Unidade IV

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Unidade 4
A Escola como 
Empreendimento
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Unidade 4
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade, esperamos que você seja capaz de:
• perceber como as experiências de outros tipos de organizações podem ser úteis 
na construção da instituição escolar; 
• identificar possibilidades de uso e benefícios da gestão de pessoas por 
competências;
• entender como pode melhorar sua liderança;
• perceber como determinados aspectos da gestão podem influenciar a motivação 
dos diversos atores;
• identificar caminhos possíveis para a melhoria contínua.
Contextualizando
Diversos tipos de organizações têm feito avanços em relação às suas práticas. Atualmente 
há exemplos bons e ruins em instituições dedicadas a produtos e serviços. A escola é uma 
organização e, como tal, pode aprender com outras experiências positivas e negativas, mas 
é importante lembrarmos que cada organização tem peculiaridades e mesmo a aplicação 
de práticas testadas deve ser feita após análise cuidadosa e visão crítica. 
Entendendo os Conceitos
O tema desta unidade é “a escola como empreendimento”, mas o que é um 
empreendimento?
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De modo geral, associamos empreendimento, empresa e empreender com o ato de ser 
proprietário ou sócio de uma organização com fins lucrativos, pessoa jurídica registrada 
com todos os direitos e deveres resultantes dessa situação.
Porém, segundo o dicionário on-line Michaelis, empreendimento é:
1. “Ato de empreender; empresa, entrepresa, interpresa.
2. Aquilo que se empreendeu; empresa, realização, cometimento.
3. Atitude de quem assume uma tarefa.
4. Entidade organizada para a realização de negócios; firma.”
Ainda segundo o dicionário on-line Michaelis, empreender é:
1. “Resolver-se a praticar (algo laborioso e difícil); tentar. Exemplo: Resolveram 
empreender aquela escalada perigosíssima.
2. Pôr em execução; fazer, realizar. Exemplo: Conseguiu finalmente empreender uma 
pesquisa acadêmica. Empreender uma viagem.”
Os reais significados dessas palavras nos proporcionam novas perspectivas e apontam 
não só a escola como um empreendimento, mas também todo diretor, coordenador ou 
professor como um empreendedor. 
Empreender pode ser definido, poeticamente, como todo o esforço necessário para 
transformar um sonho em realidade. 
Nesta Unidade apresentaremos alguns modelos testados em outras organizações que 
podem servir de referência para você empreender em sua escola. Por exemplo: 
 l gestão de pessoas por competência; 
 l estilos de liderança;
 l motivação; 
 l qualidade de vida no trabalho. 
Também será discutido o aprendizado com a própria experiência, como melhoria 
contínua. 
4.1 O que a Escola pode Aprender com Outras
Organizações 
O conceito de “organização que aprende”, que foi amplamente divulgado por Peter Senge 
a partir da década de 1990, continua válido e necessário. No momento atual estamos 
vivenciando a “quarta revolução industrial”, que apresenta vários desafios relacionados 
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principalmente com a tecnologia e a agilidade. Para sermos mais ágeis, flexíveis e 
adaptáveis devemos estar atentos ao que está acontecendo a nossa volta e o que 
podemos aprender com essas experiências, o que facilitará nosso percurso. 
A “organização que aprende”, além da contínua disposição em adquirir conhecimento, 
deve também desaprender, isto é, desapegar de conceitos e práticas obsoletas, para que 
novas possam ser incorporadas integralmente. A organização aprende a partir de seus 
membros, que devem ser valorizados. O capital humano assume o protagonismo, deve 
estar em contínuo desenvolvimento; além disso, atrair e manter talentos passa a ser uma 
prática extremamente importante. 
Atualmente o conhecimento move a economia. Basta observar que os detentores do 
poder são as organizações que gerenciam dados (Figura 1). As empresas com maior valor 
na Bolsa de Valores não são aquelas com grandes parques industriais, imóveis e máquinas, 
como na época da Revolução Industrial. 
Figura 1 Em 2004, o Google abriu capital e arrecadou US$ 1,67 bilhão em sua IPO, uma 
das maiores da história. 
Crédito: © unitysphere | 123rf.com.
O processo de aprendizagem de uma organização é contínuo, não se encerra em 
momento algum; ao deixar de aprender uma organização morre. Esse processo deve ser 
incentivado pela cultura da organização. 
Para Senge (2004), a construção de uma organização que aprende ocorre a partir de cinco 
dimensões que, se implementadas em conjunto, têm seus resultados potencializados. São 
elas: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e 
aprendizagem em equipe. 
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Vamos conhecê-las?
 l Pensamento sistêmico – pensar a organização como partes independentes não 
viabiliza a resolução dos problemas mais graves e subestima o impacto de decisões e 
a análise de problemas. O pensamento sistêmico ajuda a compreender a organização 
como um sistema interdependente. 
 l Domínio pessoal – refere-se a um nível especial de proficiência; as pessoas com altos 
índices de domínio pessoal tendem a comprometer-se com o próprio aprendizado 
ao longo da vida. As organizações precisam incentivar esta prática; quando isso não 
ocorre, as pessoas perdem o brilho e se sentem desmotivadas.
 l Modelos mentais – influenciam nosso modo de ver e agir no mundo, são 
responsáveis, em muitos casos, pela resistência a mudanças. Devem ser revistos, 
discutidos e flexibilizados ou impedirão o aprendizado e o crescimento da organização. 
Para aprender é preciso estar disposto a mudar. 
 l Visão compartilhada – não basta uma missão formal escrita em um quadro na 
entrada do edifício, o que mobiliza uma organização é um objetivo comum em torno 
do qual as pessoas se organizam e geram resultado. Essa visão compartilhada é parte 
de uma cultura organizacional forte.
 l Aprendizagem em equipe – em uma organização, quando se estimula demais a 
competição é comum que não haja espírito de equipe e que o que é aprendido não 
é compartilhado. A aprendizagem em equipe possibilita que a organização alcance 
resultados excelentes e que seus funcionários se desenvolvam rapidamente.
