tempo do gerente 
de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas 
partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu interesse, influ-
ência e engajamento no projeto (ver Figura 39). 
Para o PMI (2012), na identificação das partes interessadas, é preciso levar 
em conta o fato de que o efeito ou influência de uma parte interessada pode não 
ocorrer ou se tornar evidente até os estágios finais do projeto ou fase. Isso per-
mite que o gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários 
para garantir o sucesso do projeto.
Após identificar as partes que são stakeholders no projeto, o gerente a lista 
de modo a entender quais são os enfoques e fatores de interesse sobreo projeto. 
Chaves et al. (2010) apresentam um quadro que ilustra essa lista (ver Quadro 21).
FOCO DE INTERESSE
Parte 
interessada Custo Prazo
Qualidade/performan-
ce técnica
Cliente Não ultrapassar Não ultrapassar ou 
antecipar
Atingir ou superar
Gerente de pro-
jeto
< ou = meta < ou = meta Atingir ou superar
Fornecedores ou 
subcontratados
Não se preocu-
pam com maior 
custo
Querem mais tempo Atingir ou superar
Externos Indiferentes Indiferentes Alta
Equipe do projeto Quer flexibilidade Quer mais tempo 
para evitar pressão 
extra
Atingir ou superar
Alta administra-
ção
Cumprir Cumprir Atingir ou superar
Outras partes 
interessadas
Querem flexibili-
dade
Querem mais tempo Querem flexibilidade
Quadro 21 - Identificação de partes interessadas para um projeto 
Fonte: Pinto (1994 apud CHAVES et al., 2010, p. 48-49)
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
O processo seguinte, de acordo com o PMBOK®, em relação ao gerenciamento 
das partes interessadas em projetos é o de planejar o gerenciamento das partes 
interessadas. Esse processo é uma inovação da 5ª edição do guia. Para esclarecer 
mais essa afirmação: o processo de identificar as partes interessadas, que vimos 
anteriormente, estava contido na área de gerenciamento das comunicações. De 
certa maneira, a área de comunicações abrangia o gerenciamento de partes inte-
ressadas, porque além de identificar os stakeholders, também estava posicionado 
ali o gerenciamento deles. 
Contudo, a nova área de gerenciamento das partes interessadas não é apenas 
um desmembramento das comunicações. Mais do que isso, os processos de plane-
jar o gerenciamento dos stakeholders e também o de controlar o seu engajamento 
foram acrescentados. Bom poder destacar essas evoluções, porque demonstram 
que a comunidade de gerentes de projetos e pesquisadores do assunto estão con-
tinuamente adequando o guia às práticas mais atuais e mais bem executadas. 
Então, voltando ao processo de planejar o gerenciamento dos stakeholders, 
sabemos que consiste em desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento 
para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo 
de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto 
potencial no sucesso do projeto.
De acordo com o que abordamos no processo de identificar os stakehol-
ders, saber como comportam-se e que expectativas essas partes têm em relação 
ao projeto é estratégico para o gerente de projeto. Nesse sentido, o PMI (2012) 
compreende que, com a execução desse processo, é possível para o gerente de 
projetos desenvolver maneiras de engajar as partes interessadas no projeto mais 
eficazmente. O propósito desse esforço é gerenciar as expectativas das partes e 
cumprir os objetivos do projeto, claro. 
Ainda, temos que o gerenciamento das partes interessadas vai além da melhora 
nas comunicações e requer mais do que gerenciar uma equipe, pois envolve a 
criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes 
interessadas, com o objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requi-
sitos dentro dos limites do projeto (VALLE, 2011).
Assim, para executar esse processo, o gerente de projeto pode avaliar junto 
a pessoas da i) alta administração; com os ii) membros da equipe; com as iii) 
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principais partes interessadas identificadas no processo anterior; e com iv) geren-
tes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área, para saber qual é 
o nível de engajamento necessário para cada um dos stakeholders do projeto 
(PMI, 2012). 
O nível de engajamento de todos os stakeholders deve ser comparado entre 
o atual e os planejados requeridos para a conclusão bem-sucedida do projeto. 
Para isso, o PMBOK® sugere que o nível de engajamento das partes interessa-
das seja classificado em:
 ■ Desinformado: nenhum conhecimento do projeto e impactos potenciais.
 ■ Resistente: a par do projeto, dos impactos potenciais e resistente a ele.
 ■ Neutro: a par do projeto, nem apoia nem resiste.
 ■ Dá apoio: a par do projeto, dos impactos potenciais e apoia a mudança.
 ■ Lidera: a par do projeto, dos impactos potenciais e ativamente engajado 
em garantir o êxito do projeto.
Como você pode ver, é uma espécie de escala entre o desinformado e o líder enga-
jado com o projeto. Para não perder-se sobre o atual estágio da parte interessada, 
o PMI (2012) sugere uma espécie de tabela, chamada de matriz de avaliação do 
nível de engajamento das partes interessadas, em que C indica o nível de engaja-
mento atual e D indica o nível de engajamento almejado para aquela parte (ver 
Quadro 22). 
PROJETO: DATA:
Parte 
interessada Desinformado Resistente Neutro Dá apoio Lidera
Stakeholder1 C D
Stakeholder2 C D
Stakeholder3 D C
Quadro 22 - Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 
Fonte: PMI (2012, p. 403)
A equipe do projeto precisa identificar o nível de engajamento desejado para a 
fase atual do projeto, com base nas informações disponíveis e nas consultas às 
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
III
partes já mencionadas. Por meio dessa análise, podem ser identificadas diferen-
ças entre os níveis de engajamento atual e desejado. Assim, ações e comunicações 
necessárias para dirimir essas diferenças deverão ser identificadas pela equipe 
do projeto, usando a rede de apoio do projeto (PMI, 2012).
Você percebeu que nós avançamos firmemente em direção ao próximo pro-
cesso da área de gerenciamento das partes interessadas. Assim, já temos à mão o 
processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas, que consiste em se 
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessi-
dades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem e promover 
o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no 
decorrer de todo o ciclo de vida dele. 
Valle (2011) afirma que a maior utilidade nesse processo está em que ele 
permita ao gerente de projetos aumentar o nível de apoio às partes interessadas 
e minimizar a sua resistência. Quando isso é feito, estão ampliadas, de maneira 
significativa, as chances de êxito do projeto.
A propensão das partes interessadas em influenciar o projeto é normalmente 
mais alta no início e vai diminuindo na medida em que o projeto avança. Para 
isso, o gerente de projetos é incumbido de trazer os stakeholders para apoiar o 
projeto – o que até aqui chamamos de engajamento. Ainda, o gerente de projeto 
pode solicitar auxílio do patrocinador do projeto conforme necessário, sempre 
que isso ajudar no engajamento de demais partes. Para o PMI (2012), o geren-
ciamento ativo do envolvimento das partes interessadas diminui o risco de o 
projeto não alcançar suas metas e objetivos.
PROJETO: DATA:
Stakeholder Necessidade de Comunicação
Meio de 
Comunicação Frequência
Parte 1 Custo, tempo, riscos Relatório, Presencial Semanal
Parte 2 Aquisições E-mail Mensal
Parte 3 Tempo Telefone Diário
Parte 4 Risco, Qualidade Reunião Quinzenal
Figura 40 – Modelo de Matriz de Comunicação com os Stakeholders
Fonte: elaborada pelo autor
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Adicionalmente, e figurando aqui em nosso entendimento como último processo 
de gerenciamento das partes interessadas, está controlar o engajamento das partes 
interessadas. Esse processo é definido no PMBOK® como monitorar os relacio-
namentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e 
planos para o engajamento delas.De certa maneira, aponto que é um estado de alerta em que o gerente de 
projeto se coloca, de modo a imprimir a manutenção ou aumento da eficiência 
e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o 
projeto se desenvolve e o seu ambiente muda (PMI, 2012). Em outras palavras, 
esse processo consiste em, identificando uma discrepância entre o engajamento 
esperado e o engajamento identificado (ver Quadro 22), agir firmemente de 
forma política (com as demais partes) e conciliadora, com a parte discrepante, 
visando o ajuste para o esperado. 
“Este relatório detalhado fornece insights de um estudo do PMI de 2014, 
com profissionais experientes de gerenciamento de projetos de todo o glo-
bo. Esse relatório busca ajudar as organizações a identificar onde podem 
criar experiências mais eficientes e eficazes de gerenciamento de mudanças 
e desenvolver competências para implementar e manter mudanças com su-
cesso. As mudanças são inevitáveis e as organizações que as gerenciarem 
mais eficazmente se destacarão de suas concorrentes” (PMI, 2014, p. 02).
<http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Portuguese/
organizational-change-management-portuguese.ashx>. 
Os stakeholders podem atingir o projeto de maneira positiva ou não. A 
partir desta premissa, podemos nos deparar com um espantoso aspecto: 
a política. O quanto de política é necessário para ser um grande gerente de 
equipes, projetos e empresas?
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Reprodução proibida. A
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III
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe como temos conseguido nos entender? A Unidade III foi profícua em 
nos apresentar aspectos-chave do gerenciamento de projetos. Você viu a tripla 
restrição como uma forma de interação entre os aspectos que modificam tanto 
o planejamento do gerenciamento de projetos quanto as expectativas de con-
clusão. Você não esquecerá que a tripla restrição é composta por custo, tempo e 
escopo, mas que podemos adicionar uma outra área, a qualidade, que também 
integrará essa interação.
Ainda, falamos de gerenciamento de riscos, pessoas e partes interessadas em 
projetos e, com isso, avançamos sobre temas que são chave para conseguir entre-
gar o projeto dentro do custo, escopo e tempo esperados. Em outras palavras, 
não identificar todos os riscos, não motivar as pessoas ou não engajar adequada-
mente os stakeholders, apenas para ser conclusivo, pode ter impactos catastróficos 
na tripla restrição. Por isso que descrever os processos e as ferramentas – como 
a AVA – é fundamental para o seu desempenho.
Ainda temos coisas muito importantes para conhecer. Aliás, não será pos-
sível esgotar o assunto nesta obra, mas para o que tenho planejado para você, 
ainda temos temas de destaque a encontrar, assim, as Unidades IV e V serão 
muito bem-vindas. Vamos logo! O gerenciamento de projetos não pode tolerar 
um segundo sequer de hesitação.
171 
1. Diferencie escopo de produto do projeto.
2. Defina o que são riscos em projetos.
3. Quais são os aspectos comuns ao gerenciamento do custo e do tempo em pro-
jetos?
