Gestão Orçamentária - Aula 1

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AULA 1 
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
Profª Edicreia Andrade dos Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Onde você espera que a sua empresa esteja daqui a cinco anos? Não 
tem ideia? Ou melhor, não sabe nem por onde começar para fazer essa 
previsão? Saber onde a empresa deseja estar no futuro e quais serão os custos 
envolvidos e lucros pretendidos é de suma importância para a garantia da 
continuidade da empresa. O orçamento é uma das principais ferramentas 
utilizadas para essa previsão. 
O planejamento e o orçamento possuem como finalidade determinar 
aonde a organização quer chegar e quais serão os recursos que precisam ser 
despendidos para que os objetivos propostos sejam alcançados. Além disso, no 
decorrer no planejamento, é preciso que os gestores acompanhem a execução 
das ações, com o intuito de realizar mudanças, caso seja necessário. A área que 
estuda esses aspectos é a Gestão Orçamentária. 
A gestão orçamentária está ligada diretamente ao processo decisório da 
empresa. O plano orçamentário é planejado de acordo com os objetivos 
estratégicos. As ações estabelecidas devem levar em consideração o mercado 
competitivo onde a entidade está inserida, e a administração deve acompanhar a 
sua execução com o intuito de garantir que a sua implantação esteja de acordo 
com o que foi definido. 
Tendo como base a importância do entendimento sobre a gestão 
orçamentária, o objetivo desta aula é iniciar o estudo sobre o tema ao tratar do 
planejamento, execução e controle do orçamento das ações da organização, 
abordando todas as etapas de elaboração do planejamento, desde o surgimento 
a sua implantação. 
Saiba mais 
Você já parou para pensar como seria sua vida sem a organização? 
Assista a um vídeo que reflete sobre essa questão: 
<https://www.youtube.com/watch?v=PMoINjIgE3o>. 
CONTEXTUALIZANDO 
O orçamento é um plano financeiro para um período de tempo definido, 
geralmente um ano. Pode também incluir volumes e receitas de vendas 
planejadas, quantidades de recursos, custos e despesas, ativos, passivos e 
 
 
3 
fluxos de caixa. Empresas, governos, famílias e outras organizações o utilizam 
para expressar planos estratégicos de atividades ou eventos em termos 
mensuráveis. 
O orçamento é a soma do dinheiro alocado para uma finalidade específica 
e o resumo das despesas pretendidas, juntamente com propostas de como 
atendê-las. Pode incluir um excedente orçamentário, fornecendo dinheiro para 
uso futuro, ou um déficit em que as despesas excedem a renda. 
Ele tem as suas origens ligadas à administração pública e é resultado da 
necessidade de controle do governo em relação à sua arrecadação e aos seus 
gastos. No século XVI, o termo budget, originado na França, foi incorporado ao 
vocabulário inglês. Em português, esse termo pode ser traduzido como 
orçamento (Souza, 2014). 
Na década de 1950, o uso de orçamento já era comum na maioria das 
empresas americanas. No Brasil, ele só surgiu na década de 1960, como 
resposta à necessidade de controle das operações e dos lucros organizacionais. 
Na década de 1970, as empresas passaram adotá-lo com maior frequência, 
tanto no planejamento estratégico quanto no planejamento operacional, 
adaptando modelos internacionais a realidade brasileira (Souza, 2014). 
Nesta direção, o orçamento pode ser conceituado com uma espécie de 
planejamento, com o prazo estabelecido pela equipe de gestão, em que são 
estabelecidas as diretrizes das ações que irão guiar os objetivos propostos e os 
recursos materiais, humanos e financeiros necessários para que as metas 
estabelecidas sejam alcançadas. 
Mas como provisionar o orçamento? Existe apenas um tipo? Como 
implantá-lo? No decorrer desta aula, você conhecerá os principais aspectos 
relacionados ao planejamento, execução e controle do orçamento empresarial. 
TEMA 1 – EVOLUÇÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO 
O planejamento, que consiste em um processo de definição das 
atividades e etapas indispensáveis para o alcance do objetivo almejado, envolve 
a criação e manutenção de um plano, como aspectos psicológicos, que exigem 
habilidades conceituais. Além disso, uma das funções básicas do planejamento 
envolve também a formulação de um ou mais planos detalhados para alcançar o 
equilíbrio ideal de necessidades ou demandas com os recursos disponíveis. O 
método de planejamento busca a determinação de metas ou objetivos que 
 
