Un III - Controladoria e Orçamento

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Unidade III
Unidade III
7 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
 Saiba mais
Para obter alguns exemplos, leia:
FRIAS, M. C. União Sadia‑Perdigão criará Brasil Foods. Folha de São 
Paulo, 15 maio 2015. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/
dinheiro/fi1505200906.htm>. Acesso em: 25 fev. 2015.
ROCHER, J. Brasil Foods concentra 44% do abate de suínos. Gazeta do Povo, 
21 maio 2009. Disponível em: <http://agro.gazetadopovo.com.br/arquivo/
brasil‑foods‑concentra‑44‑do‑abate‑de‑suinos/>. Acesso em: 25 fev. 2015.
O programa de planejamento e controle de resultados apresentado por Welsch (1983, p. 49‑61), 
quando apropriadamente utilizado, é um sistema amplo por meio do qual todos os aspectos do processo 
de administração podem ser reunidos num todo coordenado, em que ações administrativas e operações 
podem ser integradas. Para tal, os seguintes princípios devem ser considerados:
• envolvimento administrativo: o apoio integral da alta administração, principalmente, é 
fundamental para o alcance dos objetivos propostos. A confiança, o apoio e a orientação dos 
dirigentes da organização, além de demonstrar interesse e credibilidade no programa, coloca‑os 
como defensores dele, porém tal manifestação não deve ser simbólica, pois as reações negativas 
dos subordinados tendem a comprometê‑lo;
• adaptação organizacional: os níveis de autoridade e de responsabilidade numa organização são 
fundamentais para assegurar o bom desempenho da empresa, portanto, somente por meio de 
uma estrutura sólida, será possível implantar um planejamento e controle de resultados, pois 
serão as pessoas que colocarão o planejamento em prática e, por isso, suas atitudes precisam ser 
controladas. Na falta de uma hierarquia comprovada, o desempenho para o alcance de resultados 
previamente estipulados torna‑se comprometido;
• contabilidade por áreas de responsabilidade: uma vez que o controle se dá a partir da comparação 
entre resultados reais e planejados, e é o sistema contábil que possibilita tal ação, logo, um sistema 
contábil por área de responsabilidade contribuirá significativamente com o planejamento e com 
o controle de resultados, fornecendo dados de maneira rápida e confiável;
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• orientação para objetivos: a administração para objetivos baseia‑se no futuro da empresa, ou 
seja, a proposta da alta administração conduzirá as ações da empresa, logo, criar hipóteses para 
as decisões e os padrões a fim de alcançá‑las são itens fundamentais de uma administração 
orientada para objetivos que devem ser aplicados por toda a organização;
• comunicação integral: a comunicação precisa ser clara e sem restrições, ou seja, os relatórios 
de desempenho por área devem conter um grau satisfatório de informações que contribuam 
com a administração da empresa, portanto, a responsabilidade, tanto dos superiores quanto dos 
subordinados, deve ser desempenhada a contento;
• expectativas realistas: o bom senso deve prevalecer, nem conservadorismos nem expectativas 
exageradas, pois tanto um quanto o outro comprometerão o alcance dos objetivos propostos; portanto, 
as vendas não devem ser superavaliadas, assim como as despesas não devem ser subavaliadas;
• oportunidade: refere‑se aos períodos em que os relatórios de desempenho devem ser apresentados. 
Os demais, geralmente elaborados para mostrar o desempenho dos responsáveis por área, cobrem 
períodos menores como meses, semanas ou dias. Os relatórios elaborados para a alta direção 
envolvem períodos maiores, podem ser trimestrais, semestrais ou anuais, porém devem seguir um 
padrão de período que, além de acompanhar as atividades desenvolvidas, determinam a eficácia 
do controle, criando as condições necessárias, se for o caso, para as devidas correções;
• aplicação flexível: a flexibilidade não deve ser confundida com improvisação, ou seja, também 
deverá ser definida pela política da empresa. O próprio planejamento e o controle de resultados 
possibilitam situações de exceção, uma vez que os ajustes durante a sua execução tornam‑se 
imprescindíveis para o alcance dos objetivos propostos;
• reconhecimento do esforço individual e do grupo: o elemento humano é parte insubstituível do 
planejamento e do controle de resultados, logo, o seu desempenho, satisfatório ou não, deve ser 
avaliado, identificado e corrigido, quando for o caso. Assim o reconhecimento deve ser analisado, 
primeiro individualmente, e depois em grupo, levando‑se em consideração suas aspirações e as 
pressões sociais pelas quais são influenciados;
• acompanhamento: este princípio completa o “reconhecimento do esforço individual e do grupo”, 
uma vez que pede atenção quando o desempenho for acima ou abaixo do esperado, tanto um 
quanto o outro dependem de medidas corretivas. No caso de desempenho inferior, determinações 
que o elevem; e, no caso de acima do esperado, saber o que provocou tal reação e aproveitá‑la 
para outras áreas necessitadas.
Uma vez analisados os princípios que permeiam o planejamento e controle de resultados, Welsch 
(1983, p. 65‑66) resume em seis passos fundamentais a implantação desse procedimento:
— passo 1: a alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de 
planejamento e de controle de resultados, além de compreender perfeitamente as suas 
implicações e o seu funcionamento;
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— passo 2: as características da empresa e do meio em que opera, incluindo as variáveis 
externas e internas, devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas 
decisões relevantes em relação às características de um programa eficaz e prático, de 
planejamento e controle de resultados;
— passo 3: deve haver uma avaliação da estrutura organizacional, de atribuição de 
responsabilidades administrativas e das alterações necessárias para que o planejamento e o 
controle sejam eficazes;
— passo 4: o sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do necessário 
para que possa ser ajustado às atribuições administrativas – contabilidade por áreas de 
responsabilidade – e também fornecer dados históricos particularmente úteis para fins de 
planejamento e avaliação de desempenho;
— passo 5: deve ser formulada uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas 
para fins de planejamento e controle de resultados;
— passo 6: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos 
os níveis administrativos com as finalidades do programa; o modo de funcionamento desta 
gestão, incluindo as políticas e diretrizes básicas para a sua administração; a responsabilidade 
de cada nível no âmbito do programa e as maneiras pelas quais poderá facilitar o desempenho 
das funções de cada administrador.
Descrição de um programa amplo de planejamento e controle de resultados
Welsch (1983, p. 68) estabelece que o planejamento e o controle de resultados, em termos amplos, 
envolvem uma abordagem sistemática da administração, dando ênfase à avaliação quantitativa dos 
resultados dos objetivos administrativos, ao seu controle dinâmico e, ainda, à criação, realizada pelos 
administradores, de um ambiente interno capaz de propiciar condições que levem os indivíduos a 
trabalhar em grupo a fim de alcançarem os objetivos propostos pela organização.