4. Quem são os stakeholders e qual o seu papel em um projeto?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONFLITOS: NÃO FUJA DELES
Negar a existência de conflitos é mais prejudicial seu acontecimento pela redundante 
compreensão de que o reconhecimento do mesmo leva à busca de solução. 
É comum em nossas empresas cultivar-se a prática dos panos quentes: - deixa pra lá! 
Diretores e empresários fazem vistas grossas às relações e situações em choque – aberto 
ou maquiado – querendo evitar tratar o conflito. Essa postura é um equívoco grave em 
administração.
Na maioria dos casos, a resistência em tratar o conflito é fruto do medo ou despreparo 
em tomar as decisões necessárias: esta posição cômoda é perigosa, já que enquanto não 
se trata o conflito, ele continua crescendo e pode chegar a um ponto de não ser possível 
controlá-lo. Quando este ponto é atingido, há o embate explosivo com todos os danos 
inerentes e em alguns casos irreparáveis.
Fato é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto 
competitivo como precisa ser o das organizações, portanto, todos buscam o desenvol-
vimento da carreira e essa corrida para o alto resulta algum tipo de conflito. Desta forma 
parece-me de bom senso aprender a administrar os conflitos ao invés de temê-los e 
negá-los.
Nos cursos de negociação que ministro, elenco os seguintes pontos na administração 
de conflitos:
Desenvolver na equipe a prática da ética e do respeito profissional. Cabe ao gestor esti-
mular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo – dentre outras maneiras 
– pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.
Reuniões periódicas entre diretores e gestores. Quando bem preparadas e conduzidas es-
sas reuniões são oportunidades para monitoramento das situações que podem gerar 
conflitos.
Estimular o espírito de equipe. Assim como um time, não há empresa que sobreviva à 
custa apenas de valores individuais: eu ganhei, nós empatamos, vocês perderam é coisa 
de um passado longínquo. Agora é: todos ganham ou todos perdem.
Manter a empresa em mudança. Na era das redes sociais e internet inovação é um ele-
mento de crescimento e não fator gerador de insegurança: certifique que sua empresa 
pensa assim. Muitos conflitos nascem do temor da mudança, criando resistências de um 
lado e (re)pressões do outro.
Comunicação interna rápida e transparente. Quase sempre o boato é o pivô de um confli-
to. Ainda temos empresas que não usam intranet e rede sociais para comunicar e comu-
nicar-se com seu time: não esteja entre essas empresas. É preciso eliminar a prática do 
ouvir dizer que ou parece que. 
173 
Combater a formação das “panelas”. Todas as atividades de uma empresa são um meio 
para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As di-
versas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas 
o objetivo maior é comum a todas. 
Ser firme e decisivo ao primeiro sinal de conflito. É preciso cautela para discernir entre a 
discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Convém ficar atento 
aos sinais.
MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Conflitos: não fuja deles. O Diário do Norte do Paraná. Dis-
ponível em: <http://www.educacaoeap.com/2012/08/28/conflitos-nao-fuja-deles/>. 
Acesso em: 17 jan. 2015.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Neste vídeo, Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, explica a importância dos projetos 
para criar um serviço ou produto único. 
A partir de uma interseção entre o empreendedorismo e os projetos surge a dúvida: Como 
desenvolver projetos e geri-los de forma eficiente para ter resultados expressivos? 
Esta é a pergunta de fundo do vídeo que traz a palestra sobre práticas em gerenciamento de 
projeto no Brasil e no mundo. 
<https://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k>. 
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E 
CONTROLE E ENCERRAMENTO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as fases de monitoramento e controle e encerramento no 
gerenciamento de projetos profissional.
 ■ Destacar o papel da integração em projetos como atividade 
orientadora de esforços para o alcance dos objetivos do projeto.
 ■ Fundamentar a interação existente entre a área da qualidade em 
projetos com a área da qualidade na organização executora do 
projeto.
 ■ Definir comunicações e estruturar um processo de comunicação 
efetivo.
 ■ Apresentar as aquisições em projetos como área-chave no 
desempenho do projeto.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Gerenciamento da integração
 ■ Gerenciamento da comunicação
 ■ Gerenciamento da qualidade
 ■ Gerenciamento das aquisições
 ■ Encerramento do projeto
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade IV, dedicaremo-nos a entender aspectos acessórios, mas não 
menos importantes, no gerenciamento de projetos.Para ter uma ideia dessa rele-
vância, arrancamos com o gerenciamento da integração em projetos. Esta área 
simplesmente contém processos que literalmente são o primeiro e o último a 
serem executados em qualquer projeto. Além disso, falaremos do gerenciamento 
de comunicação, qualidade e aquisições em projetos.
Veja, as áreas que alocamos nesta Unidade têm processos nos demais gru-
pos de processos (iniciação, planejamento e execução), mas destacá-los como 
primordialmente processos apoiadores do controle da execução tem uma expli-
cação até certo ponto simples. Com isso, quero te dizer que sem um coerente 
dimensionamento dos esforços para garantir e controlar a qualidade, gerenciar e 
controlar as comunicações, controlar o trabalho do projeto e as aquisições, sim-
plesmente não há ação de gerenciamento. Aliás, planejar é a alma do negócio; 
claro, contudo, pode ser apenas uma mera atribuição de nomes e processos se 
não houver uma robusta coordenação na execução para atividades.
Em outras palavras, planejar é mandatório. Ponto. Contudo, é a atividade 
de controlar a execução de acordo com o planejado que garante a execução e 
o alcance dos objetivos que foram imaginados para o projeto. Serei vigoroso e 
incisivo em apresentar as áreas que destaquei. Não vou me deter às minúcias, 
porque o intuito dessa obra é ser introdutória para você, porém, não deixarei 
nenhum processo sem atenção e descrição suficiente para que você o aplique 
em seus projetos.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Um projeto é simplesmente uma proposta de algo a ser feito. Em sentido amplo, 
um projeto pode ser definido como uma série de tarefas relacionadas dirigida a 
algum fim e que requeira um período do tempo para ser realizada. Desse modo, 
Gerenciamento de Projeto pode ser definido como o planejamento, a direção 
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e o controle de recursos (mão de obra, equipamento e material) orientados de 
acordo com normas técnicas, metas dos custos e metas do tempo estipuladas 
pelo projeto. Se o projeto é longo, é requerido um programa para cumpri-lo. 
Nesse sentido, Abreu (2013) afi rma que o Controle de Projeto é um con-
junto de mecanismos de reportagem que monitora a evolução das atividades. 
Esses mecanismos aferem se os custos reais evoluem de acordo com os custos 
projetados, se o tempo real de realização das tarefas está dentro dos padrões pro-
jetados, se as tarefas executadas estão em conformidade com os padrões técnicos 
e de qualidade estipulado.
A área de Gerenciamento da Integração em um projeto consiste em grandes 
linhas gerais que norteiam o trabalho do gerente de projeto. De certa maneira, é a 
partir da compreensão do gerenciamento da integração que poderemos compor 
o quadro de trabalho do gerente do projeto. Não por outros motivos, nessa área 
estão contidos os processos de desenvolvimento do TAP – Termo de Abertura 
do Projeto, primeiro processo em um projeto com gerenciamento profi ssional 
e também o processo de encerramento do projeto, o apagar das luzes. Assim, 
temos clara visão de que o gerente de projeto é o primeiro e o último a envol-
ver-se e fazer entregas no projeto.
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Um componente-chave nessa área é o Plano de Gerenciamento de Projeto. 
Apresentei para você na Unidade I os fundamentos de organização documental no 
projeto, contudo, acho importante explorar um pouco mais o trabalho e a impor-
tância em que está envolto esse documento. Por exemplo, Machado Filho (2013) 
afirma que o Plano de Gerenciamento do Projeto – PGP é o documento do geren-
ciador, mas certas partes são filtradas e usadas como meio de comunicação. Para 
ele, o sumário executivo, cronograma, matriz de responsabilidades não são apenas 
integradores do PGP, mas também comunicadores do andamento do projeto. Mais 
do que isso, para esse autor, o PGP estabelece a referência (baseline) de controle.
De fato, há uma superposição dos processos do gerenciamento de projetos e 
os esforços no decorrer da execução de um projeto podem ser mal dimensionados 
e alocados. Evidentemente, o gerente de projeto precisará dar conta de uma série 
de processos e entregas que muitas vezes serão simultâneas e exigirão capacidade 
de organização e de decisão. Isso pode ocasionar diversos conflitos pelo uso de 
recursos e por importância e poder. Assim, para o PMI (2012), o gerenciamento 
da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos gru-
pos de processos de gerenciamento do projeto. 
Você percebeu que o PMI (2012) utiliza as palavras unificar e coordenar? Essa 
visão é muito clara no PMBOK®, uma vez que lá o contexto de gerenciamento de 
projetos pede uma integração que inclui características de unificação, consoli-
dação, comunicação e ações integradoras. No guia, essas ações são chamadas de 
essenciais para a execução controlada do projeto, do início até a conclusão. Essa 
execução controlada e integrada tem o fim de gerenciar com sucesso as expecta-
tivas das partes interessadas e atender aos requisitos do projeto.
Em outras palavras, o gerenciamento da integração do projeto contempla a 
tomada de decisão sobre a alocação de recursos, concessões entre objetivos e alter-
nativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de 
conhecimento de gerenciamento de projetos (SABBAG, 2009).
Para o PMI (2012), são cinco os processos que abrangem o gerenciamento da 
integração em projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de desenvolver um 
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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IV
do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às ativi-
dades do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de definir, 
preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de geren-
ciamento de projeto abrangente. As linhas de base e os planos auxiliares integrados 
do projeto podem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto – O processo de liderar e realizar 
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das 
mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto – O processo de acompanhar, 
revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempe-
nho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças – O processo de revisar todas as 
solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entre-
gas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de 
gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre eles.
Encerrar o projeto ou fase – O processo de finalização de todas as atividades 
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar for-
malmente o projeto ou a fase.
Sobre o processo de desenvolver o TAP – Termo de Abertura do Projeto, nós já 
tivemos cuidados e exemplos apresentados lá no começo da Unidade III, quando 
falamos sobre o início de projetos. Ainda assim, reproduzo alguns outros pontos 
importantes que são citados pelo PMI (2012), principalmente no que diz respeito à 
autoridade e responsabilidades que são atribuídas pelo TAP ao gerente de Projeto. 