 
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deverão ser alcançados. Para isso, a gestão da empresa estabelece estratégias 
para atingi-los e, por fim, coloca-as em prática. 
É muito difícil definir e determinar a abrangência do planejamento, no 
entanto Steiner (1969, p. 12) definiu cinco dimensões a seu respeito: 
A primeira dimensão do planejamento está correlacionada às funções 
desempenhadas pelas empresas, ou seja, finanças, vendas, marketing, 
etc. 
A segunda dimensão refere-se aos elementos do planejamento, entre 
os quais pode-se citar objetivos, estratégias, orçamentos, etc. A 
terceira dimensão corresponde ao tempo gasto no planejamento que 
pode ser, de longo, médio ou curto prazo. 
A quarta dimensão corresponde ao local de aplicação onde o 
planejamento será aplicado, ou seja, pode-se ter um planejamento de 
unidades estratégicas, o planejamento de filiais, o planejamento de 
desenvolvimento de produtos etc. 
Por fim, a quinta dimensão refere-se às características intrínsecas do 
planejamento tais como “complexidade ou simplicidade, qualidade ou 
quantidade, planejamento estratégico ou tático, formal ou informal” 
(Oliveira, 2015, p. 3-4). 
Dessa forma, a partir dessas dimensões, pode-se “conceituar o 
planejamento como um processo que visa alcançar uma situação futura 
desejada do modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração 
de esforços e recursos para a organização” (Oliveira, 2015, p. 4). 
O planejamento é um processo contínuo, levando em consideração que o 
futuro normalmente apresenta situações diferentes do passado. É por isso que é 
preciso que os gestores estabeleçam planos de ação voltados para variáveis e 
fatores que possam ser controlados, mesmo que parcialmente. 
Segundo Oliveira (2015, p. 5), “o processo de planejar envolve, portanto, 
um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e 
indagações por sua vez, envolvem questionamentos sobre o que, como, quando, 
quanto, para quem, por que, por quem e onde fazer”. Nesta direção, na Figura 1, 
são apresentadas algumas das modificações causadas pelo planejamento no 
âmbito organizacional: 
Figura 1 – Modificações provocadas pelo planejamento 
 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 7. 
 
 
5 
Conforme se observa na imagem, o planejamento não é um ato isolado, 
pois provoca modificações em diferentes segmentos e é composto por 
processos que se inter-relacionam rumo ao alcance do mesmo objetivo. As 
modificações provocadas nas pessoas correspondem a necessidades da gestão 
de pessoal; na tecnologia, as modificações correspondem à evolução dos 
conhecimentos e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades 
instituídas. 
De acordo com Oliveira (2015, p. 15), ao considerar os níveis hierárquicos 
no âmbito organizacional, podem-se distinguir três tipos de planejamento: 
“planejamento estratégico, planejamento tático; e planejamento operacional”. 
Na Figura 2, são apresentados os níveis de decisão e os tipos de 
planejamento conforme os níveis hierárquicos definidos anteriormente: 
Figura 2 – Níveis de decisão e tipos de planejamento 
 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 17. 
De forma resumida, pode-se afirmar que o planejamento estratégico 
envolve todos os níveis da organização. Consiste em um plano elaborado pela 
alta administração da organização e é focado nos objetivos de longo prazo. 
Diferente dos planejamentos tático e operacional, o planejamento estratégico é 
único. Na próxima aula, trataremos de forma mais detalhada desse assunto. 
O planejamento tático envolve um prazo menor, assim como um nível de 
abrangênciamenor e, ao contrário do planejamento estratégico, envolve apenas 
parte da empresa. Ele é voltado para os níveis intermediários da organização, 
tendo como finalidade que os objetivos pré-fixados no nível estratégico sejam 
colocados em prática. 
Por sua vez, o planejamento operacional envolve atividades que fazem 
parte das atividades normais da empresa de curto prazo. Ele é a formalização 
 
