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GESTÃO DE PROJETOS 
E DA QUALIDADE
PROF. DR. ÁLVARO JOSÉ PERIOTTO
REITORIA: 
Dr. Roberto Cezar de Oliveira
PRÓ-REITORIA:
Profa. Ma. Gisele Colombari Gomes
DIRETORIA DE ENSINO:
Profa. Dra. Gisele Caroline Novakowski
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS:
Diagramação
Revisão textual
Produção audiovisual
Gestão
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01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................5
1. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROJETOS................................................................................................. 7
1.1 PLANEJAMENTO E OBJETIVOS .............................................................................................................................. 7
1.2 DEFINIÇÕES DE PROJETOS E GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................9
1.3 IMPORTÂNCIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................. 12
1.4 TIPOS DE PROJETOS ............................................................................................................................................. 19
2. O CICLO E A GESTÃO DE PROJETO ........................................................................................................................22
2.1 IDENTIFICANDO OS GRUPOS DE PROCESSOS GERENCIAIS ..........................................................................24
2.1.1 GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO ............................................................................................................24
2.1.2 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................25
CONCEITOS FUNDAMENTAIS E A 
GESTÃO DE PROJETOS
PROF. DR. ÁLVARO JOSÉ PERIOTTO
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS E DA QUALIDADE
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
2.1.3 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO ...........................................................................................................25
2.1.4 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE .....................................................................26
2.1.5 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ...............................................................................................26
2.1.6 RELACIONAMENTOS ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS ..........................................................................26
2.2 IDENTIFICANDO AS ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA A GESTÃO DE PROJETOS ......................................27
2.2.1 INTEGRAÇÃO .......................................................................................................................................................27
2.2.2 ESCOPO ..............................................................................................................................................................27
2.2.3 TEMPO ................................................................................................................................................................27
2.2.4 CUSTOS ...............................................................................................................................................................27
2.2.5 QUALIDADE ........................................................................................................................................................27
2.2.6 RECURSOS HUMANOS .....................................................................................................................................28
2.2.7 ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................................................................28
2.2.8 RISCOS ...............................................................................................................................................................28
2.2.9 AQUISIÇÕES .......................................................................................................................................................28
2.2.10 PARTES INTERESSADAS .................................................................................................................................29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................32
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INTRODUÇÃO
Sempre que iniciamos um novo estudo, nos perguntamos: o que é isso? Serve para quê? 
Por que é importante?
Quando enxergamos algum interesse, as perguntas tomam a direção de avaliar se 
realmente irá valer a pena: 
• O que vai me custar?
• O que terei de fazer? 
• Quais dificuldades terei pela frente? 
• De que materiais vou precisar? 
• Vai tomar muito do meu tempo? 
Fazemos isso o tempo todo, não é mesmo?
De alguma forma, ao mesmo tempo em que nos perguntamos sobre isso, também já 
estamos buscando alternativas para colocar ideias em prática.
Isso ocorre tanto nas situações em que as decisões são de cunho pessoal (estudar uma 
língua estrangeira, fazer uma viagem, comprar um bem, fazer meu dinheiro render até o próximo 
pagamento etc.) como nos ambientes sociais, de aprendizado ou de trabalho, quando a busca por 
alternativas nos parece mais estruturada (fazer as disciplinas em que estou matriculado, executar 
as tarefas que me foram atribuídas em meu trabalho, organizar uma reunião com um grupo 
convidado etc.).
Exploramos nossas ideias para responder a esses questionamentos e acabamos traçando 
nossos planos (ou seria nosso planejamento?).
Planejamento é a ação de preparar um trabalho, ou um objetivo, de forma sistemática. 
É planificação. É a ação ou efeito de planejar, de elaborar um plano. Lembre-se de que do 
planejamento resultam os planos.
Voltando às nossas dúvidas iniciais, perceba que sempre estamos buscando respostas 
sobre alguma coisa que precisa ser feita, ou seja, um objetivo que requer uma organização das 
atividades para a sua realização, além de informações e conhecimentos, recursos materiais e 
financeiros, ferramentas ou equipamentos e (especialmente) pessoas.
Assim, somos levados a pensar no ordenamento das diversas atividades e o que cada uma 
delas irá requerer, já que passamos a nos preocupar com os resultados. Não apenas em obter os 
resultados e o que deles se espera, mas como serão alcançados. Isso tudo nos leva aos projetos!
O plano tem a conotação de produto do planejamento. É um guia que tem a função de 
orientar a prática. O plano irá envolver diversas atividades e ações, que, ao serem organizadas 
para execução, darão origem aos projetos. Logo, o projeto consiste na sistematização de partes 
ou de atividades previstas no plano a ser implementado.
Então, perceba que, embora façamos planos, eles precisam ser mais bem detalhados para 
que sejam colocados em prática, resultando nos projetos!
Mas é importante ressaltar que alguns desses projetos são seus, pessoais ou de sua família. 
Outros fazem parte dos planos da empresa em que trabalha, de seus estudos ou de sua vida social. 
Isso porque seus resultados geram implicações.
Embora desejemos e sejamos sempre levados a pensar em resultados positivos, algumas 
vezes nos deparamos com resultados desfavoráveis.
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Por vezes, alguns de nossos projetos não dão certo. A viagem de férias não ocorreu ou não 
saiu como era esperado. O celular que queria não foi possível comprar, ou o similar comprado 
não tem os recursos que imaginou que poderia usar. Nos diferentes cenários, precisamos pensar 
nos projetos que podem se tornar inviáveis ou que não consigam alcançar os resultados conformeexternos).
Além disso, assista ao vídeo Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos. O 
vídeo usa o recurso de animação para apresentar um “case” típico 
de uma organização que busca soluções em projetos estruturados. 
A história evolui com a apresentação de conceitos básicos de 
gerenciamento de projetos: portfólio, equipe, gerente do projeto, 
stakeholders, dentre outros. 
Veja-o em https://www.youtube.com/watch?v=_AIKJK_TTGc.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, iniciamos nossos estudos com os conceitos fundamentais, de planejamento 
e objetivo, comparando o planejamento pessoal com o das organizações. Vimos que os projetos 
resultam dos planos que requerem ações organizadas sob diferentes aspectos e controladas.
Depois, estudamos a evolução dos projetos e seu gerenciamento, culminando nos dias 
atuais, que transformaram essa área numa ciência com metodologia articulada para atuação 
profissional, com vantagens estratégicas para as organizações.
Finalmente, analisamos o ciclo e a metodologia de gestão de projeto, identificando seus 
grupos e as áreas de conhecimento.
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02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................35
1. ANÁLISES PRÉVIAS DE PROJETOS.......................................................................................................................36
1.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA .........................................................................................................................................36
1.2 ESTUDO DE VIABILIDADE .....................................................................................................................................39
1.2.1 ESTUDO DA VIABILIDADE MERCADOLÓGICA ..................................................................................................39
1.2.2 ESTUDO DA VIABILIDADE FINANCEIRA .......................................................................................................... 41
2. PROCESSOS DE INICIALIZAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................................................44
2.1 EQUIPE DO PROJETO .............................................................................................................................................44
ANÁLISE PRÉVIA E OS PROCESSOS 
DE INICIAÇÃO DO PROJETO
PROF. DR. ÁLVARO JOSÉ PERIOTTO
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS E DA QUALIDADE
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
2.2 DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO ...........................................................................................................................45
2.3 PROCESSOS E ATIVIDADES .................................................................................................................................46
2.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (PROJECT CHARTER) ............................................................................46
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................50
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INTRODUÇÃO
Em nosso cotidiano, as mudanças são intensas e impulsionadas pela tecnologia alinhada 
com o contexto econômico e social. No ambiente das organizações, isso se reflete em mudanças 
e adequações, que criam demandas e geram projetos.
Contudo, os projetos não se resumem apenas à proposição de criar valor e benefícios 
com serviços, produtos ou resultados de operações. Nos dias atuais, com orçamentos apertados, 
prazos curtos e recursos escassos, dentre outras restrições (tecnologia, normas, pessoas, logística 
etc.), um projeto precisa ser viável e, para o seu desenvolvimento, precisa ser planejado com 
exatidão nas suas metas, prazos e entregas, ou seja, gerenciamento.
Em muitas organizações, o imediatismo pode desencadear inúmeros esforços de 
planejamento e gerenciamento de processos e, mesmo assim, gerar desapontamentos e resultados 
péssimos simplesmente por não se ter avaliado se o projeto seria viável naquele momento ou para 
aquele contexto.
Assim, nesta unidade, iniciaremos nossos estudos pela análise e seleção de projetos 
identificados estrategicamente com o planejamento organizacional. Num cenário de projetos 
com diferentes potenciais de impactos, mas com possibilidades de fracasso, é preciso estabelecer 
processos de análise e de seleção criteriosos e estruturados.
Vamos tratar disso, considerando os aspectos principais de um estudo de viabilidade, 
empregando ferramentas pertinentes a esse propósito: viabilidade técnica e operacional, 
viabilidade de mercado e viabilidade financeira.
Esses elementos extrapolam a análise básica de custo/benefícios para ponderar todo o 
contexto em que a proposta se estabelece e os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, equipamentos 
etc.) sempre limitados.
Complementarmente, mesmo com objetivos bem definidos, todo projeto, mesmo que 
seja temporário, tem muito a ser trabalhado. Pessoas, recursos, cronograma e metas precisam ser 
estruturados para favorecer o controle e seguir um trajeto exitoso. Daí a importância de se ter 
uma metodologia. 
Na unidade anterior, percebemos que a metodologia induzida pelo Project Management 
Institute (PMI) consolidou-se mundialmente a partir da proposta de reunir as melhores práticas 
em gerenciamento de projetos no Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projeto (PMBOK). Claro que esse guia também evolui, pois precisa reagir à dinâmica própria de 
nosso tempo e à diversidade das aplicações. É a metodologia mais adotada, razão pela qual cabe 
estudar um pouco mais de seus detalhes.
Mas como dar início a um projeto, estruturá-lo e estabelecer seu plano, usar ferramentas 
e produzir elementos de apoio às próximas fases de sua execução? São essas as questões que irão 
nortear esta segunda unidade.
Vamos aos estudos?
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1. ANÁLISES PRÉVIAS DE PROJETOS
A proposição de um projeto numa organização não pode vislumbrar apenas uma ideia 
empolgante ou que fique numa escolha entre o ruim e o menos ruim, mas precisa ser uma opção 
alinhada com o plano estratégico e deve ser possível de ser executada com os recursos de que se 
dispõe. 
As análises prévias de projetos somente não serão necessárias quando já foram executados 
projetos similares com êxito, quando já foram realizados estudos recentes de viabilidade ou 
quando o projeto é considerado pequeno em relação ao emprego de recursos e impactos.
1.1 Análise Estratégica
O planejamento estratégico de uma organização se firma sob um tripé que confere a ela 
identidade e propósito: missão, visão e valores. Sem essas referências, torna-se ilógico construir 
um planejamento pelo fato de as decisões tornarem-se infundadas e os resultados, imponderáveis.
A missão é o que define uma organização, o seu propósito, o porquê ela existe e o que 
a faz prosseguir todos os dias. Reflete aquilo que tem de especial e a diferencia das demais. São 
exemplos de missão:
Mcdonalds (fast food): “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num 
ambiente limpo e agradável”.
Vale (mineradora): Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento 
sustentável”.
A visão é uma declaração de onde a organização quer chegar, o seu maior objetivo 
futuro, posicionando com clareza como espera ser vista com um planejamento progressivamente 
executado, promovendo mudanças e alcançando novos patamares. São exemplos de visão:
Google (tecnologia on-line): “Ser referência mundial em inovação e organização de 
conteúdo, agregando conhecimentoe bem estar à sociedade”.
Toyota (fabricante automotivo): “Crescer de forma sustentável seguindo os princípios 
Toyota de gestão, tornando-se referência em qualidade e atendimento, consolidando a 
marca no mercado local e regional, realizando o melhor atendimento, mantendo acima 
de tudo a alegria, harmonia e satisfação no ambiente organizacional”.
Os valores de uma organização referem-se aos princípios que ela própria estabelece para 
seguir em suas ações, tanto interna quanto externamente, determinando, dessa forma, como deve 
se comportar para cumprir os objetivos mediante sua missão e visão de futuro. São exemplos de 
valores:
Nike (calçados, roupas e acessórios): empresa inovadora, que proporciona modernidade, 
atendendo, assim, a necessidade do público.
Apple (tecnologia para smartphones, notebooks e tablets): meio ambiente, responsabilidade 
dos fornecedores, inclusão e diversidade, acessibilidade, privacidade e educação.
Então, estabelecidas essas referências, admite-se que os projetos podem descender do 
planejamento estratégico como um de seus instrumentos, ou serem propostos para implementar 
ações de melhoria nos níveis de qualidade de produtos ou operações, configurando, assim, um 
alinhamento com as estratégias organizacionais.
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Na análise estratégica, procura-se compreender a proposição do projeto com os objetivos 
da organização. Há diferentes métodos para conduzi-la, e um dos mais consagrados consiste 
em pontuar informações de seu ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo 
(oportunidades e ameaças) onde a organização está inserida.
Figura 1 – Elementos da Análise Ambiental. Fonte: O autor.
Essa técnica simples também é conhecida por Análise SWOT, sigla dos termos em inglês: 
• Strengths (forças): vantagens internas da empresa em relação às concorrentes; 
habilidades ou peculiaridades que agregam valor. Ex.: qualidade de produtos e serviços, 
sustentabilidade financeira etc.
• Weaknesses (fraquezas): aspectos e características internas que colocam a empresa em 
desvantagem em relação aos concorrentes. Ex.: altos custos da produção, instalações 
inadequadas etc.
• Opportunities (oportunidades): aspectos externos com potenciais e vantagens competitivas 
para a empresa. Ex.: dificuldades observadas na concorrência, proximidade com clientes 
potenciais etc.
• Threats (ameaças): aspectos externos que podem implicar perda de vantagem competitiva 
ou colocar a empresa sob alguma forma de risco. Ex.: instalação de novas empresas no 
mesmo segmento de mercado, demissão de funcionários que ocupam funções-chave etc.
Embora relativamente simples, posicionar criteriosamente esses elementos ajuda a 
compreender o contexto e verificar o quanto um projeto pode contribuir nessas quatro perspectivas 
e determinar suas prioridades para seguir adiante.
Numa análise estratégica em que diferentes projetos tenham sido colocados como 
potenciais para uma organização, a análise ambiental pode ser um primeiro filtro num processo 
de seleção.
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Figura 2 – Análise Estratégica - Sistematização da Seleção de Projetos. Fonte: O autor.
A Figura 2 ilustra um processo de seleção de projetos empregando, primeiramente, a 
Análise Ambiental (SWOT); e, numa fase posterior, entre os projetos priorizados, o emprego do 
Mapa Estratégico BSC define o(s) projeto(s) para um planejamento mais refinado.
Outras ferramentas de análise estratégica de projetos:
- Mapa Estratégico BSC (Balance Score Card): emprega indicadores 
de desempenho para relacionar os objetivos frente às perspectivas: 
financeira, do cliente, dos processos internos e de crescimento 
(baixe o e-book em: https://www.researchgate.net/).
- Forças de Porter: pontuam elementos dos concorrentes, 
fornecedores, compradores, novos entrantes e substitutos para 
analisar como se relacionam e influenciam o sucesso (baixe o 
e-book em https://www.academia.edu/).
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1.2 Estudo de Viabilidade
O estudo de viabilidade visa a oferecer, de forma sustentável, elementos que evidenciem 
se um projeto deverá, ou não, ser levado adiante frente a diferentes cenários. Envolve quatro 
aspectos fundamentais:
• Viabilidade técnica: analisa os recursos técnicos disponíveis para o projeto. Ex.: máquinas 
e equipamentos adequados e suficientes, domínio de conhecimentos técnicos necessários 
etc.;
• Viabilidade operacional: avalia a capacidade para executar o projeto. Ex.: força de trabalho 
(considerando as habilidades e competências necessárias), estrutura organizacional 
adequada, atendimento aos requisitos legais, dentre outros;
• Viabilidade mercadológica: procura posicionar as entregas do projeto (produtos 
ou serviços) no mercado (e não os processos da empresa). Seu estudo pode envolver 
as estratégias de marketing (Mix de Marketing) ou de desempenho (crescimento, 
participação) dos produtos e serviços ofertados, baseados em seus ciclos de vida (Matriz 
BCG);
• Viabilidade financeira: posiciona as condições para que produto e serviços promovam 
seu objetivo financeiro (lucratividade) e prognósticos sobre o seu desempenho futuro.
Conforme a dimensão e a complexidade de um projeto, a equipe de gestão de projetos 
deverá contar com membros especialistas ou consultores externos para as áreas financeira e de 
mercado. Essas duas áreas despertam especial interesse por estabelecerem certa disputa entre os 
instintos financeiros de economizar, contrapondo-se aos investimentos diretamente relacionados 
ao marketing. Então, ter uma noção sobre seus conceitos e técnicas relacionadas ao estudo de 
viabilidade favorece o entendimento mais crítico e abre possibilidades para se discutirem, com 
base sustentável, os encaminhamentos na gestão do projeto. 
1.2.1 Estudo da viabilidade mercadológica
Esse estudo se orienta pela visão externa de produtos e serviços, ou seja, o mercado 
(e não a organização interna). Enquanto a viabilidade técnica e operacional preocupa-se com 
requisitos de projeto, a viabilidade mercadológica busca respostas para questões como: como o 
projeto poderia ser importante para seus stakeholders, ou seja, pessoas ou outras organizações 
que influenciam ou são influenciadas (direta ou indiretamente) pelo projeto.
Para muitos, o mix de Marketing estabelece os pilares de um plano estratégico de 
marketing. Philip Kotler, que aprimorou os estudos sobre o tema, trata da união de quatro 
elementos controláveis e interdependentes para o posicionamento de soluções no mercado. São 
os 4Ps do mix de Marketing:
• O produto (também se aplica ao serviço) diz respeito ao que a organização (ou o projeto) 
entrega, contendo todos os valores que se espera. Ex.: um aplicativo mobile, com interface 
simples e eficiente para agendamento de atendimentos de saúde. Esse primeiro P tem 
foco nos atributos que atendem às necessidades e desejos do público-alvo e agregam 
valor à solução, tornando possível posicionar estratégias para que os valores diferenciais 
e intangíveis do produto ou serviço sejam percebidos;
• O preço nada mais é que valor será cobrado pela aquisição do seu produto ou serviço. 
A simplicidade desse conceito requer que se considere simultaneamente o ponto de 
vista financeiro e da sustentabilidade, juntamente com os outros Ps. Então, se o preço é 
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fortemente atrelado ao custo, os benefícios trabalhados no mix de marketing absorvem 
até mesmo os aspectos emocionais que possam ser ponderados. Assim, esse P pondera 
elementos racionais, como expectativa de lucro ou média de preços praticados e, de outra 
parte, status da marca, influências regionais etc.
• A praça (termoescolhido em português para place na composição dos 4 Ps) engloba a 
logística, manuseio e distribuição. Portanto, este P trata de como é preciso fazer para que, 
de fato, o produto ou serviço cheguem ao seu público-alvo. Os elementos determinantes 
desse componente estratégico são muitos e variados, alcançando níveis expressivos de 
complexidade, bastando lembrar que a globalização e a virtualização são realidades 
absolutas em nosso cotidiano.
• A promoção envolve tudo aquilo que busca promover o produto ou serviço (e não apenas 
descontos ou promoções). Envolve técnicas e ações de posicionamento da marca, moldar 
a percepção e estimular o público-alvo e as estratégias de comunicação para induzir e 
conquistar. 
Em um estudo de viabilidade, para cada um dos fatores é preciso elencar os efeitos que o 
projeto poderá proporcionar, impactando no reposicionamento dos produtos ou serviços focados, 
balizando as avaliações pelos valores organizacionais e planejamento estratégico. A Figura 3 
ilustra uma análise mercadológica, ponderando as demandas ou problemas que a organização 
prioriza e os possíveis impactos esperados com o projeto através dos 4Ps.
Figura 3 – Análise dos impactos do projeto sob a perspectiva dos fatores mercadológicos. Fonte: O autor.
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Como vimos, os estudos mercadológicos contemplam estratégias que se preocupam com 
o público-alvo para estabelecer referências para o sucesso dos projetos. Mesmo o preço do mix 
de Marketing considera a proposta de valor do produto ou serviço posicionados junto na mente 
do consumidor e, portanto, tem muito de emocional. Os estudos financeiros, ao contrário, são 
essencialmente racionais, orientados por cálculos financeiros.