Nesse contexto, a “gestão do conhecimento” assume grande importância para as 
organizações, pois, para Nonaka e Takeuchi, a criação do conhecimento está relacionada 
com a inovação contínua e a vantagem competitiva (CARVALHO, F. et al, 2019)
Quer conhecer mais sobre organizações que aprendem? Acesse os links a seguir.
PIRES, C. O que é e como se tornar uma organização que aprende. Disponível em: 
https://redeindigo.com.br/o-que-e-e-como-se-tornar-uma-organizacao-que-aprende/. 
Acesso em: 07/03/2019. Publicado em 16/01/2018.
PIRES, C. Gestão do conhecimento e as organizações do século XXI. Disponível em: 
https://redeindigo.com.br/gestao-do-conhecimento-as-organizacoes-do-seculo-xxi/. 
Acesso em: 07/03/2019. Publicado em 28/01/2018.
Saiba mais
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Com a mudança nas relações, os novos colaboradores já não visam permanecer em uma 
organização por muitos anos; assim, muitas vezes, não usam o aprendizado de um projeto 
para fazer outro na mesma empresa, eles levam suas experiências aplicando-as em outra 
organização. Esse é um risco que todas as organizações estão atualmente sujeitas.
4.1.1 Gestão de pessoas por competências 
A vantagem competitiva de uma organização está em seus funcionários. Cada indivíduo vai 
para o trabalho com sua personalidade, motivações, cultura, qualidades e defeitos. Assim 
a gestão de pessoas se apresenta como uma área complexa devido ao gerenciamento 
de toda essa diversidade e que deve ser considerada em seus planos e projetos 
organizacionais (Figura 2). 
Figura 2 As organizações são formadas por indivíduos complexos e diversificados. 
© Orlando Rosu | 123rf.com.
A inclusão da subjetividade nos estudos sobre as organizações é um grande passo para 
quebrar o modelo clássico que considera a organização apenas como uma entidade 
puramente racional. Porém essa inclusão não pode ignorar os processos racionais, 
também complexos e necessários.
Emboraainda existam gestores que não consideram as questões subjetivas, percebe-
se cada vez mais a importância de considerar de forma conjugada fatores relacionados 
às dimensões física, emocional e espiritual na gestão de recursos humanos (DAVEL & 
VERGARA, 2010).
As organizações têm o desafio de identificar e manter aqueles que trabalham em cargos 
que são cruciais para a vantagem competitiva da instituição (BJÖRKMAN & SMALE, 2010).
As dificuldades são muitas, como: reconhecer quais os funcionários mais talentosos, onde 
estão alocados. etc. Outro ponto importante é a avaliação do funcionário. Nela o avaliador 
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deve ser imparcial. O superior direto normalmente avalia o empregado e certamente não 
será uma opinião objetiva, mas impregnada de subjetividade.
De acordo com Lauro (2008), uma retenção eficaz de talentos deve considerar o 
desenvolvimento de estratégias específicas, que podem englobar: 
 l oferta de salários competitivos; 
 l cuidado com o clima organizacional; 
 l possibilidades de desenvolvimento pessoal; 
 l Alternativas aos esquemas tradicionais de treinamento.
A preocupação da organização com a retenção de talentos deve ocorrer a partir de um 
mapeamento de competências essenciais. Entende-se por competência (CARBONE,2006): 
 l conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para determinadas 
atividades; e 
 l desempenho do indivíduo em determinando contexto (considerando suas realizações 
a partir da aplicação desses conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho). 
O resultado do trabalho é, então, expresso em criação de valor econômico e social. 
A seguir é apresentada a definição dos três conceitos abordados anteriormente: 
conhecimento, habilidade e atitude (CARBONE et al., 2006). 
Conhecimento é saber acumulado ao longo da vida, também definido como as 
informações reconhecidas e integradas à memória do indivíduo e que influenciam seu 
julgamento e comportamento. 
Habilidade é a aplicação produtiva do conhecimento ou ainda a aplicação do que está 
na memória em ações que geram resultado. 
Atitude é o que determina sua conduta em relação aos outros, ao trabalho e a 
situações; inclui aspectos sociais e afetivos. 
Importante
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Veja um exemplo, publicado por Amaral (2006). Nele observa-se que a competência 
“trabalho em equipe” pode ser formada por diversos conhecimentos, habilidades e 
atitudes (Tabela 1).
Tabela 1 Competência - Trabalho em equipe e sua composição
Trabalho em equipe
Trabalho coletivo em que os integrantes do grupo somam suas competências 
em torno de um propósito único
Conhecimento Habilidade Atitude
Organização da informação Aprendizagem com as experiências Agilidade 
Relatórios Apresentação de resultados Assertividade 
Tecnologia da informação Influência Confiabilidade 
Julgamento Cooperação 
Liderança Criatividade 
Negociação Diplomacia 
Organização de equipes Discrição 
Raciocínio lógico Empatia 
Resolução de problemas Ética 
Saber ouvir Flexibilidade 
Trabalho sob pressão Humildade 
Versatilidade Motivação 
Visão global Observação
Organização 
Perseverança 
Proatividade 
Respeito 
Segurança 
Seriedade 
Senso crítico 
Fonte: AMARAL (2006, p. 138).
Pessoas, equipes e organizações tornam-se conhecidas por suas competências, mas 
deve-se lembrar que são as competências dos indivíduos que constroem as competências 
organizacionais necessárias para alcançar os objetivos estratégicos. Isso é gestão por 
competências (CARBONE et al., 2006).
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O processo de gestão por competências se inicia com o planejamento estratégico e, no 
caso das escolas, também com o projeto pedagógico, definindo-se inclusive os objetivos 
estratégicos organizacionais e seus indicadores de desempenho e metas. Com isso é 
possível identificar as competências necessárias para alcançar o resultado esperado. Em 
seguida deve-se identificar se essas competências já estão disponíveis na organização. 
O mapeamento das competências deve ser feito em duas dimensões:
 l competências atuais ou existentes internamente; 
 l competências desejadas ou necessárias.
A identificação das lacunas entre as competências existentes na organização e as 
necessárias são o foco para o alcance de determinado objetivo estratégico. 
Em relação às competências necessárias, é importante: 
1. conhecer o planejamento estratégico, incluindo missão, visão e objetivos 
estratégicos;
2. identificar as competências necessárias ao alcance desses objetivos;
3. coletar dados com pessoas-chave da organização em relação aos itens 1 e 2;
4. comparar o que foi levantado nos itens 1 e 2 com o resultado do item 3. 
