CAPÍTULO 4 O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS

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CAPÍTULO 4
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE 
PROJETOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Apresentar o Project Management Institute (PMI).
 Relatar a gestão de escopo, tempo e custos do projeto.
 Apontar aspectos do gerenciamento da qualidade e dos riscos do projeto.
 Aplicar técnicas e ferramentas no gerenciamento de projetos.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo conheceremos melhor o modelo PMBOK de Gestão de 
Projetos. Vimos que há vários modelos de Gestão de Projetos difundidos no 
mundo, sendo o PMBOK um dos guias mais conhecidos e utilizados por empresas 
brasileiras. Mas você sabe como o Project Management Institute (PMI) surgiu? 
Contaremos esta história a você! Você também saberá diferenciar siglas utilizadas 
pelo PMI. O que seria PMO? E PMP? Vamos descobrir daqui a pouco. 
Também conhecemos, no capítulo anterior, os processos propostos pelo PMI 
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e como cada um 
desses envolve entradas, processos do projeto e saídas. Agora, aprofundaremos 
em cinco importantes subtópicos de gestão de projetos propostos pelo PMI: 1) 
Escopo; 2) Tempo, 3) Custos, 4) Qualidade e 5) Riscos. 
A proposta deste capítulo é apresentar algumas ferramentas que podem 
contribuir para o desenvolvimento destes cinco subtipos de gerenciamento de 
projetos. Você aprenderá sobre o Método do Caminho Crítico, PERT, ferramentas 
da qualidade e outras técnicas que podem ser úteis no gerenciamento de projetos. 
APRESENTAÇÃO DO PMI
Falamos sobre o gerenciamento de projetos, mas o que é o PMI? 
O Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fi ns 
lucrativos de gerenciamento de projetos reconhecida mundialmente. 
Ela foi criada nos Estados Unidos em 1969 por cinco voluntários e 
possui sede na Filadélfi a, Pensilvânia (HELDMAN, 2006). 
Segundo o próprio PMI:
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management 
Institute PMI) é uma das maiores associações para profi ssionais 
de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profi ssão 
auxilia mais de 700.000 membros, profi ssionais certifi cados 
e voluntários em praticamente todos os países do mundo a 
aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas 
carreiras e tornar a profi ssão mais madura. Fonte: Disponível 
em: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.aspx>. 
Acesso em: 1 ago. 2016. 
O Project 
Management 
Institute (PMI) é uma 
associação sem 
fi ns lucrativos de 
gerenciamento de 
projetos reconhecida 
mundialmente.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Com isso, entende-se que o PMI nasceu com o propósito de 
promover, divulgar e ensinar o gerenciamento de projetos e os valores 
da instituição para diversas organizações ao redor do mundo. O 
PMI contribui para transformar o gerenciamento de projetos em uma 
atividade profi ssionalizada, ou seja, que vai além da intuição e de 
técnicas de tentativa e erro. Ademais, é interessante que você saiba 
diferenciar algumas siglas comumente utilizadas pelo PMI.
O PMI contribui 
para transformar 
o gerenciamento 
de projetos em 
uma atividade 
profi ssionalizada, ou 
seja, que vai além da 
intuição e de técnicas 
de tentativa e erro.
Quadro 11 – Principais siglas do PMI
Sigla Nome em Inglês Descrição
PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos.
PMO Project Management Offi ce
Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou 
seja, é um grupo ou departamento dentro de uma 
organização que faz uso de padrões de gerencia-
mento de projetos.
PMP Project Management Professional Profi ssional de Gerenciamento de Projetos, para isto é necessária uma certifi cação do PMI.
PMBOK Project Management Base of Knowledge
Base de Conhecimento sobre o Gerenciamento 
de Projetos. Trata-se de um guia de boas práti-
cas, isto é, um conjunto de técnicas e métodos 
para o gerenciamento de projetos. 
Fonte: A autora.
O PMI criou o PMBOK visando propor uma visão geral do gerenciamento 
de projetos e um vocabulário comum aos profi ssionais da área. O guia sugere 
orientações padronizadas de projetos, o que não signifi ca que cada escritório, ou 
PMO, identifi que as particularidades do projeto e utilize as indicações do guia de 
forma fl exível e em conformidade com a cultura e os objetivos da organização 
(GORGES, 2007). Deste modo, é a equipe que determina quais processos são 
adequados, podendo utilizar o PMBOK como um guia de boas práticas. 
