Livro-Texto - Unid_I

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Autor: Prof. Fernando Gorni Neto
Colaboradores: Prof. Fábio Ricardo Brandão dos Santos 
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Gerenciamento 
de Projetos
Professor conteudista: Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e pós-graduado 
(2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado (2006) em Agronegócios pela 
Universidade Federal do Paraná (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). Foi professor da 
Universidade Paulista.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671g Gorni Neto, Fernando.
Gerenciamento de Projetos / Fernando Gorni Neto. – São Paulo: 
Editora Sol, 2022.
208 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gerenciamento. 2. Projeção. 3. Gerente. I. Título.
CDU 658.012.2
U514.84 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Talita Lo Ré
Sumário
Gerenciamento de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PROJETOS ..............................................................................................................................................................9
1.1 Conceito e características de um projeto ................................................................................... 11
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações ............................................. 14
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos ............................................................... 15
1.4 O ciclo de vida de um projeto ......................................................................................................... 16
1.5 Estruturas organizacionais para projetos ................................................................................... 20
1.6 O PMI e o Guia PMBOK ...................................................................................................................... 22
2 PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 25
2.1 Processos do gerenciamento de projetos ................................................................................... 25
2.1.1 Fase de iniciação ..................................................................................................................................... 25
2.1.2 Fase de planejamento ........................................................................................................................... 29
2.1.3 Fase de execução e controle .............................................................................................................. 38
2.1.4 Fase de encerramento ........................................................................................................................... 39
Unidade II
3 PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................ 46
3.1 Gerenciamento de integração......................................................................................................... 46
3.2 Gerenciamento do escopo ................................................................................................................ 50
3.3 Gerenciamento do cronograma do projeto ............................................................................... 53
3.4 Gerenciamento de custos ................................................................................................................. 65
3.4.1 Estimar os custos .................................................................................................................................... 70
3.4.2 Determinar o orçamento ..................................................................................................................... 73
3.5 Gerenciamento da qualidade .......................................................................................................... 86
3.6 Gerenciamento dos recursos do projeto ...................................................................................108
3.7 Gerenciamento das comunicações .............................................................................................122
3.7.1 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos ................................................... 139
3.8 Gerenciamento dos riscos ...............................................................................................................139
3.9 Gerenciamento das aquisições .....................................................................................................143
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS ..............................................................................................156
4.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados ...............................156
4.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira ..............................160
4.3 Projeção de receitas ..........................................................................................................................161
4.4 Projeção de custos e despesas ......................................................................................................161
4.5 Projeção dos fluxos de caixa ..........................................................................................................162
4.6 Valor presente líquido (VPL) ...........................................................................................................162
4.7 Taxa interna de retorno (TIR) .........................................................................................................163
4.8 Payback ...................................................................................................................................................163
4.9 Ciclo de vida de um projeto ...........................................................................................................163
4.9.1 A seleção entre as alternativas ....................................................................................................... 165
4.10 Análise de custo-benefício ...........................................................................................................165
4.11 Custo de oportunidade ..................................................................................................................165
4.12 Técnicas de orçamento de investimento ...............................................................................166e específicas;
— estão ligadas à missão e visão da empresa;
— focam nos resultados;
— são desafiantes, porém realistas;
— são passíveis de controle;
— têm tempo limitado;
— são estratégicas;
— enfatizam o crescimento do negócio.
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Unidade I
Pode-se definir as metas financeiras de uma empresa com frases como, por exemplo: atingir retorno 
do investimento em agosto de 2020 ou atingir o ponto de equilíbrio em 12 meses.
Metas são resultados com os quais a empresa assume um compromisso definitivo; para atingi-las, a 
empresa deve estar preparada com os recursos necessários para alcançar os resultados desejados. 
As metas definidas para a empresa devem impor as opções de negócio, conduzindo as decisões em 
toda a organização. Elas devem criar uma aliança indestrutível entre as ações da empresa e sua 
missão, por exemplo:
• Objetivo: disponibilizar novos cursos de nível superior e tecnológico em EaD e aumentar o número 
de vagas nos cursos de graduação existente.
• Meta: elevar em 25% o número de vagas dos cursos de graduação já existentes em um ano.
2.1.2.3 Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
A política é o alicerce da organização. É a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e de 
abrangência das estratégias e ações para o alcance dos objetivos. Corresponde à toda base de sustentação 
para o planejamento estratégico. As políticas são diretrizes que expressam os limites dentre os quais as 
ações dos funcionários da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus objetivos estratégicos e 
suas metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela 
empresa; por exemplo, o cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante.
A estratégia é o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e as metas. 
É importante procurar subdelegar estratégias para facilitar as alterações das ações de acordo com 
as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa, em que são 
desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:
• Corporativa: orienta e conduz a corporação em seu ambiente econômico, social e político. 
Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e 
abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
• Negócios: a estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio, sendo 
apresentada no padrão de mudanças elaboradas pela gerência para produzir um desempenho 
bem-sucedido numa linha de negócio específica.
• Funcional: a estratégia funcional diz respeito ao plano gerencial de um departamento ou funcional 
que seja a chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia 
funcional que conduz as suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o ambiente da função 
inclui, em particular, o negócio em que se insere.
35
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Operacional: as estratégias operacionais estão voltadas para a execução de tarefas e 
compromissos cotidianos do negócio, e suas abordagens são restritas para o gerenciamento 
de unidades operacionais-chave, como as fábricas e os centros de distribuição, por exemplo, e 
para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico, como as 
campanhas de propaganda, a compra de material, o controle de estoque e a logística. Através 
das estratégias operacionais saem as ações traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das 
decisões estratégicas. As estratégias operacionais são planos bem mais detalhados que as etapas 
anteriores, especificando as pessoas envolvidas. A responsabilidade principal pela estratégia 
operacional normalmente é atribuída para os gerentes da linha de frente, mas estão sujeitas à 
aprovação de seus chefes.
Segundo diversos autores, as estratégias corporativas podem ser:
Para Ansoff (1990):
• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais.
• Desenvolvimento de mercado: colocação de produtos comuns em novos mercados.
• Desenvolvimento de produto: são os novos produtos em mercados tradicionais.
• Diversificação: são os novos produtos em novos mercados.
Para Porter (2005):
• Diferenciação: identidade forte do produto faz com que a empresa invista pesado em imagem, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia e 
qualidade com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
• Liderança do custo: a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação 
do volume de produção e na redução drástica de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa 
e desenvolvimento, tendo no preço um dos principais atributos valorizados pelo consumidor.
• Foco: significa definir um alvo limitado, em que a firma atende necessidades específicas de um 
determinado grupo.
Para compreender melhor a função dessas três estratégias é preciso conhecer ainda as cinco forças 
(definidas como uma análise da competitividade entre as empresas). Os cinco fatores que complementam 
as estratégias competitivas são:
• rivalidade dos concorrentes;
• poder de negociação dos clientes;
• poder de negociação dos fornecedores;
36
Unidade I
• ameaça de entrada de novos concorrentes;
• ameaça de produtos substitutos.
Para Miles e Snow (2003):
• Defesa: permanência no mesmo mercado;
• Prospecção: busca de novas oportunidades;
• Análise: atuação em dois tipos de mercados;
• Reação: incapacidade de fazer ajustes.
Para Certo e Peter (2010):
• Estabilidade: permanência no mesmo mercado;
• Crescimento: busca de novas oportunidades;
• Redução de despesas: eliminação de desperdícios.
As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são:
• Liderança de custo baixo: empenhar-se para ser o detentor de baixo custo de um produto ou 
serviço atraente para uma grande faixa de clientes, o que exige um esforço muito grande de 
toda a empresa, pois esta busca obter uma vantagem competitiva, oferecendo ao mercado suas 
mercadorias com custo mais baixo em relação ao seu concorrente.
• Grande diferenciação: procura diferenciar o produto investindo mais em fatores como imagem, 
tecnologia, serviços, pesquisa e qualidade em relação ao mesmo produto oferecido pela concorrência 
de maneira a atrair compradores com o objetivo de criar diferenciais para o consumidor.
