MODELO GERENCIAL1

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG
CURSO DE GESTÃO PÚBLICA
DÉBORA SOUZA GOMES
LEONARDO DE PAULA MARIANO
MARCUS FERNANDO NOIVO FERREIRA DE ALMEIDA SILVA
MARCUS VINICIUS DUARTE FERRAZ
NATASHA CRISTINA DE MIRANDA
PAULO HENRIQUE ANDALÉCIO LACERDA
RENATO MEGALE FONSECA
SÁVIO PEDROSA ROMANI
STEPHANO LAMOUNIER DA SILVA SOARES
VICTOR HELDER CAMARA FERNANDES SILVA
MODELO GERENCIAL
BELO HORIZONTE
12
2019
DÉBORA SOUZA GOMES
LEONARDO DE PAULA MARIANO
MARCUS FERNANDO NOIVO FERREIRA DE ALMEIDA SILVA
MARCUS VINICIUS DUARTE FERRAZ
NATASHA CRISTINA DE MIRANDA
PAULO HENRIQUE ANDALÉCIO LACERDA
RENATO MEGALE FONSECA
SÁVIO PEDROSA ROMANI
STEPHANO LAMOUNIER DA SILVA SOARES
VICTOR HELDER CAMARA FERNANDES SILVA
MODELO GERENCIAL
Trabalho apresentado para a disciplina Gestão Pública A, pelo Curso de Gestão Pública da Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, ministrada pelo(a) professor(a): Breno Cypriano.
BELO HORIZONTE
2019
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	3
2 Brasil e o modelo gerencial	5
2.1 Reforma do Estado por FHC (1995)	6
3 TERMOS DA GESTÃO PÚBLICA	7
4 Breve histórico dos modelos de gestão pública	7
5 FERRAMENTAS ORIUNDAS DO SETOR PRIVADO E O USO NA ÁREA PÚBLICA:	9
6 Conclusão	12
REFERÊNCIAS	13
1 INTRODUÇÃO
O que distingue o modelo gerencial dos demais modelos existentes é a sua capacidade de atender de uma maneira mais ampla as demandas de uma sociedade que requer cada vez mais do estado mecanismos de ação que corresponda as exigências.
Este modelo de administração é uma resposta evolução da sociedade, economia e toda complexidade que compõe a relação do indivíduo com o poder de ação do estado. O modelo burocrático traz consigo uma maneira tão “engessada” de lidar com estado e sociedade que, além de ser caro, lento e não tão responsivo as necessidades modernas – especialmente pós revolução industrial, globalização e o advento da internet permitindo maior participação do cidadão nos processos políticos e sociais – que o modelo gerencial vem como resposta a essas necessidades imediatas.
Dado a força das revoluções pós século XVII, o modelo gerencial abarca em si elementos do liberalismo e da gestão privada, onde a concentração de poder pra fins de manutenção do “estado de guerra” (Hobbes) não tem mais tanto protagonismo - não se torna descartável, porém, a existência do estado na concepção liberal e na visão moderna passam a ser na produção de resultados e não meramente na manutenção social - a eficiência, menor impacto aos cofres públicos, padronização de procedimentos, redução de tempo, etc, elementos existentes numa administração privada e que fogem totalmente ao que se vê em modelos patrimonialistas ou burocráticos. Em suma, é uma busca de trazer aquilo que tem funcionado na esfera privada pra ser otimizada numa esfera pública.
Modelo Gerencial após 2° guerra mundial:
Recuperação econômica, social e política das nações; crescimento exponencial das funções do Estado social. Desenvolvimento tecnológico e globalização; exige maior eficiência e modernização da administração pública para atender as demandas da sociedade.
 Crise dos anos 70: declínio do modelo burocrático 
O Modelo Gerencial surge	como	principal alternativa: com a sociedade requisitando do estado maiores papéis e ações diretas nos problemas crescentes em decorrência da recuperação das nações pós segunda guerra mundial e os avanços da globalização e desenvolvimento tecnológico, o modelo gerencial seria uma resposta que poderia então legitimar a burocracia em toda essa demanda.
Não é também uma extinção do sistema burocrático, na verdade se trata de uma evolução dela se adequando melhor aos papéis contemporâneos. Meritocracia, desempenho, admissão pessoal... são algumas das características ainda presente no modelo gerencial.
Há 3 fases:
Há características neste sistema que tomam presença com o passar dos anos, em azul o cidadão passa a ser mais inserido na área pública por meio da participação e passa a receber do Estado maiores atenções em atender sua demanda. As demais características presentes são oriundas do sistema privado, porém de um modo adequado a todo o processo burocrático anterior ao modelo gerencial, daí dizer que se trata de uma evolução do que necessariamente um esquecimento do modelo burocrático.