Ainda, o PMI oferece atualmente oito certifi cações distintas para profi ssionais 
de projetos. A certifi cação de PMP é indicada para gerentes de projetos 
experientes, que para se candidatarem precisam cumprir alguns requisitos e 
ainda se submeterem a um exame para conseguir o título de PMP. De acordo com 
o PMI, os requisitos para se tornar um PMP são os seguintes:
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente).
• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de 
projetos.
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
 Ou
• Diploma de Ensino Médio (Ensino Médio ou equivalente).
• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de 
projetos.
• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos.
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/
Certifi cationsAndCredentials/PMP.aspx>. Acesso em: 2 ago. 2016.
Conheça o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.
Você pode ainda não ser um PMP, mas está no caminho certo para aprimorar 
seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. O Leo vai apresentar o site 
do PMI para você descobrir mais informações valiosas sobre o Instituto.
OS SUBCONJUNTOS DO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Além dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, o PMI 
(2010) descreve nove áreas do conhecimento relativas ao gerenciamento de 
projetos:
1) Gerenciamento do escopo.
2) Gerenciamento do tempo.
3) Gerenciamento dos custos.
4) Gerenciamento da qualidade.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
5) Gerenciamento dos riscos.
6) Gerenciamento dos recursos humanos.
7) Gerenciamento da comunicação.
8) Gerenciamento das aquisições.
9) Gerenciamento da integração.
Para fi ns didáticos, neste capítulo abordaremos o gerenciamento de escopo, 
tempo, custos, riscos e qualidade. Os outros quatro subtópicos de gerenciamento 
serão abordados no Capítulo 5. Todas as nove subáreas do conhecimento são 
consideradas pontos de atenção para o gerenciamento de projetos. Dividi-las 
deste modo é uma forma de facilitar a organização e subdivisão de tarefas, mas as 
fases do projeto também devem estar compatíveis com as tarefas desenvolvidas 
em cada área do conhecimento. 
Começaremos pelo gerenciamento do escopo, que contempla tudo o que 
deve ser atendido para o sucesso do projeto. Mas, antes disso, o Leo vai fazer 
uma breve revisão com você. 
Atividades de Estudos:
1) Quais são os cinco grupos de processos de gerenciamento de 
projetos propostos pelo PMI (2010)? 
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2) Quais são as nove áreas do conhecimento do gerenciamento de 
projetos propostos pelo PMI?
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
A proposta deste capítulo é enfatizar algumas ferramentas sugeridas pelo 
PMI (2010) como alternativas para o gerenciamento de projetos. Apesar de muitas 
ferramentas serem apresentadas aqui por processo da área do conhecimento, tais 
técnicas são aplicáveis em vários outros momentos do ciclo de vida do projeto. 
Isto é, não pretendemos restringir, tampouco esgotar o aprendizado e uso das 
ferramentas e técnicas para os tópicos propostos aqui. Assim, esperamos que 
você conheça algumas alterativas para depois ser capaz de aplicar as técnicas 
mais apropriadas para seu projeto.
 
GESTÃO DE ESCOPO
A gestão de escopo é um processo sistemático que inclui apenas 
os processos necessários para terminar o projeto com sucesso. O PMI 
(2010) resume os principais processos do gerenciamento de escopo 
em cinco etapas: 
1. Coletar os requisitos – requisitos são necessidades ou 
condições das partes interessadas que devem ser atendidas para 
satisfazer um contrato e alcançar os objetivos do projeto. Entrevistas, dinâmicas 
de grupo, ofi cinas, pesquisas e brainstorming são algumas das técnicas que 
podem contribuir para a coleta de requisitos.
2. Defi nir o escopo – descreve-se detalhadamente o projeto e o produto. O 
escopo pode ser defi nido com o auxílio de opinião especializada (interna e externa 
à organização) e identifi cação de alternativas. 
3. Criar a EAP – a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição 
do trabalho e das entregas em componentes menores para atingir os objetivos do 
projeto. Uma das formas de decompor o projeto é por meio do ciclo de vida do 
projeto, como estudamos no Capítulo 2. 
4. Verifi car o escopo – formaliza-se a aceitação das entregas efetuadas ao 
longo do projeto. A técnica utilizada para este processo é a inspeção, que verifi ca 
e examina o projeto e tudo o que envolve as entregas do produto. 
