GESTÃO-DO-CONHECIMENTO-E-APRENDIZAGEM-ORGANIZACIONAL

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GESTÃO DO CONHECIMENTO 
E APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
 Prof. Rogerio Meirelles 
AULA 1
 
 
2 
TEMA 1 – O MUNDO E AS ORGANIZAÇÕES 
Muito já se falou e se fala sobre o mundo globalizado, mas essa é uma 
realidade: o mundo é globalizado. 
As organizações existem há milênios, mas nos séculos XX e XXI foram 
obrigadas a se reinventar. As que não o fizeram foram incorporadas ou não 
sobreviveram. 
O advento de novas tecnologias de produtos e serviços, o 
desenvolvimento dos transportes e o surgimento da internet, além de obrigarem 
as organizações existentes a se reinventarem, provocaram o surgimento de 
novas organizações, cuja existência não teria feito sentido em outros tempos 
(Google e Facebook, por exemplo), ou seria impossível (Uber, por exemplo). 
Assim é estabelecida a relação entre o mundo e as organizações. 
A organização, simplificadamente, possui dois ambientes, o interno e o 
externo. No interno, aplica seus métodos e visões administrativas. No externo, 
submete-se às leis e regras do local onde estiver instalada. Em complemento, 
adapta-se e modifica-se de acordo com a pressão sofrida pelas alterações 
mundiais. 
Essa realidade traz reflexos no ativo mais importante de qualquer 
organização: suas pessoas. 
A gestão de pessoas é muito mais complexa na contemporaneidade do 
que já foi no passado. Mudaram fatores culturais e sociais, valores morais e, 
especialmente, mudou significativamente a forma de valorizar a diversidade 
humana. 
a) A história das organizações - Laloux (2017) traz uma classificação 
interessante para a história das organizações, classificando-a em cinco 
atos: 
• Primeiro Ato: Organizações Vermelhas 
• Segundo Ato: Organizações Âmbar 
• Terceiro Ato: Organizações Laranja 
• Quarto Ato: Organizações Verdes 
• Quinto Ato: Organizações Evolutivas - Teal 
o As Organizações Vermelhas - Período: 100000 a.C a 50000 a.C. 
- A humanidade vivia em pequenos bandos familiares. O chefe da 
 
 
3 
tropa tinha que se esforçar constantemente para se manter no 
poder, perpetuando-se pela força. É um tipo de organização que 
prospera em ambientes desorganizados, ou caóticos. Laloux 
coloca como exemplos nos tempos atuais as máfias, gangues de 
rua e milícias tribais. 
o As Organizações Âmbares - Período: 7000 a.C. (Egito) - Já é 
retrato de uma evolução global, saindo das tribos nômades para a 
agricultura, civilizações, primeiras instituições, classes sociais e 
religião. Verifica-se a existência de hierarquia afunilada no topo 
(piramidal), com comando e controle. O controle era concentrado 
em grupos que declaravam seu direito de nascença a ele. Verifica-
se também a existência de processos ou rituais, que tinham a 
finalidade de garantir que determinadas atividades fossem 
realizadas sempre com o mesmo padrão. Esse tipo de organização 
cresceu com as grandes civilizações, resistindo até à Idade Média 
e existindo ainda em nosso tempo. Laloux cita religiões tradicionais, 
agências governamentais, exército e sistema de ensino de escolas 
públicas. 
o As Organizações Laranja - Período: final do século XIX (Estados 
Unidos) - A Revolução Industrial tornou as organizações Âmbares 
obsoletas. O Fordismo (do fabricante de automóveis Henry Ford) 
popularizou a industrialização, a padronização e a produção em 
massa. O direito de nascença foi substituído pela meritocracia, na 
qual quem tiver mais méritos pode almejar o topo e obter 
privilégios. O foco das organizações é em processos e resultados, 
e as pessoas ficam em segundo plano. Walmart, Nike e Coca-Cola 
são exemplos de organizações laranja. 
o As Organizações Verdes - Período: meados do século XX 
(Estados Unidos) - Como resultado da I e da II Guerras Mundiais, 
nas quais se perdeu muita gente, os modelos focados em 
máquinas e processos começaram a ser criticados. Um dos 
resultados dessas manifestações foi a cultura hippie, que 
encontrou seu auge nos anos 1960 e 1970. A partir dessa fonte 
surgem organizações com ideais de harmonia, tolerância e 
igualdade. Existem processos e líderes, mas o foco é forte nas 
 
 
4 
relações, nas pessoas, num conceito próximo a uma família. 
Exemplos podem ser Starbucks e Mercur. 
o As Organizações Evolutivas – Teal - Período: início do século 
XXI (Holanda) - O total domínio da organização em rede. Katahira 
(2017) cita pesquisadores utilizando a sigla VICA (Volátil, Incerto, 
Complexo e Ambíguo). As organizações têm que ser evolutivas e 
em constante mudança. Não há hierarquia rígida, e sim liderança 
situacional, ou seja, adaptativa. O modelo de gestão é participativo 
e empoderador. O propósito é coletivo, o que desenvolve o 
indivíduo que o serve, e isso retroalimenta o processo. Um exemplo 
citado por Laloux com operação no Brasil é a AES (empresa do 
ramo de energia).1 
No quadro a seguir, um resumo extraído de Laloux. 
Quadro 1 - As organizações, segundo Laloux 
 Exemplos Atuais Principais Avanços Metáfora 
Orientadora 
Organizações Vermelhas 
Constante exercício do poder 
pelo chefe para manter tropas 
na linha. O medo é a liga da 
organização. Altamente 
reativa, foco no curto prazo. 
Prospera em ambientes 
caóticos. 
• Máfia 
• Gangues de Rua 
• Milícias Tribais 
• Divisão do trabalho 
• Autoridade de 
comando 
Alcateia 
 
Organizações Âmbares 
Papéis altamente formais em 
uma pirâmide hierárquica. 
Comando e controle de cima 
para baixo (o que e como). 
Estabilidade valorizada acima 
de tudo por meio de processos 
rigorosos. Futuro 
é repetição do passado. 
• Igreja Católica 
• Forças Armadas 
• Maioria das 
agências 
• governamentais 
• Sistemas de 
escolas públicas 
• Papéis formais 
(hierarquias 
estáveis e 
• escaláveis) 
• Processos 
(perspectivas de 
longo prazo) 
Forças Armadas 
 
 
1 Nota do autor: o termo Teal é uma metáfora utilizada por Laloux. Teal é uma cor verde-azulada, 
que pode ser vista em patos que, nos Estados Unidos, são chamados de Teal Ducks. É utilizado 
por Laloux em seu livro aqui referenciado para identificar organizações que estão em um novo 
estágio no desenvolvimento da consciência humana e no modelo de organização a ele 
correspondente. Rapidamente está se tornando uma atitude e um estilo de vida (Teal for Teal). 
(adaptado e traduzido livremente pelo autor) 
 
 
 
5 
Organizações Laranjas 
O objetivo é vencer a 
concorrência; atingir lucro e 
crescimento. Inovação é a 
chave para ficar à frente. 
Gestão por objetivos (comando 
e controle no quê; liberdade no 
como). 
• Companhias 
multinacionais 
• Escolas 
autônomas 
• Inovação 
• Responsabilização 
• Meritocracia 
Máquina 
 
Organizações Verdes 
Dentro da estrutura da 
pirâmide clássica, foco na 
cultura e no empoderamento 
para alcançar extraordinária 
motivação dos funcionários. 
• Organizações 
direcionadas pela 
cultura 
(Exemplos: 
Southwest 
Airlines, Ben & 
Jerry´s) 
• Empoderamento 
• Cultura direcionada 
por valores 
• Modelo de 
stakeholders 
Família 
 
Organizações Teal 
? ? ? ? 
Fonte: elaborado com base em Laloux, 2017. 
O desenvolvimento das organizações e a globalização traçam caminhos 
que se influenciam. Aquelas organizações que preferiram permanecer restritas 
a seus nichos de criação ficaram pequenas, fornecendo produtos artesanais 
para públicos específicos, ou desapareceram com o tempo, encerrando suas 
atividades ou sendo adquiridas por outras organizações. Esse desenvolvimento 
das organizações também favoreceu o surgimento de empresas modernas, cujo 
conceito seria impensável num passado não muito distante. As organizações, 
como entidades, foram capazes de se desenvolver, sobreviver a ameaças 
internas (vindas de dentro de seus domínios) e externas e adaptar-se a um 
mundo em constante mudança, e por isso puderam continuar existindo e 
prosperando. 
TEMA 2 – ORGANIZAÇÃO: SISTEMA VIVO 
Falar de uma organização como um sistema vivo não é uma ideia inédita. 
Compará-la à biologia do corpo humano também não. Para Pawar (2018),“explorando alguns dos modelos biológicos mais elegantes de nossa própria 
fisiologia humana, podemos obter insights e gerar "novas" ideias para 
administrar nossas empresas”2. Cabe dizer que Pawar é um médico em Denver, 
nos Estados Unidos, além de consultor e coaching. Em seu artigo, propõe cinco 
 
2 Tradução livre do autor. 
 
 
6 
diferentes processos da biologia humana e propõe caminhos práticos para 
aplicar esses processos nas organizações. 
a) Neural Networks (Redes Neurais)2 - A inteligência e o aprendizado, no 
cérebro humano, estão conectados aos números e tipos de conexões 
entre os neurônios. Quando se adquire um novo conhecimento, as 
conexões se modificam para incorporar mais inteligência. Quanto mais um 
determinado aprendizado é reforçado, maior será a força da conexão 
entre os neurônios-chave. A relação que se pode estabelecer com as 
organizações é que “a inteligência organizacional coletiva, assim como a 
velocidade do aprendizado organizacional, está diretamente relacionada 
ao número de interconexões internas (entre os membros daquele grupo) 
e com entidades externas. Como resultado, o aprendizado em “silos” é 
menos desejável do que o aprendizado compartilhado”3 (Pawar, 2018). 
Pawar destaca também que as respostas automáticas dos indivíduos e 
das organizações às situações de stress podem ter configurações mais 
sofisticadas, e adaptações mais cuidadosas podem ser feitas no sentido 
de ajudar a lidar com elas. Para chegar a esse ponto, porém, deverá ter 
ocorrido uma evolução na organização, tendo sido atingida uma 
consciência organizacional de nível superior, que só poderá ter vindo da 
força dos relacionamentos estabelecidos internamente. 
b) Endocrine Feedback Loops (Retroalimentação Endócrina)4 - Neste 
tópico, primeiro Pawar detalha o funcionamento da relação entre a 
glândula pituitária (localizada no cérebro) e a glândula tireoide. A glândula 
tireoide é responsável do hormônio tireoideano, que em escassez ou 
excesso causa alterações por todo o corpo. Quem regula o volume de 
hormônio produzido pela glândula tireoide é um outro hormônio, thyroid 
stimulating hormone (TSH), produzido pela glândula pituitária. Se há 
escassez do hormônio tireoidiano, a glândula pituitária produz mais TSH, 
que estimulará maior produção dele. Se há excesso, a glândula pituitária 
produzirá menos hormônio tireoidiano, o que instruirá à glândula tireoide 
a diminuir sua produção. Esse é o processo de retroalimentação 
endócrina. Ele compara esse processo às ferramentas e abordagens de 
 
3 Tradução livre do autor. 
4 Tradução livre do autor. 
 
 
7 
pensamento sistêmico, que seriam uma maneira natural de adaptar esse 
processo fisiológico para o uso organizacional. O pensamento sistêmico 
já é uma realidade em organizações orientadas para resultados e com 
foco em melhoria contínua de processos. Resultados passados orientam 
atitudes futuras, num ciclo que se retroalimenta (feedback), admite 
influências externas e internas e não para de evoluir. 
Saiba mais 
Pensamento sistêmico 
Pensamento Sistêmico, conceitualmente, postula uma conexão entre 
todas as partes envolvidas em um sistema complexo. Pode ser aplicado a nosso 
corpo, pois um coração com mau funcionamento não prejudica somente ao 
sistema de circulação, mas traz prejuízo a todos os outros órgãos. Analogamente 
pode ser aplicado a uma organização, na qual a decisão sobre o processo de 
um único setor não leva em conta somente esse segmento, mas a organização 
como um todo, considerando sempre o planejamento estratégico como guia. 
c) Immunologic Memory and Modulation (Memória Imunológica e 
Modulação)5 - O sistema imunológico protege nosso corpo contra 
infecções, atacando-as ao mesmo tempo que não ataca outras partes do 
corpo. Por meio de proteínas e outras moléculas presentes nas 
superfícies das células, consegue-se fazer essa diferenciação, 
identificando o que é self (eu) e nonself (não eu). Ao encontrar uma nova 
ameaça, como uma infecção bacteriana ou viral, o sistema começa a 
“aprender”, passando a conhecer também essas novas proteínas, e passa 
a desenvolver a devida imunização contra a nova ameaça. Esses 
anticorpos passam a fazer parte da memória imunológica do sistema, e 
serão acionados se essa ameaça se repetir. Trazendo o modelo 
imunológico para as organizações, elas podem aprender por meio da 
consciência aguçada de self versus non self, desenvolvendo valores 
compartilhados, propósitos e sentido, promovendo uma forte identidade 
cultural. Atingido esse nível de clareza, altos níveis de engajamento e uma 
forte base de aprendizado compartilhado são estabelecidos. O aspecto da 
memória imunológica também traz oportunidades de aprendizado 
 
5 Tradução livre do autor. 
 
 
8 
interessantes. Quando uma parte do corpo sai vitoriosa da luta contra uma 
infecção, o conhecimento gerado não fica apenas naquela parte, 
espalhando-se por todo o sistema imunológico. As organizações, 
analogamente, devem assegurar que o aprendizado e a memória 
organizacionais não permaneçam locais, e sim sejam distribuídos 
amplamente, de modo que a organização desenvolva a habilidade de 
rapidamente identificar e resistir às mesmas ameaças no futuro. 
Mutações, às vezes, podem favorecer à sobrevivência. Uma sutil mutação 
em células de anemia falciforme fornece proteção em áreas onde a 
malária é generalizada. Já numa organização, a inovação disruptiva pode, 
a princípio, ser percebida como uma ameaça, mas seus benefícios podem 
ser conhecidos e assimilados rapidamente. 
Saiba mais 
Inovação disruptiva 
Inovação disruptiva é um processo em que uma tecnologia, produto ou 
serviço é transformado ou substituído por uma solução inovadora superior. Essa 
superioridade precisa ser percebida pelos consumidores, por ser mais acessível, 
simples ou conveniente. Isso ocorre a ponto de acabar resultando em uma 
mudança no comportamento de consumo do público em geral. O resultado é que 
a solução anterior se torna obsoleta e praticamente desaparece. 
Um bom exemplo é o Netflix e outros serviços de streaming, que tornaram as 
locadoras de vídeo raridades no Brasil e no mundo (FIA, 2019). 
d) Cellular Turnover, Rejuvenation, and Replenishment (Rotatividade 
Celular, Rejuvenescimento e Reposição)6 - Ciente da estagnação de 
suas células, o corpo humano as renova constantemente. As células do 
seu corpo não são as mesmas de um ano atrás. Portanto, seu “eu” hoje 
não é o seu “eu” físico de ontem. No meio de toda essa reinvenção, 
porém, você retém sua identidade, sua autoconsciência, propósitos e 
valores. Para as organizações implica dizer que renovar e reinventar é um 
componente necessário do sucesso. Ao mesmo tempo a organização 
precisa reter a consciência de seus propósitos, valores, sentido e tudo 
aquilo que crie e fortaleça o senso de identidade organizacional. Sem a 
 
6 Tradução livre do autor. 
 
 
9 
habilidade de renovar e reinventar, a organização perde sua capacidade 
de se adaptar a mudanças. 
e) Cellular Communication (Comunicação Celular)7 - As células se 
comunicam de várias maneiras, e são constituídas para isso. Quando o 
corpo está sob stress, ele envia mensagens aos vários sistemas para 
reagir rapidamente à percepção de ameaças. Essa reação às ameaças, 
porém, pode ter efeitos inesperados sobre o sistema imunológico, 
digestão e aprendizagem. Implicando às organizações, as mensagens 
enviadas pela liderança à organização devem levar em consideração 
consequências previstas e não previstas. O senso de urgência, por 
exemplo, pode ser importante para estimular uma mudança, mas se uma 
organização opera nesse modelo por muito tempo, terá dificuldades para 
fomentar a aprendizagem e a inovação. A liderança deve desenvolver um 
alto grau de consciência social para avaliar o impacto de suas mensagens 
ao permearem a organização. 
Pawar foi brilhante em estruturar sua visão quando comparou 
organizaçõesa sistemas vivos. Nessa comparação esclarece mecanismos do 
aprendizado, do pensamento sistêmico, desenvolvimento de valores e 
identidade cultural, da constante necessidade de renovação e da importância da 
comunicação, o que nos entrega um campo de estudo e nos favorece a um olhar 
sobre as organizações completamente novos. 
TEMA 3 – SUBSISTEMAS DE UMA ORGANIZAÇÃO 
Já comparamos as organizações com organismos vivos. Como tais, são 
compostas por subpartes, ou subsistemas. A divisão em subsistemas varia um 
pouco de autor para autor. Para Padoveze (2013), os subsistemas são: 
a) Subsistema Institucional - O Subsistema Institucional é a matriz para 
todos os outros subsistemas de uma organização, conectado ao nível 
estratégico de informações e decisões. A missão da organização e seus 
valores são definidos nessa matriz, e devem ser a base orientativa para 
qualquer decisão a ser tomada na organização, em qualquer nível. 
Também dessa matriz emana o modelo de gestão da organização. 
 
7 Tradução livre do autor. 
 
 
10 
Saiba mais 
Modelo de gestão 
Estratégia adotada pela organização para orientar a equipe na busca de 
resultados e na execução da operação. Os tipos de gestão variam muito, e 
derivam de acordo com a conveniência. Entretanto, os mais comuns 
encontrados na literatura são: 
• Gestão democrática – os colaboradores têm voz ativa na tomada de 
decisão. 
• Gestão meritocrática – os colaboradores com melhor performance e 
formação ascendem na organização. 
• Gestão com foco em resultados – os resultados a serem alcançados 
guiam as decisões. Formalidade e estrutura perdem espaço, o que 
importa é o resultado. 
• Gestão com foco em processos – foco em métodos e procedimentos, 
normalmente buscando a padronização e a excelência da operação. 
• Gestão autoritária – o gestor principal é a figura central de todos os 
processos e decisões. É um modelo contraditório. 
• Gestão por cadeia de valor – a estratégia da organização se baseia nas 
expectativas do cliente. 
b) Subsistema de Gestão - O Subsistema de Gestão é a camada na qual 
as decisões são tomadas, com base nas definições do Subsistema 
Institucional. A gestão executiva, o planejamento, a operação e o controle 
estão nessa camada. Baseia-se em procedimentos, normas e diretrizes, 
e normalmente conecta-se ao Subsistema de Informação. 
c) Subsistema Formal - O Subsistema Formal é a estrutura administrativa 
da organização, camada na qual se definem autoridades e 
responsabilidades. Nessa camada as atividades são agrupadas em 
setores ou divisões. Conecta-se ao Subsistema Físico-Operacional, que 
abrigará em sua camada os produtos e serviços a serem produzidos. 
d) Subsistema Social - O Subsistema Social abriga, em sua camada, as 
pessoas. Cultura, características, especialidades, necessidades e 
objetivos estão compreendidos aqui. 
e) Subsistema de Informação - O Subsistema de Informação compreende 
os dados e informações necessários para dar suporte à operação da 
 
 
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organização. Pode ser chamado de software da organização. São dados, 
informações, procedimentos, controles, dados gerados a partir da 
execução das atividades. Compreende, assim, o recebimento, 
processamento e geração de informações. Também contempla sua 
guarda, acesso e recuperação. 
f) Subsistema Físico-Operacional - O Subsistema Físico-Operacional 
compreende as instalações e equipamentos da organização. Pode ser 
chamado de hardware da organização. Suas características advêm do 
tipo de produto ou serviço produzido pela organização, e de sua correta 
gestão advém a eficiência e a eficácia empresariais. Ainda, essa é a 
camada transacional da organização. 
Saiba mais 
Eficiência e eficácia 
Eficiente é o que executa uma tarefa com qualidade, competência, 
excelência, com nenhum ou com o mínimo de erros. A eficiência está ligada ao 
modo de fazer uma tarefa. 
O eficaz faz o que é certo para atingir o objetivo inicialmente planejado. 
O eficiente faz com qualidade, mas nem sempre atinge um objetivo. 
Para ilustrar a diferença, veja este exemplo: 
“A seleção brasileira de futebol de 1982 encantou o mundo, mas não 
ganhou a Copa. Foi eficiente, mas não foi eficaz. Já a seleção brasileira de 1994, 
apesar de não encantar, de jogar um futebol pragmático, foi campeã mundial. 
Ou seja, não foi eficiente, mas foi eficaz.” (TRF3, 2020) 
Padoveze conclui que “os demais subsistemas da organização canalizam 
suas funções para o sistema físico-operacional”, o que se mostra bastante lógico, 
já que essa é a camada que efetivamente executa a produção de produtos ou 
serviços, por meio dos quais a organização se coloca no mercado e realiza seu 
lucro. 
Na Figura 1 podemos ver um fluxograma simplificado sobre o inter-
relacionamento entre os subsistemas: 
 
 
 
12 
Figura 1 - Relacionamento entre os Subsistemas da Organização 
 
Fonte: elaborada com base em Padoveze, 2013. 
Organizações, em sua maioria, são entidades complexas, difíceis de 
serem entendidas com um simples olhar. A depender do tipo de atividade à qual 
se dedicam, elas tendem a se estruturar de uma forma familiar àquele setor. Por 
isso a literatura nos fala sobre a divisão das organizações em subsistemas. Para 
não termos um olhar enviesado, preferimos adotar aqui a visão generalista de 
Padoveze. Ele apresenta sua visão que estrutura os subsistemas como 
elementos separados e demonstra o relacionamento entre eles, reforçando a 
necessidade desse entendimento para o sucesso de uma organização. 
TEMA 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
Falando sem refinamento, a Cultura Organizacional é a “cola” que 
mantém unidos os valores de uma organização. 
Primeiro, vamos definir o que é Cultura. 
De acordo com o Dicionário Michaelis (2021), é o “conjunto de 
conhecimentos, costumes, crenças, padrões de comportamento, adquiridos e 
transmitidos socialmente, que caracterizam um grupo social”. Tal definição sai 
da referência macroambiental e se insere perfeitamente no microambiente da 
organização. 
A cultura organizacional nem sempre é escrita, mas sempre será 
percebida pelas pessoas da organização. Ao conviver por algum tempo na 
organização, as pessoas serão capazes de identificar se sua cultura é 
 
 
13 
direcionada ao lucro ou à ação social; se é rígida ou flexível; se é do tipo 
planejador ou executante; se é centralizada ou descentralizada; se tem aversão 
ou adoração pelo risco; se lida com as pessoas de forma amigável ou fria; se 
privilegia o trabalho em equipe ou o trabalho individual. Uma ou outra opção para 
qualquer desses aspectos não significa certo ou errado, mas orientará as 
pessoas sobre como buscar conviver harmonicamente com a organização. 
Vários autores defendem que a cultura organizacional precisa estar 
suportada por três elementos: Missão, Visão e Valores. São os pilares que não 
só inicialmente a definem, como a sustentam ao longo do tempo, e podem servir 
de inspiração para a conduta das pessoas: 
• Missão – Ao declará-la, a organização deve responder a uma simples 
pergunta: “Para que essa organização existe?” 
• Visão – Por meio desse elemento a organização informa sua visão de 
futuro, até onde ela quer chegar. 
• Valores – A organização declarou para que existe e onde quer chegar. 
Por meio desse elemento ela explicita quais serão os princípios que 
regerão as ações necessárias para cumprir sua Missão e realizar sua 
Visão. 
A cultura organizacional pode se apresentar de muitas formas, com 
infinitas variações, mas existe uma classificação básica, segundo Handy (2012), 
que classifica as Culturas Organizacionais em Cultura do Poder, Cultura de 
Papéis, Cultura de Tarefas e Cultura de Pessoas. 
a) Cultura do Poder - Nesse tipo de cultura, a organização constrói uma 
estrutura que vai concentrando o poder nas mãos de poucas pessoas, à 
medida que a pirâmide é escalada. Essas pessoas influenciam a toda a 
organização. Em organizações menores, é muito comum queo poder seja 
centralizado no dono. As regras são flexibilizadas em função do alcance 
de resultados. A liderança tem autonomia para tomar decisões que por 
vezes são contrárias às regras da organização, mas que gerarão os 
resultados almejados. 
b) Cultura de Papéis - A organização constrói sua estrutura baseada no 
papel de cada indivíduo na cadeia. O poder é baseado na posição 
ocupada, e não na pessoa. As regras, os cargos e as funções são 
geralmente bem definidos, o que deixa pouca flexibilidade na execução 
 