2 Brasil e o modelo gerencial
Por aqui, esse sistema começa a ganhar forma a partir dos anos 90, porém ainda tendo elementos já presentes na administração do período militar.
· Collor (1990-1991): enxugamento da máquina pública e redução dos gastos.
Dado todo o contexto político e econômico do país no período então vigente, alinhados as demandas da globalização, o Estado brasileiro é posto em uma situação que a mudança é inevitável ante as demandas de seu povo. A prestação de serviços deve então visar eficiência.
2.1 Reforma do Estado por FHC (1995)
· Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE)
· Ministério José Carlos Bresser Pereira: Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE):
· Ajuste fiscal duradouro;
· Reformas econômicas voltadas para o mercado;
· Reforma da previdência social
· Reforma do aparelho do estado, com vistas a aumentar sua “governança”.
“A administração pública brasileira busca um modelo de gestão convergente com as premissas do gerencialismo, entretanto, não existe a garantia do alcance de tal objetivo num curto espaço de tempo.” (SANTOS, Ânderson Ferreira dos).
O autor faz lembrar que em uma situação onde o Estado tem uma estrutura tão rígida, engessada e até mesmo arcaica – na maneira de lidar com as dificuldades de seu tempo – trará a dificuldade da governança, é necessário então sob esse aspecto um fortalecimento da capacidade de governar.
Governabilidade: capacidade política de governo na relação Estado, governo e sociedade.
Governança: (sob a área pública): decidir, governar e implementar políticas públicas.
A governança depende de governabilidade. Em uma situação de crise e ruptura a governança é afetada em razão lógica da falta de governabilidade. Essa por sua vez também lidou com uma evolução onde o mercado e a sociedade sofrem inclusão na tomada de decisão num âmbito federal. Daí tem investimento por parte do Estado em capacitação de servidores e mecanismos que possibilitem o acesso do cidadão a participação pública, bem como facilita o acesso aos serviços demandados pela população. Como dito anteriormente, o desenvolvimento tecnológico decorridos dos processos de globalização forçam o Estado a prestar um novo serviço e papel na sociedade por meio de processos, tecnologias, métodos, sistemas que surgem no meio privado e são adequados pra atender a demanda pública; é natural que sistemas patrimonialistas e burocráticos sejam esquecidos – ou neste caso, passem por uma mudança, como o que se vê na PSO (Public Service Orientation).
3 TERMOS DA GESTÃO PÚBLICA
Accountability: prestação de contas aos eleitores, cidadãos. Tem até uma ideia Rosseauniana em que, o poder concedido e o uso dos recursos públicos tem como titular o cidadão. Em último caso é mais um fator que denota um rompimento com o patrimonialismo no uso dos recursos públicos.
Governo Eletrônico: é uma maneira de poder melhor operacionalizar o acesso ao sistema público bem como uma melhor participação política do cidadão por meio de um controle mais expandido pelo fácil acesso.
“O papel do governo eletrônico é enfatizado e visto como uma mudança de paradigma da gestão governamental ou um novo conceito de governo, e sua aplicação na administração pública tem como objetivo melhorar os serviços e ainformação oferecida, simplificar processos de suporte institucional e facilitar a criação de canais que permitam aumentar a transparência e a participação cidadã. Ou seja, utilização de tecnologia de informação tanto para ampliar a eficácia e eficiências na prestação de serviços, como um elemento de responsabilização e, portanto, de democratização do Estado.”
(CARNEIRO, R. e MENICUCCI, T. M. G., 2013, p. 166).
4 Breve histórico dos modelos de gestão pública
O modelogerencial da gestão pública brasileira tem origem em um processo de aprimoramento da organização e das práticas da gestão pública. Antes dele foi implantado dois modelos de administração pública denominados de: modelo patrimonial e modelo burocrático. 
Sobre um olhar menos ambicioso e resumido, com o propósito de dar destaque no modelo gerencial, que é o objeto principal de estudo para o presente trabalho, vamos conceituar e caracterizar rapidamente esses dois modelos anteriores com o objetivo de que fique mais bem evidenciado esse processo de transformação dos modelos de gestão pública até o modelo de gestão Gerencial. Podendo assim analisar com mais atenção os pontos positivos e negativos desse modelo. 
De antemão pontuamos que o processo de aprimoramento dos modelos de gestão pública brasileira ocorreu gradualmente na medida em que se mostraram ineficientes para uma gestão pública competente e transparente frente as demandas que surgiram de eventos sociais e econômicos ao longo dos anos. Vale ressaltar que existe um consenso de grandes autores no que diz respeito a ausência de superação total de um modelo em relação aos outros. Mas também a realidade de que é no modelo gerencial que se possibilitou práticas que visam reparar as ineficiências dos modelos anteriores. 
