INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

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INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO 
GESTÃO PÚBLICA 
 
OLÁ! 
Você está na Unidade Gestão Pública. Conheça aqui o conceito de Gestão 
Pública, seus objetivos e princípios. Entenda, ainda, a relação entre Estado, 
Governo e Gestão Pública, aprofundando seus conhecimentos sobre o 
funcionamento da “máquina pública” à luz dos princípios constitucionais do 
Estado brasileiro. 
Domine conceitos-chave do gerenciamento moderno e entenda o papel da 
liderança na busca por resultados. Além disso, conheça os principais processos 
administrativos que fazem parte da rotina dos gestores públicos a serviço dos 
pagadores de impostos, que desejam serviços públicos de excelência. 
Bons estudos! 
 
1 Caracterização da Gestão Pública: 
conceitos, objetivos e princípios 
Aprenderemos nesse tópico aos os conceitos basilares do gerenciamento 
moderno, que constituem a pedra angular para qualquer tomador de decisão no 
processo de geração de valor, seja na vida particular, seja na vida pública. 
Assim, a partir de um arcabouço teórico consagrado e ferramentas de trabalho 
alinhadas ao que há de mais moderno em práticas de gestão, esta seção é 
dedicada àqueles que desejam atuar como agentes de transformação no Setor 
Público, em busca de resultados que promovam melhores serviços à população. 
1.1 Princípios de gestão à luz da abordagem 
funcional 
Antes mesmo de situar os leitores nos conceitos-chave que permeiam a Gestão 
Pública, torna-se necessário apresentar algumas definições fundamentais a 
qualquer profissional de gestão. Nesse sentido, é essencial prestigiar os 
ensinamentos do professor Vicente Falconi (2009, p.18), que preconiza que “o 
gerenciamento é, por sua natureza, focado nos fins e, portanto, na missão geral 
de qualquer organização, que é ‘satisfazer necessidades de seres humanos’”. 
Portanto, a arte de gerir pode ser entendida como a busca pela maximização 
dos recursos disponíveis visando à geração de mais valor para um grupo de 
pessoas, isto é, uma organização. 
Para facilitar essa missão, e pavimentar o caminho ao sucesso, os profissionais 
da área devem respeitar alguns princípios trazidos pela chamada abordagem 
funcional da administração, a saber: Planejamento, Organização, Direcional e 
Controle (PODC). A partir desses princípios, originalmente propostos por Jules 
Henri Fayol (1978), a administração pode ser entendida como um processo, 
conforme ilustrado abaixo: 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existem quatro degraus, representando o seguinte 
caminho: Planejar, Organizar, Direcionar e Controlar. Elas são as etapas do 
processo administrativo na abordagem funcional da administração. 
1.2 Planejamento no Setor Público 
Absorvida a lição de que a administração pode ser entendida como um processo, 
torna-se importante entender como cada etapa deste processo se manifesta no 
Setor Público. Desde já, tenha em mente que uma pessoa que gere recursos 
públicos deve conhecer a engrenagem que move a máquina pública, ainda que 
esta não exerça funções em todas as etapas deste processo. 
Como ensina o general chinês TZU (2006), que pode ser considerado um dos 
pais do conceito de estratégia, quem não realiza planejamento algum, terá 
chances ínfimas de vitória. É com isso em mente que devemos entender que o 
processo de planejar talvez seja a tarefa mais importante no setor público. Afinal, 
é nesse momento que são decididas as diretrizes estratégicas e a forma de 
atuação, os objetivos de curto, médio e longo prazo, assim como o portfólio de 
iniciativas executadas no ciclo de gestão. 
Além disso, e não menos importante, é nesse momento que se decide como 
todas as atividades do Estado serão custeadas. Nesse aspecto, se o 
planejamento já se mostra uma tarefa importante, e que dita a capacidade de 
sobrevivência no âmbito empresarial, no setor público esta etapa ganha uma 
relevância ainda maior, pois todas a máquina pública será custeada a partir do 
dinheiro suado dos pagadores de impostos. Portanto, é passemos a entender 
quais são os principais conceitos de planejamento e como isso se reflete no 
Setor Público. 
O primeiro conceito que deve ser aprendido no estudo do planejamento é o 
de estratégia, que, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis (2020), 
significa a “arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de 
explorar de maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que 
porventura se desfrute, de modo a atingir determinados objetivos”. 
Originalmente, esse conceito sempre esteve enraizado no Estado, pois nasceu 
no contexto militar, e norteou a tomada de decisão durantes as incontáveis 
guerras promovidas até os dias de hoje. 
Compreendido o conceito de Planejamento, torna-se necessário entender os 
níveis em que o planejamento pode ser realizado. Basicamente, um 
planejamento organizacional pode ser desdobrado em três níveis: estratégico, 
tático e operacional, conforme ilustrado abaixo: 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existe uma pirâmide representando os três níveis de 
desdobramento do planejamento em uma organização, isto é: (I) Estratégico; (II) 
Tático; e (III) Operacional. 
Ora, se estratégia é a arte de planejar, o que seria Planejamento Estratégico? 
Para Peter Drucker (1984, p. 714), em seu livro “Introdução à Administração”, 
o Planejamento Estratégico é: 
O processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do 
futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente 
as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em 
confronto com as expectativas alimentadas. 
 
Para Chiavenato (2004, p. 203), o Planejamento Estratégico possui cinco 
características essenciais, a saber: 
 Características do Planejamento Estratégico 
está relacionado à adaptação da organização a um ambiente mutável e 
dinâmico; 
 está direcionado ao futuro; 
 é extensivo e compreende as dores e potencialidades da 
organização; 
 é resultado de um processo de construção de consenso; 
 é uma forma da organização aprender sobre si mesma e sobre o 
ambiente. 
 Segundo os ensinamentos de Tzu (2006), numa batalha, além de conhecer o 
inimigo, é necessário conhecer-se. Ao conectar essa lição com o conceito de 
Planejamento Estratégico, notamos a importância do autoconhecimento, que 
que aqui será denominado “Modelo de Atuação”. Ele deve ser composto, no 
mínimo, pela Missão, Visão e Valores de uma Organização. Esses três 
elementos podem ser definidos assim: 
MISSÃO: A Missão é a razão de uma organização existir, como por exemplo, a 
Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp, 
2020), que tem a missão de “Contribuir para a eficiência do setor público e para 
a simplificação da vida do cidadão por meio de soluções tecnológicas 
inovadoras". No fim do dia, a missão será o grande motor para engajar os times 
na busca por resultados. Se não existe alinhamento da liderança com a missão 
da organização, a chance de fracasso é eminentemente alta. 
VISÃO: No que se refere à Visão, esta por definição se trata de onde a 
organização quer chegar no longo prazo, isto é, qual é o grande objetivo da 
organização. Seguindo o exemplo da Prodesp, esta companhia pública busca 
“ser referenciada pela excelência no provimento de soluções para o setor 
público”. Importante notar que a visão é o principal direcionador para o 
estabelecimento de metas no ciclo de gestão. 