 
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das tarefas. A pessoa que ocupa a posição realiza aquilo que foi a ele 
determinado, apenas. Organizações cujo mercado é baseado em um 
único produto ou uma pequena linha de produtos frequentemente 
associam-se a essa classificação. Esse tipo de cultura pode resultar em 
profissionais acomodados, pouco orientados a resultados e pouco 
preocupados com seu crescimento na organização. 
c) Cultura de Tarefas - É mais comum em organizações que lidam com a 
execução de projetos. O poder está nas mãos dos resolvedores de 
problemas, que podem ser equipes ou indivíduos. Os profissionais 
ocupam papéis fundamentais no processo, assumindo grandes 
responsabilidades, mas ganhando liberdade para tomar decisões em 
busca de soluções para os problemas que se apresentam em campo. O 
fato de valorizar os colaboradores que dão ideias e propõem soluções 
pode trazer um clima organizacional positivo. 
d) Cultura de Pessoas - As pessoas em primeiro lugar, independentemente 
do cargo que ocupam. O trabalho individual, o trabalho em equipe e o 
crescimento profissional das pessoas são os ativos mais valorizados. A 
organização entende que só existe por causa das pessoas que nela 
atuam, e que precisa valorizá-las e incentivá-las constantemente. 
Em seu livro Deuses da Administração, Handy prossegue em seu 
raciocínio comparando as classificações com os deuses do Panteão grego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 - Cultura do Poder 
 
Fonte: elaborada com base em Handy, 2012. 
Na mitologia grega, para que um deus assumisse seu trono, ele deveria 
matar seu pai. Em contrapartida, se o pai quisesse permanecer no trono, deveria 
matar seu filho. Crono, pai de Zeus, devorou os filhos mais velhos, Posseidon e 
Hades. Zeus tinha a tarefa de resistir aos ataques do pai e vingar seus irmãos. 
Na derradeira batalha, consegue tirar seus irmãos de dentro do pai e divide o 
seu poder com eles. Zeus domina os céus (e por isso é simbolizado por um raio), 
Posseidon, o mar, e Hades, o mundo subterrâneo. Handy utiliza a alegoria de 
Zeus no Olimpo para simbolizar a Cultura do Poder. Então, conforme Handy, 
“Zeus representava a tradição patriarcal, o poder irracional, mas muitas vezes 
benevolente, a impulsividade e o carisma”. Ele simboliza a Cultura do Poder por 
meio da teia de aranha. As linhas de poder se irradiam a partir do centro, mas 
as mais importantes são as que envolvem a aranha em seu cerne. São 
organizações com rapidez de decisão, mas a qualidade delas dependerá do 
“Zeus” que estiver no comando. Entre as pessoas, aquelas ligadas ao poder 
 
 
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desenvolvem características de afinidade e confiança, já que nem sempre os 
procedimentos formais são preponderantes. A depender de seu porte, podem 
apresentar tendência ao nepotismo e a afastar pessoas com correntes de 
pensamento contrárias à de “Zeus”. 
Figura 3 - Cultura de Papéis 
 
Fonte: elaborada com base em Handy, 2012. 
A Cultura de Papéis é simbolizada por Apolo e pela figura de um templo 
grego. Apolo é considerado um ser iluminado, a verdadeira luz. É simbolizado 
pelo Sol. É filho de Zeus, dotado de grande beleza e habilidade guerreira. 
Reconhecido por Zeus como patrono do equilíbrio, da harmonia, da ordem e da 
estabilidade, foi associado por Handy à ordem, às regras e à lógica na cultura 
organizacional. Reforçando a ideia, a figura do templo grego simboliza força e 
beleza em seus pilares. Nessa cultura as funções são mais importantes que as 
pessoas. O fluxo de trabalho é estabelecido rigidamente, independentemente da 
pessoa que ocupe aquele papel. A eficiência está baseada na racionalização, 
codificação e padronização. A criatividade não é marcante, e o poder está no 
 
 
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topo da pirâmide. As pessoas que ascendem ao poder são aquelas aderem aos 
pilares de ordens e regras que sustentam a organização. 
Figura 4 - Cultura de Tarefas 
 
Fonte: elaborado com base em Handy, 2012. 
 
A Cultura de Tarefas é simbolizada por Atena e pela figura de uma rede. 
Também é filha de Zeus (ou de Posseidon, sendo Zeus seu pai adotivo). De 
comportamento predominante guerreiro, é por esse motivo associada à Cultura 
de Tarefas. Como numa guerra, a organização se agrupa em equipes, cada uma 
composta dos especialistas necessários para solucionar os problemas 
apresentados. 
Cada membro da equipe é parte de uma rede, contribuindo para uma 
organização eficaz. O poder não está no topo nem no centro, está distribuído 
pela rede. 
 
 
 
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Figura 5 - Cultura de Pessoas 
 
Fonte: elaborada com base em Handy, 2012. 
A Cultura de Pessoas é representada por Dionísio e pela figura de estrelas 
agrupadas em um círculo. Dionísio é um filho ilegítimo de Zeus, e por isso vítima 
da ira de Hera, sua esposa. Hera tenta matá-lo, sua avó Reia salva-o e o entrega 
às ninfas. Elas o protegem de Hera em uma plantação de uvas. Hera tenta matá-
lo novamente, mas ele sai vitorioso, e retornando às ninfas passa a fazer vinho 
e distribuí-lo por todo o mundo conhecido à época, para ser utilizado nas festas 
religiosas. Por essas e outras batalhas vencidas, enxergava-se como o 
existencialista por excelência, entre todos os deuses, já que o existencialismo 
apregoa que somos responsáveis por nossos destinos, e é fortemente focado no 
indivíduo. Traçando o paralelo, nesse tipo de cultura a organização é baseada 
no atingimento dos objetivos individuais. O poder emana da interdependência 
dessas pessoas, que utilizam talentos e habilidades individuais em favor do 
grupo, na busca de um objetivo comum. 
 
 
19 
Para fechar esse raciocínio, Handy apresentou suas comparações 
colocando os deuses em ordem de apresentação. 
Primeiro Zeus, simbolizando as organizações primitivas, com o poder 
centralizado. Depois Apolo, que colaborou com suas características na 
comparação com as organizações que precisavam organizar o trabalho. Em 
terceiro Atenas, comparada às organizações que precisavam criar e se 
especializar. E, por fim, Dionísio, comparado às organizações que 
experimentaram desenvolvimento e evolução e focaram-se nas pessoas. 
Concluindo, ele ainda faz um exercício de encaixá-los na evolução 
histórica. A construção de minas de carvão e estradas de ferro exigiam líderes 
firmes como Zeus. A Revolução Industrial trouxe à tona a necessidade de 
organizar as atividades em papéis, ou funções, exigindo as características de 
Apolo. A evolução do mundo gerou novas necessidades, mais sofisticadas e 
especializadas, o que demandou lideranças com as características de Atena. E 
nesses novos tempos que desafiam os empregos, surge Dionísio. 
Fica aqui o comentário do autor a respeito da genialidade do pesquisador 
e escritor Charles Handy, que consegue mesclar ciência, imaginação e 
criatividade em suas obras. 
TEMA 5 – MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR 
Afinal, o que transforma uma empresa em um bom lugar para se 
trabalhar? Não há uma metodologia científica única e aceita, mas diversas 
organizações lançaram-se na tarefa de criar métodos de avaliação que fugissem 
da análise subjetiva, e que permitissem comparar as empresas umas com as 
outras. Quem sabe, a partir daí, fosse possível achar uma resposta? 
Hoje, evidentemente, temos valores diferentes de 10 anos atrás. 
Diversidade, inclusão, acessibilidade, não ao preconceito de raça e de gênero 
são compromissos bem vistos quando assumidos por uma organização. Da 
mesmaforma é observado o tratamento dado às mulheres, que hoje também 
não podem mais ser preteridas e discriminadas no mundo empresarial. Então, 
claro, valores são importantes. E o que mais? 
Diversas características são importantes, e a depender da conjuntura 
econômica e social, ganham destaque ou são consideradas menos relevantes. 
Como falamos em valores, o alinhamento dos valores do funcionário com os 
valores da organização é fundamental. Uma pessoa que preze equidade não 
 
 
20 
poderá conviver em uma organização discriminadora. O pacote de benefícios 
tem sempre um peso importante. Pacotes atraentes atraem funcionários com 
mais facilidade. A qualidade de vida que as pessoas conseguem alcançar por 
meio do trabalho e das condições do entorno (instalações da organização, 
distâncias a percorrer etc.) é uma característica muito valorizada hoje. 
Estabilidade é uma característica que já foi muito valorizada, mas que já não é 
mais tão apreciada pelos jovens profissionais. As oportunidades de crescimento 
profissional e o clima organizacional também são capazes de orientar uma 
decisão sobre aceitar um trabalho ou não. 
O Instituto Great Place To Work (2019) criou um ranking de referência das 
melhores empresas para se trabalhar. Disponibiliza um conteúdo muito rico em 
seu site e postula que 
quando as pessoas pensam em um ótimo local de trabalho, geralmente 
imaginam uma organização cheia de regalias, festas sofisticadas e 
benefícios surpreendentes. Embora esses elementos estejam 
presentes em muitos dos conhecidos Best Workplaces, a definição de 
um ótimo local de trabalho vai muito além das vantagens e benefícios. 
Na verdade, em sua essência, um ótimo local de trabalho tem relação 
com o nível de confiança que os funcionários experimentam em seus 
líderes, o nível de orgulho que sentem por seus empregos e até que 
ponto gostam de seus colegas. Embora a confiança, o orgulho e a 
camaradagem sejam muito mais desafiadores de sustentar do que um 
grande conjunto de vantagens, todos eles podem ser obtidos por 
qualquer organização willing to work®. (na qual se tem vontade de 
trabalhar)8 
O Instituto propõe o Great Place to Work® Trust Model© como um padrão 
global para avaliação de uma organização. O Trust Model© é composto por cinco 
dimensões: Credibilidade (Credibility), Respeito (Respect), Equidade (Fairness), 
Orgulho (Pride) e Camaradagem (Camaraderie). As dimensões são 
esquematizadas na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
8 Tradução livre do autor. 
 
 
21 
Figura 6 - Great Place to Work® Trust Model© 
 
Fonte: Great Place to Work, 2019. 
Os funcionários devem enxergar a organização como uma entidade 
confiável, e que sua credibilidade se reflita em suas ações dentro e fora de seus 
muros. Precisam se sentir respeitados pela administração, e saber que a 
organização avalia as percepções dos funcionários quanto ao ambiente de 
trabalho e quanto às ações da organização. Acreditam que as ações da 
organização em relação aos funcionários são equânimes, e a organização avalia 
a percepção dos funcionários quanto à justiça de suas práticas. Os funcionários 
devem sentir orgulho do quanto colaboram individualmente para a engrenagem 
da organização, e devem sentir orgulho de pertencer àquela organização em 
particular. Por fim, devem enxergar a organização como uma comunidade, e não 
somente um local de trabalho. A organização avalia o quanto se sentem 
suportados e acolhidos. Ainda dentro de seu método, o Instituto divulga o The 
Manager´s View. Nele, afirma que da perspectiva do gestor, um great place to 
work é aquele no qual os gestores atingem os objetivos da organização, 
 
 
22 
trabalham com o máximo de seu empenho, oferecendo o melhor de si, e 
trabalham como um time, criando um ambiente de confiança. 
Figura 7 - Great Place to Work® Trust Model© - The Manager´s View 
 
Fonte: elaborada com base em Great Place to Work, 2019. 
Na figura se vê o círculo da Confiança (Trust) dividida em nove atributos: 
Contratar (Hiring), Inspirar (Inspiring), Dialogar (Speaking), Ouvir (Listening), 
Agradecer (Thanking), Desenvolver (Developing), Cuidar (Caring), Celebrar 
(Celebrating) e Compartilhar (Sharing). O empenho dos gestores em praticar e 
desenvolver esses atributos desenvolvem o ambiente de Confiança desejado, 
ajudando a alcançar a excelência no ambiente de trabalhando e transformando-
o, portanto, num great place to work. E se temos essa visão baseada em 
métodos tão modernos quanto o Instituto Great Place to Work, que tal outro 
 
 
23 
ponto de vista? Schwartz (2011), em um interessante artigo para a Harvard 
Business Review, fala sobre Doze Atributos de um Lugar Verdadeiramente 
Excelente para se Trabalhar (The Twelve Attributes of a Truly Great Place to 
Work).9 Ele aborda o tema de forma mais clássica, falando de alguns temas 
talvez não tão “modernos”, mas que nem por isso deixam de ser importantes: 
a) Comprometa-se a pagar a todos os funcionários um salário digno - 
A distância entre os maiores e menores salários também precisa ser 
observada. 
b) Faça com que todos os funcionários participem do sucesso da 
empresa - Distribua lucros em qualquer formato, reconhecendo o bom 
trabalho. 
c) Pense em ambientes de trabalho que sejam seguros - Também devem 
ser confortáveis e atraentes para trabalhar. 
d) Ofereça alimentos saudáveis e de qualidade - Pratique os menores 
preços possíveis. 
e) Crie locais para os funcionários descansarem durante a jornada de 
trabalho - Incentive-os a fazer pequenas pausas renovadoras. 
f) Ofereça uma academia in company - Incentive os funcionários a se 
movimentar fisicamente e manter a forma. 
g) Defina expectativas claras e específicas de como o trabalho do 
funcionário será considerado bem-sucedido - Dê o máximo de 
autonomia possível para o seu funcionário. 
h) Implemente avaliações de desempenho bidirecionais - Os 
funcionários devem receber e oferecer feedback. 
i) Reafirme sempre aos líderes e gerentes que são responsáveis por 
tratar todos os funcionários com respeito e cuidado - Incentive-os a 
reconhecer os colaboradores regularmente pelas contribuições positivas 
que fazem. 
j) Crie políticas que incentivem os funcionários a reservar um tempo 
para se concentrar sem interrupção em suas prioridades - Dê-lhes 
tempo para realizar projetos pelos quais são especialmente apaixonados 
e que têm o potencial de agregar valor à empresa. 
 
9 Tradução livre do autor. 
 
 
24 
k) Ofereça aos funcionários oportunidades e incentivos contínuos para 
aprender, desenvolver e crescer - Devem desenvolver novas hard skills 
e soft skills, que os beneficiam como indivíduos e como gerentes e líderes. 
l) Represente ideais que vão além dos lucros - Crie produtos ou forneça 
serviços ou sirva a causas que claramente agregam valor no mundo, 
possibilitando aos funcionários extrair sentido de seu trabalho. 
O que é digno de nota é que o foco está nas pessoas. Não importa o quão 
moderna, equipada ou rica a organização seja, ela precisa respeitar, acolher e 
desenvolver as pessoas, ou não será uma boa empresa para se trabalhar. 
 
 
 
25 
REFERÊNCIAS 
INOVAÇÃO DISRUPTIVA: o que é, importância e exemplos. FIA - Fundação 
Instituto de Administração, 10 jul. 2019. Disponível em: 
<https://fia.com.br/blog/inovacao-disruptiva/ >. Acesso em: 15 de out. 2021. 
WHAT is great place to work? Great Place to Work, c2019. Disponível em: 
<https://www.greatplacetowork.me/what-is-great-place-to-work/>. Acesso em: 
25 out. 2021. 
HANDY, C. Deuses da administração: como enfrentar as constantes 
mudanças da cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2012. 
LALOUX, F. Reinventando as organizações: um guia para criar organizações 
inspiradas no próximo estágio da consciência humana. Curitiba: Voo, 2017. 
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Editora 
Melhoramentos, c2021. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/>.Acesso em: 20 out. 2021. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos – 
estrutura - aplicação. São Paulo: Cengage Learning, 2013. 
PAWAR, M. Organizations as living systems: lessons from human physiology. 
Systems Thinker, 2018. Disponível em: 
<https://thesystemsthinker.com/organizations-as-living-systems-lessons-from-
human-physiology/>. Acesso em: 14 out. 2021. 
SCHWARTZ, T. The twelve attributes of a truly great place to work. Harvard 
Business Review Publishing, 2011. Disponível em: 
<https://hbr.org/2011/09/the-twelve-attributes-of-a-tru.html>. Acesso em: 25 out. 
2021. 
TRF3. Justiça Federal. Tribunal Regional Federal da 3ª Região. Eficaz/ 
Eficiente/ Efetivo. 2020. Disponível em: 
<https://www.trf3.jus.br/emag/emagconecta/conexaoemag-lingua-
portuguesa/eficaz-eficiente-efetivo>. Acesso em: 19 out. 2021. 
 
AULA 2 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Prof. Rogerio Meirelles 
 
 
2 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE ORGANIZAÇÃO OU DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL (DO) 
O Desenvolvimento Organizacional (DO), como matéria, estuda as 
organizações e seus processos de mudança, entendendo as organizações como 
sistemas sociais complexos, compostos de processos, normas e estrutura 
(equipamentos, instalações etc.), e buscando conciliar suas metas com as metas 
e desejos das pessoas que trabalham na organização. Castro (2000) organizou a 
cronologia do DO entre 1911 e 1990, e essa linha do tempo nos permite entender 
um pouco melhor como se desenvolveu e continua se desenvolvendo essa 
corrente de pensamento. 
Figura 1 – Cronologia do Desenvolvimento Organizacional 
 
 
 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Castro, 2000. 
A obra de French e Bell (1981) é referência, tendo os autores publicado 
sobre o tema desde 1962. Para eles, 
na ciência comportamental [...], desenvolvimento organizacional é um 
esforço de longa duração para melhorar os processos de resolução de 
problemas e renovação de uma organização, particularmente através de 
1911 1922 1926 1927 a 1932 1938 1939 1940
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1990
 
 
3 
um gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da organização 
– com especial ênfase na cultura de equipes formais de trabalho – com 
o auxílio de um agente de mudança, ou catalisador, e o uso da teoria e 
tecnologia da ciência comportamental aplicada, incluindo pesquisa-
ação. 
Na sequência, vamos conceituar um pouco melhor alguns desses termos. 
O esforço de longa duração deve ser aplicado, pois as organizações, na maioria 
das vezes, não se desenvolvem com rapidez. E, além de as mudanças serem 
lentas, costumam ser duradouras. O processo de resolução de problemas é 
composto por métodos utilizados para diagnóstico e tratamento de situações de 
não conformidade, ajudando a analisar e a desenhar ações para a resolução 
imediata e permanente de problemas no ambiente interno e externo à 
organização. 
O gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da organização é 
importante, uma vez que guarda, controla e afeta os padrões que criaram e que 
mantêm e modificam uma cultura que deve satisfazer às aspirações das pessoas, 
e, ao mesmo tempo, permitir que a organização atinja seus propósitos. As equipes 
formais de trabalho (em algumas organizações chamadas também de setores 
idepartamentos) são células-base por meio das quais a organização se estrutura. 
Aparecem no organograma da organização com o gestor e os subordinados. São 
alvos preferenciais dos esforços de Desenvolvimento Organizacional, pois devem 
ser constantemente modernizadas, tendo seus modelos questionados, além de 
eventualmente terem seus membros participando de equipes temporárias para 
fins específicos. Um agente de mudança ou catalisador é uma pessoa com 
experiência e treinamento, a qual contribui para acelerar o trabalho do grupo com 
objetividade e produtividade. 
A teoria e a tecnologia da ciência comportamental aplicada são aqui 
referidas como um conjunto de conhecimentos que ajudam a entender o 
comportamento de uma pessoa quando inserida em uma organização, ambas 
diagnosticando como funciona e como poderia funcionar, utilizando psicologia, 
antropologia, sociologia etc. A pesquisa-ação é um modelo de pesquisa 
participativo, no qual o diagnóstico e os planos de ação são cooperativos e 
interativos, fazendo com que a liderança, os liderados e as pessoas envolvidas 
com as ações de DO trabalhem em conjunto na resolução de problemas. 
Nos livros e na internet, há muito material sobre DO. Para não começarmos 
a divagar e correr o risco de navegar por materiais que abordam o tema de forma 
muito superficial, vamos nos ater àqueles que derivam das teorias de referências. 
 
 
4 
Aprofundandoos estudos em DO, foram propostos modelos que buscam 
ilustrar e reforçar a teoria. Um desses modelos (entre aqueles baseados em 
French e Bell) é a Teoria da Eficácia Gerencial de Reddin (1977). 
Figura 2 – Teoria da Eficácia Gerencial 
 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Reddin, 1977. 
Para Reddin, há uma clara distinção entre o Gerente Eficiente e o Gerente 
Eficaz. O Gerente Eficaz prima por ser avaliado por resultados, manipulando as 
situações que se apresentam com esse objetivo, sendo criativo e pouco ortodoxo 
e extraindo o máximo dos recursos, não se preocupando em seguir os processos 
da organização. Ele aumenta os lucros e não necessariamente reduz os custos. 
O Gerente Eficiente também busca alcançar resultados, mas o faz conforme os 
procedimentos da organização. Resolve as situações que se apresentam e busca 
gerir os recursos de forma otimizada. Reduz custos, mas não necessariamente 
Habilidades Gerenciais Básicas: 
1.Sensitividade situacional. 
2.Flexibilidade de estilo. 
3.Destreza de gerência 
situacional.
Gerente Eficaz: 
• Executa as tarefas da 
forma necessária para 
atingir o objetivo.
• Produz alternativas 
criativas. 
• Otimiza a utilização dos 
recursos. 
• Obtém resultados. 
• Aumenta os lucros.
Gerente Eficiente: 
• Executa as tarefas da 
maneira correta.
• É um resolvedor de 
problemas.
• Gere os recursos. 
• Cumpre seu dever. 
• Reduz custos.
 
 
5 
aumenta os lucros. Esse modelo é utilizado nos processos de DO para provocar, 
por parte da liderança, uma reflexão a respeito de seus estilos e práticas. 
Assim, o Desenvolvimento Organizacional é um campo de pesquisa para o 
estudo da cronologia e do desenvolvimento das organizações que estão em 
contínua mudança, permitindo-nos entender a posição delas nos tempos atuais, 
suas raízes no passado e como poderão continuar a sobreviver no futuro. 
O DO permite, ainda, que as organizações utilizem seus fundamentos para 
alicerçarem as mudanças necessárias à sua sobrevivência ao longo do tempo, 
considerando o ambiente interno e externo nos quais estão inseridas, buscando 
ganhar competitividade. 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) NA PRÁTICA 
Fundamentadas as teorias, como uma organização coloca o DO em 
prática? Também para esse ponto há uma ampla disponibilidade de material de 
pesquisa. Um dos modelos de implementação, conhecido como modelo de 
Lawrence e Lorsch (1969), ainda muito atual, é baseado no binômio Diagnóstico 
x Ação, propostos num ciclo contínuo. 
Figura 3 – Diagnóstico x ação 
 
 
Fonte: Lawrence; Lorsch, 1969. 
 