O modelo patrimonial foi o primeiro modelo de administração pública no Brasil, teve início com a chegada da família real em 1808 e tem como características principais a não diferenciação do que seria patrimônio público e patrimônio privado; foi pautado nas práticas de regimes absolutistas do século XVIII; sustentava uma lógica de dominação tradicional. Neste modelo predominava as relações de interesses particulares, o que contribuía para práticas clientelistas, corrupção e nepotismo, não existindo a ideia de carreira pública. Para Weber o patrimonialismo contribuiu para a tomada dos recursos estatais pelos funcionários públicos, grupamentos políticos e privados. Analisa-se nesse contexto uma interrelação entre o mercado e os interesses privados junto à esfera pública, o que contrasta com os princípios da gestão pública contemporânea onde o governo segue as orientações da sociedade civil organizada. 
A Revolução Francesa e o desenvolvimento capitalista foram fatores que influenciaram na necessidade de uma gestão pública profissional. Com o capitalismo industrial e as sociedades democráticas, onde ocorreu o aumento da complexidade da organização estatal, o modelo patrimonial se tornou insuficiente. Manifesta-se então o modelo de gestão burocrático, que dispõe de maior racionalidade e regularidade, estabelecendo distinção do que é público e do que é privado, possibilitando práticas que colaboram e auxiliam na retenção de costumes corruptos e nepotistas, ambicionando transformações que agiriam na construção de um Estado mais competente com suas obrigações. 
As principais características do modelo de gestão burocrática são: a impessoalidade e o profissionalismo, hierarquia funcional e a ideia de carreira pública, supervisão e desconfiança dos funcionários públicos bem como o controle de todo processo de funcionamento administrativo do Estado, desde a seleção dos servidores até o atendimento ao público. Na década de 30 no Brasil já existiam partículas desse modelo burocrático, demonstrado com a criação do departamento administrativo do serviço público (DASP) em 1936, aprimorando a qualificação e expansão dos princípios burocráticos, que podem ser percebidos na composição do texto constitucional e no atual sistema de direito administrativo. 
Em contrapartida, a prática eficiente objetivada pelo modelo burocrático teve impedimentos em sua concretização devido as disfunções burocráticas, formalização exacerbada, rigidez, falta de inovação e lentidão no processo decisório. O que afastava o comportamento burocrático dos fins organizacionais. Após uma análise das características do modelo burocrático concluímos que existe avanços consideráveis no aprimoramento e racionalização do processo administrativo, mas em contrapeso mostrou que a burocracia não garante qualidade, se trata de um processo caro, lento e não direcionado as demandas sociais. 
5 FERRAMENTAS ORIUNDAS DO SETOR PRIVADO E O USO NA ÁREA PÚBLICA:
Benchmarking: indicativo das melhores práticas aplicadas pelas entidades e sua reconhecida excelência em gestão públic; sendo interno ou externo, No setor privado visa a ideia da competitividade em que o comparativo de produtos são postos lado a lado pra ver no que se sobressaem, possibilitando por meio desse método melhores ações e aprimoramentos.
Downsizing/Enxugamento: redução de níveis hierárquicos; redução de custos; maior flexibilidade organizacional alinhado a uma melhor capacidade de resposta às frequentes mudanças no ambiente da organização. É identificável na terceirização das atividades do setor público.
Ciclo PDCA [Plan/planejar; Do/fazer; Control/Controlar; Action/atuar corretivamente).]:
Análise e melhoria de processos organizacionais; eficácia de trabalho em equipe e alcance de metas (PALUDO, 2013).
Diagrama de Pareto: gráfico em barras verticais que possibilita a identificação de quais problemas resolver e sua prioridade. Tendo 2 características importantes:
1. A capacidade de determinação do ponto de partida para a solução de um problema
2. A identificação das causas mais frequentes.
É baseado no princípio	de Pareto, que diz:
“80% das consequências advêm de 20% das causas” Diagrama de Ishikawa/Diagrama de Causa e Efeito/Espinha de Peixe: Criador: Kaoru Ishikawa.
Orçamento Participativo: esse possui um detalhe distintos dos demais que contam com uma equipe técnica responsável e dedicada para aqueles métodos utilizados, no caso do OP, a sociedade é consultada em situações em que uma parcela dos recursos públicos são alocadas. Traz consigo um elemento do pensamento de Hannah Arendt onde o individuo participa politicamente e é educado com este propósito para a sociedade, bem como a ideia de Rosseau do povo ser titular do poder e não o político. Claro, neste caso, a participação não é em nível federal, porém vê-se em algo de menor escala a prática da cidadania também com fins didáticos:
•	Compreensão dos problemas da administração pública;
•	Compreender as escolhas;
•	Participar da decisão de alocação dos recursos públicos;
•	Atuar como fiscalizador da execução orçamentária.