Em relação às competências existentes, a partir de um mapeamento inicial pode-se ter 
um processo que possibilite a atualização contínua das competências dos colaboradores 
ativos. 
Após esse mapeamento, realiza-se um processo no qual a organização busca reconhecer 
e atestar até que ponto as pessoas ou equipes possuem determinadas competências 
profissionais. 
Gestão por competência é o alinhamento de esforços para que as competências 
humanas possam produzir e sustentar as competências organizacionais necessárias 
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
Importante
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A avaliação e a validação de competências profissionais podem ser feitas por meio de 
diversos métodos, sendo o mais comum a Avaliação 360°, em que uma rede de pessoas 
registra e recebe feedback sobre seu trabalho. A rede é composta por superiores 
hierárquicos, pares, subordinados, clientes e fornecedores. 
A identificação das competências de uma organização e a compreensão sobre o que 
falta para o alcance dos objetivos estratégicos, além de possibilitar uma alocação mais 
adequada do funcionário, também orienta os processos de contratação. 
Quer saber mais sobre os tipos de competências? Leia o artigo indicado no link a seguir. 
SANTOS, D. Mapeamento de competências. Disponível em: https://www.rhportal.com.
br/artigos-rh/mapeamento-de-competncias/. Acesso em: 07/03/2019. 
Uma visão mais geral pode ser obtida no artigo:
SANTANDER NEGÓCIOS E EMPRESAS. Mapeamento de competências: o que é e como 
fazer? Disponível em: https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-
noticia/mapeamento-de-competencias-o-que-e-e-como-fazer.html. Acesso em: 
07/03/2019.
Uma boa referência é o documento disponibilizado em 2013 pela Secretaria de 
Gestão Pública para uso no sistema de capacitação: SEGEP. Guia de referência 
prático: mapeamento e avaliação de competências. Disponível em: http://www.
gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_de_referencia_pratico-
mapeamento-14-08-13.pdf. Acesso em: 07/03/2019. 
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4.1.2 Liderança 
Entre as principais habilidades da administração geral, tem-se: liderança, comunicação, 
negociação, solução de problemas e influência na organização. Essas habilidades se 
complementam; por exemplo, um líder precisa saber se comunicar efetivamente, negociar 
e influenciar ações na organização. O desenvolvimento dessas habilidades ocorre, muitas 
vezes, simultaneamente. 
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Em diversos tipos de organização, constata-se que o indivíduo que chega a um cargo de 
chefia não necessariamente está preparado. Em alguns casos, há exigência de formação 
técnica, mas não em relação às habilidades interpessoais. Assim, esse chefe só consegue 
atuar por meio do exercício de seu poder hierárquico e, em alguns casos, se esquiva do 
poder e da tomada de decisões, refugiando-se no trabalho técnico, sua zona de conforto. 
Liderança é mais do que exercer uma chefia.
A maioria das organizações já entendeu que, para assumir um posto de liderança, é 
fundamental que o indivíduo esteja preparado, desenvolva habilidades que lhe permitam 
influenciar a equipe. 
A liderança envolve sinergia, além de estabelecer direções, treinar, ser o exemplo, alinhar 
e incentivar pessoas (Figura 3), enquanto a gerência se preocupa em produzir resultados 
que atendam aos diversos envolvidos e a suas expectativas. 
Figura 3 O líder estabelecea direção e incentiva pessoas. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
Liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança inspirando pessoas a seguir 
novos rumos. Alguns traços são perceptíveis, como: ambição, energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, flexibilidade e conhecimentos 
relevantes para o trabalho. Mas essas características não garantem que o indivíduo seja 
efetivamente um líder. Outra observação é que os líderes não são todos iguais, eles 
possuem personalidades e formas de agir muito diferentes (ROBBINS, 2004). 
Há teorias divergentes em relação à liderança ser nata ou não, isto é, persistem dúvidas 
sobre se alguém pode aprender a ser líder ou se nasce líder. O que podemos concordar é 
que os indivíduos podem aprender novas técnicas, e com isso melhorar suas habilidades, 
mas, para incorporar tudo em atitudes, o trabalho precisa ser mais profundo. De qualquer 
modo, pode-se melhorar o desempenho do chefe rumo à liderança. 
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Apresentaremos algumas teorias para que você possa entender um pouco mais o que os 
estudiosos encontraram como resultado de suas pesquisas (ROBBINS, 2007). 
Teoria da meta e do caminho 
Desenvolvida por Robert House. Segundo a teoria da meta e do caminho, cabe ao líder 
orientar e fornecer o apoio necessário para que o funcionário alcance suas metas e 
assegurar que elas estejam alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. O líder 
deve ser um facilitador do caminho, removendo obstáculos e armadilhas. 
House identificou também quatro comportamentos de liderança:
 l líder diretivo – organiza o trabalho, fornece instruções precisas e deixa claro o que é 
esperado do liderado;
 l líder apoiador – é amigável e demonstra sensibilidade a partir das necessidades dos 
liderados;
 l líder participativo – consulta os funcionários e utiliza suas ideias para a tomada de 
decisão;
 l líder orientado para a conquista – estabelece metas desafiadoras e espera o melhor 
desempenho possível dos funcionários. 
Modelo da participação e liderança 
Desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton. Nesse modelo os pesquisadores usaram 
o ponto de vista da participação dos liderados, isto é, o quanto o líder permite que seus 
liderados participem do processo decisório. Apesar de ser um ponto de vista interessante, 
o modelo, conforme construído, demonstrou ser muito complexo e sofisticado, o que 
dificultou a sua utilização na prática. 
Figura 4 A participação da equipe pode ocorrer de várias maneiras e em diferentes 
ocasiões. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
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Liderança carismática ou transformacional 
Pela força da capacidade pessoal, o líder pode despertar o sentimento de importância e 
de valor em relação às tarefas, transformando os seus liderados. Os líderes carismáticos 
têm características como: autoconfiança, inspiram a visão de uma meta realizada e de um 
futuro melhor, estão comprometidos com essa meta, comportamento não convencional 
percebido como novo ou contrário às normas e representam a imagem de um agente de 
mudança radial e não de um mantenedor do status quo. 