 
6 
A implementação em uma organização deve ser realizada em quatro fases: 
Diagnóstico, Planejamento da Ação, Implementação da Ação e Avaliação. O 
modelo se sustenta nos seguintes pilares conceituais: 
• Diferenciação e Integração: o trabalho dividido em setores provoca uma 
diferenciação entre eles. A tendência da diferenciação é a segregação. A 
segregação precisa ser mitigada com o favorecimento da integração; 
• Defrontamentos: a organização é composta de recursos (equipamentos, 
finanças, pessoas, valores). Tais recursos devem se defrontar com o intuito 
de extrair o maior rendimento de cada um na busca pelos objetivos da 
organização. São defrontamentos: organização x ambiente; grupo x grupo; 
indivíduo x organização; dentre outros. Firmado os pilares conceituais, 
parte-se para a implementação; 
• Diagnóstico: olha-se para o defrontamento entre a organização e o seu 
ambiente, identificando-se as ações estruturais necessárias. Do 
defrontamento entre os grupos, identificam-se as necessidades de ações 
estruturais e comportamentais; e do defrontamento entre os indivíduos e a 
organização, identificam-se as necessidades de ações de ordem 
comportamental; 
• Planejamento da Ação: é o plano de ação que permitirá executar as 
mudanças requeridas, identificará os métodos e recursos a serem 
utilizados e o passo-a-passo para modificar o status quo e atingir os 
resultados desejados; 
• Implementação da Ação: nesta etapa, a organização compromete as 
pessoas com a mudança. Assim, adotam-se as mudanças necessárias, 
aplicam-se os recursos devidos e faz-se o acompanhamento do processo 
(follow-up); 
• Avaliação: verificam-se os resultados atingidos. A depender dos 
resultados, encerra-se o ciclo ou pode se iniciar um novo diagnóstico, um 
novo planejamento da ação e uma nova implementação. 
Existem evidentemente muitos outros modelos de implementação, mais ou 
menos complexos. Entretanto, a grande pergunta é: por que submeter uma 
organização ao Desenvolvimento Organizacional ? Normalmente, a organização 
que se dispõe a fazê-lo está passando por alguma dificuldade que afeta seus 
resultados, ou está querendo melhorar sua competitividade. O DO, nesse caso, 
 
 
7 
torna-se um excelente meio para que a organização se conheça melhor e 
identifique os caminhos para resolver seus problemas e alcançar seus objetivos. 
Um DO bem-sucedido tenderá a aumentar a satisfação dos colaboradores, além 
de aumentar seu engajamento em relação aos valores e à cultura da organização. 
O efeito será a melhora do clima organizacional e o aumento na produtividade. 
Sobre a implementação, Cummings e Worley (2009) listaram 18 
intervenções de DO, classificando-as em Intervenções nos Processos Humanos, 
Intervenções nos Processos Tecnoestruturais, Intervenções no Gerenciamento 
dos Recursos Humanos e Intervenções de Mudanças Estratégicas. Tais 
intervenções servem de guia para a implementação de um processo de DO. 
Figura 4 – 18 Intervenções de DO 
Intervenções nos processos humanos 
 
Intervenções 
Individuais 
Direcionadas ao indivíduo; 
Melhoram a comunicação; 
Devem dar coaching ao colaborador cujo 
comportamento interpessoal é contraproducente; 
 
Intervenções de 
Grupo 
Direcionadas aos conteúdos, estruturas ou processos 
que regem os grupos; 
Conteúdo direcionado para o foco de atuação 
daquele grupo; 
Especificam como um grupo deve estar estabelecido 
e equipado para execução do conteúdo; 
Abordam o processo, que é a forma pela qual o 
grupo realiza suas principais tarefas, o core de suas 
atividades; 
 
Intervenções de 
Terceira Parte 
Normalmente empregadas para mediar conflitos 
internos; 
A intervenção ajuda conflitos sérios a serem 
resolvidos com mais rapidez; 
Usualmente, o mediador é um consultor de DO; 
 
 
8 
 Team Building 
Intervenção de DO mais conhecida do mercado; 
Ajudam o grupo a melhorar e harmonizar a forma 
com que realizam tarefas, enxergando-se como uma 
equipe; 
Utiliza-se de ferramentas como ações de voluntariado 
com todo o grupo, esportes coletivos e jogos; 
 
Reunião de 
Confronto 
Organizacional 
Visa identificar problemas, aperfeiçoar metas e definir 
prioridades; 
É um ponto de partida para endereçar os problemas 
identificados por meio da estrutura da organização; 
 
Intervenções nas 
Inter-relações 
entre Grupos 
Visam diagnosticar e compreender relações em 
grupo; 
Identificam problemas e prioridades e aperfeiçoam 
metas, para depois trabalhar nos problemas 
identificados; 
 
Intervenções de 
Grandes Grupos 
Ação intermediária entre as intervenções 5 e 6; 
Traz para a mesa um grande número de membros da 
organização, incluindo os formadores de opinião, 
podendo ser internos e externos; 
Discute os problemas da organização como um todo, 
conduzindo a alterações estruturais ou estratégicas; 
Intervenções nos processos tecnoestruturais 
 
Design 
Organizacional 
Estrutural 
Direcionado à estrutura funcional da organização 
(divisões, processos matriciais, processos dirigidos 
ao cliente e network); 
As ferramentas principais são reengenharia e 
downsizing; 
 
TQM – Total 
Quality 
Management 
As ferramentas são Melhoria Contínua de Processo, 
Lean Methodology e Six-Sigma; 
Adotada brilhantemente por Toyota e Motorola, e, 
posteriormente, por organizações de todo o mundo, 
propõe o controleda qualidade de todo o processo, 
por meio da capacitação de todas as suas etapas; 
 
 
9 
 Work Design 
Desenha (especifica) como o trabalho deve ser 
realizado para que os resultados sejam alcançados; 
Identifica as habilidades necessárias aos 
colaboradores e os capacita de acordo com as 
necessidades da organização; 
Almeja alcançar a produtividade com excelência; 
 
Enriquecimento 
do Trabalho 
Cria um ambiente no qual o trabalho, por meio de 
seus desafios, aguce o interesse do colaborador; 
Os fatores de interesse podem ser a variedade de 
habilidades exigida, a identificação com a natureza 
do trabalho ou a autonomia; 
 
Intervenções no gerenciamento dos recursos humanos 
 
Gerenciamento de 
Performance 
Fixação de metas; 
Avaliação de performance; 
Sistema de recompensas; 
 
Desenvolvimento 
de Talentos 
Coaching & mentoring; 
Planos de carreira e de desenvolvimento; 
Desenvolvimento de gerentes e líderes; 
 
Intervenções por 
Diversidade 
Inclusão independente de idade, gênero, raça, 
orientação sexual, necessidades especiais, cultura 
e valores; 
 
Intervenções por 
Bem-Estar 
Programas de gerenciamento de stress; 
Programas de assistência aos colaboradores, 
compatíveis com as necessidades do momento; 
Equilíbrio entre a vida social e a vida profissional; 
Intervenções de mudanças estratégicas 
 
Mudança para 
Transformação (ou 
Transformacional) 
Mudanças estruturais e operacionais, no nível 
estratégico da organização; 
 Mudança Contínua 
Aperfeiçoamento planejado e gradual, por meio de 
pequenas e constantes mudanças (learning 
organizations, ou organizações que aprendem); 
 
 
10 
 
Mudança 
Transorganizacional 
Mudanças que atingem organizações externas, por 
meio de operações como aquisições, joint-ventures 
e network estratégico. 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Cummings; Worley, 2009. 
Uma vez que a organização esteja convencida da necessidade de 
alavancar sua competitividade utilizando o DO como uma das ferramentas, é 
necessário adotar um modelo de implementação efetivo. Nós optamos por 
explorar um modelo conceitual que reforça a necessidade de integração e da 
utilização inteligente dos recursos disponíveis. Complementarmente, trouxemos 
as 18 intervenções de DO que podem guiar o processo de implementação de 
forma mais detalhada. 
TEMA 3 – MERCADO – VETOR DE DESENVOLVIMENTO 
Vamos começar conceituando “mercado” de forma simples. Mercado é um 
local, físico ou virtual, onde compradores e vendedores estabelecem relações de 
compra e venda de bens e serviços. As organizações estão no mercado, e para 
se destacarem, se expandirem e sobreviverem, precisam superar a concorrência. 
Fazem isso de muitas formas e colocam-se em constante desenvolvimento, 
acompanhando as mudanças que a evolução exige. Para nosso tema, o mercado 
é o vetor ou veículo desse desenvolvimento, pois seu constante movimento não 
permite que a organização fique estagnada. Vamos entender melhor esse 
movimento do mercado recorrendo aos conceitos de Porter (2008). 
Utilizaremos a revisão de 2008, mas a primeira edição deste artigo foi 
publicada em 1979. Quando o termo viralizou, sequer havia sido inventado. Esse 
artigo viralizou no mundo todo, ainda pelos meios analógicos de comunicação! 
Apesar de Porter dirigir seu artigo original para a competição industrial, o conceito 
é robusto e foi adotado por todo tipo de mercado, bem como para pequenos e 
grandes negócios. Porter caracteriza muito claramente as forças da concorrência 
e as formas de enfrentá-la. A representação gráfica é muito conhecida: 
 
 
 
 
 
 
11 
Figura 5 – Cinco Forças de Porter 
 
 
Fonte: Porter, 2008. 
A organização que decide aprimorar sua competitividade pode se utilizar 
dessa ferramenta para avaliar qual é a sua real situação e decidir qual a melhor 
estratégia de desenvolvimento. 
a) Risco de novos entrantes: para novos competidores, existem barreiras 
de entrada, ou o mercado é completamente amigável a novos entrantes? 
Se essa entrada demanda baixos investimentos, pouco investimento de 
tempo, pouco esforço operacional e legislação pouco rígida ou francamente 
favorável (como isenção de impostos), e ainda um mercado que promete 
lucros razoáveis, então é extremamente alta a possibilidade de que eles 
apareçam. Se o cenário é diferente, demandando investimentos altos, alto 
esforço operacional, legislação rígida, lucros moderados ou, ainda, 
 
 
12 
controlados por alguma agência governamental, cai o risco de que novos 
entrantes apareçam. Entretanto, quando isso ocorre, o mercado muda 
completamente. Um bom exemplo é o mercado brasileiro de 
telecomunicações, a partir da década de 1990; 
b) Risco de substituição de produtos ou serviços: um novo produto que 
possa exercer a mesma função com vantagens, ou com o custo mais baixo, 
é sempre um risco para a organização já existente. Portanto, a organização 
em desenvolvimento precisa focar não apenas nos novos concorrentes, 
mas também nos novos produtos. Um caso famoso do final da década de 
1990 é o surgimento da Netflix. Os locadores de vídeos, dentre eles a 
poderosa Blockbuster, não levaram a sério a tendência do streaming. O 
mercado de locação de vídeos desapareceu e levou com ele essas 
organizações; 
c) Poder de negociação dos compradores: o poder dos compradores e dos 
fornecedores são forças de mercado atuando em direções opostas. 
Quando em determinado mercado o poder tende a favor do comprador, os 
preços caem, a demanda por alta qualidade sobe e a organização 
compradora coloca os concorrentes uns contra os outros. Um exemplo é o 
setor de papel e celulose. Há poucos produtores que, quando ampliam 
suas capacidades ou constroem novas plantas, fazem investimentos 
gigantescos e, por conta de deterem volumes de dinheiro muito 
consideráveis, provocam uma concorrência de preços feroz entre as 
organizações fornecedoras. A lógica é simples: quanto menor o número de 
compradores e maior o número de fornecedores no mercado, estabelece-
se a pendência da balança para o lado comprador; 
d) Poder de negociação dos fornecedores: quando o poder tende a favor 
do fornecedor, os preços sobem, a qualidade pode sofrer restrições para 
barateamento dos custos e aumento das margens, e o fornecedor pode 
utilizar, como argumento de aumento de preços, o fato de ser melhor 
remunerado em segmentos concorrentes àquele da organização. Podemos 
citar a Microsoft e a Apple como exemplos. Monopolizam seus mercados e 
ditam os preços conforme suas conveniências. Novamente, lógica simples: 
conquistaram seus mercados monopolizando-os. O pequeno número de 
fornecedores contra o enorme número de compradores faz com que a 
balança penda para o lado fornecedor; 
 
 
13 
e) Concorrência entre competidores existentes: as organizações, em 
desenvolvimento ou não, estão mais acostumadas a lidar com essa força 
em seu cotidiano. Novos produtos, política de preços, campanhas de 
marketing, nível de serviço, engajamento social... Tudo isso é parte do 
pacote para alcançar vantagem competitiva. Essa força geralmente 
provoca uma briga de mercado que termina em redução da margem de 
lucro para todos os competidores, o que provoca nas organizações a 
necessidade de se desenvolver. Com o desenvolvimento e o ganho de 
vantagem competitiva, provocam na concorrência a necessidade de se 
desenvolver. Por isso, Porter demonstrou essa força em forma de ciclo. Por 
isso, afirma-se que o mercado, por sua evolução, é o vetor de 
desenvolvimento das organizações. 
Assim, a organização que decide aprimorar sua competitividade pode 
contar com mais esse suporte analítico para alavancar seu desenvolvimento, 
considerando as movimentações de mercado. 
TEMA 4 – PROJETOS: FERRAMENTA ESSENCIAL PARA O 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Podemos afirmar que uma organização pode viver sem realizar projetos? 
Se a organização decidiu que não vai ficar paradano tempo e vai se desenvolver 
de acordo com as estratégias estabelecidas e com os movimentos do mercado, 
cada um de seus planos de desenvolvimento será um projeto, devendo ser 
organizado como tal, dentro das melhores práticas de mercado. Considerando 
que essa matéria trata de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem 
Organizacional, o autor afirma, portanto, que a resposta para a pergunta é não. 
Nenhuma organização pode viver sem realizar projetos. Relacionando 
projetos ao DO, uma das principais obras de referência é o Guia PMBOK, 
publicado pelo PMI (2017). Segundo o PMI, “um projeto é um esforço temporário, 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Qualquer 
projeto possui um conjunto de requisitos bem definido: 
• Planejamento, Execução e Controle; 
• Orçamento e limitação de recursos financeiros; 
• Cronograma ou ciclo de vida; 
• Metas de custo, qualidade, segurança e prazo. 
 
 
14 
O Projeto é dividido em cinco etapas: 
• Início ou start-up; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e Controle de Execução e Orçamento; 
• Encerramento. 
Podemos discorrer longamente sobre projetos. O Guia PMBOK tem 726 
páginas! Mas o que queremos é discutir de que forma projetos podem contribuir 
para o DO. As práticas de gerenciamento de projetos devem ser aliadas às 
necessidades de DO, como queremos demonstrar na figura 6. 
 
 
 
15 
Figura 6 – Cinco etapas do Gerenciamento de Projeto 
 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em PMI, 2017. 
Considerando as cinco etapas mencionadas: 
a) Iniciação é quando se identifica a necessidade geradora daquele 
desenvolvimento, muitas vezes nascida de um problema ou de uma 
oportunidade. Nessa fase, devem ser registradas as necessidades do 
negócio e os resultados a serem perseguidos e alcançados com a 
realização do projeto; 
b) O Planejamento recebe um enfoque muito especial na metodologia do 
Guia PMBOK, pois tende a ser uma etapa subestimada. Um planejamento 
detalhado e bem idealizado pode significar a diferença entre o fracasso e o 
sucesso de um projeto, pois evitará uma série de imprevistos que poderiam 
 
 
16 
comprometer os resultados pretendidos. Nessa fase, o planejamento do 
desenvolvimento deve ser registrado em todas as suas etapas, e o 
cronograma deve ser desenvolvido para que a organização tenha uma 
visão clara do tempo de execução do projeto. Também nessa etapa devem 
ser estimados, com o maior nível de detalhe possível, o custo do projeto, o 
plano de qualidade (se aplicável), a carga de recursos humanos e o plano 
de compras (se aplicável); 
c) A Execução usualmente é a fase mais longa, quando aquilo que foi 
planejado é colocado em exercício. É o momento em que aparecem os 
erros, os imprevistos e a desorganização, demandando um gerente de 
projetos capaz de lidar com a pressão advinda. É também o momento em 
que se deve ter o mais rígido controle sobre o orçamento do projeto; 
d) O Monitoramento e o Controle lançam mão de métodos estabelecidos 
para regularmente reportar à direção da organização o progresso do 
projeto; 
e) No Encerramento, os resultados do projeto devem ser divulgados pela 
equipe, além de serem auditados por uma equipe interna ou externa. Ainda, 
deve existir a etapa de lessons learned (lições aprendidas). É quando se 
encerra a documentação do projeto e realiza-se uma reunião com os 
executores, na qual os erros cometidos são discutidos, verificados e 
registrados para que não sejam cometidos em novos projetos. 
O DO, portanto, beneficia-se da adoção de uma metodologia de gestão de 
projetos para conduzir as iniciativas da organização, pois: 
• Torna mais eficiente o processo de tomada de decisões – a clara definição 
de hierarquia favorece decisões mais rápidas e legítimas; 
• Alcança maior eficiência no cumprimento dos prazos – um 
desenvolvimento, muitas vezes, precisa acontecer dentro de determinado 
período, ou pode perder o sentido. Se a organização precisa de um produto 
novo até o Natal, não poderá lançá-lo se perder essa data; 
• Otimiza o aproveitamento dos recursos disponíveis quando executado um 
bom controle orçamentário; 
• Reduz a ocorrência de imprevistos, uma vez que todas as etapas foram 
planejadas. 
 
 
17 
TEMA 5 – ORGANIZAÇÕES QUE SE DESENVOLVEM = PESSOAS QUE 
APRENDEM 
Quando falamos em organizações que aprendem, por extensão nos 
referimos ao grupo de pessoas que as formam. São essas pessoas que, 
individualmente, contribuem com seus aprendizados para o desenvolvimento 
coletivo da organização. Senge (2010) afirma que uma organização possui cinco 
disciplinas de aprendizagem: 
• Domínio Pessoal; 
• Modelos Mentais; 
• Visão Compartilhada; 
• Aprendizado em Grupo; 
• Raciocínio Sistêmico. 
O autor ainda coloca sua visão de que o mundo é feito de forças 
interligadas. Esse conceito é fundamental para que se comece a construir uma 
organização que aprende. Também é fundamental desenvolver as cinco 
disciplinas de forma conjunta, e o raciocínio sistêmico é a disciplina que une as 
outras quatro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Figura 7 – As cinco disciplinas de aprendizagem 
 
Fonte: Mierelles, 2022, com base em Senge, 2010. 
Na disciplina de Domínio Pessoal, as pessoas aumentam suas 
capacidades individuais visando atingir um objetivo. Dessa forma, a organização, 
por meio da capacitação de seus colaboradores, aumenta a probabilidade de 
alcançar suas metas. Na disciplina de Modelos Mentais, as pessoas são 
incentivadas pela organização a pensar, questionar, inovar, modificar, agitar e 
reorganizar continuamente. E essa forma de agir deverá servir de base para 
moldar suas decisões. Com a Visão Compartilhada, a organização visa 
 
 
19 
conseguir engajamento das pessoas para que todos caminhem juntos e 
continuamente em direção às metas e em direção ao futuro, já que a organização 
pretende continuar evoluindo. 
Por meio do Aprendizado em Grupo, a organização incentiva os 
colaboradores para que aprendam individualmente e contribuam para sua equipe 
com seu aprendizado. O Raciocínio Sistêmico engloba as outras quatro 
disciplinas, buscando construir uma visão ampla dos rumos que a organização 
precisa seguir para permanecer aprendendo de forma contínua. 
Dessa forma, o domínio pessoal motiva as pessoas a aperfeiçoarem seus 
conhecimentos e a tornarem mais profunda sua visão e compreensão de como 
suas ações são capazes de afetar os rumos da organização, ou até de impactar 
o mundo. Os modelos mentais, com sua constante provocação, causam nos 
indivíduos a falta de limites, necessária na busca de soluções inovadoras. A visão 
compartilhada estimula o compromisso de todos com a organização a longo 
prazo, e o aprendizado em grupo desenvolve nas equipes a habilidade de unir as 
habilidades individuais em uma força unificada, na qual todos olham para a 
mesma direção, independentemente de seus interesses pessoais. 
Aplicado nesse contexto, o raciocínio sistêmico faz com que as pessoas 
cresçam por meio de novas capacitações e redescubram seu lugar na 
organização e no mundo. Além disso, o colaborador, em sua posição, estará 
habilitado a entender o processo de trabalho da organização na totalidade. 
Senge traça ainda um paralelo entre organizações que aprendem e 
organizações que não aprendem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
Figura 8 – Organizações que não aprendem x organizações que aprendem 
Organização que não aprendem Organizações que aprendem 
Nesse ambiente, demonstrar falta de 
conhecimento a respeito de algum 
assunto traz o medo de perder o cargo 
ou o status 
Focam no futuro e no ciclo de 
melhorias contínuas. Favorecem a 
busca pelo conhecimento 
Focam nas mudanças de mercado, 
mas não focam nas necessidades de 
desenvolvimento das pessoas e das 
equipes 
Estimulam o trabalho em equipe e o 
ambiente de trabalho colaborativo 
Focam nos problemas, rejeitandosoluções de alto custo ou inovadoras 
Fortalecem as potencialidades dos 
indivíduos, buscando compensar 
eventuais fraquezas 
Reluta em adotar novos conceitos, 
pois teme os efeitos da mudança. 
Prefere ficar com os velhos conceitos, 
que, mesmo ultrapassados, já estão 
estabelecidos 
Focam no futuro com objetivos claros, 
traçando o caminho de 
desenvolvimento que precisam 
percorrer para alcançar esses 
objetivos 
Fonte: Senge, 2010. 
Com base nesses fundamentos, podemos afirmar que a organização que 
aprende, assim como suas pessoas que aprendem, precisam se acostumar a 
fazê-lo continuamente. Dessa forma, a organização se fortalece para sobreviver 
no mundo turbulento e confuso do mercado globalizado, aproveitando-se dos 
benefícios da melhoria contínua que o aprendizado traz. Se em outros tempos o 
diferencial competitivo era técnico (máquinas, equipamentos e tecnologia), hoje 
as organizações percebem o quanto é necessário investir em seu capital humano. 
Segundo a ELM (2021), agência especializada em experiências criativas 
para fomentar o aprendizado organizacional, investir no capital humano possibilita 
que as organizações cheguem aos seguintes resultados: 
• Empresas com empregados felizes e com menor taxa de rotatividade; 
• Criação de um senso de comunidade na organização; 
• O ambiente de aprendizado organizacional provoca novas ideias e 
soluções; 
 
 
21 
• Sucesso baseado no compartilhamento do conhecimento; 
• Colaboradores mais inteligentes. 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
CASTRO, D. M. de. Desenvolvimento Organizacional. Campinas, 2000. 
Disponível em: <https://pt.scribd.com/doc/34463834/Desenvolvimento-
Organizacional>. Acesso em: 27 fev. 2022 
CUMMINGS, T. G.; WORLEY, C. G. Organization Development & Change. 9. 
ed. Manson: South-Western Cengage Learning, 2009. 
ELM Learning. What is a Learning Organization? Complete Guide. Elm. 2021. 
Disponível em: <https://elmlearning.com/what-is-a-learning-organization/>. 
Acesso em: 28 fev. 2022. 
FRENCH, W. L.; BELL JR., C. .H. Organizational Development: Behavioral 
Science Interventions for Organizational Improvement. New Jersey: Prentice-Hall, 
1981. 
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. Developing organizations: diagnosis and 
action. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1969. 
PMI – Project Management Institut. Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pennsylvania: Project Management Institute 
Inc., 2017. 
PORTER, M. E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard 
Business Review: Boston, 2008. 
REDDIN, W. J. Eficácia Gerencial. São Paulo: Editora Atual, 1977. 
SENGE, P. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. 26. 
ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010. 
AULA 3 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Prof. Rogerio Meirelles 
 
 
2 
TEMA 1 – CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO 
Já falamos em nossos estudos sobre conhecimento organizacional e seus 
benefícios como fonte de vantagem competitiva. Também já caracterizamos aqui 
as organizações como entidades vivas, que nascem, crescem, permanecem em 
permanente evolução e, nesse processo, criam conhecimento. E por que criar 
conhecimento? Não há uma única razão, pois cada organização valoriza o 
conhecimento à sua própria maneira, mas sem dúvida a principal é manter seus 
produtos e serviços competitivos. 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), “a criação do conhecimento é 
um processo sintetizador, através do qual as organizações interagem com os 
indivíduos e o ambiente para transcender aos paradoxos emergentes”. A 
organização que cria conhecimento estimula o indivíduo para que ele entenda sua 
parte dentro de todo o processo. 
Então, ele compartilha seu conhecimento com o todo, contribuindo para 
que o processo melhore. As organizações encaminham suas estratégias de 
criação de conhecimento com base em duas visões: a visão de posicionamento e 
a visão baseada em recursos, conforme sintetizam Nonaka e Takeuchi. Na visão 
de posicionamento, a organização aponta a criação do conhecimento na direção 
do ambiente – categoria, indústria ou grupo econômico – no qual se posiciona e 
no qual tenta construir sua vantagem competitiva. 
Na visão baseada em recursos, a organização olha para seu interior e 
intenta melhorar seus conhecimentos por meio dos recursos que possui, 
buscando sua vantagem competitiva mediante recursos superiores aos da 
concorrência. Defendem, com isso, que o conhecimento ideal é criado pela 
síntese entre a visão de posicionamento e a visão baseada em recursos. 
Dados precisam ser organizados para que se transformem em informação. 
Esta precisa ser interpretada para se transformar em conhecimento. A criação do 
conhecimento na organização não segue, evidentemente, um curso natural. A 
liderança da organização precisa gerir o processo, incentivando-o e estruturando-
o. 
A organização deve empregar recursos financeiros para custear estudos e 
treinamentos, no todo ou em parte. Deve também disponibilizar equipamentos, 
como computadores e aparatos de comunicação e disponibilizar locais virtuais e 
 
 
3 
físicos para que as pessoas encontrem suporte para absorver conhecimento e, 
posteriormente, compartilhá-lo com a organização. 
A entrada do conhecimento na organização sempre se dará por meio do 
indivíduo. Se mantido nesse âmbito, entretanto, o conhecimento se perde. A 
organização, portanto, deve fomentar a ampliação do conhecimento por meio 
daquilo que Nonaka e Takeuchi chamam de processo em espiral: o conhecimento 
transita e cruza os níveis das seções, departamentos, divisões e organizações. 
Antes de explorar o processo em espiral, vamos falar rapidamente sobre 
conhecimento tácito e conhecimento explícito. Digo rapidamente, pois iremos 
explorar esses conceitos com mais profundidade à frente. Conhecimento tácito é 
aquele advindo das experiências profissionais, das vivências pessoais e da visão 
de mundo de um determinado indivíduo. 
É um conhecimento adquirido e, usualmente, não formalizado, contido na 
cabeça dessa pessoa. Sua transmissão, portanto, não é uma tarefa fácil. 
Conhecimento explícito é aquele conhecimento declarado, ou seja, formalizado 
pelos recursos, textos, imagens, infográficos, vídeos etc. Como é registrado, 
permite o adequado armazenamento e transmissão. 
Voltando ao processo em espiral, a ampliação do conhecimento na 
organização ocorre por meio de quatro processos sociais, praticados entre os 
indivíduos. 
a. Socialização: o conhecimento tácito é transmitido pela convivência 
profissional direta e de trabalhos em equipe. É um conhecimento 
compartilhado. 
b. Externalização: o conhecimento tácito é convertido em conhecimento 
explícito. Um indivíduo ou um grupo detentor de conhecimento organiza 
suas ideias e as transforma em material para transmissão a outros 
indivíduos e grupos. Cria-se um conhecimento conceitual. 
c. Combinação: o conhecimento explícito é sistematizado, permanecendo no 
formato explícito. Organiza-se o material existente em bancos de dados, 
softwares ou outros tipos de registros, permitindo armazenamento e 
acesso. Cria-se assim o conhecimento sistêmico. 
d. Internalização: o conhecimento explícito é convertido em conhecimento 
tácito, naquele momento de sair do teórico para o prático, quando se ensina 
alguém a fazer algo baseado num ensinamento escrito. Cria-se, desta 
forma, o conhecimento operacional. 
 
