Livro Texto Unidade I - Empreendedorismo e Estratégia de Negócios

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Autores: Profa. Solimar Garcia
 Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Profa. Patricia C. Scarabelli
 Prof. André Galhardo Fernandes
Empreendedorismo e 
Estratégia de Negócios
Professores conteudistas: Solimar Garcia / Antônio Palmeira de Araújo Neto
Solimar Garcia
Mestra em comunicação pela Universidade Paulista, pós-graduada em comunicação organizacional e relações 
públicas pela Escola de Comunicação e Artes da Universidade São Paulo (ECA/USP), graduada em comunicação social 
com ênfase em publicidade e propaganda pela ESPM; é também graduada em marketing. Tem vasta experiência 
corporativa e é autora de livros instrucionais como Especializações de Marketing, Pesquisa de Mercado e Marketing 
Pessoal. Professora da Universidade Paulista (UNIP) desde 2008, ministra aulas para graduação e gestão presencial e 
a distância. Atua como consultora de marketing e comunicação corporativa em diversas organizações e instituições e 
mantém um projeto de comércio justo e autossustentável que auxilia 69 artesãos em todo o país.
Antônio Palmeira de Araújo Neto 
Especialista em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro Universitário Uninassau, em Pernambuco (2010), 
engenheiro de telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (2008) e mestrando em Engenharia de Produção 
na Universidade Paulista (UNIP). É professor de disciplinas de Tecnologia da Informação dos cursos de graduação em 
Gestão de TI e Logística no Centro Universitário Senac, de Tecnologia da Informação e Redes de Computadores na UNIP 
e de disciplinas técnicas de Telecomunicações no Instituto Técnico de Barueri. É um profissional certificado em ITIL v. 3 
Foundation e COBIT v. 4.1 Foundation. Tem experiência de mais de dez anos em Gestão e Governança de TI e também 
na prestação de serviços de TI a empresas do segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216e Garcia, Solimar.
Empreendedorismo e Estratégias de Negócios / Solimar Garcia, 
Antônio Palmeira de Araújo Neto. 2. ed. São Paulo: Editora Sol, 2020.
132 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Empreendedorismo. 2. Estratégia. 3. Plano de negócios. I. Araújo 
Neto, Antônio Palmeira. II. Título.
CDU 658.016
U503.44 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Amanda Casale
 Marcilia Brito
Sumário
Empreendedorismo e Estratégia de Negócios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 EMPREENDEDORISMO E SEU HISTÓRICO ............................................................................................. 11
1.1 Histórico de empreendedorismo .................................................................................................... 11
1.1.1 Origens .........................................................................................................................................................11
1.1.2 A visão behaviorista ................................................................................................................................11
1.1.3 Revolução do empreendedorismo e as inovações .................................................................... 12
1.1.4 Evolução do empreendedorismo ...................................................................................................... 13
1.2 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................................................... 15
1.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 16
1.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 19
1.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 20
1.6 O que é empreender? .......................................................................................................................... 21
1.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 24
1.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 29
1.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 30
1.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 32
2 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 39
2.1 Empreendedor e empreendedorismo ........................................................................................... 39
2.1.1 Conceitos gerais ...................................................................................................................................... 39
2.1.2 Características de um empreendedor ............................................................................................. 41
2.1.3 Competências de um empreendedor .............................................................................................. 44
2.1.4 Aspectos do empreendedorismo ...................................................................................................... 46
2.1.5 Tipos de empreendedorismo .............................................................................................................. 46
2.1.6 Intraempreendedorismo ...................................................................................................................... 47
3 APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA, VANTAGEM COMPETITIVA ................................................. 48
3.1 Aprendizagem empreendedora ...................................................................................................... 48
3.1.1 O mito empreendedor ........................................................................................................................... 48
3.1.2 É possível ensinar empreendedorismo? ......................................................................................... 49
3.2 O empreendedorismo como vantagem competitiva ............................................................. 49
3.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 49
3.2.2 O ambiente competitivo ......................................................................................................................51
3.2.3 A identificação das arenas de competição ................................................................................... 51
4 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 53
4.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 53
4.2 Fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de um negócio ............................. 54
4.2.1 Fases do processo empreendedor .................................................................................................... 54
Unidade II
5 IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES ........................................................................................................... 60
5.1 Ideias e oportunidades ....................................................................................................................... 60
5.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 60
5.1.2 Categorias de ideias e brainstorming ............................................................................................. 61
5.2 Ideia certa no momento errado ..................................................................................................... 61
5.3 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 62
5.4 A experiência no ramo de atividade ............................................................................................. 62
5.5 Fontes de novas ideias ....................................................................................................................... 63
6 AVALIAR AS OPORTUNIDADES .................................................................................................................. 66
6.1 Avaliação de uma oportunidade .................................................................................................... 66
6.1.1 Análise dos aspectos .............................................................................................................................. 66