1.2.2 Estudo da viabilidade financeira
Objetivamente, sob a ótica financeira, os estudos de viabilidade empregam a Matemática 
Financeira para demonstrar as relações do capital investido em um projeto e seu retorno sob a 
forma de lucro em determinado horizonte de tempo.
Uma primeira ferramenta de que vamos precisar é o fluxo de caixa, que pode ser feito 
com uma planilha. O fluxo de caixa para um dado período corresponde a toda a movimentação 
de dinheiro gasto ou recebido nesse período de tempo.
Para o estudo da viabilidade de um projeto, consideramos o período 0 como sendo aquele 
de um investimento inicial. Nesse período, não havendo entradas, o fluxo de caixa será negativo. 
Então, a pergunta a ser respondida é: considerando os sucessivos períodos, quando esse fluxo de 
caixa deixará de ser negativo (e o projeto estará pago), esperando-se que passe a gerar lucro?
O termo payback é usado para expressar o tempo necessário para o investimento realizado 
retornar. Assim, um bom projeto tem um payback relativamente curto.
Numa situação hipotética, consideramos um projeto com investimento inicial de R$ 
500.000,00 e estabelecemos projeções da movimentação de gastos e recebimentos por 6 anos 
(Figura 4).
Outras ferramentas de análise mercadológica:
- Matriz BCG (Boston Consulting Group): promove a análise de 
portfólio de produtos ou serviços dos projetos na organização, 
baseado no conceito de ciclo de vida. Baixe o e-book em 
https://pt.slideshare.net/.
- Pesquisa de Mercado: usa a coleta e análise de dados do mercado 
e público-alvo para identificar oportunidades e reduzir o risco na 
tomada de decisões estratégicas. Baixe o e-Book em 
https://poli-junior.rds.land/).
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O Fluxo de caixa é a diferença entre as Entradas e Saídas a cada ano, e o Fluxo de Caixa 
Acumulado é a soma acumulada do Fluxo de caixa desde o ano 0 até o ano considerado.
Figura 4 – Estudo da viabilidade financeira de um projeto pelo fluxo de caixa simples. Fonte: O autor.
Olhando para a planilha da Figura 4, verificamos que o payback ocorre no 5º ano, quando 
o acumulado dos lucros supera o investimento no tempo 0.
Esse método é conhecido por fluxo de caixa simples, pois não considera as correções dos 
valores ao longo do tempo. Voltando à situação ilustrada na Figura 4, nos questionamos: será que 
o fluxo acumulado de R$ 10.000,00 apontado para o projeto no 5º ano não seria muito inferior a 
isso se considerarmos a inflação, por exemplo? Se, por exemplo, considerarmos uma taxa de 6% 
ao ano, o payback ainda seria mantido no 5º ano?
As respostas exigem que cada valor de fluxo de caixa seja considerado no mesmo período 
do investimento inicial, o fluxo de caixa de cada período precisa ser recalculado de forma a ser 
projetado para que tenha o mesmo valor do dinheiro no tempo 0. Ou seja, se estivéssemos no 
tempo 0, os sucessivos fluxos de caixa seriam valores futuros na fórmula de juros compostos:
VP = VF ÷ (1 + i)n
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa de juros no período
n = número de períodos
Na Figura 5, calculamos os VPs dos fluxos de caixa descontados a partir dos fluxos de 
caixa simples (VF) a cada ano (n), considerando a taxa de juros (i) de 6% ao ano.
Figura 5 – Estudo da viabilidade financeira de um projeto pelo fluxo de caixa descontado. Fonte: O autor.
Conforme se observa na Figura 5, o payback ocorre no 6° ano. Diante dessa informação 
(mais realista), o investidor deve ponderar essa informação frente ao que imaginava para o projeto 
e decidir se o considera viável (e dá início a ele) ou inviável (e abandona a iniciativa).
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Naturalmente, há outros indicadores que podem ser levantados e, certamente, o pessoal 
especializado irá colocá-los nessa discussão, dentre eles: VPL (Valor Presente Líquido) e TIR 
(Taxa Interna de Retorno).
Concluídas as análises prévias, é muito importante que compreendamos que temos um 
projeto consolidado por estar alinhado estrategicamente, possuir viabilidade técnica e operacional, 
mostrar-se viável financeiramente e determinado a criar valor para os stakeholders. Sustentados 
nessas premissas, temos, de fato, um projeto para ser planejado e gerenciado.
- Fluxo de Caixa: instrumento para acompanhar a situação financeira 
de um empreendimento. Baixe uma cartilha em 
https://www.caixa.gov.br/educacao-financeira/empresa.
- Cálculos da TIR e VPL:. baixe o e-book Viabilidade Econômica 
de projetos em http://www2.ugb.edu.br/Arquivossite/Editora/
pdfdoc/E-BOOK-VIABILIDADE_ECONOMICA.pdf.
Como qualquer área da atividade profissional, a Gestão de Projetos tem sua 
cultura construída na prática das ocorrências, e as lições aprendidas também se 
associam àquelas “leis” que, mesmo com controvérsias, exigem atenção. 
Em um excelente artigo, a jornalista Ludmila Vilaverde faz um apanhado sobre “As 
10 Principais Leis da Gestão de Projetos”, que você pode conferir na íntegra em 
https://tutano.trampos.co/20075-10-fundamentos-da-gestao-de-projetos/.
A primeira dessas “leis” diz respeito exatamente às escolhas arbitrárias de projetos, 
conduzidas por subjetividades, incompletas e muitas vezes para atender uma 
situação emergencial, em outras vezes desconsiderando a visão organizacional. 
É a Lei de Augustine: “Uma ideia ruim executada com perfeição ainda é uma ideia 
ruim”.
Além de oportunidades perdidas para realmente se agregar valor estratégico, a 
validação de ideias sem critérios pode disparar uma série de esforços e alocação 
de recursos que vão gerar resultados discutíveis. 
Também apropriada aos estudos desta unidade é a Lei de Lakein: “Falhar no 
planejamento é se planejar para a falha”. Lakein (1974, p. 45), escritor que foca 
a gestão de tempo pessoal, também faz a seguinte proposição: “É exatamente 
porque não temos o tempo de planejar que deveríamos tirar tempo para planejar”.
Na Gestão de Projetos, a supervalorização da execução do projeto sem o adequado 
planejamento é relegar como o projeto será executado, monitorado e controladoe 
ficar sujeito às ocorrências de percurso.
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2. PROCESSOS DE INICIALIZAÇÃO DE PROJETOS
Como vimos, um projeto tem caráter temporário. É algo com início, meio e fim para gerar 
entregáveis, que resultam na criação dos produtos ou serviços esperados. Porém, esse caráter 
temporário não deve ser unicamente um esforço cego na organização. A própria metodologia 
PMI, norteadora da gestão de projetos, é baseada nas melhores práticas. Logo, concluído o ciclo 
do projeto, sempre há um legado para a organização, que vai sendo construído a cada marco do 
cronograma: as dinâmicas e as ideias concebidas, as análises cuidadosas com emprego de técnicas 
próprias, ou mesmo os resultados de operações padronizadas com seus checklists e indicadores 
de desempenho.
Assim, dois componentes precisam ser considerados, de imediato, por serem fundamentais 
tanto para os objetivos específicos do projeto como para seu legado, tendo em vista os propósitos 
da organização: a equipe e a documentação do projeto. 
2.1 Equipe do Projeto
Normalmente, a equipe de um projeto é composta pelo gerente (principal responsável 
pelo sucesso de um projeto, planejando e controlando sua execução) e membros da equipe (que 
realizam as tarefas específicas do projeto).
Para atingir os objetivos, atendendo os entregáveis, em conformidade com as expectativas, 
dentro do prazo, sem ultrapassar os custos estimados, está o gerente de projetos. Na liderança da 
equipe, ele define papéis, delega tarefas, administra a integração, qualidade e riscos, coordena 
os recursos humanos, técnicos, financeiros e materiais disponíveis, comunica resultados, cuida 
da documentação de todas as atividades, dentre outras. Essas atribuições irão requerer vivência, 
conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e indicadores para acompanhar a execução do 
projeto para se manter dentro do seu escopo, custos, prazos e qualidade.
O Gerente de Projetos designado pode ser um analista, um especialista ou um gerente 
(ou diretor), invariavelmente acumulando essa função com seu trabalho de rotina. Suas 
responsabilidades alcançam uma posição estratégica por requererem uma visão integrada de 
todos os processos, trabalhos e recursos envolvidos no projeto e seus elos com a organização e 
relações com stakeholders para estruturação das decisões frente aos cenários, necessidades ou 
obstáculos.
Veremos adiante que o Gerente de Projetos é designado no Termo de Abertura do Projeto 
pelo Patrocinador do Projeto (sponsor), alguém com disponibilidade, poder e influência suficiente 
para assumir a responsabilidade geral do projeto. Oferece todo o suporte para os objetivos e 
garante os resultados do projeto.
A equipe de projeto é formada de acordo com suas demandas de conhecimentos técnicos, 
habilidades e fatores como tamanho e abrangência do projeto e das atividades. Sob supervisão do 
gerente, cada membro da equipe (sejam funcionários da organização, sejam contratados para o 
projeto) responde por um conjunto de atividades, devendo executá-las em conformidade com o 
planejamento e orientações. 
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2.2 Documentação do Projeto
Junto à metodologia e às pessoas, a documentação técnica é peça chave no projeto. 
Primeiramente porque, baseada no PMBOK, segue certos padrões, reduzindo os esforços de 
gerenciamento, registro e recuperação de informações, bem como a curva de aprendizado da 
equipe, além de propor analogias entre diferentes projetos. Além disso, assegura que todos sigam 
a mesma lógica das atividades, entregas e controles.
Para a organização, a documentação de projetos favorece a gestão de conhecimentos 
com base nos registros dos projetos para iniciativas futuras. Enquanto, para as pessoas, as 
experiências vividas geram conhecimentos que são internalizados, a documentação exterioriza 
esse conhecimento, construindo uma sustentação para as decisões que devem ser tomadas, 
gerenciamento de riscos, políticas de qualidade (benchmarking interno) e melhoria contínua dos 
projetos.
No ciclo de vida do projeto, as atividades ligadas aos processos produzem documentos 
para o gerenciamento do projeto, conforme mostra a Figura 6.
 
Figura 6 – Documentação vinculada aos grupos de processos do projeto. Fonte: O autor.
Conforme já estudamos, os processos são interdependentes, e várias de suas atividades 
ocorrem simultaneamente, exigindo organicidade para atender com agilidade e em tempo hábil 
as informações na consecução dos trabalhos e tomadas de decisão.
Para a organização, a equipe de projetos tem especial valor, pois, além de 
entregar resultados que impactam, também vivencia os processos que geram as 
experiências e, dessa forma, vai agregando conhecimentos que se acumulam ao 
chamado conhecimento organizacional, além de incrementar a colaboração entre 
os setores.
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2.3 Processos e Atividades
As etapas iniciais de posicionamento da ideia pela análise estratégica e estudo de 
viabilidade precisam ser formalmente autorizadas para ter-se um projeto gerenciável. O Termo 
de Abertura do Projeto (TAP) é, normalmente, o instrumento desse processo. Entretanto, para 
iniciativas mais complexas, de grande escala e de alto impacto, elabora-se um Caso de Negócio, 
que é um documento técnico mais longo e detalhado para o nível decisório estratégico.
O essencial é oficializar a existência do projeto, delimitar suas fronteiras, posicionando 
seus objetivos, prazos e recursos, identificar as partes interessadas e designar os responsáveis e 
executores. Assim, a iniciação envolve dois processos gerenciais: Desenvolvimento do Termo de 
Abertura do Projeto; e Identificação das Partes Interessadas.
A iniciação é uma etapa essencial para a definição e alinhamento do projeto frente às 
expectativas de seu patrocinador (sponsor), gerente, equipe e clientes internos e externos. Para 
tanto, são realizadas reuniões e apresentações com as partes interessadas.
As partes interessadas (stakeholders) referem-se às pessoas ou organizações que podem 
impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, considerando 
seus interesses, nível de engajamento, interdependência, influências e impactos potenciais.
O patrocinador pode ser uma pessoa ou grupo de articulação no projeto para fornecer 
capital, equipamentos, especialistas, treinamentos e qualquer outro elemento que seja essencial 
para realizar as entregas. Por fim, o cliente é uma pessoa ou organização que receberá os produtos 
ou serviços do projeto. 
2.4 Termo de abertura do projeto (Project Charter)
Objetivamente, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o documento que reconhece o 
projeto e autoriza seu início nos termos definidos neste documento. Embora suas informações 
devam ser refinadas no planejamento, o conteúdo disponível deve ser suficiente para o 
entendimento do projeto e orientação dos processos e atividades para seu desenvolvimento e 
controle.
Na Figura 7 apresentamos um formulário que reúne os elementos fundamentais para a 
elaboração do TAP.
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Figura 7 – Formulário para elaboração do TAP. Fonte: O autor.
Naturalmente, esse formulário é uma adaptação livre, e cada organização poderá ajustá-
lo às suas necessidades. O formato e a metodologia também podem ser outros, como é o caso do 
Kanban. Também é importante considerar que os sistemas digitais possuem formulários próprios 
e recursos próprios para preenchimento e veiculação do documento.
A iniciação proporciona todos os elementos base do projetocom uma perspectiva bastante 
abrangente. É como se estivéssemos planejando o planejamento. Seu marco principal, o TAP, cria 
o registro e dá viabilidade necessária ao projeto e seus objetivos, evidenciando seus porquês e 
servindo de referência para o entendimento das partes envolvidas.
A elaboração do TAP é precedida pelas etapas iniciais, que são fontes de 
informação. Algumas técnicas podem auxiliar na sua formulação, dentre elas, a 
ferramenta 5W2H, que estabelece um checklist prático e objetivo.
Os 5W são cinco perguntas em inglês que definem o que será feito, e os 2H definem 
o modo de fazer e quanto custará. Para elaboração de um TAP:
WHAT (o quê): objetivos, resultados e benefícios, premissas e restrições.
WHY (por quê): justificativa, antecedentes e contexto.
WHO (quem): governança, equipe do projeto e cliente, dentre os principais 
interessados (stakeholders).
WHEN (quando): data de início e prazo de execução.
WHERE (onde): abrangência do projeto.
HOW (como): escopo do projeto - trabalho requerido para atingir “o quê”.
HOW MUCH (quanto): orçamento a investir no projeto.
Leia o livro Gestão de Projetos, de Fábio Câmara Araújo de Carvalho, pela editora 
Pearson. O livro aborda os fundamentos e as práticas em gestão de projetos, 
detalhando o gerenciamento da integração e do escopo, propondo aspectos 
específicos dos processos de gerenciamento do tempo, pessoas, recursos, 
aquisições, qualidade, riscos, partes interessadas e custos.
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Assista ao filme O Voo da Fênix, de 2004. 
A trama do filme envolve um acidente de avião no deserto. Como única opção para 
sobreviver e escapar de um bando de contrabandistas, o capitão, seu copiloto e 
passageiros resolvem reconstruir a aeronave.
A história contém vários dos elementos que cercam a execução de um projeto: 
objetivos, planejamento, riscos, motivação, conflitos, entregas, ingerências, dentre 
outros.
Além disso, assista a Como gerenciar um projeto na prática? O vídeo usa uma 
animação para apresentar a gestão de projeto através de um case. A história 
do gerenciamento da construção de uma filial propõe o uso 
da ferramenta Canvas na estruturação do projeto, identifica 
stakeholders, planeja e monitora, passando pelos problemas que 
se sucedem até a entrega o projeto.
O vídeo está disponível em https://www.youtube.com/watch?-
v=E2R9HOwKRAg.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos as etapas prévias e fundamentais para que se desenvolva todo 
o planejamento e controle de um projeto. Iniciamos os estudos pela identificação de projetos 
estrategicamente identificados com o planejamento da organização para identificar suas 
contribuições potenciais, propondo critérios de seleção e prioridades de projetos.
Fugindo das escolhas do tipo custo/benefício, nos aprofundamos nos estudos de 
viabilidade para avaliar a sustentabilidade aos trabalhos de planejamento do projeto: viabilidade 
técnica e operacional, viabilidade de mercado e viabilidade financeira.
Considerando a decisão pela execução de um projeto, estudamos os processos de 
inicialização, propondo também uma visão do documento que reconhece o projeto e estabelece 
as diretrizes para seu início.
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03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................53
1. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO .........................................................................................................................54
1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO .............................................................................................................................55
3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS .............................................................................................................................56
4.GERENCIAMENTO DO TEMPO (CRONOGRAMA) .................................................................................................57
5. GERENCIAMENTO DE REQUISITOS ......................................................................................................................58
6. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ...........................................................................................................................59
7. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................60
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 
E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS
PROF. DR. ÁLVARO JOSÉ PERIOTTO
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS E DA QUALIDADE
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
8. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................................................................ 61
9. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................................................................................... 61
10. GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................................................................................................................62
11. PROCESSOS DE EXECUÇÃO..................................................................................................................................62
12. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ...........................................................................................65
13. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ......................................................................................................................67
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................70
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INTRODUÇÃO
Cumpridos os processos de iniciação e com as definições e autorização do projeto 
formalizadas, passamos, então, aos processos de planejamento para, depois, seguirmos com 
a implementação propriamente dita e os processos de monitoramento e controle, execução e 
encerramento.
Sempre é bom lembrar que essa divisão em fases do ciclo de vida do projeto visa a favorecer 
as referências para seu melhor controle do conjunto de atividades voltadas para as entregas 
pertinentes aos seus processos, razão pela qual também empregamos a denominação grupo de 
processos.
Embora esses grupos de processos possam se sobrepor, dado que várias atividades 
de diferentes projetos ocorrem simultaneamente, para este nosso estudo vamos manter um 
ordenamento.
Assim, vamos iniciar com os processos de planejamento, refinando os objetivos 
estabelecidos com foco nas ações necessárias para torná-los bem compreendidos e alcançáveis 
dentro do escopo definido para a realização do projeto.
Depois, então, estudaremos os processos de execução, sob a perspectiva da integração das 
ações dos membros da equipe e os recursos necessários para realizar o plano de gerenciamento 
do projeto.
No estudo dos processos de monitoramento e controle, o foco são os meios, medidas e 
recursos para assegurar a regularidade no desempenho e os resultados das atividades, identificando 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, apontando ações corretivas, quando 
necessário, para retomada de curso.
Finalmente, nos processos de encerramento, trataremos da formalização da aceitação do 
produto, serviço ou resultado, como entrega do projeto, bem como dos resultados agregados, 
como é o caso das lições aprendidas.
Vamos aos estudos?
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1. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Na abordagem dos projetos através de seus processos, é importante que percebamosque 
seu planejamento, execução e controle envolvem algumas ações orientadas ao produto, e outras, 
à gerência do projeto. Por consequência, o planejamento reúne processos focados nas atividades 
de criação, desenvolvimento e controle do produto, serviço ou resultado definido nos objetivos 
do projeto, além de processos que apoiam a gestão das entregas dentro de uma conformidade 
técnica, de custos, prazos, qualidade etc.
Os processos de planejamento se orientam pelas premissas e o escopo inicial definidos 
no Termo de Abertura do Projeto e visam ao desenvolvimento de uma entrega específica, que é o 
Plano de Gerenciamento do Projeto, que deve reunir todas as informações necessárias à execução 
do projeto. Assim, entre as atividades, devem ser elaborados os cronogramas, as análises de 
custos, as estratégias de execução, os protocolos, dentre outros. O PGP, ou Plano de Projeto, 
formaliza uma projeção inicial do cronograma, do escopo e dos custos, que podem ser ajustados 
em seu desenvolvimento, sempre observando uma comunicação transparente o suficiente para 
que possa ser compreendido e executado sem equívocos. Conforme suas dimensões, o projeto 
pode requerer extensa relação de planos auxiliares, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fluxo envolvendo as atividades no Grupo de Processos de Planejamento. Fonte: O autor.
Em essência, o PGP gira em torno dos processos focados no escopo, cronograma e custos, 
razão pela qual se torna importante estabelecer suas linhas de base. Isso não é uma opção, mas 
uma regra, denominada “Restrição Tripla em projetos”, que é baseada no fato de que um produto 
ou serviço de qualidade deveria, simultaneamente: (i) atender às necessidades implícitas e 
explícitas (escopo); ser disponibilizado a tempo (prazo); e ter preço e custos compatíveis (custo).
Qualquer aumento no escopo implica aumentar também o custo e/ou o prazo. Uma 
diminuição no prazo requer aumentar custos e reduzir o escopo (para manter qualidade). 
Aumentar o escopo, reduzindo prazos, na prática requer que o projeto tenha uma previsão de 
valores de contingência, com implicações, e assim por diante.
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1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Para os processos de planejamento, o gerenciamento do escopo do projeto está relacionado 
à definição e controle do que deverá, ou não, ser considerado no projeto. 