 
4 
Vamos explorar mais um pouco de conceito para que possamos entender 
o gráfico que virá a seguir. O conhecimento possui duas dimensões: a 
epistemológica e a ontológica. Nonaka e Takeuchi definem a Dimensão 
Epistemológica como sendo aquela na qual os conhecimentos tácito e explícito se 
distinguem e se transformam. Já a Dimensão Ontológica é aquela na qual os 
níveis de conhecimento se distinguem: individual, grupal, organizacional e 
interorganizacional. 
Figura1 – Processo do conhecimento em espiral 
 
Fonte: Baseado em Nonaka e Takeuchi, 2008. 
Crédito: AKS/Adobe Stock; fotomek/Adobe stock. 
Na Socialização, o conhecimento transita de tácito para tácito, na 
dimensão individual. Na Externalização, ele transita de tácito para explícito, da 
dimensão individual para a grupal. Na Combinação, ele transita de explícito para 
explícito, da dimensão grupal para a organizacional. Na Internalização, ele 
transita de explícito para tácito, da dimensão individual para a grupal e para a 
organizacional. O conjunto, por fim, pode transitar para uma colaboração de 
conhecimentos interorganizacional. 
 
 
 
5 
TEMA 2 – CONHECIMENTO TÁTICO E EXPLÍCITO 
Quando se fala em gestão do conhecimento, uma das principais obras 
referenciais é Nonaka e Takeuchi (2008). Em sua obra, eles classificaram o 
conhecimento em dois tipos: o tácito e o explícito e exploram como, dentro da 
organização, um se converte no outro. 
Conforme Michaelis (2021), tácito quer dizer “não expresso por palavras, 
implícito”; já explícito quer dizer “explicado coerentemente, sem deixar dúvidas”. 
O conhecimento tácito não costuma ser visível. É o conhecimento advindo da 
prática. Por isso mesmo, é pessoal e não formalizado, formando lado a lado com 
a subjetividade. Enraíza-se no indivíduo e impregna-se de seus ideais, emoções 
e valores. É impreciso e difícil de compartilhar. O conhecimento tácito tem duas 
dimensões: a técnica e a cognitiva. 
A dimensão técnica engloba as habilidades do indivíduo em sua profissão, 
o know-how. O costureiro talentoso, o chef de cozinha estrelado e o piloto de 
Fórmula 1 intrépido possuem nativamente esse conhecimento tácito, aperfeiçoado 
após anos de experiência. A dimensão cognitiva é mais subjetiva. São valores, 
conceitos, percepções e modelos mentais adquiridos ao longo da vida e que se 
enraízam de tal forma que parecem naturais. Essa dimensão do conhecimento 
tácito influencia nossa forma de enxergar o mundo. 
O conhecimento tácito tem transmissão difícil, mas não impossível. Quando 
se ensina uma criança a andar de bicicleta, por exemplo, transmite-se 
conhecimento tácito por tentativa e erro. O conhecimento explícito pode ser 
expressado em palavras, números ou sons e pode ser dividido na forma de dados, 
fórmulas, textos, áudios, vídeos etc. 
Ou seja, é o conhecimento externalizado. Pode ser transmitido formal e 
sistematicamente e pode ser armazenado e publicado. Treinamentos corporativos 
e capacitações em determinados equipamentos ou serviços são bons exemplos 
de como o conhecimento explícito pode ser transmitido. Então, se numa empresa 
petrolífera existe a necessidade de capacitar operadores de torre, o primeiro 
passo do treinamento será lhes dar uma base teórica que lhes permita entender 
como a torre funciona e quais são suas capacidades e limites. 
Os conhecimentos tácito e explícito não são opostos, e sim 
complementares. De forma cíclica, dentro da aprendizagem organizacional, o 
explícito se converte em tácito que novamente se converte em explícito. 
 
 
6 
Permanecendo no exemplo do treinamento para operação da torre, o 
primeiro passo seria dar uma base teórica para os treinandos. Consolidada a base 
teórica, passar-se-ia à fase da prática. Essa é a fase do aprender fazendo, pois o 
aprendizado somente estará completo quando o operador de fato souber operar 
a torre, ou seja, tiver adquirido conhecimento tácito. 
Conforme comentamos, o conhecimento explícito se transformou em 
conhecimento tácito, e essas conversões ocorrem o tempo todo no processo de 
aprendizagem organizacional. Elas ocorrem por meio de quatro processos: a 
Socialização, a Externalização, a Combinação e a Internalização. Esse ciclo é 
chamado de modelo ou espiral SECI. No processo de criação do conhecimento 
organizacional, conhecimentos tácito e explícito são transmitidos e multiplicados 
em termos de qualidade e quantidade e migram do indivíduo para o grupo e para 
a organização: 
a. Socialização: de tácito para tácito I, de indivíduo para indivíduo: 
conhecimento compartilhado por meio da experiência direta. 
b. Externalização: de tácito para explícito I, do indivíduo para o grupo: 
conhecimento compartilhado por meio do diálogo e da reflexão. 
c. Combinação: de explícito para explícito I, do grupo para a organização: o 
conhecimento explícito é sistematizado e aplicado. 
d. Internalização: de explícito para tácito I, do indivíduo para o grupo e para 
a organização: o conhecimento migra da teoria para prática, aprende-se 
fazendo. 
O ciclo SECI está ilustrado na Figura 2. 
 
 
 
7 
Figura 2 – Ciclo SECI do Conhecimento 
 
Crédito: Rogerio Meirelles. 
Tácito e explícito são dois tipos de conhecimentos presentes em todas as 
organizações. O saber nascido da prática e o saber nascido da teoria migram de 
um para outro e interagem, gerando o portfólio de conhecimentos necessários à 
operação e à estratégia da organização. O ciclo SECI ilustra esse dinamismo, que 
deve ser compreendido e utilizado pelas organizações para otimizar a valorização 
de seu capital intelectual. 
TEMA 3 – TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO 
É necessário criar conhecimento e transferir conhecimento. Houve um 
tempo em que o conhecimento era poder e, por isso, era restrito. Saber ler foi uma 
vantagem competitiva imensa na Idade Média. Saber construir também. As 
pessoas que possuíam conhecimentos se destacavam das demais e repassavam 
seus conhecimentos a poucas pessoas. 
Hoje, o conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum que 
deve ser compartilhado e não restringido. Compartilhar conduz a um aumento do 
 
 
8 
conhecimento. E, ainda que permaneça sendo visto como poder, especialmente 
desde os anos 1990, passou a fazer parte do capital das organizações, como uma 
parte intangível de seus ativos. 
As organizações competem em seus mercados, buscam melhorar sua 
competitividade por meio de incrementos em qualidade, melhorias em produtos e 
mudanças tecnológicas. O capital imaterial, formado pelo conhecimento de seus 
funcionários, figura como mais uma arma nessa luta pela competitividade. Investir 
em pesquisa para treinamento está na pauta de qualquer organização séria. 
Nesse provimento de treinamentos para ampliar o conhecimento, alguns fatores 
devem ser levados em consideração. 
a. Tempo: a organização deve fazer uma avaliação transparente a respeito 
da carga de trabalho dos colaboradores. Na maioria delas, a resposta dos 
colaboradores deverá ser a de que falta tempo para as tarefas diárias. Um 
investimento importante na criação do conhecimento é, portanto, um 
treinamento que os habilite a gerenciar melhor esse recurso escasso. 
b. Idioma: é importantíssimo no momento da transferência do conhecimento. 
Se a organização tem o idioma inglês, por exemplo, como sua língua nativa, 
e, no Brasil, contrata a maioria dos funcionários sabendo falar essa língua, 
pode conduzir treinamentos nesse idioma. Entretanto, se isso não for 
verdade, é fundamental que o treinamento e todo o material sejam 
traduzidos para o português. Caso contrário, o risco de uma gigantesca 
falha de comunicação passa a ter alta probabilidade de ocorrer. 
c. Empoderamento: como dissemos, conhecimento é poder. O 
empoderamento por meio da aquisição do conhecimento é uma realidade, 
já que destaca o indivíduo nas esferas em que circula. A transferência de 
conhecimento pode diminuir esse empoderamento. Uma pessoa com forte 
conhecimento tácito pode hesitar em transferir esse conhecimento por 
medo de perder o emprego. Cabe à organização garantir que a 
transferência de conhecimento também seja fonte de empoderamento, 
trazendo recompensa e destaque ao profissional que decidir compartilhar 
aquilo que sabe. 
d. Credibilidade: as relações de indivíduo para grupo e para organização, em 
qualquer direção, precisam contar com credibilidade. O emissor precisa 
contar coma credibilidade do receptor e vice-versa. O ministrante de um 
treinamento precisa ter uma experiência respeitável e habilidade para 
 
 
9 
transmitir seu conhecimento. Também precisa acreditar que os receptores 
estão qualificados para recebê-lo. O receptor do treinamento precisa estar 
seguro de que haverá algum tipo de progresso após o treinamento, e essa 
segurança precisa ser assegurada pela organização. Não se fala 
necessariamente em promoção, embora seja sempre importante, mas pelo 
menos em melhoria na rotina de trabalho ou na possibilidade de 
implementar mudanças. 
e. Comunicação: a organização deve mapear onde está o seu conhecimento 
e qual a melhor forma de permeá-lo pela empresa. A organização também 
deve comunicar seus esforços de transferência de conhecimento e deve 
incentivar que todos os transmissores e receptores participem das 
iniciativas. Além disso, a organização, por meio da comunicação, também 
deve criar um ambiente seguro para que as pessoas expressem diferentes 
ideias e opiniões. 
f. Sistemas de recompensa: para estabelecer uma cultura honesta de 
transferência do conhecimento, não são suficientes somente palavras. A 
organização precisa criar um sistema de aumentos de salários, promoções, 
prêmios, ou seja, representações efetivas do apreço pelo esforço 
empreendido. Isso leva as pessoas a empreenderem novos esforços. 
g. Ferramentas de treinamento: a velha lousa e velho giz há muito tempo se 
aposentaram. Os treinamentos precisam ser respaldados por recursos 
audiovisuais a serem utilizados em aulas e palestras, suportes para 
treinamentos à distância, apostilas, manuais, plantas-piloto, simuladores e 
outras soluções personalizadas. 
h. Transmissão de conhecimento: as estratégias de transmissão podem ser 
focadas no contato pessoal (tácito I tácito) e na transferência do 
conhecimento codificado (tácito I explícito ou explícito I explícito). Apesar 
de o contato pessoal ser mais dependente dos indivíduos que da 
tecnologia, e o conhecimento codificado depender mais da tecnologia do 
que dos indivíduos, deve se destacar que a tecnologia não funciona sem 
que os indivíduos se envolvam com ela. 
i. Armazenagem do conhecimento: o conhecimento explícito, e o tácito, 
quando possível, precisam ser armazenados. A organização precisa 
investir em registros impressos (cada vez menos utilizados, mas ainda 
necessários, especialmente para operações em campo com procedimentos 
 
 
10 
e manuais) e tecnologia da informação, para garantir o armazenamento e 
o acesso ao conhecimento. 
O conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum de que, 
contemporaneamente, ele não seja restrito, e sim compartilhado. Até porque 
compartilhar conduz ao aumento generalizado do conhecimento. Ainda, o 
conhecimento é o ativo primordial na composição do capital intelectual das 
organizações. 
TEMA 4 – CONCEITUANDO COMPETÊNCIA 
Quando se fala em conhecimento organizacional, certamente também se 
fala no incremento das competências das pessoas da organização por meio do 
conhecimento. E o que é competência? 
Fleury e Fleury (2000) definem competência como “um saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”. 
Nesse raciocínio, a empresa seria, portanto, um portfólio de competências. 
As competências essenciais a um negócio variarão muito, a depender de sua 
natureza. Na literatura, porém, encontram-se algumas enumeradas em senso 
comum: 
a. Competência em processos: agrega os conhecimentos sobre os 
processos de trabalho pertinentes à atividade da organização. 
b. Competência técnica: agrega conhecimentos específicos sobre o trabalho 
a ser realizado, mais relacionados às especificidades do produto do que do 
processo. 
c. Competência de organização: agrega conhecimentos sobre a companhia 
e sobre a estruturação e organização dos fluxos de trabalho. 
d. Competência de serviço: avalia o impacto que o produto ou serviço 
provoca ou provocará sobre o cliente ou consumidor final. 
e. Competência social: focada na qualidade do relacionamento entre os 
membros da organização e na avaliação comportamental das pessoas. 
Para aplicarem de forma maximizada suas competências e, com isso, 
ganharem em competitividade, as organizações, segundo Fleury e Oliveira (2001), 
 
 
11 
podem focar estrategicamente em: 
a. Excelência operacional: competição baseada na otimização dos custos, 
produtos de qualidade aceitável, bons preços e bom atendimento. 
b. Inovação no produto: oferta de produtos inovadores, revolucionários e de 
alto preço, resultado de investimento em pesquisa e desenvolvimento. 
c. Orientação para serviço: oferta de produtos ou serviços customizados, 
de acordo com o desejo ou a necessidade do cliente. Desenvolvem 
soluções estando em proximidade com o cliente, estudando in loco suas 
necessidades. 
Focamos nas competências da organização. Vamos falar um pouco agora 
sobre as competências do indivíduo. Fleury e Oliveira (2001) as categorizaram em 
três blocos: 
a. Competências técnicas profissionais: são específicas para uma 
operação, ocupação ou tarefa, como desenho técnico, especificações de 
produto, finanças ou operações. 
b. Competências sociais: são direcionadas à interação com as pessoas, 
como comunicação, negociação, gestão de mudança, sensibilidade e 
trabalho em equipe. 
c. Competências de negócio: são direcionadas à compreensão do negócio, 
seu mercado, seus objetivos, clientes e concorrência, assim como o 
ambiente externo em que se inserem. 
No processo de desenvolvimento de competências, em algum momento, 
será necessário definir ou restringir o foco. Não será possível se desenvolver em 
tudo o tempo todo. Existem habilidades que podem ser facilmente transmitidas e 
aprendidas e outras nem tanto. Umas e outras, de qualquer maneira, cumprirão o 
propósito de desenvolver competências. São as hard skills e as soft skills. 
Hard Skills são habilidades que podem ser mais facilmente aprendidas e 
quantificadas. Podem também ser qualificadas como habilidades técnicas. Salas 
de aula, livros, apostilas, manuais e conteúdos online estruturados são recursos 
que podem dar suporte a esse tipo de aprendizado. São avaliáveis e podem ter 
seus resultados comparados. Alguns exemplos de hard skills são engenharia, 
finanças, operação de máquina, programação, ensino. O caminho mais simples 
 
 
12 
para aprendê-las é o caminho do estudo, seja por meio da educação formal, de 
cursos livres, de cursos de especialização ou do autodidatismo. 
Soft Skills são habilidades subjetivas, mais difíceis de transmitir e aprender 
e de avaliar. Podem ser qualificadas como habilidades comportamentais e estão 
relacionadas à forma de interagir e de se relacionar com as pessoas. São 
características da personalidade e interferem, positiva ou negativamente, nos 
relacionamentos corporativo e na produtividade da equipe. Podem ser avaliadas 
por meio de conversas com profissionais especializados, testes de personalidade 
ou dinâmicas específicas. 
Alguns exemplos de soft skills são comunicação, resolução de conflitos, 
liderança, solução de problemas, trabalho em equipe, automotivação. Apesar de 
serem subjetivas e parecerem ter nascido conosco, podem e devem ser 
desenvolvidas. Autodidatismo, busca por autoconhecimento, sessões de terapia 
se aplicável, coaching, cursos online, palestras e treinamentos direcionados a 
desenvolver soft skills (como treinamentos de negociação, por exemplo) e 
graduação em cursos como comunicação. 
As hard skills sempre serão necessárias, pois são a qualificação técnica 
para uma atividade. Houve um tempo em que eram tudo o que importava. Hoje, 
qualquer profissional que queira se desenvolver na carreira escolhida precisará 
agregar aos seus conhecimentos técnicos uma carga de soft skills, que lhepermita 
se relacionar adequadamente com as pessoas. Na Figura 3, temos exemplos de 
hard e soft skills e como elas contribuem respectivamente com aprendizado e 
desenvolvimento. 
 
 
 
13 
Figura 3 – Hard Skills e Soft Skills 
 
Crédito: Rogerio Meirelles. 
No campo da aprendizagem organizacional, o desenvolvimento de 
competências é essencial para alavancar os resultados dos negócios. A literatura 
auxilia na organização dos programas de desenvolvimento, enumerando 
competências básicas à organização, orientando os programas quanto aos seus 
focos estratégicos e, ainda, auxiliando na preparação do indivíduo para que 
acolha o desenvolvimento de competências da forma mais aberta possível. 
TEMA 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO: ABORDAGEM CONCEITUAL 
Fleury e Oliveira (2001) reúnem os diferentes focos que encontraram na 
literatura revisada para conceituar Gestão do Conhecimento: 
• Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). 
• Relações entre as pessoas, as diferentes áreas da empresa, as diferentes 
empresas e o ambiente. 
• Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. 
• Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento 
organizacional. 
• Conectividade entre as pessoas. 
• Alavancagem do avanço em informática e em telecomunicações. 
• Mensuração do capital intelectual da empresa. 
A Gestão do Conhecimento está ligada à capacidade das empresas em 
utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional 
(Nonaka; Takeuchi, 2008) para desenvolverem competências específicas e 
capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, 
 
 
14 
processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. As organizações 
precisam estar atentas, no momento de direcionar seus esforços de 
Desenvolvimento Organizacional (DO), ao ambiente competitivo. 
Criar produtos, processos, serviços e sistemas gerenciais são 
fundamentais para a perenidade do negócio e da própria organização. Esse 
ambiente complexo não permite direcionar os esforços de DO a poucos indivíduos 
ou áreas. A organização deve ser muito efetiva em envolver todas as pessoas 
necessárias e desenvolvê-las no sentido de alcançar seus objetivos. 
Uma organização deve, em seus esforços de gestão do conhecimento, 
adotar políticas gerenciais que englobem os planos organizacional e individual, 
estratégico e operacional e que inclua normas formais e informais. Fleury e 
Oliveira (2001) demonstram na figura a seguir como esses planos se relacionam 
com os diversos níveis de uma organização. 
Figura 4 – Gestão do conhecimento: planos e dimensões 
 
Fonte: baseado em Fleury e Oliveira, 2001. 
a) <1> Visão e Estratégia da Organização: Alta Administração; tem um 
papel fundamental de definir a estratégia da organização, as metas a serem 
alcançadas e para quais campos do conhecimento os colaboradores 
devem direcionar seus esforços de aprendizado. 
 
 
15 
b) <2> Cultura Organizacional: deve ser estimulada pela Alta Administração 
a se desenvolver no sentido da inovação, experimentação, aprendizado 
contínuo, comprometimento com a estratégia da organização e suas metas. 
c) <3> Estrutura Organizacional: as estruturas organizacionais continuam 
em constante mudança nas organizações, favorecendo à inovação, ao 
aprendizado e à geração de novos conhecimentos, em oposição às antigas 
estruturas hierárquicas. As novas equipes são multidisciplinares e 
autônomas. 
d) <4> Políticas de RH: as políticas de RH devem ser associadas à aquisição, 
geração e armazenamento de conhecimentos na organização. Destacam-
se as seguintes iniciativas: 
a. Retenção de talentos que começa no processo seletivo, levando em 
consideração as habilidades e conhecimentos pregressos, a 
capacidade de absorção e a diversidade na composição do quadro. 
b. Plano de carreira alinhado com os requisitos dos processos de 
geração de conhecimentos individuais e organizacionais. 
c. Remuneração associada também à aquisição de competências. 
e) <5> Sistemas de Informação: o processo de geração, transmissão e 
armazenamento de conhecimento é diretamente afetado pelos sistemas de 
informação. A tecnologia é, sem dúvida, um elemento fundamental, mas o 
contato pessoal e a transmissão tácito I tácito ainda são considerados 
elementos essenciais. Da mesma forma, independentemente do avanço 
tecnológico, todos os sistemas dependem de inputs individuais, ou seja, 
não há como prescindir das pessoas. 
f) <6> Mensuração de Resultados: a mensuração dos resultados atingidos 
em relação às metas de DO deve ser comunicada para toda a organização 
como iniciativas bem-sucedidas. 
g) <7> Organização x Ambiente Externo: o DO deve se estender ao 
ambiente no qual a organização se insere, por meio da relação com a 
comunidade, fornecedores, clientes e, se o ambiente permitir, 
concorrentes. 
Fleury e Oliveira (2001) finalizam dizendo que “o capital humano, formado 
pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas 
competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a mola propulsora da 
geração de conhecimento e da geração de valor nas empresas”. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
FLEURY, M. T.; OLIVEIRA, M. M. Jr. Organizadores: gestão estratégica do 
conhecimento – integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: 
Melhoramentos, 2021. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
AULA 4 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Prof. Rogerio Meirelles 
 
 
2 
TEMA 1 – DECIDIR APRENDER 
Como já dissemos, a formação do capital humano é diferencial competitivo 
para as organizações, que se utilizam de iniciativas de inovação, criatividade e 
autonomia. Para isso, ela precisa qualificar suas pessoas. A organização, 
entretanto, possui um desafio. Além de oferecer treinamentos conforme seu 
desenho estratégico, ela ainda precisa provocar em seus profissionais a decisão 
de aderir a essas ofertas, a decisão de não se acomodar, a decisão de abraçar o 
novo, a decisão de aprender. 
Os talentos individuais motivados e qualificados serão a mola propulsora 
da competitividade da organização. 
Marques ([S.d.]) fala sobre motivação intrínseca e extrínseca. No final, 
motivação é o que levará o indivíduo a tomar a decisão de aprender. Segundo 
Marques ([S.d.]), motivação intrínseca é aquela “que depende exclusivamente do 
indivíduo e que está diretamente ligada aos seus sentimentos, gostos, prioridades, 
desejos e outros estímulos relacionados às questões internas”. Já a motivação 
extrínseca é aquela “utilizada pelas empresas como forma de manter os 
funcionários engajados. Esse estímulo está relacionado às ações que acontecem 
de fora para dentro [da organização]” (Marques, [S.d.]). 
Para estimular a decisão de aprender, a organização deve privilegiar os 
dois aspectos da motivação. Gomes (2017) compila de vários autores os fatores 
que a organização deve levar em consideração no momento de planejar seus 
treinamentos e torná-los atrativos aos colaboradores. 
1.1 Levantamento das necessidades 
A organização, durante o planejamento dos treinamentos, deve identificar 
suas necessidades. Deve ouvir seus acionistas, seus colaboradores, seus 
fornecedores, seus clientes e estudar o mercado, de forma a identificar os rumos 
a tomar. 
1.2 Diagnóstico do problema 
Durante a fase de levantamento das necessidades é natural que sejam 
apontados problemas a resolver, alguns deles com treinamentos e outros com 
outros tipos de ação. A organização deve utilizar essas informações em seu 
benefício. 
 