6.1.2 O mercado .................................................................................................................................................. 67
6.2 Demanda de mercado ........................................................................................................................ 68
6.3 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 69
6.3.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 69
6.4 Análise da margem .............................................................................................................................. 70
6.5 Desenvolvendo um banco de oportunidades ........................................................................... 70
7 A TOMADA DE DECISÃO E A ESTRATÉGIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS................................... 76
7.1 A tomada de decisão .......................................................................................................................... 76
7.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 76
7.1.2 Qualidade na tomada de decisões ................................................................................................... 76
7.2 Estratégia ................................................................................................................................................. 78
7.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 78
7.2.2 Definição de estratégia ......................................................................................................................... 78
7.2.3 Administração Estratégica .................................................................................................................. 79
7.2.4 As 5Ps para estratégia ........................................................................................................................... 81
7.2.5 Estratégia empresarial .......................................................................................................................... 82
7.3 O mundo dos negócios ...................................................................................................................... 82
7.3.1 O negócio ................................................................................................................................................... 82
7.3.2 A cadeia de transações e os tipos de negócios........................................................................... 83
7.3.3 Ambiente de negócios .......................................................................................................................... 84
7.3.4 O tamanho das empresas .................................................................................................................... 85
8 PLANOS DE NEGÓCIOS.................................................................................................................................. 86
8.1 O plano de negócios ............................................................................................................................ 86
8.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 86
8.1.2 O que é e para que serve ..................................................................................................................... 87
8.2 Construção de um plano de negócios ......................................................................................... 87
8.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 87
8.2.2 Estrutura de um plano de negócios ................................................................................................ 88
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negócio ............................................................................. 90
8.2.4 Passos para elaborar um plano de negócios ................................................................................ 93
8.2.5 Definição da capa, do sumário e do sumário executivo de um plano de negócio ...... 94
8.2.6 Descrição da empresa ........................................................................................................................... 96
8.2.7 Análise estratégica ................................................................................................................................. 98
8.2.8 Produtos e serviços ..............................................................................................................................100
8.2.9 Ciclo de vida do produto ...................................................................................................................102
8.2.10 Plano operacional ...............................................................................................................................104
8.2.11 Plano de recursos humanos ...........................................................................................................108
8.2.12 Análise de mercado ............................................................................................................................111
8.2.13 Estratégia de marketing ...................................................................................................................1118.2.14 Plano financeiro .................................................................................................................................. 112
9
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo desta disciplina é entender os diferentes tipos de organizações envolvendo conceitos 
de administração. Para tal, abordam-se questões históricas e fundamentam-se as principais bases das 
teorias administrativas, fazendo com que você, aluno(a), adquira uma visão integrada do processo 
gerencial e do papel dos dirigentes.
Outro foco é a elaboração de um plano de negócio, avaliando as ameaças e oportunidades de 
mercado, considerando as habilidades e competências do empreendedor e detectando oportunidades 
de negócios regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu próprio negócio.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e executar 
eficazmente um bom plano de negócios. Nesse processo, não há espaço para amadorismo, é preciso ser 
capaz de explicitar para todos os públicos de interesse, detalhadamente, as ideias contidas no plano, 
desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias, dados do mercado, da 
concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas de implantação e 
outras informações que possam ser úteis na criação de um novo negócio.
Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um 
profissional completo, que também deve criar e realizar planos de negócios em sua empresa, seja ela 
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.
Assim, conceituaremos administração e organizações, fazendo uma abordagem histórica das principais 
teorias e das principais funções da administração. Mencionaremos alguns aspectos comportamentais e as 
suas influências no processo de tomada de decisão e na definição das estratégias empresariais. Em seguida, 
vamos estudar o empreendedorismo, com abordagens conceituais e históricas. Mencionaremos o papel do 
empreendedor, suas competências e principais características, bem como o processo empreendedor. Por fim, 
destacaremos a identificação de oportunidades e a construção de um plano de negócios.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
O empreendedorismo e a cultura empreendedora têm sido muito propagados no dia a dia 
de nossa sociedade, sendo inclusive objetos de estudo de pesquisadores. Empreender não é algo 
fácil; durante algum tempo, pensou-se que era apenas um dom concedido a poucos, mas hoje é 
considerado algo mais abrangente.
Transformar um sonho em realidade é uma das molas propulsoras do processo empreendedor, que 
fomenta cada vez mais inovações na história das sociedades. No entanto, não é possível empreender 
de qualquer maneira e a qualquer custo. Felizmente, não há mais espaço no mercado para amadores, 
que não consideram o uso de processos e metodologias estruturadas como fator crítico de sucesso.