A partir de estudos, Welsch (1983, p. 69‑81) apresenta um amplo programa que contempla vários 
conceitos de administração e permite uma visão geral sobre o planejamento e sobre o controle de 
resultados, são doze os elementos que ele considera fundamentais:
• avaliação das variáveis relevantes para a empresa: as variáveis são classificadas como controláveis 
e não controláveis. O planejamento administrativo deve concentrar‑se nas variáveis internas que 
também alteram o destino da empresa, ou seja, nas variáveis controláveis, porém deve dar certa 
atenção às não controláveis, aquelasque ocorrem fora do ambiente empresarial;
• especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração: a partir de uma análise realista 
da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, a definição dos objetivos deve contemplar a 
missão, a visão, a postura ética, ou seja, deve anunciar a identidade da empresa;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• estabelecimento de objetivos específicos para a empresa: a partir dos objetivos gerais propostos, 
os específicos são elencados, geralmente, para a empresa e também para cada departamento;
• formulação e avaliação das estratégias da empresa: as estratégias ou os planos de ação devem 
ser elaborados em conjunto com a administração de linha (método), afinal de contas é ela que 
colocará o planejamento em ação. Embora as áreas críticas variem de empresa para empresa, 
geralmente os itens de análise são os mesmos, destacando‑se:
— desempenho em termos financeiros, ou seja, a rentabilidade e o retorno sobre o capital 
investido,
— o sucesso que pode ser traduzido como a penetração no mercado e a liderança em termos de 
produtos e serviços,
— qualidade de produtos e serviços,
— aumento de produtividade, incluindo as atitudes de empregados e o desenvolvimento de 
recursos humanos,
— recursos financeiros e físicos,
— aceitação pelo público em geral, incluindo responsabilidade social e atitude da sociedade em 
relação à empresa;
• preparação das premissas de planejamento: são preparadas sob a forma de instruções e diretrizes 
da alta administração e são divulgadas para dar um impulso potente e adequado que permita 
passar do planejamento geral da empresa para a elaboração de planos de resultados para cada um 
dos principais centros de responsabilidade;
• preparação e avaliação dos planos de projetos: abrangem períodos variáveis, pois cada projeto 
tem uma dimensão de tempo própria e, ainda, como destaca Welsch (1983, p. 74), os planos 
de projetos referem‑se aos planos de aperfeiçoamento de produtos existentes, à construção 
ou ampliação de instalações físicas, ao ingresso em novas indústrias, ao abandono de linhas de 
produtos e mercados, às novas aplicações de tecnologia e a outras atividades necessárias. Sendo 
assim, a preparação e avaliação dos planos de projetos tornam‑se partes essenciais, tanto no 
presente quanto no futuro, do planejamento anual, por tratar‑se de etapas que completaram o 
todo, ou seja, o planejamento anual;
• preparação e aprovação de planos de resultados em longo prazo: geralmente comporta um 
período de cinco anos, enquanto o de curto prazo é estabelecido para um ano. Porém o plano de 
longo prazo depende do de curto prazo, assim, sua elaboração deve ocorrer simultaneamente a 
partir de premissas vindas, principalmente, da área financeira. Devem, ainda, ser elaborados por 
centros de responsabilidade, sendo sua consolidação com o aval do diretor de planejamento e 
controle, que, em seguida, os entregaria para a alta administração para aprovação ou ajustes;
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• preparação e aprovação de planos de resultados em curto prazo: seguirá os mesmos passos dos 
planos de longo prazo, apenas terá como diferença o prazo para colocar em ação as decisões ali 
tomadas, considerando‑se o período de um ano;
• realização de análises suplementares: diversas análises devem ser efetuadas nos planos 
tanto de longo quanto de curto prazo, uma vez que são elas que contribuirão com 
o processo decisório. Dentre as análises, Welsch (1983, p. 76) destaca: pontos de 
equilíbrio – custo‑volume‑lucro –, custos marginais, cálculo da taxa de retorno sobre os 
investimentos, projeção de dados históricos;
• execução de planos: é a liderança do administrador somada a uma eficaz comunicação e também 
a uma dose de motivação que colocará os planos em ação, tornando‑se elementos cruciais para 
o alcance dos objetivos previamente estabelecidos;
• elaboração, disseminação e utilização de relatórios periódicos de desempenho: permitem, quando 
necessário, as correções decorrentes da execução do plano, logo, sua elaboração é imprescindível 
na busca das metas preestabelecidas pela alta administração;
• implantação de medidas de desempenho: a partir dos relatórios de desempenhos, medidas deverão 
ser tomadas e implantadas a fim de permitir o alcance dos objetivos ora propostos, o que faz do 
planejamento uma ferramenta altamente flexível na sua essência porém, que deve respeitar as 
diretrizes previamente estabelecidas.
Para Welsch (1983, p. 91‑92), um programa amplo de planejamento e controle de resultados pode 
ser assim esquematizado:
I. O plano substantivo
1. Objetivos gerais da empresa.
2. Objetivos específicos da empresa.
3. Estratégias da empresa.
4. Definição das premissas de planejamento.
II. Plano de resultados a longo prazo (estratégico)
1. Projeções de receitas, custos e lucros.
2. Principais projetos e investimentos em imobilizado.
3. Fluxos de caixa e financiamento.
4. Necessidades de recursos humanos.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
III. Plano de resultados a curto prazo (anuais)
1. O plano de operações:
a. Demonstração planejada do resultado:
(1) Demonstração do resultado.
(2) Demonstração o resultado por áreas de responsabilidade.
(3) Demonstração de resultados por produtos.
b. Tabelas e quadros auxiliares de demonstração de resultado:
(1) Plano de vendas:
– por zona de vendas e período;
– por produto e período.
(2) Plano de produção:
– tabela das quantidades a serem produzidas;
– quadro de estoques;
– orçamento de matérias‑primas;
– orçamento de compras;
– orçamento de mão de obra direta;
– orçamentos de custos indiretos de fabricação:
• departamentos de serviços;
• departamentos de produção.
(3) Orçamentos de despesas administrativas:
– orçamentos de despesas por departamento administrativo;
– orçamento do departamento pessoal;
– orçamento de recursos humanos.
(4) Orçamentos de despesas de vendas.
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(5) Orçamentos para apropriação de verbas:
– orçamento de publicidade;
– orçamento de pesquisa;
– outros.
2. O plano financeiro.
a. Balanço planejado.
b. Quadros auxiliares do balanço:
(1) Previsão de fluxos de caixa e origens e aplicações.