 
3 
1.3 Identificação do cliente interno 
A organização precisa identificar os perfis que deseja atingir. Deve cruzar 
asnecessidades das pessoas com suas necessidades. 
1.4 Elaboração de um programa de treinamento 
É preciso converter as necessidades de treinamento em programações 
efetivas, que atendam ao propósito de suprir a necessidade identificada. 
1.5 Objetivos 
Cada treinamento deve ter seus objetivos claramente definidos, assim 
como deve ser estabelecido um desempenho final a ser alcançado e seu tempo 
de execução. 
1.6 Definição dos temas (conteúdo) 
Tão importante quanto os objetivos é o conteúdo a ser oferecido. Deve ser 
discutido, revisado e aprovado pela organização, visando atingir os melhores 
resultados. 
1.7 Metodologia 
Forma de execução do treinamento: presencial, on-line, discursivo, 
interativo, externo, no Brasil, no exterior. 
1.8 Tempo e custo 
Imprescindíveis à elaboração do planejamento, precisam ser 
consistentemente previstos e mantidos sob controle. 
1.9 Convocação dos treinandos 
Momento de conscientizar aos treinandos sobre a importância do 
treinamento, sobre a visão que a organização tem a seu respeito, sobre o 
investimento realizado e momento de motivá-los, incluindo aí, sempre que 
pertinente, o sistema de recompensas sobre o qual já falamos. 
 
 
4 
1.10 Instrutores 
Devem ser escolhidos com critério, possuir experiência, conhecimento, 
didática e soft skills. 
Com toda essa estrutura de planejamento estabelecida, resta ainda aos 
gestores da organização construir a ponte entre as intenções da organização e as 
dos funcionários. Garrido, Mendonça e Silveira (2017) resumem em seu artigo 
algumas ações orientativas aos gestores para que sejam bem-sucedidos nessa 
missão: 
• A organização deve propiciar um ambiente favorável ao processo de 
aprendizagem, para que o colaborador a receba bem; 
• Ao inserir o colaborador num processo de aprendizagem bem estruturado, 
esse processo gerará naturalmente um aumento de sua autoestima, como 
profissional e como indivíduo; 
• O enriquecimento cognitivo tende a desenvolver suas potencialidades, 
tornando-o um profissional melhor e mais produtivo; 
• O enriquecimento cognitivo, uma vez reconhecido pelo colaborador, será 
gatilho motivacional; 
• A organização precisa ser sensível à situação pessoal do colaborador. Se 
for conhecedora de que o colaborador passa por uma provação pessoal, 
não deve insistir em inseri-lo em processos de treinamento, pois 
provavelmente o aproveitamento não será satisfatório; 
• Se a organização tiver sucesso em oferecer ao colaborador um treinamento 
que se alinhe às suas aspirações pessoais, conseguirá que ele se inclua 
numa imensa força motivacional; 
• O colaborador motivado por um treinamento bem-sucedido tenderá a ser 
mais engajado na organização, além de sentir-se inclinado a aumentar sua 
eficiência e eficácia. 
O artigo afirma que é impossível ignorar a influência da afetividade e da 
subjetividade humanas na motivação intrínseca e no processo cognitivo. Ou seja, 
o indivíduo não consegue separar completamente a pessoa do profissional e, à 
medida que se motiva a pessoa, consequentemente se motiva o profissional. 
 
 
 
 
5 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Ao abordarmos um tema, sempre devemos nos perguntar sobre sua 
relevância. Nesse tópico específico, qual é a importância da aprendizagem 
organizacional? 
Os colaboradores de uma organização, independentemente de seu nível 
hierárquico, precisam, numa periodicidade razoável, se reciclar. Conhecimentos 
direcionados ao aprimoramento pessoal, técnico ou gerencial devem ser 
acessados para manter a organização e o próprio profissional no patamar 
competitivo. 
Ao final, é isso: aprendizagem organizacional é elemento de vantagem 
competitiva, pois aprimora o capital intelectual da organização. 
Aprendizagem organizacional é o conhecimento patrocinado ou 
copatrocinado pela organização e absorvido pelo colaborador para o 
desenvolvimento de ambos. É claro que uma grande parte da absorção da 
aprendizagem organizacional ocorre informalmente, aproveitando-se da 
experiência adquirida na realização das atividades diárias, com seus acertos e 
erros, e da absorção dos exemplos e da experiência dos colegas e gestores. Mas 
vamos focar na absorção formal. 
As organizações que incluem, em suas estratégias, planejamento para 
incremento da aprendizagem organizacional são definidas como organizações 
que aprendem. Falamos sobre elas na Aula 2. 
Manter um processo de aprendizagem organizacional traz vantagens, 
dentre as quais podemos destacar maior eficiência nas atividades rotineiras, 
colaboradores mais motivados e mais comprometidos, maior receptividade à 
inovação, clientes mais satisfeitos. Além de trazer vantagens, faz bem à 
sobrevivência da organização. 
John Gardner (citado por Carvalho, 1999) enumera as características 
básicas que as organizações autorrenováveis (e portanto em constante 
aprendizado organizacional) possuem. São características de organizações cujos 
olhos se voltam para o futuro: 
• Capacidade de experimentação na busca de novas alternativas para 
enfrentar os desafios do meio onde atuam; 
• Menor preocupação com o passado convencional, com as regras e 
procedimentos normais; 
 
 
6 
• Disposição para assumir riscos, inerentes ao princípio de tomada de 
decisões; 
• Capacidade para superar os desafios próprios do processo de mudança 
autorrenovado; 
• Desenvolver um contínuo aprendizado como filosofia de vida 
organizacional. 
Uma vez adotado o processo de aprendizagem organizacional, segundo 
Guns (1998), ele provavelmente será enquadrado em uma dessas categorias: 
2.1 Aprendizagem de tarefas 
Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas específicas. 
2.2 Aprendizagem sistêmica 
Diz respeito aos processos da organização, seu desenvolvimento e suas 
melhorias. 
2.3 Aprendizagem cultural 
Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores, convicções e 
atos, incluindo missão e visão. 
2.4 Aprendizagem de liderança 
Voltada para a gestão e a liderança de pessoas, grupos e unidades de 
empresas de médio e grande porte. 
2.5 Aprendizagem de equipe 
Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando também como se 
faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe. 
2.6 Aprendizagem estratégica 
Esse tipo de aprendizagem está focado nas estratégias da organização, 
como se dá o seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis melhorias. 
 
 
 
7 
2.7 Aprendizagem empreendedora 
Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes, como se estas fossem 
microempresas. Provoca no colaborador a chamada visão de dono. 
2.8 Aprendizagem reflexiva 
Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organização. É uma 
aprendizagem que alcança grupos mais restritos no ambiente da organização. 
2.9 Aprendizagem transformacional 
Orienta para as formas de se realizar mudanças dentro da organização que 
surtam efeitos significativos. Normalmente formatada para uma mistura de 
treinamento técnico e emocional, trazendo afetividade para os momentos de 
afetividade e mudança. 
Além dessa abordagem, encontram-se na literatura outras referências. 
Uma delas é a aprendizagem com os erros cometidos durante a rotina de trabalho, 
valorizada por alguns autores. 
Para implementar a estratégia de aprendizagem organizacional, devem ser 
levados em conta, além das necessidades corporativas, os desafios externos ao 
ambiente da organização. A alta direção precisa dar suporte à aprendizagem, 
sendo parte ativa do processo e, por fim, deve-se pensar num aprendizado de 
médio e longo prazo, sem ser baseado em ensinamentos da moda, mas sim 
naqueles alinhados com a estratégia de negócios. 
Ao final de todo esse esforço, quais são os benefícios que a organização 
deve esperar colher após incentivar a aprendizagem organizacional? FNQ (Já 
ouviu falar..., 2021), blog especializado em gestão, compilou os principais: 
• Ganhos de eficiência; 
• Produtividade aprimorada e processos otimizados;• Lucro aumentado; 
• Redução da rotatividade de funcionários, pois conforme aumentam seus 
níveis de satisfação, aumentam também a lealdade e o comprometimento; 
• Criação de um mindset de melhoria contínua, propriedade compartilhada 
para projetos e responsabilidade compartilhada por resultados; 
 
 
8 
• Desenvolvimento de líderes em todos os níveis, o que ajuda no 
planejamento da sucessão; 
• Criação de uma cultura de investigação, capacidade adaptativa e 
compartilhamento de conhecimento; 
• Capacidade aprimorada para indivíduos e equipes adotarem e se 
adaptarem à mudança. 
TEMA 3 – GESTÃO: EXERCÍCIO DA LIDERANÇA CONTEXTUALIZADA 
Liderança contextualizada é um conceito relativamente recente. Na 
literatura brasileira, as publicações são ainda limitadas, mas há bastante material 
a respeito em publicações estrangeiras. Liderança contextualizada é aquela 
exercida pelo gestor por meio da compreensão de um ambiente em evolução, 
aplicando as tendências desse ambiente à sua realidade organizacional. O site 
Business-Leadership-Qualities (Contextual..., [S.d.]), dedicado à metodologia 
StrengthsFinder® Coach, aponta Apple, Uber e AirBnb como empresa cujas 
lideranças foram efetivas na leitura de tendências e em aplicá-las, antes mesmo 
que os consumidores identificassem a necessidade. 
O contexto, entretanto, não se refere somente ao ambiente externo à 
organização, mas também ao ambiente interno. O gestor, assim como entende o 
que ocorre fora dos muros e, como líder contextual, se adapta, mas também deve 
fazê-lo no ambiente interno. Nesse ambiente, o gestor lida todos os dias com 
várias situações complexas que demandam tratamentos separados, mas que 
compõem o contexto. O gestor pode ser a interface na parceria com clientes, 
fornecedores ou governo; pode precisar dar atenção individual a um liderado; 
pode ter que liderar um projeto específico; pode precisar conduzir um trabalho de 
sua equipe; ou pode realizar uma tarefa multifuncional ou corporativa, reunindo 
várias filiais. 
O exercício da liderança contextualizada, portanto, demanda a completa 
compreensão da cultura organizacional, assim como demanda o conhecimento de 
seus liderados como pessoas (em termos de características pessoais) e como 
profissionais. Juntar tudo isso no exercício diário da gestão, juntamente com a 
execução de suas atividades diárias, é praticar liderança contextualizada. 
Esse exercício é complexo e não pode ser executado à perfeição em todos 
os seus aspectos. A organização, da mesma forma que precisa investir na 
aprendizagem organizacional, precisa estar atenta às necessidades de seus 
 
 
9 
gestores. O gestor deve ser apresentado a ferramentas que lhe permitam 
desenvolver o seu potencial, reforçando suas características fortes e auxiliando-o 
em seus pontos de melhoria. 
A literatura indica alguns pontos em comum que demandam atenção do 
gestor no exercício da liderança contextualizada bem-sucedida: 
3.1 Envolvimento com a equipe 
É preciso participar ativamente do recrutamento, colocar nas posições 
adequadas, motivar e apoiar sua equipe, sendo participativo e evitando ser 
omisso. 
3.2 Explorar e entender os limites organizacionais 
Entender e explorar os limites que determinados sistemas de trabalho 
impõe aos relacionamentos entre lideranças ou mesmo setores dentro de uma 
organização e tutorear sua equipe a lidar com essas barreiras. 
3.3 Aplicar e cascatear as diretrizes organizacionais 
Liderar a equipe em suas tarefas rotineiras e provocar neles o 
entendimento do nível estratégico da organização, incentivando-os a conhecer e 
se envolver em projetos estratégicos, metas organizacionais e visões de futuro 
divulgadas pela organização. 
3.4 Capacitar-se para exercer sua liderança up and down 
O gestor precisa ser capaz de relacionar-se com seus superiores para ser 
merecedor de sua confiança, e precisa cultivar o relacionamento com seus 
subordinados de modo a conquistar sua lealdade. 
3.5 Atentar para o microcontexto 
Embora a liderança contextualizada naturalmente guie o gestor a adotar 
uma visão mais ampla, uma fatia de sua atenção deve estar voltada para o 
entendimento da cultura daquela unidade da organização, daqueles setores que 
a compõem, de sua própria equipe como conjunto e dos indivíduos que a 
compõem. 
 
 
10 
3.6 Olhar para os indivíduos 
O gestor jamais deve perder de vista que esse é o princípio de tudo: gerir 
os indivíduos e lidar com seus comportamentos, pois é uma parte importantíssima 
na composição do contexto. 
3.7 Autoavaliar-se, sendo seu maior crítico e seu maior fã 
O gestor deve buscar construir uma visão crítica harmônica a respeito de 
si, avaliando-se sempre quanto à sua performance em lidar com a efetividade de 
sua liderança, o acerto em suas tomadas de decisões, suas habilidades em 
comunicar-se com superiores, pares e equipe e sua capacidade de realizar aquilo 
que é planejado, ou seja, alcançar seus objetivos organizacionais. 
Figura 1 – Elementos da liderança contextualizada 
 
Para ilustrar nosso texto, buscamos colocar em representação o que pode 
significar o dia a dia de um gestor que exerça sua liderança de forma 
contextualizada. Relaciona-se com muitos elementos em interface de mão-dupla 
(BA), oferecendo e recebendo informações e atividades, com outros em interface 
simples (A), apenas oferecendo sua expertise para a execução dos processos da 
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
CLIENTES
FORNECEDORES
LIDERADOS 
(INDIVÍDUOS)
PROJETOS
ATIVIDADES 
ROTINEIRAS
TAREFAS 
MULTIFUNCIONAIS
TAREFAS 
CORPORATIVAS
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
LIDERADOS 
(PROFISSIONAIS)
DIRETRIZES 
ORGANIZACIONAIS
ALTA DIREÇÃO
MICRO CONTEXTOS
AUTO
AVALIAÇÃO
GOVERNOGESTOR
 
 
11 
organização e com outros apenas recebendo os inputs estratégicos orientativos à 
sua gestão (B). 
Reparemos ainda que todos esses elementos podem relacionar-se não 
somente com o gestor, mas uns com os outros. 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Em nossas aulas, falamos muito sobre cultura organizacional e sua 
importância para fortalecer os processos gerenciais e produtivos da organização 
e para reter seus talentos. As pessoas que hoje iniciam suas carreiras tornaram-
se um desafio de retenção para as organizações. Têm valores diferentes, 
exigências diferentes e querem que o progresso profissional ocorra muito mais 
rápido. 
Para organizar esse cenário de transição entre o comportamento tradicional 
e o novo, adotar bons modelos de gestão pode ser a chave do sucesso. 
Gerir competências é buscar o máximo desenvolvimento dos profissionais, 
fortalecendo suas habilidades técnicas e comportamentais. 
Competência pode ser definida como a habilidade para realizar uma tarefa 
de maneira eficiente e pode ser dividida em duas categorias básicas: 
competências técnicas e competências comportamentais. As competências 
técnicas são as hard skills, e as comportamentais são as soft skills. 
De acordo com Ceitil (2007), ambos os tipos de competências são 
compostos por cinco componentes essenciais, que veremos a seguir: 
4.1 Saber 
É o conjunto de conhecimentos que permite ao executor realizar os 
comportamentos associados àquelas competências. 
4.2 Saber fazer 
É o conjunto de habilidades que fazem com que o executor esteja 
capacitado para aplicar os conhecimentos que possui na solução de problemas 
no ambiente do trabalho. 
4.3 Saber estar 
Além de desempenhar as tarefas com eficiência e eficácia, o 
 
 
12 
comportamento do executor deve adequar-se às normas e regras da organização 
em geral e de sua equipe ou gerência em particular. 
4.4 Querer fazer 
O executor deve estar imbuído da vontade de desenvolver e realizar os 
comportamentos que compõem as competências. 
4.5 Poder fazer 
A organização deve dispor e disponibilizar os meios e recursos necessários 
que possibilitem ao executor o desempenho dos comportamentos associados àscompetências. 
Gestão por competências envolve seleção, treinamento, remuneração, 
avaliação e monitoramento de desempenho. Elaborada a lista de competências, 
a organização deve colocar em prática um plano de aprendizado organizacional, 
oferecendo recursos para o desenvolvimento dos colaboradores, e um plano de 
comunicação para divulgá-lo adequadamente. Chiavenato (2003) sugere a 
formatação do seguinte plano, antes de comunicá-lo: 
• Mapear e descrever as competências; 
• Mensurar as competências; 
• Criar ou adotar um sistema para remunerar as competências; 
• Selecionar com base em competências; 
• Desenvolver competências; 
• Avaliar desempenho por competências; 
• Desenvolver e manter um plano contínuo de desenvolvimento por 
competências. 
Abordado o ponto de vista da organização, como o desenvolvimento de 
competências traz evolução ao profissional, melhorando sua atuação? 
LeBoerf (citado por Fleury; Fleury, 2001) propõe algumas reflexões: 
4.6 Saber agir 
O profissional desenvolve a habilidade de saber o que faz e por que o faz. 
Desenvolve também saber julgar, escolher e decidir. 
 
 
13 
4.7 Saber mobilizar recursos 
Desenvolve a criação de sinergia e mobilização de recursos e 
competências. 
4.8 Saber comunicar 
Desenvolve a compreensão e a transmissão assertiva de informações e 
conhecimentos. 
4.9 Saber aprender 
Desenvolve a recepção otimizada do conhecimento e da experiência, e 
revê modelos mentais. 
4.10 Saber engajar-se e comprometer-se 
Desenvolve a habilidade de empreender, de assumir riscos, de 
comprometer-se com uma meta. 
4.11 Saber assumir responsabilidades 
Desenvolve a capacidade de responsabilizar-se conscientemente por suas 
ações, assumindo riscos e consequências e negociando reconhecimento por isso. 
4.12 Ter visão estratégica 
Esforça-se por conhecer e entender o negócio da organização e seu 
contexto, buscando identificar oportunidades e alternativas. 
Devemos enfocar ainda a transição das competências aprendidas, do nível 
individual para o nível organizacional. 
Conforme Fleury e Fleury (2001), o processo ocorre primeiro no nível do 
indivíduo, e as competências aprendidas são carregadas de emoções positivas 
ou negativas de cunho pessoal. 
As competências são integradas depois no nível do grupo. Cada indivíduo 
contribui com suas competências, carregadas de emoções positivas ou negativas, 
e elas são combinadas, constituindo um novo conjunto. 
As competências integradas no nível do grupo são transformadas e 
 
 
14 
expressas em artefatos organizacionais: políticas, procedimentos, instruções de 
trabalho e estratégias, que orientarão o funcionamento da organização. 
TEMA 5 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento é uma ferramenta de curta ou média duração, utilizada para 
prover o colaborador de conhecimentos e habilidades para aperfeiçoar a 
execução de seu trabalho. Desenvolvimento é um conjunto de conhecimentos de 
longo prazo que são aplicados tanto para aperfeiçoar a execução do trabalho 
quanto para trazer desenvolvimento pessoal ao indivíduo que os recebe. 
No tema anterior, falávamos sobre competências. No momento em que a 
organização percebe a necessidade de uma determinada competência, ou de um 
conjunto delas, pode trilhar dois caminhos. É possível buscar essa competência 
no mercado por meio de recrutamento, ou qualificar uma pessoa de seu quadro. 
Vamos focar no segundo caminho. Para suportar essa decisão da organização, 
Chiavenato (2014) sugere a modernização dos planos de treinamento e 
desenvolvimento, comparando as características clássicas com as atuais quando 
o tema é desenvolver pessoas. 
5.1 Comparação das características clássicas com as atuais 
5.1.1 Planejado versus casual 
A organização deve antecipar-se às suas necessidades baseando-se em 
suas metas estratégicas, planejando suas iniciativas de treinamento e 
desenvolvimento. Contrapõe-se à qualificação casual, eventual. 
5.1.2 Intencional versus randômico 
A organização deve decidir quem treinar e desenvolver de forma 
intencional, utilizando-se de critérios claros, não subjetivos. Contrapõe-se a 
decisões baseadas em critérios randômicos, aleatórios, ou em critério nenhum, ao 
sabor da liderança. 
 
 
 
15 
5.1.3 Proativo versus reativo 
Uma vez que a organização antecipou-se às suas necessidades, ela passa 
a desenvolver seu grupo de forma proativa, precisando preocupar-se menos em 
ser reativa às situações que se apresentem. 
5.1.4 Longo prazo versus curto prazo 
A organização deve organizar seu programa de treinamento e 
desenvolvimento olhando à frente em meses e anos, no longo prazo, e não 
focando somente em atender às necessidades de curto prazo. 
5.1.5 Instabilidade versus estabilidade 
O programa de treinamento e desenvolvimento não pode ignorar o 
elemento instabilidade, característico do mercado atual. Precisa incluir o 
gerenciamento da mudança em seu conteúdo, primando para que o processo, ao 
final do programa, esteja mudado e não estável. 
5.1.6 Consensual versus imposto 
A montagem do programa de treinamento e desenvolvimento deve contar 
com a participação do colaborador, para que seu conteúdo seja enxergue como 
relevante de forma consensual. Deve ser evitada a atitude de simplesmente impor 
ao colaborador que realize determinado treinamento. 
5.1.7 Provisório versus permanente 
A organização deve enxergar que o conteúdo de seu programa de 
treinamento e desenvolvimento precisa ser constantemente revisto, considerando 
as mudanças do mercado e de sua própria estratégia. Não é possível estabelecer 
um programa permanente. 
Tomada a decisão de prover treinamento e desenvolvimento aos 
colaboradores, que etapas devem ser seguidas para implementação? Há diversas 
interpretações na literatura, mas a Gupy (2021), empresa que atua no ramo de 
RH e publica um blog bastante robusto, traz uma interessante compilação: 
 
 
 
16 
5.2 Etapas para implementação do treinamento e desenvolvimento 
5.2.1 Diagnóstico 
É a etapa na qual se entendem as necessidades da organização, 
identificando-se as que são pontuais e de curto prazo para treinamentos e as de 
longo prazo para desenvolvimento. Algumas ferramentas ajudam a formar um 
diagnóstico consistente, como o mapeamento de competências, a pesquisa de 
clima organizacional, o balanced scorecard e a avaliação de desempenho. 
5.2.2 Planejamento 
É a etapa em que se associam os cargos, funções e pessoas com suas 
respectivas necessidades de treinamento e desenvolvimento (t&d). Dessa forma, 
é possível obter o montante necessário de t&d nas perspectivas curta e longa. Aí 
deve-se compor um plano de ação, respondendo a um checklist com perguntas 
como: quais são as necessidades de t&d, quais são os objetivos do programa, 
quais são os gaps a serem resolvidos, quais os tipos de t&d a serem aplicados, 
quem receberá t&d, onde ocorrerão, quando ocorrerão, qual será o custo de cada 
treinamento e do plano como um todo, quem será o responsável por coordenar 
sua execução? 
5.2.3 Execução 
É a etapa da realização. A organização deve comunicar aos colaboradores 
o que está ocorrendo, divulgando o plano de treinamento e desenvolvimento e 
seus objetivos. Deve passar à etapa da realização, aplicando os métodos 
escolhidos; levantar dados para avaliar o desempenho, como notas e mudanças 
nos resultados da empresa; e consolidar o andamento da execução em 
documentação apropriada, com atualização periódica. 
5.2.4 Avaliação 
É o momento de avaliar o programa de treinamento e desenvolvimento em 
si e seu impacto nos colaboradores e na organização. Os custos devem ser 
contabilizados, a satisfação dos participantes com o programa deve ser 
mensurada, e o desempenho das pessoas e da organização deve ser analisado. 
 