• Fornecedor de melhor custo: oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando o realce 
de custo baixo com o destaque de diferenciação. A meta é obter os mais baixos custos e preços 
em relação aos produtores de produtos semelhantes.
• Enfoque ou nicho de mercado: concentrar em um segmento mais estreito de compradores 
e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho, 
oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de 
atuação, não buscando atingir outros nichos.
• Enfoque ou nicho de mercado baseado na diferenciação: elege um segmento ou o grupo 
de segmentos a serem servidos, para oferecer aos membros desse nicho um produto ou serviço 
personalizado de acordo com suas necessidades.
37
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.2.4 Estabelecimento dos planos de ação
Aqui devem ser estabelecidas, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os aspectos para o 
plano de ação, valendo salientar que existem variados tipos de planos de ação, cabendo ao gerente do 
projeto selecionar o que mais se adapta ao projeto em questão.
Os projetos são as tarefas a serem feitas com responsabilidades de execução, resultados com 
quantificação de benefícios e prazos para execução predeterminados, considerando os recursos humanos, 
financeiros e de materiais, bem como as áreas envolvidas no seu desenvolvimento. Já os programas 
dizem respeito ao grupo de projetos similares quanto ao seu objetivo maior. Os planosde ação são os 
grupos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo analisado.
Quando se consideram as ferramentas determinadas, ocorre o momento mais adequado para a 
definição da organização empresarial, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada 
de falhas e de divergências entre seus colaboradores, pois todos estão com seus esforços direcionados 
para os propósitos estabelecidos.
2.1.2.5 Controle e avaliação
Nesta fase avalia-se como a empresa está indo para a situação pretendida.
O controle pode ser determinado como a ação necessária para garantir a realização das estratégias, 
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função envolve processos de:
• avaliação do desempenho;
• comparação do desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos;
• análise de desvios dos objetivos;
• a tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;
• supervisão para calcular a eficiência da ação corretiva;
• incorporação de informações ao processo de planejamento para os ciclos futuros das atividades 
administrativas.
Até hoje, há poucos livros que tratam especificamente do assunto de gerenciamento de projetos. 
Existem muitos manuais que apresentam formulários para licitações de projetos em órgãos públicos ou 
determinam como os relatórios de desenvolvimento devem ser elaborados. Esses manuais não passam 
de receitas para casos específicos de como fazer o planejamento do projeto e estão longe de tratar dos 
aspectos mais relevantes, como o porquê fazer e como controlar.
Outra categoria de livro se reporta às técnicas como o Program Evaluation and Review Technique – 
Critical Path Method, conhecido como PERT/CPM, que podemos traduzir como Técnica de Avaliação e 
38
Unidade I
Revisão de Projetos – Caminho Crítico, aliado às técnicas de trabalho em equipe e em rede (workgroup – 
grupo de trabalho; e network, rede de contatos).
2.1.3 Fase de execução e controle
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 179): “Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de 
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto”. O principal benefício deste processo é 
que ele fornece orientação e instruções sobre como o cronograma será gerenciado ao longo de todo o 
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas e saídas 
deste processo estão ilustradas na figura a seguir:
Entradas
1. Termo de abertura do projeto
2. Saídas de outros processos
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto
Figura 7 – Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas e saídas
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 571).
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 183):
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho 
em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, 
monitorar e controlar os trabalhos do projeto. Este processo é realizado ao 
longo do projeto.
Ainda segundo o Guia PMBOK (2017, p. 187):
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste 
processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto 
nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
O Guia ainda complementa (2017, p. 195):
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número 
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades 
individuais com os recursos estimados. O principal benefício deste processo 
é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
39
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Por fim, temos a seguinte definição (2017, p. 205):
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de 
atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma 
para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e 
controle do projeto. O principal benefício deste processo é a geração de 
um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das 
atividades do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
2.1.4 Fase de encerramento
Encerrar o projeto ou a fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da fase 
ou do contrato. Os principais benefícios são o arquivamento das informações do projeto ou da fase, a 
conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos empresariais para utilização em novos 
empreendimentos. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas do processo são mostradas na figura a seguir:
Entradas
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto:
– Todos os componentes
3. Documentos do projeto:
– Registro de premissas
– Bases das estimativas
– Registro das mudanças
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Lista de marcos
– Comunicações do projeto
– Medições de controle da qualidade
– Relatórios de qualidade
– Documentação dos requisitos
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos
4. Entregas aceitas
5. Documentos de negócios:
– Business case
– Plano de gerenciamento de 
benefícios
6. Acordos
7. Documentação de aquisições
8. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada
2. Análise de dados:
– Análise de documentos
– Análise de tendências
– Análise de variação
3. Reuniões
Saídas
1. Atualizações de documentos 
do projeto:
– Registro das lições aprendidas
2. Transição do produto, serviço 
ou resultado final
3. Relatório final
4. Atualizações de ativos de 
processos organizacionais
Figura 8 – Encerrar o projeto ou a fase: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 121).
40
Unidade I
Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar o plano de gerenciamento do 
projeto para garantir que todo o trabalho esteja concluído e que o projeto cumpriu os seus objetivos. 
As atividades necessárias para o encerramento administrativo do projeto ou fase incluem, entre outras:
• Ações e atividades necessárias para atender aos critérios de conclusão ou encerramento 
para a fase ou projeto, como:
— certificar-se de que todos os documentos e as entregas estão atualizados e que todas as 
questões foram resolvidas;
— confirmar a entrega e a aceitação formal das entregas pelo cliente;
— assegurar que todos os custos estão lançados no projeto;
— encerrar as contas do projeto;
— liberar o pessoal;
— lidar com o excesso de material do projeto;
— liberar as instalações, equipamentos e outros recursos do projeto;
— elaborar os relatórios finais do projeto conforme exigido pelas políticas organizacionais.
• Atividades relacionadas à conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao projeto ou à 
fase dele, como:
— confirmar a aceitação formal do trabalho do vendedor;
— finalizar reivindicações pendentes;
— atualizar registros para refletir resultados finais;
— arquivar as informações para uso futuro.
• Atividades necessárias para:
— coletar registros do projeto ou fase;
— auditar o sucesso ou a falha do projeto;
— gerenciar o compartilhamento e a transferência de conhecimento;
41
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
— identificar lições aprendidas;
— arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização.
• Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do 
projeto para a próxima fase ou para produção e/ou operações:
— coletar sugestões para aprimoramento ou atualização das políticas e procedimentos da 
organização e enviá-las à unidade organizacional apropriada;
— avaliar a satisfação das partes interessadas.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 123):
O processo encerraro projeto ou a fase também estabelece os procedimentos 
para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto 
for encerrado antes da sua conclusão. Para que isso seja conseguido com 
sucesso, o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas 
apropriadas no processo.
As reuniões são usadas para confirmar se as entregas foram aceitas, validar se os critérios de 
encerramento foram cumpridos, formalizar a conclusão dos contratos, avaliar a satisfação das partes 
interessadas, reunir lições aprendidas, transferir conhecimento e informações do projeto e comemorar 
o sucesso. Entre os participantes incluem-se membros da equipe do projeto e outras partes interessadas 
envolvidas ou afetadas pelo projeto. As reuniões podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais. 
Os tipos de reunião incluem, entre outros, aquelas para emissão do relatório de encerramento, de 
finalização com o cliente, de lições aprendidas e de comemoração.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 125):
As entregas aceitas podem incluir especificações de produto aprovadas, 
recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho. As entregas 
parciais ou temporárias também podem ser incluídas para projetos 
faseados ou cancelados.
Os critérios de aceitação devem ser suficientemente específicos e mensuráveis, de forma a não haver 
dúvidas em uma revisão para aceite. Além do objetivo do projeto, é fundamental saber sua abrangência, 
a situação atual, os prazos e os custos estimados. Se houve outros projetos semelhantes anteriormente, 
se falharam e por que falharam, e quais realmente são os requisitos do cliente.