Não pode ser confundido com o escopo do produto, que reúne as características que 
descrevem o resultado esperado do projeto, ou seja, o produto acabado.
Na metodologia do PMI, são seis os processos do Gerenciamento do Escopo, com 
mecanismos e aparatos próprios:
• Planejar o gerenciamento do escopo: processo de criar um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto, que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado. 
• Coletar os requisitos: é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades 
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do produto.
• Criar a EAP: é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo: é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do 
projeto.
• Controlar o escopo: é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto 
e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo
Em síntese, esses processos ajudam a planejar o gerenciamento do escopo, respondendo 
ao que será feito no projeto (definir o escopo; coletar os requisitos) e como será feito (criar a 
EAP). Esse plano auxiliar do PGP deve ser validado (validar o escopo) para que se estabeleça o 
gerenciamento de qualquer mudança proposta nas especificações do projeto (controlar o escopo).
Os artefatos de Gerenciamento do Escopo são:
• Plano de Gerenciamento do Escopo: documenta e formaliza como o escopo do projeto 
(o que e como será feito) será gerenciado, controlado e comunicado à equipe do projeto 
e às demais partes interessadas.
• EAP – Estrutura Analítica do Projeto: é uma representação gráfica que organiza o 
escopo do projeto de forma visual, hierárquica e em partes menores a fim de facilitar sua 
compreensão e o gerenciamento das entregas.
• Linha de Base do Escopo: estabelece um ponto de referência para medir e comparar o 
progresso do projeto. É constituída pela “Declaração de escopo” (descreve o escopo do 
projeto, com informações atualizadas sobre todo o desenvolvimento do projeto), pela EAP 
e pelo Dicionário da EAP (representação no formato de tabela, que detalha o objetivo, as 
expectativas, indicadores de qualidade e responsabilidades).
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3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS
O Gerenciamento de Custos em Projetos é um conjunto de processos que têm por 
objetivo garantir que o projeto seja entregue dentro do orçamento aprovado (somatória de todos 
os recursos necessários para executar as atividades previstas no projeto, expressos em unidade 
monetária). 
O principal desafio do gerenciamento dos custos é estimar o orçamento de forma a 
conciliar os recursos financeiros necessários e suficientes para que o projeto possa ser concluído 
dentro das premissas apresentadas ao patrocinador.
Na metodologia do PMI, os processos do Gerenciamento de Custos são:
• Planejar o gerenciamento dos custos: preocupa-se em “como” esse processo será 
desenvolvido. Assim, define a metodologia e diretrizes para mensuração e controle dos 
custos. Sua entrega é o Plano de gerenciamento de custos, que descreve os processos, 
técnicas e ferramentas.
• Estimar os custos: é a definição de um valor que permita concluir cada uma dessas 
atividades, expresso em moeda corrente para a realização de atividades, serviços 
ou aquisições. Inclui os custos de: mão de obra, materiais e equipamentos; serviços e 
instalações; gerenciamento do projeto; reservas de contingência para riscos identificados 
e reservas gerenciais para trabalho não planejado.
• Determinar o orçamento: é o processo de agregação dos custos estimados de atividades 
individuais (definidas no cronograma) ou de pacotes de trabalho (definidos na EAP) 
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada, isto é, a representação de um 
orçamento aprovado pelo seu patrocinador no planejamento do projeto. 
• Controlar os custos: monitora o andamento do projeto para atualização no seu orçamento 
e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos, caso ocorram perdas 
de recursos importantes, atrasos ou mesmo excesso de orçamento. Esse processo também 
responde por gerenciar alterações na linha de base dos custos, que somente é redefinida 
mediante uma nova aprovação do patrocinador.
A atividade em Gestão de Projetos é essencialmente colaborativa. As boas 
práticas não se resumem apenas às lições aprendidas a cada projeto realizado 
numa organização, mas à disposição para aprender e orientar pessoas. 
Empresas como o “Escritório de Projetos”, um PMO (online ou presencial) 
especializado em treinamento e consultoria, acreditam nessa proposta e 
disponibilizam, de uma forma simples e agradável, material para estudantes, 
profissionais, empresas e clientes que busquem informações sobre a metodologia 
da PMI.
Assim, caso queira saber um pouco mais sobre Plano de 
Gerenciamento do Escopo, EAP e Linha de Base do Escopo, 
com exemplos e templates para estruturação da documentação, 
recomendamos fortemente os conteúdos veiculados em https://
escritoriodeprojetos.com.br/empresa-de-gerenciamento-de-
projetos.
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Entre as boas práticas para manter o controle do projeto dentro do orçamento, é preciso 
considerar a dinamicidade doorçamento, revisando constantemente com as informações 
disponíveis para assegurar que ele seja o mais realista possível e posicionando, de forma 
transparente, os custos à equipe do projeto. Complementarmente, é preciso ficar atento a que as 
mudanças autorizadas no escopo do projeto sejam realmente sustentáveis para evitar situações 
em que os custos das mudanças se tornem irrecuperáveis.
4.GERENCIAMENTO DO TEMPO (CRONOGRAMA)
Entre os recursos gerenciáveis, o tempo é o mais escasso. Não pode ser substituído, 
recuperado, nem pode ter reservas de contingência. Prossegue fluindo de forma independente. 
Os processos de gerenciamento do tempo visam a assegurar a conclusão do projeto no prazo 
previsto.
Na Sexta Edição do Guia PMBOK, a área de conhecimento foi renomeada para 
Gerenciamento do Cronograma. Isso evidencia que a construção do cronograma é o seu objetivo 
principal para organizar atividades, recursos e prazos em um único diagrama, favorecendo a 
comunicação visual.
Na metodologia do PMI, os processos demandados para o Gerenciamento do Tempo do 
Projeto são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma: processo que estabelece as políticas, os 
procedimentos e a documentação para planejar, desenvolver, executar e controlar o 
cronograma do projeto.
• Definir as atividades: é o processo de identificação e documentação das atividades 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as atividades: é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos de dependência entre as atividades do projeto.
• Estimar os recursos das atividades: é o processo de estimativa dos tipos e das quantidades 
de recursos materiais, humanos, equipamentos ou suprimentos necessários para realizar 
cada uma das atividades.
• Estimar as durações das atividades: é o processo de estimativa da quantidade de 
períodos de trabalho que serão necessários para completar as atividades específicas com 
os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma: processo de análise das sequências das atividades, suas 
durações, os recursos necessários e as restrições vinculadas para criar o cronograma do 
projeto.
• Controlar o cronograma: processo de monitoramento das atividades do projeto para 
atualização dos progressos e gerenciamento das mudanças autorizadas na linha de base 
do cronograma.
O Cronograma se articula com outros grupos de processos e outras áreas para definir, 
sequenciar e estimar as atividades e suas respectivas durações. 
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Então, a favor da clareza, vamos posicionar os conceitos relacionados ao cronograma 
para o gerenciamento do tempo em projetos:
• Atividade: parte específica da execução do projeto, é um componente de um “pacote 
de trabalho” (que, tecnicamente, é o nível mais baixo da EAP e possui custo, duração, 
critérios de aceitação e atividades);
• Recursos das atividades: cada atividade necessita de vários recursos para ser executada, 
dentre eles, recursos humanos especializados, equipamentos, serviços, materiais, 
orçamentos etc.; 
• Durações das atividades: incorretamente equiparada ao tempo decorrido, trata-se da 
quantidade total de períodos de trabalho (dias ou semanas, sem incluir feriados ou outros 
períodos de descanso necessários para terminar uma atividade);
• Linha de base do cronograma: é um cronograma de referência, normalmente usado no 
planejamento para aprovação do patrocinador e responsáveis pelo projeto. Contém as 
datas de início e término de todas as atividades do cronograma e é usada para avaliar a 
evolução do projeto na comparação do planejado com o realizado. Pode ser repactuado 
mediante aprovação formalizada, estabelecendo uma nova linha de base, divulgada para 
toda a equipe do projeto.
5. GERENCIAMENTO DE REQUISITOS
Um requisito consiste na definição documentada de uma propriedade requerida ou 
uma condição que deva ser atendida (requisito obrigatório ou pré-requisito) pelo projeto ou 
por alguma de suas entregas (produtos, serviços ou resultados gerados). Um requisito também 
se estabelece de outras formas: requisito desejável (poderá não ser completamente atendido), 
restrição (limitação imposta ou estabelecida ao projeto) ou critério de aceitação (propriedade que 
deva ser atendida para que uma entrega seja aceita). Assim, os requisitos devem ser documentados 
de forma descritiva, sem margem à interpretação, com critérios de aceitação mensuráveis e sem 
subjetividades. 
Algumas ferramentas para Controle de Cronograma e outros:
OpenProj: possui várias funções para a gestão de projetos, como 
Gráficos Gantt, PERT, controle de cronograma (código aberto e 
gratuito). Acesse https://www.openproject.org/.
Gantt Project: muito usado na engenharia para criar e gerenciar o 
cronograma, além de árvores de tarefas com recursos humanos e 
financeiros (código aberto e gratuito). 
Acesse www.ganttproject.biz.
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Os processos de gerenciamento de requisitos são voltados para definição do Plano de 
Gerenciamento de Requisitos, que documenta como serão monitorados e analisados no projeto, 
incluindo-se o controle de mudanças e comunicação às partes interessadas. Sobre esse último 
aspecto, elabora-se uma Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos, que é uma tabela que associa 
os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto, estabelecendo 
uma estrutura para acompanhamento das mudanças no escopo do produto.
6. GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Na sua essência, a equipe do projeto é composta por pessoas com funções e 
responsabilidades atribuídas com foco no término do projeto. No projeto, a mão de obra humana 
alia as relações de trabalho e produtividade aos conhecimentos, competências e habilidades 
específicas que ajudam na construção e sustentação dos processos. Entretanto, o projeto ocorre 
numa estrutura organizacional e repercute na gestão funcional: adequação das pessoas ao projeto, 
evolução do profissional, valorização do cumprimento das metas e feedback, promoção de uma 
cultura corporativa, dentre outros.
Na metodologia do PMI, os processos afetos ao Gerenciamento de Recursos Humanos 
são:
• Planejar o gerenciamento de pessoas (recursos humanos): identificação e documentação 
de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas e criação do 
Plano de Gerenciamento do Pessoal.
• Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade de recursos humanos 
necessários para terminar as atividades do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto: processo de melhoria de competências, da interação 
da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho dos membros da 
equipe, fornecimento de feedback e gerenciamento de problemas e mudanças para 
otimizar o desempenho do projeto.
O gerenciamento da equipe é crucial, pois é a partir dele que são disseminadas as 
influências que impactam no projeto e nas mudanças de escopo.
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7. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas (stakeholders) de um projeto são os indivíduos ou grupos que 
afetam e/ou são afetados, direta ou indiretamente por ele, de forma positiva ou negativa. O 
mapeamento das partes interessadas pode ser ampliado, mas invariavelmente se restringe ao que 
consta no Quadro 1.
Têm 
interesse no 
projeto
clientes da área de negócio (que demandam o projeto, definem e aprovam os requisitos); 
usuários finais (que irão fazer uso do produto do projeto); clientes internos (irão se 
beneficiar das funcionalidades ou soluções); clientes externos em geral (considerando 
a tecnologia de conexão globalizada, a imagem e a marca da empresa que devem ser 
preservadas).Têm poder 
sobre o 
projeto
patrocinador (pessoa ou grupo de pessoas que farão o possível para que o projeto, com 
os recursos e decisões, consiga atingir seus objetivos estratégicos); gerente de projeto (faz 
a gestão de recursos e partes interessadas de modo a alcançar os objetivos do projeto).
Trabalham 
para o 
sucesso do 
projeto
equipe do projeto (responsáveis por atividades com dedicação total ou parcial, fixos ou 
eventuais); fornecedores internos e externos, e outros como o PMO.
Esperam o 
fracasso do 
projeto 
concorrentes, novos entrantes no mercado etc.
Quadro 1 – Mapeamento das partes interessadas. Fonte: O autor.
Uma vez que as partes interessadas tenham sido potencialmente identificadas juntamente 
com sua relação com o projeto, para estabelecer as estratégias prioritárias de gestão dos grupos 
são definidas as matrizes. A segmentação e a estratégia podem ser organizadas como ilustrado 
na Figura 2.
Figura 2 – Matriz Poder x Interesse. Fonte: O autor.
Considerando o elevado número de pessoas identificadas com as partes interessadas, a 
segmentação pelo poder (ou influência) e o interesse (ou impacto potencial) pelo projeto orientam 
a equipe de projeto com a abordagem.
Na metodologia do PMI, os processos que identificam, documentam, engajam, atendem 
e gerenciam as partes interessadas no ciclo de vida do projeto são:
• Identificar as partes interessadas;
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas; 
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas; 
• Controlar o engajamento das partes interessadas.
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8. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
A comunicação efetiva conecta a equipe de projeto às diversas partes interessadas, 
alcançando os diferentes ambientes, oferecendo perspectivas sobre o andamento e os resultados 
do projeto para posicionamento transparente das expectativas frente aos interesses. 
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Na metodologia do PMI, os 
processos são os seguintes:
• Identificar as partes interessadas;
• Planejar as comunicações;
• Distribuir informações;
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• Reportar o desempenho.
A interação desses processos com as outras áreas de conhecimento é intensa, diversificada 
e convenientemente realizada nas seguintes dimensões: interna (dentro do projeto) ou externa 
(clientes, público etc.); formal (relatórios, memorandos ou instruções) ou informal (e-mails, 
mensagens nas redes sociais); vertical (com os níveis superiores e inferiores da organização) 
ou horizontal (na equipe); oficial (boletins informativos, relatório periódico) ou não oficial 
(comunicações, discussões); escrita ou oral (uso de inflexões da voz, linguagem corporal).
9. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O controle e a eficiência na compra de produtos, serviços ou resultados externos à equipe 
do projeto são fatores impactantes para diminuir os custos das aquisições e para aumentar as 
chances de sucesso. Esses processos abrangem também a administração de todos os termos e 
condições de contratos, pedidos de compra, bem como controle de alterações.
Na metodologia do PMI, os processos de Gerenciamento das Aquisições são:
• Planejar as aquisições;
• Realizar as aquisições;
• Administrar as aquisições; 
• Encerrar as aquisições.
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10. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Entende-se por risco um evento que pode ocorrer no futuro ou uma condição incerta 
que, caso aconteça, terá efeitos (negativos ou não) nos objetivos do projeto. 
Assim, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um 
projeto. Na metodologia do PMI, são sete processos de gerenciamento de riscos:
• Planejar o gerenciamento dos riscos;
• Identificar os riscos;
• Realizar a análise qualitativa dos riscos;
• Realizar a análise quantitativa dos riscos;
• Planejar as respostas aos riscos;
• Implementar respostas aos riscos;
• Monitorar os riscos. 
A documentação desses processos gera, dentre outros, os seguintes documentos: Registro 
e Classificação dos riscos, Plano de respostas aos riscos, Plano de Gerenciamento de Riscos.
11. PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Passadas as etapas de inicialização e planejamento, tem-se o Plano de Gerenciamento 
do Projeto e seus planos auxiliares, que reúnem todas as informações necessárias à execução 
do projeto: a formalização do projeto e seus executores, cronograma, escopo e custos definidos, 
estratégias e protocolos para execução, controle, documentação, comunicação, enfim, tudo 
previsto para a efetiva execução do projeto.
A execução corresponde à materialização de todo o empreendimento idealizado. Todo o 
trabalho definido no PGP será executado, e os processos consumirão a maior parte do orçamento 
para realizar o que foi preconizado pelos patrocinadores.
O principal objetivo é coordenar os recursos para realizar o que foi planejado, mas 
monitorar e controlar o curso das ações, revendo os riscos e promovendo atualizações e ajustes 
nos planos de gerenciamento, se necessário.
Além de coordenar o uso dos recursos financeiros e materiais para atingir os objetivos, 
estabelecer as responsabilidades, monitorar ininterruptamente as linhas de base do cronograma, 
custos e escopo, monitorar riscos e aquisições e engajamento dos stakeholders, terá função 
essencial no direcionamento da equipe, na liderança e motivação da mesma. São muitas as 
atividades que, atualmente, podem ter seu controle potencializado com ferramentas próprias de 
atividades e equipes de projetos, tais como: Asana, Jira, dentre outras.
A equipe de projeto também tem responsabilidades reconhecidas, e a comunicação com o 
gerente deverá ser dinâmica e efetiva a fim de que todos saibam como está o andamento do projeto, 
suas deficiências e falhas com o propósito de eliminar distorções em relação ao planejamento.
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Grosso modo, a execução do projeto poderia ser vista conforme mostrado na Figura 3.
Figura 3 – Fluxo envolvendo as atividades da Execução do Projeto. Fonte: O autor.
Como vimos, vários processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos 
ocorrem simultaneamente, vinculados a diferentes áreas do conhecimento. Na execução do 
projeto, identificamos dez processos de gerenciamento no Grupo de Processos de Execução, os 
quais estão vinculados a sete áreas do conhecimento, conforme mostrado no Quadro 2.
Algumas ferramentas gratuitas para Gerenciamento de Projetos:
Asana: plataforma colaborativa para automação da gestão de 
projetos e tarefas, além de eficiente para fazer com que as equipes 
cumpram os prazos de entrega (free para equipes de até 15 
pessoas). Acesse https://app.asana.com/-/login.
Jira: plataforma que permite o monitoramento de tarefas e 
acompanhamento de projetos, garantindo o gerenciamento de 
todas as suas atividades de forma centralizada. Acesse 
https://www.atlassian.com/br/software/jira/whats-new/.
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Áreas de Conhecimento Grupo de Processos de Execução
Gerenciamento da integração do projeto • Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
• Gerenciar o conhecimento do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto • Gerenciar a qualidade
Gerenciamento dos recursos do projeto • Adquirir recursos
• Desenvolver a equipe
• Gerenciar a equipe
Gerenciamento das comunicações do projeto • Gerenciar as comunicações
Gerenciamento dos riscos do projeto •Implementar respostas aos riscos
Gerenciamento das aquisições do projeto • Conduzir as aquisições
Gerenciamento das partes interessadas do 
projeto
• Gerenciar o engajamento das partes 
interessadas
Quadro 2 – Processos de Execução e as Áreas de Conhecimento de vínculo. Fonte: O autor.
Na metodologia do PMI, os processos do Grupo de Processos de Gerenciamento da 
Execução do projeto podem ser assim detalhados:
• Gerenciar o trabalho do projeto: é, basicamente, realizar o trabalho definido no PGP, 
usando conhecimento, habilidades e ferramentas para atingir o objetivo do projeto. Além 
das entregas, as saídas desse processo incluem as atualizações do PGP e planos auxiliares.
• Gerenciar o conhecimento do projeto: é o processo de utilizar conhecimentos existentes 
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para 
a aprendizagem organizacional. São produtos desse processo: Registro das Lições 
aprendidas; atualizações do PGP e dos ativos de processos organizacionais.
• Gerenciar a qualidade: é o processo que busca executar o que foi planejado no Plano de 
Gerenciamento da Qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e 
definições operacionais sejam preservados. Entre as saídas desse processo, destacamos 
os Relatórios de Qualidade e eventuais Solicitações de Mudança, que implicaram a 
atualização do PGP.
• Adquirir recursos: processo destinado a obter toda a infraestrutura necessária para o 
projeto (instalações, equipamentos, materiais etc.). Como se incluem os recursos humanos 
também, as designações são consideradas saídas desse processo. Os documentos de 
atualizações também se juntam às saídas.
• Desenvolver a equipe: processo que visa, ao longo do ciclo de vida do projeto, a melhorar 
as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho. 
Destaca-se aqui a Avaliação do desempenho da equipe como documento de referência.
• Gerenciar a equipe: processo que monitora o desempenho da equipe, fornecendo 
feedback, resolvendo situações de não conformidade e coordenando mudanças para 
melhorar seu desempenho. As atualizações da documentação são as principais saídas 
desse processo.
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• Gerenciar as comunicações: é o processo de colocar as informações necessárias à 
disposição das partes interessadas no projeto conforme especificado no Plano de 
Gerenciamento das Comunicações.
• Implementar respostas aos riscos: é um subprocesso de “Planejar as respostas aos 
riscos”, por sua vez, desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir 
as ameaças aos objetivos do projeto. As saídas atualizam os documentos afetos à área de 
Gerenciamento de Riscos do projeto.
• Conduzir as aquisições: integra o processo planejar aquisições, que decide, especifica 
e estabelece requisitos para os pacotes de trabalho que serão adquiridos externamente. 