 
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das metodologias de desenvolvimento definidas em níveis superiores. Segundo 
Oliveira (2015, p. 21), o planejamento operacional deve conter “recursos 
necessários para seu desenvolvimento e implantação, procedimentos básicos a 
serem adotados, resultados finais esperados, prazos estabelecidos e os 
responsáveis por sua execução e implantação”. 
No Quadro 1, são apresentados exemplos dos tipos e níveis de 
planejamento existentes nas entidades. 
Quadro 1 – Tipos e níveis de planejamento 
Tipo Nível 
estratégico Planejamento rstratégico 
Planejamento 
Mercadológico 
Planejamento 
Financeiro 
Planejamento 
de Produção 
Planejamento 
de Recursos 
Humanos 
Planejamento 
Organizacional 
Tático 
Plano de 
preços de 
produtos 
Plano de 
despesas 
Plano da 
capacidade 
de produção 
Plano de 
recrutamento e 
seleção 
Plano diretor de 
sistemas 
Operacional 
Plano de 
promoção 
Plano de 
investimentos 
Plano do 
controle de 
qualidade 
Plano de 
treinamento 
Plano de 
estrutura 
organizacional 
Plano de 
vendas 
Plano de 
compras 
Plano de 
estoques 
Plano de cargos 
e salários 
Plano de 
rotinas 
administrativas 
Plano de 
distribuição 
Plano de 
fluxo de caixa 
Plano de 
utilização de 
mão de obra 
Plano de 
promoções 
Plano de 
informações 
gerenciais 
Plano de 
pesquisas de 
mercado 
Plano 
orçamentário 
Plano de 
expedição de 
produtos 
Plano de 
capacitação 
interna 
Plano de 
comunicações 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 17. 
Como já citado anteriormente, o planejamento estratégico abrange toda a 
empresa, enquanto o plano tático se subdivide conforme as diferentes áreas da 
organização, e o planejamento operacional é ainda mais ramificado. Ainda neste 
entendimento, é evidenciado na Figura 3 o ciclo básico do planejamento: 
 
 
 
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Figura 3 – Ciclo básico dos três de tipos de planejamento 
 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 18. 
A Figura 3 mostra que, apesar de os planejamentos tático e operacional 
apresentarem ramificações que irão facilitar que os objetivos propostos sejam 
alcançados, todos os planejamentos devem, ao final do processo, funcionar 
como um todo. 
Após a apresentação dos aspectos iniciais sobre o planejamento, no 
próximo tema trataremos da elaboração do planejamento estratégico. 
Saiba mais 
 O planejamento está diretamente relacionado com alguns termos. Mas 
especificamente, qual a diferença entre eles, como por exemplo: a previsão, 
projeção, predição, resolução de problemas ou plano? 
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que 
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. 
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao 
passado, em sua estrutura básica. 
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do 
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e 
desenvolvimento. 
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram 
tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a 
empresa e as forças externas que lhe sejam potencial- mente relevantes. 
• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação 
das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é 
 
