universidades e gestão de projetos

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Humanas / Sociais

Jéssica Morais

26/08/2020

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Gestao de Projetos L

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XXIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 12 -15 nov. 2019
Documento libre

Escritórios de gerenciamento projetos: práticas de implementação de Project
Management Office em universidades federais brasileiras

Jéssica Morais de Moura
Paula Gonçalves Serafini

1 Introdução
O presente artigo se insere na temática de gerenciamento de projetos, buscando identificar as práticas de
implementação de Escritórios de Projetos em Instituições Federais de Ensino Superior no Brasil. Desde da
década de 1990, tem se observado tendências de implementação de escritórios de projetos em instituições
públicas como uma alternativa de modernização e busca de eficiência na prestação de serviços.

Neste contexto, Melo (2017) destaca que diversas experiências podem ser identificadas tanto no nível
nacional quanto nos entes subnacionais, abordando as experiências de implementação de Escritórios de
Projetos em Brasília, Minas Gerais e Pernambuco. Já Santos e Varajão (2015), apesar de reconhecerem essas
experiências, destacam que ainda podem ser observados diversos desafios de adoção dessas práticas,
sobretudo em razão da dificuldade de desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados.

Medeiros et al. (2017) reforçam que as práticas de gerenciamento de projetos contribuem para o
aprimoramento das organizações, destacando que diversas Instituições de Ensino Superior (IES) têm
procurado implementar Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGPs) em inglês (Project Management
Office – PMOs) buscando otimizar seus resultados. Ainda de acordo com os autores, com base nos dados
da pesquisa PM Survey divulgado em 2014 e considerando as instituições públicas em geral, há um registro
de que 50% das instituições públicas na administração direta e 67% da administração indireta já possuem
essa estrutura, o que demonstra um aumento significativo dessa prática.

Diante desse contexto surgiu o questionamento de como tem sido a prática de implementação dos EGPs
em instituições federais de ensino superior no Brasil. Será que essas universidades já possuem Escritórios
de Projetos em sua estrutura? Quando foram implementados? Eles possuem regulamentação e são
funcionais? Quais benefícios são possíveis observar com a adoção dessa prática?

Sobre esse assunto, o referencial teórico aponta a limitação de estudos que estejam preocupados com essa
temática de uma maneira mais ampla, existindo pesquisas que abordam a implementação de Escritórios de
Projetos em instituições específicas, utilizando a abordagem de estudo de caso. Isso é o que pode ser
observado nos trabalhos desenvolvidos por Medeiros et al (2017); Vimercati e Patah (2016); Moutinho, Kniess
e Rabechini Junior (2013); Lima, Almeida e Maia (2014); Pinto (2016); Esteves e Falcoski (2013); Silva e
Gonzalez (2013) que, de um modo geral, realizaram suas pesquisas sob um enfoque mais direcionado
contribuindo com o tema num caráter mais específico.

Nesse cenário, o presente estudo se concentrou em mapear o quantitativo atual de Universidades Federais
Brasileiras que possuem Escritórios de Gerenciamento de Projetos em sua estrutura, buscando analisar
como tem sido a prática de implementação de EGPs nessas instituições. Além disso, o trabalho teve como
objetivo secundário realizar uma reflexão teórica do tema de Gestão de Projetos, discutindo a importância
da adoção de Escritório de Projetos, seus principais conceitos e definições.

Por fim, o intuito maior da pesquisa consiste em produzir um diagnóstico da situação atual dos EGPs nas
Universidades Federais no Brasil podendo, assim, contribuir com a disseminação e fortalecimento dessa
prática.
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Para atingir os objetivos propostos foram adotados três procedimentos metodológicos que consistiram em:
i) realização de revisão bibliográfica do tema, identificando conceitos chave do Gerenciamento de Projetos,
bem como o levantamento de pesquisas que abordem a temática de adoção de Escritório de Projetos em
IES; ii) levantamento junto a 63 Universidades Federais no Brasil por meio de questionamentos solicitados
via Lei de Acesso à Informação (LAI), os quais buscaram saber quais Universidades possuem EGPs e como
eles funcionam; e iii) cruzamento dos dados da pesquisa, sendo sistematizados quadros que permitem
estimular a reflexão sobre a importância e quais as etapas são necessárias para a implementação de EGPs.

A pesquisa se fundamenta numa análise quantitativa e qualitativa, adotando o método exploratório que,
conforme define Gil (2002), se caracteriza por proporcionar maior familiaridade com um problema,
permitindo torná-lo mais explícito, bem como fomentar o aprimoramento de ideias. Segundo o autor, esse
tipo de pesquisa se baseia no levantamento bibliográfico e na investigação de experiências práticas que por
meio do método de levantamento recolhe informações pertinentes do universo ora pesquisado.

Para sistematizar os resultados, o presente estudo está estruturado em cinco seções, incluindo essa
introdução que se propôs a apresentar noções gerais do tema, dos objetivos e da metodologia da pesquisa.
Na segunda seção, aborda-se os conceitos e definições da Gestão de Projetos, destacando as definições
conceituais dos EGPs, suas funções e aplicações atuais. Já a terceira seção se concentra em aprofundar o
tema, considerando a importância de se implementar EGPs em Instituições de Ensino Superior e realizando
um levantamento teórico sobre os estudos que trataram desse assunto. A quarta seção do artigo apresenta
os resultados da pesquisa realizada junto as Universidades Federais, sendo detalhados os questionamentos
que foram realizados e quais foram os retornos obtidos junto a estas instituições. Por fim, a quinta e última
seção do trabalho apresenta as considerações finais, relacionando os dados levantados com os referenciais
abordados, permitindo assim gerar uma contribuição acerca da importância da adoção de práticas de
Gerenciamento de Projetos em Universidades Federais.

2 Gestão de Projetos: definições, conceitos e aplicações em EGPs
Gerenciar projetos significa, antes de tudo, ter uma compreensão clara sobre todos os processos que
envolve a geração de um produto, serviço ou resultado. Na prática, isso significa a necessidade de planejar
adequadamente um conjunto de ações de forma sistemática. A Gestão de Projetos surgiu como um campo
de estudo a partir de 1954 quando foi criado o termo “Gestão de Projetos”. Anteriormente a isso, já se
observavam iniciativas que abordavam projetos de forma isolada, sendo possível identificar diversos
instrumentos e ferramentas que visavam melhorar o desempenho das ações, tais como o gráfico de Gantt
(1910), o método de caminho crítico (CPM) inventado por funcionários da Du Pont (1956), o método PERT
inventado e usado no projeto Polaris (1958) e a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pela NASA
(1962).

Em 1969 surge o primeiro instituto dedicado a tratar especificamente da temática de Gestão de Projeto. O
Project Management Institute (PMI) foi inaugurado na Pensilvânia – EUA por um grupo de profissionais que
promoveram as melhores práticas de gerenciamento de projetos, tornando-se a maior organização sem fins
lucrativos no campo de ciência de projetos. O PMI é responsável por desenvolver um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) que atualmente já se encontra na 6ª edição e se constitui num
verdadeiro manual orientador da prática de Gestão de Projetos.