No PMBOK®, o processo de desenvolvero termo de abertura do projeto é cor-
respondente a construir um documento que formalmente autoriza a existência de 
um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recur-
sos organizacionais às atividades do projeto. Mais do que isso, o TAP estabelece 
uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante. Assim, 
para o PMI (2012), o termo de abertura do projeto aprovado inicia formalmente 
o projeto. O gerente de projeto é identificado e designado o mais cedo possível, 
preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre 
antes do início do planejamento.
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O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, como vimos 
na Unidade II e no início desta seção, define como o projeto será executado, 
monitorado e controlado e encerrado. Nesse sentido, o PGP varia dependendo 
da área de aplicação e complexidade do projeto. Ele é desenvolvido através de 
uma série de processos integrados até o encerramento do projeto (PMI, 2012).
Adiante, o processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto consiste na 
liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do pro-
jeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos dele 
(PMI, 2012). O principal benefício desse processo é o fornecimento do geren-
ciamento geral do trabalho do projeto.
Sabbag (2009) nos apresentará as atividades desse processo como sendo com-
postas, mas não limitadas, a: i) executar atividades para alcance dos objetivos do 
projeto; ii) produzir as entregas do projeto, que atenderão o trabalho previsto 
para o projeto; iii) fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados 
no projeto; iv) obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, 
equipamentos e instalações; v) realizar o que foi planejado, estabelecer e gerenciar 
os canais de comunicação do projeto; vi) produzir e distribuir informações sobre 
o desempenho do trabalho e as previsões do projeto; vii) emitir solicitações de 
mudança e implementar as mudanças aprovadas no escopo do projeto, nos pla-
nos e no ambiente; viii) gerenciar e produzir respostas aos riscos; ix) gerenciar 
as partes interessadas e seu engajamento; e, x) descrever as lições aprendidas no 
projeto e implementar as atividades de melho-
rias nos processos aprovados.
Bastante relacionado ao processo de orien-
tar e dirigir o trabalho do projeto, o processo 
de monitorar e controlar o trabalho do projeto 
consiste no acompanhamento, análise e registro 
do progresso alcançado pelo projeto. Para Valle 
(2011), o principal benefício deste processo é 
permitir que as partes interessadas entendam a 
situação atual do projeto, os passos tomados e as 
previsões do orçamento, cronograma e escopo. 
Sendo um aspecto do gerenciamento presente 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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IV
em toda a duração do projeto, esse processo inclui a coleta, medição e distribui-
ção das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências 
para efetuar melhorias no processo. 
Bastante pragmático, o PMI (2012) não deixa dúvidas sobre o que deve ser feito 
no monitoramento e controle do projeto. Assim, nesse processo estão contidas as 
atividades de i) comparar o desempenho real com o plano de gerenciamento do 
projeto; ii) avaliar o desempenho e determinar ações corretivas e preventivas indi-
cadas, se necessário; iii) identificar novos riscos, acompanhar os riscos existentes, 
e garantir a resposta aos riscos; iv) fornecer relatório apropriado sobre o progresso 
e situação do projeto.
No processo de realizar o controle integrado de mudanças, estão previstas as ati-
vidades de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar 
as mudanças sendo feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, docu-
mentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposição 
deles (PMI, 2012).
Assim, Sabbag (2009) nos explica que esse processo revisa todas as solicitações 
de mudança ou modificações nos documentos do projeto, entregas, linhas de base 
ou no plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita essas mudanças. Pela 
própria característica de revisão que o autor nos apresenta, podemos afirmar que 
esse processo acontecerá do início ao término do projeto e é, em última instância, 
responsabilidade do gerente de projetos. Por quê? Porque a especificação do escopo 
do projeto e outras entregas são mantidas através do gerenciamento cuidadoso e 
contínuo das mudanças, através da rejeição ou aprovação delas, assegurando, assim, 
que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à linha de base revisada 
(PMI, 2012).
Para Valle (2011), as mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte inte-
ressada envolvida no projeto. Segundo o autor, ainda que seja possível solicitar 
mudanças verbalmente, elas deveriam ser sempre registradas por escrito e lançadas 
no sistema de gerenciamento de mudanças e/ou no sistema de gerenciamento de 
configurações. Dessa forma, esses processos de solicitação de mudança podem reque-
rer informações sobre impactos estimados no tempo e custos, o que demanda que 
todas as requisições de mudança documentadas precisem ser aprovadas ou rejeita-
das por uma pessoa responsável, geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto. 
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O PMI (2012) destaca que a pessoa responsável pelas aprovações será identifi-
cada no plano de gerenciamento do projeto ou por procedimentos organizacionais. 
Ainda, o guia afirma que, quando requerido, o processo realizar o controle inte-
grado de mudanças incluirá um CCM – Comitê de Controle de Mudanças, grupo 
formalmente constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudan-
ças no projeto, e registrar e comunicar tais decisões. Mais do que isso, o PMI 
(2012) esclarece que as solicitações de mudança aprovadas podem requerer novas 
ou revisadas estimativas de custos, sequenciamento de atividades, datas de cro-
nograma, requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos 
(lembre-se de que apresentei um formulário específico sobre isso quando trata-
mos de gestão de mudanças na Unidade III). 
Adicionalmente, as mudanças podem exigir ajustes no plano de gerencia-
mento ou em outros documentos do projeto. Nesse sentido, o nível de controle 
de mudança do projeto dependerá da área de aplicação, complexidade do pro-
jeto, requisitos contratuais e o contexto ambiental no qual o projeto é executado. 
Evidentemente, poderá ser necessária a aprovação do cliente ou do patrocina-
dor para certas requisições de mudança após a aprovação pelo CCM, a menos 
que eles participem do CCM (VALLE, 2011; PMI, 2012).
Por fim, sem trocadilhos, a área de gerenciamento da integração do projeto 
contempla o processo de encerrar o projeto ou fase. Assim, esse processo consiste 
na finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de geren-
ciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Para o PMI 
(2012), o principal benefício desse processo é o fornecimento de lições apren-
didas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos 
organizacionais para utilização em novos empreendimentos. 
Ao final desta Unidade, ainda retomarei alguns cuidados importantes no 
encerramento do projeto, contudo, no contexto da integração em projetos, cabe 
algum detalhamento. Portanto, durante o encerramento do projeto, o gerente 
do projeto deve revisar todas as informações prévias dos encerramentos de fases 
anteriores, assegurando quetodo o trabalho do projeto está completo e que o 
projeto alcançou seus objetivos (PMI, 2012). 
Pense comigo. Uma vez que o escopo do projeto é medido em comparação 
com o plano de gerenciamento, antes de dar o projeto por encerrado, o gerente 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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IV
do projeto deve revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão. Dessa 
forma, Valle (2011) ressalta que o processo encerrar o projeto ou fase também 
estabelece os procedimentos para investigar e documentar os motivos de ações 
realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão, o que é raro, diga-
-se de passagem. 
Mais ainda, para que o projeto se encerre com sucesso, o gerente do pro-
jeto precisa envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo. Isso 
inclui todas as atividades necessárias para administrar o encerramento do pro-
jeto ou de uma fase, inclusive metodologias no estilo passo a passo que abordam, 
segundo o PMI (2012): i) ações e atividades necessárias para atender aos critérios 
de conclusão ou de saída para a fase ou projeto; ii) ações e atividades necessárias 
para transferir os produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima 
fase ou para produção e/ou operações; e, iii) atividades necessárias para coletar 
registros do projeto ou da fase, auditar o projeto quanto ao seu êxito ou fracasso, 
coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro 
da organização.
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
O gerenciamento das comunicações do projeto consiste na estrutura de ativi-
dades necessárias para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no 
projeto. Assim, essa área do gerenciamento abrange processos que permitem que 
as comunicações sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazena-
das, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, dispostas 
de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2012). 
Para Chaves et al. (2010), o gerente de projeto passa a maior parte do tempo 
se comunicando com os me mbros da equipe e outras partes interessadas do 
projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à 
organização. Dessa forma, a comunicação precisa ser eficaz para propiciar uma 
ponte entre as diversas partes interessadas do projeto. Isso é necessário, uma vez 
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que, dentro do projeto, pode haver diferenças culturais e organizacionais, dife-
rentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses entre as partes 
atuantes. Essa diversidade pode impactar ou influenciar a execução ou resultado 
do projeto (PMI, 2012).
É sabido que comunicação pode ser considerada efetiva quando, ao chegar ao 
seu destino, é compreendida pelo receptor tal qual foi enviada pelo emissor (ver 
Figura 41). Dessa maneira, o processo de comunicação quase sempre sofre com 
ruídos ao longo de seu processo. Em outras palavras, ruídos referem-se a entra-
ves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem 
entre os emissores e receptores. 
Para o PMI (2012), as atividades de comunicação têm várias dimensões 
potenciais que devem ser consideradas, incluindo a i) interna (dentro do pro-
jeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o público); 
ii) formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos, 
reuniões); iii) vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e hori-
zontal (com colegas); iv) oficial (boletins informativos, relatório anual) e não 
oficial (comunicações confidenciais) e escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) 
e não verbal (linguagem corporal). Dessa maneira, o desafio de se comunicar 
adequadamente em cada uma dessas dimensões passa por compreender adequa-
damente o canal mais indicado para aquele público e utilizá-lo de forma eficaz. 
Codi�car
Codi�car
Emissor ReceptorRuído
Mensagem
Feedback - Mensagem
Decodi�car
Decodi�car
Figura 41 - Modelo Genérico de Comunicação
Fonte: PMI (2012, p. 294)
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IV
Antes de nos debruçarmos sobre as ferramentas possíveis no gerenciamento 
da comunicação em projetos, vamos recuperar quais são os processos de geren-
ciamento de comunicação em projetos, de acordo com o PMBOK®. Dessa forma, 
o PMI (2012) destaca os seguintes processos:
Planejar o gerenciamento das comunicações – O processo de desenvolver 
uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base 
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos 
organizacionais disponíveis.
Gerenciar as comunicações – O processo de criar, coletar, distribuir, arma-
zenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com 
o plano de gerenciamento das comunicações.
Controlar as comunicações – O processo de monitorar e controlar as comu-
nicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as 
necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
De certa maneira, podemos afirmar que a maioria das habilidades de comu-
nicação são comuns ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto. 
Assim, escutar ativamente, perguntar, resumir e confirmar informações para 
assegurar um entendimento melhor de situações e atividades são característi-
cas de um gestor eficaz.
Podemos propor ainda que, na liderança e desenvolvimento de equipes, o 
gerente muitas vezes precisa agir como um educador. Nesse sentido, age com o 
fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz. 