(2) Orçamento de duplicatas e títulos a receber.
(3) Orçamento de investimentos em ativo imobilizado.
(4) Orçamento de depreciação.
IV. Orçamentos variáveis de despesas
1. Fornecem fórmulas de custos para preparação de orçamentos.
– despesas de produção;
– despesas de vendas;
– despesas administrativas.
2. Fornecem dados para o controle dinâmico de custos.
V. Dados estatísticos complementares
1. Análises especiais.
2. Análises do ponto de equilíbrio (custo‑volume‑lucro):
– por departamento;
– por produto;
– para a empresa como um todo.
3. Tabelas e gráficos do crescimento histórico e para a análise do ponto de equilíbrio.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
VI. Relatórios de desempenho
1. Comparação entre custos, receitas, ativos, passivos e patrimônio líquido reais e 
planejados, visando a determinar em que medida o plano de resultados foi atingido ou 
superado (aferição de desempenho).
2. Análise de variações (diferenças) entre resultados reais e valores planejados para 
determinar causas e permitir a execução de medidas corretivas.
Planejamento e controle de vendas
Figura 16 
O planejamento e controle de vendas é a principal base para alcance dos objetivos propostos pela 
administração da empresa, por tratar‑se da principal fonte de entrada de recursos financeiros para a entidade.
Além disso, são considerados pontos de partida para os demais planejamentos, como o de produção, 
de compra de matérias‑primas, de despesas e outros; uma vez que, sem o conhecimento da previsão de 
entradas de numerários, a empresa não tem como traçar alternativas não só para alcançar os objetivospropostos no planejamento anual, como também pela própria sobrevivência da corporação.
A alta administração da empresa tem um papel crucial na elaboração do planejamento e no controle 
de vendas, por ser ela a responsável em disponibilizar os recursos necessários para o alcance da receita 
prevista, ou seja, os investimentos necessários, tanto em estoques quanto em equipamentos.
Os planos de vendas podem ser apresentados pelas empresas tanto a longo quanto em curto 
prazo, geralmente, os de longo prazo são elaborados para períodos anuais, enquanto os de curto são 
apresentados para trimestrais ou mensais. A diferença na elaboração do plano não está somente no 
prazo, mas também nas estratégias implantadas pela organização, por exemplo, o desenvolvimento 
ou o aperfeiçoamento de produtos, a expansão ou abertura de canais de distribuição, a reformulação 
nos padrões de custos são situações que demandam tempo para sua efetivação. Pode‑se entender 
que, enquanto as estratégias de curto prazo estão voltadas para a quantidade, ou seja, para aumentar 
o número de vendas, as de longo prazo referem‑se às qualitativas, uma vez que podem mudar ou até 
mesmo tirar um produto de linha.
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Unidade III
Assim, em termos gerais, os planos de vendas em longo prazo têm características genéricas, e 
dirigem‑se ao produto – ou linha de produto – como um todo, enquanto os planos de vendas em curto 
prazo trazem características específicas.
 Saiba mais
Para saber mais, leia:
TEICH, D. H. Como nasce um produto. Revista Exame, 19 mar. 2009. 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista‑exame/edicoes/939/
noticias/como‑nasce‑produto‑429105>. Acesso em: 25 fev. 2015.
O conceito de planejamento de vendas
O conceito de planejamento de vendas é amplo, porém, quando visto pela sua composição, torna‑se 
restrito, ou seja, os valores das receitas necessárias para suprir as despesas dentro de um plano geral em 
busca de um resultado apontado pela alta administração.
Elementos do planejamento de vendas
Segundo Welsch (1983, p. 99), os elementos podem ser divididos em:
• elementos básicos para a formulação do planejamento de vendas:
— objetivos da empresa: são as metas determinadas pela alta administração a fim de formular o 
plano de vendas;
— estratégias da empresa: são estabelecidas pela organização, contribuem para avaliar impactos 
em relação às medidas adotadas em busca dos objetivos ora determinados;
— previsões de vendas: uma etapa que precede o plano de vendas, por depender de uma assessoria 
técnica, por exemplo, publicidade, promoção de vendas e outros esforços de comercialização 
necessários para efetivação do plano de vendas;
• elementos complementares para a formulação do planejamento de vendas:
— plano de promoção de vendas e publicidade: são elementos importantes para formulação do 
plano de marketing;
— plano de despesas de vendas: é outro elemento que contribuirá com o plano de marketing, 
ou seja, decidirá qual o gasto necessário – previsto – para alcançar o planejamento de vendas 
pré‑estipulado;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
— plano de marketing: contém os passos necessários com base em esforços financeiros 
previamente estipulados nos planos de promoção de vendas, publicidade e de despesas de 
vendas, que levarão ao alcance do planejamento de vendas determinado.
Políticas e alternativas para determinação de um plano de vendas
As políticas e as alternativas para a determinação de um plano de vendas são inúmeras, por 
exemplo, decidir se as vendas devem ser a prazo ou à vista; se forem a prazo, em quantos dias serão 
efetivadas; para um determinado volume de vendas, haverá uma redução no preço. Determinar 
se o gasto com o frete da entrega será por conta da empresa compradora ou vendedora. Para 
recebimentos antecipados, qual desconto deve ser praticado. No caso de atrasos, qual será o 
percentual aplicado sobre o valor como multa. Os recebimentos em carteira serão feitos na própria 
empresa, se não, como utilizar a rede bancária e assim por diante. Entende‑se, portanto, que toda e 
qualquer política a ser praticada precisa estar determinada no planejamento estratégico elaborado 
pela alta administração da empresa.
É importante ressaltar que o preço a ser praticado no plano de vendas venha não só representar 
a necessidade interna da empresa em manter suas operações, como também ser compatível com o 
mercado ao qual opera, caso contrário, a sobrevivência da empresa será comprometida.
Para a elaboração do plano de vendas, podemos considerar o seguinte exemplo:
Uma empresa, com base em seus gastos, apresenta três alternativas para elaboração de seu plano 
de vendas:
• alternativa 1: vendas de 5.000 unidades ao preço unitário de $ 2,00;
• alternativa 2: vendas de 5.000 unidades ao preço unitário de $ 2,20, ou seja, a mesma quantidade 
e um aumento de 10% no preço unitário;
• alternativa 3: vendas de 5.500 unidades ao preço unitário de $ 2,00, permanece o preço da 
Alternativa 1 e acrescenta 10% no volume de vendas.
