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Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Profa. Cláudia Palladino Prof. Fernando Gorni Neto Plano de Negócios Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação) e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing. Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20 anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão. Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos (livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo: “Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito: Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009). Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA ACE6FAC097>. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) G216p Garcia, Solimar Plano de negócios / Solimar Garcia. ‑ São Paulo: Editora Sol, 2012. 152 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑034/12, ISSN 1517‑9230. 1. Plano de negócios. 2. Administração. 3. Empreendedorismo. I.Título. CDU 658.2 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Virgínia Bilatto Amanda Casale Cristina Z. Fraracio Sumário Plano de Negócios APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7 INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGóCIOS ...............................................................................................9 1.1 Ideia certa no momento errado ..................................................................................................... 11 1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 11 1.3 A experiência no ramo de atividade ............................................................................................. 11 1.4 Fontes de novas ideias ....................................................................................................................... 12 2 AVALIANDO OPORTUNIDADES ................................................................................................................... 16 2.1 Demanda de mercado ........................................................................................................................ 17 2.2 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 17 2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 18 2.3 Análise da margem .............................................................................................................................. 19 2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades ........................................................................... 19 3 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 24 3.1 História do empreendedorismo ...................................................................................................... 25 3.2 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................................................... 25 3.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 27 3.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 30 3.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 30 3.6 O que é empreender? .......................................................................................................................... 32 3.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 34 3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 38 3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 40 3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 41 4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS ............................................................................................................... 49 4.1 Formas de financiamento ................................................................................................................. 49 4.2 Linhasde crédito para pequenas e médias empresas ........................................................... 54 Unidade II 5 IMPOSTOS ........................................................................................................................................................... 62 5.1 Impostos federais ................................................................................................................................. 66 5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II) ................................................... 66 5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE) ................. 66 5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR) ......................................... 66 5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) ............................................................................ 67 5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a Títulos ou Valores Mobiliários (IOF) ........................................................................................................................... 67 5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR) ........................................................................................................... 68 5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF) ........................................................................................... 68 5.2 Impostos estaduais .............................................................................................................................. 68 5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) ............ 69 5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA) ............................................... 69 5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem ou Direito (ITCMD) ................................................................................................................................ 69 5.3 Impostos municipais ........................................................................................................................... 70 5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU) ........................................ 70 5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos Reais a Eles Relativos (ITBI) ........................................................................................................................................ 70 5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN) ......................................... 71 5.4 Taxas .......................................................................................................................................................... 71 5.5 Contribuições ......................................................................................................................................... 73 5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ................................................................................. 73 5.5.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 73 5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro ........................................................... 74 5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) ..................... 74 5.6.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 74 5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) ..................................................................... 74 5.6.4 Contribuições para o Sistema S ........................................................................................................ 74 5.7 Outras contribuições ........................................................................................................................... 76 5.8 Contribuições de melhoria ............................................................................................................... 79 5.9 Royalties ................................................................................................................................................... 79 6 TIPOS DE EMPRESA ........................................................................................................................................ 89 6.1 Como abrir uma nova empresa ...................................................................................................... 90 7 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 92 7.1 Por que as empresas quebram? ...................................................................................................... 93 7.2 Fatores críticos de sucesso ............................................................................................................... 95 7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas ...................................................................... 96 8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGóCIOS ............................................................................................... 98 8.1 Sumário executivo .............................................................................................................................103 8.2 Resumo da empresa ..........................................................................................................................105 8.3 Produtos e serviços ............................................................................................................................106 8.4 Análise do mercado ...........................................................................................................................107 8.5 Estratégia ...............................................................................................................................................108 8.6 Planejamento de marketing ...........................................................................................................112 8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................113 8.6.2 Objetivos e metas de marketing .....................................................................................................116 8.7 Organização e gerência ...................................................................................................................117 8.8 Planejamento financeiro .................................................................................................................118 8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto .........................................................................119 8.10 Cronograma e gestão de contingências .................................................................................120 8.11 Anexos ...................................................................................................................................................120 7 APreSeNtAção Caro(a) aluno(a), A disciplina Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um plano de negócio, considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as habilidades e competências do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu próprio negócio. Para atingir esses objetivos, serão estudados, em duas unidades, os seguintes tópicos: • oportunidades e negócios; • perfil empreendedor; • estratégia e planejamento estratégico; • linhas de financiamento; • plano de negócios; • fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos. Atualmente, ser um empreendedor competente incluihabilidades para elaborar e implantar eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias, dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo negócio. Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima. INtrodução Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável. Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os 8 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados. As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez mais exigente. Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras e donas do próprio negócio. Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local. As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas. Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e planejar muito. 9 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios Unidade I Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que não existe são bons planejamentos e planos de negócios. 1 IdeIAS e oPortuNIdAdeS de NeGócIoS Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio. Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia, para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles chegue a ser um negócio. Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador. Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”. Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!” Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la. Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS, 2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela paixão e não pela razão. É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso, lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do 10 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las e construir um negócio de sucesso com elas. Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o suficiente para transformar uma ideia em negócio. Alguns resolvem desenvolver, vão em frente, arranjam parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel). Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam, transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer. Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios observação Qual é a diferença entre ideia e oportunidade? Ideia: é gerada de forma aleatória. Oportunidade: é análise de negócio/mercado. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o mercado‑alvo é de fundamental importância para implementarseus projetos empresariais. Veja que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde eles estão e o que querem. E essas ideias devem ser exploradas em que momento? 11 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios 1.1 Ideia certa no momento errado Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo, uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática. Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação, provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc. O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes. Lembrete Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar, visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. 1.2 oportunidade para atender a uma necessidade Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima? Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios. 1.3 A experiência no ramo de atividade Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante, mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar sócios que conheçam o negócio. Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece. 12 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Lembrete Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência. Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos 1.4 Fontes de novas ideias Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008), o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam algumas regras: 1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo que pareçam absurdas; 2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e quanto mais rodadas melhor; 3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são bem‑vindas e podem gerar bons resultados; 4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que todos participem; 5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do empreendedor é muito importante. 13 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a oportunidade para todos exporem suas ideias observação O que é feeling? Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio. Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares. Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por Dornelas (2008): • Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos para cuidados pessoais e conforto da saúde? • Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor, pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc. • Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos 14 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população). • Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc. • É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades de classe e associações. • Conhecer negócios em falência que podem oferecerboas oportunidades. • Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e institutos de pesquisas. • A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão. • Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.). • Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação. • A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada. • Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores. Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como você verá a seguir. observação Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000): • ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da empresa, têm baixo risco e baixo retorno; • ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa, geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno. 15 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o empreendedor: • não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou; • praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores e clientes; • viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais. Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os seguintes: • Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público. • Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto inovador etc. • Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser mais rentável, ganhar mais dinheiro. • Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio. • Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa. Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados, reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial podem ser por meio de: — revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou informal; — definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes, aumentos salariais etc); 16 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 — incorporação de tais políticas na cultura da organização; — incentivo ao aprendizado. • Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de empreendedores na empresa: — o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias); — o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa o time). Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser criado. 2 AvALIANdo oPortuNIdAdeS Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios. É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho e a seus superiores, o seguinte: • Existem clientes para comprar esses produtos? • Quem são esses clientes? • Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes? • Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado? • Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes? Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta depende “o transformar uma ideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado, será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia. Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a partir da análise de 3Ms. 17 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios observação Análise de oportunidades – 3 Ms: • demanda de mercado; • tamanho e estrutura de mercado; • análise da margem. 2.1 demanda de mercado Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações precisas sobre os seguintes itens: • Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O que pensam? Como compram? Como agem? • Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado? Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio? • Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses clientes? • Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideiase será bem aceita pelo público‑alvo? • O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado? Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou muito pouco? • O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente? 2.2 tamanho de mercado Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos seguintes itens: 18 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 • O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante? Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em crescimento, portanto. • Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar a possibilidade de ganho num primeiro momento. • Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale a pena correr esse risco? • Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento. • Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share (fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia interessante para ser lucrativa? 2.2.1 Estrutura de mercado Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes: • E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players? Como se movimentam? Quem é o líder de mercado? • Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados que se concentram em poucos fornecedores? • Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados? Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para poucos produtos? • Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores? • E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro, então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se pelos reais do consumidor). 19 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios • Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos, como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários? 2.3 Análise da margem Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas: • Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso do negócio. O que é imprescindível para dar certo? • Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem? • Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a parte financeira deve ser pensada nesse momento. • Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega até o cliente final. Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão, ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir. 2.4 desenvolvendo um banco de oportunidades Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são (DORNELAS, 2008): • registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização; • estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo para que se dediquem a essas atividades; • promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à geração de ideias; • instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de oportunidades; 20 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 • criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?); • promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias). Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre outras. Lembrete Uma oportunidade não é por si só um bom negócio! Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se: • tem mercado; • pode ser vendida a um preço atrativo; • há como promovê‑la; • há como distribuí‑la; • há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes; • o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas. Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio. Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto (SALIM, 2003). Elevator speech – a abordagem de um minuto Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma, obtemos “abordagem de vendas no elevador”. O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto, a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a 21 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am ação : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro interessado (por exemplo, um investidor). Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte seu interesse. Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção para você. Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte: • Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando exageros teatrais. • Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser simples e objetivo. • Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios? De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no final do discurso. • Aborde todos os pontos-chave do negócio: é quase um plano de negócios resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos outros. • Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no raciocínio e você se acostumará com o texto. • Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora, mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de seriedade. Fonte: Paiva (2007). 22 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar criativamente. Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser aplicada à sua realidade (seja criativo!): 1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a ‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e eficientes para vender melhor. 2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com ideias e sugestões. 3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado. 4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros, vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que todos nascemos espontâneos e criativos. 23 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios 5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou baterias novas para simbolizar energia criadora etc. 6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa. 7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las. 8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido. Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias não eram tão estúpidas assim. 9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’ para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro, por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade de suas contribuições criativas. 10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela trouxe para a empresa. 11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo, tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito (intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas,convencionais e lógicas. Peça aos intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os grupos e discutam as sugestões. 12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6 meses. 24 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu trabalho diário, e como isso pode ser melhorado. 14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado. 15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a! 16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes). Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão, as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias. Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um fluxo constante de energia criativa na sua equipe. Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio Fechado e responsável pelo site VendaMais. Fonte: Candeloro (2005). 3 eMPreeNdedorISMo No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir. 25 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios 3.1 História do empreendedorismo Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB), a maior associação voltada para a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre desenvolvimento de pequenos negócios. O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College, Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente. O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes: o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963. Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX. Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica (DOLABELA, 2000, p. 38). O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar a corrida do emprego. 3.2 empreendedorismo no Brasil No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área 26 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação. A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor Silvio Aparecidodos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração, em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base Tecnológica. Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores (ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis, que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei). No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa (Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40). Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft. Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país inteiro, num esforço do Sebrae Nacional. Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM, dedicado à pesquisa. 27 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios Saiba mais Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove o empreendedorismo no Brasil e no mundo. 3.3 As incubadoras no Brasil A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras. Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc. As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70% para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é de aproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas. O que é uma incubadora? Lista de incubadoras, dividida por regiões: Quadro 1 – Lista de incubadoras Cietec – São Paulo (SP) Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP) Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP) Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP) Cietec – Campinas (SP) 28 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Softex – Campinas (SP) Incamp – Campinas (SP) Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP) Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP) Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP) Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP) Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG) Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG) Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG) Habitat – Belo Horizonte (MG) Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG) Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG) Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG) Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG) Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ) Biorio – Rio de Janeiro (RJ) Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ) Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ) Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF) Interp/Uniderp – Campo Grande (MS) Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE) Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB) IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB) INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB) INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB) INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB) Incubadora de Nectar – Recife (PE) Incubadora Incubatep – Recife (PE) Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE) Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE) Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN) Cide – Manaus (AM) Incubadora da UFPA – Belém (PA) Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR) Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS) Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC) Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC) Fundação Softville – Joinville (SC) Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR) Midi Tecnológico – Florianópolis (SC) Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC) Adaptado de Santos (2011). 29 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios Saiba mais Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto: ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores. com.br/producao‑academica/incubadoras‑de‑empresas‑do‑surgimento‑ no‑cenario‑mundial‑a‑insercao‑no‑brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade – IBQP. A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009. A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos empreendedores têm entre 18 e 34 anos. Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1. É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na mesma condição. De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1. 1 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 out. 2010. 30 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Saiba mais Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>, IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de empreendedorismo. 3.4 definindo empreendedorismo O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999). Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e social (DORNELAS, 2008). Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão, pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo. Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas no mundo virtual, eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários. 3.5 A experiência brasileira O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque industrial brasileiro. Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um 31 Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 Plano de negócios milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a ser ensinado em todos os cursos superiores. Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores. Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar‑se intensamente, já que seu trabalho se confunde com o prazer. Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente; eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição. observação Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das incubadoras e da preocupação mundial com o tema: • surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune (CNI/IEL); • começa a haver a figura do capitalista de risco; • crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas; • cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades; • aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young etc.); • surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs; • crescem as franquias. 32 Unidade I Re vi sã o: V irg ín ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 23 /0 1/ 20 12 / / 2ª R ev is ão : V irg ín ia - C or re çã o: M ár ci o - 27 -0 1- 20 12 / / R ev is ão : C ri st in a - Co rr eç ão : M ár ci o - 20 /0 1/ 20 15 observação Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de novos negócios e o desenvolvimento de pessoas. 3.6 o que é empreender? Segundo as diversas definições, e a partir do que foi explicado até aqui sobre novos negócios e empreendedorismo, percebe‑se que, para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini‑lo como alguém que abre ou compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades, melhorando e/ou modificando conceitos/produtos
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