10
É por isso que a importância do plano de negócios vem sendo propagada como peça 
fundamental, muitas vezes, na árdua tarefa de empreender. O plano de negócios, com todas as 
suas fases, auxilia o empreendedor a não figurar entre aqueles que possuem um negócio em 
decadência ou praticamente acabado nos primeiros anos de vida.
As boas ideias sempre têm lugar no mercado, desde que sejam pensadas para ser implementadas. 
Você verá que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê-lo, basta estar 
preparado e planejar muito!
11
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Unidade I
1 EMPREENDEDORISMO E SEU HISTÓRICO
1.1 Histórico de empreendedorismo
1.1.1 Origens
Segundo Chiavenato (2008), o empreendedorismo se origina no século XVII e XIX, no período do 
liberalismo econômico. Nesse início, alguns pensadores econômicos afirmavam que as forças livres do 
mercado e da concorrência refletiam a ação econômica. O empreendedor era visto como aquele que 
adquiria a matéria-prima e a revendia, assumindo certo risco. Se conseguisse lucro além do esperado, 
seria um claro sinal de inovação.
O termo “empreendedorismo” foi registrado por Richard Cantillon, em 1755, para explicar a 
receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preço e vendê-lo em um regime de incerteza. 
Jean Baptiste Say, em 1803, ampliou essa definição – para ele, empreendedorismo consiste em transferir 
recursos econômicos de um setor que produz menos para um setor que tenha produtividade mais 
elevada e com maior rendimento. Fica convencionado, portanto, que quem abre seu próprio negócio é 
um empreendedor.
1.1.2 A visão behaviorista
 Lembrete
A Escola Behaviorista é uma oposição e ao mesmo tempo um 
complemento à de Relações Humanas, porque ela tenta conciliar trabalho, 
produtividade, condições de trabalho e abordagem social da empresa.
Segundo Chiavenato (2008), já na década de 1950, quando do crescimento do império 
soviético, os americanos adeptos da Escola Behaviorista decidiram traçar um perfil da 
personalidade behaviorista. Colocando em foco a alta gerência das empresas, descobriu-se 
que a necessidade de autorrealização (ideia anteriormente defendida) não estava claramente 
interligada à decisão de início de um empreendimento.
12
Unidade I
1.1.3 Revolução do empreendedorismo e as inovações
O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de tempo, 
principalmente no século XX, quando foi criada a maioria das invenções que 
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenções são 
frutos de inovação, de algo inédito ou de uma nova visão de como utilizar coisas 
já existentes, mas que ninguém antes ousou olhar de outra maneira. Por trás 
dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características 
especiais que são visionárias, questionam, arriscam, querem algo diferente, fazem 
acontecer e empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que 
possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em 
ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas 
e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores 
estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo 
empreendedor devem ser estudados e entendidos (CHIAVENATO, 2008, p. 5).
O século XX realmente foi um século de inovações. Entre as principais, Chiavenato (2008) destaca:
• 1903 – avião motorizado;
• 1915 – Teoria Geral da Relatividade de Einstein;
• 1923 – televisor;
• 1928 – penicilina;
• 1937 – náilon;
• 1943 – computador;
• 1945 – bomba atômica;
• 1947 – descoberta da estrutura do DNA;
• 1957 – Sputnik, o primeiro satélite;
• 1958 – laser;
• 1961 – ida ao espaço pelo homem;
• 1967 – transplante de coração;
• 1969 – chegada do homem à Lua;
• 1970 – surgimento do microprocessador;
13
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• 1989 – World Wide Web;
• 1993 – clonagem de embriões humanos;
• 1997 – clonagem do primeiro animal;
• 2000 – sequenciamento do genoma humano.
1.1.4 Evolução do empreendedorismo
Sobre a evolução do empreendedorismo, afirma-se:
• Na Idade Média:
— o termo “empreender” foi utilizado para definir a pessoa que gerenciava grandes projetos de 
produção usando os recursos disponíveis, geralmente do governo do país.
• No século XVII:
— o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço, 
fornecer produtos e, como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo 
era só do empreendedor. Richard Cantillon (escritor e economista) é considerado um dos 
criadores do termo “empreendedorismo”.
• No século XVIII:
— nesse século, o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, devido ao início da 
industrialização que ocorria no mundo.
• Nos séculos XIX e XX:
— os empreendedores foram confundidos com os gerentes ou administradores (o que ainda 
acontece nos dias de hoje). São analisados, somente do ponto de vista econômico, como 
pessoas que organizam a empresa, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidasna organização.