Sobre esse tema é importante destacar o papel atribuído as estruturas responsáveis por realizar o
gerenciamento de projetos. Assim, de acordo com o PMI e com o guia PMBOK, Escritóriosde Projetos podem
ser definidos como um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídos projetos sob seu domínio.
Trata-se, portanto, de uma instância que concentra ações de planejamento, priorização e execução
coordenada de projetos.
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Segundo a 6ª edição do PMBOK:
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que padroniza os
processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um
ou mais projetos. (PMI, 2017: 48).

Conforme Dai & Wells (2004) os EGPs ou PMOs podem ser considerados um dos avanços na área de
gerenciamento de projetos criados para auxiliar gerentes de projetos, equipes e níveis de gestão em
questões estratégicas e funcionais de toda a instituição. A partir disso, entende-se que os Escritórios de
Projetos têm por missão manter uma visão integrada do planejamento estratégico em toda a cadeia de valor
de uma instituição. O objetivo disso é garantir a implementação dentro do prazo e dos custos definidos no
plano estratégico.

Nessa perspectiva é importante refletir sobre os benefícios da implementação de EGPs, já que sua atuação
pode ser diversa. De acordo com Keeling e Branco (2019) é possível identificar mais de 27 funções e serviços
mais frequentemente desempenhadas pelos EGPs, conforme observa-se no quadro 1 a seguir.

Quadro 1: Serviços realizados pelo PMO

1. Informar o status dos
projetos para a alta gerência
11. Promover um conjunto de
ferramentas para GP sem o
esforço de padronização
20. Monitorar e controlar o
desempenho do próprio PMO
2. Monitorar e controlar o
desempenho de projetos
12. Alocar recursos entre os
projetos
21. Prover mentoring para os
gerentes de projetos
3. Implementar e operar
sistemas de informações dos
projetos
13. Implementar e gerenciar
banco de dados de lições
aprendidas
22. Identifica, selecionar e
priorizar novos projetos
4. Coordenar e integrar
projetos de um portfólio
14. Gerenciar os benefícios de
projetos/programas
23. Gerenciar um ou mais
programas/projetos
5. Promover o gerenciamento
de projetos dentro da
organização
15. Recrutar, selecionar, avaliar
e determinar salários dos
gerentes de projetos
24. Gerenciar interfaces de
clientes
6. Participar do planejamento
estratégico
16. Desenvolver e implementar
a metodologia de GP padrão
25. Executar tarefas
especializadas para os gerentes
de projetos
7. Gerenciar um ou mais
portfólios
17. Desenvolver as
competências dos
profissionais, incluindo
treinamento
26. Conduzir revisões pós-
gerenciamento do projeto
(lições aprendidas)
8. Gerenciar arquivos/acervos
de documentação de projetos
18. Prover aconselhamento à
alta gerência
27. Implementar e gerenciar
banco de dados de riscos
9. Conduzir auditorias de
projetos
19. Desenvolver e manter um
quadro estratégico de projetos
(project scoreboard)
28. Mapear o relacionamento e
o ambiente de projetos
Fonte: Keeling e Branco, 2019.
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De acordo com cada função desempenhada é possível ter um conjunto de técnicas e procedimentos
específicos, podendo existir EGPs que possuem apenas funções de monitoramento e controle e outros que
possuem a função de realizar o gerenciamento propriamente dito do projeto. Assim, conforme aponta
Albuquerque e Andrade (2014), bem como exemplifica Lima, Almeida e Maia (2014) os EGPs pode ser
classificados segundo três principais níveis que podem coexistir simultaneamente, sendo eles: i) Escritório
de Controle de Projetos; ii) Escritório de Suporte de Projetos; e iii) Escritório Estratégico de Projetos.

O primeiro deles tem como principal foco realizar o controle de um projeto, permitindo o acompanhamento
de indicadores e a elaboração de relatórios de progresso. Já o segundo, geralmente é utilizado para o
gerenciamento de projetos de pequeno e médio porte, possuindo uma natureza de suporte e sendo
utilizado para fornecer treinamentos e metodologias visando padronizar os processos e o desempenho de
projetos. O terceiro tipo é entendido como uma instituição que coordena ações de caráter estratégico,
podendo dar suporte ao primeiro e segundo nível.

A partir dessas conceituações fica evidente que a prática de implementação de Escritórios de Projetos pode
trazer diversos benefícios para as instituições que adotam os EGPs em sua estrutura. De uma maneira geral
e conforme sistematizado por Keeling e Branco (2019: 59) observa-se que os EGPs podem permitir:
 Padronizações de operações e processos;
 Decisões baseadas na corporação como um todo e não em redutos individuais;
 Melhor capacidade de planejamento (alocação e recursos);
 Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;
 Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa;
 Operações mais eficientes e eficazes;
 Menos necessidade de reestruturação;
 Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;
 Priorização mais realista do trabalho; e
 Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.

Nesse sentido, existem diversos outros estudos que também comprovam as melhorias proporcionadas por
um EGPs, podendo-se citar que, de acordo com Albuquerque e Andrade (2014: 4), “a maior vantagem da
implantação de um PMO é tornar todos os processos decorrentes do planejamento, desenvolvimento e
execução de projeto mais fáceis, além de, concomitantemente, aumentar a taxa de sucesso na Gestão de
Projetos”.

3 A prática de implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Universidades
Federais Brasileiras
Conforme demonstrado no capítulo anterior, ficou evidenciado os avanços obtidos com o gerenciamento
de projetos, sendo destacado a importância e os benefícios que a implementação de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos pode trazer para as instituições. Num cenário de escassez de recursos e diante
de uma sociedade cada vez competitiva, torna-se imperioso que qualquer organização passe a incorporar
noções básicas de Gerenciamento de Projetos com vistas a otimizar os seus resultados e fazer o que tem
que se feito de maneira mais eficiente.

Esse é o contexto observado nas Universidades Federais de Ensino Superior no Brasil, as quais tem tido
atuação limitada face ao contingenciamento de recursos financeiros. Conforme destaca Vieira (2014), essas
universidades federais tornaram-se instituições complexas, com uma estrutura organizacional que dificulta
a eficiência da gestão e da eficácia dos procedimentos. Isso tem provocado mudanças na forma de gerir as
suas ações, levando diversas instituições a buscarem conceitos de modernização das suas práticas,
sobretudo no que se refere a execução de projetos.
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Nessas universidades, o modelo ultrapassado de elaborar e executar projetos passa a ser substituído por
um ciclo de vida que permeia cinco grandes fases da Gestão de Projetos, a saber: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento & controle e encerramento. Isso significa que os projetos dentro das
universidades, quando incorporam as noções básicas de gerenciamento, deixam de ser ineficazes e de ter
altos custos e passam a seguir um roteiro que se preocupa muito mais com o processo e com a entrega
final, permeando a gestãode riscos e o engajamento das partes interessadas.