 
8 
o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do 
planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve 
ser observada. (Oliveira, 2015, p. 5). 
TEMA 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é o processo em que uma organização define 
sua estratégia, ou direção, e toma decisões sobre a alocação de seus recursos 
para perseguir essa estratégia. Pode também se estender a mecanismos de 
controle para orientar a implementação da estratégia. O planejamento 
estratégico tornou-se proeminente nas organizações durante a década de 1960 
e continua sendo um aspecto importante da gestão estratégica. 
A estratégia tem muitas definições, mas geralmente envolve o 
estabelecimento de metas, a determinação de ações para atingi-las e a 
mobilização de recursos para executar as ações. Uma estratégia descreve como 
os fins (objetivos) serão alcançados pelos meios (recursos). Os gestores de alto 
escalão de uma organização geralmente são encarregados de determinar a 
estratégia, a qual pode ser planejada (deliberada) ou pode ser observada como 
um padrão de atividade (emergente) à medida que a organização se adapta ao 
seu ambiente ou concorre. 
A estratégia compreende as etapas de elaboração e implementação; 
enquanto o planejamento estratégico contribuiu para a organização dessas duas 
etapas. No entanto, o planejamento estratégico envolve a análise e a 
observação das informações de modo profundo. Nesse entendimento, o 
planejamento estratégico corresponde a um processo que busca estabelecer a 
metodologia que deverá ser adotada pela empresa para que ela siga na melhor 
direção disponível, potencializando os pontos positivos e neutralizando os 
pontos negativos. 
Mesmo que a empresa não tenha nenhum um tipo de planejamento 
escrito, ela faz uso em alguma escala do planejamento estratégico. Com ele, a 
organização pode conhecer melhor os pontos fortes, que irão diferenciá-las de 
outras empresas, como também conhecer os seus pontos fracos, o que torna 
possível para ela identificar os aspectos internos negativos que ela poderá 
controlar. 
O planejamento estratégico serve ainda para a identificação de aspectos 
externos, como as oportunidades, que se referem a forças do ambiente que 
 
 
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podem ser utilizadas para que a entidade obtenha vantagem competitiva, como 
também as ameaças, que correspondem a fatores externos que podem afetar 
negativamente os resultados da organização. De acordo com Oliveira (2015, p. 
40), um plano estratégico efetivo deve conter: 
 As premissas básicas que devem ser consideradas no processo de 
planejamento estratégico; 
 As expectativas de situações almejadas pela empresa; 
 Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela em- 
presa para alcançar os resultados esperados; 
 O que, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por que e 
onde devem ser realizados os planos de ação; e 
 Como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da empresa. 
Caso esses passos sejam seguidos, o planejamento estratégico terá 
como resultado final (Oliveira, 2015, p. 40) 
 Direcionamento dos esforços para os resultados comuns, que 
sejam do interesse de todos os envolvidos no processo estratégico da 
empresa; 
 Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da 
visão, dos valores, da missão, dos propósitos, das macroestratégias, 
das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos 
objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das 
políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do 
programa de atividades das várias unidades ou áreas que integram a 
estrutura organizacional; e 
 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de 
tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as 
prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. 
O planejamento estratégico segue três etapas para a sua execução: 
delineamento, elaboração e implementação. No delineamento, ocorre a 
estruturação do processo de planejamento estratégico, ou seja, são definidas a 
equipe de trabalho, o método que será seguido, etc. 
Uma dúvida que normalmente surge refere-se às diferenças entre o 
planejamento estratégico e o tático. Visando suprir essequestionamento, no 
Quadro 2 são apresentas as principais diferenças entre essas duas 
modalidades: 
Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático 
Discriminação Planejamento estratégico Planejamento tático 
Prazo Mais longo Mais curto 
Amplitude Mais ampla Mais restrita 
Riscos Maiores Menores 
Atividades Fins e meios Meios 
Flexibilidade Menor Maior 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 21. 
 