5. Controlar o escopo – monitora-se o progresso do escopo e gerenciam-
se as mudanças efetuadas ao longo do projeto. Para tanto, utiliza-se a análise 
de variação do projeto, que nada mais é do que medições de desempenho do 
projeto. 
A gestão de escopo 
é um processo 
sistemático que inclui 
apenas os processos 
necessários para 
terminar o projeto com 
sucesso.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Brainstorming é uma técnica de tempestade de ideias em que 
os participantes são estimulados a pensar e propor ideias e soluções 
livremente. Após se esgotarem as ideias, selecionam-se as opções 
mais viáveis para o contexto determinado.
A Figura 10 resume os principais processos de gerenciamento de escopo.
Figura 10 – Principais processos de gerenciamento de escopo
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 103).
Agora que você já entende quais são os principais processos do 
gerenciamento de escopo, falaremos sobre o gerenciamento do tempo.
GESTÃO DO TEMPO
A gestão do tempo é a garantia de que o projeto termine no prazo desejado. 
Por mais que pareça um processo simples, projetos fora do prazo geram aumento 
dos custos, insatisfação dos clientes e tensão na equipe do projeto. Gerir o tempo 
relaciona-se também com o levantamento de atividades e recursos necessários e 
depende do desenvolvimento e controle do cronograma, como veremos a seguir: 
1. Defi nir as atividades – identifi cam-se as ações específi cas a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto. A técnica mais comum é a 
decomposição, ou seja, a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em 
componentes menores e mais fáceis de gerenciar, chamados atividades. Outra 
ferramenta útil é utilizar um modelo de um projeto anterior. 
2. Sequenciar as atividades – identifi cam-se e documentam-se as 
relações entre as atividades do projeto. Um método apresentado pelo PMI (2010) 
é o Método do Diagrama de Precedência (MDP). A ideia da técnica é construir 
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Figura 11 – Principais processos de gerenciamento de escopo
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 129).
uma rede de cronograma representada grafi camente. Esta rede possui nós ou 
atividades (representados por quadrados ou retângulos) que se conectam entre si 
com fl echas que indicam as relações entre as atividades. Por exemplo, é preciso 
comprar o material para depois produzir o produto e só então entregá-lo. 
3. Estimar os recursos das atividades – estima-se os tipos e quantidades 
de recursos físicos (material, equipamentos e suprimentos) e humanos (pessoas 
e equipe). Algumas organizações possuem softwares que auxiliam na estimativa 
de recursos para o desenvolvimento de atividades. Outra forma é utilizar os dados 
disponíveis na própria empresa, como índices de produção, custos unitários de 
produtos, materiais e equipamentos. 
4. Estimar as durações das atividades – estima-se o período necessário 
para fi nalizar e entregar cada atividade prevista no projeto. Para estimar as 
durações das atividades, a opinião especializada e as estimativas estatísticas 
podem basear as decisões da equipe de projetos.
5. Desenvolver o cronograma – analisa-se a sequência das atividades, 
suas durações, recursos envolvidos e restrições para criar o cronograma do 
projeto. Um método utilizado neste processo é o Método do Caminho Crítico 
(MCC), que auxilia na identifi cação de atividades críticas ou por serem custosas, 
ou demandarem muitos recursos ou serem demoradas ou arriscadas. 
O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de 
início e término mais cedo e início e término mais tarde, para 
todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações 
de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e 
de volta através da rede do cronograma (PMI, 2010, p. 155).
6. Controlar o cronograma – monitora-se o andamento do projeto com 
base no cronograma, que deve ser atualizado e alterado conforme as mudanças 
necessárias. 
A Figura 11 resume os principais processos de gerenciamento do tempo.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
E você? Como gerencia o seu próprio tempo? O Leo vai apresentar uma 
atividade para fazê-lo refl etir sobre isso. 3, 2, 1. Vamos começar?
Atividades de Estudos:
Exercício sobre administração do tempo.
 Preencha o questionário a seguir e veja se você é efi ciente e 
efi caz no seu dia a dia (anote suas respostas). 