Ainda, a ansiedade sobre o projeto, como vimos no gerenciamento das par-
tes interessadas e no gerenciamento de pessoas, por exemplo, é uma variável que 
está sempre à espreita na geração de conflitos. Por isso, o gerente deve se valer 
de uma boa comunicação para definir e administrar as expectativas de cada um, 
persuadindo a pessoa, equipe ou organização a executar uma ação em linha com 
os objetivos do projeto.
Mais do que isso, a comunicação atuará como meio pelo qual o gerente de 
projeto poderá motivar e encorajar sua equipe, orientar para melhorar o desem-
penho e alcançar os resultados desejados, negociar para conseguir acordos 
mutuamente aceitáveis entre as partes e solucionar conflitos para evitar impac-
tos negativos (PMI, 2012). Assim, planejar o gerenciamento das comunicações é 
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o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunica-
ção do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes 
interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. Segundo o PMI (2012), o 
principal benefício desse processo é a identificação e a documentação da abor-
dagem de comunicação mais efetiva com as partes interessadas. 
Podemos assumir que comunicação efetiva é uma comunicação que é efi-
caz e eficiente ao mesmo tempo. Assim, poderemos recorrer ao PMI (2012) para 
definir cada um dos tipos de comunicação. No guia, a comunicação eficaz sig-
nifica que as informações são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao 
público certo e com o impacto necessário, enquanto a comunicação eficiente sig-
nifica fornecer somente as informações que são necessárias.
Para Chaves et al. (2010), e em linha com o PMBOK®, o planejamento das 
comunicações deve ser feito bem no início do projeto, durante o desenvolvimento 
do PGP. Esse cuidado permite que os recursos adequados, tais como tempo e 
orçamento, sejam alocados às atividades de comunicação. Com isso, emboratodos os projetos compartilhem a demanda por comunicar as informações do 
projeto, as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem 
variar muito. Mais do que isso, no planejamento da comunicação do projeto, 
os métodos de armazenamento, recuperação e disposição final das informa-
ções do projeto devem ser considerados e documentados de forma apropriada 
durante o processo. 
Ainda sobre o planejamento da comunicação em projetos, Chaves et al. 
(2010) destaca que os pontos importantes que podem precisar ser considerados 
incluem, mas não estão limitados, a: i) quem são os demandantes e que tipo de 
informação precisam; ii) quem são os autorizados a acessar e qual informação; 
iii) em que momento do tempo as informações serão necessárias; iv) em que local 
as informações devem ser armazenadas; v) qual o formato em que as informa-
ções devem ser dispostas e armazenadas; vi) como e por quem as informações 
podem ser recuperadas; e vi) que aspectos relativos ao fuso horário, às barreiras 
linguísticas e as considerações multiculturais devem ser levados em consideração.
Estando definido o nosso plano de gerenciamento da comunicação, passa-
mos ao próximo processo, que é o de propriamente gerenciar as comunicações. 
Esse processo consiste em criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dar 
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disposição final às informações do projeto de acordo com o plano de gerencia-
mento das comunicações. Para o PMI (2012), o principal benefício desse processo 
é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interes-
sadas do projeto. Mais do que isso, para o guia, esse processo procura assegurar 
que as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto 
sejam geradas de forma apropriada, assim como recebidas e compreendidas. 
Chaves et al. (2010) destacam que, no gerenciamento das comunicações, 
são propiciadas oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, 
esclarecimentos e discussões adicionais. Em outras palavras, o intuito é distri-
buir as informações precisas, para os interessados adequados, com a utilização 
do melhor canal que lhes couber.
No sentido de materializar as comunicações, o gerente de projeto pode valer-
-se de técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações 
que, para Rabechini Jr. (2011), incluem, mas não se limitam, a:
 ■ Modelos de emissor-receptor: O estabelecimento de ciclos de feedback 
para fornecer oportunidades de integração e remoção de ruídos na comu-
nicação (ver Figura 41).
 ■ Escolha dos meios de comunicação: Deliberação consciente sobre quando 
se comunicar por escrito ou oralmente. Ainda, quando preparar um memo-
rando informal ou um relatório formal. Por fim, em que tempo ou com 
que propósito se comunicar presencialmente ou por e-mail.
 ■ Estilo de redação: Uso adequado da voz ativa ou passiva, estrutura das 
frases e escolha das palavras.
 ■ Gerenciamento de reuniões: Preparação de uma pauta, estipulação de 
horários de início e término e administração de conflitos.
 ■ Técnicas de apresentação: Consciência do impacto da linguagem corpo-
ral e desenvolvimento de recursos visuais (ver Unidade II).
 ■ Técnicas de negociação: Obtenção de consenso e superação de obstáculos. 
Escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar o entendimento) e 
remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão.
Por fim, na área de comunicações em projetos, está previsto o processo de controlar 
as comunicações. Este processo consiste em monitorar e controlar as comunicações 
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no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, para assegurar que as necessi-
dades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas (PMI, 
2102). O guia destaca ainda que a principal utilidade desse processo é a garantia 
de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunica-
ções, em qualquer momento.
Para Chaves et al. (2010), o processo de controlar as comunicações requer 
a discussão e o diálogo constante entre o gerente com a equipe do projeto. Essa 
constância é útil na determinação da maneira mais apropriada de atualizar e 
comunicar o desempenho e responder às solicitações de informações das par-
tes interessadas. Assim, essas discussões e diálogos são geralmente facilitados 
através de reuniões, que podem ser conduzidas presencialmente ou online e em 
vários locais, tais como no local do projeto ou no local do cliente. O PMI (2012) 
afirma que as reuniões de projeto também incluem discussões e o diálogo com 
fornecedores e vendedores, e outras partes interessadas.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade do projeto consiste no conjunto de atividades 
da organização executora que determina as políticas de qualidade, os objetivos 
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as 
quais foi empreendido (PMI, 2012). Nesse sentido, o gerenciamento da quali-
dade buscará garantir o sucesso do projeto, de acordo com as métricas que forem 
estabelecidas para ele.
O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos 
para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento 
da qualidade da organização em que o projeto está situado. Assim, existe uma 
interface entre o gerenciamento da qualidade do projeto e da empresa que, de 
maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo 
como empreendido no interesse da organização executora (CIERCO et al., 2011). 
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PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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IV
O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os 
requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e 
validados. Assim, é importante destacar que o cliente, por exemplo, passa a ter 
uma percepção clara do que não precisa após ter tido contato com o produto do 
projeto. Com isso, cresce a exigência de revisão contínua dos requisitos, como 
vimos, por exemplo, na área de gerenciamento do escopo.
Desde já é importante definir o que é qualidade. Vários autores destacaram 
aspectos importantes da qualidade. Muitos são chamados de gurus da qualidade, 
como Juran, Crosby, Shewhart e Deming. Não é nosso propósito falar sobre o 
que cada um fez ou contribuiu em termos de compreensão da qualidade, con-
tudo, ficam os nomes para que você se informe, quando possível, ainda mais 
sobre esse assunto. Dessa forma, para nós, fica um conceito geral que atribui à 
qualidade uma conformidade com especificações. Ainda, podemos destacar a 
qualidade como adequação ao uso, ou seja, um produto de qualidade é aquele 
que apresenta o desempenho desejado a um preço aceitável.
Resumindo, o gerenciamento da qualidade do projeto inclui a aderência às 
especificações do projeto, com base em métricas de escopo, tempo, custos, nível 
de satisfação das partes interessadas e assim por diante, bem como a aderência à 
metodologia de gerenciamento de projetos e às demais normas da organização. 
 A área de gerenciamento da qualidade do projeto para o PMI (2012) engloba 
os processos e atividades da organização executora que determinam as políticas 
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satis-
faça às necessidades para as quais foi empreendido e estão compreendidos em: 
Planejar o gerenciamento da qualidade – O processo de identificação dos 
requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da docu-
mentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/
ou padrões de qualidade.
Realizar a garantia da qualidade – O processo deauditoria 
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do con-
trole de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade 
e das definições operacionais apropriadas.
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Controlar a qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resul-
tados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e 
recomendar as mudanças necessárias.
Como pode ser visto nos processos apontados para essa área, o gerenciamento 
da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas. Neste 
sentido, aplica-se a todos os projetos, independentemente da sua especificidade 
e complexidade. Para isso, as medidas e técnicas da qualidade são inerentes ao 
tipo de entrega produzida pelo projeto (CIERCO et al., 2011). Por exemplo, o 
gerenciamento da qualidade das entregas de software pode usar abordagens e 
medidas diferentes das utilizadas na construção de uma usina hidrelétrica. Em 
ambos os casos, deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências nega-
tivas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto (PMI, 2012).
No processo de planejar o gerenciamento da qualidade, será definida a PQ – 
Política da Qualidade. Dessa forma, essa política tratará do conjunto de intenções 
e direções de uma organização em relação à qualidade, formalmente expresso 
pela gerência executiva. Assim, a PQ pode ser adotada pelo time de projeto, ou 
criada e adaptada caso a empresa não a tenha. 
Uma política da qualidade em uma organização, normalmente, dá origem a 
um SQ – Sistema da Qualidade. Assim, o SQ corresponde ao conjunto formado 
pela estrutura organizacional, visão, política, diretrizes, processos, procedimen-
tos, recursos e respectivas responsabilidades necessárias à implementação do 
Gerenciamento da Qualidade (CIERCO et al., 2011). Ainda, o SQ é formalizado 
e suas diretrizes e normas integram o MQ – Manual da Qualidade. Por fim, o 
MQ contém toda a documentação do Sistema da Qualidade. 
Avançando ainda um pouco mais sobre o entendimento da interface entre 
a gestão da qualidade da organização, que é patrocinadora ou cliente do pro-
jeto, e a área de gerenciamento da qualidade em projetos, precisamos definir o 
que é o plano da qualidade. Assim, Cierco et al. (2011) apontam que o Plano de 
Qualidade é um documento que especifica quais os procedimentos e recursos 
serão necessários no projeto. Para Almeida (2013), nesse plano estarão descritos:
Requisito, Especificação ou Indicador: Característica ou propriedade que deve 
ser fornecida para atender às necessidades das partes interessadas (requisitos do 
gerenciamento do projeto e requisitos do produto). 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Métricas: Atributos que descrevem as características ou propriedades dos 
requisitos e que são passíveis de avaliação. 
Critérios de Aceitação ou Meta: O nível de qualidade a ser atingido pelas 
métricas dos requisitos. Esse nível de qualidade pode ser expresso por valores 
absolutos (números, itens de classificação); por faixas de valores; ou porcentagens. 