 
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Conforme o Quadro 2, podemos observar que existem diferenças claras 
entres essas duas modalidades. Tudo o que está relacionado ao planejamento 
estratégico é mais amplo, o prazo de aplicação é maior, os riscos envolvidos são 
maiores, assim como a sua abrangência é maior, envolvendo todos os setores 
da organização e as atividades meios e fins. Devido a essas características, 
existe uma maior dificuldade de mudanças no decorrer de sua aplicação. 
Na próxima aula, continuaremos a tratar do planejamento estratégico e, 
após a apresentação de seus conceitos, conheceremos as etapas para a sua 
elaboração e implantação. 
Saiba mais 
Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico 
 Vantagens do planejamento estratégico: 
 É uma forma metodológica de planejamento e, portanto, é simples compreender os 
métodos, procedimentos e rituais programados para implementar as estratégias. 
 Fornece uma maneira estruturada de analisar e pensar em problemas estratégicos 
complexos, exigindo que a administração questione e desafie o que eles consideram 
como certo. 
 Pode ser usado para envolver as pessoas no desenvolvimento de estratégias. 
 É uma maneira eficaz de comunicar o objetivo da administração aos membros da 
organização. 
 Pode ser usado como um meio de controle, analisando regularmente o desempenho 
e o progresso em relação aos objetivos acordados. 
Desvantagens do planejamento estratégico: 
 É difícil e demorado. 
 Resultados imediatos são raramente obtidos. 
 Muitas vezes, limita a organização e os executivos às opções mais racionais e livres 
de risco. 
 Pode ser estabelecido que o planejamento estratégico é um processo que traz vida à 
missão e visão da empresa. Um plano estratégico, bem elaborado de valor, é 
determinado de cima para baixo; considera o ambiente interno e externo em torno do 
negócio; é o trabalho dos gerentes do negócio; e é comunicado a todas as partes 
interessadas da empresa, tanto dentro como fora da empresa. 
 
 
 
 
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TEMA 3 – ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é um procedimento sistemático para 
estabelecer os objetivos de longo prazo de uma organização e as políticas e 
estratégias que supervisionam a realização, uso e disposição de recursos para 
realizar a visão e a missão das empresas. Para o estabelecimento da 
metodologia de sua elaboração e implantação existem dois caminhos: o primeiro 
refere-se à definição de “aonde a empresa quer chegar” tendo como base onde 
a empresa está nesse momento; o segundo caminho é o inverso: com base na 
definição de como a empresa está são definidos quais serão os próximos 
planos. 
Mas como definir qual dos dois caminhos é o mais adequado? Isso cabe 
a cada organização. Não existe uma opção “certa” e outra “errada”, no entanto 
escolher a situação onde a empresa se encontra para depois definir quais são os 
rumos que ela irá seguir é o caminho mais “seguro”, ou seja, é uma opção mais 
realística. 
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento 
estratégico são as seguintes (Oliveira, 2015, p. 44): 
 Fase I – Diagnóstico estratégico; 
 Fase II – Missão da empresa; 
 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos; e 
 Fase IV – Controle e avaliação. 
Na Figura 4, essas fases são apresentadas de maneira esquematizada: 
Figura 4 – Fases do planejamento estratégico 
 
Fonte: Oliveira, 2015, p. 44. 
 
 
12 
3.1 Primeira fase 
Como se observa na Figura 4, a primeira fase do planejamento 
corresponde ao diagnóstico estratégico, onde é determinado “como a empresa 
está”. Para isso, os responsáveis deverão seguir cinco passos: o primeiro 
consiste na identificação da visão, que irá proporcionar a sustentação para a 
estratégia que será implantada. O segundo passo refere-se à identificação de 
valores, que se referem aos princípios e às crenças que serão a base para a 
tomada de decisão. 
O terceiro passo refere-se à análise externa. Nessa etapa, são definidas 
as oportunidades e ameaças, bem como a melhor forma de aproveitar os 
benefícios que elas podem trazer e evitar os malefícios relacionados. De acordo 
com Oliveira (2015, p. 46), nessa análise deve ser considerado “o mercado 
regional, nacional e internacional; fornecedores; mercado financeiro; evolução 
tecnológica; aspectos políticos; órgãos governamentais; entidades de classe; 
aspectos socioeconômicos e culturais etc.”. 
Na análise externa também devem ser observados os ambientes direto e 
indireto. No ambiente direto estão inclusos os fatores que podem ser 
identificados pela empresa; já no ambiente indireto estão inclusos os fatores que 
também foram identificados pela empresa, mas que a organização não tem 
condições de avaliar (um exemplo são as variáveis culturais). 
O quarto passo refere-se à análise interna da empresa, em que são 
identificados os pontos fortes e fracos. Nessa etapa, devem ser considerados os 
produtos/serviços, os recursos humanos, as tecnologias, a imagem da 
organização etc. Por fim, temos a análise dos concorrentes. Você deve estar 
se perguntando: esse item não faz parte dos fatores externos? Você está certo, 
mas devido à relevância desse item para a estratégia da empresa, ele é 
analisado de forma separada. 
3.2 Segunda fase 
Na segunda fase, deve ser estabelecida a missão da empresa, elemento 
que corresponde ao motivo da sua existência, devendo atender aos propósitos 
do setor de atuação e levar em consideração os possíveis cenários futuros. 
Nessa etapa, também deve ser definida a postura estratégica e qual será o 
 