VALORES: Os Valores representam os princípios que a organização respeitará 
para atingir seus objetivos e cumprir sua missão com excelência. Assim, no 
caso da Prodesp, a companhia deve zelar pelo “foco no cliente, compromisso 
com resultados, inovação, ética e senso de urgência”. 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existem três círculos que representam os três pilares 
de uma Modelo de Atuação, isto é: (I) Missão; (II) Visão; (III) Valores. Para cada 
pilar, existem algumas perguntas-chave que devem ser respondidas pela 
organizaçãodefinir sua estratégia no ciclo de gestão. 
Além da definição do Modelo de Atuação, existem diversas outras técnicas que 
ajudam os líderes na elaboração do planejamento estratégico na organização. 
Como não se trata de um curso específico de Planejamento Estratégico, e 
certamente o mercado já desenvolveu uma centena de formas diferentes de 
estruturar um Planejamento Estratégico, citaremos apenas algumas técnicas 
com maior aderência ao contexto do Setor Público. 
A primeira técnica mencionada é Matriz SWOT, que proporciona uma análise 
dos pontos fortes (Strenghts) e fracos (Weaknesses), e as oportunidades 
(Opportunities) e ameaças (Threats) de uma organização. Essa técnica 
tradicionalmente é creditada a Albert Humphrey (1926-2005), professor da 
Universidade de Stanford, que liderou um projeto de pesquisa nos anos 1960-
1970 com base na Fortune 500 dos Estados Unidos. 
Outra técnica muito importante é conhecida como Balanced Scorecard (BSC), 
que é uma ferramenta para definir a estratégia a partir de indicadores de 
desempenho sob quatro perspectivas: Financiamento; Processos Internos de 
Negócio; Clientes; e Aprendizado e Crescimento. Esse método foi criado pelos 
doutores da Harvard Business School, Ronald Kaplan (1940) e David Norton 
(1941). 
Finalmente, vale mencionar uma técnica que está ganhando popularidade nas 
organizações que é a conhecida como OKR (Objective and Key Result), que 
em português significa Objetivos e Resultado-Chave. Essa técnica 
tradicionalmente é creditada a John Doerr, um dos principais investidores de 
capital de risco do Vale do Silício. Mas o próprio empresário afirma que aprendeu 
a aplicar o OKR na década de 1970, quando ainda trabalhava na Intel. Contudo, 
a popularidade ganhou força quando Doerr sugeriu que o Google, quando tinha 
menos de um ano de vida, utilizasse a técnica OKR. Conforme explicado 
professor de empreendedorismo do Insper, Nakagawa (2016, p.1): 
A lógica do OKR em si é muito simples. Define-se um ou alguns objetivos para a 
empresa, os principais executivos, os departamentos, os times e as pessoas. Para 
cada objetivo, definem-se alguns resultados-chave que devem ser atingidos durante o 
trimestre. A mágica da ferramenta se dá na definição do objetivo, de seus resultados-
chave, na integração com outros membros, na transparência total, na forma de 
avaliação e, principalmente, no prazo de apenas três meses em cada ciclo para atingir 
os resultados. 
Algumas organizações públicas, como a Secretaria Especial de Produtividade, 
Emprego e Competitividade do Ministério da Economia, veem utilizando OKR 
para estruturar seu Planejamento Estratégica, a partir da seguinte lógica: 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existe uma árvore lógica que representa as etapas 
do planejamento a partir de OKR, a saber: (I) Objetivo; (II) Eixo; (III) Alavancas; 
(IV) Key-Results (Resultado-Chave); (V) Iniciativas; e (VI) Impacto. 
Uma vez consolidados esses conhecimentos sobre planejamento no Setor 
Público, passemos a tratar de uma das principais funções da administração 
pública, que é o processo de planejamento orçamentário. Assim, é a partir do 
Art. 165 da Constituição Federal, que são estabelecidos os principais 
instrumentos de Planejamento Orçamentário dos entes públicos federal, 
estaduais e municipais, conforme explica a Vander Gontijo (2020): 
 O Plano Plurianual – PPA (Visão Estratégica): com vigência de quatro anos, 
expressa a visão estratégica da gestão pública e tem como função estabelecer as 
diretrizes, objetivos e metas de médio prazo da administração pública. Prevê, entre 
outras coisas, as grandes obras públicas a serem realizadas nos próximos anos; 
 A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO (Visão Tática): com vigência anual, 
orienta a elaboração da Lei Orçamentária Anual, baseando-se no que foi estabelecido 
pelo Plano Plurianual. Ou seja, é um elo entre o PPA e a LOA, tendo como 
função estabelecer as políticas públicas e respectivas prioridades para o exercício 
seguinte; 
 A Lei Orçamentária Anual – LOA (Visão Operacional): com vigência anual, 
representa o orçamento anual propriamente dito. Prevê, entre outras coisas, os 
orçamentos fiscal, da seguridade social e de investimentos das estatais. Ou seja, todos 
os gastos do governo para o próximo ano são previstos em detalhe. Assim, a LOA tem o 
papel de estimar a receita e fixar a programação das despesas para o exercício 
financeiro. 
Vale ressaltar que mais importante do que planejar o uso dos recursos públicos 
no âmbito do Estado, é agir com Responsabilidade Fiscal, haja vista que os 
pagadores de impostos não merecem viver em um Estado endividado e sem 
capacidade de investimento para promover serviços públicos. Assim, de modo 
complementar à Constituição Federal, a Lei Complementar Federal n.º 101/2000, 
conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF, 2000), determina, que 
entre outras diretrizes, os limites para despesas com pessoal, para dívida pública 
e ainda determina que sejam criadas metas para controlar receitas e despesas. 
Além disso, segundo a LRF, nenhum governante pode criar uma despesa 
continuada (por mais de dois anos), sem indicar sua fonte de receita ou sem 
reduzir outras despesas já existentes. Isso faz com que o governante consiga 
sempre pagar despesas, sem comprometer o orçamento ou orçamentos futuros. 
Portanto, é fundamental que os governantes respeitem a LRF, especialmente 
por conta das restrições fiscais apresentadas durante a recessão econômica 
deflagrada em 2014, causada, entre outras coisas, pelo excesso de gastos 
públicos. Por fim causou, após uma articulação política no Congresso Nacional, 
liderada pelo até então vice-presidente Michel Temer, a presidente à época, 
Dilma Rousseff, sofreu o processo de impeachment e foi afastada do cargo, por 
praticar as famosas “Pedaladas Fiscais”. 