Pinto (2016: 125) reforça essa concepção, destacando que a implementação de EGPs “pode auxiliar no
gerenciamento de projetos das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), principalmente em relação a
dimensão financeira, quando considera um grande fator de risco”. Já Vimercati e Patah (2016), ao analisarem
a implementação de PMOs em Instituições de Ensino Superior, destacam que essa estrutura permite a
introdução de uma cultura voltada para projetos e responsável pela gestão deles. No entanto, os autores
também destacam que, apesar dessa vantagem, poucas IES públicas implementaram uma estrutura como
PMO, fato que implicou a eles o desenvolvimento de um estudo com uma IES privada.

Os trabalhos de Moutinho, Kniess e Rabechini Junior (2013), do contrário analisaram a influência da Gestão
de Projetos em universidades públicas, evidenciando que:
(...) as instituições públicas de pesquisa também devem adequar os seus ambientes, com a
implantação de escritórios de projetos, com vistas a aumentar a probabilidade de ter um fluxo
contínuo de projetos gerenciados com sucesso, incrementando assim, sua qualidade percebida, já́
que é entendida como um diferencial estratégico (MOUTINHO, KNIESS e RABECHINI JUNIOR, 2013: 45).

Nesses termos, percebe-se que a prática de implementação de EGPs está diretamente associada a qualidade
que se espera ter com o desenvolvimento de projetos, de forma que eles passam a ser planejados e
executados com muito mais critério e rigor metodológico, gerando assim maior eficácia. Esteves e Falcoski
(2013) retratam esta realidade afirmando que uma coordenação de projetos eficiente é capaz de promover
o bom desenvolvimento das ações e dos agentes envolvidos, utilizando-se de ferramentas gerenciais que
permitem uma comunicação eficiente, evitando e diminuindo retrabalhos e desperdícios de tempos e
recursos. Sobre a implantação desses EGPs, Medeiros et al (2017) realizaram uma ampla revisão da
literatura, buscando identificar quais são as etapas necessárias para criação e funcionamento desses
escritórios de projetos. Com base nas pesquisas, os autores sistematizaram um quadro detalhando quais
seriam os processos envolvidos na implementação de PMO, conforme ilustra-se a seguir:

Quadro 2: Síntese de Processos para implementação de EGPs

ETAPA DESCRIÇÃO AUTORES
Decisão
Envolve o processo decisório para ter ou não
uma estrutura de EGP na organização.
Carvalho e Piscopo
(2014)
Pré-estruturação
Ter outras referências e informações para
consolidar e estruturar o EGP.
Carvalho e Piscopo
(2014)
Estruturação e
planejamento
Refere-se ao processo de implantação, com a
definição de planos e metas para o EGP, bem
como a definição das funções a serem
realizadas e metodologias adotadas.
Rabechini Júnior et al.
(2009); Patel et al.
(2012).
Execução e gerenciamento
Trata-se da avaliação, do replanejamento e de
ações de correção dos projetos e da atuação
do EGP.
Patel et al. (2012);
Carvalho e Piscopo
(2014).
Fonte: Medeiros et al. (2017).

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Conforme observado, diversos autores abordam o tema sendo possível identificar quatro principais etapas
que estão associadas a implementação de Escritórios de Projetos. Inicialmente é necessário ressaltar que
tudo parte de uma decisão, sendo preciso que a instituição faça uma escolha de implementar em sua
estrutura organizacional uma unidade responsável por coordenar o gerenciamento de projetos. É também
nessa etapa que devem ser identificados os benefícios que essa estrutura pode trazer.

A fase seguinte consiste na realização de benchmarking, ponderando sobre outras referências, bem como
qual seria a melhor forma de conceber tal unidade, refletindo sobre custos e funções a serem
desempenhadas. Posteriormente, inicia-se a fase de estruturação que consiste na implementação
propriamente dita do EGP, formalizando a sua estrutura, métodos, técnicas e sistemas que serão utilizadas.
A execução e o gerenciamento consistem na última fase, estando o EGP já em funcionamento e sendo o
momento destinado para monitoramento e avaliação em busca da melhoria contínua e da correção de
eventuais desvios que possam ter acontecido em relação ao planejado (MEDEIROS et al., 2017).

Apesar desse roteiro, ressalta-se que não existe um padrão único, sendo o processo de implementação de
Escritórios de Projetos uma tarefa que exige um engajamento das partes interessadas e compromisso com
seu escopo. É o que será evidenciado na seção seguinte a qual irá detalhar os resultados da pesquisa
realizada junto as Universidades Federais do Brasil.

4 Perspectivas e Desafios da implementação de EGPs nas Universidades Federais no Brasil: uma
análise normativa, estrutural, metodológica e estratégica desta prática
A presente seção evidência os resultados da pesquisa realizada junto às Universidades Federais Brasileiras,
a qual buscou identificar o quantitativo de instituições que possuem a estrutura de Escritório de Projetos
implementada.

Para tanto, a pesquisa contemplou um levantamento realizado junto à 63 Instituições Federais de Ensino
Superior (IFES) distribuídas nos 26 Estados Federativos e Distrito Federal e localizadas nas 5 regiões
brasileiras, tendo sido enviado questionamentos via Lei de Acesso à Informação.

A relação das Universidades contempladas no estudo foi aquela disponibilizada via site do Governo Federal,
a qual apresenta o nome da instituição, a região e estado em que está localizada e o seu respectivo ano de
fundação.

Sobre os questionamentos que foram enviados a estas instituições, ressalta-se que se tratou de um
formulário composto por oito perguntas que versavam sobre a implementação de Escritórios de Projetos,
informações sobre ano de sua criação, estrutura normativa e de pessoal, metodologia e sistemas utilizados,
bem como desafios identificados para a consolidação da unidade. As perguntas foram enviadas por meio
do Portal da Transparência, seguindo as premissas da Lei de Acesso à informação, tendo a instituição um
prazo máximo de 20 dias para fornecer as respostas solicitadas ou ainda prorrogar o tempo de resposta por
mais 10 dias. O quadro 3 apresenta as questões que foram solicitadas, agrupando-as segundo a
metodologia de análise.