Liderança visionária 
É a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, ativa e digna de crédito 
para a organização; esse tipo de líder parte de uma avaliação da situação presente e busca 
a melhoria. Normalmente tem facilidade em explicar sua visão aos outros, expressa-se 
bem verbalmente e em seus comportamentos, além de conseguir expandir essa visão a 
diferentes contextos de liderança. 
Liderança situacional 
Desenvolvida por Hersey e Blanchard (DUARTE; PARRA, 2011), a teoria situacional 
defende que o líder eficaz detém três habilidades fundamentais: diagnóstico, flexibilidade 
e parceria para o desempenho. Essa teoria defende que o líder muda o seu modo de 
atuação de acordo com a maturidade do liderado para a tarefa, e assim pode:
 l Delegar – alta maturidade
 l Apoiar – boa maturidade
 l Treinar ou orientar – média maturidade
 l Dirigir – baixa maturidade
Quer saber mais sobre as teorias de liderança? Leia o artigo indicado a seguir, ele 
apresenta uma revisão bibliográfica muito boa.
GONÇALVES, H.; MOTA, C. Liderança situacional em gestão de projetos: uma revisão 
da literatura. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/2011nahead/aop_
t6_0007_0204.pdf. Acesso em: 07/03/2019. 
Saiba mais
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A maioria dos executivos, treinados sob a ótica de comando e controle, tem dificuldade de 
atuar como líderes. O líder deve inspirar e: 
 l ser elemento de ligação com componentes externos, como superiores, clientes, 
fornecedores e pares; 
 l solucionar problemas com a equipe, principalmente relacionados a recursos e prazos; 
 l administrar conflitos, ajudando a resolver questões interpessoais e minimizando 
aspectos destrutivos dos conflitos;
 l treinar (quando definem papéis e expectativas), ensinar, apoiar e fazer o necessário 
para melhorar o desempenho do funcionário.
A confiança é um elemento-chave para que o líder construa uma relação com seus 
liderados. É a expectativa de que a outra pessoa não vai agir de maneira oportunista: não 
vai puxar o seu tapete. A confiança é construída e precisa de tempo para se tornar sólida. 
As dimensões básicas da confiança são: integridade, competência, consistência, lealdade e 
abertura (ROBBINS, 2007).
Como desenvolver os papéis de liderança?
Figura 5 Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança, proposto por Quinn. 
Fonte: Adaptado de CAVALCANTI et al. (2005, p. 65).
Na Figura 5 são apresentados os papéis de liderança dentro do círculo, que são: inovador, 
negociador, produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador e mentor. 
Os que estão do lado direito são direcionados para o lado de fora da equipe e às vezes da 
própria organização. Do lado esquerdo são apresentados os papéis direcionados à equipe 
e à organização.
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Na parte de cima os papéis são mais flexíveis, e na parte de baixo, mais controladores. 
Esses papéis podem ser desenvolvidos conforme a necessidade e focando nos atributos 
centrais de cada um (CAVALCANTI et al., 2005):
 l inovador – adaptável a mudanças, pensamento criativo e gestão de mudança;
 l negociador – construção e manutenção de uma base de poder, negociação de 
acordos e compromissos e apresentação de ideias: apresentações orais eficazes; 
 l produtor – trabalho produtivo, fomento a um ambiente de trabalho produtivo, 
administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes; 
 l diretor – desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e 
objetivos e planejamento e organização;
 l coordenador – gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho e 
gerenciamento multifuncional;
 l monitor – administração de informações, por meio do pensamento crítico, 
administração da sobrecarga de informação e gestão de processos; 
 l facilitador – uso de decisões participativas, administração de conflitos, estímulo a 
soluções integradas; 
 l mentor – compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz, 
desenvolvimento dos funcionários. 
A partir da consciência sobre as competências que você considera útil para o seu trabalho 
e quais você tem, faça um plano de desenvolvimento pessoal, saia da sua zona de 
conforto, participe de cursos, leia e arrisque comportamentos, estabeleça uma autocrítica, 
melhore, teste e incorpore. Leva tempo, mas vale a pena.
Quer mais dicas para ser um líder?
MOREIRA, D. 5 passos para ser um líder de sucesso. Disponível em: https://exame.
abril.com.br/pme/5-passos-para-ser-um-lider-de-sucesso/. Acesso em: 07/03/2019.
MOGGI, J. Onde e como aprender a ser um líder? Disponível em: https://www.
adigodesenvolvimento.com.br/onde-e-como-aprender-a-ser-um-lider/. Acesso em: 
07/03/2019. 
Saiba mais
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4.1.3 Motivação 
Nesta seção abordaremos outras questões complementares, como o significado do trabalho, 
a gestão do sentido e o envolvimento com a tarefa, além de possibilidades de incentivo. 
Lembramos que consideramos a motivaçãocomo a vontade que nasce dentro do 
indivíduo e que os líderes podem apenas estimular, incentivar e provocar motivações em 
seus funcionários. 
O trabalho evoluiu desde a época em que éramos caçadores e coletores e o objetivo era a 
subsistência. Até os dias atuais pode ser visto como um esforço coletivo e planejado com 
muitos trabalhadores do conhecimento em uma evolução contínua da tecnologia. Nessa 
evolução, as gerações se relacionaram de maneiras diferentes com o trabalho e tiveram 
motivos diferentes para fazê-lo.
O trabalho é uma atividade que contribui para a construção da identidade pessoal, ajuda 
a definir o tempo (dias, meses, anos) e origina a renda que custeia as necessidades 
humanas. Já para Adler, o trabalho são todas as atividades úteis à comunidade e 
não apenas as remuneradas (FADIMAN & FRAGER, 1986, p. 78). Assim, o aspecto da 
remuneração não seria fundamental para a definição do trabalho. Percebe-se que outros 
pesquisadores compartilham o mesmo princípio, tanto que se utiliza a expressão trabalho 
voluntário, especificando a “não remuneração”. 