 
FIQUE DE OLHO 
Segundo Felipe Salto (2018), diretor-executivo da Instituição Fiscal 
Independente (IFI), “Um Estado eficiente, que cuide bem das finanças públicas, 
vai gerar políticas públicas bem-feitas”. Em entrevista concedida ao Canal Um 
Brasil, ele explica que o Estado não pode gastar mais do que arrecada. Fique 
de olho e acesse a entrevista em www.umbrasil.com/videos/nao-podemos-
gastar-mais-que-aquilo-que-temos-capacidade-de-arrecadar 
1.3 Organização no Setor Público 
Seguindo o entendimento da Gestão Pública enquanto processo administrativo, 
passemos a entender de que maneiras o Estado se organiza para executar seus 
http://www.umbrasil.com/videos/nao-podemos-gastar-mais-que-aquilo-que-temos-capacidade-de-arrecadar
http://www.umbrasil.com/videos/nao-podemos-gastar-mais-que-aquilo-que-temos-capacidade-de-arrecadar
processos e entregar valor em forma de serviços públicos à população. Para 
tanto, é necessário entender, preliminarmente, quais são as formas de 
organizações que Estado se relaciona. 
Em um Estado Democrático de Direito, isto é, em um Estado sedimentado na 
soberania popular, na democracia representativa e participativa, no Estado 
Constitucional (ou seja, que possui uma constituição que emanou da vontade do 
povo), e um sistema de garantia dos direitos humanos, as organizações podem 
ser divididas em Pública, Privada, Mista e Não-Governamental. 
Comecemos pela organização pública, que é mantida pelo poder público, isto é, 
pelos governos em diferentes níveis federativos (federal, estadual ou municipal), 
e visa às necessidades e o bem-estar do público. A organização pública também 
é conhecida como “Primeiro Setor”, por ser responsável por tratar de questões 
de alta relevância como agendas socioeconômicas, educacionais, de saúde, 
segurança etc. Assim, a Organização Pública pode ser dividida em Direta e 
Indireta, conforme explica Gustavo R. A. González (2017), no portal “politize!” 
Organização Pública Direta: é a organização formada por serviços totalmente 
integrados e relacionados ao âmbito federal, estadual ou municipal. Por 
exemplo, o Ministério da Fazenda, que é responsável pela políticaeconômica do 
país, é uma organização pública direta, e que subordina a Secretaria da Receita 
Federal, que cuida da arrecadação dos tributos federais, e a Secretaria do 
Tesouro Nacional, responsável pela contabilidade do governo e pela conta única 
do Tesouro. Esse tipo de organização recebe recursos diretamente de uma conta 
única e todas suas despesas administrativas e investimentos são mantidos com 
o repasse de dinheiro público proveniente de tributos recolhidos pela União. Por 
isso, esses órgãos atuam em políticas públicas de caráter essencialmente de 
Estado, como: Defesa Nacional, Relações Exteriores, Saúde, Segurança, 
Educação etc. 
Organização Pública Indireta: é a organização caracterizada como serviço 
público ou de interesse público, que foi criada ou autorizada por Lei. Assim, este 
tipo de organização pode atuar na forma de autarquias, fundações públicas, 
empresas públicas (estatais) e sociedades de economia mista. Com relação às 
duas últimas, vale explicar que Empresas Públicas são pessoas jurídicas de 
direito privado cujas ações pertencem 100% ao Estado (existem nas esferas 
federal, estadual e municipal). Essas empresas atuam em atividades 
econômicas e são criadas somente após autorização do legislativo por meio de 
lei. Por sua vez, Sociedades de Economia mista são pessoa jurídica de direito 
privado cujas ações pertencem tanto ao poder público, quanto a outras pessoas, 
empresas e fundos de investimento no Brasil e no exterior. Geralmente, essas 
ações são negociadas em bolsa de valores e esses acionistas têm direito a voto 
e participação nos lucros da estatal. Apesar da participação de sócios privados, 
o controle majoritário é do Estado. Assim sendo, um exemplo de Organização 
Pública Indireta é o INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social), hoje 
vinculado ao Ministério do Desenvolvimento Social e Agrário, atende aos 
aposentados e pensionistas cobertos pela previdência social e é responsável 
pelo pagamento de benefícios a milhões de cidadãos. Esses órgãos atuam 
devido ao aumento da atuação do Estado, que acaba delegando a outras 
pessoas jurídicas a concretização de determinados fins administrativos do 
Estado. 
Organização Privada: é a organização mantida por pessoas, sócias da 
organização, em que um grupo exerce os direitos e benefícios de propriedade 
em favor próprio. É denominada de “Segundo Setor”, pois é responsável pelas 
questões individuais. Importante não confundir essas organizações com as 
organizações de economia mista, que representa tão somente a combinação 
entre esforços públicos e privados para prestar determinado serviço. 
Organização não-governamental (ONG): é a organização formada pela 
sociedade civil, que pode ter ou não fins lucrativos. A organização sem fim 
lucrativo tem como missão a resolução de problemas da sociedade, sejam eles 
de caráter econômico, racial ou ambiental, além da reivindicação de direitos, 
melhoria e fiscalização do poder público. Este tipo de organização recebe a 
denominação de “Terceiro Setor”, por ter como objetivo gerar serviços de caráter 
público. Pode-se citar como exemplo de organização sem fins lucrativos as 
associações de moradores. 
Entendidas as formas de organização do Estado, é importante se ter em mente 
que um dos principais desafios da Gestão Pública, é a partir de uma estrutura 
complexa e extensa, atuar com foco em resultados a partir de princípios 
constitucionais. Assim, além de promover uma gestão qualificada e que entregue 
serviços à população com um nível de excelência condizente com o nível 
tributário do país, os gestores públicos devem zelar pela moral pública. 
FIQUE DE OLHO: 
É importante tentar substituir o sistema atual por um novo, que dê incentivos 
para prevenir a corrupção e não apenas para punir os corruptos depois que os 
recursos já foram desviados, defende o cientista político e presidente do King’s 
BraZil Institute, Anthony Pereira, em entrevista ao UM BRASIL. Fique de olho e 
acesse a entrevista em www.umbrasil.com/videos/precisamos-de-incentivos-
para-prevenir-a-corrupcao-e-nao-apenas-punir-os-corruptos-defende-anthony-
pereira 
1.4 Direcionamento no Setor Público 
Absorvidos os conceitos elementares sobre Planejamento e Organização no 
âmbito do Estado, vale ressaltar que conhecer o processo e o método não 
garante gestores de sucesso, tampouco resultados obtidos “à vácuo”. Por mais 
estranho que possa parecer, é na diferença sútil, porém essencial, entre 
administração e gestão, que encontramos a chave para o sucesso na geração 
de valor em organizações: enquanto administração é um exercício racional 
demonstrado em forma de etapas (processo lógico), a gestão, por sua vez, 
envolve liderar pessoas e engajá-las na busca por resultados desejados 
(processo interpessoal). 