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Quadro 3: Questionamentos enviados as Universidades Federais via LAI

CATEGORIA QUESTÃO
P
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id
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1
Na estrutura institucional da Universidade existe alguma unidade denominada de Escritório
de Projetos ou suas variantes?
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2
Qual o nome da unidade e nível de hierarquia que possui (Pró-Reitoria, Secretaria, Unidade,
Setor, etc.).
3
Quando a unidade foi criada? Há algum documento institucional de implantação (Portaria,
Regimento, Normativo, etc.?) Caso possua, gentileza anexar os documentos.
A
sp
e
c
to
s
E
st
ru
tu
ra
is

4
Quantas pessoas fazem parte da Equipe da unidade e quais são as suas formações
acadêmicas?
5
Qual o escopo de atuação da unidade? Por gentileza identifique as atribuições da unidade e
informe se a mesma gerencia projetos da Universidade, detalhando o quantitativo atual.
(Caso possua, enviar documentos normativos que expliquem a atuação da unidade.)
A
sp
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c
to
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to
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ló
g
ic
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6
A unidade utiliza alguma metodologia ou software para o gerenciamento dos projetos? Se
sim, qual(is)? Gentileza também fornecer informações sobre a licença do software,detalhando se é próprio, alugado, gratuito, etc.
7
A unidade possui site oficial ou mídias sociais para divulgação das suas atividades? Em caso
positivo, gentileza inserir os links.
A
sp
e
c
to
s
E
st
ra
té
g
ic
o
s

8
Qual seria o principal desafio identificado para consolidação das atividades desenvolvidas
na unidade? Há algum material de planejamento ou Matriz SWOT que possa ser
compartilhado?
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro 3, a pergunta de partida permitiu a identificação do quantitativo de
Universidades Federais Brasileiras que possuem em sua estrutura institucional unidade de Escritório de
Projetos ou equivalentes.

Conforme já discutido no capítulo anterior, ressalta-se que a implementação dessa unidade responsável
pela coordenação de projetos pode trazer diversos benefícios a instituição, otimizando os resultados das
ações e evitando ações ineficazes.

No contexto de escassez de recursos públicos e frente a necessidade de modernização da máquina
administrativa, emergiu então o questionamento de quais Universidades Federais Brasileiras já possuem a
unidade do EGP em sua estrutura, conforme apresenta-se no gráfico 1.

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Gráfico 1: Situação de Implementação de EGPs nas Universidades Federais Brasileiras

Fonte: elaboração própria, 2019.

Observando os resultados desse questionamento, identifica-se que no universo das 63 instituições
consideradas na pesquisa, 12 Universidades declararam possuir Escritórios de Projetos (19%); 43
Universidades declararam não possuir em sua estrutura Escritório de Projetos (68%); e 8 Universidades não
responderam a pesquisa (13%). De acordo com esse quantitativo, verifica-se que a implementação de EGPs
em Universidades Federais Brasileiras ainda não se constitui uma tendência, sendo observado que apenas
algumas instituições isoladas adotaram essa prática, conforme identifica-se na Figura 1 que destaca as 12
Universidades Federais que possuem Escritório de Projetos em sua estrutura.

Figura 1: Universidades Federais Brasileiras que possuem EGP

Fonte: elaboração própria, 2019.
19%
68%
13%
Possui EGP
Não possui EGP
Não respondeu
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No que se refere às 43 Universidades que declararam não possuir a estrutura de Escritório de Projetos, é
valido ressaltar as respostas fornecidas por algumas instituições que declararam que apesar de não terem
EGPs implementados, possuem unidades similares, tais como Coordenadorias de Planejamento e Escritório
de Processos, existindo ainda instituições que demonstraram interesse na criação de EGPs. O quadro 4
sintetiza esses destaques.

Quadro 4: Universidades Federais com estrutura similar ao EGP ou que possuem intenção de
implementação
UNIVERSIDADE RESPOSTA
1.
UNILAB - Universidade Federal da
Lusofonia Afro-Brasileira
Há intenção da gestão superior em criar um setor específico para
tratar do tema.
2.
UFPB - Universidade Federal da
Paraíba
Existe a Coordenação de Planejamento (CODEPLAN), vinculada à Pró-
Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento (PROPLAN),
responsável pela elaboração de planos, projetos, metas, normas e
políticas institucionais da UFPB.
3.
UNIVASF - Universidade Federal do
Vale do São Francisco
No âmbito da Univasf, os projetos de pesquisa são acompanhados
pelo Departamento de Pesquisa da Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-
Graduação e Inovação Tecnológica – PRPPGI.
4.
UFRPE - Universidade Federal Rural
de Pernambuco
Na Pró-Reitoria de Planejamento, temos a Coordenadoria de
Modernização Organizacional (CMO).
5.
UFERSA - Universidade Federal Rural
do Semi-Árido
Existe uma unidade denominada “Divisão de Planejamento e
Avaliação Institucional”. Inserida nesta divisão há uma seção
denominada "Escritório de Processos".
6. UFAC - Universidade Federal do Acre
A Diretoria de Controle e Gestão Institucional, da Pró-Reitoria de
Planejamento, está com a incumbência de realizar a implantação de
um Escritório de Projetos e Processos, ainda em 2019.
7.
UFJF - Universidade Federal de Juiz
de Fora
Atualmente existe a unidade denominada Escritório de Processos.
8.
UFOP - Universidade Federal de
Ouro Preto
A UFOP está próxima de aprovar seu novo organograma o qual cria
o Escritório de Projetos e Processos que será ligado à futura Pró-
Reitoria de Orçamento, Planejamento e Administração.
9.
UFF - Universidade Federal
Fluminense
Possui uma Comissão designada para realizar o mapeamento e a
otimização de processos administrativos no âmbito da instituição.
10.
UFPel - Universidade Federal de
Pelotas
A UFPel tem o Escritório de Processos.
11.
UFRGS - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul
A Universidade está trabalhando para a implantação do escritório de
projetos, conforme previsto na ação 4.2.5. Criar um Escritório de
Projetos do Plano de Gestão 2016-2020 da UFRGS.
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro, um quantitativo de 11 Universidades forneceu informações
complementares sobre a implementação de unidades similares aos EGPs. Nesse sentido, destaca-se que 4
instituições (UNILAB, UFAC, UFOP e UFRGS) demostraram a intenção de formalizar a implementação de
Escritórios de Projetos. Outras 4 instituições (UFPB, UNIVASF, UFRPE e UFF) informaram que possuem
setores similares e que de alguma maneira se relacionam com a atividade de gestão de projetos, mas, no
entanto, atendem demandas mais específicas e por não serem reconhecidos metodologicamente como
Escritórios de Projetos não foram contemplados nas demais análises. Destaca-se ainda as Universidades
que responderam que possuem a estrutura de Escritório de Processos já implementadas (UFERSA, UFJF,
UFOP e UFPel), tendo alguma relação com a temática de projetos, mas não se constituindo na atividade
principal.
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Após esse momento inicial de levantamento quantitativo, parte-se para a análise qualitativa das instituições
que declararam possuir EGP implementado, sendo analisado aspectos normativos-institucionais;
estruturais; metodológicos e estratégicos. Espera-se que a partir da sistematização desses resultados seja
possível obter um diagnóstico da implementação de Escritórios de Projetos nas Universidades Federais no
Brasil, abordando os principais arranjos necessários para sua criação e operacionalização.