Csikszentmihalyi (2007, p. 65) define o trabalho como “uma experiência estranha: 
proporciona alguns dos momentos mais intensos e satisfatórios, junto com um sentimento 
de orgulho e identidade, mas é algo que a maioria de nós ficaria feliz em evitar “.
Se por um lado o trabalho está ligado à noção de sacrifício, esforço, algo extenuante para 
ser feito e também relacionado com a punição, obrigação, dever e responsabilidade; 
por outro, tem valor positivo: é a aplicação das capacidades humanas para o domínio 
da natureza, como um esforço para alcançar um determinado objetivo, a essência da 
condição humana. Na Reforma Protestante, o trabalho constituiu um instrumento de 
salvação e um meio de realizar a vontade divina (BASTOS, PINTO & COSTA, 1995).
Visto assim, o trabalho pertence a uma categoria libertadora, gratificante, honrosa e 
santificadora, porque quem trabalha adquire direito a salário, respeito social, assistência 
médica e aposentadoria (MASI, 2003).
Do mesmo modo, pode-se analisar a experiência de “fluxo” proposta por Csikszentmihalyi 
(2007), segundo a qual é importante desfrutar de todas as atividades e, quando se está 
motivado, não há dificuldade em fazê-lo. Em outras palavras, mesmo no trabalho, você 
pode entrar em êxtase. O autor argumenta que o mais importante é saber “como vivemos 
dentro do que fazemos”. Esse ponto de vista está diretamente relacionado à questão da 
motivação dos funcionários (CSIKSZENTMIHALYI, 2007).
Principalmente em áreas operacionais, alguns funcionários não veem sentido no que 
fazem porque não conhecem o todo em que estão atuando, isto é, não compreendem 
como a parte que eles fazem se encaixa no produto final e qual o impacto disso na vida 
das outras pessoas. 
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Cabe ao líder demonstrar o valor do trabalho de cada componente da equipe. A análise 
da relevância deve considerar os diferentes atores, como, por exemplo: clientes, 
fornecedores, colegas, subordinados e comunidade. O líder nesse caso estará fazendo a 
gestão do sentido do trabalho para cada um, contribuindo para que os funcionários, e ele 
mesmo, sintam-se motivados.
A aplicação prática da percepção do sentido do trabalho é o envolvimento do funcionário 
com a tarefa, mas para isso também devem ser considerados: 
 l alocação de um indivíduo, considerando sua capacidade e a dificuldade da tarefa;
 l a estimulação da tarefa e sua realização devem aumentar a confiança do indivíduo;
 l definição dos parâmetros de avaliação e finalização da tarefa; 
 l autonomia do funcionário;
 l estímulo à corresponsabilidade de líder e liderado pelo resultado. 
Por que encontramos indivíduos desanimados nas organizações (Figura 6)?
Figura 6 O desânimo, se constante, pode ser sinal de doença. 
Crédito: © ÐлекÑандр Ермолаев | 123rf.com.
O indivíduo passa cerca de 1/3 de sua vida dedicado ao trabalho. Como sabemos, ele 
pode ser desafiador, interessante e conferir honra, mas existem casos de sofrimento e 
frustração que podem ter diversas origens, como: normas extremamente restritivas, 
chefias que não reconhecem o esforço e não são apoiadoras, pouca transparência, 
inconsistência entre o discurso e a ação, relacionamento difícil, ter que agir de forma 
contrária a seus valores e clima organizacional ruim. Um fator que se destaca é o 
sentimento de não ser tratado com justiça dentro da organização. 
Sabemos que nem todos os momentos são positivos ou negativos, mas nesse balanço 
o ideal é que haja mais momentos bons. Quando o oposto ocorre, os indivíduos ficam 
estressados e doentes. Na próxima seção será discutida a qualidade de vida. 
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A insatisfação na relação do indivíduo com o trabalho muitas vezes tem componentes 
subjetivos e situacionais. A organização e os funcionários devem atuar a fim de melhorar 
seus resultados; ao indivíduo cabe a busca pelo desenvolvimento pessoal e encontrar 
novas formas para lidar com o sofrimento. 
Cabe ao líder e à organização incentivar um ambiente de respeito e transparência. Além 
disso, devem transmitir um feedback construtivo, criando oportunidades do funcionário 
se desenvolver, cuidar do estabelecimento de metas, reconhecer o trabalho bem feito de 
maneira sincera e oferecer recompensas que atendam às necessidades dos indivíduos, 
sem descuidar da equidade. 
Incentivos a partir de premiações nem sempre fazem sentido para os funcionários, e 
nem sempre eles querem ou precisam daquele prêmio. Vamos imaginar uma grande 
organização, com muitos níveis hierárquicos. Resolvem sortear um jantar com o presidente 
da empresa. Isso pode fazer muito sentido para um diretor que quer se aproximar do 
presidente, mas pode virar um problema para um funcionário operacional que ficará 
constrangido por não ter roupa para ir ou não saber como agir. Incentivos como “curso 
de inglês” podem fazer muito sentido para uns e nenhum para outros; alguém pode 
estar precisando de incentivo para ir à academia e não a um curso de inglês. Para que 
os incentivos sejam adequados a cada indivíduo, é necessária uma análise cuidadosa do 
que cada um precisa e o que o motivará. Na maioria das vezes as organizações não têm 
estrutura para trabalhar os incentivos de modo individualizado e, como consequência, não 
alcançam seu objetivo de estimular e incentivar o trabalhador.
O homem moderno é extremamente complexo e cada vez é mais difícil lidar com ele. 
As variáveis são muitas: faixa etária, gênero, estado civil, número de dependentes, nível de 
escolaridade etc. 
Masi (2003) destaca a importância do equilíbrio entre trabalho, amor, família, lazer, 
práticas religiosas, educação e saúde. Esse equilíbrio existiu entre os gregos e os romanos, 
mas deu espaço ao estresse atormentador de nossos dias. Só ele possibilita que o 
conhecimento seja mais bem manipulado pelo cérebro e a criatividade se manifeste.
 
4.1.4 Qualidade de vida no trabalho e clima organizacional 
Cuidar do clima e da cultura organizacional tem se mostrado de extrema importância no 
contexto das escolas. Seus impactos podem ser percebidos direta e indiretamente no 
desempenho dos alunos, que percebem o alinhamento da instituição e podem se envolver 
mais no cotidiano da escola. 