Seguindo a estratégia de definir os objetivos durante o planejamento de projetos, a abrangência, 
os produtos e subprodutos, e só então estabelecer as atividades e os controles, a ação seguinte mais 
importante de um projeto é o faseamento, que é o particionamento e a organização lógica/coerente das 
atividades do projeto com vistas nos resultados.
42
Unidade I
Qualquer projeto deve transformar-se em uma série de fases, em que o gerente possa visualizar o 
começo, o meio e o fim de cada uma delas.
O Guia PMBOK (2017, p. 615) determina que:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de 
acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos 
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
O principal benefício deste processo é permitir que as partes interessadas 
entendam a situação atual do projeto, reconheçam as ações adotadas para 
abordar quaisquer problemas de desempenho e tenham visibilidade sobre 
a situação futura do projeto, com previsões de custos e cronograma.
Este processo é realizado ao longo do projeto. A figura a seguir oferece uma visão macro desse 
processo apresentando ainda todas as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas:
Entradas
1. Plano de gerenciamento 
do projeto:
– Qualquer componente
2. Documentos do projeto:
– Registro de premissas
– Bases das estimativas
– Previsões de custos
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Lista de marcos
– Relatórios de qualidade
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos
– Previsões do cronograma
3. Informações sobre o 
desempenho do trabalho
4. Acordos
5. Fatores ambientais da empresa
6. Ativos de processos 
organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada
2. Análise de dados:
– Análise de alternativas
– Análise de custo-benefício
– Análise de valor agregado
– Análise de causa-raiz
– Análise de tendências
– Análise de variação
3. Tomada de decisões
4. Reuniões
Saídas
1. Relatórios de desempenho do 
trabalho
2. Solicitações de mudança
3. Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto:
– Qualquer componente
4. Atualizações de documentos 
do projeto:
– Previsões de custos
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Registro dos riscos
– Previsões do cronograma
Figura 9 – Fase de monitorar e controlar o trabalho do projeto
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 105).
43
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Lembrete
Os processos do gerenciamento de projetos tem quatro fases: fase de 
iniciação, planejamento, execução e controle, e, por fim, a fase de encerramento.
Qualquer alteração no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de 
mudanças da organização através de uma solicitação de mudança. Qualquer componente do plano 
de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo.
 Resumo
Foram vistos o conceito e as características de um projeto, os seus 
benefícios nas organizações e o ciclo de vida de um projeto. Vimos que a 
gestão de projetos e processos é uma das partes fundamentais para que as 
empresas alcancem o sucesso em suas atividades.
Os processos e projetos são ações que constroem a rotina e o funcionamento 
da organização. Eles dão sustentação ao trabalho e o propósito da equipe, 
independentemente do ramo ou do porte da empresa. Alguns são de curtíssima 
duração, como empreendimentos que duram apenas alguns dias e utilizam 
mínimos recursos. Mas, por outro lado, também temos os projetos de médio e 
longo prazos, que merecem e exigem um montante de recurso materiais e na 
área financeira e necessitam de uma proposta de viabilidade bem elaborada, 
pois o objetivo é levar em conta a empresa como um todo, para guiá-la para 
o melhor caminho.
Abordaram-se os processos do gerenciamento de projetos que envolvem 
as fases de iniciação, planejamento, execução e controle e o encerramento, 
das premissas e restrições que são fundamentais para permitir a execução 
do projeto, sendo que as restrições criam os limites para realizar o projeto 
e as premissas nos preparam para superar os eventos que podem afetar o 
progresso do projeto.
44
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. (Funece/CEV 2018) O ciclo de vida de um projeto é a divisão da Gestão do Projeto em fases 
menores, pelas quais ele deve passar de seu início até seu término. As fases do ciclo de vida de projetos 
são definidas pela organização ou pelo gerente de projetos, conforme aspectos específicos da organização, 
setor ou tecnologia empregada. No entanto, é possível mapear quatro fases genéricas a todos os ciclos de 
vida, quais sejam:
A) Análise da demanda, estudo preliminar, execução e encerramento.
B) Iniciação, plano de riscos/ajustes, execução e encerramento.
C) Iniciação, organização/preparação, execução e encerramento.
D) Planejamento, execução, ajustes e alterações e encerramento.
E) Execução, ajustes e alterações, encerramento e avaliação.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão. 
Fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho 
específico envolvido, sendo que um projeto típico tem a seguinte estrutura em seu ciclo: início, 
organização e preparação, execução e, por fim, o encerramento. Considerando a estrutura do ciclo, 
apenas a alternativa C apresenta as fases corretamente.
Questão 2. De acordo com Vargas (2005), os projetos correspondem a atividades caracterizadas por 
uma sequência clara e lógica de eventos para que atinjamos objetivos com tempo, custos e recursos 
prévios definidos.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas.
I – Os projetos integram diversos recursos organizacionais e precisam de uma coordenação que faça 
o monitoramento e a gestão de itens como de prazos, custos e desempenho.
porque
II – O escopo dos projetos abrange os variados níveis organizacionais e, também, atores externos à 
instituição, fornecedores, clientes e parceiros, por exemplo.
45
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Assinale a alternativa correta:
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) As asserções I e II são falsas.
D) A asserçãoI é verdadeira, e a asserção II é falsa.
E) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
No livro-texto, vimos que, segundo Vargas (2005, p. 7), os projetos
são atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de tempo, custo e recursos prévios definidos, 
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para 
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de 
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como 
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.4.12.1 Ranking de projetos ......................................................................................................................... 166
4.12.2 Técnicas de parametrização .......................................................................................................... 166
Unidade III
5 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS .....................................................................................................172
5.1 O perfil de um gerente de projetos .............................................................................................172
5.2 As interfaces do gerente de projetos .........................................................................................172
5.3 Ética e responsabilidade profissional .........................................................................................175
6 PROJETOS ÁGEIS ............................................................................................................................................176
6.1 Métodos ágeis ......................................................................................................................................177
6.2 Princípios por trás do Manifesto Ágil ........................................................................................178
6.3 O que é metodologia Ágil ...............................................................................................................179
Unidade IV
7 NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................184
7.1 O que é o Manifesto Ágil? ..............................................................................................................185
7.2 Visão geral do Scrum ........................................................................................................................186
7.3 Scrum e planejamento estratégico .............................................................................................186
7.4 O que é a Metodologia Scrum ......................................................................................................186
7.5 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum ....................................................................................187
7.5.1 Scrum e planejamento estratégico .............................................................................................. 190
7.5.2 Quando usar Scrum ............................................................................................................................ 196
7.5.3 Como funcionam os sprints ............................................................................................................ 196
7.5.4 Etapas ....................................................................................................................................................... 197
7.6 Kanban ....................................................................................................................................................198
8 OS TRÊS PILARES DA METODOLOGIA SCRUM ...................................................................................200
8.1 Ferramentas para o Scrum .............................................................................................................200
7
APRESENTAÇÃO
Você já pensou como foram construídas as pirâmides do Egito? Feitas há milênios, as pirâmides 
ainda continuam a nos impressionar devido as suas enormes estruturas e aos mistérios que envolvem 
as suas construções.
Figura 1 – Pirâmides do Egito
Fonte: https://bit.ly/3hzneLK. Acesso em: 2 mar. 2022.
As grandes pirâmides de Gizé foram construídas como mausoléu dos faraós Quéops, Quéfren e 
Miquerinos. Datam de aproximadamente 2700 anos a.C., desde o início do antigo reinado até perto do 
período ptolomaico.
A maior delas, a de Quéops, com cerca 160 metros de altura (cerca de 50 andares de um prédio 
atual), é conhecida como a Grande Pirâmide e possui aproximadamente 2,3 milhões de blocos de rocha, 
cada um pesando em torno de 2,5 toneladas, totalizando por volta de 6,5 milhões de toneladas.
Estima-se que o número de pessoas envolvidas na construção das pirâmides tenha girado em torno 
de 100 mil, as quais trabalharam durante os 20 anos que demoraram a construção.