4.1 Aspectos Normativos-Institucionais dos EGPs: uma análise de terminologias e legitimação
Considerando as 12 Universidades Federais que declararam possuir EGPs, a presente subseção tem o
objetivo de refletir sobre os aspectos normativos-institucionais que envolvem a implementação deste setor,
abordando questões relativas à nomenclatura da unidade, nível hierárquico, ano de implementação e
documento institucional de formalização.

De acordo com Abe e Carvalho (2005) existem diversas formas de estruturar um EGP, mas a primeira fase
está diretamente relacionada a decisão de ter ou não em sua organização. Segundo os autores, essa fase
está relacionada a motivação que a instituição irá desenvolver, refletindo sobre quais benefícios e soluções
espera-se que o PMO possa trazer. Além disso, destaca-se a importância de escolher o tipo de Escritório de
Projetos que se deseja implementar, alinhando as suas atribuições com a natureza da organização. Outro
fator importante relacionado aos aspectos normativos-institucionais de implementação de um EGP está
ligadoao patrocínio e apoio da alta direção, sendo tal característica entendida por diversos autores como
um Fator Crítico de Sucesso do PMO (VIMERCATI e PATAH, 2016).

Nesse sentido, entende-se que o processo de implementação de um Escritório de Projetos inicia com uma
decisão e perpassa sobre a definição do tipo de EGP que se quer implementar, sendo fundamental, portanto,
o conhecimento preliminar de gestão de projetos e o apoio da alta direção. Em paralelo, ressalta-se a
importância de formalizar a estrutura do Escritório de Projetos, de modo que ela possa ser reconhecida
pelos membros da instituição e tenha as suas atividades legitimadas por documentos ou manuais que
descrevem as suas atribuições. O quadro 5 sintetiza estas questões para as 12 Universidades que
declararam possuir EGP implementado.

Quadro 5: Universidades Federais que informaram possuir EGP implementado

ID UNIVERSIDADE NOME DO EGP E HIERARQUIA
ANO DE
CRIAÇÃO
DOCUMENTO DE
FORMALIZAÇÃO
1.
UFMT -
Universidade
Federal de Mato
Grosso
Escritório de Projetos e Processos,
vinculado à Vice-Reitoria.
2016
Resolução CD nº 16, de 30 de
setembro de 2016, que dispõe
sobre a estrutura administrativa e
acadêmica e o quadro distributivo
dos cargos e direções e de funções
gratificadas da UFMT.
2.
UFSB - Universidade
Federal do Sul da
Bahia
Coordenação de Projetos e Obras –
CPO, vinculado à Diretoria de
Infraestrutura- DINFRA.
2014 Não informou.
3.
UFCA - Universidade
Federal do Cariri
Coordenadoria de Gestão de
Projetos e Processos – CGPP,
alocada na Pró-Reitoria de
Planejamento e Orçamento.
2017
A Secretaria de Processos
Disciplinares e Comissões
Permanentes - SEPAD, instituída
pela Portaria nº 20, de 27 de
janeiro de 2017.
4.
UFS - Universidade
Federal de Sergipe
Diretoria de Projetos e Estruturas
Físicas (DOFIS), vinculada a
Superintendência de Infraestrutura
– INFRAUFS.
Não
informou
Não informou.
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5.
UFRN -
Universidade
Federal do Rio
Grande do Norte
Secretaria de Gestão de Projetos,
possui status de "secretaria" com
autonomia administrativa,
patrimonial e financeira, vinculada
diretamente ao Gabinete da
Reitoria.
2015
A unidade foi criada em 04 de
novembro de 2015 por meio da
Resolução 020/2015-CONSUNI.
6.
UFPA - Universidade
Federal do Pará
Diretoria de Gestão Estratégica
(DIGEST) que possui em sua
estrutura a Coordenadoria de
Gestão de Projetos para atuar na
gestão de projetos estratégicos,
vinculada a Pró-Reitoria de
Planejamento e
Desenvolvimento Institucional
(PROPLAN).
2017
Através da Resolução CONSUN nº
769, de 18 de dezembro de 2017.
7.
UFES - Universidade
Federal do Espírito
Santo
EGPP – Escritório de Projetos de
Gestão e Processos.
2017
Portaria de no 1729, de 08 de
agosto de 2017.
8.
UFFS - Universidade
Federal da Fronteira
Sul
Departamento de Gestão de
Projetos e na hierarquia se encontra
no terceiro nível (Reitoria ->
Secretaria especial de TI ->
Departamento de Gestão de
Projetos).
2017 Portaria nº 257/GR/UFFS/2017.
9.
UNILA -
Universidade
Federal da
Integração Latino-
Americana
Departamento de Planejamento
Estratégico (DPE), vinculada a
PROPLAN.
2017 Portaria PROPLAN nº 003/2017.
10.
UFCSPA -
Universidade
Federal de Ciências
da Saúde de Porto
Alegre
Escritório de Projetos, unidade
administrativa vinculada à Vice-
reitoria.
2017
Resolução 11/2017 do Conselho
Universitário - CONSUN, publicada
no Boletim de Serviços 002/2017.
11.
UNIPAMPA -
Universidade
Federal do Pampa
Divisão de Gestão de Projetos faz
parte da Coordenadoria de
Convênios, Projetos e Captação de
Recursos na Pró-Reitoria de
Planejamento e Infraestrutura.
2016
Divisão de Gestão de Projetos foi
criada quando foi instituída a
estrutura organizacional da
UNIPAMPA, através da Portaria nº
1695, de 21/12/2016.
12.
UFPR - Universidade
Federal do Paraná
Coordenadoria de Governança e
Riscos que trabalha com processos
e Projetos, mas tem outras
unidades que também trabalham
com projetos.
2017 Portaria nº 821, de 08/12/2017.
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro, das 12 universidades que declararam possuir EGP, 3 instituições possuem
unidades com a nomenclatura de “Escritório de Projetos” (UFMT, UFES e UFCSPA), 1 instituição possui a
nomenclatura de “Secretaria de Gestão de Projetos” (UFRN), 2 instituições possuem nomenclatura de
“Coordenadoria de Gestão de Projetos” (UFCA e UFPA), 1 instituição possui a nomenclatura de “Coordenação
de Projetos e Obras” (UFSB), 1 instituição possui a nomenclatura de “Diretoria de Projetos e Estruturas
Físicas” (UFS), 1 instituição possui a nomenclatura de “Departamento de Gestão de Projetos” (UFFS), 1
instituição possui a nomenclatura de “Departamento de Planejamento Estratégico” (UNILA), 1 instituição
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possui a nomenclatura de “Divisão de Gestão de Projetos” (UNIPAMPA), e 1 instituição possui a nomenclatura
de “Coordenadoria de Governança e Riscos” (UFPR).