Conforme argumenta o Professor Falconi (2009, p.28), dos três fatores que são 
determinantes para a obtenção de resultados, isto é, a Liderança, o 
Conhecimento do Processo e o Método, é na Liderança que se verifica o fator 
mais importante em uma organização, pois sem ela nenhum resultado se 
sustenta. E o que é liderar? Para o professor Falconi (Ibidem), “Liderar é bater 
metas consistentemente, com o time fazendo o certo. Quem não bate 
metas, não é líder”. Conforme demonstrado abaixo, existe uma Agenda da 
Liderança que deve ser cumprida ao longo do ciclo de gestão: 
http://www.umbrasil.com/videos/precisamos-de-incentivos-para-prevenir-a-corrupcao-e-nao-apenas-punir-os-corruptos-defende-anthony-pereira
http://www.umbrasil.com/videos/precisamos-de-incentivos-para-prevenir-a-corrupcao-e-nao-apenas-punir-os-corruptos-defende-anthony-pereira
http://www.umbrasil.com/videos/precisamos-de-incentivos-para-prevenir-a-corrupcao-e-nao-apenas-punir-os-corruptos-defende-anthony-pereira
 
#PraCegoVer: Na imagem, a Agenda da Liderança é detalhada a partir da 
definição do conceito de liderar, ou seja: 1. Bater Metas; 2. Com o Time; 3. 
Fazendo o Certo. Para cada item, são detalhadas ações que um líder deveria 
realizar. 
Importante notar que a Agenda da Liderança deve ser uma construção a partir 
da leitura de cada contexto. Ainda assim, é fundamental ter em mente que todo 
líder que deseja transformar os resultados de uma organização, seja pública, 
seja privada, deve evitar autos sabotagens e erros, conforme Kotter (2017). 
Segundo o autor, as organizações estão expostas a pelo menos oito erros 
durante o ciclo de gestão, que são: 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existem oito caixas com os erros mais comuns no 
exercício da liderança, isto é: (1) Ser permissivo e complacente; (2) Não construir 
coalização de mudança; (3) Não demonstrar visão de futuro; (4) Não praticar 
comunicação eficiente; (5) Parar diante dos primeiros obstáculos; (6) Não 
apresentar resultados de curto prazo; (7) Celebrar resultados precocemente; e 
(8) Não perenizar a mudança. 
Com esse importante referencial em mente, podemos entender como esses 
conceitos de gestão se aplicam ao Setor Público, e quais são as particularidades 
apresentadas pelo Estado brasileiro e que determinam as regras da geração de 
valor para a sociedade. Contudo, antes de avançar, é muito importante que 
consigamos entender três pontos fundamentais desse referencial: (i) esse 
referencial teórico básico em gestão deriva principalmente de experiências em 
grandes corporações da esfera privada; (ii) nesse sentido, é preciso entender 
que a dinâmica de setor público exige a adaptação ou mesmo o uso de outras 
ferramentas; (iii) portanto, entendam esse referencial como um apoio inicial à 
navegação na gestão pública, já que se tratam de metodologias básicas a 
gestores. 
 
FIQUE DE OLHO: 
Muitos especialistas apontam que o Brasil passa por uma crise de liderança, 
que pode impactar diretamente o futuro do país e do setor público. Em 2015, 
nove especialistas se reuniram para apresentar pontos em relação à 
problemática. Para os entrevistados, a solução para a saída passa por uma 
gradual mudança da cultura do brasileiro e de um governo que seja capazde 
reestabelecer a confiança e reconectar a sociedade ao Estado. Fique de olho e 
acesse esta entrevista em www.youtube.com/watch?v=CPL_s8XIZtk 
1.5 Controle de Resultados no Setor Público 
Compreendidos os conceitos que fundamentam a Gestão Púbica, isto é, o 
Planejamento, a Organização e o Direcionamento, torna-se possível fechar o 
ciclo de entendimento do processo administrativo, a partir das ferramentas de 
Controle que podem ser utilizadas na busca por resultados. Como vimos 
anteriormente, a etapa de Controle busca assegurar a realização dos objetivos 
e identificar a aderência da execução com a estratégia. Isso significa que o 
controle pode ser entendido como um controle da qualidade de execução do 
planejamento estratégico desdobrado a partir da liderança. 
Nesse aspecto, vale mencionar que, embora existam inúmeros métodos de 
controle de resultados e qualidade dos processos disponíveis na literatura e no 
mercado, a maioria se assemelha ao método japonês implementado no Sistema 
Toyota de Produção (SOBEK, 2008), amplamente conhecido como PDCA (Plan, 
Do, Check, Act). Em português, a sigla significa Planejar, Executar, Checar e 
Agir, representando a ferramenta de gestão da qualidade mais difundida no 
mundo dos negócios. Importante notar que o PDCA pode ser utilizado como 
ferramenta tanto para melhorar resultados indesejados, quanto para manter 
resultados desejados. 
Por esse ângulo, é interessante notar que a partir do momento em que um 
resultado desejado é alcançado, o desafio passa a ser a estabilização e 
padronização do processo, uma vez que, um jargão famoso no mundo dos 
negócios é que “o desempenho passado não é indicativo de resultados futuros”. 
Para tanto, o PDCA passa a ganhar a conotação de SDCA (Standard, Do, 
Check, Act), que conta com a Padronização (Standard) como um processo 
responsável pela criação de instrumentos que garantam a estabilização dos 
resultados, conforme figura abaixo: 
 
#PraCegoVer Na imagem, está representada a conexão entre o ciclo PDCA 
(utilizado para melhorar resultados) e o SDCA (utilizado para manter resultados), 
que é um sistema de gestão integrado, a partir das diretrizes estratégicas da alta 
administração, que se desdobram em metas do ciclo de gestão. 
O alcance de resultados no setor público possui algumas particularidades, pois 
se tratam de organizações com alta rotatividade na liderança (transição de 
governos), o que não permite, muitas vezes, que o ciclo de melhoria contínua e 
padronização seja realizado com consistência, já que a estratégia é 
descontinuada a cada ciclo político. Além disso, por agendas personalistas, e 
mesmo por dificuldades em gerir dados no setor público, existe uma tendência 
de novos governos descontinuarem as ações dos quadros pregressos para 
carimbar determinada política e assim angariar eleitores na busca pela reeleição. 