Métodos e técnicas (e frequência de aplicação): Os procedimentos e ativida-
des para medir e avaliar o requisito, com base na métrica definida e focando o 
atingimento do critério de aceitação ou meta. 
Fica mais fácil entender a forma do plano a partir da ilustração de uma pla-
nilha que dará estrutura a ele. Assim, utilizemos como exemplo um projeto que 
envolve treinamento dos participantes em alguma habilidade específica. Algumas 
das entregas desse projeto hipotético poderiam ter sua qualidade planejada con-
forme exposto no Quadro 23.
ENTREGA/
ITEM
REQUISITO
MÉTRICA E CRITÉRIO DE 
ACEITAÇÃO
MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
Treinamento
Desempenho 
Individual
Percentual de aprovação 
igual ou superior a 75%
Aplicação de uma prova 
teórica
Presença da 
turma
Percentual de frequência 
mínimo de 90%
Aplicação de lista de 
presença a cada 4 horas de 
curso
Avaliação do 
curso
Índice de aprovação mínimo 
de 85%
Aplicação de formulários 
de avaliação do curso pelos 
alunos
Avaliação da 
metodologia
Usabilidade aprovada por 
no mínimo 70% dos usuá-
rios
Aplicação de formulários 
de avaliação de usabilida-
de da metodologia pelos 
alunos
Projeto
Cronograma Cumprimento do prazo com 
variação máxima de 5% do 
tempo estimado
Análise dos relatórios peri-
ódicos do projeto (AVA)
Orçamento Custo final com variação 
máxima de 10% do custo 
orçado
Análise dos relatórios peri-
ódicos do projeto (AVA)
Quadro 23 - Modelo de plano da qualidade 
Fonte: Almeida (2013, p. 25)
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Estando definido o plano da qualidade, avancemos sobre os outros dois proces-
sos da área de gerenciamento da qualidade. A saber, os processos de realizar a 
garantia da qualidade e controlar a qualidade. 
O processo de realizar a garantia da qualidade consiste na auditoria dos requi-
sitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para 
garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropria-
das. Como vimos, o processo de controlar a qualidade consiste no monitoramento 
e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o 
desempenho e recomendar as mudanças necessárias (PMI, 2012).
Em outras palavras, a garantia da qualidade envolve aspectos gerenciais, 
como processos, procedimentos, padrões e auditorias dos demais. Enquanto isso, 
o controle da qualidade envolve aspectos técnicos, como adequação e desempe-
nho do produto do projeto e do gerenciamento do projeto (ALMEIDA, 2013).
Para o PMI (2012), o processo de realizar a garantia da qualidade trata da 
execução das ações e processos planejados e sistematizados dentro do plano de 
gerenciamento da qualidade do projeto. Assim, a garantia da qualidade procurará 
assegurar que uma saída futura ou uma saída não terminada seja concluída, de 
forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados. Portanto, a garantia 
de qualidade confere acurácia, precisão ao estado de incerteza sobre a qualidade 
ao impedir defeitos nos processos de planejamento ou ao eliminar tais defeitos 
na inspeção realizada durante a execução (CIERCO et al., 2011).
Por fim, o processo controlar a qualidade usa um conjunto de técnicas e 
tarefas operacionais para verificar se a saída entregue cumprirá os requisitos 
(PMI, 2012). Assim, o controle da qualidade deve ser implementado durante as 
fases de execução e encerramento, de modo a demonstrar formalmente, a par-
tir de informações confiáveis, que os critérios de aceitação do patrocinador ou 
do cliente foram cumpridos. 
Já atribuímos ao controle da qualidade um aspecto mais técnico, dessa forma, 
a equipe de gerenciamento do projeto é incumbida a ter um conhecimento prá-
tico de processos de controle estatístico da qualidade, de modo a ser possível 
avaliar os dados contidos nas saídas de qualidade do controle. Com isso, o PMI 
(2012) recomenda que, entre outros assuntos, a equipe conheça as diferenças 
entre os seguintes pares de termos:
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
 ■ Prevenção (manter o processo sem erros) e inspeção (manter os erros 
longe do cliente).
 ■ Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está 
em conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado 
em uma escala contínua que mede o grau desconformidade).
 ■ Tolerâncias (uma faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de 
controle (que identificam os limites de variação comum em umprocesso 
estatisticamente estável ou desempenho do processo).
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 
O gerenciamento de aquisições em projetos engloba os processos necessários 
para compra de produtos, serviços ou resultados de fora da equipe do projeto 
para realizar o trabalho. Nesse sentido, gerenciar as aquisições tem por diretriz 
otimizar as aquisições, a fim de atingir os objetivos traçados e entregar o pro-
duto ou serviço determinado no escopo do projeto. Ainda, propõe-se a reduzir 
o risco empresarial da aquisição e transformá-lo em contribuição para o resul-
tado do projeto.
As aquisições em um projeto têm como base o escopo do projeto e a EAP. 
No planejamento do projeto, é preciso avaliar e decidir o que será produzido 
internamente ao projeto e o que será contratado de partes externas (XAVIER et 
al., 2010). Em gerenciamento de projetos, essa decisão ganha o nome de make-
-or-buy, fazer ou comprar, numa tradução livre.
É possível comprar, ou ainda, contratar (i) pacotes de trabalho; (ii) um con-
junto de pacotes de trabalho; e (iii) recursos, em um projeto. Xavier et al. (2010) 
exemplificam essa divisão com um projeto hipotético de produção de um livro. 
Assim, a revisão ortográfica e gramatical pode ser contratada como um pacote 
de trabalho. Ademais, o projeto gráfico da capa e do miolo do livro – pacotes de 
trabalho distintos – podem ser adquiridos em conjunto, formando um pacote de 
contratação. Por fim, se as ilustrações do livro forem feitas pela própria equipe 
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do projeto, serão necessários computadores e softwares adequados para isso.
Quando os pacotes de trabalho serão contratados de partes externas ao 
projeto, o seu detalhamento deve ser maior do que para aqueles que serão fei-
tos pela própria equipe. Assim, as especificações do que será contratado tem de 
contemplar a quantidade de informações que permita, inclusive, construir mode-
los de tomada de decisão para as compras. Em outras palavras, a descrição das 
especificações deve permitir ponderar qual é a característica mandatória para 
aquele pacote de trabalho: menor custo, maior qualidade, tempo de entrega etc. 
Lembre-se da tripla restrição. Aqui o que se quer é saber qual aspecto dela é o 
preponderante ou o mais importante.
Em gerenciamento de projetos, essas especificações ganham a denomina-
ção de DT – Declaração de Trabalho (Statement of Work – SOW). Xavier et al. 
(2010) afirmam que, dependendo da empresa ou do que se está contratando, a 
DT pode ter vários nomes: memorial descritivo, objeto de licitação, especifi-
cação técnica, especificação funcional, especificação de serviços, entre outros. 
Nesse sentido, especificações bem elaboradas i) ajudam os fornecedores a apre-
sentar em propostas mais acuradas em relação à técnica e ao preço; ii) são base 
de referência para o desenvolvimento de outras partes da solicitação, como cri-
térios de seleção e estimativas do custo; e iii) reduzem disputas e reivindicações 
sob um contrato.
Você já conseguiu perceber que o gerenciamento de projetos é integrado. De 
igual forma, a área de aquisições tem grande interface com as demais áreas do 
projeto. Em projetos mais robustos, em termos de tamanho do escopo e quanti-
dade de entregas, a área de gerenciamento das aquisições não interage apenas no 
âmbito do projeto, mas também com outros stakeholders, como a área de supri-
mentos da empresa, fornecedores externos e assim sucessivamente. A Figura 42 
demonstra como a área de Aquisições (e o Gerenciamento de Aquisições, por 
conseguinte) interage com as demais áreas do projeto.
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Escopo
EAP +
Dicionário
Integração
Tempo
Qualidade
Comunicações
Aquisições
RH
Custo Risco
Plano
Integrado de
Mudança
Plano de
Comunicação
Plano da
Qualidade
Plano da
Qualidade
Orçamento
Plano de
Resposta a 
Riscos
Plano Ger.
de Pessoas
Figura 42 - Interação da área de aquisições com as demais áreas do projeto
Fonte: adaptada de PMI (2012, p. 359) 
O PMI (2012) estrutura o Gerenciamento de Aquisições em Projetos a partir 
de quatro processos: 
Planejar o gerenciamento das aquisições – O processo de documentação 
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando 
fornecedores em potencial.
Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornece-
dores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Controlar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de aqui-
sições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças 
e correções nos contratos, conforme necessário.
Encerrar as aquisições – O processo de finalizar cada uma das aquisições 
do projeto. 
O PMI (2012) descreve o PGA – Plano de Gerenciamento de Aquisições como 
o documento que demonstra como serão gerenciados os processos de aquisição. 
Nesse documento, é detalhado desde o desenvolvimento da documentação da 
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aquisição até o encerramento do contrato. Assim, esse documento é um com-
ponente auxiliar do plano de gerenciamento de projeto, como vimos na seção 
de Organização do Documental do Projeto. 
No PGA estão citadas, por exemplo, as normas ou políticas organizacionais 
para as aquisições. Nesse sentido, não é necessário reproduzir essas informações, 
basta referenciá-las. Perceba que somente os projetos intensivos em contrata-
ção necessitam de um plano. Porém, é necessário planejar as aquisições mesmo 
sem ter um plano. Portanto, posso recomendar, a partir do que preconiza o PMI 
(2012), que no PGA estejam contidas as seguintes informações:
 ■ Tipos de contratos a serem usados.
 ■ Mapa das aquisições.
 ■ Documentos de aquisição padronizados.
 ■ Responsabilidade por preparar estimativas.
 ■ Autonomia do projeto com relação às aquisições.
 ■ Gerenciamento dos fornecedores.
 ■ Restrições e premissas das compras.
Dentre as informações apontadas, o Mapa das Aquisições tem certo destaque. 