 
17 
Além da melhora de desempenho, que outros benefícios a organização 
pode esperar colher implementando um programa de treinamento e 
desenvolvimento? 
O maisevidente talvez seja reduzir a lacuna entre as competências 
possuídas e as desejadas. Essa redução trará melhores condições para o 
atingimento de resultados, maior excelência na realização das tarefas e funções, 
melhor performance na resolução de problemas e crises, melhores produtos e 
serviços e maior predisposição à inovação. 
Um outro benefício é a melhora dos indicadores de recursos humanos 
(RH): redução do turnover, maior assiduidade, melhoria do clima organizacional e 
maior engajamento podem ser esperados. 
A cultura organizacional também sai fortalecida do processo, pois, ao trazer 
o colaborador para participar do esforço de progresso da organização e 
recompensá-lo por isso, naturalmente ocorre a consolidação das crenças, valores 
e normas de comportamento. 
Por fim, os talentos que a organização possui e seu capital intelectual 
ganham qualidade e, consequentemente, valor, pois melhores competências 
técnicas e comportamentais trazem maiores benefícios. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
CARVALHO, A. V. de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança. 
São Paulo: Pioneira. 1999. 
CEITIL, M. Gestão e desenvolvimento de competências. 2. ed. Lisboa: Edições 
Sílabo, 2007. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CONTEXTUAL leadership Business-Leadership-Quality, [S.d.] Disponível em: 
<https://www.business-leadership-qualities.com/contextual-leadership.html>. 
Acesso em 22 mar. 2022 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista 
de Administração Contemporânea, v. 5, n. esp., p. 183-196, 2001. 
GARRIDO, G.; MENDONÇA, A. V.; SILVEIRA, M. A. Aprendizagem 
organizacional e motivação humana: uma relação sistemicamente representada 
Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, 24 set. 
2017. Disponível em: 
<https://www.redalyc.org/journal/2734/273458852005/html/>. Acesso em: 22 mar. 
2022. 
GOMES, A. P. T. A importância da motivação e do treinamento nas organizações 
Revista Educação, Psicologia e Interfaces, v. 1, n. 1, 2017. Disponível em: 
<https://educacaoepsicologia.emnuvens.com.br/edupsi/article/view/15 >. Acesso 
em: 22 mar. 2022. 
GUNS, B. A organização que aprende rápido: seja competitivo utilizando o 
aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998. 
GUPY, M. D. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o que é e como criar 
uma estratégia de sucesso. Gupy, 3 nov. 2021). Disponível em: 
<https://www.gupy.io/blog/treinamento-e-desenvolvimento>. Acesso em 22 mar. 
2022 
 
 
19 
JÁ OUVIU FALAR em aprendizado organizacional? Saiba como aplicar! FNQ, 19 
jul. 2021. Disponível em: <https://blog.fnq.org.br/aprendizado-organizacional-
saiba-como-aplicar/>. Acesso em: 22 mar. 2022. 
MARQUES, J. R. Qual a diferença entre motivação intrínseca e extrínseca? JRM, 
[S.d.] Disponível em: <http://www.jrmcoaching.com.br/blog/qual-a-diferenca-
entre-motivacao-intrinseca-e-extrinseca/>. Acesso em: 22 mar. 2022. 
 
 
AULA 5 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Prof. Rogerio Meirelles 
 
 
2 
TEMA 1 – EDUCAÇÃO CONTINUADA: O APRENDER INCORPORADO EM 
NOSSO DNA 
Vamos começar conceituando educação continuada: ela é a constante 
aprendizagem praticada pelo indivíduo ou pelo grupo, no contexto acadêmico, 
profissional (organizacional) ou pessoal. 
Há uma diferença, encontrada na literatura, entre os conceitos de educação 
continuada e educação permanente. Educação continuada é a constante busca 
por mais conhecimento dentro da área inicial de formação (por exemplo, o 
advogado que se forma bacharel e faz pós-graduação, mestrado e doutorado, 
todos na área do Direito). Educação permanente é a constante busca por 
conhecimento em sua área de formação e em outras (como o engenheiro que 
busca cursos em soft skills). 
Para a nossa aplicação, no entanto, trataremos educação continuada e 
permanente como figuras semelhantes, retratando a busca constante por 
conhecimento. 
E qual a relevância da educação continuada para a aprendizagem 
organizacional? É importante manter o indivíduo e o grupo interessados em 
renovar continuamente seus conhecimentos? Acreditamos que a educação 
continuada é muito relevante, e que deve ser continuamente renovada na 
aprendizagem organizacional. É a forma de enfrentar as constantes mudanças e 
inovações do mercado, mantendo a organização competitiva. Para a organização, 
é impossível buscar a todo momento, no mercado, as capacidades de que 
necessita. Ela deve, portanto, investir em seu capital intelectual para supri-las. A 
sociedade, como um todo, também se beneficia quando pode contar com 
indivíduos em constante evolução compondo seu amálgama. 
De acordo com André Cintra (2020), do site DNA Conteúdo Digital, 
especializado em facilitação de aprendizagem organizacional, a educação 
continuada passou a conquistar seu lugar no Brasil a partir dos anos 1970, quando 
os profissionais de saúde passaram a demandar e serem demandados pela 
renovação constante de seus conhecimentos. A educação continuada, no âmbito 
organizacional, pode ser composta por cursos complementares à formação 
escolar e cursos livres de curta, média e longa duração. A organização deve 
montar seu plano de treinamento e desenvolvimento (T&D) avaliando suas 
necessidades de capacitação, tanto imediatas, quanto de educação continuada. 
 
 
3 
A organização, evidentemente, espera que seus investimentos em T&D retornem 
no aprimoramento de seu capital intelectual e em resultados concretos. Há vários 
benefícios a serem colhidos, alguns específicos do negócio da organização, e 
outros mais gerais, tanto para o profissional como para a companhia. 
a. Aumento da satisfação profissional – À medida em que adquire 
conhecimento e o renova, é natural que o profissional encontre mais 
satisfação e realização em seu trabalho. Com o sentimento de realização, 
é natural que aumentem também sua autoconfiança e autoestima. 
b. Redução do turnover (rotatividade de pessoal) – O colaborador que tem 
sua gama de conhecimentos ampliada por meio das iniciativas da 
organização, tende a engajar-se mais, valorizando-a e permanecendo nela 
por mais tempo. 
c. Aumento na produtividade – O ganho de conhecimentos direciona o 
colaborador e o grupo a buscarem a realização de suas atividades com 
excelência e otimização dos processos. 
d. Melhora da imagem da organização do mercado – A organização 
começa a ser conhecida pela excelência de seus colaboradores. 
A educação continuada pode ser oferecida em vários formatos, desde os 
formais, até os mais modernos, com a utilização de tecnologia de ponta. 
No âmbito educacional, há os cursos de extensão, que são específicos de 
uma área do conhecimento, aprofundando-se em um determinado aspecto. 
Existem também as pós-graduações em lato sensu (viés objetivo e voltado para 
aplicação na vida profissional), e stricto sensu (viés científico e voltado para a vida 
acadêmica). 
As organizações também podem acessar ferramentas diversas: 
contratando consultorias ou utilizando-se de seus próprios profissionais. 
Programas de reciclagem em diversas áreas podem ser constantemente 
oferecidos, especialmente para assuntos como segurança, saúde, meio ambiente, 
comportamento nos ambientes de trabalho e assédio moral e sexual. Cursos livres 
são opções de curta duração para agregar rapidamente competências 
necessárias, muito aplicáveis para soft skills. Internamente, a organização pode 
estruturar a passagem de conhecimento de um funcionário para outro, 
favorecendo a criação de material de ensino e procedimentos e instruções de 
trabalho, agregando teoria e prática. Paley e Rodgers (citados por Gallagher, 
2007), trazem uma análise conceitual da educação continuada aplicada à área da 
 
 
4 
enfermagem, mas que facilmente pode ser aplicadaa qualquer outra área 
profissional. Podemos vê-la ilustrada na Figura 1. 
Figura 1 – Educação continuada: uma análise conceitual 
 
Fonte: Elaborado com base em Paley e Rodgers, citados por Gallagher, 2007 (tradução nossa). 
Vamos falar primeiro sobre os atributos associados à educação continuada 
identificados nesse estudo. 
a. Direção e objetivo – Estudos revelaram que as práticas interativas 
resultaram em incrementos na prática profissional, enquanto apenas 
assistir a palestras não demonstrou melhorias relevantes. 
b. Dimensões de uma profissão – Embora típicas da categoria da 
enfermagem, as exigências poderiam ser aplicadas a qualquer profissão, 
se não como exigências, pelo menos como bons conselhos. O United 
Kingdom Central Council for Nursing, Midwifery and Health Visiting 
(Conselho Central para Enfermagem, Obstetrícia e Visita de Saúde do 
Reino Unido – tradução nossa), conforme Gallagher (2007), declara que a 
competência só pode ser mantida pela educação continuada. Além disso, 
o An Board Altranais (Conselho de Enfermagem e Obstetrícia da Irlanda), 
afirma que sempre haverá a necessidade de enfermeiros registrados 
obterem novos conhecimentos e atualização periódica. Essa classe 
 
 
5 
entende que a educação continuada é tão importante, que hoje sua 
obrigatoriedade é amplamente debatida. 
c. Domínios da prática – Em alguns países, como os Estados Unidos, o 
relicenciamento para a prática da profissão é obrigatório. Esse processo 
exige nova demonstração de conhecimentos na área a cada renovação, e 
o teste evidentemente segue se modernizando. Há vários relatos similares 
nos quais, cada um em seu formato, encontram maneiras de retestar 
frequentemente seus profissionais de enfermagem para que possam 
continuar praticando. 
Na Figura 1 também encontramos a área de antecedentes, que representa 
a afirmação de que antes que a educação continuada possa ser acessada, 
ocorrências que afetem sua aceitação pelo profissional precisam ser reconhecidas 
e, se for o caso, adequadamente tratadas. 
d. Contexto econômico e sociopolítico – A inclusão dessa dimensão na 
figura ocorre pelo fato de que Gallagher (2007) tem um viés voltado para a 
área do Reino Unido e Irlanda, nas quais a profissão é exercida de forma 
oficial somente pelo poder público. Nesses casos, as mudanças no 
contexto econômico e sociopolítico afetam as verbas destinadas à 
educação continuada. 
e. Oportunidades de acesso à educação continuada – São apontadas 
barreiras como falta de disponibilidade de oportunidades, de dinheiro, de 
conscientização, de pessoal, compromissos familiares e falta de incentivo 
dos gestores. 
Por fim, a Figura 1 aborda a área consequências, que representa a 
afirmação de que uma vez que se compreenda o verdadeiro valor da educação 
continuada, o profissional (no caso desse estudo, da área de enfermagem) pode 
procurar mais ativamente os programas disponíveis e engajar-se nele com mais 
entusiasmo. 
f. Melhor atendimento ao cliente – Embora a simples aquisição da 
educação continuada não garanta incrementos à performance 
automaticamente, Gallagher (2007) aponta que ela fomentou melhor 
atendimento ao cliente (ou paciente), estimulou a capacidade de adquirir 
conhecimentos atualizados, questionou e mudou práticas, promoveu 
credibilidade acadêmica e proporcionou status profissional mais elevado. 
 
 
6 
g. Crescimento e desenvolvimento na profissão de enfermagem – O 
estudo aponta que a educação continuada facilitou aos profissionais 
desenvolverem habilidades e atitudes, aumentarem sua autoconsciência, 
sua capacidade de avaliar a própria prática, sua capacidade de resolver 
problemas e adquirirem autonomia pessoal. 
h. Expandindo o papel – A educação continuada conduz o profissional a 
extrapolar seu papel inicial. De profissional de enfermagem, ele passa a 
enxergar a possibilidade de ser um gestor em sua área de atuação, ou pode 
acessar outras áreas do conhecimento, correlatas ou não, que lhe 
permitam desenvolver sua carreira. 
Falamos, portanto, sobre atributos, antecedentes e consequências do 
conceito desenvolvido por Gallagher (2007). Retornando à visão geral, a 
educação continuada é, portanto, relevante instrumento de vantagem competitiva, 
de valorização do capital intelectual, traz satisfação ao profissional, melhorias à 
organização e benefícios à sociedade. 
TEMA 2 – COMUNICAÇÃO: A MAIS PODEROSA DAS FERRAMENTAS 
Para um tema tão amplo, antes de entrarmos diretamente na comunicação 
organizacional, vamos falar um pouco sobre comunicação. Comunicação é um 
processo primário, não exclusivamente humano, instintivo, e envolve a troca de 
informações entre dois ou mais seres pelos mais diversos meios – de gestos a 
meios materiais –, que evoluíram e se sofisticaram com o tempo. Já a 
comunicação organizacional é um processo mais sofisticado, que se utiliza de 
meios e estratégias para garantir que a organização se comunique com os mais 
diversos públicos: seus colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e 
acionistas. 
A comunicação organizacional se subdivide em vários tipos, que evoluem 
para formas específicas para que sejam mais efetivos. Podemos apontar, como 
tipos principais: 
a. Comunicação de mercado (ou mercadológica) – Destina-se a promover 
a marca, os produtos e os serviços da organização. Utiliza, como meios, 
estratégias de marketing, publicidade, eventos corporativos e feiras 
setoriais. 
 
 
7 
b. Comunicação institucional – Destina-se ao contato com o ambiente 
externo, e relaciona-se diretamente ao cuidado com a imagem da 
organização. Normalmente é conduzida por assessorias de imprensa e 
utiliza programas comunitários, socioambientais ou culturais como 
ferramentas de aproximação e identificação com o ambiente externo. 
c. Comunicação interna – Voltada para os colaboradores, o público interno 
da organização. Utiliza, como ferramentas, internet, murais, rádios e 
televisões corporativas, e redes sociais, na missão de manter canais de 
contato entre a organização e os colaboradores. A comunicação interna, a 
depender do tipo de organização, também pode utilizar o chamado 
endomarketing, que engloba ações de marketing interno, como 
treinamentos, palestras e outros eventos para melhorar o clima 
organizacional e aumentar a identificação do colaborador com a 
organização. 
E quais são as principais funções da comunicação organizacional? A visão 
da literatura sobre o assunto varia um pouco, mas podemos enumerar: 
• Atuar de forma influenciadora sobre as atitudes dos colaboradores. 
• Incentivar a sensação de pertencimento, equalizando o nível de 
informações entre todos os colaboradores. 
• Integrar os colaboradores e criar neles sensação de compromisso com os 
objetivos da organização. 
• Garantir que o fluxo de comunicação interna seja racional e eficaz. 
• Atuar como ferramenta para melhorar o clima organizacional. 
Falamos sobre como a comunicação organizacional se subdivide e quais 
são suas funções básicas. Vamos agora falar um pouco sobre como implementá-
la? Cintra (2020) sugere um roteiro simplificado que pode servir como pontapé 
inicial. Os passos sugeridos são: 
1. Conhecer os públicos – É preciso entender quais são as preferências dos 
segmentos de público aos quais a organização deseja alcançar. Quais são 
as marcas que mais agradam aos clientes? Qual é a reputação de seus 
produtos e serviços junto aos clientes? Qual é a opinião de seus 
colaboradores a respeito do clima organizacional, dos salários e benefícios 
praticados pela organização? Como os fornecedores enxergam a 
 
 
8 
organização? Esse feedback pode ser obtido por meio de diversas 
ferramentas, como e-mails e redes sociais. 
2. Definir objetivos – Uma vez que os públicos foram identificados, os rumos 
da estratégia de comunicação já podem começar a ser definidos. Isso é 
importante, pois públicos diferentes não podem ser atingidos comuma 
única iniciativa de comunicação. A segmentação dos públicos permitirá 
entender as necessidades de cada um e elaborar cada iniciativa de modo 
a satisfazê-las. 
3. Escolher os canais – Para satisfazer as necessidades de diferentes 
segmentos, os mais diferentes meios de comunicação podem ser 
utilizados. Entretanto, não se pode levar em conta apenas as necessidades 
a serem satisfeitas. É fundamental equilibrar essas escolhas com o 
orçamento e a infraestrutura disponíveis, e levar em consideração o tipo de 
linguagem, que deve ser definido de acordo com o tipo de público. 
4. Preparar conteúdo – Esse é um outro passo importantíssimo. A 
comunicação oferecida precisa ser produzida de forma adequada, 
buscando atingir seu público-alvo conversando com ele, entregando-lhe um 
conteúdo técnico e estético que faça sentido. 
5. Analisar resultados – Os resultados das ações de comunicação 
empreendidas precisam ser avaliados. Quais foram os ganhos para a 
imagem da organização? Os colaboradores estão mais engajados? 
Adesões às redes sociais foram conquistadas com as campanhas 
realizadas? Essas e outras respostas serão decisivas no planejamento das 
próximas ações de comunicação. 
Quantas iniciativas perderam-se ao longo do tempo por terem sido 
planejadas, executadas e implementadas, mas que pereceram por não terem sido 
adequadamente divulgadas? Os recursos e pessoas foram aplicados, mas a falta 
de divulgação deixou ao largo uma parte importantíssima do ciclo, que é despertar 
o interesse e provocar o engajamento das pessoas da organização. Desde a 
Revolução Industrial, ocorrida a partir do século XVIII, foram notados os primeiros 
sinais da necessidade da utilização da comunicação organizacional. Utilizada, 
naquele momento, de forma rudimentar e sem planejamento estratégico, era 
voltada apenas para atender às necessidades internas das organizações que 
estavam nascendo. Desde então passamos por duas Guerras Mundiais, pela 
Guerra Fria e pela Guerra do Golfo, apenas para focar no aspecto militar. Citamos 
 
 
9 
esses fatos porque tais eventos têm algo em comum: forçaram o desenvolvimento 
da comunicação, modernizando-a em grandes saltos, e, posteriormente, todo o 
desenvolvimento obtido foi aplicado à vida civil. Hoje e no futuro, a continuidade 
do desenvolvimento da comunicação organizacional aponta para uma mudança 
de direção. De empresa para o público, essa direção da interação tem se 
modificado para empresa → público → indivíduo → empresa, ou seja, uma 
comunicação cada vez mais interativa e individualizada. Nesse modelo, as 
organizações têm de se adaptar para lidar com essa interação, que não pode de 
forma alguma ser ignorada. É um momento da comunicação no qual todos os 
clientes têm vez e têm voz. 
TEMA 3 – CONFLITOS: CRESCIMENTO PELA DIVERSIDADE 
Conceitualmente, podemos entender conflito como o choque entre duas ou 
mais visões diferentes sobre um mesmo tema, na qual um grupo A se esforça 
para alcançar um objetivo trilhando um determinado caminho que é frustrante para 
um grupo B, que tem o mesmo objetivo, porém trilhando um caminho diferente. O 
conflito está presente em todas as organizações, e parece sempre surgir e ser 
encerrado pela comunicação. A comunicação organizacional inadequada 
favorece seu aparecimento, mas, se for aplicada corretamente, tende a resolvê-
lo. Nem sempre os conflitantes entram em confronto, mas a divergência de ideias 
certamente causa perda de produtividade na busca dos objetivos organizacionais. 
Ainda que não houvesse outros motivos, a perda de produtividade, por si só, seria 
suficiente para considerar os conflitos como elementos prejudiciais à organização, 
a qual, portanto, deverá aplicar seus esforços para resolvê-los. Devemos também 
entender que o conflito, com confrontos, ou sem eles, é um elemento natural das 
relações humanas e, como tal, naturalmente migra para as relações 
organizacionais. O Instituto Elo (S.d.) compila várias definições para o termo 
conflito por autores diversos, compondo a sua própria: 
Um impasse que ocorre naturalmente nas nossas relações. Ele pode 
resultar na satisfação dos envolvidos, caso as suas necessidades sejam 
atendidas. É comum que se busque soluções apenas a partir dos 
elementos manifestos do conflito, mas isso restringe as possibilidades 
de superação, pois grande parte do conflito não aparece na sua 
manifestação. Além disso, as pessoas, frequentemente, entendem que 
o conflito é o confronto, mas essa é apenas uma forma de lidar com o 
conflito e não o conflito em si. 
 
 
10 
Para que possam ser resolvidos, os conflitos precisam ser estudados e 
entendidos. Na literatura especializada, encontramos diversas formas de 
classificar conflitos. Vamos abordar aquelas comumente relacionadas por 
diferentes autores: 
a. Conflito pessoal – Um indivíduo, confrontado com uma situação no 
ambiente organizacional que demanda uma decisão, mas fica em conflito 
interno por não conseguir decidir que caminho seguir. 
b. Conflito interpessoal – Uma ou mais pessoas defrontando-se com a 
necessidade de resolver uma determinada situação, mas com visões 
conflitantes a respeito de como solucioná-la. 
c. Conflito intragrupal – Um grupo de pessoas que precisa encontrar uma 
solução para um problema, mas há divergências sobre o melhor caminho 
a seguir. 
d. Conflito intergrupal – Semelhante ao interpessoal, mas englobando 
grupos cujos líderes têm visões diferentes sobre a solução a ser adotada 
para resolver um problema. 
Com os conflitos entendidos e classificados, a organização, por meio de 
seus líderes, precisa empenhar-se para resolvê-los. Novamente, a literatura é rica 
no assunto, então compilamos as visões comuns entre vários autores sobre as 
ferramentas indicadas para a resolução de conflitos: 
a. Negociação – Indivíduos em posições divergentes entram em diálogo 
aberto e direto, pleiteando e concedendo sem a intervenção de terceiros. 
Normalmente é um processo interno à organização, de formalidade 
reduzida, cujas decisões acordadas não têm cumprimento obrigatório, 
podendo ainda ser renegociadas. 
b. Conciliação – Os grupos ou pessoas atribuem a um elemento neutro – o 
conciliador –, a tarefa de orientar as partes a buscarem um entendimento 
para a realização de um acordo. O conciliador pode ser um elemento 
interno ou externo à organização, e não tem poder de decisão. Se for 
interno, a formalidade é um pouco maior, mas o cumprimento das decisões 
ainda não será necessariamente obrigatório. Se for externo, a 
obrigatoriedade no cumprimento das decisões certamente será obrigatório. 
c. Mediação – Ferramenta semelhante à conciliação, a mediação, entretanto, 
buscará, além da resolução do conflito, ir mais a fundo em seus motivos, 
 
 
11 
reforçar os vínculos organizacionais entre as partes e trabalhar na 
prevenção de conflitos futuros. O mediador não tem poder de decisão. 
d. Arbitragem – Ferramenta que engloba todos os elementos da conciliação 
e da mediação. Entretanto, se ao final do processo as partes não chegarem 
a um acordo, o árbitro, baseado nas audições colhidas, tem poder de 
decisão para resolver o conflito, com obrigatoriedade do cumprimento das 
decisões. 
Tratamos dos tipos de conflitos e de como resolvê-los, mas não falamos 
muito sobre suas causas. O conflito surge da diferença de ideias e de pontos de 
vista, que, por sua vez, têm suas origens nos alicerces de cada indivíduo. É uma 
questão, portanto, de diversidade de opiniões. Dentro das organizações, saber 
gerir e canalizar produtivamente essa diversidade pode ser fator de sucesso. 
A diversidade geracional costuma ser uma constante fonte de conflito. 
Pessoas nascidas em épocas diferentes tendem a ter visões de mundo diferentes. 
Hoje, convivem marcadamente quatro gerações que desafiam a resiliência das 
organizações para harmonizá-las. 
1. Baby boomers (1946-1964) – Pessoas nascidas após a Segunda GuerraMundial, em um momento de reconstrução da Europa, prosperidade 
econômica e altas taxas de natalidade. Presenciaram a ida do homem à 
Lua, a Guerra Fria, as ditaduras militares em países da América Latina, os 
agitados anos 1960 e o nascimento da televisão. Muitos tiveram sua vida 
profissional vivida em apenas uma ou duas organizações. 
2. Geração X (1965-1979) – Geração pós regulamentação do divórcio, com 
mulheres trilhando carreiras profissionais, além de outras revoluções 
sociais, e ainda o desenvolvimento de novas tecnologias como o 
videocassete, os videogames e os personal computers. Falência de 
grandes corporações, demissões em massa e surgimento dos embriões de 
gigantes como Apple, Google e YouTube. 
3. Geração Y ou Millenials (1980-2000) – Acreditam que podem mudar o 
mundo. A internet e a globalização os fizeram adeptos da comunicação 
instantânea, e por isso são imediatistas, privilegiando sempre resultados a 
curto prazo. São ativos, multitarefas e trocam de emprego sem pestanejar. 
4. Geração Z (2001 a 2014) – A primeira geração digital e conectada, que não 
conheceu o mundo pré-internet. Uma geração que provoca a interação 
 
 
12 
presencial e digital simultaneamente, e dispostos a eliminar preconceitos 
de raça, etnia, sexo e religião. 
Essas gerações conflitam, pois têm diferentes visões sobre como devem 
se dar as relações com os colegas de organização e com a autoridade, sobre a 
forma de conduzir as atividades e sobre a forma, ou o estilo, para gerenciá-las. 
Diversidades de todo os tipos causam conflitos, não apenas aquelas 
geracionais, e isso não é necessariamente ruim. Quando um trabalhador percebe 
que, apesar das diferenças existentes, a organização respeita e integra as 
diferenças, sente-se mais engajado e com mais adesão aos seus valores. Aceitar 
e integrar as diferenças, por si só, já é um ato que também colabora para a 
redução dos conflitos; com menos conflitos, haverá um ambiente de trabalho 
melhor e com maior competitividade. 
A diversidade, uma vez que a organização decida empregá-la como 
incremento de seu capital intelectual e ferramenta de vantagem competitiva, deve, 
portanto, ser promovida no quadro de funcionários pela realização de um 
mergulho na cultura organizacional, para que dela se extraiam percepções sobre 
clima organizacional ou sentimentos de exclusão. A organização deve ainda ser 
muito criteriosa em seus processos de recrutamento, buscando compor 
diversamente os quadros de pessoal, devendo investir na comunicação interna e 
externa, expondo, claramente, a forma como se posiciona a respeito do 
acolhimento da diversidade. 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – O NOME JÁ DIZ: PURO 
DESENVOLVIMENTO 
Avaliação de desempenho é uma metodologia utilizada na medição da 
performance individual e coletiva dos colaboradores e das áreas de uma 
organização. O conjunto desses indicadores mensura a performance da própria 
organização. A avaliação é importante e consome esforços e recursos. Portanto, 
de seus resultados devem ser extraídos indicativos que direcionem ações de 
aperfeiçoamento das performances pessoais e organizacionais. 
A avaliação de desempenho deve sempre objetivar desenvolvimento e, ao 
seu lado, buscar aperfeiçoamento e inovação. Esses três pontos de atenção 
devem ser transformados em metas focadas nas funções e processos mais 
relevantes da organização, cuja medição faça sentido. As metas relacionadas a 
 
 
13 
desenvolvimento devem ser direcionadas ao crescimento pessoal e profissional 
dos colaboradores. As metas de aperfeiçoamento são relacionadas a correções 
de desempenho de performances insuficientes identificadas em períodos 
anteriores. As metas de inovação, por sua vez, são relacionadas à medição da 
performance de novas funções ou produtos, e são também destinadas a aumentar 
a produtividade ou a participação de mercado. Metas relacionadas a esses três 
pontos (ou a outros) precisam obedecer a certos critérios, para que avaliações 
subjetivas sejam evitadas. Um dos critérios mais aplicados e amplamente 
conhecidos é o chamado método SMART. De acordo com esse método 
(formulado por Drucker, 2001), uma meta deve ser: 
• S – Specific (“específica”) – Claramente identificável e particularizada. 
• M – Measurable (“mensurável”) – Possível de aferir qualitativa ou 
quantitativamente. 
• A – Attainable ou Achievable (“atingível”) – Possível de atingir dentro de 
um patamar razoável, ainda que demandando grandes esforços. Não pode 
ser uma meta impossível. 
• R – Relevant (“relevante”) – Que represente um fator ou elemento 
realmente importante para a performance do colaborador e/ou da 
organização. 
• T – Time based (“com prazo definido”) – Realizável dentro de um 
determinado prazo ou período. 
Vejamos na Figura 2 um exemplo de meta SMART. 
 