FIQUE DE OLHO: 
O Método PDCA é a base metodológica que ajudou a construir uma das 
maiores consultorias empresariais do Brasil, a Falconi Consultoria, fundada 
pelo professor Vicente Falconi e José Martins de Godoy. Liderada por esses 
gurus, a consultoria transformou o negócio de importantes empresas 
brasileiras, como a Ambev, Gerdau e Amil. A história de Vicente Falconi e da 
consultoria foram contadas na obra de Cristiane Correa (2017), intitulada 
“Vicente Falconi: o que importa é resultado”. Além desta interessante obra, 
fique de olho e entenda a aplicação do método PDCA para a resolução de 
problemas em www.napratica.org.br/o-que-e-e-como-funciona-o-metodo-pdca 
Assim sendo, quem almeja iniciar uma trajetória próspera na Gestão Pública 
deve caminhar pelo processo administrativo, que representa o caminho mais 
seguro para gerar valor a partir dos recursos depositados pelos pagadores de 
impostos. Essa caminhada deve contar com o auxílio de ferramentas, ou 
métodos, que garantam uma tomada de decisão racional, com base em dados 
e fatos, orientada a resultados derivados de processos geridos por ferramentas 
da qualidade. Entre as principais ferramentas de controle da qualidade, 
destacam-se: 
- Fluxograma; 
- Diagrama de Ishikawa; 
- Folhas de verificação; 
- Histogramas; 
- Diagrama de Pareto; 
- Cartas ou gráficos de Controle; 
- Diagrama de dispersão; 
- Seis Sigma ou Six Sigma; 
- Plano de ação 5W2H. 
2. Relação entre Estado, Governo e 
Gestão Pública 
Antes mesmo de analisar a relação entre Estado, Governo e Gestão Pública, 
é importante entender que estes são conceitos diferentes, mas que se 
relacionam entre si com a atuação do Estado. Assim, passemos a entender, 
primeiramente, alguns elementos constitutivos de Estado, para então entender 
como ele se relaciona com Governos a cada ciclo eleitoral e com a Gestão 
Pública que é a responsável por conduzir, continuamente, o processo de gestão 
de recursos advindos dos pagadores de impostos. 
2.1 Elementos Introdutórios de Teoria do Estado 
Quando os conceitos são inseridos no mundo público eles ganham não somente 
uma formalidade semântica, mas uma complexidade à altura da importância que 
é gerir o dinheiro dos pagadores de impostos. Nesse aspecto, é importante 
explicar como alguns conceitos evoluíram ao longo do tempo para que 
pudéssemos chegar ao entendimento moderno de Gestão Pública. 
Uma forma tradicional de explicar a trajetória do conceito de Gestão Pública é a 
partir da definição de Administração Pública, que na língua portuguesa pode ser 
entendida como o “conjunto de normas e funções que disciplinam os 
elementos de produção, submetem a produtividade a um controle de 
qualidade, organizam a estrutura e o funcionamento de um 
estabelecimento” (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2009, p. 51). Esse conceito 
possuí grande aderência com as definições trabalhadas na seção anterior, pois 
ela pode ser entendida como um ato, ou um processo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar recursos públicos para gerar valor. Vale ressaltar que, 
diferentemente de uma organização privada, o objetivo não é gerar mais valor 
aos acionistas (lucro), mas sim, criar valor à população a partir de serviços 
públicos de qualidade (valor público). 
Notem que, até o presente momento, não foram apresentadas grandes 
novidades conceituais, uma vez que tratamos dos conceitos e administração e 
gestão, que seriam praticamente sinônimos não fosse uma sútil diferença 
relacionada à relação interpessoal ou liderança. Portanto, é importante explicar 
aquela que talvez seja a parte mais importante deste material, a saber: o 
significado da palavra “Público” no termo Gestão Pública, isto é, o que compõe 
a ideia de Estado, como ele se divide em funções, poderes e ordenamentos. 
De início, é importante mencionar que, fosse para explicar a origem do Estado e 
a sua evolução até os dias atuais, precisaríamos de um material à parte, uma 
vez que este representa um dos assuntos mais controversos da história humana. 
Portanto, com nenhuma intenção de esgotar o tema, é interessante que 
conheçamos as três possíveis explicações para origem do que chamamos de 
Estado Moderno, a partir do pensamento propagado por três autores conhecidos 
como “contratualistas clássicos”, conforme ilustra a tabela abaixo: 
 
#PraCegoVer: Na tabela, existem quatro colunas: (I) a primeira, para listar os 
itens de comparabilidade (país de origem, obra principal, escola de pensamento, 
o que pensa sobre a natureza humana, o que pensa sobre o objetivo do Estado, 
e como entende a delegação de poder ao Estado); (II) a segunda, com os dados 
de Thomas Hobbes; (III) a terceira, com os dados de John Locke; (IV) a quarta 
com os dados de Jean-Jacques Rousseau. 
Curioso notar que, pouco mais de uma década depois do falecimento de 
Rousseau (1712-1778), o Regime Absolutista cairia na França, marcando um 
princípio formal da Administração Pública ocidental. Nessa época, a 
Administração Pública ainda não era norteada por princípios constitucionais, 
mas apenas por obras de alguns pensadores clássicos e regras fragmentadas 
que determinavam o convíviosocial. 
Segundo argumentam alguns autores, a primeira constituição escrita foi a dos 
Estados Unidos da América, em 1787, seguindo-se a da França, 1789. A 
primeira constituição brasileira viria a ser escrita somente em 1824 (período 
Imperial). Esse fato é importante, pois somente a partir do surgimento dos textos 
constitucionais é que surgem os princípios que norteiam a Administração 
Pública. Segundo a Constituição Federal de 1988 (Art. 37), a “Administração 
Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Nesse aspecto, 
aproveitando o gancho passemos a entender quais são os princípios que 
norteiam a Administração Pública. 
2.2 Princípios da Administração Pública 
Para garantir respeito à ordem constitucional e à moral pública, os profissionais 
que atuam no Setor Público, e todos os profissionais que prestam qualquer tipo 
de serviço ou fornecimento de insumos ao Estado, devem respeitar alguns 
princípios, estabelecidos no artigo 37 da Constituição Federal de 1988, a saber 
(BRASIL, 1988): “A administração pública direta e indireta de qualquer dos 
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá 
aos princípios de Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e 
Eficiência [...]” 
Os princípios acima, que são popularmente conhecidos pela sigla LIMPE, 
constituem a base de valores administrativos que devem ser obedecidos pelos 
gestores ao longo do ciclo de gestão. Portanto, vamos conhecer os princípios e 
a finalidade de cada um deles a seguir, com base no material de apoio do Centro 
de Liderança Pública (CLP, 2018), vale dizer: 
 Legalidade (a lei deve ser cumprida, doa a quem doer): estabelece a valorização 
da lei acima dos interesses privados de quem quer que seja. Nesse sentido, a 
administração pública só pode ser exercida se estiver de acordo com as leis. Assim, o 
princípio da legalidade vai contra a um comportamento personalista, favoritismos e 
capitalismo de compadrio. A ideia é valorizar a cidadania e o interesse coletivo. 
Portanto, é importante ressaltar que a atividade de todos os agentes públicos – desde 
o Presidente da República, até servidores municipais – está submetida à obediência, 
cumprimento e prática das leis; 
 Impessoalidade (não deve haver qualquer tipo de discriminação): estabelece a 
noção de que a administração pública deve tratar todos os cidadãos e cidadãs sem 
qualquer tipo de discriminação. Divergências ou convergências políticas/ideológicas, 
simpatias ou desavenças pessoais não podem interferir na atuação e tratamento por 
parte dos servidores públicos. Nesse sentido, o próprio texto legislativo assegura que 
o ingresso em cargos e funções administrativas depende primordialmente de 
concursos públicos, a fim de assegurar a impessoalidade e a igualdade por parte dos 
concorrentes. 