Promove saídas, como os documentos de atualizações de ativos de processos 
organizacionais, fornecedores selecionados e acordos.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: é o processo de comunicação e 
interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as 
questões à medida que ocorrerem. Promove registros nos documentos atualizados da 
área de Gerenciamento das partes Interessadas.
É na execução que se acumulam lições aprendidas. Usando as experiências relatadas por 
especialistas, podemos apontar alguns fatores críticos para que essa etapa obtenha êxito:
• Orientar-se pelo PGP (e não pela experiência) para a execução do projeto;
• Quando forem solicitadas mudanças, seguir o protocolo do processo de aprovação e, caso 
aprovado, atualizar imediatamente o planejamento e os documentos afetados;
• Aja de forma proativa na governança do projeto;
• Busque a participação do cliente e o comprometimento dos membros da equipe com suas 
entregas e marcos;
• Execute todos os checkpoints especificados para validação das entregas do projeto.
12. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
O monitoramento de projeto é o ato de acompanhar seu progresso tomando por base 
o PGP e o desempenho das atividades no ciclo de vida de seu gerenciamento. Isso envolve 
medições periódicas sobre os diferentes aspectos de prazo, custo, qualidade, escopo e risco para 
manutenção do curso do projeto e o alcance dos resultados planejados.
O controle, por sua vez, envolve a realização de intervenções corretivas, preventivas e 
antecipatórias com base nos dados obtidos no monitoramento, visando a corrigir os desvios 
ocorridos e recomposição dos processos e atividades conforme planejados.
Os parâmetros utilizados no monitoramento e controle são estabelecidos no planejamento, 
quando são definidas as linhas de base de prazo (Plano de Gerenciamento do Cronograma), 
custo (Orçamento do Projeto), qualidade (Plano de Gerenciamento da Qualidade), escopo (EAP) 
e risco (ver Figura 4).
O monitoramento e controle ocorrem concomitantemente à evolução das atividades. O 
monitoramento é constante e emprega mecanismos próprios de cada área de conhecimento para 
estabelecer um comparativo com aspectos estabelecidos no PGP: verifica-se se os custos reais se 
mostram alinhados com os custos projetados; se o tempo de realização das tarefas se mantém 
dentro de padrões aceitáveis; se as tarefas estão sendo executadas em conformidade com as de 
qualidade estipulada; dentre outros.
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Quando uma mudança é solicitada, o gerente do projeto analisa o seu impacto e encaminha 
uma decisão para implementação de uma correção de controle.
Figura 4 – Fluxo operacional do Monitoramento e Controle de um projeto. Fonte: O autor.
Na metodologia do PMI, identificam-se doze processos de gerenciamento no Grupo de 
Processos de Monitoramento e Controle, vinculados a dez áreas do conhecimento, conforme 
mostrado no Quadro 3.
Áreas de Conhecimento Grupo de Processos de Monitoramento e 
Controle
Gerenciamento da integração do projeto
• Orientar, monitorar e controlar o trabalho do 
projeto
• Realizar o controle integrado de mudanças
Gerenciamento do escopo do projeto
• Validar o escopo
• Controlar o escopo
Gerenciamento do cronograma do projeto • Controlar o cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto • Controlar os custos
Gerenciamento da qualidade do projeto • Controlar a qualidade
Gerenciamento dos recursos do projeto • Controlar os recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto • Monitorar as comunicações 
Gerenciamento dos riscos do projeto • Monitorar os riscos
Gerenciamento das aquisições do projeto • Controlar as aquisições 
Gerenciamento das partes interessadas do projeto • Monitorar o engajamento das partes 
interessadas
Quadro 3 – Processos de Monitoramento e Controle e as Áreas de Conhecimento de vínculo. Fonte: O autor.
Por tudo o que vimos, somos levados a acreditar que o controle e monitoramento são 
tão importantes quanto o planejamento, já que posicionam a situação real do projeto para seguir 
em frente ou determinar medidas corretivas; caso contrário, os resultados desejados serão 
inviabilizados.
A realidade tecnológica atual disponibiliza diferentes soluções de software e recursos 
efetivos para monitoramento e controle no ciclo de vida de um projeto. Muitos são gratuitos e com 
código aberto, possuem interfaces simples, com curva de aprendizado reduzida, proporcionando 
um recurso viável operacional e tecnologicamente.
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13. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Os projetos podem ser encerrados por um dos seguintes motivos: 
• Absorção: quando se transforma em uma unidade de negócios independente;
• Esgotamento: quando seus recursos são cortados;
• Integração: quando seus recursos são retirados, devolvidos e realocadospela empresa;
• Extinção: quando chega ao seu término, é concluído, aceito e encerrado.
Considerando esse último cenário, quando um projeto está chegando ao seu fim, as 
entregas vão terminando, as equipes vão sendo desmobilizadas, o foco dos stakeholders já vai 
sendo redirecionado a outros projetos, mas, na realidade, o encerramento do projeto acontece 
quando a equipe tem que pensar em como se darão a aceitação e a aprovação.
Basicamente, os processos de encerramento envolvem o planejamento e a implementação 
das atividades de entrega e aceitação do produto, encerramento de todos os processos internos e 
externos e elaboração da documentação que formaliza o encerramento e lições aprendidas.
Figura 5 – Fluxo operacional do Monitoramento e Controle de um projeto. Fonte: O autor.
Planejar atividades de aceitação implica estabelecer os testes e aferições de conformidade 
com especificações, desempenho e qualidade para aceitação provisória ou definitiva. A aceitação 
da entrega requer a aprovação formalizada pelo cliente ou patrocinador do projeto, com 
indicações de que todos os requisitos e especificações do produto, serviço ou resultado foram 
atendidos ou realizáveis (que restaram e necessitam ser atribuídos após a conclusão do projeto), 
com indicações que permitam ser auditadas.
O encerramento interno compreende o repasse do projeto aos setores que darão 
prosseguimento em suas operações, compreendendo:
• a documentação técnica do projeto;
• os equipamentos, serviços disponibilizados e materiais;
• os serviços e responsáveis;
• as garantias e os contratos de manutenção.
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No planejamento da documentação, é preciso planejar a finalização de todos os planos, 
documentação de base e auxiliar, bem como documentar a experiência do projeto, além de 
apresentar e submeter os relatórios finais às aprovações competentes. Os relatórios finais incluirão 
informações sobre as variações do status report (avanço do projeto, seus problemas, atrasos e 
entregas), plano de testes (as medidas a se tomar para medir e compartilhar os resultados após o 
lançamento do projeto) e desempenho dos membros da equipe.
Esse dossiê deve incluir o planejamento do aprendizado retrospectivo, contendo as 
lições aprendidas (e serve para o aprendizado) e especificidades vistas no projeto para coleta de 
informações incrementais. Os registros do projeto devem ser arquivados para futura referência 
em seus projetos.
O relatório final do projeto deve apresentar conteúdos que sintetizem o desempenho do 
projeto e que fornecem indicativos para melhoria contínua através dos seguintes tópicos:
• resumo executivo: enfatiza as principais conclusões e fatos inerentes ao ciclo de vida do 
projeto, indicadores de desempenho de custo, tempo e escopo, principais problemas e 
soluções implantadas e contribuições, como lições aprendidas.
• avaliação e análise: é o exame dos resultados do projeto, considerando os problemas e 
suas causas subjacentes que o tenham, procedimentos e sistemas empregados, recursos 
organizacionais utilizados etc.
• recomendações: medidas de melhoria que devem ser tomadas. Embora possam se ater 
aos aspectos técnicos, é possível considerar também aspectos organizacionais. 
• lições aprendidas: devem ser apresentadas de maneira sucinta e clara, enfatizando 
contribuições a projetos futuros. As contribuições podem ser obtidas junto aos membros 
da equipe respondendo a questões como: o que faremos da mesma forma (ou de maneira 
diferente) em projetos; o que sabemos hoje e que não sabíamos antes do projeto; que 
recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros.
Já para o Termo de Encerramento do Projeto, não há um modelo universal, mas seus 
conteúdos devem atender à finalidade de homologar as entregas finais do produto ou as devidas 
entregáveis, receber a aprovação do sponsor do projeto e os relatórios de documentação do projeto. 
No filme Máquina de Guerra, de 2004, o tenente coronel Robert Smith foi designado 
para desenhar e implementar o Bradley, um transporte blindado de reconhecimento, 
seguro, veloz e eficiente, com poder de fogo e flexibilidade, mas ocultado por trás de 
um investimento militar de 14 bilhões de dólares. No decorrer do desenvolvimento, 
surgiram muitas alterações da parte dos stakeholders. Terminando depois de 14 
anos e 17 bilhões de dólares gastos, foi entregue um projeto falido e totalmente 
diferente do inicial.
Além disso, agora sobre o Metrô de Seattle, o vídeo de Adriele 
Ribeiro traz um “case” real da sua expansão, com custo estimado 
em U$1.9 bilhão, envolvendo o mapeamento de riscos, aquisições, 
cronograma, gerenciamento das partes interessadas, dentre outros. 
Assista em https://www.youtube.com/watch?v=wtwx-dEQuWk.
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Indicamos o livro Gerenciamento de Projetos, de Ricardo Vargas, pela editora 
Brasport.
Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela 
velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento 
baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão, o gerenciamento de 
projetos tem crescido de maneira tão acentuada no mundo nos últimos anos. 
O livro aborda a técnica de gerenciamento de projetos de uma maneira prática 
e direta, partindo desde os conceitos fundamentais até atingir aspectos mais 
complexos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos as etapas centrais do ciclo de vida do projeto. Longe de serem 
sequenciais, as etapas de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle se alternam em 
seus processos e se comunicam fortemente nas áreas de conhecimento a que estão vinculadas.
Os estudos foram pautados principalmente pelos fatores cruciais nesses grupos de 
processos - escopo, tempo, custos e qualidade -, também entrelaçados no posicionamento de 
requisitos ao produto e ao projeto.
Para cada um desses grupos de processos, apresentamos conceitos, detalhes da abordagem 
proposta pela PMI, algumas técnicas para estudos específicos e fizemos algumas indicações para 
aprofundamento de estudos uma vez que consideramos que cada um desses tópicos merece ser 
detalhado ao longo de toda uma disciplina em um curso de Gestão de Projetos.
Não é possível determinar qual dessas etapas do ciclo de vida do projeto é a mais 
importante, que deve receber maior atenção na prática, uma vez que são interdependentes e terão 
que ser trabalhadas pelas equipes de projeto com suas habilidades, conhecimentos, recursos e em 
seus respectivos contextos.
Ao final da unidade, estudamos os processos de encerramento do projeto, cientes de que 
uma organização que absorve a cultura da Gestão de Projetos acumula as expertises de cada 
projeto desenvolvido e evita o desmonte de um projeto em sua finalização para incrementar 
continuamente a cultura de um escritório de projetos.
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04
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................... 72
1. CONCEITOS DE QUALIDADE ................................................................................................................................... 73
2. QUALIDADE DE VIDA .............................................................................................................................................. 73
3. PLANEJANDO A QUALIDADE EM SUA VIDA .........................................................................................................76
4. QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................................. 77
4.1 QUALIDADE DE PRODUTOSforam idealizados. Os insucessos podem ser explicados e, invariavelmente, ocorrem quando os 
projetos são levados à execução com algum de seus diferentes aspectos “esquecidos” ou que tenha 
sido conduzido de forma inadequada, levando a resultados impróprios ou aquém dos desejados.
Nas diferentes organizações, o mesmo também pode ocorrer, pois não é suficiente apenas 
“propor” projetos para que se tenham garantias de que uma equipe irá “dar conta” ou que os 
resultados irão acontecer. 
Um ponto fundamental em nosso estudo, que será repetido exaustivamente, é que todo 
projeto é cercado de incertezas. Então, por mais elementar que seja um projeto, ele irá requerer 
um adequado ordenamento de atividades, a devida alocação de recursos, uma coordenação 
madura de sua execução, ou seja, uma gestão efetiva, que busque a redução das incertezas e 
mantenha um controle para que as metas em seus prazos sejam cumpridas, o uso dos recursos 
alocados fique dentro do previsto e, finalmente, se cumpram as entregas com um padrão de 
qualidade preestabelecido.
Vamos iniciar nosso estudo?
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1. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROJETOS
No ambiente organizacional, muitos termos são empregados como se fossem sinônimos. 
Talvez por estarem diretamente relacionados, as pessoas são levadas a empregar uma forma já 
aculturada, que não os distingue, mas que, na realidade, são conceitualmente distintos.
Por exemplo, em muitas empresas emprega-se o termo estoque para referir-se a um local 
com as características de um depósito. Na realidade, o termo estoque deveria ser empregado para 
referir-se ao conjunto dos itens que estão guardados, e não ao local de armazenamento.
Outras vezes, é possível confundir-se o setor de RH com o departamento pessoal. O 
mais adequado é falar do setor de RH como aquele que tem um foco na gestão funcional dos 
colaboradores, ou seja, nas funções de seleção, treinamento, remuneração, dentre outros. Por sua 
vez, o departamento pessoal trabalha nos processos burocráticos e administrativos, que estão 
relacionados com a rotina dos colaboradores, como, por exemplo, na documentação de admissão 
ou demissão de funcionários, controle de pagamentos, férias, dentre outros.
Certa confusão também ocorre com os termos plano e projeto. Na Introdução, já 
adiantamos a ideia desses dois termos. Agora, vamos detalhar seus conceitos.
1.1 Planejamento e Objetivos
O planejamento corresponde ao processo de preparação, organização e estruturação de 
um determinado objetivo e, relacionado a ele, a estratégia para alcançá-lo de forma efetiva. Logo, 
exige um ordenamento das tarefas e atividades que precisam ser realizadas, além de se considerar 
a alocação de pessoas e recursos para alcançar resultados convergentes com o objetivo.
Vamos fazer um parênteses para considerar como uma simples frase, extraída de uma 
história infantil, torna tão preocupante quem faz (ou deixa de fazer) planejamento. 
Claro que, como estamos tratando sobre planejamento, somos levados a pensar que o 
caminho é o planejamento bem feito para nos levar para onde ir, ou seja, para um objetivo bem 
determinado.
Para ser mais realista, muito se tem falado em empreender. Mas também se ouve muito 
que empreender de modo aleatório é muito arriscado. 
Pensando mais sobre isso, concluímos que o planejamento envolve ações de estruturar 
como se chegar ao objetivo desejado, o que pode também prevenir riscos. Junto a isso, é preciso 
ter claro onde exatamente se quer chegar, o que sugere que o objetivo assuma características que 
o tornem visível, além de apenas desejado. Assim, um planejamento que vislumbre os detalhes 
do conjunto de atividades, que possa ser visto em suas etapas e que persiga metas e resultados 
mensuráveis para composição do objetivo pode promover esses processos a um sucesso mais 
provável.
Logo, sonhando com uma história ou sendo realista com um empreendimento, parece 
que a solução não é outra senão o planejamento que, reduzido a uma forma simplista de tratá-lo, 
seria estabelecer objetivos e estratégias para alcançá-los. 
Se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve.
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Vamos, então, ver exemplos de planejamento em duas situações: o planejamento pessoal 
e o planejamento como função organizacional.
Claro que, para o planejamento pessoal, não existe uma receita pronta. Mas a realização 
dos sonhos exige autoconhecimento, organização e disciplina, além do que a organização de 
metas é primordial, e não apenas estabelecer objetivos a grosso modo. Assim, para saber para 
onde ir, a atividade de definir metas estabelece pontos de referência para guiar o caminho até o 
objetivo final.
Na organização de metas pessoais, cada pessoa tem seus sonhos e, com a ajuda do 
autoconhecimento, poderia, num primeiro momento, listá-los, independentemente de serem 
pequenos ou grandes. Exemplos: fazer sempre uma viagem de férias, comprar um automóvel, 
aposentar-se com tranquilidade etc. Contudo, o fator tempo pode ser determinante no 
planejamento, então, essas metas precisam ser organizadas no curto, médio e longo prazos. 
Claro, no exemplo, a próxima viagem de férias pode estar para acontecer, então, precisa-se ter um 
planejamento no prazo de que ainda se dispõe. Por outro lado, aposentar-se com tranquilidade é 
a longo prazo, mas não deve ser relegado.
Também é fundamental descobrir quanto custa cada meta. Em nosso exemplo, comprar 
um automóvel é comprar um bem durável, então, é preciso ponderar se deve ser novo, seminovo 
ou usado; se atende a determinadas necessidades (mais espaçoso, mais econômico, se será para o 
trabalho etc.); quais custos terá depois da compra; dentre outros aspectos.
Uma proposta para tornar os objetivos mais plausíveis seria associar seu principal 
resultado a um objetivo, ou seja, estabelecer uma “medida” através da qual você irá mensurar o 
seu progresso. Exemplo: reunir 1/3 do valor do automóvel no prazo de 3 meses para dar entrada 
no processo de compra e contratar o financiamento do valor restante. Estabelecido dessa forma, 
tem-se uma meta bem definida para ser alcançada, tornando o objetivo, que era “solto”, em algo 
mensurável e, talvez, tornar ambicioso em algo difícil, porém, não impossível.
Na organização das metas, esses fatores podem juntar-se a critérios de importância 
pessoal para a definição do planejamento. Como vimos, do planejamento resultam os planos. No 
caso pessoal, em geral o que é determinante para a realização de seus objetivos são os recursos 
financeiros, logo, a prioridade é fazer um plano de investimentos e, naturalmente, certa disciplina 
para o cumprimento das metas. 
O planejamento empresarial, por ser dependente da estrutura organizacional e da 
complexidade de seus objetivos, em geral é desenvolvido em três níveis: estratégico, tático e 
operacional.
O planejamento estratégico é pensado a longo prazo, normalmente feito para o período 
de 5 a 10 anos, tem por base a missão e a visão do futuro da organização, estrutura os fatores 
externos e internos e busca uma visão ampla da organização, sem ações muito detalhadas.
Por sua vez, o planejamento tático tem um envolvimento mais limitado, abrange o médio 
prazo, ocorre no nível dos setores ou departamentos, mas envolve os processos de ponta a ponta. 
Interpreta o planejamento estratégico para transformá-lo em planos estruturados de marketing, 
produção, pessoal e financeiro.
Já o planejamento operacional é de curto prazo e reduz os planos táticos ao nível de 
acompanhamento da rotina de execução das tarefas e operações para assegurar sua conformidade 
com os procedimentos já estabelecidos.
Portanto, no planejamento empresarial, ter metas bem definidas gera grande impacto nos 
resultados. Como consequência e considerando essas etapas de realização do planejamento, isso 
determina..................................................................................................................................78
4.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS ...................................................................................................................................80
5. GESTÃO, CONTROLE E PADRÕES DE QUALIDADE .............................................................................................. 81
6. GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE .................................................................................................................83
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................86
GESTÃO DA QUALIDADE
PROF. DR. ÁLVARO JOSÉ PERIOTTO
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS E DA QUALIDADE
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
O que é qualidade para você?
Muitos já responderam a essa pergunta e, invariavelmente, tomaram por referência de 
resposta uma percepção própria, subjetiva, usando algo não material que valorizam, como a 
felicidade ou a realização, por exemplo.
Mas, quando buscamos uma resposta, digamos “neutra”, então recorremos a um dicionário. 
Buscando no dicionário da Google, proporcionado pela Oxford Languages, a maior editora 
mundial de dicionários, temos a definição de “qualidade” como a propriedade que determina a 
essência ou a natureza de um ser ou coisa. Logo, inferimos que “um ser ou coisa” poderá ter uma 
qualidade boa ou não, em sua essência.
Claro que as pessoas buscam ser identificadas ou almejam boas qualidades, enquanto 
que as coisas resultam dos processos numa organização e as qualidades associadas são aferidas, 
obviamente, por parâmetros muito diferentes daqueles que definem as boas qualidades das 
pessoas.
Assim, temos duas perguntas para responder: (1) quais os parâmetros que podemos adotar 
para avaliar pessoas ou aferir produtos e determinar suas qualidades?; (2) é possível estabelecer 
um planejamento para melhorar a qualidade de um ser ou uma coisa?
Como já estudamos gestão de projetos, sabemos que as respostas ficarão mais claras 
quando estabelecemos um objetivo e um planejamento para persegui-lo.
Lembra-se da frase “Se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve”? Então, a 
resposta óbvia para a segunda pergunta, daquelas duas que fizemos, é “sim”, desde que tenhamos 
o objetivo e no planejamento tenhamos claras as nossas referências de qualidade e uma estratégia 
para o percurso do caminho. Então, é possível empreender uma estratégia focada, é possível 
efetivamente alcançar, é possível avaliar e é possível aperfeiçoar as qualidades de um ser ou uma 
coisa.