Obs.: os custos fixos e variáveis, respectivamente de $ 3.000 e $ 4.000 serão os mesmos para as 
alternativas 1 e 2, porém os custos variáveis para a alternativa 3 terão o acréscimo de 10% passando 
de $ 4.000 para $ 4.400, permanecendo o custo fixo de $ 3.000. Pode‑se, a partir dos dados, apurar o 
lucro antes dos tributos para cada uma das alternativas mencionadas:
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Tabela 1
Alternativa 1
Proposta inicial
Alternativa 2
Aumento de 10% no 
preço unitário
Alternativa 3
Aumento de 10% no 
volume de vendas
Unidades
(x) Preço unitário de vendas
(=) Receita de vendas
( – ) Custos
 Fixos
 Variáveis
 Custos totais
( = ) Lucro antes dos tributos
 5.000
$ 2,00
$ 10.000
$ 3.000
$ 4.000
$ 7.000
$ 3.000
 5.000
$ 2,20
$ 11.000
$ 3.000
$ 4.000
$ 7.000
$ 4.000
 5.500
$ 2,00
$ 11.000
$ 3.000
$ 4.400
$ 7.400
$ 3.600
Fonte: Welsch (1983, p. 104).
Considerando a alternativa que melhor retorno oferece à empresa, a 2 é a escolhida: o seu lucro de $ 4.000 
é superior aos das demais alternativas, porém, se o preço não estiver de acordo com o mercado, não poderá 
colocá‑la em operação. No caso de a empresa optar pela alternativa 3, uma vez que apresenta um lucro maior 
que a 1, terá que produzir 500 unidades a mais, ou seja, os seus custos variáveis também aumentarão e, assim, 
a área financeira terá de ser envolvida. Em outras palavras, somente a alta administração da empresa poderá 
tomar a decisão sobre as três – ou mais – alternativas apresentadas, por ser ela a responsável pela aplicação 
dos recursos financeiros da empresa em busca dos objetivos propostos por ela mesma.
Efeitos das limitações da empresa sobre o plano de vendas
Em qualquer momento que o plano de vendas esteja sendo elaborado, é imprescindível a análise 
sobre a limitação dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns são:
• capacidade de produção, em termos econômicos: envolve duas situações, a totalidade da produção 
e a necessidade de investimentos em imobilizado;
• disponibilidade de recursos humanos: envolve tanto o número de pessoas na produção quanto na 
comercialização, devendo levar em consideração também o número necessário de pessoas para o 
controle administrativo – registros, recebimentos, arquivamentos etc.
• adequação de matérias‑primas e materiais indiretos: a qualidade compromete a formação do 
produto final, logo, reduzi‑la implicará o alcance dos objetivos propostos pela alta administração 
da empresa em relação ao plano de venda ora estabelecido;
• disponibilidade de fundos: os recursos financeiros disponibilizados pela empresa – próprios ou por 
meio de financiamentos – indicarão as ações necessárias em direção aos objetivos previamente 
estabelecidos, caso contrário, o fracasso será inevitável.57
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Segundo Welsch (1983, p. 123), esses quatros fatores limitantes devem ser considerados no momento 
da elaboração real de um plano de vendas.
7.1 Planejamento da produção
 Lembrete
Procure analisar os diferentes custos associados à atividade da controladoria.
É o planejamento de produção que dará sustentação ao de vendas – quando a referência for 
uma atividade industrial –, uma vez que só será possível vender produtos totalmente prontos e 
com uma qualidade adequada.
Esse planejamento depende de outros planos, os subplanos, que comporão com o plano de produção 
as matérias‑primas, e a mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação, elementos essenciais para 
formação de um produto.
No planejamento de produção também se deve levar em conta as determinações da alta administração 
em relação aos níveis desejáveis – ou necessários – de estoques, seja de matérias‑primas, de produtos 
acabados ou semiacabados.
É indiscutível a importância da coordenação entre o plano de venda e o de produção, pois um 
depende diretamente do outro em todos os aspectos, como, por exemplo, no tempo de produção e na 
qualidade do produto.
A figura a seguir mostra a necessidade do equilíbrio entre vendas, estoques e produção:
Plano de vendas
Planejamento de produção
Variação de estoques de 
produtos acabados
Plano de produção
Orçamento de 
matéria‑primas
Orçamento de 
mão de obra 
direta
Orçamento de 
custos indiretos 
de fabricação
Base de
Figura 17
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Unidade III
É importante ressaltar que, em razão de o planejamento de produção acompanhar o de vendas, os 
níveis de produção estão alocados aos de vendas, ou seja, tanto os estoques quanto a capacidade de 
produção devem ser minuciosamente planejados, caso contrário, o resultado previsto no planejamento 
de vendas não será concretizado.
 Observação
Conheça quais são os cinco estágios do planejamento:
• estabelecer os objetivos da organização;
• avaliar o cenário no qual a organização estará operando;
• avaliar os recursos existentes;
• determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos;
• delinear em programa de ação para alcançar metas estratégicas.
7.1.1 Preparação do plano de produção
Figura 18 
A elaboração do plano de produção, ao depender do plano de vendas, conforme já mencionado, 
também deverá considerar a política de estoque informada pela alta administração. Desse modo, 
podem‑se considerar os seguintes itens a seguir como exemplo, reiterando que o plano de produção 
deve ser anual, assim como o de vendas e, se for o caso, traduzido para meses ou dias:
Uma empresa determina os seguintes itens para a produção do modelo “K”:
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Tabela 2
Produção planejada no ano Quantidade
Necessárias para atingir as vendas planejadas ..............................
( + ) Estoque final desejado de produtos acabados .....................
( + ) Total exigido conforme política da empresa .........................
( – ) Estoque inicial de produtos acabados ......................................
( = ) Produção planejada para o ano ..................................................
14.200
1.500
15.700
(2.000)
13.700
Fonte: Welsch (1983, p. 132).
Passaremos a uma situação considerada sazonal, ou seja, o volume de produção de um período 
é independente do volume de vendas estabelecido pelo plano de vendas. Há diversas atividades 
empresarias classificadas como sazonais, uma delas é a de confecção de roupas femininas: no período 
de inverno, a produção está voltada para modelos de verão, provocando, assim, nesse momento, um 
elevado estoque de produtos acabados que deverão ser vendidos em período oportuno e chegar ao 
consumidor na época para os quais estão destinados, o verão; já no verão, a mesma atividade volta‑se 
à produção de modelos para o inverno, provocando novamente um estoque substancial que também, 
por meio das vendas, será reduzido na estação devida, o inverno.
Welsch (1983, p. 133) utiliza‑se dos mesmos dados do exemplo anterior para um plano de produção, 
porém, agora, para uma atividade sazonal:
Tabela 3
Mês Vendas planejadas em unidades
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro 
Total..........