A variedade de terminologias indica a diversidade que existe nas tipologias dos EGPs, existindo múltiplos
níveis hierárquicos que influenciam diretamente o conjunto das principais atribuições que serão exercidas
pelo PMO. Sobre a formalização desses EGPs, considera-se que das 12 universidades apenas 2 não
informaram questões à respeito da normatização do Escritório, (UFSB e UFS) tendo 10 universidades
formalizados suas estruturas por meio de resoluções ou portarias. Tal fato corrobora com a premissa de
que a atuação dos EGPs deve ser legitimada por documentos institucionais que descrevam a sua
composição e sirvam de amparo legal para o exercício das suas funções.

4.2 Aspectos estruturais dos EGPs: uma análise do escopo e atuação
A presente subseção considera os aspectos estruturais dos EGPs, observando o quantitativo de servidores
que estão alocados nestas unidades e as atribuições que foram designadas para os referidos Escritórios de
Projetos. Conforme aponta Barbalho et al. (2014), os Escritórios de Projetos podem ser de natureza simples
ou complexas, a depender da estrutura de pessoal que é alocada na unidade e do conjunto de atribuições
que são desempenhadas.

Em linhas gerais, não há um modelo quantitativo pré-definido, devendo a estrutura do EGP variar de acordo
com as competências que se espera desempenhar. Em síntese:
É de extrema responsabilidade do escritório de projetos unificar e padronizar os processos utilizando
ferramentas e técnicas, trabalhar no desenvolvimento de pessoas, garantir o melhor aproveitamento
dos recursos disponíveis e aumento da produtividade (ALBUQUERQUE e ANDRADE, 2014: 3)

Nesse sentido, o quadro 6 apresenta os resultados de acordo com as 12 universidades comtempladas no
estudo.

Quadro 6: Quantitativo de Servidores e Atribuições dos EGPs nas Universidades Federais

ID UNIVERSIDADE
QUANT. DE
SERVIDORES
FORMAÇÃO ATRIBUIÇÕES
1.
UFMT - Universidade
Federal de Mato
Grosso
5
Contador,
Administrador,
Sistemas e Tecnologia
de Informação, Ciência
da Computação.
Apoio a gestão de projetos
institucionais com ou sem aporte
financeiro, por meio de
acompanhamento direto
ou mentoria de coordenadores de
projetos.
2.
UFSB - Universidade
Federal do Sul da Bahia
5
Arquitetos e
Engenheiro Eletricista.

O Escritório de Projetos atua em
questões de infraestrutura auxiliando a
elaboração e execução de obras físicas.
3.
UFCA - Universidade
Federal do Cariri
4 AdministraçãoGerenciamento dos projetos
estratégicos e mapeamento dos
processos alinhados ao mapa
estratégico e à cadeia de valor da UFCA,
fornecendo capacitações para promover
a autonomia dos setores para
controlarem e monitorarem suas
atividades orientadas pelo planejamento
estratégico institucional.
4.
UFS - Universidade
Federal de Sergipe
Não informou Não informou Não informou
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5.
UFRN - Universidade
Federal do Rio Grande
do Norte
5
Ciências da
Computação,
Engenharia da
produção, Psicologia e
Administração e
profissionais com
especialização em
Gestão de Projetos.
Atua no gerenciamento de projetos
estratégicos, promovendo melhores
práticas e realizando a interlocução
entre gestores de projetos e processos e
administração da UFRN e apoiar a
adoção de ferramentas, métodos e
técnicas de gestão de projetos e gestão
de processos.
6.
UFPA - Universidade
Federal do Pará
1 Administração Não informou
7.
UFES - Universidade
Federal do Espírito
Santo
4
Engenheiro de
Produção e Mecânico.
A principal função do EGPP é apoiar as
equipes envolvidas, por meio de
instruções, capacitações e uso de
técnicas apropriadas a cada projeto
estabelecido. O EGPP entende como
criação de valor a: redução ou
eliminação de desperdícios; redução de
custos; melhoria no desempenho dos
processos, projetos e operações;
otimização do uso de recursos e
satisfação dos clientes dos serviços.
8.
UFFS - Universidade
Federal da Fronteira
Sul
2
Analista de TI com MBA
em Gerenciamento de
Projetos.
O escopo é realizar as atividades de
identificação das demandas, análise de
negócios, definição do escopo das
soluções, priorização, detalhamento em
requisitos e as áreas do PMBOK de
tempo, escopo e intervenientes.
9.
UNILA - Universidade
Federal da Integração
Latino-Americana
7
Economistas,
Administradores,
Técnicos de Gestão
Publica e Contador.
Desenvolver os trabalhos relacionados
ao Planejamento Institucional (Plano de
Desenvolvimento. Institucional e Plano
Anual), Gestão por Processos, Gestão de
Projetos, Estudos sobre Governança,
riscos
e estrutura organizacional, dentre
outros.
10.
UFCSPA - Universidade
Federal de Ciências da
Saúde de Porto Alegre
3.
Estatística,
Administração e
Direito.
Apoiar na elaboração e na submissão de
Projetos; Apoiar na finalização de
relatórios técnicos e na apresentação
dos resultados dos projetos. Promover
atividades de qualificação à pesquisa
(workshops, oficinas, cursos).
11.
UNIPAMPA -
Universidade Federal
do Pampa
Não há no
momento.
Não há no momento.
Acolher, identificar, investigar,
sistematizar, orientar, apoiar, realizar e
monitorar ações de desenvolvimento de
projetos estratégicos de interesse da
instituição.
12.
UFPR - Universidade
Federal do Paraná
4 Não informou.
Gestão de Processos, Gestão de Riscos,
Gestão de Riscos e Gestão do Sistema
Eletrônico.
Fonte: elaboração própria, 2019.

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De acordo com o quadro, destaca-se que o quantitativo médio de servidores que atuam nos EGPs é de 3
colaboradores, existindo EGPs que também possuem apenas 1 servidor envolvido (UFPA) e EGPs que
possuem até 7 servidores (UNILA). Outro destaque relevante consiste na Universidade Federal UNIPAMPA a
qual informou que no momento nenhum servidor está alocado na unidade.

Relativo as atribuições dos PMOs, observa-se que alguns Escritórios informaram que o seu escopo de
atuação está muito mais relacionado a execução e acompanhamento de obras de infraestrutura e
arquitetura, não tendo, nesses casos, competências de aspectos gerenciais, mais sim de coordenação de
obras. Esse é o caso observado nas Universidades UFSB e UFS. Já o caso da UFPR, verifica-se que consiste
numa coordenadoria de gestão de riscos, sendo o tema de gerenciamento de projetos abordado de forma
secundária. Por tais motivos, as 3 unidades nomeadas respectivamente por tais Universidades como
“Escritórios de Projetos” não foram consideradas nas análises a seguir. Neste sentido, o escopo das
Universidades que possuem de fato EGPs implementados passou a ser de 9 instituições, uma vez que são
nessas que se observam os conceitos e definições próprias daquilo que se entende por um PMO.