O clima, quando positivo, é reconhecido como um componente importante de 
escolas bem-sucedidas e eficazes, e a cultura guia os colaboradores na definição e na 
identificação do que é importante para eles na vida organizacional influenciando no clima 
organizacional pelo impacto direto que ela tem sobre o ambiente de trabalho (PEREIRA, 
2013). Assim, clima e cultura estão diretamente relacionados com a satisfação e a 
motivação para o trabalho e, como consequência desses últimos, com a qualidade de vida 
do funcionário. 
19
Estamos vivendo em uma sociedade extremamente complexa e debater a qualidade de vida 
do funcionário abrange muitos elementos que não temos a pretensão de explorá-los aqui. 
Cada período na evolução do trabalho e da produçãoteve suas próprias doenças e 
problemas. Na revolução industrial a força era física e os problemas de saúde também; 
na era do conhecimento a produção é intelectual, alguns problemas surgem devido ao 
sedentarismo, mas há um enorme aumento dos problemas psicológicos e mentais. 
Figura 7 A integração do trabalho homem—máquina pode ser observada em fábricas 
de produção pesada ou em trabalhos mais intelectuais. Essa integração causa desgaste 
ao indivíduo. 
Crédito: © pasiphae | 123rf.com.
Atualmente, no ambiente corporativo, exigem-se resiliência, empatia e inteligência 
emocional, e os indivíduos vivenciam exaustão mental e estresse. Consequentemente, 
depressão, ataques de pânico etc. passam a ser frequentes. 
Quer saber mais sobre depressão?
LIMA, A.; FLECK, M. Qualidade de vida e depressão: uma revisão da literatura. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rprs/v31n3s0/v31n3a02s1.pdf. Acesso em: 
09/03/2019.
Saiba mais
20
As mudanças são mais frequentes e mais significativas a partir do século XXI, e o 
funcionário precisa se adaptar, quase diariamente, a uma nova realidade. Isso traz 
consequências, principalmente, psicológicas e distúrbios mentais. 
Outro ponto a ser considerado é a realidade que a tecnologia oferece; a utilização do 
smartphone como instrumento de trabalho e produção é considerada tão disruptiva que 
é comparada com a descoberta do fogo. Pode-se trabalhar de qualquer lugar, a qualquer 
momento; muitos indivíduos são requisitados a ficarem conectados 24 horas por dia, 7 
dias por semana. 
No contexto de mudanças rápidas no mundo e adaptação às tecnologias, todos os 
profissionais são pressionados a aprender algo novo sempre. Afinal, o cliente muda e é 
necessário buscar maneiras de atendê-lo. O professor também passa por esse mesmo tipo 
de pressão, ele deve entender a mudança e se preparar rapidamente para atuar na “nova 
escola” que está surgindo. 
A qualidade de vida está relacionada à saúde, ao estilo de vida, à satisfação com o trabalho 
e ao bem-estar do indivíduo. O desgaste físico e mental acomete grande massa de 
trabalhadores de diversos setores, e ainda há questões públicas que contribuem para a 
vulnerabilidade do indivíduo, como: qualidade dos transportes públicos, falta de segurança 
e sistema de saúde pública ineficiente. 
No caso dos professores, o problema também tem vários elementos. Para Rego e Oliveira 
(2018) “os professores da educação básica estão expostos a condições de trabalho 
vulneráveis, à rotina de trabalho excessiva, ao desgaste físico, mental, profissional e 
emocional que acarretam à categoria doenças psicológicas” (Figura 8). 
OLIVEIRA, T. Depressão a doença do século XXI. Disponível em: http://www.
cartaeducacao.com.br/entrevistas/a-doenca-do%E2%80%A8-seculo-xxi/. Acesso em: 
09/03/2019. Publicado em 03/10/2014. 
MINHA VIDA. Depressão: sintomas, causas, tratamento e tem cura? Disponível em: 
https://www.minhavida.com.br/saude/temas/depressao. Acesso em: 09/03/2019. 
21
Figura 8 A sala de aula é apenas um dos ambientes em que o professor atua e que exige 
dele controle emocional e disposição física. 
Crédito: © Wavebreak Media Ltd | 123rf.com
A grande questão para as diferentes organizações: funcionário doente falta ao trabalho 
(absenteísmo) ou, mesmo presente, não tem condições de produzir adequadamente 
(presenteísmo), isto é, traz prejuízo para a empresa (Figura 9). Portanto, cuidar da 
qualidade de vida de seus funcionários deveria ser uma das prioridades das organizações. 
Mesmo que suas intenções fossem melhorar a produtividade, se o profissional estivesse 
mais feliz já seria muito bom, porém essa questão não é considerada.
Figura 9 A exaustão física e mental acarreta desempenho abaixo do esperado, o que 
gera insatisfação do aluno, da instituição e do próprio professor, que percebe que não 
está conseguindo “fazer o seu melhor”. 
Crédito: © alphaspirit | 123rf.com
22
Já falamos sobre o sentido do trabalho. Nesse quesito o professor parece estar em 
desvantagem. No Brasil ele não é valorizado e nem respeitado, tanto sob o ponto de vista 
financeiro como profissional que forma novos profissionais. 
Transtornos como a depressão ou síndrome do pânico podem surgir de situações críticas 
e prolongadas de estresse, podem evoluir para a exaustão, seguida de transtornos 
psicofisiológicos. Ribas-Prado et al. (2016) mostram que diversas pesquisas indicam a 
relação entre estresse e transtornos mentais (Figura 10). 
Figura 10 A doença física surge e ocasiona o afastamento da sala de aula em muitos 
casos. 
Crédito: © 9nong | 123rf.com.
Conheça um pouco mais sobre os problemas que afetam professores no Brasil:
TOSTES, M. et al. Sofrimento mental de professores do ensino público. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/sdeb/v42n116/0103-1104-sdeb-42-116-0087.pdf. Acesso 
em: 09/03/2019.
ANDRADE, V. Qualidade de vida e depressão em docentes da área da saúde do 
Campus de São Cristovão da Universidade Federal de Sergipe. Dissertação (Mestrado 
em Ciências Aplicadas à Saúde) - Universidade Federal de Sergipe, Lagarto, 2016. 