• Nos dias de hoje:
— há quem considere que o momento em que se vive atualmente é considerado a Era do 
empreendedorismo, devido a todas as quedas de barreiras comerciais e culturais pela 
ação dos empreendedores;
— impulsionados pela internet e por todo aparato tecnológico, as boas ideias e os negócios têm 
crescido cada vez mais – contando também com a colaboração da globalização;
14
Unidade I
— diversos países do mundo têm criado políticas públicas que incentivam a economia criativa e 
a atividade empreendedora;
— jovens recém-formados têm tido oportunidade de abrir os próprios negócios, com suporte 
oferecido por entidades da sociedade e pela educação empreendedora;
— ocorrem grandes fóruns mundiais para discussão do tema empreendedorismo – por exemplo, 
o Fórum Econômico Mundial, em Davos.
O empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990. Seus principais responsáveis foram 
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para 
Exportação de Software (Softex).
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na 
década de 1990, quando entidades como o Sebrae e a Softex foram criadas. 
Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação 
de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram 
propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações 
para auxiliá-lo na jornada empreendedora (CHIAVENATO, 2008, p. 5).
A criação da Softex nos anos 1990 foi um marco para o empreendedorismo no Brasil, levando as 
empresas de desenvolvimento de software do país ao mercado externo, por meio de várias ações no 
intuito de capacitar o empreendedor.
A Softex surgiu de um dos três subprogramas iniciados pelo Governo Federal para o Desenvolvimento 
Estratégico em Informática (DESI), com o objetivo do surgimento de uma indústria brasileira de software 
voltada para a exportação.
Em 1994, após uma portaria do Ministério da Ciência e Tecnologia, a Softex passou a ser um 
programa, reconfirmado em 2002 por força da Lei 10.176/01.
No ano de 2004, com o intuito de aderir ao novo Código Civil e aumentar também o seu escopo 
de atuação, a Softex, até então conhecida como Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de 
Software, passa a se chamar Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro.
Entre os diversos projetos da Softex, é possível citar:
• a disseminação do conceito de empreendedorismo no país e da cultura de planos de negócios nas 
pequenas e médias empresas do setor;
• a influência na criação, pelo BNDES, de uma linha específica de financiamentos para as empresas 
da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI (IBSS);
• a indução na formação dos principais consórcios de exportação atualmente existentes.
15
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre a Softex, acesse o site <www.softex.br>.
1.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados 
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área 
surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do 
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização 
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação 
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV-SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios 
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do 
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a 
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.
A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando 
o professor Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de 
Administração, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós-graduação 
de Administração, em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e 
Empreendimentos de Base Tecnológica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos 
Empreendedores (ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos 
internacionais. No mesmo ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos 
e Sistemas Avançados do Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o 
objetivo de aplicar o conhecimento acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a 
concepção do projeto Softex-Gênesis, que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu 
um curso de Administração de Empresas com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma 
universidade instaurou o mestrado direcionado ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez 
da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de 
Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).
No início dos anos 1990, o Sebrae-MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa 
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe 
destacou-se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados 
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria 
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui 
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).
16
Unidade I
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do 
Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, 
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país 
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacam-se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM, 
dedicado à pesquisa.
 Saiba mais
Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove 
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
1.3 As incubadoras no Brasil
A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), 
criada em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou 
o movimento de incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram 
registradas 339 incubadoras em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são 
integradas às universidades brasileiras.
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento 
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica 
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação 
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica 
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas 
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na 
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.
As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70% 
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de 
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por 
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento 
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é de 
aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para50% nos primeiros 
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios 
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo 
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.
17
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
O que é uma incubadora?
Lista de incubadoras, dividida por regiões:
Quadro 1 – Lista de incubadoras
Cietec – São Paulo (SP)
Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)
Softex – Campinas (SP)
Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu - Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG - Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft - Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ - Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro-brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi-incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
18
Unidade I
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM) 
Incubadora da UFPA – Belém (PA) 
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR) 
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS) 
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).
 Saiba mais
Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto: 
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial 
à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao-academica/incubadoras-de-empresas-do-surgimento-
no-cenario-mundial-a-insercao-no-brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global 
Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade – IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes 
e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do 
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em 
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número 
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua 
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos 
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma 
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou 
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, 
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.
19
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento 
dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe-se um percentual maior de 
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, 
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na 
mesma condição.
De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos 
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em 
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.
 Saiba mais
Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>, 
IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de 
empreendedorismo.
1.4 Definindo empreendedorismo
O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para 
designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu 
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a 
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).
Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam 
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e 
social (DORNELAS, 2008).
Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão, 
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento 
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento 
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o 
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da 
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo virtual, 
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de 
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários.
1 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 
out. 2010.
20
Unidade I
Figura 1
1.5 A experiência brasileira
O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década 
de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o 
empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos 
de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade 
e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante 
para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os 
importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque 
industrial brasileiro.
Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam 
na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha 
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um 
milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de 
trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a serensinado em 
todos os cursos superiores.
Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico, 
criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias 
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam 
acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores.
Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que 
contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, 
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar-se intensamente, já que seu trabalho se 
confunde com o prazer.
Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente; 
eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um 
21
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas 
bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.
 Observação
Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões.
Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das 
incubadoras e da preocupação mundial com o tema:
• surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune 
(CNI/IEL);
• começa a haver a figura do capitalista de risco;
• crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas;
• cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;
• aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & 
Young etc.);
• surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;
• crescem as franquias.
 Observação
Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de 
novos negócios e o desenvolvimento de pessoas.
1.6 O que é empreender?
Para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini-lo como alguém que abre ou 
compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades, melhorando e/ou modificando 
conceitos/produtos e concepções. Nota-se também que, nos diversos conceitos de empreendedorismo, 
destacam-se a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e a iniciativa. São, portanto, esses 
conceitos que nortearão o desenvolvimento do trabalho empreendedor.
22
Unidade I
 Lembrete
Fazer acontecer e antecipar-se aos fatos, além de ter uma visão de 
futuro para a organização, são características de um empreendedor.
Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem características 
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na visão de 
Dornelas (2008). Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram-se, pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor:
• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;
• uso dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive;
• aceitação em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008) afirma que:
[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em 
todos os seus aspectos: cidadania, ética, economia, justiça social, ecologia. 
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia, 
ele estará criando melhores condições para seu próprio desenvolvimento 
como cidadão e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).
 Por essas razões, quando se pensa em um empreendedor, não se deve aliá-lo apenas ao novo 
negócio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores não pensam só em si e extrapolam o ganho 
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferença para o mundo e para o mundo em que vivem.
Pesquisa brasileira
Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399 
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminário 
Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no 
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.
Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais empreendedor do mundo, com 20 milhões 
de pessoas que têm o seu próprio negócio ou planejam tê-lo em breve, segundo dados 
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, segundo 
dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias empresas quebram nos dois primeiros anos. 
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não pela identificação 
da oportunidade.
23
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma 
oportunidade antes de ingressar no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar 
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade 
para iniciar o seu negócio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede 
de relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo para o empreendedor de 
sucesso, não há a cultura de que a planificação é o elemento número um para o sucesso. 
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuição 
ao invés de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente 
o seu negócio.
Características pessoais
Outra questão interessante é a composição dos fatores que levaram os empreendedores 
de sucesso a partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que a motivação 
principal está na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora 
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais 
são mesmo a existência de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de 
relacionamentos (32%).
A racionalidade apontada no item anterior, a existência de uma oportunidade, se 
mostra também em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem 
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se arriscam a captar recursos 
externos para iniciar o negócio. “Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%, 
prefere começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu Cezar. Além disso, 
a pesquisa apontou também que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino 
Superior completo.
Assim, com a tabulação desses dados, os pesquisadores construíram uma tabela 
comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso 
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
Quadro 2 
Característica empreendedora Constatações na pesquisa de campo
São indivíduos que fazem a diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo as oportunidades Confirma
São determinados e dinâmicos/persistência Confirma
São dedicados/possuem comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados pelo que fazem Confirma
São independentes e constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
24
Unidade I
São bem relacionados (networking) Confirma
Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem esta constatação.
Adaptado de: Marques (2006).
1.7 Características dos empreendedores
O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as características dos empreendedores 
mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:
• são visionários;
• sabem tomar decisões;
• são indivíduos que fazem a diferença;
• sabem explorar ao máximo as oportunidades;
• são determinados e dinâmicos;
• são dedicados;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• são independentes e constroem seu próprio destino;
• são líderes e formadores de equipes;
• são bem relacionados (networking);
• são organizados;• planejam, planejam, planejam;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados.
25
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Figura 2 – Empreendedoras
Se esses empreendedores têm tantas características específicas e especiais, seria muito fácil 
para as pessoas achá-los “iluminados”, “diferenciados”, ou com algo de muito esquisito para 
fazer um negócio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa 
sobre empreendedores são mitos, pensamentos arraigados que não fazem o menor sentido. 
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce 
para o sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica a realidade de cada um 
desses mitos:
• Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.
• Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham os riscos com os outros.
• Mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.
— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.
Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):
Mitos sobre empreendedores
• Mito 1: empreendedores nascem feitos.
— Realidade: embora empreendedores nasçam com certa inteligência, vontade de criar e energia, 
sua formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.
26
Unidade I
• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.
— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que são elas”. Empreendedores que entendem a 
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e “pensam grande” têm mais chances de serem 
bem-sucedidos.
• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.