1.500
1.600
1.600
1.400
1.200
1.000
700
600
900
1.100
1.200
1.400
14.200
Obs.: considerar os mesmos valores de estoques iniciais e finais: 2.000 e 1.500 unidades, 
respectivamente.
Então, como deverá ser programado o volume anual de produção de 13.700 unidades para o período? 
Welsch (1983) aponta três soluções:
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Unidade III
• dar preferência à estabilidade da produção: estabelecer uma média mensal;
• dar preferência à estabilidade dos estoques: estabelecer uma média mensal que garanta um 
montante em estoque previamente determinado;
• não dar preferência à produção e nem aos estoques: manter um equilíbrio entre quantidade produzida 
e vendida por meio de uma política que determine o número máximo de unidades produzidas no 
mês e o número mínimo de unidades em estoques.
7.1.2 Política de planejamento de estoques
Dentre os diversos desafios advindos da administração, provavelmente, a política de planejamento 
de estoques seja um dos mais importantes, visto que os estoques necessitam de um alto investimento 
para a produção e vendas dos produtos, porém sempre com a incerteza de que tal investimento tenha 
o retorno previamente determinado.
As políticas de planejamento de estoques devem levar em consideração:
• vendas: estoques elevados, em termos gerais, são benéficos por atender rapidamente a um cliente;
• produção: os estoques de matérias‑primas e insumos quando em grande volume, garantem a produção;
• compras: a quantidade elevada de itens não só reduz os custos de aquisição como também as 
despesas administrativas relacionadas à operação de compra;
• finanças: para estoques elevados, o sacrifício financeiro é maior tanto para o pagamento quanto 
para os de armazenagem em geral.
Segundo Welsch (1983, p. 137), as políticas de estoques devem incluir o estabelecimento de padrões 
de estoques, tais como limites ou giros máximos e mínimos e a aplicação de técnicas e métodos que 
assegurem a conformidade com os padrões escolhidos.
 Observação
Veja como o controle está ligado à função de planejamento:
O controle possibilita ao gestor duas atividades principais: comparar 
o desempenho real com o planejado e avaliar se o próprio plano deve ser 
modificado à luz desta comparação.
A ligação entre ambas está na proposta do controle em assegurar que 
as atividades da firma estejam em conformidade com os planos. Assim, 
podemos tomar ações corretivas em tempo, bem como avaliar a qualidade 
do processo decisório.
61
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
7.1.3 Estabilidade da produção
Embora Welsch (1983, p. 141) reconheça a sazonalidade de algumas atividades, adverte que manter 
uma estabilidade para a produção só trará benefícios para a empresa e destaca as seguintes razões:
• estabilidade de emprego, resultando em:
— moral mais elevada e, portanto, maior eficiência dos empregados;
— menor rotação da mão de obra;
— atração de mão de obra mais qualificada;
— redução de despesas com treinamento de novos operários.
• economia na compra de matéria‑prima, em função de:
— disponibilidade;
— descontos por quantidade;
— simplificação de problemas de armazenagem;
— menores exigências financeiras;
— redução de riscos associados à manutenção de estoques.
• melhor utilização das instalações da fábrica, o que tende a:
— reduzir a capacidade necessária para atender às exigências dos períodos de procura mais intensa;
— evitar a existência de capacidade ociosa.
Tomando‑se como base o planejamento e controle de resultados, a estabilidadede emprego, 
destacada como uma das razões para a estabilidade da produção, contribui significativamente para o 
alcance dos objetivos, uma vez que eleva a moral dos empregados mais ambiciosos, levando‑os a uma 
maior produtividade e, consequentemente, aos resultados previamente determinados no planejamento.
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de 
matérias‑primas
Anteriormente, foi evidenciado o controle de aquisição de matérias‑primas em relação à quantidade 
necessária de itens para atender ao planejamento de vendas; agora, o estudo do planejamento e controle 
da utilização e das compras de matérias‑primas volta‑se para a formação do estoque de matérias‑primas 
e para a sua utilização na produção.
62
Unidade III
Para Welsch (1983, p. 148), o planejamento de matérias‑primas compreende quatro sub orçamentos:
• orçamento de matérias‑primas: deve ser elaborado para cada tipo de matéria‑prima, incluindo a 
quantidade necessária para fabricar a produção prevista;
• orçamento de compras: parte do orçamento de matérias‑primas, incluindo o custo de aquisição e 
as datas de entregas exigidas para produção e as condições de pagamento;
• orçamento de estoques: considera a quantidade necessária para a produção relacionada ao custo 
de aquisição, bem como ao aumento ou à diminuição dos estoques orçados;
• orçamento do custo das matérias‑primas consumidas: mostra o custo das matérias‑primas 
consumidas na produção e estabelece a nova quantidade a ser adquirida.
Em termos gerais, os quatro orçamentos estão intimamente ligados, podendo ser substituídos por 
um único orçamento, destacando‑se dois objetivos que contemplem o planejamento de resultados:
• controle: a matéria‑prima é de fácil identificação, facilitando, portanto, seu controle físico, tanto 
de consumo quanto de desperdício ou de uso inadequado;
• custeio de produtos: a matéria‑prima é o item que juntamente com a mão de obra e com os 
custos indiretos de fabricação formam o produto, logo, seu gasto é identificado no custo dos 
produtos acabados e na formação do preço de venda.
Ainda, pode‑se dizer que os custos de matérias‑primas é composto:
• por tipo de matéria‑prima;
• pela responsabilidade por seu consumo;
• por períodos;
• por tipo de produtos finais.
7.2.1 Orçamento de matérias‑primas
Figura 19
63
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Para Welsch (1983, p. 150), as quantidades das matérias‑primas devem indicar a elaboração do 
orçamento, uma vez que, a partir delas, o plano de produção será – ou não – cumprido. Assim, as 
principais exigências sobre o detalhamento das quantidades são:
• planejar e controlar as quantidades necessárias para a produção, informando ao departamento de 
compras a quantidade determinada para a execução do plano de produção;
• projetar, a partir das quantidades, o custo de produção por item;
• estabelecer políticas em relação aos níveis de estoque;
• contribuir com dados para efetiva necessidade de caixa para compra de matérias‑primas;
• fornecer dados para o controle do consumo de matérias‑primas.
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas
Cabe ao gerente de compras preparar o orçamento das compras de matérias‑primas a partir das 
necessidades determinadas pelo plano de produção, levando‑se em consideração três dados:
• a política estabelecida para os níveis de estoque de matérias‑primas;
• a quantidade de cada tipo de matéria‑prima;
• o custo unitário de cada tipo de matéria‑prima.
