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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
Planejamento e controle da 
produção: PCP
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar o histórico e objetivos do planejamento e controle da 
produção.
 � Reconhecer as fases e etapas constituintes do planejamento e 
controle.
 � Identificar os tipos de planejamento e controle e suas aplicações.
Introdução
A competitividade é uma condição cada vez mais desejada pelas or-
ganizações; ela é necessária para que a empresa seja capaz de ven-
cer a acirrada disputa com seus concorrentes na busca pela maior 
satisfação dos clientes. Os consumidores, por sua vez, estão cada vez 
mais exigentes com relação à quantidade de produtos disponibiliza-
dos, velocidade de entrega, capacidade de customização e, acima de 
tudo, qualidade e preço. E cabe à empresa a missão de lidar com to-
dos estes fatores, atendendo às exigências dos clientes e, ao mesmo 
tempo, sendo lucrativa.
Neste sentido, planejar e controlar a produção representam proces-
sos indispensáveis para que a organização consiga atingir seus objeti-
vos. É por meio do planejamento e controle que a empresa consegue 
definir o que, quanto, onde, como e quando vai produzir, gerencian-
do adequadamente todos os recursos envolvidos, para que através 
deles possa obter o máximo resultado possível.
Neste texto, você vai estudar o histórico e objetivos do planejamen-
to e controle, bem como as diversas fases que o constituem, ofere-
cendo meios para o atingimento de seus objetivos. Por fim, identifi-
cará os diferentes tipos de planejamento e controle, seus enfoques e 
aplicações.
Surgimento e objetivos do planejamento e 
controle
O planejamento e controle da produção surgiu no início do século XX tendo 
como um de seus precursores Henry Gantt, que desenvolvia cálculos manuais 
relacionados à produção, a fim de apurar informações como tempo e capaci-
dade de produção. Ao longo da história, marcada pela evolução da sociedade 
e economia, a produção se transformou, e com isso também o planejamento 
e controle da produção, que também evoluiu, acompanhando a atividade pro-
dutiva.
Atualmente, a atividade de planejamento e controle é bastante difundida 
no contexto da administração da produção, sendo largamente utilizada por 
diversas empresas. O planejamento é normalmente representado por siglas 
como PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) e PCP 
(Planejamento e Controle da Produção), sendo esta segunda a mais comu-
mente utilizada.
A atividade de planejamento e controle consiste na função organizacional 
que possui o objetivo de planejar e orientar a produção, fornecendo os planos 
que servirão de guia para o desempenho e controle da atividade produtiva. A 
natureza do PCP consiste na intenção de equilibrar a capacidade produtiva 
à demanda sinalizada pelo mercado, fazendo com que a operação produza 
apenas o necessário para atender à demanda, evitando excessos, mas também 
garantindo que o nível de produção seja suficiente para atender às necessi-
dades dos clientes. 
A atividade de planejamento e controle consiste na função organizacional que possui o 
objetivo de planejar e orientar a produção, fornecendo os planos que servirão de guia 
para o desempenho e controle da atividade produtiva.
Para tanto, realiza o gerenciamento dos recursos necessários à produção, 
garantindo que sejam disponibilizados em quantidade, momento e nível de 
qualidade adequados, para que a operação e seus processos sejam eficientes, 
refletindo a demanda dos clientes por produtos e serviços. Esta atividade é 
Administração de produtos e serviços200
desempenhada por meio de três atividades distintas, embora integradas, que 
correspondem a seus mecanismos essenciais:
 � Carregamento: avaliação do nível de atividade esperado para cada 
parte da operação, por meio da alocação das tarefas e dos recursos.
 � Sequenciamento: determinação da ordem em que as tarefas serão rea-
lizadas nos processos, por meio de um conjunto detalhado de decisões, 
que permitem a priorização de atividades.
 � Programação: estabelecimento do momento em que as tarefas serão 
realizadas na operação.