 S = SIM
 N = NÃO
 
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de 
atividades que deverá cumprir? S N 
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem 
de importância e começa a executá-las nessa mesma 
ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais 
de suas atividades aos seus subordinados? S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que 
o problema seja resolvido automaticamente ou por outras 
pessoas? S N
5. Você frequentemente sente difi culdades em tomar decisões 
relevantes no trabalho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente 
depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e 
fi nalmente consegue fi car sozinho? S N
7. Para você, todo trabalho, do mais corriqueiro ao mais 
importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos 
detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo tipo de trabalho que lhe entregam, 
mesmo que esteja atolado de serviço? S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? 
S N
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao 
estritamente necessário? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer 
momento? S 
12. Durante sua ausência (férias, viagem etc.) você tem quem 
o substitua em seu trabalho? S N
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo, 
deixando algumas delas frequentemente inacabadas? S N 
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a 
serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de 
levar serviço para casa? S N16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e 
sem desperdício de tempo? S N
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral, é sóbrio, sem bebida 
alcoólica e sem excessos na alimentação? S N 
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após 
o almoço ou no fi nal do expediente? S N 
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de 
documentos e papéis? S N
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor 
(ou empresa) tem causas que podem ser identifi cadas? S N
 Faça sua avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
∗ Marque um ponto para cada resposta SIM dada às seguintes 
questões: 1, 2, 3, 10, 12, 16, 17 e 20.
∗ Marque um ponto para cada resposta NÃO dada às seguintes 
questões: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 18 e 19.
TOTAL DE PONTOS 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos – Parabéns. Você sabe como administrar o 
seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos – Você consegue administrar o seu tempo 
satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o 
seu desempenho.
De 12 a 14 pontos – Você tem diversos pontos que prejudicam 
um desempenho mais efi ciente. Esteja atento para que eles não se 
agravem. 
Abaixo de 12 pontos – Você tem sérios problemas para 
administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa 
improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma, você certamente 
terá uma boa melhora em seu desempenho. 
“Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo”. 
A afi rmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica 
pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais 
complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem 
também representar 22. 
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase 
sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas 
minguadas horas diárias; quando não, outras pessoas – seu chefe, 
por exemplo – podem atar um belo nó no seu irretocável plano de 
ação diário. 
 
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente. O 
que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, 
maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior 
sensação de realização profi ssional e pessoal. Você eliminará (ou 
pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que 
mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado 
um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em 
vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas 
algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da 
improdutividade. 
 
O que fazer, então? O melhor remédio ainda é afugentar os 
eternos inimigos de plantão: os desperdiçadores de tempo. 
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/objU7K>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Outro processo muito importante no gerenciamento de projetos é a 
gestão de custos. A má gestão de custos pode inviabilizar um projeto e afetar 
signifi cativamente o andamento das atividades.
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
GESTÃO DE CUSTOS
O gerenciamento de custos envolve estimar e controlar os custos e 
estabelecer orçamentos com o propósito de fi nalizar o projeto dentro do 
orçamento aprovado. 
1. Estimar os custos – desenvolve-se uma estimativa dos recursos 
fi nanceiros necessários para terminar o projeto. Técnicas para 
estimar os custos envolvem opinião especializada (com base em 
informações históricas e projetos similares), análise de propostas 
de fornecedores e estimativa análoga, que tem como base os custos reais 
de um projeto análogo, ou seja, projeto anterior similar. Outra ferramenta é 
a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa denominada de (PERT), em 
inglês, Program Evaluation Review Technique, que utiliza três estimativas 
para defi nir o custo apropriado de uma atividade: 
a) Mais provável. (Cm) O custo da atividade, baseado num esforço de 
avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos 
previstos.
b) Otimista. (Co) Os custos da atividade são baseados na análise do melhor 
cenário para a atividade.
c) Pessimista. (Cp) Os custos da atividade são baseados na análise do pior 
cenário para a atividade.
 Fonte: PMI (2010, p. 172)
2. Determinar o orçamento – agregam-se os custos estimados de atividades 
ou pacotes de atividades para determinar uma linha de base de custos 
autorizada. Devemos lembrar que o orçamento do projeto abrange apenas 
os recursos fi nanceiros autorizados para a execução do projeto. Uma técnica 
para elaborar o orçamento é a análise das reservas de contingência (usadas 
em imprevistos, mas o gasto é identifi cado como potencialmente necessário) 
e reservas gerenciais (usadas para mudanças não planejadas). 