— Realidade: se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é como o 
pincel e a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos certas, produzem maravilhas.
• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.
— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes, 
fornecedores, empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as 
exigências a que vão atender e quando.
• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é 
possuir o conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e 
agarrar uma oportunidade.
• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.
• Mito 7: empreendedores são lobos solitários.
— Realidade: os empreendedores mais bem-sucedidos são líderes que constroem grandes 
equipes e ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores 
e outros.
• Mito 8: empreendedores são jogadores.
— Realidade: empreendedores bem-sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam 
influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos 
com eles.
• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.
— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas 
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.
27
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para eles.
— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os melhores 
empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma companhia.
• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.
— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse 
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao 
contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.
Figura 3 – Steve Jobs
Conheça as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum 
empresário ousa ter
Empresários em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser 
a próxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da 
Apple, ex-dono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos últimos 10 anos não era um 
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dúvida uma das pessoas mais visionárias 
e corajosas que apareceu no mundo dos negócios nas últimas décadas. E o que mais é 
preciso para mudar a história, além de paixão?
Há 13 anos, a Apple estava à beira da falência. Foi aí que Steve Jobs reinventou uma nova 
forma de ouvir música. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad 
poucos anos depois. Empresários admiram Steve Jobs, mas não agem como ele. Aqui estão as 
principais atitudes — ousadas — que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.
28
Unidade I
1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se não fosse pela Microsoft, 
talvez (ênfase no “talvez”) a Apple não estivesse aqui. Em 1997, após muitos anos 
no vermelho, Steve Jobs precisava juntar dinheiro rápido e foi esperto o bastante 
para procurar Bill Gates. A Microsoft investiu $150 milhões na Apple e foi parceira 
da marca na Macworld Expo 97. Jobs justificou, dizendo: “Isso é pela saúde da Apple, 
para que ela possa dar grandes contribuições à indústria e voltar a prosperar”. O que, 
de fato, aconteceu.
2. Colocar “sexo” nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No início, Wozniak cuidava 
da engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. Não sei o que 
ele quis dizer com “sexo” quando, em 1998, Jobs convocou uma reunião e disse: 
“Sabe o que essa empresa tem de errado? Os produtos são uma droga! Não há sexo 
neles.” O que sabemos é que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, 
desculpem o trocadilho!
3. Criar soluções possíveis para problemas impossíveis: a Apple é uma indústria, 
certo? Errado. É também comércio. Tudo começou quando Steve Jobs achou que as 
lojas de varejo não davam a atenção que os produtos Apple mereciam. Então, ele 
fez o que na época ninguém fazia: criou lojas próprias. Pode parecer fácil, mas atuar 
com algo que você não domina, como o varejo, é sempre um grande desafio.
4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs 
era famoso por dizer que os consumidores não sabem o que querem até ele 
dizer o que eles devem querer. Sua teoria pôs abaixo um dos maiores mitos do 
marketing: o de que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple não usa 
grupos de foco, em vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. 
[...] quando o iPad foi anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e não foi 
que ele se tornou sonho de consumo?
5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple é famosa por favorecer seus 
próprios produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interação entre iPhones e 
iPads e iTunes store etc. A justificativa por trás disso na opinião de Steve Jobs era: “A 
Apple está sempre mostrando que a soma das partes é maior que o todo”.
6. Não contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade 
defendem, a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O próprio Steve Jobs 
atribuiu parte do sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionários com formação 
em música, história, zoologia e literatura.
7. Estimular o pensamento diferente: “pense diferente” não é apenas o título de 
uma das campanhas publicitárias mais memoráveis da história, mas é também a 
filosofia que a empresa sustenta.
29
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
8. Não incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rádio 
FM, e o primeiro iPhone tinha uma câmera péssima. Essa é uma das maiores 
lições da Apple: você não precisa lançar o produto perfeito, apenas crie algo 
incrível e antes de todo mundo. “Nós somos absolutamente consumidos pela 
ideia de criar uma solução que seja muito simples”, disse o designer Jonathan 
Ive, vice-presidente de design daApple.
9. Vende sonhos, não produtos: foi-se o tempo em que o Mac OS X era o mais 
seguro, o mais rápido e o mais estável, mas ficou a imagem de um super produto, 
uma grande reputação e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas não 
compram iMac, iPhones e iPads pelo que eles são, mas pelo que eles representam, ter 
um Mac é um estilo de vida!
10. Acreditar em si próprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: 
“Tenha a coragem para seguir o seu coração e sua intuição. Ele, de alguma forma, já 
sabe o que você quer se tornar”.
Adaptado de: Henrik (2011).
1.8 Empreendedor corporativo
Se a atitude empreendedora é responsável pelo desenvolvimento de novas ideias e negócios, 
é possível que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionários com comportamento 
empreendedor são necessários para dar vazão a novas ideias e também disseminar essas características 
por toda a empresa.