Ou seja, mesmo na hipótese de você não preparar um PGA completo, o Mapa 
de Aquisições será fundamental para o projeto. Oportunamente, este documento 
é, na realidade, uma tabela em que você coloca informações, como: i) o item a 
ser adquirido; ii) os prováveis fornecedores daquele item; iii) o orçamento que 
está disponível para aquela aquisição; e iv) qual é o prazo em que o produto ou 
serviço deve estar à disposição no projeto. Além disso, é importante integrar o 
Mapa de Aquisições com a EAP, sendo assim, basta incluir um código do item 
para o Mapa e o código do item na EAP. Um exemplo: 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
MAPA DE AQUISIÇÕES
Nome da Empresa Brasil-AmericaLatina
Nome do Projeto Projeto Jupiter Versão 01
NÚMERO
ITEM A SER 
CONTRATADO
REFERÊNCIA NA 
EAP
VENDOR LIST ORÇAMENTO PRAZO
1 Nome dos 
itens que 
serão contra-
tados 
Código na EAP 
referente a cada 
item
Lista dos 
fornecedores 
que serão 
convidados 
a apresentar 
proposta
Quanto 
está pre-
visto no 
orçamento
Que data 
tem de 
estar dis-
ponível
Cada linha 
deve ser um 
pacote de 
contratação
Quadro 24 - Mapa de Aquisições do Projeto
Fonte: elaborado pelo autor
O Mapa já é útil da forma como está acima, certo? Contudo, caso você apresente 
mais algumas informações, ele também poderá ser utilizado como um instru-
mento de controle das aquisições. Quando falarmos de controle de aquisições, 
eu apresentarei essa ideia de maneira mais clara. Agora, é importante avançar-
mos para o próximo processo: conduzir as aquisições.
Como vocêjá viu, o processo de conduzir aquisições consiste na obtenção 
de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um 
contrato. Em outras palavras, o que será feito nesse processo é a preparação e o 
envio de solicitações de propostas, avaliação das propostas recebidas e celebra-
ção de um contrato com o fornecedor que apresentar a melhor proposta.
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Caso a empresa que seja patrocinadora do projeto tenha uma estrutura cen-
tralizada de compras, entendo que fica mais facilitada a vida do gerente de projeto. 
Quero dizer, neste caso, bastaria à equipe do projeto estruturar as especificações 
das aquisições e monitorar o processo de aquisições junto à área centralizada 
da empresa. Além disso, Xavier et al. (2010) propõem que com a centralização 
das compras de um projeto há um incremento constante no conhecimento em 
gerenciamento de aquisições. Ainda, pelo volume de trabalho, é possível avançar 
sobre a padronização das práticas de aquisição. Em outro sentido, esses autores 
ainda destacam o menor custo envolvido nas compras e o provável ganho finan-
ceiro obtido a partir dos descontos por volumes de aquisições. 
Caso a empresa não disponha de uma área para as compras do projeto, a 
equipe precisará conduzir os processos licitatórios. Desse modo, terá mais faci-
lidade no uso do conhecimento técnico sobre o que será contratado e, claro, 
verá maior agilidade nas contratações, em comparação com o modelo centra-
lizado. Por outro lado, a duplicidade de funções tende a causar ineficiência do 
uso dos recursos, e a falta de padrão no processo pode ocasionar perda de con-
trole (XAVIER et al., 2010).
A SP – Solicitação de Proposta (Request for Proposal – RFP) é um documento 
formal, preparado pelo contratante e enviado aos potenciais fornecedores e pres-
tadores de serviço, de tal modo que sirva como base para que eles preparem as 
suas condições de fornecimento do item solicitado. Algumas informações são 
indispensáveis, por exemplo, a DT – Declaração de Trabalho. Mas não só isso. 
Critérios de seleção (classificatórios e eliminatórios), bem como os requisitos de 
envio e formas de contato para esclarecimento, também.
Veja esse exemplo:
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
SP - SOLICITAÇÃO DE PROPOSTA
Nome da Empresa Brasil-AmericaLatina
Nome do Projeto Projeto Jupiter Pedido de Proposta nº 01
Prezado(s) Senhor(es)
O Departamento de Contratação convida V. Sas a apresentar proposta para 
________________________, conforme a seguir especificado.
Atenciosamente,
Geraldo Genro
Gerente de Contratações
1. Introdução 
Informações sobre a empresa que está divulgando o pedido, tais como nome, endere-
ço, telefone, CNPJ, pessoa de contato etc.
2. Declaração do Trabalho
2.1. Escopo da contratação: Especificação do produto ou serviço, incluindo as quanti-
dades desejadas.
2.2. Normas de qualidade a serem atendidas: Qualidade de processos, produtos e 
equipe.
2.3. Prazos: período de realização do serviço ou prazo de entrega e garantia.
3. Cláusulas contratuais relevantes 
Penalidades, incentivos, confidencialidade, direito de propriedade, direito de proprie-
dade intelectual, responsabilidade das partes etc.
4. Pré-requisitos
Itens obrigatórios em relação ao fornecedor, como capacidade técnica e financeira, 
habilitação jurídica, tamanho e tipo de negócio, referências etc.
5. Processo de classificação / seleção das propostas
Menor preço ou outra forma de avaliação.
6. Formatação da Resposta 
a. Endereçamento
b. Prazo recebimento proposta
c. Padronização da proposta 
 
Local, em ___de _____ de ____________.
____________________
Assinatura do Responsável
Quadro 25 - SP - Solicitação de Proposta
Fonte: elaborado pelo autor
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Você pode perceber que, na Solicitação de Proposta, é indicado o processo de 
classificação e de seleção das propostas. Esse ponto é fundamental, uma vez que 
atribui transparência ao processo e denota que a seleção será feita a partir de 
critérios técnicos e comerciais, o que permitirá ao participante concorrer em 
igualdade de condições com os demais. Esse tipo de ação aumenta o número de 
fornecedores interessados em atender à solicitação de proposta, bem como evita 
problemas políticos e éticos no desenrolar dos processos licitatórios.
EXEMPLOS DE CRITÉRIOS OBRIGATÓRIOS
Critérios obrigatórios Atende?
Apresentação de certidão negativa de débitos do INSS Sim/Não
Apresentar equipe tendo, no mínimo, 50% dos profissionais 
com curso no Senac para atividades que realizarão no coquetel Sim/Não
Ter realizado, no mínimo, 4 coquetéis nos últimos 6 meses Sim/Não
Habilitação jurídica Sim/Não
Ter instalações próprias no município em que será servido o 
coquetel Sim/Não
Quadro 26 - Exemplos de critérios obrigatórios
Fonte: Xavier et al. (2010, p. 63)
EXEMPLOS DE CRITÉRIOS FACULTATIVOS
Critérios facultativos Peso(%)
Qualificação do corpo técnico do fornecedor 25
Qualificações desejadas do fornecedor 20
Variedade dos produtos (alimentos e bebidas) e serviços ofereci-
dos
5
Experiência do fornecedor (número de eventos realizados) 20
Tempo de existência da empresa 5
Preço 25
Total 100
Quadro 27 - Exemplos de critérios facultativos
Fonte: Xavier et al. (2010, p. 64)
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Após elaborada a solicitação de proposta, é divulgada aos potenciais fornecedo-
res. Vários meios poderão ser empregados para essa operação. Os mais comuns, 
ou, ainda, os mais utilizados são: e-mail, publicação de editais, divulgação de 
cartas-convite, sites na internet, anúncios em jornais e correspondências dire-
tas a fornecedores. 
Após o recebimento das propostas e utilizando os critérios previamente esta-
belecidos e divulgados, é feita a avaliação das propostas. Assim, o que se passa 
a procurar é a proposta que exiba maior equilíbrio entre as condições de preço, 
prazo e adequação às especificações técnicas. Xavier et al. (2010) descrevem os 
critérios de seleção das propostas entre obrigatórios e facultativos (ver Quadro 
26 e Quadro 27). Quando os critérios são obrigatórios, o fornecedor que não 
os atender está automaticamente eliminado do pleito (concorrência). Quando 
os critérios são facultativos, recebem pesos que permitem aproximar (ou dis-
tanciar) aquela proposta do que foi planejado inicialmente. Sendo assim, basta 
a equipe que está avaliando as propostas, atribuir notas de 1 a 10, por exemplo, 
para os diversos critérios da proposta o que, ponderado pelos pesos atribuídos, 
oferecerá qual é a melhor proposta dentre as recebidas.
Veja uma forma de fazer isso, a partir da demonstração de Xavier et al. (2010):
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Atende aos critérios obrigatórios Fornecedor A
Fornecedor 
B
Fornecedor 
C
Apresentação de certidão negativa de 
débitos do INSS Sim Sim Sim
Apresentar equipe tendo, no mínimo, 
50% dos profissionais com curso no 
Senac para atividades que realizarão 
no coquetel
Sim Sim Não
Ter realizado, no mínimo, 4 coquetéis 
nos últimos 6 meses Sim Sim Sim
Habilitação jurídica Sim Sim Não
Ter instalações próprias no município 
em que será servido o coquetel Sim Sim Sim
Quadro 28 - Exemplo de tabulação de critérios de avaliação
Fonte: Xavier et al. (2010, p. 75)
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De acordo com o que você tem visto nesta seção,os fornecedores A e B seriam 
aprovados, já o fornecedor C, por não atender a dois critérios obrigatórios, esta-
ria eliminado da disputa de fornecimento (ver Quadro 28). Resta, neste caso, 
avaliar os critérios facultativos, como vemos no quadro a seguir. 
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Critérios Facultativos Peso (%)
Nota Forne-
cedor A
Nota For-
necedor B
Qualificação do corpo técnico do fornecedor 25 7 10
Qualificações desejadas do fornecedor 20 10 4
Variedade dos produtos (alimentos e bebidas) e 
serviços oferecidos 5 8 3
Experiência do fornecedor (número de eventos 
realizados) 20 10 4
Tempo de existência da empresa 5 9 5
Preço 25 6 10
Total 100 8,1 7
Quadro 29 - Exemplo de tabulação de critérios de avaliação
Fonte: Xavier et al. (2010, p. 76)
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
Como é possível identificar nesse caso, a proposta vencedora, ou seja, aquela 
que reúne todas as condições obrigatórias e também é a mais bem posicionada 
em relação aos critérios facultativos é a do fornecedor A. Grosso modo, os tipos 
de julgamento podem ser apontados assim: Menor Preço; Melhor Técnica; e 
Técnica e Preço. 
Demonstrada e ratificada a diferença entre as propostas, elege-se o vence-
dor da licitação e se celebra o contrato entre as partes. O contrato é um conjunto 
de regras definidas pelas partes interessadas, por meio de cláusulas contratuais, 
negociadas ou não, que definem a forma de se relacionar, guardando princípios 
de probidade e boa-fé. Esse documento pode assumir uma série de formas e de 
denominações, mas, aqui, entenderemos por contrato qualquer uma das seguin-
tes formalizações: 
 ■ Acordo.
 ■ Carta-contrato.