Todo e qualquer planejamento requer acompanhamento na sua execução e, para o orçamento de 
compras e estoques, não é diferente, logo, a análise entre o que foi planejado e o efetivo realizado deve 
não só estar representado em relatório, como também, a partir deste, formular ações que levem – ou se 
aproximem – dos níveis planejados, quer em quantidades ou em custos unitários.
O modelo sugerido por Welsch (1983, p. 158) do relatório de controle da função de compras 
demonstra os seguintes itens:
Tabela 4 ‑ Mês de janeiro
Matéria‑prima
Tipo A
Mensal 
realizado
Mensal
planejado
Variação em
valor
Variação em
percentual
Unidades compradas
Preço unitário
Custo total
Saída de caixa
Giro do estoque
11.500
$ 1,26
$ 14.490,00
$ 14.490,00
2,7 vezes
12.000
$ 1,20
$ 13.800,00
$ 14.400,00
2,5 vezes
500
$ 0,06
$ 690,00
$ 90,00
0,2 vezes
4% D
5% D
5% D
1% D
8% F 
 
D = Desfavorável (realizado maior que planejado) para unidades, preço e saída de caixa.
F = Favorável (realizado maior que planejado) para giro do estoque.
64
Unidade III
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta
Todos os gastos relacionados com os empregados de uma organização devem ser planejados, 
independente do cargo ocupado, caso contrário, seu dispêndio poderá comprometer o planejamento e 
o controle de resultados.
O estudo aqui dirigido trata do planejamento e controle dos custos direcionados à mão de obra 
direta, ou seja, aos empregados que estejam diretamente ligados à produção, os chamados “operários”.
Welsch (1983, p. 161) estabelece, num sentido amplo, as seguintes áreas envolvidas no planejamento 
e controle de mão de obra direta:
• necessidades de recursos humanos;
• recrutamento;
• treinamento;
• avaliação e especificação de tarefas;
• avaliação de desempenhos;
• negociações com sindicatos;
• administração salarial.
O orçamento da mão de obra direta é de responsabilidade do executivo da fábrica – diretor, gerente, 
supervisor etc. –, que deverá considerar o número de horas necessárias para a produção de determinado 
volume de produtos, previsto no planejamento de produção, bem como os custos dessa mão de obra, 
destacados por centros de responsabilidade.
É importante ressaltar que, para a formação do custo da mão de obra, deve‑se incluir não só os salários 
dos operários, mas também todos os outros gastos advindos deles, como benefícios e contribuições.
Em termos gerais, três abordagens devem ser utilizadas para a elaboração do planejamento dos 
custos de mão de obra direta, segundo Welsch (1983, p. 163):
• o número padrão de horas necessário por unidade produzida multiplicado pelas taxas médias de 
remuneração;
• considerar a quantidade prevista para a produção no período e multiplicar pelo resultado obtido 
no item anterior;
• elaborar e acompanhar as necessidades de mão de obra direta.
65
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta
Figura 20
O planejamento do número de horas de mão de obra direta possibilitará um melhor acompanhamento 
sobre o tempo necessário para produzir determinada quantidade de unidades estabelecidas no 
planejamento de produção. Para isso, Welsch (1983, p. 164) busca o número de horas nos quatro 
métodos geralmente utilizados para este tipo de planejamento:
• estudos de tempos e movimentos: são as etapas necessárias para produzir um determinado item, 
elaborado, geralmente, por engenheiros mecânicos ou industriais, por meio de observações e do 
uso de um cronômetro;
• custos‑padrão: referem‑se ao valor dos salários que a empresa está disposta a pagar por função 
executada e necessária para a produção de um determinado produto;
• estimativa direta pelo supervisor: são números de horas estabelecidas pelo supervisor imediato, 
tomando‑se como base seu julgamento pessoal, informações do passado ou procurando por assessores;
• projeções estatísticas por um grupo de assessores: informações buscadas em registros contábeis 
da contabilidade de custos.
7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta
Todo e qualquer planejamento busca não só prever acontecimentos como também identificar os 
benefícios advindos dele. Para o planejamento e controle de mão de obra direta, Welsch (1983, p. 168) 
destaca os seguintes benefícios:• melhor organização no departamento de pessoal, uma vez que saberá o número necessário de 
operários para a produção;
66
Unidade III
• o departamento financeiro também terá um melhor controle, por conhecer com antecedência o 
dispêndio necessário com os operários da empresa;
• a formação completa dos custos de produção unitária – matéria‑prima + mão de obra direta + 
custos indiretos de fabricação – contribuirá com a formação unitária do preço de venda;
• a própria redução do custo de mão de obra direta utilizará essas informações para se chegar a 
uma decisão.
Welsch (1983, p. 170) apresenta um modelo de relatório de desempenho sobre o custo de mão de 
obra direta:
Tabela 5 ‑ Mês de janeiro
Mensal
realizado
Mensal
planejado
Variação em
valor
Variação em
percentual
Produção no período
Mão de obra direta:
Horas
( x ) Taxa média de salário
( = ) Custo
 2.000
4.250
$ 4,10
$ 17.425,00
 2.200
4.000
$ 4,00
$ 16.000,00
 200
250 D
$ 0,10 D
$ 1.425,00
9% D
6% D
3% D
9% D
D = Desfavorável (realizado maior que planejado).
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de 
vendas e administrativas
Figura 21 
O planejamento de despesas tem a mesma importância do planejamento de vendas, uma vez que, 
enquanto o segundo estabelece toda a diretriz da empresa, o primeiro mostra que os gastos também são 
inevitáveis para a sobrevivência da organização. Em outras palavras, as vendas só ocorrerão a partir das 
67
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
despesas realizadas, porém o estabelecimento do planejamento de despesas torna‑se necessário para 
controlar os gastos, pois, caso contrário, afetará diretamente os objetivos determinados no planejamento 
e controle de resultados.
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção
Os custos indiretos de produção, ou fabricação, compõem o custo de produção juntamente com 
os diretos – principalmente: matérias‑primas e mão obra direta. Logo, o planejamento e controle dos 
custos indiretos de produção são tão necessários quanto os custos diretos, porém, por ter características 
próprias, seu planejamento é elaborado separadamente.
Os principais custos indiretos de produção são: mão de obra indireta, seguros, manutenção, materiais 
indiretos, energia elétrica, depreciação etc.; e seus gastos devem ser incorporados ao custo de produção 
por produto, mas de maneira indireta, por não serem identificáveis nem mensuráveis, necessitando de 
um processo que distribua os gastos aos produtos, denominado rateio.