3. Controlar os custos – monitora-se o andamento do projeto, atualizando-
se o orçamento e gerenciando as mudanças feitas com base nos custos. 
Uma técnica exposta pelo PMI é o Gerenciamento do Valor Agregado 
(GVA), utilizado principalmente para a medição do desempenho integrando 
as medidas de escopo, custos e cronograma. Três dimensões-chave são 
monitoradas no GVA, (PMI, 2010): 
a) Valor planejado (VP) – o orçamento autorizado designado para uma 
atividade ou componente da estrutura analítica do projeto (EAP).
O gerenciamento 
de custos envolve 
estimar e controlar os 
custos e estabelecer 
orçamentos com o 
propósito de fi nalizar 
o projeto dentro do 
orçamento aprovado.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
b) Valor agregado (VA) – é o trabalho autorizado que foi fi nalizado mais o 
orçamento autorizado para o mesmo. 
c) Custo real (CR) – custo total registrado na execução do trabalho para 
uma atividade ou componente da EAP.
A Figura 12 resume os principais processos de gerenciamento dos custos.
Figura 12 – Principais processos de gerenciamento dos custos
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 165).
Se você quiser entender mais sobre o gerenciamento de escopo, tempo 
e custos do projeto, o Leo tem um material complementar rico em detalhes e 
exemplos.
ENAP Escola Nacional de Administração Pública. Gerência de 
projetos – teoria e prática. ENAP: Brasília, 2014. Disponível em:
<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1109/GerenciaDe
Projeos_modulo_2_fi nal_.pdf?sequence=1>. Acesso em: 3 ago. 2016.
A gestão da qualidade também deve ser tema de interesse dos gerentes de 
projetos, tratando-se do tópico que veremos a seguir.
GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade do projeto “inclui os processos e as atividades da 
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos 
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para 
as quais foi empreendido” (PMI, 2010, p. 189). A qualidade, para o Instituto, é 
verifi cada por meio do grau em que o conjunto de características do projeto e do 
produto atende aos requisitos, isto é, aos padrões de qualidade acordados entre 
as partes. Assim, a gestão da qualidade também envolve a satisfação do cliente, 
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
a prevenção ao invés da inspeção e a melhoria contínua, que já estudamos no 
Capítulo 3 através da ferramenta do ciclo PDCA (Planejar – Fazer – Verifi car – 
Agir).
O gerenciamento de qualidade se dá por procedimentos que contribuem para 
a melhoria contínua dos processos relativos a todo o projeto. Os itens a seguir 
resumem o gerenciamento de qualidade proposto pelo PMI (2010). 
1. Planejar a qualidade – identifi cam-se e documentam-se os padrões e 
requisitos de qualidade do projeto e do produto. Também é necessário relatar 
como a conformidade será demonstrada. Neste momento, pode-se fazer 
uso de técnicas como a análise de custo-benefício e de Custo da Qualidade, 
que mensura o custo de conformidade (dinheiro gasto durante o projeto para 
evitar falhas) e o custo de falta de conformidade(dinheiro gasto em função 
de falhas no projeto). 
Outra técnica comum é o uso de fl uxogramas que representam grafi camente 
as relações entre as etapas dos processos. Vale ainda citar o benchmarking, 
que envolve a identifi cação de boas práticas em departamentos da empresa, 
empresas concorrentes ou de outros mercados que podem servir de modelo para 
a geração de ideias e melhorias em processos da organização.
2. Realizar a garantia de qualidade – “é o processo de auditoria dos requisitos 
de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade para 
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e defi nições operacionais 
apropriados” (PMI, 2010, p. 201). Entre as técnicas de garantia de qualidade 
estão processos de auditoria de qualidade, os quais revisam de maneira 
estruturada e independente as atividades do projeto.
3. Realizar o controle de qualidade – avalia-se o desempenho da qualidade 
a partir do monitoramento e do registro dos resultados da execução de 
atividades de qualidade. Diversas ferramentas reconhecidas da qualidade 
podem ser utilizadas: o diagrama de causa e efeito, os gráfi cos de controle, 
fl uxogramas, histogramas, diagrama de Pareto são alguns exemplos. Você 
vai entender um pouco mais sobre as ferramentas da qualidade no texto que 
o Leo vai apresentar.