Neste estudo sobre qualidade, agrupamos os assuntos para tratar, num primeiro momento, 
sobre a qualidade associada às pessoas e, depois, da qualidade de produtos e serviços. Por fim, 
como produtos e serviços afetam as pessoas, vamos tratar de referências formais e até de normas 
e padrões de qualidade.
Vamos aos estudos!
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1. CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualidade é um conceito associado ao modo de ser de alguém ou, ainda, às propriedades 
de objetos ou processos.
A palavra qualidade tem origem no Latim qualita.atis, que significa natureza das coisas. 
Contudo, essa natureza precisa ser percebida e descrita e, portanto, o conceito de qualidade é 
dependente das percepções sobre pessoas, organizações, sistemas, produtos, soluções, serviços 
etc.
Quando alguém se refere à qualidade subjetiva, está se referindo à percepção que cada 
indivíduo pode adotar, considerando os diversos fatores culturais, sociais e psicológicos que 
possam influenciar. Por outro lado, quando eliminamos subjetividades, precisamos recorrer a 
diretrizes, métricas e técnicas para estabelecer referências para a qualidade. 
Contudo, percebida subjetivamente ou não, para qualificar uma propriedade (de um objeto 
ou processo) ou o modo de ser de alguém, usamos um descritor para explicar as características 
percebidas.
Esse descritor pode ser objetivo ou subjetivo. Um descritor objetivo não infere, ou seja, 
é uma descrição de evidências, simples e direta, da realidade. Exemplos: o dispositivo é wireless; 
o aparelho é bivolt; a lâmpada dura 2.000 horas em média; o payback é inferior a 6 anos. Já um 
descritor subjetivo revela impressões captadas, envolve sentimentos, valores e aspectos em que 
cabem interpretações. Exemplos: o produto rende mais; o atendimento é rápido; a logística é 
complicada; o equipamento não é confiável; o preço é elevado.
Claro que a gestão da qualidade é fundamental para potencializar as empresas, razão pela 
qual investem em soluções e dedicam esforço contínuo para melhorar o desempenho das pessoas, 
processos, produtos e do próprio ambiente de trabalho.
Assim como para as empresas, a qualidade é importante referência e também um desafio 
para seus modos de ser, de conviver nos diferentes ambientes e de buscar melhores padrões.
2. QUALIDADE DE VIDA
Temos, ou desenvolvemos, projetos para nossas próprias vidas, para a nossa família e 
para o bem-estar nos ambientes de estudo, trabalho ou convívio social. Fazemos isso, porque 
associamos qualidade de vida com “sentir-se bem”, e não estamos errados, pois essa noção envolve 
vários dos fatores que a influenciam.
O conceito de qualidade de vida abrange fatores diversos relacionados às condições físicas, 
psicológicas e sociais, relacionadas com saúde, educação, trabalho, habitação, dentre outros 
afetos a padrões locais, além de aspectos dinâmicos na vida das pessoas, como as experiências 
acumuladas e suas aspirações que se renovam. No senso comum, a vivência em sociedade 
estabelece condições padrões e níveis subjetivos de qualidade de vida (não confundir com padrão 
de vida), enquanto que, individualmente, estabelecemos nossas expectativas e direcionamentos 
para atender nossas necessidades e viver com satisfação em nosso dia a dia.
Para a Organização Mundial da Saúde (OMS), qualidade de vida é a percepção do 
indivíduo de sua inserção na vida, no contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele 
vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações. Envolve o bem-estar 
espiritual, físico, mental, emocional e espiritual, bem como os relacionamentos sociais com a 
família e amigos, no trabalho, no ambiente educacional e outros.
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Figura 1 – Fatores determinantes da Qualidade de Vida segundo a OMS. Fonte: Santos (2018).
É importante destacar que, para a OMS, saúde não é meramente a ausência de doença ou 
enfermidade. Assim, além da saúde física (capacidade física, disposição, nutrição e autoestima), 
a qualidade de vida dos indivíduos também está relacionada com a saúde mental (equilíbrio 
dos aspectos cognitivo, psicológico e emocional), saúde profissional (condicionamento físico 
e ações que favorecem a capacidade cognitiva e diminui os níveis de ansiedade, estresse e 
comportamentos negativos), saúde social (relacionamentos saudáveis com a família, amigos, 
colegas e a comunidade em geral), saúde espiritual (emoções e convicções de natureza não 
material relacionadas a como o viver pode ser plenamente compreendido, não necessariamente 
a partir de uma crença ou prática religiosa) e saúde emocional (estado de bem-estar em que o 
indivíduo realiza suas habilidades, lida com fatores estressantes, trabalha de forma produtiva e 
contribui com a sociedade).
Qualidade de vida também é tema de grande relevância para mensurar o nível de 
desenvolvimento de cidades, regiões e países nas questões básicas como educação, saúde e renda, 
norteando as políticas públicas. Para se estabelecer uma referência comum em relação à situação 
da qualidade de vida de uma população, alguns indicadores são usados comobase. O Índice de 
Desenvolvimento Humano (IDH) é um modo de medir a qualidade de vida nos países, tomando 
por base 3 critérios:
• Renda (padrão de vida de cada cidadão): medida através do Produto Interno Bruto per 
capita (PIB per capita), que corresponde ao total de produtos e serviços produzidos no 
País, dividido pelo número de habitantes;
• Saúde: são considerados fatores como taxas de natalidade, índices de violência, 
mortalidade infantil e parcela da população com acesso a produtos relacionados à saúde;
• Educação: são averiguadas as taxas de alfabetização e escolarização, avaliadas a partir de 
indicadores como taxas de repetência, oferecimento de vagas e evasão escolar.
Com sua metodologia de cálculo, o valor do IDH varia entre 0 e 1. Países com IDH 
maior ou igual a 0,8 são considerados desenvolvidos; entre 0,5 e 0,79 são considerados em 
desenvolvimento; e abaixo de 0,49 são países considerados subdesenvolvidos.
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O relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud), divulgado 
no dia 8 de setembro de 2022, mostra que o Brasil manteve crescimento do IDH nas últimas três 
décadas, apresentou declínio entre 2019 e 2021, porém, mantendo-se acima do IDH mundial 
entre 1990 e 2021, conforme observamos no gráfico da Figura 2.
Figura 2 – Gráfico comparativo do IDH do Brasil e mundo, de 1990 a 2021. Fonte: Alves (2023).
A queda brasileira do IDH é creditada à pandemia da Covid-19 e à recessão econômica 
ocorrida em 2020. O relatório encontra-se em 87º lugar no ranking global.
É importante perceber que o IDH tem por função guiar as políticas públicas. No Brasil, 
as informações são recolhidas pelo IBGE, e a metodologia é estendida para se ter um IDH dos 
estados e municípios.
Além do IDH, há outros indicadores reconhecidos por entidades mundiais adotados 
para avaliar o impacto de fatores analisados na qualidade de vida das pessoas:
- IPH (Índice de Pobreza Humana): baseia-se na longevidade, conhecimentos e 
nível de vida (acesso a serviços de saúde, água potável, subnutrição).
- Gini: usado para medir a desigualdade social pelo grau de concentração de renda 
em determinado grupo. 
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3. PLANEJANDO A QUALIDADE EM SUA VIDA
Quando questionamos se seria possível estabelecer um planejamento para melhorar a 
qualidade, chegamos à conclusão de que sim, desde que tenhamos um objetivo e um planejamento 
alinhado.
A rigor, o conceito de qualidade foi estabelecido originalmente a partir dos aspectos 
subjetivos, como o acesso à educação de qualidade, à alimentação adequada, à saúde, à moradia, 
à segurança e aos bens de consumo. Contudo, a eles foram somados aspectos subjetivos 
relacionados ao ser (hábitos, habilidades, valores, experiências, dentre outros), ao pertencer 
(relações familiares, amigos e outras pessoas e participação em diferentes grupos) e ao tornar-se 
(expectativas e possibilidades reais ligadas a objetivos, aspirações e escolhas).
Em se tratando de qualidade de vida, consideramos que se trata de uma percepção 
subjetiva e dinâmica em nossa vida. Considerando isso, a teoria desenvolvida pelo psicólogo 
norte-americano Abraham Harold Maslow sobre a pirâmide de necessidades humanas, adaptada 
para uso nos setores de RH e Marketing das empresas, pode nos auxiliar na organização e 
direcionamentos em busca da qualidade pretendida.
Para Maslow, o desejo inato de nos sentir realizados nos move a agir para atender as 
necessidades que temos. Assim, as necessidades humanas são em cinco níveis de categorias, 
orientadas a partir daquelas que são prioridades, formando uma pirâmide, conforme detalhado 
na Figura 3.
Figura 3 – Gráfico comparativo do IDH do Brasil e mundo, de 1990 a 2021. Fonte: O autor.
Entre as necessidades básicas ou primárias, tem-se as necessidades fisiológicas e de 
segurança. As primeiras são urgentes, precisam ser supridas para manter o corpo saudável e 
garantir a sobrevivência. As necessidades de segurança se relacionam ao controle para enfrentar 
os desafios da vivência cotidiana e se apoiam nas leis que dão um ordenamento à sociedade, desde 
a segurança física e material até situações mais complexas envolvendo o trabalho ou a saúde.
Já nas necessidades psicológicas ou secundárias, temos dois outros níveis: das necessidades 
sociais e de estima. O primeiro desses dois níveis é baseado no conceito de que os relacionamentos 
emocionais impulsionam o comportamento humano, gerando as necessidades de se sentir parte 
de um grupo social, ter amigos, constituir família, buscando afeto e suporte emocional. 
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Após os três primeiros níveis estarem supridos, as necessidades de estima ou de status se 
agrupam sob as diferentes formas de reconhecer as próprias capacidades e de ser reconhecido 
por outras pessoas. Dessa forma, o autorreconhecimento e o reconhecimento social são fatores 
estimulantes nesse nível para as conquistas e reconhecimentos. 
As necessidades de realização pessoal, no topo da pirâmide, são as mais complexas para 
cada um agir e alcançar seus propósitos de autossuficiência e independência, agir de maneira 
autêntica e espontânea, mas de acordo com seus valores, e aproveitar todo o potencial de si 
próprio para fazer aquilo de que gosta nas áreas de interesses pessoais ou profissionais, portanto, 
com satisfação. 
Quando se conquistam determinados elementos de um grupo de necessidades, o 
indivíduo sempre se motiva a conseguir atingir mais objetivos, e isso tem mobilizado o uso 
da pirâmide de Maslow em diversos setores da atividade humana para diferentes propósitos e 
podem, naturalmente, ajudar cada um a se conhecer melhor e evoluir, percebendo as necessidades 
e compreendendo as motivações emocionais e expectativas, como referências importantes no 
planejamento da qualidade (pretendida) de vida. 
4. QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS
“Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo.”
Experimente fazer um exercício. 
Figura 4 - Caneta Bic azul. Fonte: Abdalla (2021).
Observe essa caneta Bic azul, muito popular, com corpo hexagonal e transparente para 
visualização da tinta. Defina suas qualidades, usando expressões breves para cada qualidade desse 
produto.
Muito provavelmente, foram mencionadas qualidades, tais como: dura muito, baixo 
custo, gostosa de usar, fácil de encontrar, entre outras. Embora a qualidade questionada tenha 
gerado respostas subjetivas, pois foram baseadas em preferências pessoais, percebe-se que as 
respostas como “dura muito” e “gostosa de usar” não se devem unicamente à qualidade percebida 
por um consumidor, mas decorrem das especificações de projeto para fabricação do produto. 
Algo semelhante também ocorre com “baixo custo” e “fácil de encontrar”, que aliam aspectos de 
precificação e marketing delineados para o produto.
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4.1 Qualidade de Produtos
A qualidade de um produto refere-se a como ele atende ao propósito pretendido, como 
atende às necessidades do usuário e se mostra em conformidade com os padrões de sua fabricação.
Portanto, a qualidade pode ser definida sob diferentes enfoques, porém, minimamente 
pelos seguintes:
• Enfoque baseado no produto: a qualidade é intrínseca, ou seja, é uma característica 
do produto que pode ser avaliada e mensurada através da comparação com padrões e 
especificações de produtos análogos. Assim, uma qualidade melhor só pode ser obtida a 
custos maiores, e produtos com qualidade superior serão mais caros.
• Enfoque baseado no usuário (adequação ao uso, creditado a Juran): a qualidade decorre 
de combinações de atributos do produto que satisfazem as preferênciasdo consumidor, 
não implicando que as características objetivas do produto não sejam avaliadas.
• Enfoque baseado na fabricação (conformidade com as especificações, creditado a 
Crosby): qualquer desvio em relação a uma especificação definida em projeto significa 
redução na qualidade, enquanto que o produto construído em conformidade com as 
especificações seria considerado de boa qualidade.
Para Garvin (2002), o uso ponderado desses enfoques é essencial para a introdução 
bem-sucedida de produtos de alta qualidade: uma pesquisa de mercado (abordagem baseada 
no usuário) pode estabelecer inicialmente as características que devem ser identificadas para 
qualidade do produto; essas características podem ser traduzidas em atributos na engenharia 
do produto (qualidade baseada no produto); e estabelecendo as especificações para o processo 
produtivo (abordagem baseada na fabricação).
A qualidade de um produto é primordial para clientes e fabricantes, afinal, todos querem 
entregar e receber produtos de excelência. Assim, torna-se de suma importância estabelecer 
atributos para sua avaliação.
Na engenharia do produto e nos processos de fabricação, a qualidade do produto também 
depende da qualidade das matérias-primas, das tecnologias utilizadas, da experiência e habilidade 
dos funcionários, além de outros fatores que se incluem nas despesas gerais de produção, como 
transporte, energia, manutenções etc. 
Os clientes, por sua vez, podem considerar os produtos por aspectos intangíveis, 
influenciados por uma tradição ou mesmo por várias tendências e até dimensões que podem não 
sofrer influências pelo elemento tempo, como a fidelidade aos produtos da marca, dentre outros. 
Garvin (2002) identifica quatro dimensões que envolvem atributos mensuráveis do 
produto para aferir sua qualidade objetiva, ou seja, como resultado de processos pré-estabelecidos 
e analisados criticamente, visando a atender a normas específicas e manter boa reputação no 
mercado, conforme mostrado no Quadro 1.
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Conformidade
Os atributos do produto são avaliados e comparados no sentido de verificar se 
atendem às especificações de projeto e aos requisitos pré-estabelecidos em padrões, 
normas e regulamentos técnicos (com adequado grau de confiança).
Confiabilidade
Corresponde à probabilidade de o produto desempenhar a sua função especificada 
no projeto sem falhas, de acordo com as condições de operação especificadas, 
durante um determinado período de tempo (garantia oferecida pelo fabricante).
Durabilidade Tem relação com a vida útil do produto, sua estimativa de duração considerando o 
tempo de duração do produto até a sua deterioração física. 
Assistência 
técnica
Trata-se de um serviço agregado ao produto, oferecido para solucionar qualquer 
dúvida ou problema relacionado ao produto, garantindo sua eficiência e segurança.
Quadro 1 – Dimensões objetivas da qualidade do produto. Fonte: Garvin (2002).
Retomando o exemplo da caneta Bic azul (Figura 4), a conformidade de projeto tem direta 
relação com a impressão de que ela “dura muito”, pois tem como atributo de projeto escrever por 
mais de 2 km, mantendo-se como a caneta com a duração mais longa de sua categoria. De forma 
semelhante, a manifestação de que ela é “gostosa de usar”, também por especificação de projeto, 
seu corpo hexagonal assegura o conforto na escrita. Quanto à sua conformidade com normas 
técnicas, observa-se que essa caneta necessita obrigatoriamente cumprir a norma NBR-15236, de 
segurança de artigos escolares.
Complementarmente, Garvin (2002) identificou outras quatro dimensões avaliativas da 
qualidade do produto, que envolvem preferências pessoais e qualidades mais subjetivas, conforme 
mostrado no Quadro 2.
Desempenho Diz respeito ao comportamento de um produto em uso, sendo necessário utilizar 
indicadores focados em eficiência e funcionalidades.
Características São definidas através das suas especificações que determinam também os requisitos 
operacionais necessários para que sua qualidade seja adequada e econômica: materiais, 
dimensões, processos etc. As características operacionais adicionais complementam 
o produto, tornando-o mais atrativo ou facilitando sua utilização (ex.: smartTV é um 
televisor com acesso à Internet).
Estética Refere-se aos aspectos visuais do produto, que engloba fatores como estilo, cor, forma, 
características anatômicas, aspectos sensoriais etc.
Preferências 
pessoais
Está diretamente ligado à premissa de que a qualidade está nos olhos do consumidor. Logo, 
o produto deve revelar atributos ou valores determinantes da preferência de grupos, pelos 
atributos da marca, pelo que representa culturalmente ou por atender à segmentação ou 
sazonalidade etc.
Quadro 2 – Dimensões subjetivas da qualidade do produto. Fonte: Garvin (2002).
As duas primeiras dimensões no Quadro 2 podem refletir preferências pessoais, enquanto 
as duas últimas são as mais subjetivas.
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4.2 Qualidade de Serviços
Vamos trocar aquele exercício que envolvia a caneta Bic azul por um serviço de entregas, 
o autoatendimento bancário, um curso de Inglês ou mesmo uma viagem por alguma companhia 
aérea.
Assim como a qualidade de produtos, a qualidade em serviços envolve a percepção e 
satisfação do cliente, porém, as diferenças são significativas, começando pelo “entregável”, que 
é intangível e ocorre somente num dado espaço de tempo. O Quadro 3 reúne outras diferenças 
entre produtos e serviços quando consideramos qualidade. 
Produtos Serviços
• Coisa produzida ou in natura
• Tangíveis (bens materiais)
• Estocável 
• Homogêneos (não apresentam diferenças 
significativas)
• Produção e distribuição separadas do consumo
• Há transferência de propriedade
• Valor relacionado ao objeto da aquisição
• Atividades e processos
• Intangíveis
• Não estocável 
• Heterogêneos
• Produção, distribuição e consumo juntos
• Não há transferência de propriedade
• Valor relacionado às interações com o prestador 
de serviços
Quadro 3 – Diferenças entre produtos e serviços, relacionadas à qualidade de ambos. Fonte: Garvin (2002).
As diferenças entre produtos e serviços acentua-se especialmente nas decisões dos clientes 
entre um serviço ou outro. As experiências nas atividades e processos que envolvem o serviço 
estabelecem pontos de avaliação nas interações e são considerados pelo conjunto da obra. Essa 
percepção é fundamental para que um negócio consiga ter sustentabilidade.
Diferentemente do produto, o serviço exige a presença do cliente, que busca o serviço 
com expectativas e é crítico em suas percepções. Considerando, então, essa vertente de avaliação 
da qualidade dos serviços, Gianesi e Corrêa (2010) identificaram os critérios de avaliação pelos 
clientes organizados no Quadro 4. 
Critério Detalhamento
Consistência Refere-se à conformidade com experiência anterior e ausência de variabilidade no 
processo ou no resultado apresentado. A consistência na prestação do serviço ajuda a 
formar uma expectativa no cliente, coerente com a capacidade do prestador em atender à 
demanda.
Velocidade de 
atendimento
A velocidade no atendimento envolve a prontidão da empresa e seus funcionários em 
prestar o serviço demandado pelo cliente, incluindo o tempo de espera (tempo real e 
percebido). 
Atmosfera de 
atendimento
Este critério avalia o nível de prazer que o cliente sente em participar do processo de 
prestação do serviço. Uma atmosfera agradável (boa comunicação e cortesia) e um 
atendimento personalizado contribuem sobremaneira para a percepção da qualidade 
pelo cliente. 
Acesso Avalia a facilidade de contato e acesso ao prestador do serviço. Uma localização 
conveniente, sinalizada, com disponibilidade de estacionamento e horários ampliados 
para funcionamento das operações, dentre outros, podem colaborarpara aproximar 
clientes dos serviços oferecidos.
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Custo O custo de um serviço considera o quanto o consumidor está disposto a pagar pela sua 
prestação. Importante ressaltar que esse custo é apenas uma parcela do dispêndio total 
do cliente, que, a rigor, envolve o tempo consumido, esforço, desgaste emocional, dentre 
outros.
Elementos tangíveis Refere-se à qualidade e/ou aparência de quaisquer elementos tangíveis (bens facilitadores, 
equipamentos, instalações, pessoal) que acompanhem a prestação do serviço que, em 
condições de normalidade, são atributos facilmente mensuráveis. 
Credibilidade e
segurança
Este critério procura avaliar o grau de credibilidade que o cliente deposita no processo de 
prestação do serviço e a segurança, através da qual definirá sua contratação.
Competência Envolve as habilidades e conhecimentos do prestador para a realização/ execução 
do serviço demandado pelo cliente. Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos 
consumidores. 