Ao analisar tais atribuições ficou evidente que as Universidades em questão têm adotado a prática de
implementação de um EGP com a finalidade maior de gerenciar os seus projetos e reduzir os desperdícios
de recursos, conforme será evidenciado no capítulo a seguir que irá tratar dos aspectos metodológicos dos
9 EGPs considerados no estudo.

4.3 Aspectos metodológicos dos EGPs pesquisados: uma análise dos métodos e sistemas
A presente subseção buscou descrever as metodologias e sistemas que são utilizados pelos EGPs das
Universidades Federais Brasileiras. Seguindo a percepção de Correia (2013), destaca-se que na estruturação
dos instrumentos e ferramentas de um PMO, deve se ter claramente a dependência com os processos e o
modo como as pessoas irão utilizar tais arcabouços.

Relacionando esses princípios com a importância de sistemas de informação, o Guia PMBOK (2017)
esclarece que:
O volume de dados e informações que os gerentes de projeto precisam integrar torna necessária a
utilização de um sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP) e ferramentas
automatizadas para coletar, analisar e utilizar informações para atender aos objetivos do projeto e
realizar os benefícios do projeto (PMI – Guia PMBOK, 2017: 73)

Nesse sentido, fica evidenciado que é fundamental a adoção de metodologias e sistemas coerentes, que
Ferramentas permitam criar e conectar pessoas às informações, sendo eficazes para o compartilhamento
de conhecimento. De acordo com a resposta dessas instituições foi elaborado o quadro 7 que reúne as
informações relativas aos aspectos pesquisados.

Quadro 7: Metodologia, Softwares e Sites Oficiais dos EGPs nas Universidades Federais

ID UNIVERSIDADE
METODOLOGIA E SOFTWARE
UTILIZADO
SITE DO EGP
1.
UFMT - Universidade Federal
de Mato Grosso
Software GPWeb
https://www1.ufmt.br/ufmt/un/epp
https://www.facebook.com/eppufmt/
2.
UFCA - Universidade Federal
do Cariri
Boas práticas PMBOK e
Software Redmine
http://sites.ufca.edu.br/cgpp/
3.
UFRN - Universidade Federal
do Rio Grande do Norte
Life Cycle Canvas e Software
Trello
www.sgp.ufrn.br
4.
UFPA - Universidade Federal
do Pará
Não informou. Não informou
http://sites.ufca.edu.br/cgpp/
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5.
UFES - Universidade Federal
do Espírito Santo
PMBOK e Software Redmine. www.egpp.ufes.br
6.
UFFS - Universidade Federal
da Fronteira Sul
PMCanvas e Software interno. Não possui
7.
UNILA - Universidade Federal
da Integração Latino-
Americana
MGPSISP e MS Project Não possui
8.
UFCSPA - Universidade
Federal de Ciências da Saúde
de Porto Alegre
Não Possui
https://www.ufcspa.edu.br/index.php/escrito
rio-de-projetos
https://www.facebook.com/escritoriodeproje
tosufcspa/
9.
UNIPAMPA - Universidade
Federal do Pampa
Não possui
http://porteiras.r.unipampa.edu.br/portais/p
roplan/coordenadoria-de-gestao-de-
conveniose-projetos/
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado, as metodologias que embasam a atuação dos EGPs são ferramentas consolidadas no
âmbito do gerenciamento de projetos, existindo instituições que fundamentaramas competências do seu
EGP com base no PMBOK e as suas boas práticas, incluindo o Life Cycle Canvas e PMCanvas. Relativo aos
sistemas utilizados, destaca-se as instituições tem variado o uso, existindo softwares livres (Trello e
Redmine), e softwares pagos (GPWeb e MS-Project). Há ainda o caso de desenvolvimento de software interno
como observado na Universidade UFFS.

Quando questionadas sobre a existência de site oficial ou mídia para divulgação das suas atividades, 2
Universidades declararam não possuir (UFFS e UNILA) e 6 instituições informaram os links para consulta das
atividades do seu EGP. Por fim, destaca-se que 1 Universidade (UFPA) não respondeu adequadamente o
formulário, não sendo identificado nem a metodologia, nem sistema e site da unidade.

5 Considerações finais
Com base na pesquisa realizada e associando os resultados ao referencial teórico estudado, a presente
seção se destina a apresentar de maneira sistemática as principais considerações que podem ser verificadas
nesta temática.

Inicialmente, cabe destacar que a importância dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos já está
evidenciada, existindo vasta literatura que discorre sobre os benefícios de implementação de um PMO.
Nesse contexto, foi demonstrado o esforço feito pelas instituições para aderirem esse modelo de gestão,
tendo sido apresentada as principais etapas necessárias para criação de um setor de coordenação de
projetos. Como requisitos necessários para uma adequada implementação de um PMO, é importante
destacar o papel atribuído ao patrocínio da alta gestão, bem como o envolvimento das partes interessadas.
Unindo esses elementos junto aos conhecimentos básicos da Gestão de Projetos, pode-se iniciar a tomada
de decisão para estruturação dessa unidade.

Partindo para o levantamento empírico, a pesquisa realizada junto as Universidades Federais Brasileiras
apresentaram como o tema tem sido percebido nas Instituições Públicas de Ensino Superior. A premissa
levantada no estudo seria que diante de um contexto de escassez de recursos públicos e necessidade de
melhoria contínua nos processos de gestão, a existência de um Escritório de Projetos nas Universidades
Federais poderia otimizar os resultados, sendo realizado o gerenciamento adequado de projetos da
instituição.

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Nessa perspectiva, o presente estudo buscou investigar como tem sido a prática de implementação dos
EGPs em Instituições Federais de Ensino Superior no Brasil, analisando o quantitativo de instituições que já
implementaram PMOs em sua estrutura, bem como observando os arranjos criados para sua
operacionalização, sejam eles: de estrutura, métodos ou sistema.

Os resultados que foram dispostos em quadros sistemáticos reuniram um conjunto de informações,
apontando que das 63 Universidades Federais apenas 12 instituições, o que equivale a 19%, declararam
possuir EGP implementado. Das instituições que informaram não possuir EGP (68%), ressaltasse as
informações constantes no quadro 4, o qual abordou o quantitativo de universidades que possuem
estruturas similares ou que possuem a intenção de criação de um EGP. Essa informação evidencia que há
uma preocupação das instituições em implementar estruturas que abordem a temática de “Gerenciamento
de Projetos”, porém ainda não foram formalizadas.