O empreendedorismo tem sido preocupação antiga no mundo. Já no século XVII, Richard Cantillon, 
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, 
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele 
que fornecia o capital). Somente no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente 
diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, por conta da 
Revolução Industrial.
No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os 
administradores (o que ocorre até hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista 
econômico, ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na organização. 
Existem diferenças entre os empreendedores empresariais, que abrem seu próprio negócio, e os 
empreendedores corporativos.
Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o 
empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):
30
Unidade I
Quadro 3 
Startup Empreendedor corporativo
Criação de riqueza. Construir/melhorar a imagem da marca.
Busca investimento junto a angels etc. Busca recursos internos ou reloca os existentes.
Criação de estratégias e culturas organizacionais.
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, 
e a oportunidade deve estar coerente com a 
estratégia da organização.
Sem regras. Regras claras.
Horizonte de curto prazo. Horizonte de médio/longo prazo.
Passos rápidos (caos controlado). Burocracia.
Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da 
inovação por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários 
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica-se a empresas 
já constituídas, de médio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminários, 
workshops e consultorias.
Empreendedorismo de startup: procura trabalhar com potenciais empreendedores e 
empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos, 
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e 
capital de risco.
As corporações resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus 
procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um 
comportamento empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como 
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negócios, correndo riscos, e sempre demonstrando 
paixão pelo que faz.
 Lembrete
Startup: empresa iniciante.
1.8.1 Tipos de empreendedores corporativos
Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:
• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico):
— tem uma necessidade grande de realização;
— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance;
— planeja e estabelece metas;
31
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
— tem uma forte iniciativa pessoal;
— compromete-se fortemente e identifica-se com a organização;
— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);
— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros.
• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade 
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):
— tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);
— deseja ajudar aos outros;
— acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes;
— necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;
— acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias;
— geralmente tem alguma experiência em vendas.
• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação 
ao crescimento profissional):
— deseja ser um líder corporativo;
— é competitivo;
— é decisivo (gosta e sente-se à vontade ao tomar decisões);
— deseja o poder;
— tem atitudes positivas em relação à autoridade;
— fica um pouco distante dos demais funcionários.
• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):
— desejo de inovação;
— adora ideias, é curioso, mente aberta;
— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa;
— é muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora;
32
Unidade I
— usa a inteligência como vantagem competitiva;
— deseja evitar tarefas muito arriscadas.
1.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos
Segundo Dornelas (2007):
• Iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum 
problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem 
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes é 
que acabam fazendo isto acontecer.
• Sponsor (apoiador/facilitador): são os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários 
de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe 
a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para 
que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador 
do processo.
• Crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos 
fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de 
certas ideias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
O autor explica que os papéis principais e mais importantes são o do gerente (champion) e do 
apoiador (sponsor), pois eles definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de 
levá-lo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para 
as características desses indivíduos:
• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa 
pelos outros;
• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se 
autopromover;
• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;
• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas 
e implementadas na organização;
• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas 
ações buscando resultados.
33
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Os conselhos para os empreendedores corporativos são os seguintes (DORNELAS, 2007):
• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/
cargo na empresa;
• compartilhe os créditos do sucesso;
• lembre-se: é mais fácil pedir perdão que permissão;
• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
• peça conselho antes de pedir recursos;
• siga suaintuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;
• prepare-se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo;
• nunca aposte uma corrida da qual não esteja participando;
• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi-las;
• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
Empreendedorismo em 7 passos
1. Assumir riscos: essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro 
empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de 
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter 
autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender 
a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as 
oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização 
de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é 
um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram 
quando seu conhecimento aumenta.
3. Conhecimento, organização e independência: quanto maior o domínio de 
um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. 
Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em 
publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas 
que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, 
ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de 
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Unidade I
forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização 
principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e 
seu desempenho. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser 
seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do 
sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, 
possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária 
para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.
4. Tomar decisões: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado 
com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo 
que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das 
alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é 
capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas 
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno 
do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. 
Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma 
qualidade sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para 
não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios 
efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina 
é um de seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que 
enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, 
o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
6. Planejamento e plano de negócios: liderar é saber definir objetivos, orientar 
tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo 
das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, 
em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz 
contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que 
ser uma qualidade sempre presente.
Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer 
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de 
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua 
criatividade e persistência.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se 
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, 
apesar de tediosa para muitos, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. 