 ■ Subcontrato.
 ■ Ordem de compra.
 ■ Carta de intenções.
O Código Civil Brasileiro dispõe sobre as diversas formas de contratação, a saber: 
contrato formal e escrito e o contrato tácito, verbal ou informal. Contrato Formal 
é aquele que observa as formalidades previstas no Código Civil, cujas condi-
ções podem estar descritas em um instrumento com cláusulas. Contrato Tácito 
ocorre quando uma das partes solicita à outra o fornecimento de um produto 
ou serviço e aquela que recebe a demanda concorda, por meio de manifestação 
não formal, em implementar o solicitado. 
A Lei 10.406/2002 do Código Civil classifica os contratos em espécies, cada 
uma delas com características e funções distintas, por exemplo: 
 ■ Compra e venda.
 ■ Prestação de serviços.
 ■ Empreitada (obra).
 ■ Empréstimo (comodato e mútuo).
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 ■ Estimatório (consignação).
 ■ Locação de coisas.
 ■ Troca ou permuta.
 ■ Doação.
A escolha do melhor contrato, ou ainda, do contrato mais adequado àquele item, 
se dá em função de uma análise que leva em conta i) quão clara é ou pode ser 
a definição do escopo do trabalho; ii) a quantidade ou frequência de mudanças 
esperada após o início do projeto; iii) esforço ou expertise do contratante para 
gerenciar o fornecedor/contratado; iv) urgência do produto; v) tipo ou com-
plexidade dos requisitos; vi) análise custo vs preço; e, vii) propensão ao risco 
(ameaça ou oportunidade). 
Estabelecidos os contratos, é hora de controlar as aquisições. Para o PMI 
(2012), esse processo consiste no gerenciamento das relações de aquisições, moni-
toramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos 
contratos, conforme necessário. Assim, você pode usar o Mapa de Aquisições em 
projetos menos complexos, como uma forma de controle. Lembra-se do exem-
plo de Mapa de Aquisições que vimos no Quadro 24? Pois bem, com algumas 
modificações ele pode nos auxiliar a controlar as aquisições. Isso fica claro pra 
você no Quadro 30.
MAPA DE AQUISIÇÕES
Nome da Empresa Brasil-AmericaLatina
Nome do Projeto Projeto Jupiter Versão 01
Referência 
na EAP / 
Descrição 
do Item
Moda-
lidade 
Contra-
tual
Vendor 
List
Pedido 
nº / 
data
Custo Data Andamento
Orçado Real
Pro-
gra-
mada
Entrega 
Efetiva
Quadro 30 - Mapa de Aquisições Expandido
Fonte: elaborado pelo autor
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IV
É natural que ao longo das contratações haja mudanças. Rabechini Jr. (2011) 
destaca, entre as competências essenciais do Gerente de Projeto, o domínio de 
técnicas de gerenciamento de contratos. O processo de administração de con-
tratos, cada vez mais demandado por empresas, visa justamente estabelecer a 
maneira mais justa de resolver as reivindicações (claims) e disputas que podem 
ocorrer. Nesse sentido, independentemente de qual modalidade contratual uti-
lizada, é uma boa prática a presença nesse instrumento de cláusulas contratuais 
que estabeleçam os procedimentos formais para as alterações no contrato. Ainda, 
a limitação do número de pessoas autorizadas a solicitar e aprovar mudanças, 
bem como a definição de procedimentos para respostas a mudanças não autori-
zadas (XAVIER et al., 2010).
Segundo o PMI (2012), encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas 
as aquisições do projeto. O principal benefício desse processo é a documentação 
dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras. Xavier et 
al. (2010) lembram que, nessa fase, os produtos e serviços constantes do escopo 
delineado sejam, de fato, disponibilizados para o cliente, sendo que esse momento 
deve ser acompanhado da necessária caracterização e oficialização da conclusão e 
aceite do projeto. Veremos com mais cuidado o encerramento de projetos a seguir. 
Quero ainda apresentar alguns pontos importantes do encerramento de contratos.
No encerramento de cada um dos contratos, o que se pretende é assegurar 
que todos os aspectos administrativos estão concluídos. Para isso, após a entrega 
do produto ou serviço pelo fornecedor para o cliente, será feita por esse último 
uma verificação do (atendimento do) escopo e aceite (ou não). Nesse sentido, é 
importante documentar o encerramento do contrato através do relatório de encer-
ramento do contrato e termo de aceite (emitido pelo contratante), e do atestado 
de inexistência de reivindicações e relatório de encerramento do contrato (emi-
tido pelo contratado).
Podemos imaginar que, ao final de todas as aquisições, teremos um número 
muito grande de papéis. Ainda, com a preocupação de dar subsídios de como se 
organiza em meio a isso, proponho uma organização final de cada um dos contra-
tos, de modo que, caso necessário, seja possível encontrar, de maneira ordenada 
e lógica, o que você procura. Dessa forma, a organização, após a conclusão do 
contrato, pode ser feita assim: 
207
Encerramento do Projeto
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 ■ Solicitação de proposta.
 ■ Análise das propostas.
 ■ Contrato.
 ■ Alterações solicitadas e aprovadas.
 ■ Aditivos ao contrato.
 ■ Aprovação das entregas.
 ■ Avaliações do contratado.
 ■ Relatórios de desempenho.
 ■ Cópias das faturas e pagamentos.
ENCERRAMENTO DO PROJETO
Muito bem, chegamos ao Encerramento do Projeto. Veja, o encerramento do 
projeto não é um momento, é um período de transição. Machado Filho (2013) 
afirma que sob alguns aspectos – para a equipe do projeto e para o gerente, realo-
cados, por exemplo – esse momento de encerramento de um projeto não é um 
final, é um reinício.
Ainda no sentido de proposição de uma transição, Sabbag (2009) afirma 
que além da desmobilização que passa a acontecer, é hora da comemoração dos 
resultados alcançados. Dessa forma, passar por vários processos de encerra-
mento indica um acúmulo de experiência e um conjunto de memórias que são 
tanto parte fundamental paraum profissional experiente como pessoais, para 
uma pessoa madura.
E quando se termina um projeto? Para responder a essa pergunta, Machado 
Filho (2013) propõe uma metáfora: a Corrida de Revezamento. Nessa metá-
fora, se o corredor que termina sua atividade desacelerar, perde a corrida. Por 
outro lado, se o corredor que inicia a atividade estiver parado, perde a corrida. 
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
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IV
Assim, não é preciso apenas de sincronia, é preciso que o corredor que inicia 
esteja com o mesmo ímpeto e esforço do que o que termina. Resultado: a tran-
sição torna-se natural.
Há um senso comum de que o projeto termina abruptamente. Não é o caso, 
ainda mais que a equipe temporária que executou o projeto reúne muito conheci-
mento sobre ele, não podendo ser desmobilizada senão quando alguém assumir 
responsabilidades sobre o produto do projeto (SABBAG, 2009).
Veja o que indica o PMI (2012) no PMBOK®: há uma distinção entre acei-
tação provisória e definitiva (aprovação) do projeto. E o encerramento ocorre 
ainda depois disso. 
Vamos traçar um paralelo e ver na legislação brasileira o que se fala de encer-
ramento de projetos ou de entregas de bens. O Código Civil indica a necessidade 
de um termo formal de aceitação, toda vez que há um bem para entrega futura 
(caso dos projetos): bens de entrega futura – “a contento” ou “sujeito a prova”.
Art. 509: entrega “a contento” exige que o comprador manifeste agrado.
Art. 510: na “sujeito a prova” a qualidade é assegurada ao vendedor.
Art. 511: comprador é “mero comodatário” até que manifeste agrado.
A lei 8.666 de 1993 distingue a aceitação provisória da definitiva, que cor-
responde à aprovação do PMI: 
II - em se tratando de compras ou de locação de equipamentos:
 ■ provisoriamente, para efeito de posterior verificação da conformidade do 
material com a especificação;
 ■ definitivamente, após a verificação da qualidade e quantidade do mate-
rial e consequente aceitação.
O Código do Consumidor estabelece prazos para reclamações após a entrega 
ou aceitação: 
Art. 26: O direito de reclamar pelos vícios aparentes ou de fácil consta-
tação caduca em:
i. trinta dias, fornecimento de serviços e de produtos não-duráveis;
ii. noventa dias, fornecimento de serviços e de produtos duráveis:
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Encerramento do Projeto
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§ 1° Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efe-
tiva do produto ou término da execução dos serviços;
§ 3° Tratando-se de vício oculto, o prazo decadencial inicia-se no mo-
mento em que ficar evidenciado. 
O que essas informações nos apresentam? Que a equipe do projeto é responsável 
por ele até que alguém assuma o controle, aprovando o projeto. Ainda assim, a 
equipe do projeto pode continuar apoiando quem recebeu o projeto, na fase de 
pós-implantação dele. Imagine a entrega de um software de gestão do tipo ERP. 
Podemos esperar que, durante algum tempo após a entrega do produto do pro-
jeto (o software), ainda esteja acontecendo a solução de dúvidas e a análise do 
gerente do projeto sobre a aderência da entrega total. Portanto, o projeto não 
estará encerrado.
Para Sabbag (2009), o encerramento do projeto não inicia quando termina a 
execução. Para ele, isso acontece muito antes, no momento em que alguém tem 
que pensar em como se dará a aceitação e aprovação. Dessa forma, qual seria o 
escopo do encerramento do projeto? Segundo Machado Filho (2013), podería-
mos ter o seguinte Escopo Potencial no Encerramento:
 ■ Testes e Operação Experimental (se pertence ao escopo).
 ■ Comissionamento de Equipamentos e Instalações.
 ■ Desmobilização de pessoal (equipe do projeto e terceiros) e instalações 
provisórias.
 ■ Serviços em Garantia, Assistência Técnica.
 ■ Reaproveitamento: criação de novos projetos para explorar oportunidades.
Por esse exemplo, veja o grau de formalismo requerido e a necessidade de apro-
vação de interessados relevantes. Assim, com esse escopo, podemos supor que 
algumas atividades durante a execução do projeto, que preparem o encerramento, 
contenham, ainda de acordo com Sabbag (2009):
 ■ Planejar atividades de Aceitação, com aprovação prévia (testes, aferição 
de desempenho).
 ■ Planejar documentação final do projeto (dossiê do projeto, projeto as-built, 
relatórios).
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
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IV
 ■ Planejar aprendizado retrospectivo (determinar o que serve para o apren-
dizado e criar sistema de coleta e processamento).