 Moralidade (a ética deve ser a regra no espaço público): estabelece que os 
agentes públicos devem atuar em conformidade com os princípios éticos. Ou seja, 
todo comportamento que vise a confundir e/ou prejudicar o exercício dos direitos por 
parte da sociedade será penalizado nos termos da lei. É importante notar que o 
princípio da moralidade não se refere estritamente à moral comum ou religiosa, mas 
aos valores morais estabelecidos em normas jurídicas. Ainda assim, toda e qualquer 
ofensa à moral social, que esteja associada a alguma determinação jurídica, também 
será considerada uma ofensa ao princípio da moralidade. 
 Publicidade (o Estado deve prestar contas aos pagadores de impostos): 
estabelece a transparência na administração pública, uma vez que em Estado 
Democrático de Direito, o poder pertence ao povo. Assim sendo, o Estado não pode 
ocultar informações da população, sendo dever de todos os órgãos e instituições 
públicas disponibilizarem dados e informações à sociedade, conforme determina a Lei 
nº 12.527 de 2011 – a Lei de Acesso à Informação. Importante notar que o sigilo é 
uma exceção, que se aplica somente aos casos de segurança nacional ou outros 
motivos previstos em lei. 
 Eficiência (o Estado deve cuidar bem do dinheiro dos pagadores de impostos): 
estabelece a boa administração, sem que o Estado infrinja o princípio da legalidade, 
sendo dever do servidor público atuar a fim de oferecer o melhor serviço possível 
preservando os recursos públicos. Assi, a administração pública deve sempre priorizar 
a execução de serviços com ótima qualidade, respeitando os princípios administrativos 
e fazendo uso correto do orçamento público, evitando desperdícios. 
Isto posto, é fundamental entender que os agentes públicos, além de obedecer 
a esses princípios básicos, devem respeitar uma série de outros princípios, 
conhecidos como “Supra Princípios”. Eles assim são conhecidos por não 
estarem diretamente dispostos na Constituição Federal de 1988, embora 
norteiem a gestão pública, a saber: (I) princípio da supremacia do interesse 
público; e (II) princípio da indisponibilidade do interesse público. Basicamente, o 
primeiro determina que o interesse do Estado enquanto representante do povo 
deve se sobrepor a qualquer interesse particular. O segundo, firma a ideia de 
que seguir o interesse público não é uma escolha dos gestores públicos, mas 
uma obrigação. Assim sendo, passemos a entender de que maneira o Estado se 
organiza. 
2.3 Elementos de Organização do Estado 
Entendidas as possíveis origens do Estado, o surgimento dos textos 
constitucionais e os princípios que norteiam a Administração Pública, é chegado 
o momento de apresentarmos a forma como o Estado moderno se organiza. 
Basicamente, a organização do Estado respeita uma divisão clássica de divisão 
de poderes proposta por Montesquieu (1755), a saber: Legislativo, Executivo 
e Judiciário. É é necessário compreender que apenas dois desses poderes 
possuem seus membros eleitos pelo povo, a partir de um sistema de governo no 
qual o povo vota nos seus representantes (democracia representativa) para 
exercerem a função pública por tempo determinado: os poderes executivo e 
legislativo. 
Da mesma forma, é preciso notar que, embora a Administração Pública seja 
competência genuína dos agentes públicos situados no Poder Executivo, ela não 
se restringe somente a membros desse poder, pois todos os agentes que 
trabalham para o Estado devem ser norteados pelos princípios constitucionais 
celebrados no Art. 37, que representam direitos para os pagadores de impostos. 
Além disso, é fundamental perceber que a independência entre os poderes é um 
dos pilares de qualquer sistema democrático, o que significa dizer que o sistema 
na prática pressupõe a existência de demais órgãos controladores e 
responsáveis pela fiscalização dos poderes, a saber: Ministério Público e 
Tribunal de Contas (4º Poder) (BRASIL, 1988). Alguns autores situam até 
mesmo a Mídia/Iimprensa como um poder controlador (5º Poder), haja vista 
que a capilaridade e o alcance das notícias são capazes de moldar opiniões 
pelos quatro cantos de um território onde paira a democracia. 
2.4 Considerações sobre o conceito de Estado e 
Governo 
Compreendidos os elementos constitutivos do Estado Moderno, assim como os 
princípios que norteiam a Administração Pública e a forma como o Estado é 
dividido em relação aos seus poderes, devemos entender as diferenças entre 
Estado e Governo. O Governo deve ser entendido como o conjunto de órgãos e 
as atividades que eles exercem para conduzir politicamente o Estado, definindo 
suas diretrizes de atuação. Adiante, é preciso conhecer quais são os principais 
Sistemas de Governo, os quais permitem o exercício da função pública nos 
poderes Executivo e Legislativo, a partir da análise de Alexandre Moreira (2008): 
 Presidencialismo: a liderança do Estado também comanda o Governo e, portanto, 
a Administração Pública. É o sistema adotado no Brasil pela Constituiçãode 1988 e 
confirmado pelo plebiscito de 1993. Nesse sistema, a liderança é escolhida pelo voto 
(direto ou indireto) para um mandato pré-determinado; 
 Parlamentarismo: a liderança de Estado é exercida por um(a) presidente, por um 
rei ou uma rainha, sendo que a liderança de Governo fica a cargo de um gabinete de 
ministros, nomeados pelo Parlamento e liderados pelo primeiro-ministro; 
 Semipresidencialismo: também chamado de sistema híbrido, é aquele em que a 
liderança de Governo e a liderança de Estado compartilham o Poder Executivo e 
exercem a Administração Pública; 
 Ditadura: o Poder Executivo é exercido por um órgão colegiado escolhido pelo 
Parlamento. Ao contrário do parlamentarismo, não há possibilidade de destituição do 
diretório pelo Parlamento; 
 Monarquia: a monarquia pode ser absoluta, em que a liderança de Governo 
também está nas mãos do monarca; ou parlamentarista, em que a liderança de 
Governo está nas mãos do primeiro-ministro. A liderança é escolhida pelo critério 
hereditário e sua permanência no cargo é vitalícia - o afastamento só pode ocorrer por 
morte ou abdicação; 
 Anarquia: completa ausência de Governo. 
O Estado, em última instância, é o povo, pois é ele quem escolhe os seus 
representantes. Assim, pelo princípio da supremacia do interesse público e da 
indisponibilidade do interesse público, o Estado sempre será predominante em 
relação a um governo. Ou seja, os governantes passam, com suas agendas, 
apoio e eleitorado para atender, mas o Estado fica, pois representa os interesses 
do povo, que almeja políticas e serviços públicos de qualidade e respeito com o 
dinheiro suado que direta e indiretamente vem dos pagadores de impostos. 