Disponível em: http://bdtd.ibict.br/vufind/Record/UFS-2_72729a2fee056d9b56c9b572
16efc0e5. Acesso em: 09/03/2019. 
Saiba mais
23
Embora a maioria dos estudos sobre o estresse em ambientes escolares trate da realidade 
do professor, ressalta-se que os temas qualidade de vida, sentido do trabalho e motivação 
devem ser objeto de atenção para todos os membros da organização, sabendo que 
cada tipo de trabalho tem suas exigências específicas. Esse cuidado deve ser tomado, 
principalmente porque, ao trabalhar com crianças e jovens, todos na organização são 
exemplos para os futuros cidadãos (Figura 11). 
Figura 11 Instituição escolar, gestores e pais muitas vezes atuam como elementos de 
pressão para o professor. 
Crédito: © gstockstudio | 123rf.com.
Descubra a visão dos administradores sobre a qualidade de vida:
KENOBY. Qualidade de vida no trabalho: qual a sua importância afinal? Disponível 
em: http://www.kenoby.com/blog/qualidade-de-vida-no-trabalho/. Acesso em: 
16/03/2019. Publicado em set/18. 
MANCINI, S. et al. Qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social. Disponível 
em: http://www.anppas.org.br/encontro_anual/encontro2/GT/GT12/sergio_mancini.
pdf. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em 2004.
De olho
24
Se fizermos um exercício de empatia, podemos perceber que o estresse acontece 
de maneiras diversas em vários campos de atuação. Vários profissionais estão sendo 
pressionados a se adaptarem rapidamente às novas tecnologias para não perderem seus 
empregos; há os que trabalham em áreas de risco etc. Se pensarmos em profissionais de 
saúde que trabalham em hospitais públicos podemos identificar uma série de motivos 
para que o desequilíbrio físico e mental se instale nesses indivíduos. 
Pequenas mudanças no ambiente de trabalho podem ajudar os profissionais de diversas 
áreas a se sentirem melhor. Alguns itens parecem óbvios, mas muitas vezes esquecemos 
deles em nosso dia a dia. Em relação ao espaço físico:
 l locais para refeições, lanche ou um simples café longe do burburinho geral;
 l local silencioso em que possa ser feito um trabalho que exija atenção, como a 
preparação de aula, por exemplo; 
 l ambiente físico seguro e saudável, limpo e arejado, preferencialmente com luz natural; 
 l oferecimento de recursos tecnológicos para uso do professor;
 l cultivar o sentimento de pertencimento de todos os atores em relação ao espaço 
físico, inclusive estimulando seu cuidado. 
Muitas empresas priorizam essas questões. Não faltam exemplos de espaços físicos 
de descompressão, por exemplo, do qual o funcionário pode desfrutar. Muitos são 
exagerados e não compatíveis com o ambiente escolar, mas podem inspirar soluções mais 
simples e adequadas à escola. 
Ficou curioso em relação aos espaços de descompressão? Leia o artigo indicado a 
seguir. 
RS DESIGN. O que são espaços de descompressão? Disponível em: https://www.
rsdesign.com.br/o-que-sao-salas-de-descompressao/?campanha=PSQ_-_DSA&palavra= 
&gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAChbckcM6K0RdAuUmKaaVMoomfQOVedfGX9PQ_
NqReTNzU6OJH0zOBglzFxoCowEQAvD_BwE. Acesso em: 16/03/2019. 
Saiba mais
25
Ao lidar com o indivíduo, a demonstração de respeito é essencial, por exemplo:
 l ao cobrar algo de alguém, isso deve ser feito com tom de voz adequado e sem usar 
palavras ofensivas; 
 l ouvir o outro e demonstrar que o ouvimos, construindo um diálogo construtivo;
 l criar uma cultura de empatia, “colocar-se no lugar do outro” para entender seu ponto 
de vista. 
Alguns estudos específicos para o ambiente escolar:
BRANCO, N. et al. Qualidade de vida no trabalho dos professores das escolas 
públicas: caso da Escola Municipal Therezinha de Jesus Pereira da Silva. Disponível em: 
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_060.pdf. Acesso em: 16/03/2019.
MURER, E. et al. Qualidade de vida e sua importância no ambiente escolar. Disponível 
em: https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/livro_afqv_cap3.pdf. 
Acesso em: 16/03/2019. 
PEREIRA, E. et al. O trabalho docente e a qualidade de vida dos professores na 
educação básica. Disponível em: https://scielosp.org/pdf/rsap/2014.v16n2/221-231/
pt. Acesso em: 16/03/2019. 
Importante
Outras questões também devem ser consideradas por uma organização que se preocupe 
com a qualidade de vida de seus funcionários, como: 
 l jornada de trabalho adequada; 
 l normas e rotinas claras, comunicação efetiva; 
 l possibilidade de crescimento profissional; 
 l igualdade de oportunidades; 
 l relacionamentos sociais e intergrupais;
 l privacidade pessoal. 
26
4.2 O que e como Aprender com a Própria
Experiência 
Viver uma experiência não significa aprendizado. Em muitos casos pessoas repetem os 
mesmos erros como se fosse a primeira vez. Alguns geriatras dizem que nem todos os 
idosos são sábios. Você já pensou sobre isso? E por que isso acontece? 
A aprendizagem do adulto ocorre por meio de uma reflexão crítica sobre o que foi 
vivenciado, gerando significados. O processo perpassa a experiência e a reflexão sobre a 
experiência vivida, chegando à proposta do que deverá ser feito a partir daí. Muitas vezes, 
para ser efetivo, o processo de aprendizagem faz com que o adulto acesse suas emoções, 
seu sistema cognitivo, suas relações sociais e até sua espiritualidade. (SANTOS e SILVA, 
2012)
Diversas empresas desenvolvem a cultura de melhoria contínua, que tem por objetivo 
obter resultados cada vez melhores, seja nas relações e nos processos internos ou nos 
produtos e serviços que levam ao mercado. Para que isso seja possível utilizam alguns 
métodos e boas práticas.