Ainda hoje é possível ver-se, em uma pedreira abandonada, como antigos egípcios especializaram-se 
na extração e transporte desses enormes blocos de pedra que constituem as pirâmides. Em Assuã, há um 
obelisco inacabado, com mais de mil toneladas de peso, que tem servido como fonte de informações das 
técnicas utilizadas na extração de blocos de granito.
Até hoje, ainda não sabe ao certo como os blocos de pedra, usados nas construções das pirâmides, 
foram transportados e colocados em seus respectivos lugares.
Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição 
das pirâmides, além de planejarem acessos falsos dentro delas. Tudo era pensado para que o corpo 
mumificado do faraó e seus pertences não fossem acessados e roubados. A matemática foi muito 
8
empregada na construção das pirâmides, pois os egípcios eram grandes conhecedores desta ciência, e 
os arquitetos concebiam as construções de forma a obter o máximo de perfeição possível.
Um fato interessante é que a pirâmide de Quéops foi construída para se alinhar à direção norte. Ela 
é, na verdade, o alinhamento mais preciso na direção norte do que qualquer outra estrutura no mundo.
Agora responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que eles possam adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos, a fim 
de decidir sobre a sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores 
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância 
prática no contexto empresarial, demonstrando os conceitos e temas relacionados ao gerenciamento 
de projetos. Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de 
planejamento e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. 
Por fim, um último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de 
projetos nas organizações.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Antes de elaborar um projeto, é necessário saber a sua definição. Projeto é um processo formado 
por um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de início e fim; ou seja, ele 
é temporário, visando atingir um objetivo claro e definido, ou seja, o projeto é único, tem um resultado 
exclusivo, tendo como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos envolvidos; então, a 
sua elaboração é progressiva. Também é conveniente lembrar que o projeto é um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma continuidade lógica de eventos, que se destina a alcançar uma meta, 
sendo conduzido por pessoas dentro de padrões predefinidos, abrangendo também a qualidade.
Diante do exposto, serão vistos, primeiramente, o conceito e características de um projeto, os 
processos e as áreas do gerenciamento de projetos, as principais áreas do gerenciamento de projetos e 
a análise de viabilidade de projetos, incluindo o ciclo de vida de um projeto. Serão abordados o papel 
e o perfil do gerente de projetos, os projetos e métodos ágeis e o que é metodologia ágil. E, por fim, 
serão estudadas as novas soluções no gerenciamento de projetos, abordando a visão geral do Scrum e o 
planejamento estratégico, a metodologia Kanban e quais são as ferramentas para utilização do Scrum.
Desejamos a você uma boa leitura e sucesso em seus empreendimentos!
9
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
A palavra projetovem da palavra latina projectum, do verbo em latim proicere, “algo lançado à frente”, 
que, por sua vez, vem de pró, que denota precedência, algo que vem antes de qualquer outra coisa no 
tempo, e iacere, “fazer”, portanto, a palavra “projeto” significa “algo a ser feito antes de uma ação”.
Existem diversos significados para essa palavra; um deles nos diz que projeto é uma vontade, desejo 
ou intenção de realizar algo. É muito comum que relacionemos com algo futuro como, por exemplo, 
uma viagem ou a compra de um imóvel. Mas podemos também dizer que projeto é um plano para a 
realização de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
Esta é uma palavra oriunda do termo em latim projectum que significa “algo lançado à frente”. Por 
esse motivo, projeto também pode ser uma redação provisória de uma medida qualquer que vai ser 
realizada no futuro.
Assim, um projeto pode ser um plano geral de uma determinada obra, sendo constituído por 
um conjunto de documentos que contêm as instruções e determinações necessárias para definir a 
construção de um edifício ou outra obra, no qual constam as peças desenhadas, memória descritiva, 
medições, orçamento e caderno de encargos. Um projeto final deve conter todos os documentos técnicos 
necessários para a construção de um edifício ou a execução de uma obra.
Mas, afinal, qual é o motivo pelo qual um projeto deve ser gerenciado? Para evitar surpresas durante 
a execução dos trabalhos, para desenvolver diferenciais competitivos e, assim, agilizar o retorno sobre o 
investimento e a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, melhorar a utilização 
dos recursos envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK) 
como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. 
O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente 
aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma 
eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a empresa como um todo, 
mas para todas as áreas da corporação.
Vamos falar um pouco sobre as mudanças ocorridas da quinta para a sexta edição do guia 
das melhores práticas do Project Management Institute – PMI (traduzido como Instituto de 
Gerenciamento de Projetos), o PMBOK – Project Management Body of Knowledge (traduzido como 
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), lançado em 6 de setembro de 2017.
10
Unidade I
Um pequeno número das atualizações é relativa a mudanças de linguagem e a terminologia 
utilizada, bem como a harmonização de grupos de processos, ferramentas e técnicas.
Os três primeiros capítulos foram reescritos, um novo capítulo sobre o papel do gerente de projeto 
foi adicionado para se concentrar em liderar projetos de forma eficaz – competências, experiência e 
habilidades necessárias.
Duas áreas de conhecimento foram renomeadas para refletir mais precisamente quais elementos 
podem ser gerenciados e quais não podem: gerenciamento de tempo agora é gerenciamento de 
cronograma (Schedule) e gerenciamento de recursos humanos tornou-se gerenciamento de recursos.
Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:
• Conceitos-chave.
• Tendências e práticas emergentes.
• Considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de 
o projeto ser adaptado a qualquer situação).
• Considerações para Ambientes Ágil/Adaptativos.
De 47, agora serão 49 processos, sendo que três novos processos foram adicionados:
• Gerenciar o conhecimento do projeto.
• Controlar recursos.
• Implementar respostas a riscos.
Um processo foi removido:
• Encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a Encerrar projeto ou Fase).
Alguns processos foram renomeados:
• Realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade
• Planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos.
• Mobilizar equipe do projeto para adquirir recursos.
• Controlar comunicações para monitorar comunicações.
11
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Controlar riscos para monitorar riscos
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas para planejar o envolvimento das partes 
interessadas
• Controlar o gerenciamento das partes interessadas para monitorar o envolvimento das partes 
interessadas.
Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior 
alinhamento com a norma ISO 21500:2012, com orientações sobre gerenciamento de projeto, um padrão 
internacional desenvolvido pela Organização Internacional de Normalização, e outras normas da ISO.
1.1 Conceito e características de um projeto
Mas, afinal, o que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um 
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição 
do Guia PMBOK (2013, p. 3) a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que 
eles têm um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:
• Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto; ou seja, ele tem dia e hora para 
iniciar e para acabar.
• Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo 
único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, 
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para 
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de 
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como 
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
12
Unidade I
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):
Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que 
consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo, 
em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos 
pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de 
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito. 
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação 
extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto 
devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como 
ocorria na gerência tradicional.
Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:
Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir 
objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como 
um resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser 
alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido 
ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer 
produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido 
para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis 
ou intangíveis.
Complementando a ideia da citação anterior:
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais dasseguintes entregas:
– um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por 
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por 
exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção 
ou distribuição);
– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto 
de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que pode 
ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo 
processo beneficiará a sociedade); e
– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados 
(por exemplo, um aplicativo de software, a documentação associada 
e serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK, 2017, p. 4).
13
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Quadro 1 – O que é um projeto
Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar 
um novo produto, serviço ou resultado único
Temporário:
- Início
- Término
Entregas exclusivas:
- Produto
- Serviço
- Resultado
Exemplos de projetos:
- Reforma de sua casa
- O seu casamento
- Implantação de um sistema 
de software na empresa
 
Adaptado de: PMI (2017).
O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e do projeto, pela 
pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou 
serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
• Temporariedade: todo projeto apresenta um início e um fim bem definidos; não significa 
necessariamente curta duração. Podemos dizer que um projeto teve fim quando seus objetivos 
foram atingidos ou quando estes não são alcançados e, assim, por algum motivo, ele for encerrado.
• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto: criar algo que não tinha sido 
realizado anteriormente.
• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que 
contenha várias ideias.
• Incerteza: é não conhecer os fins ou as consequências; significa não ter controle sobre as coisas, 
que é o contrário do processo.