Welsch (1983, p. 179) determina como duplo problema para os custos indiretos o próprio controle 
dos custos e o processo de rateio – que geralmente toma como base a proporção de um custo direto ao 
produto para sua distribuição.
A distinção entre os custos indiretos de produção nos dois grandes departamentos da fábrica – 
produção e serviços – facilitará o planejamento e o controle dos custos indiretos ali ocorridos e também 
poderá ser utilizada como base para critérios de rateios. As principais atividades ocorridas em cada 
departamento apontadas por Welsch (1983, p. 181) são:
• departamentos de produção:
— unidades produzidas – se houver um só produto;
— horas de mão de obra direta;
— horas de uso direto de máquinas;
— custo da mão de obra direta;
— matéria‑prima consumida;
• departamentos de serviços:
— reparos e manutenção – horas diretas de reparos;
— energia elétrica – quilowatts‑hora fornecidos;
— compras – valor líquido de compras;
— administração geral da fábrica – número total de mão de obra direta ou de empregados da fábrica.
68
Unidade III
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas
As despesas de vendas têm uma relação proporcional ao volume de vendas, ou seja, só ocorrem se 
existir a venda. As principais despesas com vendas são os impostos, o frete de entrega, as comissões 
sobre vendas e a publicidade.
Welsch (1983, p. 185) destaca dois aspectos na preparação de orçamentos de despesas:
• planejamento e coordenação: trata‑se de um equilíbrio entre os esforços – despesas – de vendas 
e os resultados – receitas – em vendas;
• controle dos custos de venda: é necessário por advertir os possíveis exageros ocorridos com as 
despesas de vendas, principalmente os sociais – almoços, jantares etc.
Assim como os custos indiretos de fabricação devem ser apurados e controlados por departamento, as 
despesas de vendas devem trilhar o mesmo caminho por meio dos centros de responsabilidade, devendo 
os gerentes de cada área atender aos gastos predeterminados pelo diretor comercial, responsável pela 
elaboração e pelo controle do planejamento de vendas.
Cabe ressaltar que a verba destinada à publicidade deve ser compatível com a estrutura da empresa, 
uma vez que seu gasto nem sempre resulta na mesma proporção em vendas, logo, um detalhamento 
por meio de um orçamento de publicidade só contribui com o alcance dos objetivos propostos no 
planejamento e no controle de resultado.
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas
O planejamento de despesas administrativas deve também atender ao controle, por meio dos 
centros de responsabilidade, uma vez que a administração geral de uma empresa é composta por 
diversos departamentos, entre eles: o financeiro, a controladoria, os recursos humanos. Assim, 
o gerente de cada departamento é o responsável pela elaboração e pelo controle dos gastos ali 
praticados, logo, é ele quem deverá elaborar o planejamento de despesas administrativas.
A maioria das despesas é fixa, mas os valores são variáveis, dessa maneira, a análise de relatórios passados 
contribuirá na elaboração do planejamento de despesas administrativas para o período em questão.
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIZADO
O investimento em imobilizado garantirá a sobrevivência da empresa, já que resulta em produção 
e venda, porém determinar o valor e tempo adequados para sua realização requer um planejamento e 
controle que Welsch (1983, p. 232) sintetiza em:
• geração de propostas;
• levantamento de dados em relação a cada proposta – projeto;
69
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• avaliação de propostas e escolha entre os vários projetos alternativos;
• preparação de um plano – orçamento – de investimento;
• controle de despesas de capital;
• auditoria após o término do projeto e acompanhamento dos investimentos concluídos.
Os investimentos em imobilizados considerados importantes – aqueles que realmente garantirão a 
sobrevivência da organização – e a responsabilidade na sua elaboração pertencem à alta administração; 
enquanto que os classificados como secundários têm todos os membros da empresa como responsáveis, 
devendo, portanto, ser elaborados por aqueles que respondem pelos departamentos em questão, de 
preferência um diretor industrial ou financeiro, por terem mais conhecimento das necessidades de 
investimentos em imobilizado.
8.1 Avaliação de investimentos propostos
Para a tomada de decisão em escolher um determinado projeto de investimento, alguns fatores 
devem ser considerados pela administração conforme aponta Welsch (1983, p. 239‑240):
• urgência: a necessidade de um equipamento pode impedir análises mais aprofundadas, que levem 
a uma decisão mais apurada;
• reparos: peças e técnicos de manutenção de fácil acesso contribuem para uma decisão de 
investimento em imobilizado;
• crédito: maior prazo para pagamento facilita a aquisição do imobilizado;
• aspectos não econômicos: como fornecedores locais ou nacionais;
• valor do investimento: o retorno esperado sobre o investimento.
Para um melhor entendimento e a partir dos mesmos dados iniciais, o autor apresenta os cinco 
métodos de avaliação de investimentos em imobilizado:
Custo da máquina A ................................................................ $ 11.000
Vida útil........................................................................................ 10 anos
Receita e custos previstos durante os 10 anos (por ano)
Lucros médios anuais............................................................... $ 4.400
( – ) Depreciação...................................................................... ( $ 1.100)
( = ) Lucros sujeitos a tributos.............................................. $ 3.300
( – ) Tributos (alíquota hipotética de 50%)................... ( $ 1.650)
( = ) Lucros médios anuais...................................................... $ 1.650
Fluxo anual de caixa: (lucro + depreciação)
Lucro de $ 1.650 + depreciação de $ 1.100 =............... $ 2.750
70
Unidade III
8.2 Métodos de avaliação
• Payback: considera o tempo necessário para recuperar o investimento de fundos por meio dos 
fluxos de caixa gerados pelo projeto.
Fórmula:
Período de Payback em anos =
Investimento líquido realizado → $ 11.000 = 4,0 anos
 Fluxo anual de caixa $ 2.750
Resposta: o investimento em imobilizado será recuperado em quatro anos.
Restrição: o método Payback não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não distingue entre 
alternativas com vidas úteis diferentes.
• Retorno médio sobre o investimento: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do 
investimento – é o inverso do Payback.
Fórmula:
Retorno médio sobre o investimento =
 Fluxo anual de caixa → $ 2.750 = 25 % ao ano
Investimento líquido realizado $ 11.000
Restrição: igualmente ao método Payback, não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não 
distingue entre alternativas com vidas úteis diferentes, e ainda pode levar o usuário a comparar com 
outras taxas de juros que estão considerando o valor do dinheiro no tempo.
• Retorno médio sobre o investimento médio: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao 
custo do investimento médio.