FIQUE DE OLHO: 
Buscando compreender os dilemas do Brasil, que carrega vícios e imperfeições 
desde sua origem, o canal “Um Brasil” (2014) conversa com especialistas de 
diferentes áreas do conhecimento, dispostos a analisar e contribuir com as 
transformações do país. Os temas abordados vão da gestão pública ao 
combate à corrupção, da qualidade da democracia às necessidades de 
modernização do Judiciário, da desigualdade ao cenário internacional. Fique de 
olho e acesse essa plataforma rica em ideias para o futuro do país: 
www.umbrasil.com 
É ISSO AÍ! 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de: 
 aprender os conceitos elementares de Gestão Pública, a partir de métodos 
gerenciais (PODC) que podem nortear a geração de valor em organizações 
públicas e privadas; 
 aprender os conceitos elementares de Planejamento Estratégico, a partir de 
técnicas consagradas na literatura (Matriz Swot, BSC, OKR); 
 conhecer a principal metodologia de Gestão da Qualidade, que deve orientar a 
busca por resultados em uma organização (PDCA e SDCA); 
 entender como é realizado o Planejamento Orçamentário do Estado (PPA, LDO 
e LOA) à luz da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF); 
 entender as principais formas de Organização e como elas se relacionam com o 
Estado (Pública, Privada, Mista e Não-Governamental); 
 aprender o conceito de Liderança, compreendendo os elementos que compõem 
a Agenda da Liderança, observando os erros mais comuns cometidos na 
tomada de decisão; 
 refletir sobre as principais teorias que ajudam a explicar a origem do Estado, a 
partir de autores consagrados na literatura (Hobbes, Locke e Rousseau); 
 conhecer os Princípios da Administração Pública (LIMPE) à luz da Constituição 
de 1988; 
 compreender os princípios básicos de organização do Estado (divisão dos 
poderes e sistemas de governo); 
 refletir sobre as diferenças entre os conceitos de Estado e Governo e sua 
relação com a Administração Pública. 
REFERÊNCIAS 
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado 
Federal: Centro Gráfico, 1988. 
DRUCKER, P. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984 p.714 
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados 
revolucionários. Nova Lima, MG: INDG, 2009. 
FAYOL, H. Administração Geral e industrial. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1978. 
GONTIJO, V. Instrumentos de Planejamento e Orçamento. Brasília, 2008. 
HOBBES, T. Leviatã ou, Matéria, forma e poder de um estado eclesiástico e civil. 
2. Ed. São Paulo: Ícone, c2003. 
HOUAISS, A. et al.. Minidicionário Houaiss da língua portuguesa. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Objetiva, 2009. 
KAPLAN, R. S. et al. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
KOTTER, J. P. Liderando a mudança. Rio de Ja¬neiro: Elsevier, 1997. 
LOCKE, J. Segundo tratado sobre o governo civil e outros escritos: ensaio sobre 
a origem, os limites e os fins verdadeiros do governo civil. 4. Ed. Petrópolis: 
Vozes, 2006. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
MICHAELIS. Dicionário on-line da Língua Portuguesa. São Paulo, 2020. 
MONTESQUIEU. O espírito das leis. Tradução de Fernando Henrique Cardoso 
e Leôncio Martins Rodrigues. Brasília: UnB, 1995. 
MOREIRA, Alexandre Magno Fernandes. Estado, Governo e Administração 
Pública. Brasília, 2008. 
ROUSSEAU, Jean-Jacques. O contrato social: princípios do direito político. 4. 
ed. São Paulo: Martins Fontes, 2006. 
SOBEK, D.K. et al. Understanding A3 thinking; a critical component of Toyota’s 
PDCA management system. Boca Raton, Florida: CRC Press, 2008. 
SOUZA JUNIOR, A. B. et al. A origem do estado: uma visão a partir dos 
contratualistas? absolutista (Thomas Hobbes), liberal (John Locke) e 
democrática (Jean-Jacques Rousseau). 
dx.doi.org/10.19177/ufd.v9e162018175-186, v. 9, p. 175, 2018. 
TZU, S. A Arte da Guerra. São Paulo: Record, 2006. 
 
INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO 
INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO 
André Pressendo Mendes 
 
OLÁ! 
Você está na Unidade Inovação no setor público. Conheça aqui os principais 
desafios da Gestão Pública contemporânea e a trajetória de evolução das 
Reformas Administrativas Estado brasileiro. Domine conceitos-chave da Gestão 
Pública, entendendo o papel da Inovação, enquanto alavanca de Produtividade, 
e quais são as barreiras que ela enfrenta no Setor Público brasileiro. Entenda 
também quais são os modelos gerenciais existentes, desde o Patrimonialismo, 
herdado da era imperial, até a Governança Pública, amplamente discutida na 
atualidade. 
Bons estudos! 
1 Desafios Contemporâneos da Gestão 
Pública 
A estrutura do Estado brasileiro se mostra hostil a uma série de práticas 
modernas de gestão, uma vez que muitas organizações públicas ainda operam 
a partir de paradigmas obsoletos de Gestão. Soma-se a isso, o fato de que o 
Estado cresceu de tamanho no Brasil, impulsionado por um estado de bem-estar 
celebrado na Constituição Federal de 1988, que expandiu as garantias 
socioeconômicas aos cidadãos. Ocorre que a situação fiscal do Estado brasileiro 
não cresceu na mesma proporção da demanda por serviços. O resultado é que 
o Setor Público se vê desafiado a ser cada vez mais eficiente e aumentar sua 
produtividade para poder promover os serviços básicos necessários à 
população. 
Portanto, estamos diante de um paradoxo: se por um lado, o Estado não pode 
expandir sua base monetária e seus gastos, por conta da Lei de 
Responsabilidade Fiscal e por seguir o regime de metas de inflação, por outro, 
o mesmo se vê pressionado a promover cada vez mais serviços públicos. Como 
não existe milagre em gestão, ou o Estado faz mais com menos, isto é, aumenta 
a produtividade média dos seus servidores, e entrega mais e melhores serviços 
à população, ou o Estado deixará de prestar até mesmo aquilo que é mínimo, 
como saúde, segurança, educação. É nesse contexto que o debate 
da Inovação, enquanto alavanca de produtividade, ganha força no Setor 
Público. 
1.1 Inovação e seus conceitos elementares 
As organizações estão sempre sendo desafiadas a inovar, seja pela pressão que 
sofrem da sociedade, seja pela evolução natural dos processos de negócio. 
Contudo, no que consiste a inovação? Por que as organizações são obrigadas 
a inovar? Para responder essasperguntas, é importante recorrer a uma revisão 
bibliográfica importante realizada por Mascarenhas Bisneto et al. (2016), na qual 
os eles trazem a percepção de vários autores, dentre eles o precursor Joseph 
Schumpeter (1883-1950), que entendia a inovação como um processo novo e 
que mudaria a dinâmica de mercado. 
