Projeto Integrado Multidisciplinar Pim VI

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UNIVERSIDADE PAULISTA
Diego Silva Santana – 1781175
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO 
PIM VI
Sorocaba 
2020
UNIVERSIDADE PAULISTA
Diego Silva Santana – 1781175
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO 
PIM VI
Projeto Integrado Multidisciplinar VI para obtenção de título de Tecnólogo em Gestão Pública, apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Sorocaba
2020
RESUMO
	
O presente projeto integrado multidisciplinar buscou identificar e analisar as finanças e os orçamentos públicos da referida autarquia, relacionado com princípios e conceitos básicos considerando o seu gerenciamento, sua viabilidade econômica, o plano de negócios adotados no âmbito da Administração Pública Federal, a ética e a legislação trabalhista adotada na administração central e local, abordaremos um pouco o código de ética e disciplina dos Servidores Públicos Federais. A entidade analisada em questão se trata da Universidade Federal do Espírito Santo – Campus de Alegre, localizado na cidade de Alegre, interior do Espírito Santo, com ramo de atuação no ensino superior, com cursos de graduação e pós-graduação lato sensu e stricto sensu. O Campus foi fundado em 5 de maio de 1954 e incluído no sistema federal de ensino pela Lei nº 3.868, de 30 de janeiro de 1961.
Palavras-chaves: Finanças e Orçamentos Públicos, Plano de Negócios e Ética e legislação: Trabalhista e Empresarial.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO……………………………………………………………….….…....05
2. FINANÇAS E ORÇAMENTOS PÚBLICOS……………………...…………...…...07
	2.1. **********************************************************************…….….07
	2.2. **********************************************************..………….….…….08
 2.3. *******************************************************************….….….…09
3. PLANO DE NEGÓCIOS…………………………………...………………….……...10
	3.1. **************************************************************************........11	
	3.2. ************************………………………………………………………...11
4. ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL…………..….……13
	4.1. *******************************…………………………………………….…...13
5. CONCLUSÃO……………………………………….………………………………....13
4
6. REFERÊNCIAS………………………………….…………………………………..…14
1. INTRODUÇÃO
	A Universidade Federal do Espírito Santo, fundada em 5 de maio de 1954, e incluída no sistema federal de ensino pela Lei nº 3.868, de 30 de janeiro de 1961, é uma Instituição Federal de ensino superior, pesquisa e extensão e de domínio e cultivo do saber humano, de natureza autárquica, em regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com sede na Cidade de Vitória, Capital do Estado do Espírito Santo.
	
	A Universidade goza de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedece ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.
“O Reitor e o Vice-Reitor serão nomeados pelo Presidente da República a partir de listas tríplices elaboradas por um colégio eleitoral, constituído pelos Conselhos Universitário, de Ensino, Pesquisa e Extensão e de Curadores, na forma prevista em lei.” (Resolução nº 01/2012 Conselho Universitário)
	
	A Ufes possui quatro campi universitários – em Goiabeiras e Maruípe, na capital; e nos municípios de Alegre, no sul do Estado; e São Mateus, no norte capixaba – com uma área territorial total de 4,3 milhões de metros quadrados. Sua infraestrutura física global é de 302,5 mil metros quadrados de área construída.
	
	Oferecendo 102 cursos de graduação presencial, com um total de 5.249 vagas anuais. Na pós-graduação possui 48 cursos de mestrado acadêmico e oito de mestrado profissional, e 26 de doutorado. Possui um quadro de 1.570 professores efetivos, 2.049 técnico-administrativos, 19 mil estudantes matriculados na graduação e 3.180 na pós-graduação. Sua sede administrativa central está localizada no campus universitário de Goiabeiras, em Vitória.
	
	A Ufes também presta diversos serviços ao público acadêmico e à comunidade, como teatro, cinema, galerias de arte, centro de ensino de idiomas, bibliotecas, planetário e observatório astronômico, auditórios, ginásio de esportes e outras instalações esportivas.
	
	Na pesquisa científica e tecnológica a Ufes possui cerca de 1.100 projetos em andamento, e na extensão universitária desenvolve 682 projetos e programas com abrangência em todos os municípios capixabas, contemplando cerca de 2 milhões de pessoas.
	
	Hoffmann (2011) considera que uma instituição pública difere de uma empresa em vários aspectos. As organizações e instituições públicas brasileiras têm como objetivo principal prestar serviços à população e seus usuários (cliente interno e externo) de forma eficiente e com base nos princípios marcados na Constituição Federal de 1988.
	