Fórmula:
Retorno médio sobre o investimento médio =
 Fluxo anual de caixa → $ 2.750 = 50 % ao ano
Investimento líquido realizado médio $ 11.000/2
71
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Restrição: trata‑se das mesmas restrições apontadas no item 2.
• Método de fluxo de caixa descontado: este método leva em consideração o valor do dinheiro 
no tempo (custo dos juros), representado por:
— valor atual líquido: este método depende da escolha de uma taxa mínima desejada de retorno 
para fins de desconto → escolha para o exemplo = 15% a.a.
Cálculo:
Tabela 6
Fluxo de caixa (x) Fatos de valor atual (*) (=) Valor atual
Cálculo do valor atual
Saída: investimento inicial $ 11.000 0 $ 11.000
Entradas: receitas anuais 2.750 5,019 13.802
Diferença: favorável às receitas 2.802
(*) Fator informado, ou seja, para uma taxa de 15% a.a., o fator é de 5,019.
• Taxa interna de retorno: este método está em contraste com item 4, uma vez que a taxa de 
retorno será calculada, mas não diretamente, e sim em duas fases:
Quando as entradas são constantes nos vários períodos:
— 1º Passo: colocar os dados na seguinte equação:
Investimento = lucros por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno 
desconhecida (fator da tabela B) $ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a uma taxa de 
retorno desconhecida (fator da tabela B)
— 2º Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para determinar o fator de desconto da tabela B.
$ 11.000 / $ 2.750 = 4,0 (fator da tabela B)
— 3º Passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de 
“dez anos”, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0. Neste caso, 4,0 situa‑se entre 20% 
(4,192) e 22% (3,923). Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno é de aproximadamente 22%.
72
Unidade III
 Resumo
O programa de planejamento e controle de resultados, apresentado na 
administração do planejamento e controle de vendas, é a principal base 
para o alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa, 
por tratar‑se da principal fonte de entrada de recursos financeiros para 
a entidade.
Dentre os diversos desafios advindos da administração, provavelmente, 
a política de planejamento de estoques seja um dos mais importantes, visto 
que os estoques necessitam de um alto investimento para a produção e 
vendas dos produtos, porém sempre com a incerteza de que tal investimento 
tenha o retorno previamente determinado.
 Exercícios
Questão 1. Os forecasts, ou simplesmente previsões de vendas, são extremamente úteis e necessários 
para o processo de produção de bens, no entanto, por vezes, se mostram altamente ineficientes para os 
analistas de demanda, que veem nos forecasts um movimento fortemente errático.
A que se atribui esse problema ligado ao forecast?
I – Volatilidade da demanda no mercado de bens manufaturados.
II – Elevadas metas estabelecidas pelo setor comercial que obrigam os vendedores a darem feedbacks 
altos, que ao menos acompanhem de perto as metas.
III – O forecast é um modelo de gestão de produção ultrapassado e seu uso invariavelmente leva a 
produção a quantidades desnecessárias ou insuficientes.
IV – O processo inflacionário traz movimentos que transformam previsões em mera especulação. 
Portanto, é correto atribuir a ela a ineficácia do forecast.
Está correto o que se afirma em:
A) I.
B) I e II.
C) III.
73
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
D) I, II e IV.
E) II e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a volatilidade no mercado de bens é um problema que não está sob controle dos 
vendedores, ou seja, se um determinado cliente importante da empresa tem uma dificuldade financeira 
pontual, ela se traduzirá em menores e mais espaçados pedidos de compras, comprometendo a eficácia 
do forecast de vendas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: as metas comerciais têm elevada tendência ao aumento. Na tentativa de acompanhar 
as metas, vendedores, supervisores, gerentes e demais membros do setor comercial, sobem, por inércia, 
as expectativas das vendas, emitindo previsões totalmente equivocadas.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o forecast de vendas não é uma forma anacrônica de comunicação entre o setor 
comercial e o de produção, inclusive em empresas maiores é possível ter elevada eficiência na previsão, 
com pedidos “firmes” que são colocados com muitos meses de antecedência.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a variação do índice de preços é sim uma fonte de desajuste de qualquer tipo de 
previsão, inclusive daquelas ligadas ao forecast de vendas, no entanto é incorreto atribuir a ela o papel 
central do problema.
Questão 2. “Dentre as principais ferramentas para se analisar a viabilidade econômica de um projeto, 
como, por exemplo, o cálculo do valor presente líquido ou Net Value Present (NPV) do período de 
recuperação, ou payback, do índice de lucratividade, da taxa de rentabilidade, do valor anual uniforme 
equivalente ou Annualized Net Present Value (ANPV), destaca‑se o método da TIR [...]”
(Disponível em: <https://bit.ly/2K755Gl>. Acesso em: 10 jun. 2019).
Sobre a Taxa Interna de Retorno (TIR), é correto o que se afirma em:
A) É uma fórmula financeira que permite determinar o valor presente de desembolsos futuros 
descontados a uma taxa de juros apropriada, subtraindo‑se o investimento inicial.
74
Unidade III
B) Calcula o tempo que será necessário até que os lucros igualem ao investimento.
C) Calcula o tempo necessário para que o lucro acumulado seja equivalente ao investimento, 
descontada a taxa mínima de atratividade (TMA).
D) Calcula em percentual a taxa de retorno de um determinado projeto.
E) Para empresas cujo investimento inicial é muito elevado, aconselhasse o uso da IRR.
Resolução desta questão na plataforma.
75
FIGURASE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
FILE0001327221453.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/d/duanej/
preview/fldr_2005_03_20/file0001327221453.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 2
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 34.
Figura 3
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 35.
Figura 4
1363265926H6VHI.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/
kolobsek/03/l/1363265926h6vhi.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 6
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 37.
Figura 8
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 13.
Figura 9
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 27.
Figura 10
FILE8871263244366.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/
mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file8871263244366.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 11
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 29.
Figura 12
FILE6951292882356.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/w/
wintersixfour/preview/fldr_2010_12_20/file6951292882356.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
76
Figura 13
FILE8301246478441.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/j/jdurham/
preview/fldr_2009_07_01/file8301246478441.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 14
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 54.
Figura 15
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983, p. 39.
Figura 16
FILE00015119633.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/kahle/
preview/fldr_2005_03_31/file00015119633.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 17
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983, p. 128.
Figura 18
FILE8841263254299.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/
mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file8841263254299.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 19
FILE000950486984.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/c/cohdra/
preview/fldr_2008_11_08/file000950486984.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 20
FILE1661257279487.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/
mzacha/preview/fldr_2009_11_03/file1661257279487.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 21
FILE211251473046.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/kakisky/
preview/fldr_2009_08_28/file211251473046.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
77
REFERÊNCIAS
Textuais
CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões 
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