 
13 
caminho que deverá ser trilhado para que os objetivos estabelecidos sejam 
alcançados. 
Ainda no delineamento da missão são definidas a macroestratégias, em 
que são identificadas as melhores maneiras de aproveitar as vantagens do 
ambiente em que a organização está inserida, e as macropolíticas, que 
servirão de orientação para a tomada de decisão (Oliveira, 2015). 
3.3 Terceira fase 
Na terceira fase são estabelecidos os instrumentos prescritivos e 
quantitativos, que consistem na definição de “como chegar” aonde se espera. 
Com base nos instrumentos prescritivos, a empresa irá direcionar os seus 
esforços para alcançar os objetivos estabelecidos na missão anteriormente 
definida. Segundo Oliveira (2015, p. 57), “os instrumentos quantitativos 
consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário”. 
3.4 Quarta fase 
A última etapa corresponde ao controle e avaliação. Nessa fase, é feito 
o acompanhamento das ações realizadas, com o intuito de averiguar se a 
estratégia está seguindo dentro do que era esperado. Caso a estratégia esteja 
fora do estabelecido, cabe à gestão da empresa fazer as devidas correções. 
Na próxima aula trataremos do acompanhamento do planejamento 
estratégico. 
Saiba mais 
Existem alguns passos básicos que podem ajudar no processo e garantir o 
sucesso da implementação: 
 Crie uma visão para o plano: esta visão pode ser uma série de metas a 
serem alcançadas, passo a passo, ou um esboço de itens que precisam ser 
concluídos. Certifique-se de que todos saibam qual é o resultado final e por que 
é importante. Estabeleça uma imagem clara do que o plano estratégico pretende 
realizar. 
 Selecione os membros da equipe: certifique-se de ter um time que te 
apoie e entenda o propósito do plano e as etapas envolvidas na sua 
implementação. Estabeleça um líder de equipe, se for diferente de você, que 
 
 
14 
possa encorajarquestões de equipe e campo ou resolver problemas à medida 
que surgem. 
 Programe reuniões para discutir relatórios de progresso: crie uma lista de 
metas ou objetivos e deixe a equipe de planejamento saber o que foi realizado. 
Se a implementação está em cronograma, antes do cronograma ou atrasada, 
avalie regularmente a programação atual para discutir as mudanças que 
precisam ser feitas. Estabeleça um sistema de recompensas que reconheça o 
sucesso ao longo do processo de implementação. 
 Envolva a gerência superior quando apropriado: mantenha os executivos 
da organização informados sobre o que está acontecendo e forneça relatórios de 
progresso sobre a implementação do plano. Deixar a gestão de uma 
organização saber sobre o progresso da implementação faz com que elas façam 
parte do processo — e, se surgirem problemas, a gerência será mais capaz de 
abordar preocupações ou mudanças potenciais. (Planejamento..., S.d.) 
TEMA 4 – ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O sucesso do planejamento estratégico depende, em parte, do 
acompanhamento de sua execução. Dessa forma, após a implantação do 
planejamento estratégico, a próxima etapa é o acompanhamento e o controle 
desse planejamento, ou seja, é preciso analisar se a estratégia pretendida se 
aproxima da estratégia realizada. Observe a Figura 5: 
Figura 5 – Estratégias deliberadas e emergentes 
 
Fonte: Mintzberg; Quinn (2001, p. 19) 
 