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é até uma de suas características. 
Pense em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse 
projeto. Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
Quando falamos de projetos, pensa-se logo em algo de grande importância ou grandeza, e isso é 
um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia a dia. Podemos citar 
alguns exemplos como a entrega de produtos aos clientes, a implantação de sistemas de informação na 
empresa, a construção de um estádio de futebol, entre outros.
Lembre-se sempre da diferença que existe entre processo e projeto. O processo é uma sequência 
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Ele é permanente e corresponde 
14
Unidade I
à forma pela qual a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como 
organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto várias vezes. 
Já o projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um resultado 
único em um período de tempo único; é conduzido com fim específico, tendo início e fim determinados. 
É executado para produzir ruptura com o status quo (expressão do latim que significa “estado 
atual”). Os projetos são pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina.
A gestão adequada dos projetos traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas em que se definem as tomadas de decisões e identificam-se causas e efeitos. 
O gerenciamento de projetos possibilita à empresa desenvolver uma visão do futuro, estabelecendo 
estratégias e motivando os esforços da equipe, trazendo, posteriormente, aquele gosto da vitória. Dessa 
forma, o gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações.
Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas 
são descritivas e não prescritivas. Prescritivo é quando algo se apresenta de uma determinada forma 
como a única admissível, como se fosse uma norma, uma lei, devendo ser seguido à risca, sugere como 
se deve agir. Descritivo diz respeito à descrição da realidade ou da experiência, sem a rigidez da forma 
normativa, aquela que estabelece e determina regras. O gerenciamento de projetos pode ser definido 
como uma disciplina descritiva e dinâmica, dentro de uma espiral progressiva.
Os gestores devem ficar alertas aos motivos que demonstram a necessidade de uma boa gestão de 
projetos, iniciando pela análise da competitividade, verificando se a margem de lucro está dentro do patamar 
das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os progressos tecnológicos e outros fatores que trazem 
a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto, para trazer os benefícios para o progresso da empresa.
A elaboração e a análise de projetos exigem, cada vez mais, que os administradores que carregam um 
grupo de conhecimentos em gestão de projetos sejam capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há também a necessidade de uma visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e 
operações, em todas as suas características.
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações
A gestão dos projetos de forma correta traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas nos quais se definem as tomadas de decisões e ainda identificam-se os efeitos 
e causas dos problemas, possibilitando à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo 
estratégias, tendo como resultado a motivação e inspiração dos esforços de toda a sua equipe de 
colaboradores. Contudo, não podemos esquecer-nos de citar que, na medida em que os desafios se 
tornam maiores, maiores também serão as vitórias. E quais os benefícios de projetos nas organizações? 
Podemos citar alguns:
• aumentar as suas chances de sucesso;
• cumprir os objetivos principais do negócio;
15
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
• equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
• gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
• gerenciar as restrições;
• identificar, recuperar ou eliminar projetos que apresentem problemas;
• otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• resolver problemas e questões que aparecem no dia a dia;
• responder a riscos em tempo hábil;
• satisfazer as expectativas das partes interessadas (os stakeholders);
• ser mais previsível.
O gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações, permitindo que estas:
• concorram com mais eficácia nos seus mercados;
• executem os projetos da maneira correta;
• respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando os planos 
de gerenciamento de projetos;
• sustentem a organização;
• vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os 
melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento, 
compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas 
lembre-se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidas em um período de tempo determinado.
A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos segundo Kerzner 
(2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aquelesaspectos indispensáveis para 
atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade 
e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
16
Unidade I
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual 
deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e 
entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
• Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a 
disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar 
responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
• Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de 
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
• Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; 
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de 
sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada 
um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si, 
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
1.4 O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão. 
Em todas as fases temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se encerra na 
conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, 
a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e 
controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação. 
As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como 
revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). No ponto de controle, o termo 
de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente atual. Na 
ocasião, o desempenho do projeto é confrontado com o seu plano de gerenciamento para determinar se 
o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de vida fornece uma 
estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. 
Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode ser mapeado para a 
seguinte estrutura de ciclo de vida:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho;
• encerramento do projeto.
Em um ciclo de vida, há, geralmente, uma ou mais fases relacionadas com o desenvolvimento do 
produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento e podem ser 
17
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
preditivas, iterativas, incrementais, adaptativas ou um modelo híbrido. Todos os projetos podem 
ser mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na figura a seguir.
Início do 
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Terminar 
o projeto
Fases genéricas
Ciclo de vida do projeto
Figura 2 – Ciclo de vida em projetos
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 548).
Os projetos têm vários componentes-chave, os quais, quando gerenciados de forma eficaz, 
resultam numa conclusão bem-sucedida. É possível identificar e explicar esses elementos, pois eles se 
inter-relacionam durante o gerenciamento de um projeto.
Início do 
projeto
Organização e 
preparação
Execução do 
trabalho
Terminar 
o projeto
Ciclo de vida do projeto
Grupos de processos
10 áreas de conhecimento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Processos
de execução
Processos 
de
monitoramento
e controle
Processos de
encerramento
Revisão de 
fase
Chave: Fase do 
projeto Uso potencial Linha de 
tempo
Figura 3 – Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 18).
18
Unidade I
Na figura a seguir também é possível verificar o que apresenta a variação de níveis de custo e pessoal 
em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fase 1
Iniciar o 
projeto
Fase 2
Organização e 
preparação
Fase 3
Execução do trabalho
Fase 4
Encerramento 
do projeto
Termo de 
abertura do 
projeto
Plano de 
gerenciamento do 
projeto
Fases do ciclo de vida do projeto
Aceite das 
entregas
Documentação e 
arquivamento
Tempo
Cu
st
os
 e
 n
ec
es
sid
ad
es
 d
e 
pe
ss
oa
l
Figura 4 – Níveis típicos de custo e pessoal em uma estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Adaptada de: Guia PMBOK (2013).
A estrutura genérica do ciclo de vida apresenta as seguintes propriedades:
• Os níveis de custo e de mobilização (e da desmobilização) de recursos são baixos no início, 
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem aceleradamente de acordo com a 
finalização do projeto.
• O risco é maior no início do projeto. Esses elementos reduzem-se ao longo do ciclo de vida do 
projeto, à medida que as deliberações são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do 
projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto 
e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
A figura a seguir ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta 
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
19
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Risco
Custo das mudanças
Tempo do projeto
Baixo
Alto
Gr
au
Figura 5 – Impacto de variáveis ao longo do tempo
Fonte: Guia PMBOK (2017, p. 549).
O Guia PMBOK (2017, p. 19) afirma que “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente 
para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto”. É da natureza dos projetos evoluir na medida 
em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas. Essa capacidade de evoluir e 
se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla 
variação da interpretação e expectativas das partes interessadas.
O nível de atividade, o custo e número de membros da equipe do projeto são relativamente baixos na 
etapa de início do projeto, que envolve os seus primeiros passos e a definição de questões fundamentais 
para a realização de qualquer plano, aumentando durante o planejamento, em que a organização e 
preparação do projeto envolvem a montagem da equipe e o planejamento da jornada de trabalho, 
orientada para o atingimento dos objetivos mapeados, alcançando seu ápice na etapa de execução, 
quando é iniciada a fase de realização do trabalho, em que os entregáveis são construídos e apresentados 
aos clientes, diminuindo novamente na etapa de encerramento do projeto, que é a entrega do produto 
final ao cliente, com a consolidação da documentação do projeto, desmobilização da equipe de trabalho 
e encerramento dos contratos com fornecedores.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há 
geralmente uma ou mais fases associadas com o progresso do produto, serviço ou resultado. Elas são 
chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Tais ciclos podem ser preditivos, iterativos, incrementais, 
adaptativos ou um modelo híbrido, sendo detalhados a seguir:
• Preditivo: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. 
Quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são 
também chamados de ciclos de vida em cascata.
• Iterativo (repetição de uma ou mais ações): o escopo do projeto geralmente é determinado 
no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas 
à medida quea equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem 
20
Unidade I
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam 
funcionalidade do produto.
• Incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que continuadamente 
acrescentam funcionalidade em um prazo correto. A entrega contém a capacidade suficiente para 
ser considerada completa somente após a iteração final.
• Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado 
antes do início de uma iteração. Eles também são chamados de ágeis ou de ciclos de vida 
orientados às mudanças.
• Híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do 
projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida 
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um 
ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto. Este 
precisa ser flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. A flexibilidade 
de ciclo de vida pode ser realizada por meio da identificação dos processos que precisam ser executados 
em cada fase; execução dos processos identificados na fase apropriada; e ajuste das várias características 
de uma fase (como, por exemplo, nome, duração, critérios de saída e critérios de entrada).
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de 
um projeto. O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto, 
da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
1.5 Estruturas organizacionais para projetos
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a 
autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação 
da distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para 
estruturar a equipe do projeto, a saber:
• Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura 
analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas.
• Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
• Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério 
para compor a equipe do projeto.
• Partes do produto: têm como base o escopo do produto.
21
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:
Quadro 2 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
Tipos de 
estrutura 
organizacional
Características do projeto
Grupos de 
trabalho 
organizados por
Autoridade 
do gerente 
do projeto
Papel do gerente 
do projeto
Disponibilidade 
de recursos
Quem 
gerencia o 
orçamento do 
projeto?
Pessoal 
administrativo de 
gerenciamento 
de projetos
Orgânico ou 
simples
Flexível: pessoas 
trabalhando lado 
a lado
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não 
ser um 
papel designado, 
como coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Proprietário ou 
operador
Pouco ou 
nenhum
Funcional 
(centralizado)
Trabalho realizado 
(ex.: engenharia, 
fabricação)
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não ser 
um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo 
parcial
Multidivisional 
(pode replicar 
funções 
para divisão 
com pouca 
centralização)
Um grupo de: 
produto; processos 
de produção; 
portfólio; 
programa; região 
geográfica; tipo de 
cliente
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo parcial; 
pode ou não 
 ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo 
parcial
Matriz – forte
Função, com 
gerente do projeto 
como uma função
Moderada a 
alta
Função designada 
em tempo integral Moderada a alta Gerente do 
projeto Full-time
Matriz – fraca Função Baixa
Em tempo parcial; 
feito como parte 
de outro trabalho e 
não uma função 
designada, como 
coordenador
Baixa Gerente 
funcional
Em tempo 
parcial
Matriz – 
equilibrada Função Baixa a 
moderada
Em tempo parcial; 
incorporado nas 
funções como uma 
habilidade e pode 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Baixa a 
moderada Misto Em tempo 
 parcial
Orientado 
a projetos 
(composto, 
híbrido)
Projeto Alta a quase 
total
Função designada 
em tempo integral Alta a quase total Gerente do 
projeto
Em tempo 
integral
Virtual
Estrutura de rede 
com nós nos pontos 
de contato com 
outras pessoas
Baixa a 
moderada
Em tempo integral 
ou parcial
Baixa a 
moderada Misto
Poderia ser em 
tempo integral 
ou parcial
Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros tipos Alta a quase 
total
Função designada 
em tempo integral Alta a quase total Gerente do 
projeto
Em tempo 
integral
* Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 47).
22
Unidade I
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional. 
Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor 
e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para 
inclusão na análise.
1.6 O PMI e o Guia PMBOK
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI Book, 
fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são 
amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam a obter a excelência profissional.
O termo “PMI” refere-se ao Project Management Institute Inc. Em sua sexta edição, cada área 
de conhecimento tem uma seção com abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, 
descrevendo como essas práticas se integram nas configurações do projeto. O guia também tem mais 
ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos de negócios 
em gerenciamento de projetos e as habilidades essenciais para o sucesso no mercado atual.
 Saiba mais
Você pode obter mais informações sobre o PMI e o PMBOK acessando 
os links a seguir:
http://www.pmi.org (em inglês)
https://brasil.pmi.org (em português)
A seguir, veja o quadro com as diferenças entre a edição anterior (5ª edição) e a edição atual (6ª edição).
Quadro 3 – Diferenças entre a 5ª edição e a 6ª edição do Guia PMBOK
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Encerrar o projeto ou a fase 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou a fase
23
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento de escopo 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos 5.2 Coletar requisitos 
5.3 Definir o escopo 5.3 Definir o escopo 
5.4 Criar EAP 5.4 Criar EAP
5.5 Validar o escopo 5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento de tempo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir atividades 6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades 6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos da atividade 6.4 Estimar duração da atividade
6.5 Estimar duraçãoda atividade 6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar cronograma
6.7 Controlar cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento do custo 7.1 Planejar o gerenciamento do custo
7.2 Estimar custos 7.2 Estimar custos
7.3 Determinar o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar custos 7.4 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
9.2 Obter a equipe 9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Desenvolver a equipe 9.3 Obter os recursos
9.4 Gerenciar a equipe 9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
 9.6 Controlar os Recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as comunicações
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 Identificar riscos 11.2 Identificar riscos
11.3 Realizar análise qualitativa de riscos 11.3 Realizar análise qualitativa de riscos
11.4 Realizar análise quantitativa de riscos 11.4 Realizar análise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos 11.5 Planejar respostas aos riscos
24
Unidade I
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.6 Controlar riscos 11.6 Implementar as respostas aos riscos
11.7 Monitorar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições
12.2 Conduzir aquisições 12.2 Conduzir aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.3 Controlar aquisições
12.4 Encerrar aquisições 
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento de stakeholders
13.1 Identificar os stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders 13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders
13.4 Controlar o engajamento de stakeholders 13.4 Monitorar o engajamento de stakeholders
Nenhuma mudança ocorreu nos cinco grupos de processos, que continuam sendo Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
 Lembrete
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido 
também como PMI Book, fornece orientações, regras e características do 
gerenciamento de projetos.
Os capítulos iniciais, de 1 a 3 no Guia PMBOK 5ª edição, passam a ser um único capítulo no Guia 
PMBOK 6ª edição, com o nome “Elementos Fundamentais”. Já nas áreas de conhecimento tivemos 
algumas alterações. Dos 47 processos existentes na 5ª edição do Guia PMBOK, três novos foram criados 
e um foi excluído, a saber:
• 4.4 – Gerenciar o conhecimento do projeto, que oficializa a gestão das lições aprendidas nos projetos;
• 9.6 – Controlar recursos;
• 11.6 – Implementar respostas aos riscos.
O processo excluído foi o 12.4 – Encerrar as aquisições, o que, novamente, reflete a realidade da 
maioria dos gerentes de projetos que não possuem a efetiva autoridade para encerrar um contrato, 
apenas pontuando o término de suas entregas.
Um ponto bastante interessante na 6ª edição do Guia PMBOK é a inclusão de menções aos enfoques 
ágeis na gestão de projetos. Cada uma das áreas de conhecimento recebeu uma nova seção que trata 
de abordagens para ambientes ágeis e sua integração às configurações do projeto, o que, na prática, se 
traduz em mais ferramentas à disposição do gerente de projetos.
25
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De maneira geral, estas são as alterações mais significativas que temos na publicação oficial da 
6ª edição do Guia PMBOK. Além disso, para cada área de conhecimento foi criada uma seção chamada 
“conceitos-chave” que explica os seus fundamentos.
2 PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é um tema bem crítico dentro de uma organização. Caso esse processo 
não seja realizado de forma correta, todos os investimentos podem ser perdidos ou não apresentarão o 
retorno esperado.
Cada projeto desenvolvido dentro de um negócio tem seus próprios desafios e é preciso que o gestor 
domine várias áreas de conhecimento para realizar um bom gerenciamento de todos esses pontos.
2.1 Processos do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos, apesar de ser um tema antigo, ganhou forças recentemente. A gestão é uma 
especialização da administração e também do gerenciamento. Logo, o gestor não faz a mesma coisa que 
o administrador e o gerente; a única diferença é que ele deve exercer o papel de forma mais criativa e 
habilidosa, deixando de lado o arcaico.