Por meio do desempenho integrado dos chamados mecanismos essenciais, 
a atividade de planejamento e controle atinge a capacidade de estabelecer 
questões como o que, quanto, onde, como e quando produzir.
Desta forma, é possível concluir que o PCP busca estabelecer antecipada-
mente os níveis de produção que a operação deverá atingir, em um determi-
nado espaço de tempo, por meio da disponibilização dos recursos adequados. 
Para tanto, planeja e controla a produção, de modo a promover a ampliação da 
eficiência e eficácia da empresa, conforme Figura 1. 
Figura 1. As quatro fases do planejamento e controle.
Fonte: Chiavenato (2005, p. 51).
Planejamento e controle como função organizacional
A atividade de planejamento e controle é constituída por um conjunto de ações 
inter-relacionadas que visam comandar o processo produtivo, coordenando-
-o com os demais setores da empresa, conforme Figura 2. Os planos por ela 
desenvolvidos são destinados à aplicação organizada dos recursos humanos e 
201Planejamento e controle da produção: PCP
materiais necessários à operação, de modo a controlar e coordenar o processo 
produtivo, e até mesmo promover correções a eventuais desvios, evitando ou 
minimizando perdas.
Figura 2. A inter-relação do PCP com as diversas áreas da empresa.
O princípio da segregação das funções sugere que aquele que executa não 
pode ser o mesmo agente que confere ou avalia o resultado do trabalho reali-
zado. Seguindo este mesmo princípio, é recomendável que a atividade de pla-
nejamento e controle seja realizada por uma célula independente das demais 
funções organizacionais, e que esteja situada em mesmo nível hierárquico que 
as gerências subordinadas às diretorias, incluindo as gerências de produção e 
qualidade, conforme Figura 3.
Administração de produtos e serviços202
Figura 3. O PCP como função organizacional.
Assim, o PCP definirá os planos de trabalho para a produção, e depois 
realizará o acompanhamento e controle da execução destes, com autonomia e 
isenção. Se o PCP estiver subordinado à gerência de produção, existirá grande 
risco de interferências, podendo levar ao desrespeito do plano, manipulações 
e desvios, resultando em potencial ineficiência da operação.
Neste sentido, a interação entre o PCP e as demais funções, apoiada pela 
equivalência hierárquica em nível de gerência, é bastante importante e po-
sitiva, pois o bom andamento do PCP dependerá muito de sua relação com 
as demais funções organizacionais. O contato entre o PCP e a gerência de 
qualidade, por exemplo, que também supervisiona a produção, pode auxi-
liar na definição de planos para o tratamento de não conformidades identi-
ficadas. Já com a gerência de custos, o PCP troca informações importantes 
(como custos unitários de produção, custos operacionais, estoques, valor 
hora-homem e hora-máquina, entre outros) e indispensáveis para a atividade 
de planejamento, que também terá reflexos econômicos e financeiros para a 
organização. 
A gestão de estoques também possui íntima relação com o PCP, podendo 
inclusive ser subordinado a ele tendo em vista a estreita relação entre suas 
atividades, que incluem:
 � emissão de solicitações de compra para suprimento de estoques;
 � atendimento das requisições atreladas às ordens de produção;
 � determinação dos níveis de estoque (mínimo e máximo) para cada item;
 � determinação do lote econômico de compra (minimização do custo);
 � suprimentoe acompanhamento da apuração dos custos de fabricação.
203Planejamento e controle da produção: PCP
O combate ao desperdício
A prática do planejamento e controle também se revela uma importante fer-
ramenta para o combate dos temidos desperdícios no contexto da produção. 
Desperdícios, que também são normalmente intitulados como perdas, que 
representam as atividades que geram custo, sem agregar valor ao produto, 
serviço ou sistema. Estas atividades que são desnecessárias para a realização 
do trabalho efetivo, devem ser identificadas e eliminadas, ou ao menos mini-
mizadas. As perdas são divididas de acordo com sua tipologia, mais profun-
damente tratadas pelo conceito das sete perdas, incluindo: 
 � perdas por superprodução;
 � perdas por espera;
 � perdas por transporte;
 � perdas por processamento em si;
 � perdas nos estoques;
 � perdas no movimento;
 � perdas por elaboração de produtos defeituosos.