 
15 
Conforme a Figura 5, a estratégia pretendida corresponde ao plano 
padrão. Caso a estratégia seja posta em prática de acordo com a estratégia 
pretendida, tem-se uma estratégia deliberada; e caso a estratégia não ocorra 
conforme o que foi planejado, tem-se uma estratégia emergente. 
Nesta direção, um dos principais instrumentos de controle ou 
acompanhamento, é o Balanced Scorecard (BSC), que em português pode ser 
traduzido como indicadores balanceados de desempenho. Esse instrumento 
gerencial criado por Kaplan e Norton (1997) aponta que a empresa deve ser 
avaliada por seus indicadores econômico-financeiros, como também por seu 
desempenho junto aos clientes e por seus processos internos, pessoas, 
tecnologia e inovações. O BSC cria um mapa estratégico com base em quatro 
perspectivas apresentadas no quadro a seguir: 
Quadro 3 – Perspectivas do mapa estratégico 
Perspectiva Descrição 
Financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos 
ser vistos pelos nossos acionistas? 
Perspectiva dos Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes? 
Perspectiva dos Processos 
Internos: 
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que 
processos de negócios devemos alcançar a excelência? 
Perspectiva do Aprendizado 
e Crescimento: 
Para alcançarmos nossa visão, como sustentamos nossa 
capacidade de mudar e melhorar? 
Fonte: Pereira, 2010, p. 134-135. 
 Graficamente, as perspectivas ficam assim representadas: 
Figura 6 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Balanced Score Card, 2015. 
 
 
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As quatro perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e 
aprendizado e inovação) apresentadas na Figura 6 estão relacionadas umas às 
outras. Dessa forma, uma mudança na perspectiva financeira pode afetar a 
perspectiva de clientes, e o mesmo pode ocorrer com outras perspectivas. O 
BSC promove ainda o alinhamento entre a estratégia da organização e os 
indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, metas e os planos de 
ação. 
TEMA 5 – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
Em uma organização, o controle pode ser entendido como um processo 
que garante que os objetivos pretendidos serão alcançados e que todas as 
atividades serão planejadas em alinhamento com estes. Assim, o controle não 
pode ser realizado sem objetivos e planos, haja vista que estes predeterminam e 
especificam o comportamento desejável e estabelecem os procedimentos que 
devem ser seguidos pelos membros da organização para garantir que esta seja 
operada da melhor forma. Nesses termos, pode-se entender que vários 
controles operando em conjunto são definidos como sistemas, isto é, 
mecanismos por meio dos quais uma organização pode ser gerenciada para que 
ele se mova em direção a seus objetivos. 
Conforme for o tipo de atividade da organização, determinados tipos de 
controle serão compreendidos como melhores, sendo eles mais ou menos 
formais. Em síntese, controle pode ser entendido como qualquer processo pelo 
qual os diretores direcionam, motivam e encorajam os membros da organização 
a agir de maneira desejável para alcançar os objetivos da organização. Além do 
mais, distinguem-se entre regras formais (exemplo: regras ou diretivas escritas) 
e mecanismos de controle informais (exemplo: valores, normas ou crenças), que 
podem direcionar insumos, comportamentos e resultados de processos 
organizacionais. 
Um conjunto de controles, isto é, um sistema de controle possui como 
uma de suas finalidades avaliar os resultados auferidos, com o intuito de 
constatar se os objetivos propostos estão sendo alcançados e, caso tais 
objetivos não estejam de acordo com o que era planejado, é permitido que 
novas ações sejam feitas como correção. Um dos sistemas de controle muito 
utilizados nas organizações é o controle orçamentário. 
 