 ■ Criar reservas para a pós-aprovação (garantia).
De todo modo, o encerramento, ainda que planejado, pode apresentar inúme-
ros problemas. Machado Filho (2013) lembra dos casos mais complicados, que 
ocorrem quando o cliente ou empreendedor aceita o projeto, começa a operá-lo, 
mas se recusa a fornecer a aprovação. Ainda, pode haver retenção de pagamen-
tos ou de garantias, atreladas à aprovação. 
Sabbag (2009) afirma que há casos de serviços em garantia intermináveis, 
que vale a pena exemplificar – os norte-americanos chamam isso de garantias 
“ever-green”, sempre verdes – isto é, a partir de um serviço em garantia, o prazo 
de garantia se reinicia.
No PMBOK®, há três tipos de encerramentos no projeto: 
Aceitação provisória: verifica a conformidade com especificações; pode ini-
ciar a operação, sem transferir responsabilidades.
Aceitação definitiva: atesta a conformidade com os requisitos e assume a res-
ponsabilidade pelo produto do projeto.
Entrega (handover): termina a atuação da equipe do projeto.
Assim, o PMI (2012) aponta como atividades possíveis no encerramento 
de projetos:
 ■ Obter licenças de uso, atestados, alvarás e documentação legal.
 ■ Encerrar administrativamente os contratos, com o mesmo rigor formal 
adotado na iniciação deles.
 ■ Efetuar balanço final do projeto – Project Evaluation.
 ■ Concluir dossiê da documentação do projeto, incluindo lições aprendi-
das e avaliação dos membros da equipe do projeto.
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Considerações Finais
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Na Unidade V, em lições aprendidas, mostro um formulário bem interessante 
preparado pela professora Cynthia Stackpole Snyder. Lá você verá uma série de 
aspectos bastante importantes que devem ser observados pelo gerente de pro-
jetos e pela equipe de projetos, na hora de incorporar as experiências vividas.
Acredito que seja importante esse tipo de atividade – de relacionar as lições 
aprendidas – em toda a nossa vida. Sou pai de duas meninas. Cinco anos de dife-
rença entre elas. Volta e meia me pego não repetindo, de maneira deliberada, 
atitudes que tive com a mais velha e que não resultaram como esperava. Claro 
que pra mim está mais fácil este tipo de reflexão, uma vez que sou afetado pela 
própria metodologia que ensino. Sendo assim, para você, querido(a) aluno(a), 
peço que, a cada curso que fizer, a cada livro que ler, a cada viagem que realizar, 
procure reproduzir as suas lições aprendidas. Tenho certeza que abreviará muito 
o tempo que leva para nos darmos conta de alguns aprendizados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
E assim foi a história de quando terminamos mais uma Unidade em nosso enten-
dimento do gerenciamento de projetos. Veja que nesta Unidade IV fomos muito 
além da sua expectativa inicial. Abordamos de maneira detida os aspectos ine-
rentes à integração, comunicação, qualidade e aquisições em projetos. Tivemos 
cuidado ao caminhar por essas áreas, já que elas, como exortei no início da 
Unidade, são peremptórias no alcance do planejado pelo projeto.
Na grande maioria dos processos de planejamento do PMBOK, o PMI indica 
a consulta aos ativos organizacionais.Vale a pena investigar cada vez mais 
esse conjunto de realidades da empresa!
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO
Reprodução proibida. A
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IV
Ainda fiz um pouco mais, explorei o encerramento do projeto de modo que 
você pudesse perceber que na hora de concluir um projeto, o gerenciamento pro-
fissional de projetos pede também uma atuação de alto nível, preocupada tanto 
com aspectos relacionados à legislação e à proteção do consumidor do produto 
ou serviço do projeto, quanto de aspectos condizentes com a atividade de geren-
ciamento de projetos propriamente dita.
Em outras palavras, teremos muito mais pessoas com grandes experiências 
de gerenciamento do que pessoas com experiências no encerramento de pro-
jetos. Assim, posso te garantir que as que você mais se esforçará em estar junto 
são aquelas que finalizaram um número maior de projetos. Por quê? Exibiram 
grande resiliência, capacidade gerencial e, sem dúvida, são as que têm maior 
experiência acumulada, úteis para novos empreendimentos.
“A pesquisa de comunicação Pulse do PMI conclui que as comunicações 
eficazes levam a projetos mais bem-sucedidos, permitindo que as organi-
zações tornem-se de alto desempenho (concluindo uma média de 80 por 
cento dos projetos dentro do cronograma, dentro do orçamento e aten-
dendo os objetivos originais). Essas organizações arriscam 14 vezes menos 
dólares que suas concorrentes de baixo desempenho. O relatório também 
focaliza as dificuldades de comunicação que impedem as organizações de 
concluir projetos mais bem-sucedidos e identifica iniciativas-chave que po-
dem ajudar as organizações a melhorar suas comunicações enquanto en-
frentam suas próprias dificuldades nesse ambiente complexo e arriscado” 
(PMI, 2014c, p. 2). 
<http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Portuguese/
2013-pulse-communications-report.ashx>. 
213 
1. Descreva os componentes genéricos de um processo de comunicação.
2. Qual a diferença entre a garantia e o controle da qualidade.
3. A que se refere a expressão make-or-buy?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTANDO ESTRATÉGIAS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negó-
cios em resultados positivos para o negócio.
Os recursos da organização são escassos! Portanto, empreender projetos coerentes, ali-
nhados com a estratégia da empresa – que a implementem, portanto – e de maneira 
eficiente pode ser o limite entre o sucesso e a crise.
Com a crescente competição no mercado global, os gestores cada vez mais buscam 
alternativas para responder adequadamente à pressão para entregar produtos inova-
dores e permitir à suas corporações permanecer relevantes no mercado: ora, se temos 
outras 10 empresas que fazem exatamente o que a sua faz e melhor, porque a sua será 
a escolhida?
Projetos tornam realidade a sustentação de corporações, contudo, tem de ser entregues 
no prazo necessário – sob o risco de não serem mais novidade, ou não agregarem o va-
lor esperado – e dentro do orçamento disponível. Para realizar isso é preciso estabelecer 
prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir mate-
riais, acompanhar custos e o valor agregado.
Além disso, e as forças ocultas?? Aquelas que agem a favor e contra a empresa e seus 
projetos; como lidar com elas? Entenda-se por forças ocultas o Governo, credores, os 
funcionários (e a política envolvida), os concorrentes e todos os intervenientes que po-
dem afetar ou serem afetados pelos projetos.
O PMI – Project Management Institute, sediado na Philadélphia, USA, desde 1969 de-
dica-se ao estudo do gerenciamento de projeto e desde 1996, a cada 4 anos, edita o 
PMBOK – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, já em sua 4ª edi-
ção. Suas práticas tem sido aplicadas em todo o mundo – e no Brasil – com o objetivo 
de agregar valor às empresas através da implementação coerente do Gerenciamento de 
Projetos.
Entregar o resultado de um projeto de acordo com o escopo, prazo e custo definidos, e 
com a qualidade adequada são os principais objetivos de um gerenciamento de projeto 
eficiente. Incluindo, certamente, o planejamento e gerenciamento adequado dos recur-
sos humanos, aquisições, comunicações e riscos.
Conhecer o caminho é diferente de trilhar o caminho. Tive a oportunidade de participar 
de projetos de sucesso e de projetos de insucesso; em todos eles, claro, existem as lições 
aprendidas, portanto, a principal lição é: Planejamento e comunicação. Infelizmente es-
tas duas práticas ainda não são comuns na grande maioria das empresas brasileiras, mas 
esse cenário vai mudar: É o mercado quem faz a seleção natural.
MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Implementando Estratégias através do Gerenciamento de 
Projetos. Disponível em: <http://www.educacaoeap.com/2011/11/04/implementando-
-estrategias-atraves-do-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 17 jan. 2015.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Neste vídeo, o professor Robson Camargo apresenta o gerenciamento das comunicações em 
projetos. Para isso, descreve algumas ferramentas e práticas importantes, bem como cuidados na 
condução das comunicações em um projeto.
<https://www.youtube.com/watch?v=6Ijvk9nWHoI>.
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Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS E CARREIRA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar o código de ética do PMI.
 ■ Apresentar a principal certificação em gerenciamento de projetos, o 
PMP.
 ■ Destacar ferramentas-chave no gerenciamento de projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Ética e conduta profissional
 ■ Principais organizações de estudo do gerenciamento de projetos
 ■ Certificações em gerenciamento de projetos
 ■ Tendências para o gerenciamento de projetos
 ■ Ferramentas para o gerenciamento de projetos
 ■ Lições Aprendidas
INTRODUÇÃO
Maravilha! Você chegou à Unidade V. Veja como nós caminhamos bem ao longo do 
livro. Fizemos o chamado overview, um olhar geral sobre o gerenciamento de pro-
jetos. Nesse overview, começamos lá no empreendedorismo, onde os embriões de 
projetos são produzidos: os chamamos de plano de negócio. Passamos pelas cinco 
fases possíveis em um projeto: início, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento. Por fim, abordamos as 10 áreas do conhecimento em geren-
ciamento de projetos, talvez não nessa ordem.
Agora, nesta Unidade V, nosso objetivo é falar de assuntos muito importantes 
em gerenciamento de projetos e que, talvez, merecessem um livro apenas para tratar 
deles. Assim, você já percebeu que para mim ética, certificações e ferramentas em 
gerenciamento de projetos têm um peso muito grande. Não poderia concluir o livro 
sem fazer um destaque para elas. Sendo assim, passo a explorá-las nesta Unidade.
Mais do que isso, vou também propor duas tendências para o uso do geren-
ciamento de projetos: que ele crescerá em função da necessidade de habilidade em 
gestão, carente em nosso país, e que ele crescerá pela demanda por sustentabilidade 
e uso responsável e comedido de recursos de todas as espécies (minerais, humanos, 
financeiros, de tempo, éticos).
Também, ao final da Unidade, separei um dos vídeos que eu mais assisti e gosto. 
Trata-se do Prof. Dr. Clóvis de Barros Filho falando sobre a ética. Espero que você 
aproveite. Vamos lá!
ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL
O que é ética e qual sua distinção com o conceito de moral? Sabbag (2009, p. 
191) afirma que Ética é o “desejo de uma vida satisfeita consigo e para os outros 
em situações justas”. Se é um dever de consciência, deriva dos valores esposados 
pelo indivíduo. Por outro lado, a moral é reativa e normativa, ou seja, consiste 
em cumprir leis e normas sociais.
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Introdução
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