Leia mais sobre as sete perdas e a seu potencial efeito sobre a produção na obra Uma 
revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos de trabalho (ANTUNES et al., 
2013, cap. 7). 
Fases e etapas do planejamento e controle
O planejamento e controle se relaciona com diversas funções organizacionais, 
promovendo a interação entre o conjunto de ações e atividades por elas de-
sempenhadas, na intenção de comandar e coordenar esforços no processo pro-
dutivo. Em decorrência disto, acaba se relacionando com um grande volume 
de dados, que necessitam ser organizados para que produzam informações. 
 Para que este propósito seja efetivamente atendido, o PCP se responsabi-
liza por centralizar dados e processar informações, através do desempenho de 
quatro fases, conforme a seguir, e ilustrado na Figura 4:
Administração de produtos e serviços204
 � Projeto de produção: estabelece definições sobre máquinas, equipa-
mentos e pessoas, necessárias ao funcionamento do sistema produtivo.
 � Coleta de informações: tem o objetivo de avaliar a capacidade produ-
tiva viabilizada pelos recursos disponíveis.
 � Planejamento da produção: com base nos dados e informações cole-
tados, busca definir o volume de produção que alinhe capacidade e 
previsão de vendas.
 � Controle da produção: tem a função de verificar se a execução da pro-
dução está sendo realizada conforme planejado, indicando possíveis 
erros ou desvios e definindo para sua correção.
Figura 4. As quatro fases do planejamento e controle.
Fonte: Chiavenato (2005, p. 48).
Ao longo do desempenho de suas quatro fases, o planejamento e controle 
executa ou participa de alguma forma de diversas atividades, estabelecendo 
etapas integrantes de suas diversas fases, entre as quais podemos destacar:
Previsão da demanda: consiste na utilização de métodos estatísticos e 
subjetivos de previsão de demanda, na intenção de auxiliar no dimensiona-
mento da produção e dos recursos materiais e humanos necessários. A pre-
visão de demanda assume um papel ainda mais importante quando a empresa 
adota uma estratégia de produção para estoque.
Planejamento da capacidade de produção: o PCP utiliza a previsão de 
demanda, considerando o cenário de médio e longo prazo, juntamente com a 
análise da capacidade instalada para determinar a necessidade de adequação 
(aumento ou redução) da capacidade produtiva, visando melhor atender à de-
manda, também no médio e longo prazos.
Planejamento agregado da produção: também conhecida pela sigla PAP, 
visa determinar a estratégia de produção mais adequada para a empresa, com 
base em seus objetivos. A definição da estratégia envolverá decisões relacio-
205Planejamento e controle da produção: PCP
nadas ao volume de produção e estoques, recursos humanos (contratações/
demissões, horas-extras, terceirização), fornecimento (relacionamento e 
acordos com fornecedores) e logística. Nesta etapa as informações sobre de-
manda e capacidades são consolidadas, de modo que possam ser analisadas, 
auxiliando na tomada de decisão. O PAP geralmente se refere a um horizonte 
anual com revisões mensais dos planos.
Programação mestra da produção: também chamada de plano mestre de 
produção e usualmente representado como PMP, trata da operacionalização 
dos planos de produção no curto e médio prazo. No programa mestre são 
analisados e direcionados os recursos (máquinas, pessoas, matérias-primas) 
no tempo certo para produzir a quantidade necessária para suprir a demanda 
de determinado período. Nessa etapa, temos uma definição mais precisa dos 
itens e quantidades de produção e estoques, com um grau de detalhamento 
maior que o utilizado no planejamento agregado, incluindo não apenas previ-
sões de demanda, como também pedidos firmes e ordens abertas de produção 
e compras.