É aplicado apenas em escala municipal e ainda sim facultativo. Relaciona-se com a lei orçamentária:
“A transparência será assegurada também mediante incentivo à participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de elaboração e de discussão dos planos, Lei de Diretrizes Orçamentárias e orçamentos”.
(Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF, art. 48)
Ainda assim, conforme vistos nas aulas de Gestão Pública A (Breno Cypriano), a participação popular em escala Federal é abaixo do ideal esperado. Em suma, há um arquétipo de patrimonialismo moderno do controle dos recursos.
Reengenharia: Criado por Hammer e Champy nos anos 90. Como o nome diz, a ideia aqui é trazer uma mudança na estrutura, conceito, ideias, métodos já vigentes. Trata-se de uma reconstrução da organização. Se anteriormente vimos que alguns métodos são aplicados em pontos isolados de um problema ou áreas específicas de ação, o caso da reengenharia não se trata tão somente de atingir áreas ou esses pontos, mas se necessário, até reformular o método utilizado pra lidar com tudo isso. É como derrubar um prédio erigido por um sistema anterior que já não funciona mais na atualidade. O uso da tecnologia neste caso é um grande alinhado do processo de reengenharia, visto que ele traz junto de si meios tecnológicos modernos para maximizar, otimizar, reduzir custos, gastos (não confundir com enxugamento/downsizing). Em vista do que o sistema gerencial propõe a reengenharia é uma forte aliada no processo de otimização da administração e gestão pública em vista das demandas modernas da relação estado e sociedade.
6 Conclusão 
Dado o processo histórico desde o surgimentodo Estado até os dias atuais em que um de seus elementos (soberania) são postos em xeque visto as mudanças nas relações de órgãos supra estatais e nacionais, fica evidente que o processo de melhoria e mudança no funcionamento da administração e gestão pública se faz urgente considerando o panorama histórico estudado nas aulas de Análise Política (Paulo Victor), Aspectos Legais de Gestão Pública A (Paulo Alckmin), Gestão Pública A (Breno Cypriano); com isso, tendo em mente o o monopólio de poder do estado sobre o indivíduo e o coletivo que fomentam todo o funcionamento de uma sociedade, a relação deste poder do Estado (desde seu aspecto de violência legalizada a até o poder conciliador e mediador entre as partes de um povo) terá de se portar ao que é exigido da atualidade de um mundo globalizado e cada vez mais informado pelas redes, trazendo também uma maior possibilidade de inserção do cidadão a esfera pública pra fins de conhecimento ou participação. O modelo gerencial, sob esse molde, desde o fim da segunda guerra passando até mesmo pela crise dos anos 70 e a partir do governo de Margareth Tatcher trazendo um Modelo Gerencial Puro e decorrente dele o New Public Management e também o Public Service Orientation (cada qual uma evolução de seu antecessor), trouxe e ainda tem o que poder somar ao estado, governo e sociedade.
Porém fica a dúvida se num modelo de gestão tão metódico, sistematizado, pautado por números, dados, gráficos, alcances e metas, em suma, dados sobre dados e mais dados, onde entra a forma de encarar o ser humano e suas necessidades inerentes como algo particular a si mesmo, que diz respeito a quem ele é, o que é, qual seus interesses e planos; Não se trata de uma visão romântica sobre as relações humanas, mas uma visão racional dos dilemas humanos particulares a cada qual que devam ser encarados de um modo mais humano, não apenas um objeto de controle e domínio a ser saciado ou suprimido, como vê-se no curso da história humana. Julgo que nesse aspecto o modelo gerencial não é capaz de trazer soluções, talvez nem mesmo lhe caiba esse dever, visto que suas ideias procuram atender a uma perspectiva macro.
Ainda além, dado que o modelo gerencial lida tanto com ações mais técnicas e requer capacitação e qualificação de profissionais pra atuação naquilo que o Estado requerer medidas, é natural que parte dos problemas ficam dados a discussão mais seleta de um grupo dentro do próprio “Leviatã” e não se tornem de fácil acesso popular. Algo que o modelo societal visará responder.
REFERÊNCIAS
SANTOS, Ânderson Ferreira dos.  Administração Pública Brasileira: O Modelo Gerencial e as Ferramentas de Melhoria na Gestão Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 08, Vol. 04, pp. 69-85, Agosto de 2018. ISSN:2448-0959