	Os métodos utilizados para a coleta dos dados foram entrevistas a distância feitas com os servidores da Ufes – Campus de Alegre, questionários enviados via e-mail e participação observativa, além da consulta de artigos publicados na internet, textos relacionados ao tema do projeto e livros. As disciplinas que compõe o estudo do projeto são: Análise e encaminhamento de projetos públicos, Sistemas de informação no setor público e Matemática financeira.
2. FINANÇAS E ORÇAMENTOS PÚBLICOS
2.1 Finanças Públicas
	
	As finanças públicas fazem parte do estudo da economia governamental com a implantação de medidas para melhorar o bem-estar dos cidadãos. É uma vertente da ciência econômica que tem como estudo a política fiscal e estudam-se conceitos como dívidas públicas, despesas públicas, receitas públicas e etc.
	
Assim como acontece nas empresas, o governo também realiza a administração dos seus recursos arrecadando e liberando valores, ou seja, as finanças públicas têm o objetivo de equilibrar os gastos e as receitas públicas.
Receita: Forma de conseguir recursos através das tarifas, tributação, impostos, etc.
Despesa: São gastos do estado envolvendo atividades governamentais e políticas públicas.
 		
	Na Ufes não é diferente, todos os processos decorrentes da busca pela máxima eficiência no gasto público são levados em consideração pela administração central, em tempos onde a eficiência energética, o gasto sustentável, a gestão de competências e o capital intelectual vem em uma crescente sendo colocados em destaque no cenário nacional, estes aspectos devem ser observados amiúde pelos gestores. 
2.2 Orçamentos Públicos
	O Orçamento Público é o cálculo feito entre a Receita e Despesa. É tudo o que o governo gasta e arrecada anualmente, ou seja, é uma ação para determinar e compreender a alocação dos recursos públicos. Com o fim do período inflacionário que o Brasil viveu entre os anos 80 e 90, ficou mais fácil definir o orçamento e distribuir os recursos necessários para auxiliar os contribuintes.
	O dever de fiscalizar o gasto público compete ao Poder Legislativo. É de responsabilidade da Secretaria de Orçamento Federal (SOF) de supervisionar e coordenar a criação da Lei de Diretrizes Orçamentárias e do Orçamento Geral da União (OGU). Esse orçamento faz a previsão dos recursos que serão obtidos e quais serão as despesas do Governo Federal.
Em termos políticos, a evolução histórica do orçamento público é dignitária de todos os êxitos da luta da sociedade pela democracia e controle dos poderes do Estado em matéria financeira. No Estado constitucional, que surge a partir do final do século XIX, o orçamento ganha notável importância, não só porque sua formação coincide com a expansão das necessidades financeiras do Estado, mas porque serviria para assegurar o controle legislativo sobre a Administração. E isso porque, para o orçamento, convergem as mais importantes instituições do Estado e da Constituição, na sua permanente relação com a sociedade, quanto ao financiamento do Estado e a atuação na economia. Com o orçamento público, os povos conquistaram o direito de dominar as finanças do Estado e, ao mesmo tempo, o de controlar as escolhas democráticas, ante as preferências reveladas no processo eleitoral, noque concerne à realização contínua dos fins do Estado, da efetividade dos direitos e da apuração do cumprimento dos programas dos governantes eleitos pelo voto popular. (TORRES, 2008, p. 342)
	Não é responsabilidade do Governo Federal todas as despesas públicas. Cabe a Constituição Federal estabelecer o que é da competência da União, dos governos estaduais e municipais. As obras realizadas em sua cidade são de competência da prefeitura e por isso deve-se analisar o orçamento desse órgão. No entanto, caso seu interesse seja nas obras realizadas em uma rodovia de seu estado, por exemplo, deverá se preocupar com o orçamento federal destinado para tal.
	