Programação detalhada da produção: denominada PDP, fornece as in-
formações necessárias para o desempenho da operação no “chão da fábrica”, 
definindo o funcionamento cotidiano da operação, destinadas as atividades 
de administração de materiais, sequenciamento das ordens de produção, 
emissão e liberação de ordens.
 � A administração de materiais corresponde ao planejamento e controle 
de estoques, definindo questões como tamanho de lotes, forma de re-
posição da matéria-prima e estoques de segurança.
 � O sequenciamento corresponde à definição da sequência de execução 
das operações produtivas, com a intenção de eliminar ou minimizar 
atrasos, ociosidades e estoques em processo.
 � A emissão de ordens consiste na implementação do programa de pro-
dução, por meio da emissão da documentação necessária para o início 
das operações, cuja liberação ocorre quando os recursos se encontram 
disponíveis. 
Administração de produtos e serviços206
A programação detalhada em sistemas de produção repetitiva (alto volume, baixa va-
riedade), costuma ser orientada por regras relativamente simples e mais visuais, como 
os sistemas de produção puxada do tipo kanban. 
Já em casos de produção intermitente (baixo volume, alta variedade), a programação 
detalhada costuma ser mais complexa, tornando mais difícil a sincronização das ope-
rações, que passa a necessitar de softwares específicos de programação da produção.
Controle da produção: corresponde à última etapa do PCP, que consiste 
no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar se a pro-
dução está se desenvolvendo conforme o planejado, incluindo a realização 
de todas as etapas do PCP. A partir do apontamento da produção (tempos e 
rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos 
para utilização nas decisões futuras.
A realização conjunta de todas estas fases e atividades permite a formação 
de um sistema representado pelas fases essenciais de planejamento, acompa-
nhamento, controle e análise de dados, garantem a realimentação do processo, 
conforme Figura 5.
Figura 5. As fases do planejamento e controle formam um sistema.
Fonte: Baseada em Chiavenato (2005, p. 48).
Perturbações do PCP
Mesmo com toda preocupação para o adequado entrosamento entre as di-
versas funções organizacionais, a prática do planejamento e controle pode 
deparar-se com algumas perturbações, originadas por causas internas ou ex-
ternas à organização, podendo provocar desvios e necessidade de correções, 
geralmente envolvendo questões como:
207Planejamento e controle da produção: PCP
 � Falta ou atraso na disponibilização de recursos (material ou mão de obra).
 � Quebra não prevista de máquinas.
 � Falta de energia (elétrica, combustível ou outras).
 � Atraso na liberação de máquinas (manutenção).
 � Atrasos na fabricação (tempo – ineficiência homem e/ou máquina).
 � Greves, feriados ou eventos não previstos.
Tipos de planejamento e controle
No contexto da administração da produção, as características de volume e va-
riedade das operações revela-se como um fator capaz de grande influência. E 
não seria diferente com o planejamento e controle: assim como muitos outros 
aspectos relacionados à gestão da atividade produtiva, a aplicação do PCP 
também sofre o impacto do chamado efeito volume-variedade.Muitas são as opções de metodologias relacionadas ao planejamento e 
controle disponíveis, que possuem diferente enfoques e preocupações, via-
bilizando o atendimento das diversas etapas constituintes do PCP, de modo 
mais apropriado às características do processo produtivo. Entre estas diversas 
opções, cabe destacar as metodologias MRP, OPT e JIT, cada uma com suas 
características e contribuições específicas, conforme a seguir.
MRP
O MRP (Material Requirements Planning) consiste no Planejamento das Ne-
cessidades de Materiais envolvidos na produção, uma abordagem que calcula 
a quantidade, o tipo e o momento adequado para a disponibilização dos di-
ferentes tipos de peças ou materiais necessários à operação. Esse cálculo é 
baseado nos pedidos de compra dos clientes e na previsão de demanda futura, 
combinando estas duas modalidades, apontando as necessidades por ela si-
nalizadas.