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar 
com a fi nalidade de defi nir, mensurar, analisar e propor soluções 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no 
bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, 
a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas 
existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande 
valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas 
estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços 
e processos.
As sete ferramentas do controle de qualidade são: Fluxograma, 
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verifi cação, 
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas 
de Controle. Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de 
métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento 
de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos
colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos 
de treinamentos das organizações.
Fluxograma
O Fluxograma tem como fi nalidade identifi car o caminho real 
e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identifi car 
os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas de 
um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza 
símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de 
operações em um processo.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como fi nalidade 
explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição 
ou um problema específi co. O Diagrama de Causa e Efeito foi 
desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. 
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido 
por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi 
utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki 
SteelWorks como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
Folhas de Verifi cação
As folhas de verifi cação são tabelas ou planilhas simples 
usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas 
97
O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
de verifi cação economiza tempo, eliminando o trabalho de se 
desenhar fi guras ou escrever números repetitivos. São formulários 
planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma 
fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verifi cados, 
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata 
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como fi nalidade mostrar a 
importância de todas as condições, a fi m de: escolher o ponto de 
partida para solução do problema; identifi car a causa básica do 
problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista 
italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira 
uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 
80% da riqueza, criando uma condição de distribuição desigual. Os 
Diagramas de Pareto podem ser usados para identifi car o problema 
mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, 
como frequência ou custo.
Histograma
O Histograma tem como fi nalidade mostrar a distribuição dos dados 
através de um gráfi co de barras indicando o número de unidades em 
cada categoria. Um histograma é um gráfi co de representação de 
uma série de dados.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma 
variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de 
causa e efeito.
Cartas de Controle
As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências 
dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de 
controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do 
processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados 
por variável (mensuráveis), como com dados por atributo (discretos).
98
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Resultados da aplicação das sete ferramentas da qualidade
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a 
organização a: elevar os níveis de qualidade por meio da solução 
efi caz de problemas; diminuir os custos, com produtos e processos 
mais uniformes; executar projetos melhores; Melhorar a cooperação 
em todos os níveis da organização; Identifi car problemas existentes 
nos processos, fornecedores e produtos; Identifi car causas raízes 
dos problemas e solucioná los de forma efi caz etc. É necessário 
saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, pois somente 
assim será possível obter bons resultados.
Fonte: MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de Gestão: Qualidade e 
Produtividade. Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20
-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.
Finalmente, a Figura 13 resume os principais processos de gerenciamento 
da qualidade. 
Figura 13 – Principais processos de gerenciamento da qualidade
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 189).
GESTÃO DE RISCOS 
Um projeto pode ser afetado por impactos positivos ou negativos. 
A gestão de riscos deve aumentar a probabilidade de eventos de 
impactos positivos e minimizar os efeitos de impactos negativos. 
Devemos esclarecer que o risco é diferente da incerteza. Todos 
nós corremos risco de morte, mas não sabemos o dia em que ela irá 
acontecer. Não saber o dia da morte é uma incerteza, por outro lado, 
não há dúvida de que ela ocorrerá (certeza). Porém, praticar um esporte 
radical, por exemplo, o paraquedismo, pode aumentar o meu risco 
de morte se comparado a outra pessoa comum. Dito isso, identifi car os riscos, 
analisá-los e planejar respostas aos riscos são parte do gerenciamento de riscos. 
Um projeto pode 
ser afetado por 
impactos positivos 
ou negativos. A 
gestão de riscos 
deve aumentar a 
probabilidade de 
eventos de impactos 
positivos e minimizar 
os efeitos de 
impactos negativos.
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
Figura 14 – Principais processos de gerenciamento dos riscos
Fonte: Baseado em PMI (2010, p. 273).
No caso do paraquedismo, sabendo do risco que envolve o salto, eu posso 
tomar medidas como: realizar treinamentos, estudar as condições meteorológicas 
e ambientais no dia do salto, checar meu paraquedas e equipamentos de 
segurança, contar com equipe de apoio especializada, inclusive médicos e 
ambulância, dentre outras atividades que podem garantir que eu termine a 
atividade de maneira segurae minimizando os impactos negativos à minha saúde.
1. Planejar o gerenciamento dos riscos – defi ne-se como conduzir as 
atividades de gerenciamento de riscos do projeto.
2. Identifi car os riscos – determinam-se os riscos e seus possíveis impactos e 
características.