A gestão possui princípios fundamentais como incentivar a participação, estimular a responsabilidade 
e autonomia dos funcionários, mas tudo feito com o foco gerencial e com um processo administrativo. 
O propósito principal é atingir todos os objetivos da empresa de modo a valorizar o conhecimento e as 
habilidades das pessoas que fazem parte do negócio.
Já a administração tem a função de criar soluções para os problemas típicos de uma organização. Ela 
cuida, portanto, de recursos financeiros, patrimoniais e humanos, bem como do marketing, da produção, 
da concorrência, do mercado etc., tendo como finalidade atingir os objetivos da organização.
De forma geral, podemos classificar a administração como o macro do negócio; afinal, o objetivo 
é levar em conta a empresa como um todo, para guiá-la para o melhor caminho. Para ser um bom 
administrador, é necessário saber negociar, tomar decisões, estabelecer metas, liderar pessoas e 
organizar recursos.
2.1.1 Fase de iniciação
Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do projeto, 
premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os envolvidos. Porém, 
muitas dúvidas ocorrem e certa desordem pode se mostrar quando se trata de premissas e restrições. 
Vamos ver, de uma maneira fácil, como entender quando cada um deles deve ser aplicado.
Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto é a identificação 
das premissas e restrições do projeto. Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera essencial 
para o desenvolvimento do projeto.
26
Unidade I
Premissas são os fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos 
sem prova ou demonstração. Ao iniciar um projeto, não temos todas as informações de forma clara e direta. 
Existem algumas situações nas quais precisamos levantar hipóteses por não saber com 100% de certeza que 
determinado evento vai ocorrer. Por isso usamos as premissas que irão descrever esse tipo de situação.
Exemplos de aplicação
Imaginemos que faremos um projeto de uma festa de casamento ao ar livre e que podemos 
considerar que no dia da festa não irá chover. Como não temos 100% de certeza, isso se torna uma 
premissa. Repare que a partir dessa premissa pode-se gerar um risco e, então, devemos pensar em como 
lidar com esse risco.
Neste caso, podemos pensar que caso venha a chover, devemos desenvolver um plano a ser executado. 
Esse é um risco com impacto negativo, vale lembrar que um risco nem sempre apresenta uma ameaça 
ao projeto, eles podem ter um impacto positivo no projeto.
As premissas são utilizadas para o planejamento inicial e para se estabelecer ascondições iniciais de 
viabilização de um projeto. Um projeto em que não existem condições iniciais e tudo pode acontecer 
está sujeito a escapar do controle.
A questão é: como identificar uma premissa no projeto?
Vamos exemplificar: imaginemos o projeto de construção de uma casa. Ao esboçá-lo, podemos 
considerar que a casa terá o alvará de construção aprovado. Assim, estaremos assumindo que a parte 
de documentação estará validada, não consideraremos a possibilidade de qualquer atraso ou negação 
que possa impactar no projeto. Supondo que o alvará não seja aprovado, o projeto não poderá se 
iniciar na data prevista.
 Observação
Sempre que tivermos uma premissa, necessariamente, teremos um 
risco atrelado.
Então, por que é necessário estabelecer premissas? Não bastaria apenas gerenciar os riscos? Vejamos 
exemplos de premissas:
• trabalharemos com “estoque zero” e o fornecedor nos atenderá em até 24h;
• é assumido que a construção irá enfrentar três meses de chuvas no ano que vem;
27
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• condições geográficas não serão um impedimento para a passagem de linhas de transmissão de 
energia elétrica;
• obteremos as licenças legais até março;
• o dólar vai variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75;
• é assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final de fevereiro;
• é admitido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados 
até dezembro.
Restrição é o estado, ou a qualidade, de estar restrito a uma determinada ação ou ociosidade. É uma 
limitação aplicável, interna ou externa a um projeto, a qual prejudicará o seu desempenho.
Existem limites nas definições de um projeto que não podem ser ultrapassados por imposição 
de um patrocinador do projeto. As restrições podem ter origem interna ou externa ao projeto; 
consequentemente, muitas vezes são condições que estão fora da autoridade do gerente de projetos, ou 
seja, ele deve incluí-las no projeto de forma obrigatória.
 Observação
Restrições ajudam a evitar riscos.
Alguns exemplos de restrições podem ser vistos a seguir:
• A equipe de projeto será limitada ao máximo de quatro projetistas.
• A obra deverá ser executada somente das 8:00h as 17:00h, de segunda a sexta-feira; portanto, 
ela não poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados. Se a equipe não respeitar o 
horário permitido, o projeto poderá levar uma multa. Então existe um risco de ser multado, o que 
afetaria o orçamento do projeto. A restrição de trabalhar somente no horário permitido evita 
que o risco da multa aconteça.
• O ambiente da empresa sofre manutenção aos finais de semana, então esses dias não poderão 
ser considerados.
• Necessidade de licenças legais para execução do projeto.
• O orçamento do projeto é de R$ 200.000,00.
• Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo.
28
Unidade I
Conforme já vimos, premissas estão no campo da incerteza e restrições estão ligadas às obrigações 
do projeto (e, por consequência, no campo das certezas). Aqui começa a confusão quando falamos 
de premissas e restrições. A consideração de determinados fatores como certos ou incertos está 
profundamente ligada à predisposição dos comprometidos com o projeto em correr riscos.
Se os comprometidos com o projeto têm baixa predisposição para assumir riscos, os fatores serão 
limitados e haverá uma procura pela eliminação das incertezas do projeto através da criação de 
restrições. Contudo, se os envolvidos no projeto são mais arrojados e têm uma tendência mais alta para 
admitir riscos, é possível que os fatores incertos sejam declarados como tal e sejam conduzidos para o 
gerenciamento de riscos. É natural que ambos tratem as restrições fortes como restrições e os fatores 
realmente incertos como premissas. Por exemplo, ambos os cenários respeitarão as legislações como 
restrições e os fatores climáticos (chuvas, por exemplo) como premissas.
Apesar disso, existe uma zona na qual os fatores podem flutuar, novamente, de acordo com a 
predisposição para assumir riscos. Um exemplo é a premissa exemplificada anteriormente: é assumido 
que o dólar irá variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75. Se a organização não puder assumir o risco de o dólar 
variar fora deste limite, esse fator deverá ser tratado como uma restrição e ações adicionais deverão ser 
tomadas. A premissa é retirada e é criada uma restrição do tipo: a variação do dólar deverá ser restrita 
entre R$ 3,65 a R$ 3,75, e, invariavelmente, uma operação de hedge deverá ser realizada, garantindo a 
faixa de flutuação de dólar aceitável para o projeto.
 Observação
Hedge significa proteção. É um contrato de risco cambial devido às 
possíveis mudanças inesperadas na taxa de câmbio de uma moeda em 
relação à outra para mitigar esses riscos.
Zona de 
incertezas
- Premissas
- Riscos
Zona 
cinza
Predisposição ao risco
Aversão ao risco
Zona das 
certezas
- Restrições
- Fatos
Figura 6 – Premissas e restrições: distribuição das zonas
Assim, as premissas e restrições são fundamentais para permitir a execução do projeto, sendo que as 
restrições criam os limites para realizar o projeto e as premissas nos preparam para superar os eventos 
que podem afetar o progresso do projeto.
29
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.2 Fase de planejamento
Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo. Assim, vamos falar do planejamento 
estratégico, que é todo o processo de criação e execução de um padrão estratégico entre os objetivos e 
capacidades da empresa com relação às mudanças das oportunidades no mercado.
A estratégia empresarial visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades das mudanças 
do ambiente em que a empresa atua.
O processo de planejar envolve a parte criativa, de análise e decisão, bem como questionamentos 
sobre o que fazer, quando fazer, como fazer, quanto custará, para quem será feito, por que será feito, 
por quem e onde será feito. Toda atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de decisões 
presentes, tomadas a partir do exame do impacto delas no futuro, o que lhe possibilita uma dimensão 
de alto significado.