Desta forma, o MRP auxilia as empresas na execução dos cálculos de vo-
lume e tempo em que os materiais são necessários, com considerável nível de 
escala e complexidade, devido ao grande número de combinações possíveis 
entre os diversos materiais. Até a década de 1960, esses cálculos eram reali-
zados de forma manual, buscando garantir a disponibilidade dos materiais 
certos nos momentos necessários, fazendo com que esta tarefa demandasse 
tempo considerável. Com o surgimento e ampliação do uso dos computa-
Administração de produtos e serviços208
dores, surgiu a possibilidade da realização destes cálculos de forma mais rá-
pida e fácil, e permitindo também maior grau de detalhamento.
Anos depois, durante as décadas de 1980 e 1990, o MRP evoluiu de modo 
considerável, expandindo seu raio de atuação, que agora integrava também 
outras áreas da empresa, permitindo a avaliação das implicações de suas de-
cisões em outras áreas da organização. Com esta ampliação, o MRP passou a 
ser considerado como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufac-
turing Resource Planning), ou MRP II, que mais tarde deu origem ao ERP 
(Enterprise Resource Planning), que consiste em um sistema de informações 
integradas para o Planejamento de Recursos Empresariais.
Leia mais sobre o MRP (Materials Requirements Planning) e o ERP (Enterprise Resource 
Planning), importantes abordagens e ferramentas de apoio ao planejamento e controle 
de recursos, na obra Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de 
impacto estratégico (SLACK et al., 2013, cap. 10).
Contudo, mesmo com toda essa evolução, o planejamento das necessi-
dades de materiais permanece sendo o centro das atenções de qualquer sis-
tema MRP. Neste cenário, a Programação Mestra da Produção, também cha-
mada de Plano Mestre de Produção (PMP) ocupa lugar de destaque, possuindo 
significativa importância: consiste na principal entrada do MRP, incluindo 
informações que revelam a quantidade e o momento em que a produção deve 
ser realizada, direcionando toda a operação, conforme Figura 6.
209Planejamento e controle da produção: PCP
Figura 6. O plano mestre de produção no MRP.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 365).
OPT
A OPT (Optimized Production Technology), que significa Tecnologia de Pro-
dução Otimizada, é uma abordagem derivada da Teoria das Restrições (TOC 
- Theory of Constraints) – conceito voltado para a programação da produção, 
buscando a remoção dos gargalos da operação. A OPT possui como obje-
tivo central a programação dos sistemas de produção baseada no ritmo ditado 
pelos gargalos, que definem a capacidade produtiva máxima do sistema como 
um todo. 
Neste sentido, se alguma parte do sistema apresentar taxa de atividade 
superior à capacidade do gargalo, estará gerando desperdício, visto que sua 
produtividade não será integralmente aproveitada, em função da restrição im-
posta pelo gargalo. Por outro lado, se a produção das demais partes da ope-
ração forem inferiores à do gargalo, o sistema inteiro estará sendo subutili-
zado, o que também é problema. Logo, torna-se necessário o estabelecimento 
do ritmo do gargalo para toda a operação.
A OPT enfatiza o papel do gargalo no fluxo, definição onde o controle 
deve ocorrer, propondo três diferentes modalidades de controle: 
 � Controle tambor: determina o ritmo que o processo como um todo deve 
seguir.
 � Controle pulmão: recomenda que o estoque deve ser mantido para dar 
fôlego ao processo, de modo que anteceda o gargalo, para que ele esteja 
sempre em funcionamento.
Administração de produtos e serviços210
 � Controle corda: sugere a comunicação entre as etapas do processo para 
que a capacidade de algumas seja travada e limitada em função do 
gargalo.
A preocupação da OPT com os gargalos, que consiste no ponto central 
desta abordagem, pode ser também ressaltada por meio de seus princípios, 
que estabelecem as seguintes constatações:
 � O equilíbrio deve estar focado no fluxo e não da capacidade, sendo a 
redução do tempo de processamento mais importante do que o equilí-
brio da capacidade entre os processos (que será apenas simbólico, em 
função do gargalo).