Pisa e Oliveira (2013) comenta também nesse aspecto – da geração de informações e sua divulgação, a Gestão de Projetos comprova ser um instrumento eficiente de gestão e de governança, pois é de sua natureza a documentação pormenorizada em todas as fases do projeto, tanto do ponto de vista da contabilidade como do controle e da prestação de contas aos stakeholders, que no caso da área pública corresponde a toda sociedade.
Cleland e Ireland (2002) evidenciam a importância estratégica dos projetos como meios para realização do planejamento organizacional, observando que uma empresa bem sucedida tem em si um fluxo de projetos para lidar com a mudança inevitável enfrentada por todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas
A definição de projeto, segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (2008) do Project Management Institute –PMI é a seguinte: 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quanto os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
Um projeto pode ser conhecido e avaliado através dos processos que o compõem, que basicamente consistem em: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Esses grupos de processos se sobrepõem, interagem e se repetem durante a execução do projeto, apesar de serem representados graficamente como elementos distintos.
2.2 Perspectivas dos Projetos na Gestão Pública
	
	A construção de uma estrutura formal e segmentada entre outros é um dos pré-requisitos para que se definam as funções e responsabilidades pelas atividades do projeto em suas diversas áreas, especialmente as de planejamento, execução, acompanhamento e controle dessas atividades, alinhadas e indispensáveis ao alcance dos objetivos previstos.
	
Nessa linha de pensamento, uma opção favorável à adoção da Gestão de Projetos é a criação de “escritórios de projetos”, que na concepção de Rabechini e Pêssoa (2005), são “organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos”.	
	
Para atender as necessidades específicas do setor público, a 3ª. Edição do PMI trouxe como inovação – uma extensão do PMBOK voltada especificamente para o setor público, denominada “Governement Extension to a Guide to the Project Management Body of Konwlegde”, publicada em 2006, que segundo Rosa (2007) apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis às organizações públicas e que são consensualmente reconhecidos como de boas práticas.
Valeriano (2008) também concorda que a Gestão de Projetos deve ser considerada uma escolha adequada para a solução de problemas ou impleme-
ntação de processos, pois é capaz de subdividir um projeto em partes, nas quais se é possível “definir o objetivo a atingir; fixar o escopo; estabelecer prazos limites a serem atingidos; determinar custos aceitáveis; e identificar necessidades e expectativas das partes interessadas”.
Os projetos podem ocorrer em todos os níveis organizacionais e envolver uma ou múltiplas unidades e inclusive sofrer influência em função do grau de maturidade da organização em relação à adoção do gerenciamento de projetos. (MGP-SISP, 2011, pg.16).
2.3 Os projetos e suas peculiaridades quando aplicados à área pública
	Autores, como Farnham e Horton (1992), concordam que a forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, destacando de forma convergente que o setor privado é constituído por “entes que envidam esforços na produção de bens e serviços, os quais trocam por valores monetários que permitem sua sobrevivência. Esse fato justifica os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido”.
	No setor público o principal objetivo não é o lucro, mas sim prestar um serviço de qualidade e atender às necessidades da sociedade que, via de regra, é a patrocinadora dos meios via recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, existem dificuldades significativas para alcançar esses objetivos, que revisitando às contribuições de Farnham e Horton (1992), advém do fato de que na atuação política “é mais comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade”.
	Pisa e Oliveira (2013) entende que além do planejamento meticuloso, um projeto deve ter um líder, denominado “gerente do projeto”, a quem são atribuídas todas as responsabilidades, tanto pelo sucesso como pelo fracasso. Esse gerente não necessariamente será um gerente funcional da estrutura burocrática, o que fatalmente se constituirá em considerável desafio e limitações decorrentes das características próprias da GP, essencialmente flexíveis e dinâmicas em contraste com processos altamente normatizados e hierarquizados da Administração Pública.
	Na Ufes não é recorrente e diariamente que existem demandas por projetos para captar recursos externos, porém o setor dedicado aos projetos acompanham todas as outras demandas dos setores internos que buscam por planejamento para evitar surpresas inesperadas em quaisquer que for suas ações, geralmente ao escrever um projeto grandioso, o autor se une com a equipe e traça estratégias para efetivar o seu planejamento, com esse acompanhamento e controle é possível atingir níveis de satisfação dos usuários e medir com a ajuda de toda a comunidade interna.
	
3. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
3.1. Processos relacionados com a intervenção estatal na economia
	
	Nas últimas décadas a avaliação de políticas e programas governamentais assumiu grande relevância para as funções de planejamento e gestão governamentais. A despeito da existência de experiências anteriores, o interesse pela avaliação tomou grande impulso com a modernização da Administração Pública. Em vários países, este movimento foi seguido pela adoção dos princípios da gestão pública empreendedora e por transformações das relações entre Estado e sociedade.
	Em países desenvolvidos a avaliação é amplamente praticada e, ao longo dessa experiência, propostas metodológicas foram geradas por organismos internacionais de financiamento como o Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento e por outras instituições como a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
	Segundo Bresser Pereira (1996) “No lugar da velha administração pública burocrática, emergiu uma nova forma de administração – a administração pública gerencial –, que tomou emprestado do setor privado os imensos avanços práticos e teóricos ocorridos no século XX na administração de empresas, sem, contudo perder sua característica específica: a de ser uma administração que não está orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse público”(p.9). As características básicas da administração pública gerencial são a orientação para o cidadão e para a obtenção de resultados, em contraponto à administração burocrática, que se concentra nos processos, sem considerar a ineficiência envolvida.
	
	A reforma da administração pública na Grã-Bretanha teve três dimensões principais: primeiramente, o poder do serviçopúblico civil foi diminuído para fazer o aparato de estado responder mais prontamente às decisões políticas; em segundo, práticas de gerência do setor privado foram introduzidas, para promover a economia e a eficiência no governo; e, em terceiro, os cidadãos tiveram a sua liberdade de escolha aumentada quanto à entrega de serviços públicos, contrapondo-se ao controle e dominação do estado sobre os projetos públicos. O foco na segunda dimensão trouxe as maiores mudanças no projeto organizacional e na prática gerencial, tendo por resultado o que veio a ser chamado de Nova Administração Pública ou Administração Pública Gerencial.
3.2. Produtos ou serviços relacionados ao setor público e ao atendimento à sociedade
	A Ufes tem diversas parcerias público-privadas em curso na instituição, diversos projetos foram desenvolvidos com objetivo de favorecer empresas, pequenos agricultores, indústrias e diversos setores da sociedade a se desenvolverem de maneira racional e sustentável, um exemplo disso são os projetos de extensão universitária que englobam e ensejam diretamente todas as ações da instituição com a comunidade na qual ela está inserida ou na micro-região que se encontra, em diversas áreas do saber.
	
	DiMaggio e Powell (1999) assinalam que a insatisfação com o enfoque baseado no ator racional levou ao desenvolvimento de uma indagação mais sociológica, reconhecendo qua as instituições não somente refletem as preferências e o poder das unidades que as constituem, mas que conformam as preferências e o poder. O neo-institucionalismo sociológico rechaça os modelos de ator racional, demonstrando, por outro lado, maior interesse nas instituições como variáveis independentes, significando nova orientação no rumo das explicações cognitivas e culturais e interesse nas propriedades das unidades de análise supra-individuais, que não podem ser reduzidas a agregados ou a consequências diretas dos atributos ou motivações dos indivíduos.
A perspectiva sociológica destaca, ainda, as formas de estruturação da ação e que tornam possível a ordem, mediante sistemas compartilhados de regras que, por sua vez, limitam a tendência e a capacidade dos atores para otimizar e privilegiam alguns grupos cujos interesses são assegurados pelas sanções e recompensas prevalecentes. (DiMaggio e Powell, 1999; 45-46)
	No âmbito do setor público, como destaca lane (1995), existem, simultaneamente, duas relações principal-agente. A primeira envolveria a população como o principal e, como agentes, os mandatários e dirigentes. A segunda consideraria esses últimos os principais em relação aos servidores públicos ou empregados responsáveis pela implementação de suas decisões e comandos. Essa dupla relação principal-agente, entre eleitorado, governo e administração tem peso maior, portanto, que a distinção entre política e administração, pois coloca a necessidade de um duplo sistema de monitoramento. O problema, porém, reside em como fazer com que o principal – eleitor possa exercer efetivo controle sobre seus agentes de 1º ou 2º graus, exercitando a accontability numa relação “contratual” caracterizada por elevada assimetria de informação, observabilidade limitada, racionalidade parcial e movimentos estratégicos cuja intenção é desconhecida do agente (Lane, 1995; 238). Daí a relação entre eleitorados e seus agentes ter a assimetria de informação, o risco moral e a seleção adversa como elementos constantes.
	