 
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Podolski (1964, p. 2) conceitua controle orçamentário “como um sistema 
de planejamento econômico-financeiro das operações de uma empresa, e de 
fiscalização da execução do programa preestabelecido”. O controle orçamentário 
não possui como finalidade limitar a ação dos gestores, mas sim focar toda a 
atenção em como as operações estão sendo desempenhadas, antecipando 
possíveis problemas que possam surgir no decorrer do percurso. 
Carpes et al. (2008, p. 8) afirmam que o monitoramento do orçamentário 
“consiste em analisar as variações relevantes, para identificar as áreas 
responsáveis e as causas que levaram a uma variação entre o orçado e 
efetivamente realizado, como fator importante no processo de controle do 
orçamento”. 
De acordo com Merchant (1981, p. 815), o controle orçamentário deverá 
possuir as seguintes características: 
a. participação: a utilização de controles administrativamente 
orientados tende a fazer com que a participação da média e baixa 
gerência, em atividades relacionadas ao orçamento, seja maior, pois se 
considera que em empresas maiores, dado o nível de 
descentralização, a média e baixa gerência estão mais envolvidas e 
são mais conhecedoras das capacidades e necessidades referentes às 
atividades sob sua responsabilidade; 
b. acompanhamento orçamentário: maior importância atribuída ao 
alcance das metas orçamentárias; 
c. comunicação: utilização de meios de comunicação mais formais, 
com a importância dada ao acompanhamento orçamentário sendo 
maior; 
d. maior sofisticação tecnológica do sistema de controle orçamentário, 
o que inclui utilização de técnicas e softwares mais aprimorados. 
Por fim, destaca-se que o controle orçamentário busca ainda unir diversos 
orçamentos, ligando tanto o orçamento operacional, quanto o financeiro, de 
vendas, dentre outros, com base nas coordenas definidas no planejamento 
estratégico. 
FINALIZANDO 
Com base no conteúdo apresentado nesta aula foi possível conhecer um 
pouco sobre a gestão orçamentária, ao tratar do planejamento, execução e 
controle das ações da organização. Foi possível conhecer a evolução do 
planejamento até a atualidade e os diversos modelos existentes. Além disso, a 
elaboração, a implantação e o controle do planejamento estratégico também 
foram abordados. 
18 
Esta aula foi apenas o ponto de partida acerca dos conhecimentos e 
principais fundamentos referentes a área financeira, visando à apresentação de 
uma visão geral sobre o assunto, porém enfatiza-se que este assunto é muito 
extenso, e ainda existe muito conteúdo a ser desenvolvido posteriormente. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
Acesse o livro PlanejamentoEstratégico (NOGUEIRA), e leia o item Aspectos 
introdutórios e conceitos – unidade 1. Disponível na Biblioteca Virtual (AVA 
Univirtus). Pode acessar digitando a palavra-chave “Planejamento Estratégico”.
Texto de abordagem prática 
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de 
competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um 
roteiro prático para o processo de elaboração de planejamento. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Estadual de São Paulo, 
São Carlos, 2002. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-27052004-110812/pt-
br.php>. Acesso em: 23 maio 2018. 
Essa dissertação trata aplicação do planejamento estratégico em uma pequena 
empresa. 
Saiba mais 
Assista a um vídeo que trata dos aspetos gerais do planejamento estratégico: 
<https://www.youtube.com/watch?v=KJb2QVEsuKc>. 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
BALANCED Score Card (BSC): análise e aplicação. Portal Administração, 
2015. Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-
balanced-scorecard-bsc.html>. Acesso em: 23 maio 2018. 
CARPES, A. M. S. et al. Orçamento empresarial: uma investigação sobre as 
formas de acompanhamento orçamentário utilizadas pelas companhias 
catarinense. CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 15., 2008, Curitiba. 
Anais... Curitiba: CBC, p.1-16, 2008. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MERCHANT, K. A. The Design of the Corporate Budgeting System: Influences 
on Managerial Behavior and Performance. The Accounting Review. v. 56, n. 4, 
1981. 
MINTZBERG, H. QUINN, J. O processo da estratégia. Tradução de James 
Sunderland Cook. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processos. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
PLANEJAMENTO estratégico, tático e operacional: entenda a diferença! Wappa. 
Disponível em: <https://blog.wappa.com.br/planejamento-estrategico-tatico-e-
operacional-entenda-a-diferenca/>. Acesso em: 23 maio 2018. 
PODOLSKI, W. J. H. Y. Controle orçamentário: metodologia e prática. Revista 
de administração de empresas, v. 4, n. 12. São Paulo, 1964. 
SOUZA, A. B. Curso de administração financeira e orçamento: princípios e 
aplicações. São Paulo: Atlas, 2014.