 � O nível de utilização de um não gargalo não é definido apenas por sua 
própria capacidade. Existem outras restrições no sistema (além do gar-
galo identificado) agindo sobre ela.
 � Um recurso a ser utilizado significa que ele está contribuindo para que 
o processo gera mais saídas. Caso contrário estará gerando estoques 
ou executando atividade que não adiciona valor, o que é considerado 
ativação de um recurso, e não utilização deste.
 � Como o gargalo limita a produção do sistema como um todo, sua subu-
tilização afeta a operação, reduzindo ainda mais sua capacidade.
 � Aumentar a utilização de um não gargalo representa desperdício adi-
cional e não deve ser incentivada, pois ele já possui capacidade supe-
rior à do gargalo.
 � Gargalos conduzem o fluxo, que comandam o tempo de processa-
mento, que definem os estoques. Logo, gargalos governam os estoques.
 � A divisão de grandes lotes de produção em frações menores facilita sua 
transferência ao longo do processo, melhorando o fluxo.
 � O lote de processamento não deve ser fixo e sim variável, pois as cir-
cunstâncias que o definem podem variar entre diferentes produtos.
 � Mesmo com tempos de processamento equivalentes, diferentes pro-
cessos, quando realizados em série, dificilmente atingirão a mesma 
taxa média de produção.
 � Os programas devem ser constituídos de forma a considerar todas as 
restrições simultaneamente.
211Planejamento e controle da produção: PCP
JIT
O JIT (Just-in-time), que numa tradução literal significa “apenas a tempo”, 
pode ser considerado tanto como uma filosofia de produção, como um mé-
todo de planejamento e controle. Em uma definição mais básica, pode ser 
entendido como a intenção de produzir bens e serviços no momento exato 
de sua necessidade, nem antes (o que geraria estoques) e nem depois (o que 
provocaria espera). Já em uma definição mais completa, ao aspecto temporal 
são adicionadas as preocupações com qualidade e eficiência, e o JIT passa ser 
definido como abordagem que visa aprimorar a produtividade para garantir 
o atendimento instantâneo da demanda, com qualidade e sem desperdícios.
Neste sentido, o just-in-time se preocupa com o fornecimento em quanti-
dade necessária, com qualidade, tempo e local apropriados, utilizando o mí-
nimo de recursos possível para isso. A fim de atender esta condição, O JIT 
considera ainda um maior envolvimento dos funcionários, demonstrando seu 
entendimento sobre a importância do fator humano para a produtividade da 
operação.
A grande diferença do JIT com relação a uma abordagem mais tradicional 
está no fato de que ele não “protege” a operação, como feito por alguns sis-
temas que entendem os estoques como uma reserva técnica necessária. Em 
vez de promover estoques para cobrir eventuais problemas, O JIT procura 
resolvê-lo, eliminando a necessidade de estoques. 
Assim sendo, as metas propostas pelo just-in-time são muitas, além de 
bastante amplas e ambiciosas,almejando nível zero para fatores como: de-
feito, tempo de preparação (setup), estoque, movimentação, quebra e lead 
time (ou tempo de ciclo). O alcance destas metas carece de continuado aper-
feiçoamento, ou o chamado kaizen (palavra japonesa que significa aprimora-
mento contínuo). Se o objetivo é operar na condição de “estoque zero”, não há 
recursos disponíveis para substituição de defeitos, o que transforma a quali-
dade em um fator decisivo. Isso exige que a operação apresente elevado nível 
de desempenho em todos os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade e, consequentemente, custos).
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo JIT no desempenho do 
planejamento e controle da produção corresponde ao kanban, cujo principal 
objetivo é alterar o modelo de produção que, no sistema tradicional (do qual 
o MRP faz parte), era “empurrada” (a etapa ou célula anterior empurra o ma-
terial, ditando o ritmo da operação seguinte), e transformá-la em “puxada” (a 
operação sinaliza sua necessidade para a etapa ou célula anterior).