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao 
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade 
criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática. Quando se considera o conceito 
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EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo 
e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam 
eles fornecedores ou seus funcionários;
• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os 
riscos inerentes ao negócio;
• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de 
negócios. A maioria deles é composta de micro e pequenos empresários, os quais não 
têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de 
equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente 
não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro 
empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria 
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor 
reúne a maior parte dessas características, terá grandes chances de êxito. Quem quer 
se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos 
mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e 
mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.
Fonte: Dornelas (s.d.).
 Saiba mais
Conheça os livros do Prof. José Dornelas sobre empreendedorismo e 
plano de negócios:
DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver 
um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
___. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. São 
Paulo: LTC, 2013.
O autor libera vários artigos para leitura em seu site pessoal, disponível 
em: <www.empreende.com.br>.
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Unidade I
Intraempreendedorismo, que bicho é esse?
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa. 
Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.
O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade 
crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, 
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos 
produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Em compensação, esse movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de 
organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo 
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978, 
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de 
seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já massificou e, em alguns casos, 
já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente 
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixa 
de sugestões”, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isso. Requer uma 
radicalmudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e 
agilidade para a implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe 
que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam 
pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, 
burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições 
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma 
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, 
entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nessa direção começaram por romper os 
paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era 
bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer que o que temos 
é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão 
delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades 
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores 
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e 
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e tornando 
os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento 
está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se, assim, que funcionários 
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EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e 
independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando 
seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, 
finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, 
noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, 
tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame lançou, em parceria com o Instituto 
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é 
novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas 
com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionários 
já agem de forma polivalente, já tem contato direto com a diretoria e são menos 
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios 
das grandes empresas são muito maiores nesse sentido. Como os gerentes saberão a quem 
deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma 
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como 
identificá-los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar 
com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contou-me sua 
aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. 
Depois de tentar apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, ele resolveu agir por 
conta própria. Durante dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante 
muitas noites e finais de semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu 
gerente quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 
80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas telas e falar sobre 
a funcionalidade do produto. Ao longo da explanação, ele percebia nitidamente os 
traços sisudos do seu chefe se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No 
dia seguinte, foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas 
ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu que enfim compreendeu a concepção 
do produto e assumiu então as rédeas do projeto, transformando-o num produto 
comerciável ao cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no 
entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo nesse 
tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a 
carreira independente, engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se 
fosse só isso, tudo bem, mas o cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas 
características que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. 
O intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às 
ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre e espontânea vontade: 
são sumariamente demitidos por falta de aderência aos “valores corporativos” e acabam 
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Unidade I
engrossando outra fila, a do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele 
em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship 
Monitor) de 2001.
Adaptado de: Hashimoto (2003).
Exemplo de aplicação
Questionamentos e reflexões
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais é do que o funcionário passar 
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá-los. O ambiente de 
trabalho permite isso e novas ideias são cobradas do funcionário.
1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionário?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionário?
Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:
1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma ainda são uma minoria, e isso também é 
razão para trocas de empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demissão é a única solução.
Empreendedorismo não é apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem 
nunca ao menos sequer pensar em ter um negócio próprio. São atitudes que fazem a diferença no dia 
a dia das pessoas e favorecem uma convivência mais harmoniosa e criativa.
10 atitudes empreendedoras para o dia a dia
Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a 
diferença no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional
• Comece seu dia com planejamento: faça uma agenda com o que você acredita 
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que 
a concluir. O planejamento de ações ajuda a realizar as atividades com mais 
agilidade.
• Delegue atividades: obviamente, você não conseguirá fazer tudo o que precisa 
sozinho e é por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que farão seu 
trabalho andar mais rápido. Aprenda a dividir tarefas.
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EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• Crie contatos: se você não sabe tudo (nem tem condições de saber), pelo menos 
precisa conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam 
ajudar em situações específicas como eventos, reuniões, materiais gráficos etc.
• Tenha atenção com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentração e evite 
erros simples nas atividades mais rotineiras.
• Seja proativo: antecipe-se às situações e prepare o ambiente. Faça o que tem de ser 
feito antes que te peçam.
• Aja com diplomacia: não entre em uma discussão em troca de nada, pois a pessoa com 
quem você conflitar pode apresentar uma oportunidade de negócio em outra ocasião.
• Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a solução do próprio problema 
é uma atitude muito inteligente e, com bastante, atenção a oportunidade surge 
da adversidade.
• Inove nos detalhes: faça de uma tarefa costumeira uma grande apresentação. 
Exercite sua criatividade e surpreenda!
• Use a ousadia: faça aquilo que a maioria das pessoas não faria, seja por vergonha, 
medo, preguiça ou outra razão qualquer. Não deixe escapar uma oportunidade.
• E, por fim, como diria o lendário Steve Jobs: “Stay hungry, stay foolish”,