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos – prioriza-se a análise dos riscos 
conforme sua probabilidade de ocorrência e os impactos de cada risco. 
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos – analisam-se numericamente 
os efeitos dos riscos identifi cados.
5. Planejar as respostas aos riscos – desenvolvem-se ações e alternativas 
para reduzir as ameaças aos projetos e aumentar as oportunidades. 
6. Monitorar e controlar os riscos – coloca-se em prática os planos de 
respostas aos riscos, monitorando-se os riscos existentes e potenciais. 
Também é feita a avaliação da efi cácia dos processos de tratamento dos 
riscos. 
A Figura 14 resume os principais processos de gerenciamento da qualidade. 
Tendo em vista que você já conhece os principais processos do 
gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e riscos, vamos assistir a um 
vídeo que reconta parte da história do gerenciamento de projetos. Neste vídeo, 
100
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
veremos como o PMI se insere como instituição que contribui para o tema. Além 
disso, o vídeo também demonstrará algumas ferramentas utilizadas por gerentes 
de projetos. 
Atividades de Estudos:
1) Veja o vídeo sobre a história do Gerenciamento de Projetos e 
responda às questões. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=le0GTYjlvl4>.
a) Qual é o primeiro projeto citado pelo vídeo? Quais são os 
obstáculos para a fi nalização do projeto citado?
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b) Quais são as diferenças das responsabilidades de um supervisor 
de projetos no século XIX para o gestor de projetos que segue as 
orientações do PMI?
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c) Explique por que o Empire State Building pode ser considerado 
um projeto de sucesso. Quais áreas do conhecimento foram bem 
aplicadas neste projeto?
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d) “A fi gura do gestor de projetos profi ssional também é valorizada”. 
Como o vídeo comprova essa afi rmativa?
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O MODELO PMBOK DE GESTÃO DE PROJETOS Capítulo 4 
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e) Cite três ferramentas ou técnicas de gerenciamento de projetos 
citadas no vídeo. 
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Vimos que o PMI é uma instituição americana fundada há mais de quatro 
décadas com o intuito de fomentar o gerenciamento de projetos ao redor do mundo. 
O Guia PMBOK registra boas práticas e vocabulário utilizados por profi ssionais de 
gerenciamento de projetos, muitos dos quais estamos aprendendo neste caderno 
de estudos. 
A partir de agora, você deve ter noções do signifi cado e das principais 
ferramentas para a gestão de subtópicos do gerenciamento do projeto, a saber: 
escopo, tempo, custos, qualidade e riscos. Também deve ter maior domínio 
sobre ações efetivas que podem ser tomadas por você e sua equipe para o 
gerenciamento de projetos com sucesso.
No próximo capítulo veremos as outras quatro áreas do conhecimento 
propostas pelo PMI, a gestão de: 6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) 
Contratação e 9) Integração. Por fi m, aprenderemos outras técnicas e teorias para 
a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos. Até o próximo capítulo!
REFERÊNCIAS
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gerência de projetos: 
teoria e prática. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/
handle/1/1109/gerenciadeprojeos_modulo_2_fi nal_.pdf?sequence=1>. Acesso 
em: 3 ago. 2016.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
GESTÃO DO TEMPO. Exercício gerenciamento do tempo.Disponível em:<https://
www.google.com.br/l?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8
&ved=0ahukewj3ib7g4qxoahvjhjakhcmyd4uqfgg7maq&url=https%3a%2f%2fgsi2008.
fi les.wordpress.com%2f2008%2f08%2fexercicio-sobre-administracao-do-tempo.doc&
usg=afqjcngpriwsgjrgkzrcnt8-8tfczh_2uw&sig2=gzdb7alpcjydlde1uhcc9a&bvm=bv.12
8617741,d.y2i>. Acesso em: 5 ago. 2016.
GORGES, E. A Lei de Murphy em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2007. 
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
MAGALHÃES, J. (s.d.) Modelos de gestão: qualidade e produtividade. 
Disponível em: <http://www.aprendersempre.org.br/arqs/9%20-%207_
ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 3 ago. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Brasil. Disponível em: <https://
brasil.pmi.org/>. Acesso em: 3 ago. 2016.
YOUTUBE. A história do gerenciamento de projetos. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=le0gtyjlvl4>. Acesso em: 8 ago. 2016.