Administração de produtos e serviços212
1. A atividade de planejamento e 
controle consiste na função organiza-
cional que possui o objetivo de pla-
nejar e orientar a produção. Entre as 
três atividades básicas do PCP, aquela 
que se responsabiliza pela avaliação 
no nível de atividade esperado para 
cada parte da operação corresponde:
a) Ao sequenciamento.
b) À programação.
c) Ao carregamento.
d) Ao equilíbrio capacidade-
-demanda.
e) À definição de prioridades.
2. A atividade de planejamento e con-
trole é constituída por um conjunto 
de ações inter-relacionadas que 
visam comandar o processo produ-
tivo, coordenando-o com os demais 
setores da empresa. Neste sentido, é 
correto afirmar:
a) O ideal é que o PCP seja subor-
dinado à gerência de produção, 
facilitando a conexão entre estas 
duas áreas.
b) O princípio da segregação de 
funções sugere que a execução 
e verificação da atividade seja 
realizado pelo menos agente, 
facilitando o processo.
c) É recomendável que a atividade 
de planejamento e controle seja 
realizada por uma célula inde-
pendente das demais funções 
organizacionais.
d) O contato entre PCP e gerência 
de qualidade visa promover a 
troca de informações sobre as-
pectos como valor hora-homem 
e hora-máquina.
e) A gestão de estoques corres-
ponde a uma atividade total-
mente apartada do PCP.
3. O PCP é composto por quatro fases, 
sendo uma delas responsável pelo 
estabelecimento do volume de 
produção que alinhe capacidade e 
previsão de vendas. Está definição 
corresponde a qual das fases do PCP?
a) Projeto de Produção.
b) Planejamento da produção.
c) Coleta de informações.
d) Controle de produção.
e) Combate ao desperdício.
4. Ao longo do desempenho das quatro 
fases do PCP algumas etapas são de-
sencadeadas, tendo sua execução ou 
participação em diversas atividades. 
Dentre estas etapas, existe uma que 
busca determinar a estratégia de 
produção mais adequada para a em-
presa com base em seus objetivos. 
Esta etapa corresponde:
a) Ao planejamento agregado da 
produção (PAP).
b) Ao planejamento da capacidade 
de produção (PCP).
c) À programação mestra da pro-
dução (PMP).
d) À programação detalhada da 
produção (PDP).
e) Ao controle da produção.
5. Dentre os tipos de planejamento e 
controle existem diversas opções 
de metodologias, com diferentes 
enfoques e preocupações, que 
visam o atendimento das etapas que 
constituem o PCP, de modo ade-
quado às características do processo 
produtivo. Dentro deste contexto é 
213Planejamento e controle da produção: PCP
correto afirmar:
a) MRP (Materials Requirements 
Planning) consiste na abordagem 
que calcula a quantidade, o tipo 
e o momento adequado para a 
disponibilização dos diferentes 
materiais necessários para a 
operação.
b) JIT (Just-In-Time) tem como 
objetivo central a programação 
dos sistemas baseados no ritmo 
do gargalo, definindo assim a 
capacidade de produção de todo 
o sistema.
c) JIT deve estar focado no equi-
líbrio do fluxo e não da capaci-
dade, sendo a redução do tempo 
de processamento mais impor-
tante que o equilíbrio da capaci-
dade entre os processos.
d) JIT possui como característica a 
manutenção de elevados es-
toques para o atendimento de 
qualquer demanda.
e) O modelo de produção adotado 
pelo JIT consiste no sistema 
tradicional em que a produção 
é “empurrada”, de modo que a 
etapa ou célula anterior empurra 
o material, ditando o ritmo da 
operação seguinte.
ANTUNES, J. et al. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos postos de 
trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2013.
CHIAVENATO, I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de im-
pacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2013.
Leitura recomendada
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006.
Administração de produtos e serviços214
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