Durante o planejamento de projetos também é aconselhável seguir normas como ISO 9001 – 
Modelo para garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção 
– 1994: normas 4.4 e 4.7, e ISO 9000-3 – Diretrizes para a aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, 
fornecimento e manutenção de software – 1994: normas 5.4.1a, 5.3, 5.5.2a, 5.1,5.4.2, e 5.4.3
No planejamento de um projeto, os resultados devem ser descritos detalhadamente enquanto 
produtos e subprodutos, as fases de realização e os critérios de aceitação dos produtos e serviços devem 
ser negociados previamente e acordados, para avaliação futura e aceitação de resultados.
 Saiba mais
Veja o vídeo “De onde vêm as boas ideias”, de Steven Johnson, no link a 
seguir, para entender como as ideias e as inovações surgem.
DE ONDE vêm as boas ideias. 2017. 1 vídeo (17m10s). Publicado pelo 
canal TEDGlobal 2010. Disponível em: https://bit.ly/3IHbJO8. Acesso em: 
2 mar. 2022.
 Observação
Sobre o processo de planejar, utilizamos o famoso 5W1H. A expressão é 
originária de seis palavras em inglês: What (O quê?), When (Quando?), Who 
(Quem?), Why (Por quê?), Where (Onde?) e How (Como?).
30
Unidade I
Também devemos considerar que o fato de o planejamento ser um processo de determinação de 
um horizonte desejado e uma demarcação dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que o 
planejamento anteceda à decisão e à ação.
Através do planejamento estratégico a empresa espera conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes; 
compreender e eliminar seus pontos fracos; saber das oportunidades externas; e conhecer e evitar as 
ameaças. Além disso, para garantir uma melhor eficiência do plano devemos conhecer:
• as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
• as possibilidades de situações aspiradas pela empresa;
• os caminhos, inclusive as opções, a seremseguidos pela empresa;
• a aplicação do 5W e 2H:
— what: o que será feito nas etapas;
— why: por que será feito, que é a justificativa;
— where: onde será feito, ou seja, em que local;
— when: quando será feito e em qual tempo;
— who: por quem será feito e de quem é a responsabilidade;
— how: como será feito o método que será utilizado;
— how much: quanto custará fazer; ou seja, qual é o custo.
• onde alocar recursos.
Como resultado desse trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar as seguintes 
consequências:
• direcionar os esforços para pontos coletivos;
• entendimento, por todos os colaboradores, da missão, dos propósitos, dos aspectos estratégicos, 
dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, das metas, das políticas e dos projetos da empresa;
• estabelecimento de um compromisso de trabalho por um período de tempo que permita à empresa 
trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as restrições justificadas.
31
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vale lembrar que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
• Delineamento: abrange a construção do processo de planejamento estratégico.
• Elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa (neste 
caso, a análise SWOT é bem pertinente) e o uso de estimativas de risco para as alternativas.
• Implementação: envolve assuntos da empresa, os sistemas de informações, os incentivos, a 
habilidade operacional, o treinamento e a liderança essencial ao progresso do processo.
Resumindo, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
• O que a empresa pode fazer no ambiente externo.
• O que a empresa é apta para fazer em termos de capacidade e competência.
• O que a alta administração da organização quer fazer, consideradas as possibilidades pessoais e 
das equipes.
• O que a empresa deve fazer, considerando as restrições sociais e éticas.
2.1.2.1 Diagnóstico estratégico
Nesta fase do planejamento estratégico é preciso determinar como a empresa está na atualidade, e 
este diagnóstico é realizado através de pessoas exclusivas de várias fontes de informações, que verificam 
todos os tópicos próprios à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em três etapas:
• Identificação da visão: um dos principais momentos do planejamento estratégico. Nela, 
identifica-se quais são os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração 
da empresa, considerando que esse ponto de vista proporciona o grande esquema do planejamento 
estratégico. Mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus objetivos de longo prazo. É também 
o que orienta suas ações e aspirações para o futuro. Motiva os colaboradores e líderes a irem 
além e ajudar a empresa a conquistar grandes realizações, devendo ser uma meta palpável e 
realista. Seria como um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos para tal. A visão 
é considerada como um dos limites que os principais executivos da empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo. A visão representa como a organização 
se vê em longo prazo.
• Definição dos valores: os valores são ideias fundamentais em torno das quais a organização foi 
construída. Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente conseguirá 
alcançar resultados positivos no longo prazo. Representam as convicções dominantes, as crenças 
32
Unidade I
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores 
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência 
do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a 
equipe na busca da excelência. Por exemplo, temos: melhor produtividade; redução de custos; 
processos de negócio mais simples; automação de tarefas; habilidade de fazer novas funções ou 
tarefas; atendimento a padrões exigido pelo mercado ou pela lei; melhor usabilidade.
• Missão da empresa: aqui deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, o que a empresa deve 
fazer. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de 
elevada criatividade, em que os executivos das empresas têm que explicitar as atividades atuais 
da organização. A missão integra a identidade da empresa, em que procura-se determinar qual o 
real negócio dela, por que ela existe ou, ainda, em que atividades a empresa deve concentrar seus 
esforços no futuro.
Isso é de fácil compreensão na análise da situação de uma empresa fabricante de sabão em pó que 
tenha como missão vender sabão em pó para empresas, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha 
a missão de atender às necessidades das famílias na facilitação do processo lavagem de roupas. Assim, se 
verifica que a primeira empresa identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito além, 
considerando a natureza de seus propósitos básicos.
Na realidade, a missão da empresa representa um futuro no qual ela pretende atuar, se vai 
trabalhar nos negócios que aparecem nesse ponto de vista, desde que seja viável em relação aos vários 
pontos ponderados. São considerados como os compromissos que a empresa se impõe no sentido de 
cumprir sua missão.
Para Kotler (1991), a missão não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço para 
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Talvez seja correto dizer que a Totvs entrega serviços 
em computação, a Ford monta e vende veículos e a Lacta fabrica e vende chocolates. Essas empresas, 
realmente, fabricam e vendem esses produtos e serviços, mas o consumidor obtém mais do que o resultado 
físico, adquire a reputação, credibilidade e a imagem que a empresa emprega em seus produtos.
2.1.2.2 Instrumentos prescritivos
Nesta fase, a análise é a de como chegar à situação que se deseja com o estabelecimento de metas 
e objetivos:
• Objetivo estratégico: aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus interesses.
• Objetivo funcional: está relacionado com as áreas funcionais, devendo ser atingido com o 
propósito de chegar aos objetivos da empresa.
• Meta: representa os passos ou etapas, quantificados e com prazos para atingir os objetivos.
33
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os objetivos estratégicos consistem no que queremos alcançar. Assim, a razão de se traçar as metas 
e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a empresa cumpra sua missão 
em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos estratégicos são ajustados em pelo menos um dos 
seguintes itens: crescimento, lucro e prestígio. Vejamos cada um deles a seguir:
• Crescimento: podem pertencer aos fatores geográficos, aos mercados e às próprias linhas de 
produtos e serviços. Por exemplo, dispor de filiais em todos os países da América Latina.
• Lucro: tem a ver com o desempenho financeiro e é, para as empresas, um dos critérios definitivos, 
se não o maior, do sucesso da organização
• Prestígio: diz respeito à imagem da própria organização junto aos seus acionistas e de suas 
marcas, produtos e serviços quando observados pelo mercado. Exemplos de objetivo de prestígio: 
alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de atendimento ao cliente pela empresa.
As metas são etapas perfeitamente quantificadas, com prazos definidos, coerentes com uma 
determinada estratégia para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. A principal diferença entre 
metas e objetivos é que as metas são as ações mensuráveis que estabelecem as etapas para se atingir 
os objetivos. Já os objetivos indicam as intenções da empresa, é o caminho para chegar ao destino 
que ela deseja.
A missão da empresa descreve o que ela é, e as suas metas são a forma de coordená-la em direção a 
sua visão. Vejamos algumas características que podem estar presentes nas metas de empresas:
• Objetivos financeiros: como a contribuição para o lucro ou produtividade proporciona o retorno 
sobre o investimento;
— são metas mensuráveis