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
4.1. Administração de conflitos
	
	Para Nascimento e Kassem (2001) Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
	
	Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:
1) Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
2) Diferenças de personalidade: invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
3) Metas diferentes: É muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
	
	O espaço público, aparece assim como um espaço coletivo negociado pelo público que dele faz parte, que pertence ao local e que se compromete a conviver com as diferenças "normais" – quer dizer, aquelas que foram explicitamente discutidas e aceitas – num sistema de segregação dos iguais, mas diferentes, que procura, assim, prevenir explicitamente o conflito latente entre indivíduos únicos com interesses divergentes. A imagem com que essa sociedade prefere se representar é aquela de um paralelepípedo, em que a base é igual ao topo e todos, separadamente, têm direito à mesma trajetória, desigualmente trilhada por cada um, dadas suas próprias condições de habilitação e capacitação. Como diz Roberto DaMatta (1979), todos separados, mas juntos.
	Nas observações e interações feitas com os servidores públicos e colaboradores da Universidade Federal do Espírito Santo, observa-se que apesar de aparentemente inexistir conflitos, eles são mais frequentes do que se imagina, a equipe de trabalho de todos os setores demonstra coesão no trato com a coisa pública, o comprometimento em demonstrar os resultados se destaca em detrimento de todas as outras premissas inerentes a um grupo de trabalho.
5. CONCLUSÃO
	
	A realização deste projeto possibilitou uma visão sistêmica e abrangente do funcionamento via a distância de uma instituição pública. Associou-se o estudo científico recorrendo-se à literatura de situações administrativas de recursos humanos e sobre teoria das organizações públicas e a realidade vivida nas atividades das instituições através de observações e entrevistas com gestores e usuários da instituição pesquisada. Apesar da limitação durante a elaboração do projeto, acredita-se que foi de grande importância a pesquisa feita. Primeira por abrir um leque de novas perspectivas de futuros estudos dentro do tema proposto, pois, são escassos estudos realizados, até sobre as intervenções internas.
	Percebe-se uma dificuldade de comunicação da instituição com o resto da comunidade que não tem acesso a uma educação pública ou não está inserida no grupo atendido pelos projetos de extensão da instituição, os diretores dos centros de ensino se dignam e se prontificam diariamente ao sucesso dos projetos e estão sempre propondo uma educação mais inclusiva tentando moldar e mudar cada vez mais o cenário onde a universidade atua, a gestão pública e as políticas públicas no Brasil precisam do ponto de vista eficaz, partir de uma premissa de inclusão, de agregar o todo e contemplar a sociedade nas benfeitorias promovida por qualquer ente público,
	No decorrer das observações e consultas aos usuários, todos que necessitam do aparato estatal promovido na instituição por esta fundação autárquica se sentiram abraçados e atendidos, as demandas dos usuários pôde se observar que são demandas triviais e obrigação do estado promover, os funcionários, servidores e colaboradores da instituição trabalham de maneira coesa sempre a serviço do bem público, apesar dos conflitos de interesses pessoais existentes, o interesse público deve prevalecer em detrimento de qualquer apelo pessoal ou particular, a instituição está alinhada com o cenário nacional e mundial, promovendo assim uma sociedade mais justa,igualitária e inclusiva.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2. FLEURY, Monso, FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: ATLAS, 2000.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. .
4. WOOD, Jr. Thomaz. Mudança Organizacional e Transformação da Função de Recursos Humanos. In: WOOD, Jr. Thomaz (org.) Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas/Coopers &Lybrand, 1995.
5. GRACINDO, R. V. Democratização da educação e educação democrática: duas faces de uma mesma moeda. Ensaio, Rio de Janeiro: CESGRANRIO, v. 3, n. 7, p. 149-156, abr./jun. 1995.
6. DOURADO, L. F.; COSTA, M. Escolha de dirigentes escolares no Brasil. Relatório final de pesquisa. Brasília: ANPAE, 1998.
7. MENDONÇA, E. F. Estado Patrimonial e gestão democrática do ensino público no Brasil. Educação e Sociedade, ano XXII, n. 75, ag. 2001.
8. LUCK, H. et al. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 2008. 
9. BRESSER PEREIRA, Luiz C. A Administração Pública Gerencial: estratégia e estrutura para um novo Estado. Brasília, ENAP, 1996 (Texto para Discussão).
10. TORRES, Ricardo Lobo. Tratado de Direito Constitucional Financeiro e Tributário: orçamento na Constituição. 3. ed. Rio de Janeiro: Renovar, 2008, v. 5. 
11. LANE, Jan-Erik. The public sector: concepts, models and approaches. London: Sage Publications, 1995, 2nd. Ed, 328 p.
12. DAMATTA, R. Você sabe com quem está falando? In: _______. R.Carnavais, malandros e heróis. Rio de Janeiro : Zahar. 1979.