Ao observar apenas as 12 instituições que declararam possuir EGP implementado, cabe ressaltar a
diversidade de terminologias e variações tipológicas do EGP. Nesse quesito, é importante a reflexão sobre
o desafio ainda a ser superado de desvincular a gestão de projetos apenas a coordenação de obras de
infraestrutura. Tal fato foi percebido pois algumas instituições que declararam possuir EGP, na verdade
possuem setores de acompanhamento de obras que não possuem caráter transversal e não estão
aderentes a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Isto é, não são EGPs pois não possuem a natureza
fundamental de agregar valor à instituição, constituindo-se apenas em setores operacionais. Considerando
essa análise, o universo de estudo foi reduzido para apenas 9 universidades (UFMT, UFCA, UFRN, UFPA, UFES,
UFFS, UNILA, UFCSPA e UNIPAMPA). A partir delas passou a ser observado aspectos de normatização,
estrutura, metodologia e sistemas utilizados.

No que se refere a normatização, ficou explícito a importância de que, ao se criar um EGP, sejam editados
documentados que legitimem o papel da unidade, de modo que as suas competências possam ser
legalmente reconhecidas e disseminadas entre todos os membros da organização. Para tanto, a criação de
EGPs nas universidades se faz valer de portarias e resoluções, dando um caráter legal a criação da unidade.

Sobre os aspectos estruturais, foi observado que ainda há precariedade no número de servidores envolvidos
nos escritórios de projetos, o que reflete a limitação das universidades em compor uma unidade com
formação e perfil adequado. Apesar disso inicialmente não ser um problema, torna-se uma restrição pois,
em tese, um PMO deveria ser composto por profissionais com formação e habilidades próprias de um
especialista na área de “Gestão de Projetos”.

Relativo aos aspectos metodológicos, cabe ressaltar a influência do guia PMBOK na concepção dos EGPs das
universidades, tendo sido citadas também outras ferramentas da Gestão de Projetos, tais como Life Cycle
Canvas e PMCanvas. Isso se constitui num aspecto importante, pois permite a padronização de rotinas e
metodologias, de modo que as mesmas possam ser disseminadas entre os membros da organização,
facilitando o aprendizado e execução dos projetos. Sobre os sistemas utilizados, não houve como
aprofundar o estudo, tendo sido apontado apenas os softwares que tais instituições utilizam para o
gerenciamento de seus projetos.

Observando a área de comunicação, foi solicitado que os EGPs informassem se possuem sites ou mídias
sociais para divulgação de seus trabalhos. Nesse aspecto, constatou-se limitações das redes uma vez que
muitos dos sites se apresentam pouco funcionais e acessíveis para o intercâmbio de informações. Faltam
apresentações institucionais, composição da equipe, informações sobre metodologias e sistemas utilizados
e também do quantitativo de projetos que são gerenciados. Em suma, os sites não comunicam
adequadamente as atividades dos EGPs.
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Por fim, quanto questionadas sobre os principais desafios identificados para consolidação das atividades
desenvolvidas pelo EGP, as universidades elencaram um conjunto de pontos fracos que devem ser objetos
de melhorias, buscando aprimorar o desempenho e a atuação do EGP.

Esses desafios são principalmente de ordem organizacional, sendo destacadas as dificuldades para
promover a mudança da cultura organizacional, a necessidade de patrocínio para aplicação das técnicas e
metodologias, as dificuldades na promoção do engajamento dos servidores, a incorporação das práticas de
gestão de projetos pelas unidades apoiadas e o aumento do nível de maturidade. Para exemplificar,
compartilha-se a resposta enviada pela Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS, que destaca:
O principal desafio do setor é convencer os outros setores da importância e dos benefícios que os
quase 50 processos e as 10 áreas do PMBOK são, desde que adaptados para a realidade da instituição
(como por exemplo o PMC), a maior arma que uma organização tem para o atingimento dos objetivos
e para reduzir ao máximo as incertezas em projetos. (Resposta à pesquisa enviada pela UFFS, 2019).

A figura 2 ilustra a nuvem de palavras elaborada para exemplificaras respostas obtidas na pesquisa.

Figura 2: Desafios enfrentados pelos EGPs das Universidades Federais

Fonte: elaboração própria, 2019.

Feitas tais observações, conclui-se o presente artigo, na certeza de que ainda há muito a avançar no tema e
de que toda análise de experiência é válida, sobretudo se for realizada com a intenção maior de gerar
conhecimento que possa ser replicado e absorvido por outras instituições nessa constante busca de
aprimoramento técnico e eficientização dos projetos.

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XXIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 12 -15 nov. 2019
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https://www.researchgate.net/profile/Adriano_Albuquerque
https://www.researchgate.net/profile/Paulo_Roberto_Martins_De_Andrade
https://www.academia.edu/10089918/Escrit%C3%B3rio_de_projetos_caracter%C3%ADsticas_vantagens_e_o_planejamento_de_sua_implanta%C3%A7%C3%A3o_no_setor_p%C3%BAblico
https://www.academia.edu/10089918/Escrit%C3%B3rio_de_projetos_caracter%C3%ADsticas_vantagens_e_o_planejamento_de_sua_implanta%C3%A7%C3%A3o_no_setor_p%C3%BAblico
https://www.redalyc.org/html/3193/319343257004/
https://singep.org.br/5singep/resultado/549.pdf
http://consad.org.br/wp-content/uploads/2017/05/Painel-14_01.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_184_051_22825.pdf
https://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552004000200010
XXIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 12 -15 nov. 2019
Documento libre

Resenhas biográficas

Jéssica Morais de Moura. Atualmente cursa Doutorado em Planejamento Urbano pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – UFRN e faz Especialização em Gestão Pública pelo Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN. É mestra em Arquitetura e Urbanismo (2016)
e Graduada em Gestão de Políticas Públicas (2013). Atuou como professora substituta do curso de Gestão
de Políticas Públicas da UFRN (2017) e desenvolve trabalhos na área acadêmica relacionados às temáticas
de Elaboração e Avaliação de Políticas Públicas, Gestão de Projetos, Planejamento Urbano e Produção do
Espaço. No serviço público, atuou de 2013 a março de 2019 na Secretaria Estadual de Planejamento e das
Finanças do Rio Grande do Norte - SEPLAN/RN, onde exerceu a função de Gerente do Escritório Central de
Projetos do Governo do Estado do RN no âmbito do Projeto Governança Inovadora, elaborando,
monitorando e avaliando políticas públicas do Mapa Estratégico RN 2035.

Paula Gonçalves Serafini. Bacharel em Administração pela UNP – Universidade Potiguar, Comunicação &
Marketing como profissão, Formação e Certificação em Coaching pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coach,
atualmente cursando Gestão Dinâmica de Projetos e Fundamentos Linguísticos pela UFRN – Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Fluente em Português, Inglês e Espanhol. Mais de 15 anos de experiência
profissional em organizações privadas. Atuou como gestora no período de 2006 a 2011 pelo grupo Flytour
DPR Turismo Curitiba. Em 2011 passou a atuar na empresa SIMM (Soluções Integrais em Montagem e
Manutenção de parques Eólicos e Usinas Solares) como Gestora de Marketing e Viagens. Desenvolveu
trabalhos relacionados a organização de ambientes corporativo, identidade visual, plano de negócios e
gestão de indicadores.