De modo geral, como podemos proceder? O que precisamos fazer?
 l identificar o que queremos melhorar – processo, serviço, produto etc.
 l saber onde estamos e para onde queremos ir – mapear o que queremos melhorar, 
definir o objetivo e calcular o quanto estamos distantes dele;
 l definir como saber que chegamos lá – precisamos medir nosso desempenho, e para 
isso são criados indicadores. 
Muitas vezes a escolha do processo de melhoria contínua gera uma complexidade tão 
grande e muito mais trabalho para os envolvidos, o que ocasiona desistência. Mas existem 
soluções e processos mais orgânicos e intuitivos. Vejamos!
Em um processo mais orgânico, pode-se usar o conhecido conceito de PDCA (Figura 12):
 l PLAN – planejar; 
 l DO – fazer; 
 l CHECK – verificar; 
 l ACT – atuar corretivamente. 
27
Figura 12 O ciclo PDCA é usado como base para o desenvolvimento de diversos métodos. 
Crédito: © basketman23 | 123rf.com.
Quer saber mais sobre PDCA? Acesse o link a seguir. 
DEMA-UFSCAR. Melhoria contínua: como fazer? Disponível em: http://www.dema.
ufscar.br/materiaisjr/melhoria-continua-como-fazer/?gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAC
hbckVq-mWLsMBClBq9OWcqerFPN25ZbQwbQBzvXn7gNwAa9ax3tJMlwpxoCnHsQA
vD_BwE. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em set. 2018. 
Um pouco mais sobre o conceito de melhoria contínua:
SANTOS, V. Melhoria contínua. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/melhoria-
continua/. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em mar. 2017.
Saiba mais
Outra estrutura que tem sido divulgada recentemente é conhecida como DMAIC 
(Figura 13), método desenvolvido pela Motorola e que hoje diversas organizações 
também usam. Significa: 
 l DEFINE – defina o escopo; 
 l MEASURE – meça a situação atual (onde estou, o que está ocorrendo); 
 l ANALYSE – identifique a causa raiz do problema; 
 l IMPROVE – desenvolva e teste mudanças; 
 l CONTROL – implemente as mudanças e monitore a aderência do grupo. 
28
Figura 13 DMAIC – processo linear implantado para questões específicas de melhoria, 
mas não necessariamente de melhoria contínua, como o PDCA. 
Crédito: © nicoelnino | 123rf.com.
Quer saber mais sobre DMAIC? Acesse o link a seguir.
PETENATE, M. O que é o roteiro DMAIC no Lean Six Sigma. Disponível em: https://
www.escolaedti.com.br/roteiro-dmaic/?gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAChbckXEuporTj
Vxdit-ayAfzMyXaeapMtaZaCXbyg5jpU9gn2MwUvqqtmhoCEH0QAvD_BwE. Acesso em: 
16/03/2019. Publicado em jan. 2013. 
Saiba mais
Hoje em dia, nas organizações, ouve-se muito a respeito de métodos ágeis. Mas, do que 
se trata? Métodos ágeis são um conjunto de procedimentos que têm alguns princípios 
comuns, como:
 l ciclos curtos de trabalho (1 a 4 semanas); 
 l cada ciclo desenvolve um pouco mais o produto elaborado anteriormente, agregando 
valor;
 l inspeções (pontos de controle e acompanhamento) frequentes;
 l possibitar adaptações rápidas;
 l melhoria contínua.
29
As equipes normalmente têm autonomia e auto-organização, sendo mais produtivas. 
Os ciclos de trabalho são organizados de modo que cada um tenha um objetivo e a 
equipe combina como deve proceder em relação às atividades e quais são prioritárias. 
Todos sabem qual o objetivo a ser alcançado e devem atuar para que o grupo alcance 
esse objetivo. Em um dos métodos, chamado SCRUM, diariamente o grupo se reúne para 
compartilhar como o trabalho avançou e o que eles percebem que pode dar errado. Ao 
final do ciclo, o processo adotado e o trabalho elaborado são avaliados e são propostas 
melhorias para o próximo ciclo. 
Quer saber mais sobre métodos ágeis. Acesse o link a seguir:
BRASILEIRO, R. Métodos ágeis: o que é e porque você deve saber o que é. Disponível 
em: http://www.metodoagil.com/metodos-ageis/. Acesso em: 16/03/2019. 
Saiba mais
Para usar essas ou outras técnicas, você deverá se aprofundar um pouco mais, porém 
nosso objetivo é mostrar que há caminhos já testados que tornam a melhoria contínua 
possível e que ela pode ser um grande diferencial para sua escola. 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Chegamos ao fim da Unidade 4. Nela aprendeu-se que experiências de organizações 
de outros tipos podem ajudar o gestor escolar a construir uma instituição melhor, seja 
melhorando sua habilidade de liderança, desenvolvendo atividades que despertem 
a motivação dos diversos atores, trabalhando a gestão de pessoas a partir de suas 
competências e cuidando da qualidade de vida no ambiente escolar. Por fim, foram 
apresentados processos consagrados de melhoria contínua, nos quais a escola pode 
aprender com a própria experiência. 
30
AMARAL, R. Desenvolvimento e aplicação de um método para o mapeamento de 
competências em inteligência competitiva. Dissertação (Mestrado em Engenharia de 
Produção). São Carlos: UFRSCar, 2006. 207p. 
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Empresas, v. 35, n. 6, p. 20-9, nov/dez de 1995.
CARBONE, P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2006.
CARVALHO, F. et al. A gestão do conhecimento e a inovação: abordagens do atual estado 
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Sugestões de Leitura
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de São Cristovão da Universidade Federal de Sergipe. Dissertação (Mestrado em Ciências 
Aplicadas à Saúde) - Universidade Federal de Sergipe, Lagarto, 2016. Disponível em: http://
bdtd.ibict.br/vufind/Record/UFS-2_72729a2fee056d9b56c9b57216efc0e5. Acesso em: 
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br/materiaisjr/melhoria-continua-como-fazer/?gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAChbck
Vq-mWLsMBClBq9OWcqerFPN25ZbQwbQBzvXn7gNwAa9ax3tJMlwpxoCnHsQAvD_BwE. 
Acesso em: 16/03/2019. Publicado em set. 2018. 
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09/03/2019.