 
 
14 
Figura 2 – Meta SMART 
 
Fonte: Prof. Rogerio Meirelles, 2022. 
Há várias ferramentas que suportam a formatação de um processo de 
avaliação de desempenho. Algumas das mais conhecidas são: a Matrix 9Box, 
voltada para avaliação de potencial; a Avaliação de Desempenho 180º, na qual o 
funcionário é avaliado por seu gestor direto; a Avaliação de Desempenho 360º, na 
qual o funcionário é avaliado pelo gestor, pelos pares, pelos colaboradores e se 
autoavalia; Avaliação por Competência, na qual se mensura se o colaborador 
possui as competências necessárias para o exercício da função; e, Avaliação por 
Objetivos, na qual se traçam metas e se verifica seu atingimento ao final do 
período. 
De forma geral, podemos considerar que o processo de avaliação, para que 
alcance os objetivos pretendidos pela organização, deve seguir os seguintes 
passos: 
1. Planeje e defina os objetivos – Devem ser definidas as metas, 
expectativas, responsabilidades e prazos. 
Realizar treinamentos internos 
e externos nas seguintes áreas:
• NONONO
• NONONO
• NONONO
• NONONO
Total de horas de treinamentos:
25 horas
Durante o ano o colaborador poderá utilizar 10 dias úteis
para a realização de treinamentos internos ou externos
O colaborador deverá apresentar, ao final do período, 
um projeto de melhoria para ás áreas NONONO e 
NONONO em evento específico da Alta Administração
Os treinamentos devem ser realizados entre Jan/YYYY e 
Dez/YYYY
 
 
15 
2. Estruture o processo – Deve ser criado ou adquirido um software de 
suporte de interface amigável, com formulários estruturados 
especificamente para a organização, que tenham padrões definidos e que 
possibilitem o acompanhamento do processo ao longo do período. 
3. Colete as informações – O processo de avaliação deve ser aplicado com 
prazo definido para início, revisão e final, e as informações devem ser 
coletadas, consolidadas e acompanhadas pela direção da organização. 
4. Registre e garanta a guarda e recuperação dos dados armazenados – 
A segurança de dados não deve ser negligenciada. 
5. Calibre a avaliação – Deve ser criado um comitê de calibração que 
envolva lideranças e pares para discutir casos extremos, como avaliações 
superlativas, ou muito negativas, visando evitar subjetividade nos 
julgamentos. 
6. Realize o processo de feedback – Após o final do período e registro dos 
resultados, deve ser fornecido ao colaborador um feedback a respeito de 
sua performance, tanto em relação aos resultados obtidos, quanto em 
relação ao seu comportamento sob o ponto de vista organizacional. Deve 
ser específico e, se houver necessidade de melhorias, deve haver o 
estabelecimento de um plano com pontos de verificação. 
7. Realize a premiação de bons resultados – Deve ser estabelecido um 
plano de recompensas, com prêmios relacionados a aumentos de salários 
ou de outras naturezas, que causem um sentimento positivo nos 
colaboradores que tiveram performances de destaque. 
É importante que a postura da organização em todo esse processo seja a 
de garantir sua estrutura para uma boa realização, e que empregue seusesforços 
para que ele seja conduzido de forma colaborativa e transparente 
A avaliação de desempenho, portanto, é uma ferramenta de 
desenvolvimento. Do ponto de vista organizacional, ela alavanca competitividade 
e inovação. Do ponto de vista do colaborador, possibilita uma avaliação objetiva 
de seu desempenho e lhe fornece indicações para que pense e planeje seu 
desenvolvimento futuro. 
 
 
 
 
 
16 
TEMA 5 – FEEDBACK: O MELHOR TERMÔMETRO PARA O CRESCIMENTO 
Feedback é uma palavra inglesa que pode ser traduzida, no contexto 
organizacional, como “retroalimentar”. É uma resposta dada como avaliação do 
desempenho de um profissional, ou de um produto ou serviço oferecido por uma 
organização. No processo de avaliação de desempenho sobre o qual já falamos, 
a conclusão com um feedback bem estruturado dá continuidade ao plano de 
desenvolvimento organizacional. O colaborador que o recebe é elogiado, 
incentivado a continuar melhorando, e a organização permanece aprimorando seu 
capital intelectual. Além disso, esse processo fortalece a formação de novos 
líderes. 
Embora estejamos focando no colaborador, tudo o que dissermos sobre 
feedback não se limitará às pessoas. Ele pode acontecer do cliente para a 
organização, do fornecedor para a organização, da comunidade para organização 
e de muitas outras formas. O DNA do feedback não é composto de emoção, e 
demanda parâmetros claros e objetivos para ser efetivo. É muito importante que 
o feedback seja bem construído, para que seu resultado seja efetivo e possa ser 
utilizado para o crescimento das pessoas e para o aprimoramento de produtos e 
serviços. Os indivíduos e a organização nem sempre são capazes de perceber 
por si sós as melhorias necessárias em suas atuações, e é isso que faz o processo 
de feedback dos gestores, dos indivíduos e dos clientes da organização, uma 
ferramenta tão importante para o suporte do crescimento. 
Como nosso foco é o crescimento do colaborador, compilamos boas dicas 
para o momento de fornecer um feedback bem estruturado: 
a. Prepare-se bem – Faça uma lista com os pontos importantes a tratar com 
seu colaborador. Caso o feedback envolva resultados, tenha em mãos os 
atingimentos e os discuta um a um. O colaborador precisa sentir que o 
momento é relevante para ele, para o gestor e para a organização. 
b. Dê feedback no tempo apropriado – Não adianta abordar um 
comportamento que já ocorreu há um ano. Todo o esforço em discutir e 
resolver o problema não fará sentido. 
c. Pense no que pode dar errado – A depender do assunto a ser tratado, o 
colaborador pode contra-argumentar. Pense antecipadamente nas 
variantes que ele pode abordar e nas reações que ele pode apresentar. 
 
 
17 
Prepare respostas sinceras e busque manter a serenidade em qualquer 
reação. 
d. Utilize-se de um quebra gelo – Antes de entrar no assunto do feedback, 
busque um assunto ameno ou que vocês tenham em comum, e o introduza, 
para que não se estabeleça um clima de confronto. 
e. Explique resumidamente o que será discutido – Esse briefing é 
importante para que o colaborador mantenha suas expectativas sob 
controle e participe da discussão produtivamente. 
f. Seja transparente – Mesmo que seja necessário apontar falhas e pontos 
de melhoria, não esconda do colaborador sua opinião a respeito de seus 
pontos fortes e, se houver algo a observar sobre o futuro dele na 
organização, não deixe de fazê-lo. 
g. Fale sobre os pontos fortes – Ninguém é perfeito. O colaborador 
certamente terá pontos de melhoria a serem apontados, mas nesse 
processo é muito importante destacar de forma objetiva seus pontos fortes, 
seus atingimentos e a importância deles para a organização. 
h. Fale sobre os pontos fracos com calma e respeito – Novamente, 
ninguém é perfeito. Se antes você reforçou os pontos fortes, também será 
necessário falar a respeito do que não vai tão bem. É necessário abordar 
esses pontos com delicadeza, calma e respeito às reações que o 
colaborador possa vir a apresentar. Também é necessário estar preparado 
para argumentar pacientemente caso haja discordância e, em caso de 
impasse, marcar uma nova discussão para revisão da situação. 
i. Crie um plano de ação para alcançar melhorias – Parte do respeito que 
se demonstra ao colaborador no momento de tratar de seus pontos fracos 
é mostrar que você se importa com sua permanência e com a continuidade 
de seu progresso na organização. Por isso, após o feedback e a 
identificação dos pontos de melhoria, trabalhe num plano de ação objetivo, 
com ações, medições pré e pós, responsabilidades e prazos, e acompanhe 
o processo periodicamente. 
Falamos sobre o que fazer. E o que não fazer? 
a. Dar um feedback genérico – O feedback precisa ser personalizado e 
especifico para a pessoa e para a situação. 
b. Falar sobre pontos fracos em público – Elogios devem ser feitos em 
público; críticas, não. 
 
 
18 
c. Fazer piadas – Apresente-se bem-humorado, mas não faça piadas sobre 
a situação, pois isso pode desviar o propósito da conversa ou ser ofensivo. 
d. Não programar a reunião com tempo adequado para a manifestação 
do colaborador – Suas respostas àquilo que foi dito e seus pontos de vista 
têm de ser ouvidos sem pressa. 
e. Fazer do feedback uma punição – Por mais negativo que seja, maneire o 
tom de voz e o linguajar, sendo amistoso e educado. O momento é difícil 
para o emissor e para o receptor. 
Por fim, vamos abordar métodos de feedback bastante aplicados no 
mercado e citados na literatura: 
a. Feedback sanduíche – É um método muito conhecido, que se divide em 
três partes: elogio, pergunta e ação. Começa com um elogio sincero a um 
ou mais pontos positivos sobre a performance do colaborador. Na segunda 
parte, o gestor pergunta ao colaborador se há algum ponto de melhoria que 
ele próprio enxergue para melhorar sua performance. Por fim, constrói-se 
uma ação em conjunto, que é uma proposta efetiva de atividades a serem 
realizadas no sentido de melhorar a performance do colaborador. Devemos 
perceber que essa construção é bem mais cuidadosa que o uso inicial do 
feedback sanduíche, que consistia em fazer um elogio, abordar os pontos 
de melhoria e fechar com outro elogio. O método é antiquado, soa falso e 
deve ser evitado. 
b. Feedback 360 – À semelhança da Avaliação 360º, ocorre em várias 
direções: de colaborador para colaborador, de colaborador para gestor, de 
gestor para colaborador, e de colaborador para si mesmo. A vantagem 
desse método é obter uma coleta de opiniões mais rica. 
c. Feedback canvas – Proposta moderna, que consiste em avaliar uma 
equipe, compondo a avaliação coletiva por meio da avaliação individual de 
seus membros. Pode resultar na indicação de ações que melhorem a 
performance do time. 
d. Feedback wall – Também recente, nesse método a organização é avaliada 
pelos colaboradores pelo apontamento de melhorias e de elogios, nos 
quais se salientam os pontos negativos e positivos. A organização pode 
utilizar essas informações para realizar ações de integração e de melhoria 
do clima organizacional. 
 
 
19 
e. Feedback kudo ou High five – A organização disponibiliza algum meio 
(cartões, mural, posts na intranet) para que os gestores e colaboradores 
possam elogiar uns aos outros, fomentando o incentivo e o engajamento 
das pessoas, e melhorando o clima organizacional. 
Feedback é uma resposta que percorre várias vias da comunicação, e é 
uma ferramenta poderosa para direcionar indivíduos e organizações nos esforços 
de aprimoramento de seu crescimento. A oportunidade de dar e receber feedback 
precisa ser enxergada sob esse ponto de vista, e sua aplicação deve ser bem 
preparada e suportada por uma metodologia robusta, para que sua efetividade 
seja garantida. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
CINTRA, A. O que é comunicação organizacional? Post Digital, 22 fev. 2020. 
Disponível em: <https://www.postdigital.cc/blog/artigo/o-que-e-comunicacao-organizacional>. Acesso em: 4 abr. 2022.DRUCKER, P. O homem, a 
administração, a sociedade. 2. ed. Barueri: Nobel, 2001. 
GALLAGHER, L. Continuing Education in Nursing: A Concept Analysis. Nurse 
Education Today, 27, 466-547, 2007. Disponível em: 
<http://nur655sect2jan12teama.pbworks.com/w/file/fetch/51085671/Continuing%
20education%20in%20nursing.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2022. 
O CONFLITO. Instituto Elo. Disponível em: 
<http://institutoelo.org.br/site/files/arquivos/d1aaee6d8a529d6737b303af6e4909d
6.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2022. 
PROGRAMAS de educação continuada: o que são e como aplicar nas empresas? 
DNA Conteúdo Digital, 2020. Disponível em: 
<https://dnaconteudo.com/treinamento-e-desenvolvimento/programas-educacao-
continuada>. Acesso em: 4 abr. 2022. 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Prof. Rogerio Meirelles 
AULA 6
 
 
2 
TEMA 1 – GESTÃO DE CONHECIMENTO: UM DESAFIO DO TAMANHO DE 
SUA COMPETITIVIDADE 
Ao longo dos conteúdos, falamos muitas vezes a respeito do 
aprimoramento do capital intelectual de uma organização. Afirmamos que ele 
precisa ser gerenciado, conservado, registrado, armazenado, tornado 
recuperável, atualizado e disseminado, tudo isso para assegurar que seja um 
elemento forte na composição do esforço da organização para se manter 
competitiva. Gestão do conhecimento é organizar o conjunto de conhecimentos 
disponíveis na organização, formalizá-lo, armazená-lo e, mais do que tudo, criar 
meios que tornem fácil sua utilização. O colaborador e a organização precisam 
contar com ferramentas e métodos de pesquisa que permitam acessar esses 
conhecimentos sempre que necessário. A utilização inteligente do conhecimento 
gera valor para a organização, aumenta seu desempenho e engrandece sua 
imagem no mercado. Para suporte à gestão do conhecimento e à sua efetiva 
utilização, a organização deve criar um ambiente de aprendizado que promova 
o florescimento de ideias inovadoras, deve estabelecer uma universidade 
corporativa, assunto que abordaremos mais tarde, e deve aplicar a tecnologia 
para facilitar todo esse processo. Longo (S.d.) corrobora nosso raciocínio: 
O processo de construção coletiva de conhecimento organizacional só 
é possível em um ambiente de aprendizagem que favoreça o 
compartilhamento de experiências e de informações entre os 
indivíduos. A organização que aprende é aquela que dispõe de 
processos sistematizados em que este conhecimento é compartilhado 
de maneira significativa entre seus colaboradores, e isso pode 
contribuir para o crescimento da empresa. O aprendizado 
organizacional é fonte sustentável de vantagem competitiva, pois 
acredita que o verdadeiro diferencial entre as organizações são as 
pessoas que a constituem. As pessoas são únicas, com seus 
paradigmas, objetivos, habilidades, formas de enxergar, pensar, falar 
e agir. Estas características influenciam suas ações que repercutem 
diretamente na sociedade. 
Para que se possa aliar a gestão do conhecimento ao aumento da 
competitividade, precisamos implementá-la. De acordo com Silva (2016), essa 
implementação pode se dar em etapas bem definidas: 
a) Análise do ambiente econômico – identificação de oportunidades, 
ameaças, forças e fraquezas advindas da conjuntura econômica, que 
possam interferir na atuação da organização e na capacidade de 
atingimento de suas metas. 
 
 
3 
b) Análise estratégica – ao lado da estratégia do negócio, a organização 
deve analisar seu capital intelectual, considerando os conhecimentos 
tácitos e explícitos que possui, e planejar a implementação do registro 
desses conhecimentos priorizando-os por ordem de importância. 
c) Identificação de áreas relevantes para a gestão do conhecimento na 
organização – o esforço de implementar uma metodologia de gestão do 
conhecimento precisa contar com uma matriz que identifique o 
conhecimento e a que área ou áreas pertence, de modo a facilitar e 
garantir uma catalogação e recuperação eficientes. Conceitualmente, 
todas as áreas da organização são relevantes, mas para uma 
implementação desse tipo é fundamental ter uma identificação precisa. As 
áreas solucionarão problemas, auxiliarão a tomada de decisões e 
alavancarão a aprendizagem organizacional. 
d) Identificação das ações necessárias e formulação da estratégia para 
a gestão do conhecimento – seguidos os passos anteriores, deve-se 
partir para a implementação de uma metodologia de suporte que se 
adeque às necessidades da organização. Essa metodologia, ou alguma 
ferramenta-satélite, deve dar suporte ao trabalho de identificar o passo a 
passo necessário para a implementação efetiva da ferramenta de gestão. 
Em paralelo, a organização deve planejar a estratégia de comunicação 
para divulgar a iniciativa. 
Uma vez implementada, quais os benefícios que podemos esperar 
advindos da gestão do conhecimento? 
a) Fortalecimento do capital intelectual – ter uma fonte de conhecimentos 
organizada, acessível e à qual a organização incentive o acesso faz com 
que as pessoas se habituem a acessar esse repositório e enriqueçam 
seus conhecimentos. 
b) Contribuição para os processos internos – a cultura de gestão do 
conhecimento melhora o fluxo de processos produtivos e administrativos 
da organização, o que permitirá aumentar e eficiência e reduzir os custos. 
c) Tomadas de decisões embasadas – conhecimentos organizados e 
acessíveis permitem tomar decisões de forma ágil e baseadas em 
informações concretas. 
 
 
4 
Alves et al. (2004) esquematiza as principais atividades realizadas no 
processo de gestão do conhecimento, como podemos ver na Figura 1. 
Figura 1 - Principais atividades realizadas por meio da gestão do conhecimento 
 
Fonte: Alves et al., 2004. 
A Inteligência Empresarial ou Competitiva é a coleta e análise de 
informações de mercado de várias naturezas, vindas da área tecnológica, da 
concorrência, informações sobre tendências, fatos políticos ou sociais que 
possam vir a se relacionar com assuntos da organização ou que apenas sejam 
de interesse geral. A Memória Organizacional é a representação explícita do 
conhecimento adquirido, catalogado e mantido acessível pela organização. A 
Gestão de Competências é o elemento de desenvolvimento humano, para atrair 
e reter talentos que contribuam para o crescimento da cultura organizacional e 
Gestão do 
Conhecimento
 
 
5 
da própria organização. A Tecnologia da Informação tem a função de ser o 
ferramental que possibilita a organização, armazenamento e acesso ao 
conhecimento da organização, assim como ser vetor de transferência de 
conhecimento. A Gestão do Capital Intelectual promove condições para que as 
ideias fluam com liberdade em ambientes físicos e virtuais, favorecendo seu 
compartilhamento entre indivíduos, grupos e organização. A Educação 
Corporativa assume o papel de plano de educação estruturado para organizar e 
garantir o acesso das pessoas ao conhecimento, assim como assegurar servir 
de guia para que esses conhecimentos afetem favoravelmente os resultados dos 
negócios. 
É possível, portanto, durante o processo de implementar e utilizar uma 
metodologia de gestão do conhecimento, identificar as principais áreas de 
ataque, alocar os recursos para a empreitada, investir em treinamento e conduzir 
a documentação da organização a um patamar de excelência. Retrabalhos 
podem ser evitados e tempo e recursos podem ser otimizados. Respostas ágeis, 
decisões embasadas, suporte aos fluxos operacionais e aos programas de 
treinamento, tudo isso faz parte do pacote de benefícios de uma metodologia de 
gestão do conhecimento bem implementada. 
TEMA 2 – DESIGN THINKING 
Conceitualmente, design thinking é um direcionamento de mentalidade, 
mindset em inglês, uma forma de agir, com o objetivo de entender as 
necessidades do público-alvo da organização, influenciando seu comportamento 
atual e suas necessidades futuras. 
Entendemos que o conceito é um tanto etéreo,mas o objetivo de ficar 
cada vez mais íntimo do seu público-alvo direciona a organização na criação e 
inovação de seus produtos e serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Figura 2 - Mouse da Apple criado pela empresa IDEO 
 
Créditos: Nor Gal/ Shutterstock. 
A empresa de design californiana IDEO criou o primeiro mouse para a 
Apple. Dois de seus executivos, David Kelley, que também é um de seus 
fundadores, e Tim Brown, são reconhecidos como os pais do Design Thinking, 
no início dos anos 1990. Após a Revolução Industrial, os produtos que eram 
adquiridos pelos consumidores tinham função, mas não primavam pela forma. 
Os liquidificadores eram quadradões e feios, as geladeiras idem. As cores, 
https://www.shutterstock.com/pt/g/norgal
 
 
7 
quando eram aplicadas, não seguiam tendências ou padrões. Aos poucos, 
especialmente a partir dos anos 1970, a produção industrial evoluiu, e os 
consumidores passaram a dar preferência para utensílios que, ao mesmo tempo, 
cumprissem sua função, mas possuíssem cores, formas e curvas agradáveis ao 
olhar. Nascia aí o conceito de design. Brown (2020) estrutura o design thinking 
em três pilares, facilitando a tarefa de colocá-lo em prática: 
a) Empatia – pré-julgamentos, preconceitos e convicções pessoais 
precisam ser deixados de lado. O contexto do produto ou serviço ou de 
qualquer necessidade a ser atendida precisa ser enxergado pelos olhos 
de quem as vivencia diariamente. Por meio dessa imersão com o público-
alvo é possível trazer valor para a realidade dele, e não para o que se 
acreditava ser melhor para ele. 
b) Colaboração – não basta um único olhar para alcançar a inovação. Uma 
mesma ocorrência gera impressões e interpretações diferentes. Design 
thinking demanda profissionais e pensamentos multidisciplinares. Várias 
perspectivas enriquecem e aprofundam a criação. 
c) Experimentação – a primeira coisa que um candidato a chef de cozinha 
aprende é que não deve servir nada sem experimentar primeiro. No 
design thinking ocorre a mesma coisa. Não basta criar e conceber o 
produto. É preciso testar o produto junto ao consumidor em versões MPV 
(Mínimo Produto Viável) ou de teste, para que se verifique a viabilidade 
do produto e para que sejam mitigados os erros advindos de verdades 
“absolutas” e ideias apaixonadas. Deve-se errar, portanto, o mais cedo 
possível, ainda antes do lançamento, para que a rota seja corrigida e os 
prejuízos sejam evitados. 
 