Flexibilidade Considera a capacidade de mudança e rápida adaptabilidade do prestador do serviço 
às novas demandas dos clientes, tanto no processo quanto no suprimento dos recursos 
necessários.
Quadro 4 – Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos Clientes. Fonte: Gianesi e Corrêa (2010).
Esses critérios determinam como a organização irá competir no mercado, qualificando-
se e atraindo clientes. 
5. GESTÃO, CONTROLE E PADRÕES DE QUALIDADE
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, 
mas um hábito.” (Aristóteles)
A evolução do processo produtivo não mostra apenas o desenvolvimento de novas 
tecnologias que agilizam o processo de produção ou as questões que modificaram a força de 
trabalho, mas também as relações da produção em massa e a necessidade de peças com qualidade.
No modo de produção artesanal, o artesão detinha o controle desde a escolha e aquisição 
da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto, exercendo efetivamente o 
controle da qualidade. Nesse modelo, embora a produção fosse baixa, havia um alto padrão de 
qualidade.
A maquinofatura, processo iniciado no século XVIII com a Revolução Industrial, 
desencadeou a produção em larga escala, com divisão de tarefas na confecção de um produto. 
O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses 
grupos, realizando uma inspeção para avaliar se o produto estava de acordo com um padrão 
determinado, descartando produtos, gerando perdas e elevando os custos de produção. Com o 
aumento das escalas de produção, o sistema tornou-se inviável e a solução foi a padronização dos 
produtos.
No pós-guerra, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma 
complexidade técnica de materiais e processos de fabricação, exigindo a evolução para o controle 
estatístico da qualidade, baseado em inspeção por amostragem e gerando dados sobre o processo 
produtivo para avaliar variações nas medidas de peças fabricadas. Assim, as peças fora da 
especificação poderiam ser retrabalhadas para ficar no padrão estabelecido.
A fragilidade de se ter a qualidade do sistema produtivo apenas nas ações corretivas e o 
acirramento da competição pelo mercado consumidor desencadearam a proposta do enfoque 
do Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, ou ainda Total 
Quality Management - TQM), baseado nos seguintes princípios fundamentais:
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• Preocupação com a satisfação do cliente: se a inspeção e o controle estatístico impediam 
que produtos com defeito chegassem ao cliente, os focos eram, respectivamente, o produto 
e a produção. Quando o foco principal é o cliente, todo o conjunto de processos e setores 
envolvidos no projeto, fabricação, venda, entrega e pós-venda precisa estar integrado e 
alinhado com as diretrizes da empresa, que determinam a qualidade com valor agregado 
que quer que o mercado perceba;
• Envolvimento e participação de todos os funcionários: foi percebido que não era 
somente a produção que interferia na qualidade do produto final e que vários aspectos 
podem influenciar, desde fornecedores ao atendimento ao cliente. No TQC, a qualidade 
passou a ser entendida como a superação das expectativas não apenas do cliente, mas de 
todos os stakeholders;
• Conceito de aperfeiçoamento contínuo: propõe que a busca por qualidade deva se tornar 
cultural, voltando-se para a melhoria contínua de processos, produtos e serviços, com 
adaptações ocorrendo naturalmente, sem envolver mudanças bruscas. Nessa proposta, a 
qualidade deve ser planejada, mantida e melhorada. Todo processo deve ser executado 
para agregar valor ao processo posterior para que a próxima equipe que entrar em contato 
com o produto ou serviço exerça suas tarefas da melhor forma.
As propostas do TQC tiveram grande impacto nas práticas de engenharia da produção 
e gerência de processos, proporcionando uma base robusta para os atuais sistemas da qualidade.
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar 
que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira 
planejada, sistemática e documentada. Desse modo, estabelecer um sistema da qualidade não 
significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas, sim, aumentar ou 
reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
Ferramentas para o TQM
O TQM é uma abordagem relacionada com a organização das atividades envolvendo 
cada processo e os stakeholders. Ainda na década de 1950, Ichikawa propôs um 
conjunto de ferramentas para estimativas acerca dos processos pertinentes à 
gestão da qualidade. 
Recomendamos os artigos a seguir relacionados para informações sobre cada 
uma dessas ferramentas:
1)https://caetreinamentos.com.br/blog/carreira/7-ferramentas-
-da-qualidade-saiba-quais-sao-e-por-que-usar
2)https://jornadadogestor.com.br/como-fazer/gestao-da-qualida-
de-total-7-ferramentas-da-qualidade/
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6. GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais 
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente.” (Kaoru Ishikawa)
No contexto atual, nos mais diferentes segmentos de produtos, observamos a 
diversidade de marcas concorrendo no mercado. A despeito das qualidades percebidas pelos 
clientes, as empresas buscam soluções para colocar esses produtos no mercado e assegurar sua 
sustentabilidade, preservando a qualidade, agregando valor ao cliente e atendendo a aspectos 
técnicos, legais e éticos dentro de seu segmento.
Assim, quando falamos da gestão da qualidade, estamos falando em estratégias para 
garantir a qualidade, com foco na conformidade de processos. Estamos falando do alinhamento e 
da padronização dos processos internos e externos da empresa por meio de normas técnicas, boas 
práticas para as tarefas cotidianas, de tal forma que resultarão em produtos cada vez melhores.
Dessa forma, o controle de qualidade é o recurso usado na gestão da qualidade que 
atesta se o resultado final corresponde ao esperado pela empresa e pelo consumidor, mantendo 
concordância com os padrões normatizados. Portanto, o controle de qualidade tem foco no 
produto e no cumprimento de requisitos técnicos. 
Para entender melhor a diferença entre gestão da qualidade e controle de qualidade, leia 
com atenção o exemplo exposto na Figura 5.
Exemplo: Uma indústria de artefatos de concreto deve produzir postes de concreto 
circular para iluminação pública, portanto, um produto do segmento de empresas do 
setor elétrico, com especificações definidas pela agência reguladora. Para alinhar os 
processosda indústria para atender às normas do órgão regulador:
Cabe à Gestão da Qualidade:
• Analisar a norma 
 relacionada aos postes;
• Estabelecer e protocolar os 
padrões do poste (altura, diâmetro, 
material);
• Alinhar os processos de todos os 
setores envolvidos (fabricação, venda 
ou colocação do poste);
• Garantir que os profissionais estejam 
capacitados para exercer cada função 
em prol da fabricação dos postes.
Cabe ao Controle da Qualidade:
• Analisar a matéria-prima do 
 poste (qualidade e quantidade 
 dos materiais para fabricação);
• Monitorar os processos de produção 
de cada poste;
• Testar a consistência e a segurança do 
poste acabado antes de liberá-lo.
Figura 5 – Exemplo comparativo da Gestão da Qualidade e Controle da Qualidade. Fonte: O autor.
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Uma empresa com uma gestão da qualidade implantada opera dentro de elevados padrões 
de rigor técnico. A ISO 9000 é uma certificação que atesta o padrão de qualidade da empresa.
Portanto, mesmo empresas com TQM implantado, apesar de ter foco na consistência da 
produção, isso não garante uma certificação, enquanto que ISO 9000 é focado na consistência da 
produção de produtos/serviços por meio de um sistema que pode ser auditado e certificado. A 
certificação ISO 9000 atesta que a empresa está voltada para a gestão com qualidade total, com 
excelência organizacional e satisfação de seus clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade.
A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização internacional 
voltada para normatização de procedimentos para produtos, matérias-primas, processos e 
serviços de diferentes segmentos. 
Dentro da série ISO 9000, existe um conjunto de normas e diretrizes que vão ajudar a 
certificar a qualidade dos processos de uma empresa. Dentre essas normas, tem-se a ISO 9001 e 
ISO 9002.
ISO 9000 • Norma que descreve os fundamentos e vocabulário dos sistemas de 
gestão da qualidade.
• É uma norma-guia, que estabelece as diretrizes que orientam o 
entendimento das outras normas.
ISO 9001 • Estabelece diretrizes que vão determinar como os projetos devem ser 
conduzidos.
• Contém todos os critérios que a organização deve cumprir para conseguir 
sua certificação de qualidade.
ISO 9002 • Fornece orientação sobre como implementar e operar um sistema de 
gestão da qualidade.
• Junto com a ISO 9001, ajuda a empresa a melhorar o desempenho e 
atender melhor às necessidades de seus clientes.
Quadro 5 – Certificações ISO da Gestão da Qualidade. Fonte: O autor.
Para implantar as normas ISO 9000 em uma empresa, é necessário contratar uma 
consultoria especializada ou mesmo organizar um grupo de funcionários para estudar, planejar 
e realizar essa atividade.
Para obter a certificação, é necessário que auditores de uma instituição credenciada à 
certificação façam uma auditoria. Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil e representante da ISO. Juntas, 
formam a sigla ABNT NBR ISO 9000.
A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum 
Nacional de Normalização. Ela é responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter 
voluntário. Assim, a certificação ABNT NBR ISO 9000, apesar de desejável, não é obrigatória 
para as empresas.
Já a certificação compulsória é regulamentada por lei ou portaria de um órgão 
regulamentador, como, por exemplo, o INMETRO, para questões de segurança, saúde e 
meio ambiente. Dessa forma, os produtos listados nas regulamentações somente podem ser 
comercializados se possuírem essa certificação.
O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a 
política nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos 
industrializados.
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O filme Fome de Poder, de 2017, conta a história de uma pequena lanchonete na 
Califórnia que conseguiu se tornar uma gigante mundial do fast food. Ele evidencia 
lições sobre diversos empreendedorismos, gestão de processos, administração 
de produção, inovação, entre outros tópicos relevantes.
Além disso, assista a A história das coisas. Da extração e produção 
até a venda, consumo e descarte, todos os produtos em nossa vida 
afetam comunidades em diversos países, a maior parte delas longe 
de nossos olhos. Que qualidade queremos? Veja em 
https://www.youtube.com/watch?v=7qFiGMSnNjw.
O livro Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processos, de Jéssica 
Alvares Coppy Arruda Gayer (pela editora Contentus), compreende a qualidade 
sob diversas perspectivas, ressaltando sua importância no mercado competitivo, 
gestão e aplicação em vários contextos. Retrata o papel da Revolução Industrial 
na evolução histórica do pensamento sobre a qualidade, a aplicação de programas 
de gestão total, métodos como o PDCA e ferramentas de qualidade.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Qualidade é uma característica diversa em sua visão, mas fundamental nas decisões. 
Qualifica pessoas, produtos e serviços.
Qualidade profissional pode ser meramente objetiva num processo seletivo, como “ter 
um curso superior no currículo”, ou múltipla e subjetiva, como “liderança, motivação e domínio 
de certa habilidade”.
Quanto a qualidades de uma empresa para se trabalhar, podemos nos orientar por uma 
qualidade objetiva, como “possui Plano de Cargos e Salários”, ou subjetiva, como “organizada, 
tecnológica, oportuniza o crescimento”. 
Nesta unidade, estudamos a qualidade sob seus vários aspectos e sua importância 
para o crescimento das pessoas, sustentabilidade e posicionamento no mercado das empresas. 
Percebemos como o conceito evoluiu historicamente e no mesmo movimento mudou a história 
da humanidade.
Há muito a aprender ainda sobre qualidade. Nossa expectativa é que o conteúdo visto 
inspire a busca por novos conhecimentos, técnicas e ferramentas voltados para as abordagens da 
qualidade.
Bons estudos!
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ENSINO A DISTÂNCIA
REFERÊNCIAS
ABDALLA, S. Caneta BIC: a democratização do design na ponta dos dedos. In: Gazeta do Povo. 
2021. Disponível em: https://www.gazetadopovo.com.br/haus/design/bic-conheca-a-historia-
da-caneta-azul-mais-famosa-do-mundo/. Acesso em: 7 jun. 2023.
ALVES, J. E. D. IDH do Brasil recuou pela primeira vez em 30 anos. In: EcoDebate. 2023. 
Disponível em: https://www.ecodebate.com.br/2022/09/12/idh-do-brasil-recuou-pela-primeira-
vez-em-30-anos/. Acesso em: 7 jun. 2023.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Serviços: operações para a 
satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2010.
SANTOS, B. L. O que é qualidade de vida? In: Medium. 2018. Disponível em: https://medium.
com/@slbluzardo/o-que-%C3%A9-qualidade-de-vida-ab7aeb8f632. Acesso em: 7 jun. 2023.que deva haver reavaliações periódicas. 
Com relação aos objetivos e metas, o que consideramos anteriormente sobre a proposta 
de definir seus principais resultados se adapta como uma metodologia para definição de metas 
nos diferentes níveis de planejamento. É uma relação simples e direta: num planejamento, o 
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objetivo envolve a definição de metas a serem alcançadas, e o seu principal resultado (também 
chamado resultado-chave) é uma medida definida como referência para avaliar seu progresso. 
Exemplo: um objetivo de “incrementar a visibilidade de nosso website” poderia ser avaliado 
quanto ao resultado-chave de “registrar 100 mil acessos nos próximos 30 dias”. Esse é o princípio 
da metodologia dos OKRs (Objectives and Key Results), que você pode consultar em sites 
especializados, como é o caso do Sebrae, Siteware, Asana, dentre outros.
1.2 Definições de Projetos e Gestão de Projetos
O planejamento é uma função administrativa permanente das organizações nas suas 
diferentes áreas. É um processo analítico, que coleta dados e orienta as decisões através de planos 
que determinam as políticas ou diretrizes e os objetivos gerais a serem alcançados.
O plano documenta, sistematiza e justifica os diferentes elementos do processo de 
planejamento. Portanto, o plano pontua e registra as decisões do planejamento. Logo, um plano 
é, ao mesmo tempo, um produto e guia do planejamento.
O termo projeto tem forte relação com plano, mas não devem ser empregados como se 
fossem sinônimos. Veja o porquê.
O plano dará origem a diversas ações. Essas ações planejadas e contidas no plano precisam 
ser organizadas e detalhadas para que sejam executadas, e isso se faz com seus respectivos projetos.
Um plano estabelece as diversas atividades e determina o uso de vários recursos, mas 
esses elementos precisam ser organizados e detalhados para serem colocados em prática nas 
ações operacionais. 
Assim, do plano decorrem os projetos, que tratam do posicionamento, da qualificação e 
da quantificação desses elementos: quem fará o quê e como (usando o quê, dentro de qual prazo 
de tempo, com qual custo).
Como exemplo, numa situação corriqueira, alguém que planeja perder peso e toma essa 
iniciativa precisa se empenhar num projeto que estabeleça uma meta de quantos quilos irá perder 
dentro de um espaço de tempo razoável. Para tanto, precisa organizar a sua alimentação e as 
atividades físicas dentro da capacidade de seus gastos. Não se distanciando desse projeto, suas 
chances de êxito serão consideráveis.
Em outra situação, numa pequena organização empresarial, se o plano é usar a tecnologia 
da nuvem (armazenamento e aplicações virtuais) na gestão documental, para a elaboração de um 
projeto é preciso avaliar as alternativas de custos, espaço no “drive de armazenamento”, recursos 
e propostas de gestão de documentos nesse ambiente e aplicativos consolidados, acessíveis e 
alinhados com as tendências. Também será preciso projetos para o treinamento do pessoal e para 
a migração da documentação para esse ambiente digital. Ambos os projetos também precisarão 
de recursos e critérios de aferição periódica da eficiência das soluções. Perceba que essa forma de 
planejamento não apenas estabelece condições para a sua efetiva realização, mas também agrega 
valor à imagem e à cultura organizacional da empresa.
Portanto, não se trata apenas de diferenciar um plano de um projeto, mas estabelecer reais 
condições de tornar uma iniciativa viável para a sua realização. O planejamento desenvolvido 
criteriosamente, gerando planos e seus projetos, é um grande passo para transformar ideias e 
intenções em realidade. O outro passo fica por conta de assegurar de coordenar a alocação de 
recursos, perseguir metas e promover as entregas em conformidade com os resultados esperados. 
Isso exige gestão de projetos.
Se formos buscar a definição de projeto em um dicionário, vamos encontrar algo 
semelhante a “propósito de executar algo” ou “plano detalhado de um empreendimento a ser 
realizado”. 
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Colocada dessa forma, essa definição fica “aberta” para ser apropriadamente empregada 
por diferentes áreas, como a engenharia e a arquitetura, a área jurídica, a área cultural, dentre 
outras que adequam o termo ao seu contexto.
No campo técnico dos projetos nas organizações, o termo se estabelece junto ao 
vocabulário, conhecimentos e metodologias praticadas pelos profissionais de gerenciamento 
de projetos. Então, para definirmos formalmente o que é projeto, vamos recorrer ao Guia PMBOK, 
que é referência para quem estuda ou trabalha com gestão de projetos.
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) reúne as definições, diretrizes e 
boas práticas de gestão de projetos, sendo a principal publicação da PMI (Project Management 
Institute), que emite a credencial profissional (certificação) mais reconhecida e respeitada 
mundialmente para atuação profissional.
Conforme o Guia PMBOK (2013), um projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Antes de mais nada, é preciso deixar bem claro que os projetos nascem de uma necessidade 
e se estabelecem a partir de uma iniciativa, que exigirá certo esforço para que se obtenha uma 
solução com resultados adequados. 
Então, nessa definição, a primeira característica que chama a atenção é estabelecida pela 
expressão esforço temporário. Fica claro que um projeto tem um tempo delimitado, ou seja, tem 
início, meio e fim. Precisa ser pensado exaustivamente para que se dê sua iniciação, coordenado 
em seus diferentes aspectos durante sua execução e avaliação de suas entregas no encerramento.
Também chama a nossa atenção a colocação de que se trata de algo empreendido. Isso nos 
faz pensar que os projetos absorvem as características empreendedoras, não apenas pela visão de 
oportunidades, pela busca de inovação, mas especialmente pela capacidade de congregar uma 
equipe, identificar alternativas, ponderando os riscos e empregando estratégias impactantes e que 
estabelecem expectativas de geração de valor. 
O termo “empreendido” também reforça a ideia de que não se trata apenas de algo idealizado 
e sonhado, mas de algo estruturado e efetivamente realizado para o qual se esperam controle e 
monitoramento de resultados. Portanto, à criatividade é preciso aliar liderança e domínio de 
metodologias de trabalho para decompor o projeto por áreas e fases para sua operacionalização, 
acompanhamento e entregas.
Finalmente, na definição vista, as possibilidades de criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo expressam a diversidade dos possíveis objetivos de um projeto. Contudo, é preciso ter 
cuidado com a interpretação do termo “único”. Veja, como um projeto pode se repetir em outro 
período de tempo, as atividades e entregas que seriam análogas (a outro projeto anteriormente 
executado) não alteram a exclusividade. Exemplo: suponha um projeto de atendimento a uma 
entidade social quanto ao uso de uma tecnologia específica. Para essa tecnologia, embora seja 
possível um mesmo projeto, as características das diferentes entidades sociais, com suas diferentes 
percepções (experiências, valores, aplicabilidade etc.), tornam cada projeto único.
Vejamos agora o conceito de gerenciamento de projeto. Segundo o Guia PMBOK (2013), o 
gerenciamento de projeto é uma aplicação de habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas 
nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus requisitos.
Claro que, quando recorremos ao Guia PMBOK, estamos tratando os projetos no âmbito 
das empresas privadas, administração pública ou mesmo de organizações do terceiro setor (ONGs, 
associações, cooperativas, por exemplo). Nos projetos pessoais, dificilmente chegaríamos a usar 
esse arsenal de ferramentas ou técnicas própriasda gestão dos projetos, que abrangem, de forma 
ampla e diversa, cada aspecto que exija gerenciamento: prazos, recursos, pessoas envolvidas, 
resultados qualitativos etc.
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Resumidamente, percebe-se que o gerenciamento tem foco primário no projeto para 
satisfazer seus requisitos, ou seja, prazos, custos fixados e padrões de qualidade. Cabe lembrar que 
o projeto, em seu planejamento, resulta de um plano que deve ter sistematizados e configurados 
os detalhes quanto aos recursos, prazos, pessoas designadas e metas. É esse plano, com seus 
elementos suficientemente detalhados, que o gerente do projeto irá usar para conduzir, coordenar 
e controlar as ações em conformidade com as especificações. 
Importante notar que a gestão é parte da administração. Enquanto a administração 
tem um viés mais analítico, a gestão é mais voltada para as ações, ou seja, colocar em prática os 
processos planejados pelo administrador, garantindo que tudo seja executado de acordo com 
o previsto, evitando erros, antecipando dificuldades e auxiliando o administrador a atingir os 
objetivos da empresa.
Entretanto, temos a gestão de projetos e a gestão funcional (RH, produção, finanças e 
marketing). Assim, é importante deixar bem claras as diferenças entre os projetos e as atividades 
funcionais para posicionar as ações de gestão.
Figura 1 - Diferenças entre projetos e atividades funcionais. Fonte: O autor.
Com a ajuda da Figura 1, fica claro que os projetos são considerados esforços temporários, 
com início e fim definidos, além de serem empreendidos para produzir um resultado exclusivo, 
enquanto que as atividades funcionais envolvem os trabalhos repetitivos e contínuos, com 
resultados previsíveis na rotina organizacional. 
Assim, na gestão de projetos, embora o gestor deva observar os preceitos gerais da 
organização, preservando as relações pessoais e a rotina das atividades funcionais, cabe a ele 
também, dentro do período compreendido do projeto, organizar e coordenar a equipe do projeto, 
o uso dos recursos alocados e os processos de acordo com o plano aprovado e a metodologia do 
projeto. 
Pessoas de diferentes áreas, como administração ou gestão, economia, tecnologia da 
informação e engenharia, podem assumir o planejamento e a coordenação na execução dos 
projetos. Contudo, isso requer conhecimentos e habilidades de liderança, negociação, agilidade, 
dentre outras, para um gestor ser designado para exercer essas funções pela confiança e 
demonstrações de vivência prática e competência no emprego de técnicas e ferramentas próprias 
para vencer os desafios de seu trabalho.
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1.3 Importância e Evolução da Gestão de Projetos
Observando os monumentos mais famosos do mundo, identificamos edificações antigas, 
modernas, exóticas, enfim, carregadas de um simbolismo histórico ou cultural. São verdadeiros 
cartões postais e destinos turísticos, são cenários e objetos de notícias, marcam as lembranças de 
quem os visita, porque agregam valor às experiências das pessoas, geram empregos, produtos e 
serviços por terem importância determinante para a indústria do turismo. Cada um nasceu de 
algum projeto e se mantém, promovendo resultados inequívocos, dentre os quais os de fazerem 
parte dos projetos de muitas pessoas e empresas. A lista é impressionante. Alguns deles estão 
relacionados junto à Figura 2.
Esses monumentos, que se espalham pelo globo terrestre, foram construídos em diferentes 
épocas da humanidade mediante diferentes iniciativas, empregando diferentes recursos, 
ferramentas, equipamentos e trabalhadores, diferentes formas de energias, técnicas, cumpriram 
diferentes etapas durante o longo tempo de construção, exigiram inúmeras soluções operacionais 
e controles para cumprir o planejamento, provavelmente desmembrado em vários subprojetos, 
buscando resultados com qualidade.
Com o emprego de ferramentas rústicas (ou nem tanto para a época), mas com um 
trabalho desgastante, perda de materiais e problemas com intempéries, imagine-se quantas 
outras questões impuseram obstáculos que precisaram ser superados. Contudo, como as entregas 
foram feitas, os objetivos do planejamento foram cumpridos e os resultados ainda continuam se 
multiplicando. 
Figura 2 – Monumentos da humanidade. Fonte: O autor.
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Sem dúvida, foram (e prosseguem sendo) projetos extremamente exitosos. Com eles, 
muitas habilidades, técnicas e processos foram desenvolvidos.
Dada a grandeza dos planos, alguma forma de gestão de projetos foi exigida ou 
desenvolvida com base nos conhecimentos e técnicas da época. As idéias trabalhadas, os conceitos 
estabelecidos, as técnicas e aparatos inovadores se transformaram em legado e inspiração para 
novas tecnologias e metodologias de gestão.
Ao admirar tudo isso, aprendemos o valor da gestão de um projeto, não apenas por 
perseguir arduamente seus objetivos, mas, embora tenham caráter temporário, dado que 
objetivos estavam bem determinados, verifica-se a dimensão que os resultados podem tomar. 
Esses megaprojetos mostram que os resultados podem extrapolar qualquer previsão e se propagar 
nas escalas de tempo, amplitude e valor. Ou seja, os resultados desses projetos continuarão 
encantando e gerando experiências para muitos e por muito tempo ainda.
Contudo, a história da humanidade não apresenta apenas projetos com resultados 
admiráveis. Na verdade, muitos projetos foram devastadores (caso das guerras e desastres, por 
exemplo); outros tiveram seus resultados desviados por formas impróprias de uso, gerando 
perdas, consequências caóticas e lembranças que mereciam ser apagadas. Nem por isso podemos 
deixar de pensar que são resultados de projetos que mostraram efetividade em sua gestão. 
Sem nos perder nos julgamentos do enredo histórico, é importante identificar as 
contribuições para a gestão de projetos, repetindo a proposta do PMBOK, ou seja, um apanhado 
de boas práticas que guiam a gestão de projetos.
Os projetos sempre marcaram as civilizações, e as construções ilustram bem esse aspecto 
histórico: a Pirâmide de Quéops (concluída em 2560 a.C.), a muralha da China (começou a ser 
construída em 220 a.C.) e o Coliseu Romano (inaugurado no ano 80 d.C.). 
Sobre o Coliseu Romano, ele foi projetado sob o domínio do Imperador Vespasiano por 
volta de 70-72 d.C. e concluído por seu filho após a morte do pai. Logo, podemos pensar num 
projeto de longo prazo. Se considerarmos que ainda hoje preserva parte de suas edificações e 
arquitetura, apesar dos vários terremotos que abalaram a cidade e a construção, somos levados 
a refletir sobre as soluções procuradas na época em relação a materiais e formas estruturais 
resistentes a esse fenômeno. Essas soluções, empíricas ou não, se tornaram objeto de interesse 
não apenas para a engenharia e arquitetura, mas também para outras áreas e setores de interesse 
da atividade humana. 
A muralha da China, com dimensões aproximadas de 2.300 km de extensão, uma altura 
média de 7,5 metros e cerca de 3,75 metros de largura, foi erguida em razão das constantes 
invasões dos povos vindos da Mongólia e da Manchúria. Naturalmente, o projeto não envolvia 
apenas a construção em si, mas como operá-la para cumprir os objetivos, ou seja, pessoal de 
defesa, armas, comunicação, dentre outros. Além dos aspectos da engenharia da construção e 
riscos, somos levados a refletir sobre a logística da própria construção, ou seja, das equipes de 
trabalho, do deslocamento de materiais e ferramentas, dos controles em cada etapa etc. Portanto, 
um terreno fértil para o conhecimento de diferentes áreas, dentre as quais, a gestão de projetos.
Mas não são apenas projetos de edificações que demarcaram as contribuições para osconhecimentos e práticas com os projetos, mas os marcos da evolução da humanidade também 
demonstram o ritmo e o crescimento em qualidade das metodologias, técnicas e ferramentas de 
gestão de projetos.
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A Revolução Industrial, na segunda metade do século XVIII, é, sem qualquer dúvida, 
um desses marcos que causou profundas transformações para a humanidade. Estabeleceu a 
passagem da economia rudimentar para a evoluída, determinada pelo crescimento populacional 
nas cidades, aumento do comércio e demanda de produtos, substituição da produção artesanal 
(manufatura) pela indústria (maquinofatura), pelo emprego de energias a vapor, eólica e 
hidráulica, desencadeando mudanças sistêmicas na cadeia produtiva e nas relações de trabalho, 
promovendo o desenvolvimento do capitalismo industrial.
Figura 3 – Passagem da atividade artesanal para a produção em série, pela maquinofatura e uso da energia a vapor. 
Fonte: Grisdales of Matterdale (2014).
Com as mudanças nas relações de produção, as novas organizações passaram a 
exigir mais de sua administração. Assim, no século XIX, as necessidades de estruturação e 
gerenciamento nos setores de construção, fabricação e transporte deram origem às táticas de 
gestão de projetos, algumas das quais ainda usamos. Por volta de 1870, deu-se início à criação 
da Estrada de Ferro Transcontinental, visando à reconstrução do Sul dos EUA depois da Guerra 
Civil e desenvolvimento industrial do país. Nessa época, a Central Pacific Railroad viu-se com 
um projeto de construir uma extensa linha ferroviária e telégrafo sob condições ambientais 
complicadas e a necessidade de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura 
e a montagem de componentes a partir de matérias-primas em quantidades incertas. Feitos como 
esse contribuíram significativamente para a tomada de decisões e constituíram a base para a 
metodologia de gerenciamento de projetos. 
Já no século XX, Frederick Taylor (1856-1915), baseado em sua experiência na indústria 
siderúrgica, publicou o livro “Os Princípios da Administração Científica”, enfatizando a 
administração das tarefas pelo planejamento racional do trabalho operário (distribuição de tarefas 
entre os indivíduos ou grupos para realizar um tipo específico de atividade), a padronização 
(homogeneização de ciclos de produção) e o estabelecimento de princípios básicos de organização 
racional do trabalho (ergonomia, fadiga, especialização, controle etc). Até então, a forma usual de 
aumentar a produtividade era exigir mais trabalho e horas dos trabalhadores. 
Com as ideias de Taylor, o aumento da produção passou a ser orientado pela busca de 
condições de trabalho para se obter mais eficiência. Desde então, o raciocínio científico passou 
também a compor as ferramentas de gestão de projetos. As adaptações, naturalmente, geraram 
diferentes narrativas, e a arte eternizou esses processos no clássico Tempos Modernos, de Charles 
Chaplin.
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Figura 4 – Cena de Tempos Modernos, filme de 1936, idealizado por Charles Chaplin, fazendo referências às mudanças 
na produção no início do século XX, em busca de melhorias de eficiência e do desempenho dos trabalhadores. 
Fonte: Aidar (2023).
O nascimento da Gestão de Projetos moderna é creditado a Henry Gantt (1861-1919), 
que, baseado nas ideias de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das operações no trabalho 
e a aplicou no gerenciamento de projetos de construção de navios durante a Primeira Guerra 
Mundial. Gantt construiu uma ferramenta analítica com as características de um gráfico de barras 
de tarefas e seus marcos para esboçar a sequência e a duração dessas tarefas em um processo. 
Seus diagramas provaram ser uma ferramenta tão poderosa para gerentes, que se mantiveram 
inalterados até os anos 1990, quando o Microsoft Project, destinado ao planejamento e controle 
de projetos, adicionou links a essas barras de tarefas, representando dependências entre tarefas.
Atualmente, com o uso intensivo dos aplicativos de escritório, é possível trabalhar com 
o seu Gráfico de Gantt construindo aplicações simples a partir de uma planilha Excel, conforme 
mostra a Figura 5.
Figura 5 – Gráfico de Gantt construído através de uma planilha Excel. Fonte: O autor.
Com a Segunda Guerra Mundial, as questões envolvendo logística, comunicação e produção 
industrial se intensificaram e aumentaram a complexidade dos projetos. A Administração de 
Empresas passou a intensificar as estratégias de marketing e as relações humanas, influenciando 
o gerenciamento de projetos.
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Nessa época, duas soluções baseadas na teoria de redes se tornaram rapidamente 
populares no controle dos projetos: os gráficos PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
e o método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM). 
O diagrama PERT é uma forma visual de representar as tarefas de um projeto e a 
dependência entre elas. Agregando também as informações dos tempos necessários para 
completar cada tarefa, é possível identificar o tempo mínimo necessário para completar o projeto 
total. 
Para melhor entendermos a proposta, vamos usar o exemplo a seguir, que trata de um 
projeto na construção civil.
Figura 6 – Diagrama PERT para um projeto com 6 atividades, conhecidas as informações sobre tempo de duração e 
dependência de cada atividade. Fonte: O autor.
O Diagrama de Gantt é um importante recurso visual para controlar o cronograma 
de um projeto, ajudando a todos os envolvidos quanto ao ordenamento das tarefas 
escaladas, avaliação de prazos de entrega e uso de recursos para execução dos 
trabalhos.
Quando proposto, o Diagrama de Gantt era uma ferramenta analógica, ou seja, era 
uma metodologia que não se apoiava em nenhum recurso tecnológico, uma vez 
que nem mesmo a 1ª geração de computadores havia sido idealizada. A despeito 
disso, tornou-se poderosa e usada intensamente.
Atualmente, tornou-se componente de softwares específicos ou plataformas 
do tipo ERP (Enterprise Resource Plannning) desenvolvidas para a organização 
e monitoramento das atividades nos processos de gestão 
automatizada de projetos.
Em sua forma mais simples, o Diagrama de Gantt, para as 
finalidades de gestão de atividades, pode ser construído a partir de 
um gráfico da planilha (Excel ou planilha Google, por exemplo). Um 
tutorial ilustrado pode ser encontrado em https://www.nomus.com.
br/blog-industrial/grafico-de-gantt/.
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Na tabela junto à Figura 6, temos os dados referentes às 6 atividades identificadas por 
letras de A até F. Para cada atividade, temos um tempo estimado de sua duração (suponha que a 
unidade de tempo é 1 semana) com a indicação de dependência. Assim, olhando a tabela, tem-
se que, por exemplo, a última linha da última coluna estabelece que a atividade F (pintura) é 
dependente de duas atividades D e E (acabamentos interno e externo), ou seja, F só poderá ser 
iniciada depois que essas duas atividades forem concluídas.
Ao lado direito da tabela, foi elaborado o correspondente diagrama PERT, que, por usar 
uma simbologia gráfica, favorece as análises.
Na construção do diagrama PERT, são empregados dois elementos gráficos: círculo e 
seta. As setas, identificadas por letras, representam as atividades (ou tarefas). Os círculos (ou 
nós) representam uma transição entre atividades e podem ser identificados por números caso 
isso seja conveniente. Assim, por exemplo, a transição 2 determina que ambas as atividades B e 
C têm dependência em relação à atividade A. Já a transição 5 determina que a atividade F tem 
dupla dependência em relação às atividadesD e E. Os números colocados junto às atividades (nas 
setas) correspondem à duração de cada uma.O diagrama PERT permite identificar visualmente 
dois caminhos do início ao final dos serviços.
caminho A-B-D-F demora = 4+2+3+3 = 12 dias para ser finalizado
caminho A-C-E-F demora = 4+1+2+3 = 10 dias para ser finalizado
Dessa forma, a sequência de atividades A-B-D-F é referência determinante para o projeto, 
pois estabelece o prazo total necessário para que todas as atividades previstas sejam concluídas. 
Essa sequência de atividades é também o caminho crítico, objeto de cálculo do Método 
CPM (Critical Path Method), que busca a estrutura mais significativa em relação ao tempo 
acumulado das etapas do projeto, pois influencia de forma mais significativa no prazo final para 
que as entregas sejam completadas.
Esse exemplo foi extremamente simples, e a determinação do caminho crítico foi obtida 
pela enumeração dos caminhos alternativos e seleção daquele caminho que apresentasse maior 
tempo para ser concluído. Em situações mais complexas, é preciso fazer uso de um algoritmo 
combinatório que favoreça a eficiência de cálculo e evite a enumeração de todas as alternativas. 
Sua relevância e condições de cálculo determinaram que o PERT/CPM se tornasse um produto 
dos softwares e plataformas de gestão de projetos.
Da mesma forma que o diagrama PERT permite o cálculo do caminho crítico, que é a 
principal proposta do CPM, ele também permite fazer outras análises. Nas aplicações de software 
do PERT, é possível, por exemplo, fazer uma ponderação de 3 estimativas para a possível duração 
de uma atividade: Otimista Normal (mais provável) e Pessimista.
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Tabela 1 – Atividades de um projeto com estimativas Otimista, Normal e Pessimista, 
sobre o tempo de duração das atividades.
Fonte: O autor.
Como temos o registro das estimativas Otimista, Normal e Pessimista (quanto ao tempo 
de duração das atividades), torna-se possível, evidentemente, fazer análises sobre cada uma 
dessas perspectivas individuais. Mas também é possível usar uma duração esperada, empregando 
ponderações desses 3 valores.
Para ilustrar esse processo de ponderação de valores do prazo das atividades do diagrama 
PERT, calculamos os valores na última coluna da Tabela 1 (duração esperada), valorizando 4 
vezes mais a estimativa de duração Normal, empregando a seguinte fórmula:
Duração esperada = (Otimista + (4 * Normal) + Pessimista) / 6
 
DESAFIO: 
Construa o diagrama PERT para o projeto que tenha as atividades listadas na Figura 6, 
usando a duração esperada para o tempo de duração das atividades.
Depois, calcule o caminho crítico e compare os resultados com aqueles obtidos para a 
Figura 5.
Quando há necessidade de maior exigência em relação à estimativa de duração das 
atividades, é possível considerar um intervalo de tempo para que o projeto fique dentro de todas 
as suposições, considerando os riscos de atrasos ou sobras de tempo ocioso. Esse intervalo é 
centralizado na duração esperada, com limite inferior subtraindo-se um desvio padrão e com 
limite superior adicionando-se o desvio padrão, que pode ser calculado para cada atividade, com 
base na fórmula:
desvio padrão = (Pessimista - Otimista) / 6
Mas, retomando o posicionamento histórico, vamos considerar a sequência dos anos 
1960, quando a Gestão de Projetos passou a ser formalizada como ciência. 
Em 1969, um grupo de cinco profissionais de gerenciamento de projetos de Philadelphia, 
maior cidade da Pensilvânia/EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e acabou fundando 
o PMI - Project Management Institute, uma organização profissional sem fins lucrativos, 
dedicada a promover a prática, ciência e a profissão de gestão, tornando-se a maior instituição 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de 
gestão profissional de projetos. 
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Além de editor do Guia PMBOK, que representa o universo de conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos, o PMI oferece dois níveis de certificação de gestão de projetos, 
Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management Professional (PMP).
Dessa forma, o gerenciamento de projetos passou a tomar a forma de modelo de negócio 
que compartilha uma estrutura de suporte comum: os projetos são liderados por um gerente, que 
reúne pessoas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho. Para se 
ter uma ideia da dimensão que isso tomou, em 2020 já havia mais de 1 milhão de profissionais de 
gerenciamento de projetos com certificação PMP ativos em 214 países.
O crescimento da Internet levou a gestão de projetos para o campo das aplicações na Web 
e empregando dispositivos móveis, introduzindo novas formas de comunicação, gerenciamento 
de processos e avaliação de riscos.
1.4 Tipos de Projetos
Com os primeiros exemplos vistos, já é possível distinguir os projetos que envolvem 
questões pessoais dos projetos executados por uma empresa. Essa distinção emprega um critério 
que determina os tipos de projetos e, nesse caso, estamos usando o critério do responsável 
pelo seu desenvolvimento. Entretanto, poderíamos pensar em outros critérios: complexidade, 
abrangência, padronização etc. Para cada um desses critérios, é possível estabelecer diferentes 
tipos de projetos relacionados.
Critério Alguns Tipos de Projeto Exemplos
Complexidade Simples: projeto cujas tarefas não possuem baixa 
complexidade. A relação entre suas atividades é 
evidente, e não é requerido muito detalhamento do 
planejamento ou organização. Pode ser executado 
por uma equipe de trabalho reduzida e possui poucos 
interessados externos.
Criar um grupo de whatsapp para 
os aniversariantes de cada mês do 
departamento de prospecção
Complexo: projeto que exige mais planejamento 
ou cujas tarefas são numerosas e requerem uma 
organização diferente de um projeto simples. Muitas 
tarefas não podem ser iniciadas até que outras sejam 
concluídas.
Criar um programa de ginástica 
laboral diária para cada 
departamento da empresa, 
considerando as características do 
trabalho realizado
O Project Management Institute (PMI) está presente em quase todos 
os países do mundo para alavancar carreiras, otimizar o sucesso 
organizacional e amadurecer ainda mais a profissão de gestão 
de projetos por meio de processos reconhecidos mundialmente, 
certificações, comunidades, recursos, ferramentas, pesquisas 
acadêmicas, publicações, cursos de desenvolvimento profissional 
e oportunidades de networking.
No Brasil, o site www.pmi.org/brasil oferece vasto material sobre projetos, 
certificações, associação e eventos em português.
Entretanto, chamam atenção os links para o Projetos Mais Influentes de 2022 e 
Top 10 da América Latina. 
Quer saber mais? Acesse o link anterior.
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Abrangência Local: o escopo do projeto é limitado a certos locais, 
como cidades, municípios ou localidades específicas 
do município.
Mutirão no bairro
Regional: nível de incidência maior que o de um 
projeto local, mas inferior ao de um projeto nacional.
SOS Pantanal
Nacional: implementados em grandes regiões, 
abrangendo a totalidade ou praticamente todo o País.
Bolsa família
Internacional: são iniciativas conjuntas, envolvendo 
dois ou mais países.
Mercosul
Padronização Padronizado: possuem um conjunto de parâmetros 
ou normas que determinam as fases de execução e o 
monitoramento das etapas.
Implantar os requisitos da 
certificação ISO 9001 em uma 
empresa de serviços
Não padronizado: são iniciativas experimentais em 
determinadas áreas ou sob condições inexploradas, 
ou envolvendo algo novo ou que possa ser melhorado.