Brown explora ainda a forma pela qual ocorre o processo de design 
thinking. Esta, obviamente, não é a única maneira, e o processo pode e deve ser 
adaptado. Esta concepção inicial, no entanto, é um ótimo guia em quatro fases, 
que vão da identificação do desafio até a solução do problema: 
a) Imersão – o problema do cliente é colocado sob um holofote. Suas 
necessidades, seu perfil e seu potencial de negócios são analisados 
profundamente, para que sejam identificadas preferências e 
especificações que permitam a criação de um produto sob medida para 
 
 
8 
atendê-las, gerando aceitação e engajamento. Nessa fase também se 
identificam os pontos de melhoria e aqueles que já estão estáveis, e, 
portanto, devem ser deixados como estão. 
b) Análise e síntese – a fase de imersão gera muito material, mas uma boa 
parte desse conhecimento pode não ser apropriado para aquele projeto. 
As ideias devem ser agrupadas, categorizadas e catalogadas, e após 
essa organização racional e lógica, devem ser filtradas. 
c) Ideação – nessa fase deve-se pensar em soluções para os problemas 
identificados. Uma solução não basta, é preciso explorar a fundo e pensar 
“fora da caixa” para encontrar a melhor alternativa. Os insights podem vir 
de várias fontes como pesquisa de mercado, big data e brainstorming com 
os profissionais envolvidos, incluindo aqueles a serviço do cliente. As 
informações colhidas precisam ser transformadas em direcionamentos 
para que o produto alcance viabilidade, escalabilidade e relevância nas 
fases seguintes. 
d) Prototipação – o resultado de uma boa ideia precisa ser conferido na 
prática. Por isso é importante que sejam desenvolvidos os protótipos, que 
devem simular, tanto quanto possível, a vivência proporcionada pelo 
produto definitivo, trazendo mais segurança para a produção em escala. 
O protótipo pode ser produzido muito semelhante ao produto final, ou 
pode, de início, adotar o conceito de MPV (Mínimo Produto Viável), ou 
seja, reunir as características mínimas para que possa ser testado. É mais 
um momento para verificar o que funciona e o que precisa ser corrigido. 
e) Realização – uma vez realizados os testes, é hora de colocar o produto 
no mercado. Plano de comunicação, planejamento de distribuição e 
aproximação do público-alvo são algumas das ações que devem ser 
realizadas. Se esse esforço final não for bem-sucedido, todo o processo 
de design thinking terá sido em vão, já que o objetivo de toda essa ação 
é atender a uma necessidade específica por meio de um produto. 
Por fim, vamos falar um pouco sobre ferramentas que são aplicadas 
durante a realização de um processo de design thinking. Reunimos ocorrências 
mais frequentes na literatura, mas novas ferramentas sempre podem ser 
acrescentadas. A metodologia para aplicação de todas essas ferramentas pode 
ser comprada por meio de consultorias ou desenvolvida na própria organização 
após pesquisas a literatura e sites sobre o assunto. O Mapa de Empatia é uma 
 
 
9 
ferramenta na qual se registra o que o cliente pensa, fala, escuta, sente, deseja 
e expressa, e esses registros não devem ser perdidos de vista durante todo o 
processo. O Mapa Mental é uma ferramenta visual, no qual se desenha uma 
ideia central e a partir dela vão se desenhando as ramificações possíveis ou, 
pelo menos, aquelas que o grupo consiga enxergar. A cocriação é o processo 
no qual se integra o cliente ao processo de desenvolvimento da solução, obtendo 
dele insights diretos que podem agregar muito ao projeto. E o storyboard é um 
quadro (literalmente) que serve para representar a solução de forma gráfica, 
sendo composto por textos, fotos e ilustrações. 
TEMA 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: O SEU NEGÓCIO É 
TAMBÉM O MEU NEGÓCIO 
O conceito de empreendedorismo corporativo não é complicado: trata-se 
de empreender na organização na qual você trabalha, mas que não é de sua 
propriedade. Mesmo não sendo sua, você se posiciona na organização como 
empreendedor, provocando e gerando oportunidades de crescimento e 
inovação, trazendo progresso para ela e para você. O empreendedor corporativo 
tem o espírito inquieto e está sempre incomodado com a situação atual. 
Organizações mais modernas, inclusive, incentivam e recompensam esse 
comportamento de seus funcionários, como é o caso do Google e da Meta – 
Facebook. O blog Contabilizei (2021) compilou uma lista das características que 
o perfil de um empreendedor corporativo deve reunir: 
a) Visão sistêmica – é a capacidade de enxergar a organização como um 
sistema, como um todo. O empreendedor corporativo não pode enxergar 
somente o seu setor, mas todos aqueles que tenham atividades que 
possam impactar no resultado do negócio. 
b) Espírito inovador e ousadia – é a coragem de enxergar fora da caixa, 
pensar além do curto prazo e ignorar a palavra impossível. 
c) Foco – as ideias precisam ir além da fase da concepção. O profissional 
empreendedor precisa ser capaz de manter o projeto vivo até a sua 
execução. 
d) Criatividade – é a capacidade de encontrar novas soluções para velhos 
problemas. 
 
 
10 
e) Comunicação – é a capacidade de transmitir o que pensa e convencer 
às outras pessoas da importância da ideia colocada em pauta. A ideia mal 
comunicada tende a morrer. 
f) Habilidade no relacionamento interpessoal – o empreendedor 
corporativo precisa atuar além de seu departamento. Precisa, portanto, 
relacionar-se bem com outras pessoas, para conhecer a dinâmicados 
outros setores e poder, também, exercer influência sobre as pessoas no 
sentido de convencê-las da importância da mudança. 
g) Flexibilidade – é preciso cultivar a capacidade de lidar com o inesperado, 
com o indesejado, com a rejeição. A ideia proposta pode ser recusada, 
modificada ou adiada. O empreendedor corporativo precisa ser flexível e 
lidar com essas mudanças, sem perder sua motivação ou sua capacidade 
empreendedora. 
h) Liderança – o fato de transitar por outras áreas da organização, 
comunicar-se com outras pessoas, trabalhar em equipe e exercer 
influência tem muito mais efetividade quando o empreendedor tem a 
habilidade da liderança entre seus skills. 
Com todas essas habilidades, o empreendedor corporativo não pode, 
entretanto, transformar-se de um alento para um risco na organização. Assim, é 
importante que seu perfil contenha, além das qualidades relacionadas a arrojo, 
alguns limites como, apesar de ter espírito inquieto, respeitar a hierarquia e as 
regras da organização, calcular os riscos dos projetos de empreendedorismo 
corporativo pelos quais é responsável e consultar seus superiores antes de 
tomar decisões arriscadas fora do limite de sua alçada. 
Empreender corporativamente não significa somente criar novos 
negócios. Aperfeiçoar processos cotidianos e questionar velhas práticas também 
são práticas empreendedoristas. O empreendedorismo corporativo pode, em 
algumas ocasiões, ser uma atividade solitária. Entretanto, dentro de uma 
organização, há grandes chances de que os processos sejam mais bem 
sucedidos se contarem com a colaboração multifuncional, ou seja, trabalho em 
equipe. 
Embora o espírito empreendedor seja único, o empreendedorismo não 
tem um tipo único. Batista (2005), citado por Eliana Pessoa, refletiu a respeito. 
O autor converteu essa reflexão na tabela a seguir, que compra 
 
 
11 
empreendedorismo corporativo, empreendedorismo de start-up e 
empreendedorismo social. 
Figura 3 - Comparação entre tipos de empreendedorismo 
 
Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Batista, 2005. 
Entendemos que essa reflexão nos leva a pensar que o 
empreendedorismo, independentemente de sua natureza, primeiro está 
relacionado com o fato de o indivíduo possuir habilidades específicas para 
empreender. Depois, com o fato de encontrar motivação, aliada à paixão por 
uma ideia ou por um conceito. E esse perfil, claro, pode ser aperfeiçoado por 
meio da aquisição de conhecimentos técnicos e voltados para relações 
interpessoais. 
O empreendedor corporativo, exatamente por exercitar essa “visão de 
dono” dentro da organização, mesmo que não seja seu proprietário, deve ser 
valorizado pela direção. A organização só terá a se beneficiar por manter em seu 
quadro um profissional criativo, inovador, ousado, organizado, resiliente e dono 
de visão sistêmica e de uma inteligência emocional amadurecida. 
 
 
 
 
12 
TEMA 4 – UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
Universidade corporativa (UC) é uma instituição de educação pública ou 
privada, vinculada a uma organização ou a uma entidade que represente um 
grupo delas, criada com objetivo de capacitar colaboradores da organização ou 
do setor, buscando reduzir custos e obter rapidez e qualidade na formação de 
mão de obra estratégica. 
As primeiras UCs conhecidas globalmente tiveram origem nos anos 1950, 
nos Estados Unidos, como a Coca-Cola. No Brasil, começaram nos anos 1990, 
como a Natura. Temos ainda Ambev, Chevrolet, Banco do Brasil e Petrobrás 
conduzindo suas UCs. 
A criação de uma universidade corporativa demanda estratégia e 
planejamento, pois demanda tempo, dedicação de capital intelectual e dinheiro 
da organização. Também não basta formatar um conteúdo. É preciso 
desenvolver cada um de seus tópicos com a devida qualidade e relevância e, 
também, é preciso disponibilizá-los por meio de uma plataforma tecnológica 
adequada. Tornam-se cada vez mais raros os casos em que livros, apostilas e 
cadernos são material didático para o aprendizado, embora, evidentemente, 
ainda tenham valor. Esse esforço também precisa levar em consideração que o 
conteúdo não deve ser genérico. Ele deve refletir o “DNA” da organização. Não 
falamos aqui de simples propaganda corporativa, mas de alinhar o conteúdo 
oferecido com a missão, os valores e a visão da organização. 
Nem toda organização precisa de uma UC. As organizações menores 
podem recorrer a treinamentos internos ou externos, que exigem estruturas 
menores, e os franqueados muitas vezes contam com uma UC mantida pelo 
franqueador. Entretanto, se a organização decidir lançar-se nesse projeto, deve 
seguir algumas etapas importantes. 
a) Avaliar a real necessidade da UC – a organização deve considerar os 
custos e o trabalho envolvidos. Precisa decidir objetiva e 
estrategicamente, deixando de lado a paixão pela ideia. 
b) Planejar – é sempre interessante buscar expertise para planejar a 
implementação. Pode ser uma agência, um profissional freelancer 
experiente ou mesmo um talento interno conhecedor do assunto que, 
nesse caso, deve poder se dedicar inteiramente ao projeto. 
 
 
13 
c) Montar uma equipe multidisciplinar – deve ser nomeado um líder de 
projeto, e devem ser escolhidos colaboradores com diferentes habilidades 
para colaborarem com suas inteligências e com seu esforço, já que uma 
implementação desse tipo demanda muito trabalho. 
d) Adotar uma plataforma de suporte – é preciso formatar uma robusta 
plataforma on-line para hospedar e disponibilizar o material didático. Pode 
ser desenvolvida na própria organização ou adquirida no mercado. 
e) Elaborar o conteúdo on-line e off-line – se todos os passos anteriores 
foram importantes, essa é a joia da coroa. O conteúdo entregue vai definir 
o interesse dos treinandos pela continuidade do desenvolvimento in 
company, e vai aumentar a identificação de quem passar pelas cadeiras 
da UC com a organização. Os cursos precisam ter definição de conteúdo, 
objetivo, duração e, sempre que possível, avaliação dos participantes. 
f) Definir objetivos e metas para a UC – a UC deve começar a funcionar 
conhecendo seus custos, prazos, padrões de qualidade e objetivos. 
O esforço é realmente grande, mas as organizações que resolvem 
empregá-lo tendem a colher muitos benefícios importantes. Eles variarão de 
organização para organização, especialmente considerando seu ramo de 
atividade, mas podemos falar sobre os principais. 
a) Alinhamento estratégico – o conteúdo bem-elaborado e alinhado com o 
“DNA” da empresa agrega valor ao negócio, provoca engajamento dos 
colaboradores com os valores, missão e visão da empresa e harmoniza o 
wto (way to operate – forma de operar) de todas as filiais da organização. 
b) Visibilidade de marca empregadora – o profissional que cogita 
encontrar uma nova posição certamente olhará para uma organização 
que oferece uma UC como um de seus diferenciais para atrair talentos. 
c) Vivência do colaborador – o colaborador que experimenta a UC, por ter 
recebido esse benefício, tende a permanecer mais tempo na organização, 
uma vez que se enxerga como parte importante do todo. 
d) Alavancagem da liderança – a UC pode ser o caminho preferencial da 
organização para o desenvolvimento interno de seus líderes. 
e) Reforço à cultura organizacional – quando o conteúdo de ensino 
oferecido pela UC é identificado com o “DNA” da organização, a cultura 
corporativa é fortalecida sempre que um colaborador o acessa. 
 
 
14 
f) Inovação e desenvolvimento – UCs devem ser formatadas de modo a 
constituir um terreno fértil para novos pensamentos e ideias, estimulando 
discussões e colaborações entre os indivíduos da organização. Ideias e 
pensamentos livres, ainda que no ambiente da organização, contribuem 
para o desenvolvimento e para a inovação de serviços e produtos. 
Além das que já citamos, a Accor, o Santander e o McDonald´s mantêm 
suas UCs. Vamos explorar um pouquinho mais o exemplodo McDonald´s, a 
Universidade do Hamburguer. Sallit (2019) realizou reportagem enfocando essa 
iniciativa da multinacional e sua filial no Brasil. O McDonald´s está presente em 
mais de cento e vinte países no mundo. A Hamburguer University (HU) tem 
campi em oito países, na América, Ásia, Europa e Oceania. Foi fundada em 1961 
em Chicago, no estado de Illinois, nos Estados Unidos. Há unidades em Londres, 
Munique, Moscou, Tóquio, Xangai e Sydney. O campus da América Latina foi 
inaugurado em 1997 no bairro de Alphaville, na cidade de São Paulo. Até 2019, 
mais de cento e vinte mil estudantes de todo o continente já haviam passado 
pela HU. Forma mil e cem alunos presenciais e noventa mil alunos em EAD por 
ano. 
Os cursos são voltados aos níveis gerenciais e de liderança, tanto nos 
escritórios corporativos quanto nos restaurantes, e visa levar a todos noções de 
administração e negócios. A UH é dividida em quatro escolas de formação: 
Escola de Excelência Operacional, Escola de Liderança, Escola de Negócios e 
Escola de Desenvolvimento e Inovação. O aluno recebe o treinamento e 
aprofunda seus conhecimentos nos padrões operacionais da empresa para 
crescer profissionalmente na organização. Entretanto, a fundamentação dos 
cursos na teoria da administração lhes traz a vantagem de carregar esse 
treinamento para suas vidas pessoais. A Arcos Dourados é a maior franquia do 
McDonald´s do mundo. Seu CEO, Marcelo Rabach, seu COO, Luis Raganat e 
dois presidentes divisionais, Rogerio Barreira e Alejandro Yapur, passaram pelos 
bancos da HU. 
No Brasil são 70 professores e 30 alunos por turma, em média. A missão 
da HU é transmitir os pilares que fazem da marca um sucesso. Além disso, 
oferecer aos alunos um processo contínuo de Educação, capaz de transformar 
conhecimento em resultados para o negócio e desenvolvimento pessoa. Isso é 
o que afirma à reportagem Rozália Del Gaudio, diretora de Comunicação 
Corporativa do McDonald's Brasil. O conteúdo oferecido pela HU é robusto. 
 
 
15 
Começa pela integração institucional dos novos funcionários, passa pelos cursos 
obrigatórios para o exercício de certas funções e pelos programas de 
aprimoramento. Complementarmente, a HU oferece, em regime de parceria, 
MBAs na área de negócios com a Fundação Instituto de Administração (FIA - 
USP), Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Senac. 
E, curiosamente, apesar do nome, a HU não oferece cursos na área de 
culinária. No campus de Alphaville existe um Centro de Nutrição. Segundo 
Rozália informou à reportagem, 
tem o objetivo de centralizar e embasar todas as informações 
nutricionais sobre os produtos da rede, formar uma rede de 
nutricionistas, dar respaldo ao desenvolvimento de produtos e guias de 
nutrição e tabelas nutricionais, educar os públicos interno e externo 
sobre os alimentos e refeições oferecidos pela empresa e manter um 
canal direto de comunicação com mães, médicos e especialistas em 
nutrição. 
Mensalmente a HU oferece o Open Day, que apresenta a estrutura da 
universidade ao público externo. Oferece também um ciclo de palestras com 
temas alinhados às quatro escolas e aos objetivos da organização, com 
convidados selecionados de acordo com o tema abordado. 
TEMA 5 – AMBIENTES COLABORATIVOS DE APRENDIZAGEM E 
MULTIPLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 
O conceito de aprendizagem colaborativa é recente, mas se alinha com a 
interatividade tão bem vista em praticamente todas as atividades atuais 
relacionadas a educação e entretenimento. A aprendizagem colaborativa está 
associada, contemporaneamente, ao ambiente virtual de aprendizagem (AVA), 
que é como se chama o suporte tecnológico à aprendizagem corporativa on-line. 
A aprendizagem colaborativa difere do modelo tradicional professor/ aluno, pois 
ao invés da transmissão do conhecimento, valoriza sua aquisição por meio da 
colaboração. Esse viés incentiva à busca pela autonomia, fomenta o desejo pelo 
autoconhecimento e pelo autodidatismo e transforma o aluno em protagonista 
no aprendizado. É uma linguagem complementar, não substituindo, portanto, o 
método tradicional, e favorece à comunicação e à disseminação do 
conhecimento, além de estimular à criatividade. Adotar uma estratégia de 
aprendizagem colaborativa pode trazer alguns benefícios sensíveis: 
 
 
16 
a) Fomento do trabalho em equipe – aprendizagem coletiva é sinônimo de 
trabalho em conjunto. O indivíduo transporta para sua vida profissional 
valores como praticar liderança, o compartilhamento de pensamentos e 
ideias, abdicar de crenças individuais em prol do time e aceitar desafios. 
b) Interação nivelada – a dinâmica da aprendizagem colaborativa permeia 
o time. Um coordenador, ou professor, quando cabível, auxilia na 
compreensão dos conceitos que estejam sendo discutidos, na leitura 
analítica do material e nas atividades complementares. 
c) Aplicação do aprendizado – a aprendizagem colaborativa é um 
processo prático e ativo, complementar ao processo teórico. O debate e 
a troca de experiências traz ao indivíduo uma melhor compreensão sobre 
a aplicação prática dos conceitos aprendido no mundo real. 
d) Prazer por compartilhar o saber – compartilhar conhecimento é 
multiplicá-lo. A troca de experiências provoca o surgimento de novas 
ideias, além de favorecer a análise crítica daquilo se ouve e compartilha. 
e) Aumento da autoestima, da automotivação e do hábito do 
autodidatismo – saber que seus conhecimentos e opiniões são 
importantes e válidos no grupo de aprendizagem motiva e eleva a 
autoestima. Esse sentimento tende a ser uma referência para o indivíduo 
em futuras atividades. Além disso, estar preparado para as interações 
motiva a conhecer melhor os assuntos em pauta, o que o estimula a 
pesquisar e aprender por conta própria. 
f) Desenvolvimento da capacidade analítica e do pensamento lógico – 
o debate típico da aprendizagem colaborativa provoca nos indivíduos, 
para que possam participar produtivamente, a necessidade de raciocinar 
mais profundamente sobre os temas, buscando argumentos para valorizar 
a interação. A capacidade analítica e o pensamento lógico têm seu 
desenvolvimento favorecido nesse processo, e tendem a acompanhar o 
indivíduo em toda sua vida profissional. 
Uma outra questão que se faz presente nesse tema é que os alunos de 
hoje são diferentes dos alunos de ontem. As crianças são muito conectadas à 
tecnologia, o que lhes proporciona aprender não apenas passivamente, mas 
ativamente. Aprendizagem colaborativa e AVA são, portanto, realidades em suas 
vidas. O ambiente clássico de uma grande sala com cadeiras e mesas dispostas 
a favorecer que os alunos enxerguem uns aos outros de frente e realizem a 
 
 
17 
atividade interativa com suportes como quadro branco, flip-chart e outras mídias 
sem dúvida nenhuma continua válido e eficiente. A necessidade de colaborar com 
pessoas em locais distantes, bem como o “novo normal” trazido pela pandemia 
de covid-19, reforçou a necessidade de alternar esse ambiente físico com 
ambientes virtuais de aprendizagem. A aprendizagem colaborativa, quando é 
virtual, precisa ser suportada por um ambiente tecnológico que favoreça a 
interação entre seus membros e o armazenamento e acesso aos conhecimentos 
gerados pelos conceitos debatidos e elaborados em colaboração. Quando se fala 
em colaboração, um primeiro ponto importante e comum na literatura consultada 
é que o processo de interação precisa ser conduzido. Significa que deixar os 
alunos sozinhos numa plataforma, por conta própria, pode não trazer os 
resultados desejados. A atividade deve contar com um coordenador que conduza 
as atividades e conversas. Barros et al. (2013), compilando visões de vários 
autores, conceitua que o AVA deve suportar as atividades de colaboração e 
cooperação, entendendo que colaboração é um processo de interação contínua, 
em que o grupo constrói um resultado coletivamente, e cooperação é um trabalho 
conjunto no qualcada integrante do grupo realiza uma parte da tarefa, e o 
resultado final é a compilação dessas atividades realizadas individualmente. Para 
nossa finalidade, portanto, o foco permanece em colaboração. Elaboram, 
também, uma figura que ilustra os elementos básicos para uma postura 
colaborativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
Figura 4 - Elementos da postura colaborativa 
 
 
Fonte: Barros et al., 2013. 
Exercitar as habilidades de negociação e interação, exercitar a autoridade 
compartilhada, a interatividade, a convivência com diferentes e a tolerância, 
praticar consciência social, ações conjuntas nesse time e favorecer o 
conhecimento compartilhado são fatores de sucesso para o processo de 
aprendizagem colaborativa. A estrutura do AVA deve contar com recursos 
tecnológicos como chat, editor de textos coletivo (também chamado de wiki), 
videoconferência, blog (quando aplicável), e-mail, glossário colaborativo e fórum, 
e seus curadores devem estar atentos às novidades de mercado, que surgem a 
todo momento. 
Postura 
Colaborativa
Negociação
Conhecimento 
Compartilhado
Autoridade 
Compartilhada
Interação
Interatividade
Consciência 
Social
Convivência 
com 
diferentes / 
tolerância
Ações 
Conjuntas
 
 
19 
Figura 5 - Resumo dos recursos tecnológicos que devem compor o AVA 
 
Fonte: Meirelles, 2022, baseado em Barros et al., 2013. 
No AVA, a comunicação assume duas características temporais: relações 
síncronas, que ocorrem quando os participantes estão conectados 
simultaneamente, e relações assíncronas, que ocorrem para cada participante 
em um momento diferente, mesmo que estejam todos conectados. Uma relação 
síncrona seria, por exemplo, uma conversa entre seis pessoas numa sala de 
bate-papo aberta para aquele assunto específico. Uma relação assíncrona seria 
vários participantes acessarem um treinamento gravado em um mesmo dia, em 
horários diferentes. Essas relações também têm direcionamentos 
característicos: entre as pessoas do grupo, de pessoa para pessoa ou de pessoa 
para o grupo. 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ALVES, G. F. et al. Learning Organizations: a importância da gestão do 
conhecimento. Anais KM Brasil - Congresso Anual da Sociedade Brasileira de 
Gestão do Conhecimento. São Paulo, 22 a 24 de novembro de 2004. 
BARROS, R. S. et al. Potencialidades de uso de ambientes colaborativos de 
aprendizagem na educação. XI Congresso Nacional de Educação (Educere). 
Curitiba, 23 a 26 de setembro de 2013. 
BATISTA, M. Tipos de empreendedorismo: semelhanças e diferenças. 
Administradores.com, 2005. Disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/tipos-de-empreendedorismo-
semelhancas-e-diferencas>. Acesso em: 13 mar. 2022. 
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim 
das velhas ideias. Edição Comemorativa de 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books, 
2020. 
EMPREENDEDORISMO corporativo: o que é? Quais as principais competências 
e como se aplica? Contabilizei [blog], 2021. Disponível em: 
<https://www.contabilizei.com.br/contabilidade-online/empreendedorismo-
corporativo/#:~:text=Empreendedorismo%20corporativo%20consiste%20em%2
0empreender,voc%C3%AA%20e%20para%20a%20empresa>. Acesso em: 11 
mar. 2022 
LONGO, R. M. J. Gestão do conhecimento: uma questão de competitividade 
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