Implantar um padrão de 
atendimento num açouguede 
grande movimento de clientes 
Quadro 1 – Tipos de projetos segundo os critérios de complexidade, abrangência e padronização. Fonte: O autor.
Vimos que cada projeto é único, pois nasce de uma necessidade pontual e é direcionado 
para se obterem resultados específicos. Contudo, as práticas que objetivam a redução de riscos, a 
condução eficiente do uso de recursos e as formas de potencializar a eficácia nos resultados nos 
fazem ver que os projetos cumprem um conjunto de operações necessárias, que precisam ser 
alinhadas com as suas características. 
Portanto, compreender os tipos de projetos permite considerar suas especificidades para 
definir metas, planejar etapas dos processos, relacionar habilidades necessárias, bem como as 
técnicas e ferramental próprio, dentre outras ações que precisam ser focadas no que realmente 
importa para sua gestão e suas implicações no contexto considerado.
Não há uma classificação universal de projetos, o propósito de se fazer isso é posicionar 
um projeto frente a alguns critérios para facilitar o direcionamento do conjunto das operações 
necessárias à sua gestão. O Quadro 2 exibe mais alguns critérios recorrentes e alguns tipos de 
projetos relacionados a eles, com exemplos.
Critério Alguns Tipos de Projeto Exemplos
Áreas ou 
Campos do 
Conhecimento
de Engenharia: concepção e desenvolvimento 
de ambientes, máquinas, ferramentas técnicas e 
tecnológicas e produtos para produção industrial. 
máquinas para uso industrial 
de Economia: tem foco na atividade financeira, 
ponderando custos, investimentos, retorno etc.
estudo de viabilidade econômica e 
financeira de um Plano de Negócios
Jurídico: elaboração, implementação e cumprimento 
de leis em um contexto específico.
projeto de Lei para tramitação do 
Congresso Nacional
Médico: reforço da saúde para a atenção aos pacientes 
de uma doença, de um local ou em certa condição de 
carência de tratamento. 
projeto “Médicos sem Fronteiras” 
Artístico: iniciativas relacionadas às artes de um 
contexto geral, como música, dança, teatro, cinema, 
literatura, escultura, pintura etc.
feira literária, festival de cinema, 
exposição de quadros etc.
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Setor produtivo de Construção: obra de engenharia civil ou 
arquitetônica. 
Prédios, pontes, rodovias etc.
de Extração: estudo da viabilidade, na extração de 
minerais, produtos ou matérias-primas que são 
encontrados na natureza.
Mineração, petroquímica, madeira 
etc.
Industriais: buscam fomentar a indústria em qualquer 
de seus setores através do desenvolvimento de um 
produto ou serviço.
Indústria automobilística, vestuário, 
eletroeletrônicos etc.
de serviços: visa ao fornecimento de bens intangíveis 
a terceiros.
Hotelaria, turismo, estética etc.
bancários ou financeiros: gestão de investimentos, 
empréstimos, câmbio, dentre outros.
Empréstimo consignado, gestão de 
carteira de ações etc.
Financiamento Público: projeto integralmente financiado com 
recursos públicos ou provenientes de instituições do 
governo.
Projetos habitacionais, de 
complementação de renda etc.
Privado: o financiamento é provido pela iniciativa 
privada ou empresa de capital privado.
projeto Starlink (Elon Musk) de 
acesso à Internet de alta velocidade a 
pessoas que vivem em áreas remotas
Misto: o financiamento resulta da participação de 
empresas públicas e privadas.
Aeroportos, metrô etc.
Quadro 2 – Tipos de projetos segundo os critérios de áreas do conhecimento, setor e financiamento. Fonte: O autor.
Na área de Tecnologia da Informação (TI), Moraes e Laurindo (2003) propuseram uma 
classificação específica de projetos. No Quadro 3, elencamos alguns exemplos considerando as 
tecnologias atuais.
Critério Alguns Tipos de Projeto Exemplos
Tecnologia da 
Informação
Obrigatórios: não possuem alternativas à sua 
implantação. Precisam ser feitos. Nota fiscal eletrônica 
Infraestrutura: criam novas oportunidades, 
embora os benefícios imediatos sejam quase que 
imperceptíveis.
Implantação de uma Intranet ou de 
uma nova base de dados corporativa
Incremental: envolvem tecnologia ou processos de 
negócio bem conhecidos, com impactos previstos e 
ganhos de eficiência.
Armazenamento e aplicações 
baseadas na Web
Exploratórios: envolvem novas tecnologias, novas 
estratégias de negócio e/ou novas estruturas/
processos organizacionais. Cercados de incerteza, 
mas com grandes potenciais de ganhos de eficiência 
e/ou eficácia para a organização.
Aplicações de Business Intelligence, 
Big Data, Inteligência Artificial
Quadro 3 – Tipos de projetos da área de TI segundo a classificação de Moraes e Laurindo (2003). Fonte: O autor.
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2. O CICLO E A GESTÃO DE PROJETO
Vamos recuperar aquela definição de projeto, de acordo com o PMBOK: um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Agora que queremos estudar um projeto com aprofundamento em seus detalhes, talvez 
a forma mais simples de compreendê-lo seja exatamente a partir do termo “temporário”, que 
implica um ciclo de vida, ou seja, do andamento do projeto, de sua ideia inicial ao fim, com a 
concretização dos objetivos. 
O ciclo de vida de um projeto é definido através de suas fases, normalmente sequenciais 
e de acordo com sua área de especialização. Exemplo: o projeto de um software cumpre um ciclo 
de vida típico, inicia com o levantamento de requisitos, segue com a análise e desenvolvimento, 
programação, testes e culmina com a implantação. Já em um projeto de engenharia civil, as fases 
são bem diferentes.
A divisão em fases do ciclo de vida do projeto favorece as referências para seu melhor 
controle e para deixar mais clara a interdependência entre as atividades, definição das técnicas de 
trabalho que serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas nela.
Figura 7 – Fases do gerenciamento no ciclo de vida do projeto. Fonte: O autor.
Como ilustrado na Figura 7, as fases não seguem uma sequencialidade plena, as fases 
de planejamento e execução podem se suceder ciclicamente, sempre que a execução revelar 
necessidade de ajustes. Também observa-se que o monitoramento e o controle alcançam as 
diferentes fases, dado que a ela compete acompanhar criteriosamente e aferir o andamento de 
todos os processos, propondo ações corretivas e preventivas sempre que necessário.
Cada fase do ciclo de vida do projeto é caracterizada por seus marcos, ou seja, pelos 
resultados da fase, que podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade 
ou a elaboração de um protótipo. Um dos marcos da fase de iniciação é o plano de negócios, 
que, junto com a análise de viabilidade, exige revisão dos trabalhos e, com base nos padrões de 
desempenho estabelecidos, detecta e corrige possíveis desvios para que o projeto possa prosseguir.
Entretanto, os projetos são gerenciados por pessoas e, para evitar subjetividades, requerem 
uma metodologia estruturada para que todos os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados 
e controlados em conformidade com as especificações requeridas, dentro do cronograma e 
orçamento aprovados.
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Dessa forma, a Gestão de Projetos moderna, que nasceu com a sistematização promovida 
pelo PMI, baseia-se em dois conceitos fundamentais: os processos gerenciais e as áreas de 
conhecimento (variáveis administráveis) de um projeto. 
Nessa forma padronizada, o Guia PMBOK compreende o ciclo de vida da gestão de 
projetos em cinco grupos de processos gerenciais (macroprocessos, ou etapas, como muitos 
preferem): 
• Grupo de Processos de Iniciação; 
• Grupo de Processos de Planejamento; 
• Grupo de Processos de Execução; 
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; 
• Grupo de Processosde Encerramento.
Os processos gerenciais são as ações com foco na eficiência, visando a monitorar, 
controlar e coordenar as atividades para assegurar que os mesmos mantenham conformidade 
com o plano estabelecido. Como os projetos, os processos são também esforços temporários. 
Porém, diferentemente deles, não possuem um resultado único, embora possam observar certa 
padronização se conduzidos numa mesma organização.
O Guia PMBOK (2017) identifica 49 processos gerenciais, cada um com entradas, 
ferramentas, técnicas e saídas específicas, e cada um pertencente a um dos 5 grupos de processos 
descritos. A Figura 8 ilustra o volume de atividades de cada um desses grupos de processos ao 
longo do ciclo de vida do projeto.
Figura 8 – Distribuição dos Grupos de Processos no Ciclo de Vida do Projeto. Fonte: O autor.
Observando a Figura 8, percebe-se que o termo Grupo de Processos parece mais adequado 
que etapa, uma vez que os processos são interdependentes e simultâneos a outros. Na Figura 
8, antes que a curva do grupo de processos de Iniciação termine, várias atividades entram em 
execução, dos grupos de processos de planejamento, execução e controle. Numa outra situação, 
verifica-se que o grupo de processos de Encerramento tem atividades antes mesmo de finalizados 
os processos de planejamento, execução e controle.
Se os processos gerenciais determinam “como” gerenciar o projeto, as áreas do 
conhecimento determinam as variáveis administráveis do projeto, ou seja, “o que” deve ser, de fato, 
administrado. O Guia do PMBOK (2013) identifica 10 áreas de concentração dos conhecimentos 
para o gerenciamento dos projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos 
Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas.
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Figura 9 – Áreas do Conhecimento para o Gerenciamento de Projetos. Fonte: O autor.
2.1 Identificando os Grupos de Processos Gerenciais
Conforme já pontuamos, o Guia PMBOK, referência mundial para a metodologia 
dominante na Gestão de Projetos, padroniza as denominações com justificativas pertinentes. 
Assim, o que em algumas publicações referem-se como etapas ou fases do ciclo de vida de um 
projeto, aqui iremos considerar e apresentar um detalhamento sobre os cinco Grupos de Processos 
Gerenciais.
2.1.1 Grupo de processos de iniciação
Os processos partem da ideia inicial para alinhar as possibilidades e definir quesitos 
básicos. São executados para definir e obter autorização para iniciar um projeto novo ou uma 
fase nova de um projeto existente. Para isso, é definido o escopo do projeto (ou seja, seus limites 
com as metas, prazos e entregas), seus objetivos e resultados esperados.
Os direcionamentos visam a determinar suas referências primordiais:
• Objetivo: é a principal motivação para realizar o projeto e manifesta com exatidão o que 
se planeja alcançar ao final do projeto;
• Gerente do projeto: é quem será o responsável pelo controle e pelo andamento das ações, 
além de dirigir as reuniões e apresentações; 
• Prazo estimado: é a data prevista para o encerramento do projeto, embora datas de 
entregas parciais também possam ser estimadas;
• Recursos disponíveis: é o montante que se pretende gastar, considerando os tipos de 
recursos e formas de pagamento.
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Os trabalhos culminam com a definição de seu plano de negócios e a análise de viabilidade 
do projeto. Com o projeto aprovado, ocorre a formulação do Termo de Abertura do Projeto, 
documento de apoio para os gestores nas etapas seguintes.
2.1.2 Grupo de processos de planejamento
Se a iniciação estabelece todos os elementos-base do projeto sob uma perspectiva bastante 
abrangente, o planejamento, por ser de extrema importância e servir como guia para a execução 
do projeto, deve ser bem mais estruturado, definindo-se as atividades, prazos e pessoas de forma 
pontual.
Os processos exigidos são para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e 
desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o 
projeto foi criado.
Assim, como resultado, deve-se obter o plano de gestão do projeto, a partir do qual são 
detalhados:
• Escopo: dimensionamento do trabalho necessário para realizar o projeto;
• Cronograma: delimitação das entregas e quem é o responsável por cada uma;
• Custos: montante de gastos e sua destinação, com detalhamento suficiente para que 
auxilie na identificação de gargalos e otimização dos recursos;
• Riscos: identificação dos fatores que podem prejudicar o andamento do projeto, com 
adequado planejamento para monitoramento e contenção.
Como produto desse grupo de processos, tem-se também a construção da Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP), que promove a organização de todos estes dados.
2.1.3 Grupo de processos de execução
É a chamada parte prática do projeto, em que o plano em ação “sai do papel”, e tudo 
realmente acontece. É também o grupo de processos que emprega mais tempo e recursos do 
projeto. Seu propósito é concluir as entregas estipuladas ao longo do projeto e, ao final, alcançar 
a meta definida.
Os processos integram a mobilização de pessoas e a alocação de recursos para realizar o 
plano de gerenciamento, e o projeto começa a tomar forma a fim de atender às especificações do 
projeto. 
O trabalho do gerente de projetos se intensifica na supervisão da execução do plano, 
garantindo que as atividades sejam realizadas dentro do prazo, do orçamento e da qualidade 
esperados.
Contudo, é possível que, além do que já estava planejado, conforme as atividades vão 
sendo concluídas, haja necessidade de alterações no escopo, datas, custos e demais fatores que 
mudaram. Assim, ao considerar os processos de execução, é preciso prever a necessidade de 
atualizações, replanejamento e ajustes como fatores também primordiais.
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2.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle
Ocorre de forma simultânea aos processos de execução. Mede e monitora regularmente 
os processos para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto para 
adoção de ações corretivas, quando necessário.
Seu principal objetivo é evitar desvios no planejamento, que implicam aumentos de 
custos, prazos e perda de qualidade. Os processos necessários são voltados para acompanhar, 
analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais 
serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
A ação do gerente de projetos é identificar variações, desvios ou problemas que possam 
impactar o resultado final do projeto. Somente com um controle frequente e bem posicionado do 
status das atividades e do controle de prazos, as falhas podem ser identificadas mais rapidamente 
e corrigidas com a menor perda possível. Portanto, o acompanhamento das atividades realizadas 
é fundamental para que o planejamento possa ser cumprido e para que os resultados desejados 
efetivamente sejam alcançados.
2.1.5 Grupo de processos de encerramento
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto, ou uma fase 
do projeto, a um final ordenado.
Os processos são executados para concluir todas as atividades de todos os grupos de 
processos a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Normalmente, procede-se a uma revisão geral do projeto para garantir que tudo que era 
pretendido foi feito e que nenhum elemento foi perdido no meio dos processos. Além disso, é 
interessante fazer uma análise dos erros e acertos, pois lições podem ser aprendidas e os processos 
aprimorados, possibilitando execuções mais assertivas no futuro. É também nesta fase que a 
equipe é desmobilizada, os contratos são encerrados e os principaisdocumentos do projeto são 
arquivados.
O encerramento de fato só ocorre com a elaboração do Termo de Encerramento do 
Projeto, documento que atesta a correta documentação das ações e resultados de finalização do 
projeto.
2.1.6 Relacionamentos entre os grupos de processos
Os grupos de processos estão ligados entre si pelos resultados que produzem. O resultado 
de um grupo de processos gerenciais geralmente se torna base para o início de outro. Nos grupos 
de processos centrais, essas ligações podem ser cíclicas.
Figura 10 – Esquema geral de relacionamentos entre os Grupos de Processos Gerenciais. Fonte: O autor.
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Conforme mostra a Figura 10, o Grupo de Processos de Planejamento fornece ao Grupo 
de Processos de Execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações 
documentadas desse plano de projeto durante a realização do projeto.
2.2 Identificando as Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
O Gerenciamento de Projetos exige a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos para a sua execução. O 
Guia do PMBOK identifica dez áreas de conhecimentos, cada uma das quais se refere a uma das 
variáveis administráveis na gestão de projetos.
2.2.1 Integração
O Gerenciamento da Integração do Projeto (Project integration management), na visão do 
PMI, compreende o processo de preparar, executar e controlar o plano do projeto, considerando 
todas as áreas a seguir. Basicamente, visa a garantir que os vários elementos do projetos estão 
apropriadamente coordenados. 
2.2.2 Escopo
O Gerenciamento do Escopo do Projeto (Project scope management) refere-se ao produto 
do projeto, ou seja, definir e controlar se o que está sendo realizado está sendo cumprido conforme 
definição na etapa de planejamento. Destinado a garantir que o projeto inclua apenas o requerido 
e suficiente para conduzir o projeto com sucesso. 
2.2.3 Tempo
O Gerenciamento do Tempo do Projeto (Project scope management) trata do planejamento, 
programação e controle das atividades que devem ser concretizadas para que o produto possa ser 
fornecido dentro de prazos exequíveis. Resumidamente, garante que o cronograma do projeto 
seja cumprido e realizado conforme acordado.
2.2.4 Custos
O Gerenciamento de Custos do Projeto (Project cost management) diz respeito ao 
planejamento dos recursos necessários para a execução das ações e da preparação e controle do 
orçamento do projeto. Assegura que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado.
2.2.5 Qualidade
O Gerenciamento de Custos do Projeto (Project quality management) trata do 
planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto. Procura assegurar que o 
projeto atende às necessidades e especificações que motivaram a sua criação. 
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2.2.6 Recursos Humanos
O Gerenciamento de Recursos Humanos (Project human resource management) foca no 
planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto, que consiste nas pessoas 
com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
2.2.7 Administração das Comunicações
O Gerenciamento da Administração das Comunicações do Projeto (Project 
communications management) trata das informações necessárias para a administração do projeto 
e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto. Visa 
à distribuição das informações do projeto de forma apropriada.
2.2.8 Riscos
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto (Project risk management) identifica, analisa, 
trata e controla os riscos, ou seja, os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto. 
Procura garantir a identificação, análise e resposta aos riscos.
2.2.9 Aquisições
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto (Project procurement management) envolve os 
processos necessários para comprar ou adquirir produtos e serviços de fornecedores, abrangendo 
o planejamento, execução, contratação e controle de compras. Garante a correta aquisição de 
bens/serviços de fornecedores externos à organização.
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2.2.10 Partes interessadas
O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto (Project procurement management) 
envolve os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar o projeto (ou serem impactados por ele), afetados positiva ou negativamente por 
uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Procura assegurar que as partes interessadas 
trabalham em prol do projeto, e não contra ele.
A Figura 11 organiza os Processos Gerenciais segundo as Áreas de Conhecimento aqui 
consideradas.
Figura 11 – Processos Gerenciais distribuídos por Áreas de Conhecimento. Fonte: O autor.
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Gestão de Projetos: um caso de sucesso no setor de TI
Nos dias atuais, as atividades da TI tornaram-se cruciais para qualquer organização 
e, por consequência, as empresas desse setor lideram as demandas por produtos 
e serviços, porém, também enfrentam seus próprios desafios.
Para a IBM (International Business Machines Corporation), que sempre esteve 
na vanguarda desse setor, um grande desafio foi o de padronizar processos e 
profissionalizar a gestão de projetos.
A solução veio com um projeto de criar sua própria metodologia, com auxílio do 
PMI (Project Management Institute). Assim, numa analogia com a Web, nasceu o 
Worldwide Project Management Method (WWPMM), que pode ser traduzido como 
Método Mundial de Gerenciamento de Projetos.
Sua proposta é fornecer orientação sobre as melhores práticas em gestão de 
projetos em TI, do planejamento às entregas e o controle de 
projetos e programas com apoio de ferramentas e técnicas de 
apoio à elaboração e gerenciamento de planos de trabalho, de 
custos e de cronogramas.
Esse interessante case de sucesso pode ser encontrado em 
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/case-
study/ibm-pmcoe-case-study.pdf.
Tomando por base os benefícios da gestão de projetos para as equipes na 
organização, execução e acompanhamento do trabalho associado a um projeto 
específico, as organizações identificam também vantagens e diferenciais 
estratégicos. As lições aprendidas se juntam às boas práticas, incrementando 
o conhecimento organizacional. Assim, organizações que agregam os padrões 
da gestão de projetos à sua cultura organizacional qualificam seus quadros e 
criam competências. Na evolução desse processo, estabelecem uma estrutura 
organizacional de suporte e governança de seu portfólio de projeto: trata-se do 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).
Leia o livro Fundamentos de Gestão de Projetos, de Costa e Pereira, pela Editora 
Intersaberes.
O livro apresenta a base teórica e prática da gestão de projetos. Discute o papel do 
gerente de projetos e introduz o Guia PMBOK e as áreas e processos gerenciais. 
Aponta alguns softwares e práticas que auxiliam na condução dos principais 
problemas enfrentados pelos gestores de projetos.
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
O filme Jobs (de 2013) conta a história de Steve Jobs, que, junto com seu amigo 
Steve Wozniak, um gênio da tecnologia, iniciam uma revolução informática com 
a invenção do Apple 1, o primeiro computador pessoal. Jobs, líder de uma das 
maiores marcas mundiais, tem muito a inspirar gerentes de projetos. Obcecado e 
perfeccionista, Jobs dominava os processos de negócios e era hábil em “vender” 
suas ideias (como ocorre com um gerente de projetos, que também precisa 
“vender” seu projeto para clientes internos e