Mas, qual seria a diferença de inovação e invenção, por exemplo? Para 
Schumpeter, a invenção é uma nova ideia criada e que possui potencial para 
exploração comercial, enquanto a inovação se trata da mesma ideia quando 
explorada comercialmente de qualquer forma. Nesse sentido, Porter (1981) 
também entende os conceitos de forma distinta, definindo que a inovação se 
trata de uma nova forma de fazer as coisas, desde que seja comercializada. Já 
para Tigre (2006), a invenção se refere à criação de um processo, técnica ou 
produto inédito, sem necessariamente ter aplicação comercial, enquanto a 
inovação é a efetivação de uma invenção utilizada comercialmente. 
No Brasil, a Lei nº 10.973/2004 (Lei de Inovação Federal) traz a definição de 
Inovação como “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente 
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”, e 
invenção como “[...] o surgimento de novo produto, processo ou aperfeiçoamento 
incremental, obtida por um ou mais criadores” (BRASIL, 2004). 
Seja qual for a definição de inovação, o que realmente importa é o valor que a 
inovação gera à organização. Nesse sentido, existem alguns tipos de inovação, 
que podem ser de processos, de modelo de negócio, de produto etc. As 
inovações podem ser incrementais ou disruptivas, a depender do contexto em 
que elas são desenvolvidas. Importante notar que, diferentemente do setor 
privado, que necessita inovar, com uma frequência cada vez maior, para 
sobreviver, uma vez que é da inovação que surge uma nova onda de 
crescimento, o Setor Público possui, em geral, poucos incentivos para inovar, 
uma vez que não existe qualquer tipo de concorrência pelos serviços por ele 
prestado. Assim sendo, passemos a entender como a inovação é entendida a 
partir da visão de alguns gestores públicos. 
1.2 Como a inovação é entendida no Setor 
Público 
O conceito de inovação está intrinsicamente relacionado com o conceito 
de mudança. Há autores que não estabelecem distinções entre os conceitos, 
como Motta (2001), por exemplo. Outros autores argumentam que, antes de se 
analisar a concepção do que vem a ser inovação na gestão pública, é preciso 
entender o contexto no qual ela se desenvolve, como defende Spink (2006). Esta 
premissa, por si só, segundo o autor, inviabiliza a existência de um consenso 
acerca da temática e do seu conceito. Por outro lado, há autores, como Klering 
et al. (2006), que entendem que o setor público, em função da natureza 
complexa de suas políticas, precisa promover inovações concretas, que 
conduzam a transformações efetivas. Segundos estes últimos, a inovação no 
setor público pode ser definida como “uma mudança de cunho radical que se 
justifica por fins estratégico, estrutural, humano, tecnológico, cultural, político e 
de controle (foco em transparência e accountability)”. 
Isto posto, é importante entender que o conceito de inovação pode variar 
bastante a depender da perspectiva de análise. É isso que o estudo de Queiroz 
et al. (2010, p.701), tentou demonstrar ao questionar gestores públicos de Minas 
Gerais, que participaram da gestão nacionalmente conhecida pelo slogan 
“Choque de Gestão” (2003-2010). Segundo os autores, após entrevistar atores-
chave nesse processo, eles concluíram que: 
 
De um modo geral, os relatos analisados apresentaram um conceito de inovação que ia 
além do simples pensar, do renovar ou do “fazer por fazer”. As opiniões manifestadas 
trouxeram, em seu cerne, a ideia de que o ato de inovar deveria ter uma finalidade de 
melhorar a coisa pública. Dessa forma, parte significativa dos conceitos mencionados 
carregou em si a intenção de alterar uma realidade específica, pela criação de algo novo 
ou da transformação de algo já existente, com o intuito de promover melhorias tanto de 
caráter estratégico como de cunho operacional. 
Portanto, partindo da visão de alguns gestores públicos em relação à Inovação, 
passemos a entender como a Inovação é praticada no Setor Público, a partir de 
alguns exemplos práticos. 
1.3 Como a Inovação é praticada no Setor Público 
No Setor Público brasileiro, existe uma infinidade de iniciativas inovadores, 
seguindo uma tendência mundial. Para Penna et al. (2016), vários países estão 
buscando alcançar um crescimento econômico guiado pela inovação, que seja 
inteligente, inclusivo e sustentável. Tal objetivo requer que o governo e as 
políticas públicas, com relação à economia, tenham o papel catalisador de criar 
e “moldar” mercados por meio de parcerias público-privadas dinâmicas. No atual 
cenário de inovação e revolução tecnológica, as startups surgem como atores 
relevantes e uma das principais fontes de inovação. 
Isto posto, sem qualquer pretensão de esgotar o tema, buscaremos apresentar 
algumas iniciativas interessantes no Setor Público brasileiro, a partir do trabalho 
publicado pelo IPEA, denominado “Inovação no Setor Público: teoria, tendências 
e casos no Brasil” (2017). Um dos casos interessantes e passíveis de destaque 
é o relatado por Roncaratti (2017). Segundo ela, no Brasil, programas recentes 
foram lançados para incentivar startups em diversos níveis de governo e por 
diferentes organizações. Segundo a autora, três iniciativas valem ser 
destacadas, a saber: 
- O programa Startup Brasil, implementado pelo então Ministério da Ciência, 
Tecnologia e Inovação (MCTI); 
- o programa InovAtiva, executado pelo então Ministério do Desenvolvimento, 
Indústria e Comércio Exterior (Mdic); 
- e o programa InovApps, implementado pelo então Ministério das 
Comunicações. 
Outra importante iniciativa é a InovaGov, que é uma rede de inovação no setor 
público, formada por organizações do setor público, do setor privado, da 
sociedade civil e do setor acadêmico interessadas em inovação no setor 
público e em promover o intercâmbio de conhecimentos e experiências, na 
identificação de boas práticas e no auxílio mútuo para solução de problemas. 
Assim, a rede busca estimular arranjos para a inovação no setor público por 
meio da conexão de múltiplos atores com interesse no tema. 
Barreiras à inovação no Setor Público 
De acordo com Hadjimanolis (2003, p. 560), barreira à inovação é “qualquer 
fator que influencia negativamente o processo de inovação”. Na visão da OCDE 
(2005), as barreiras incluem fatores econômicos, como custos elevados e 
deficiências de demanda, fatores específicos a uma empresa, como a carência 
de pessoal especializado ou de conhecimentos e fatores legais, como 
regulações ou regras tributárias. 
Barreiras à inovação podem ser classificadas de diferentes maneiras e existem 
atualmente diferentes tipologias em uso. Segundo Hadjimanolis (2003, p. 560), 
uma possível classificação é aquela que distingue entre barreiras internas e 
externas à Inovação, conforme demonstrado na tabela abaixo: 
 
#PraCegoVer: Na tabela, são detalhadas três Barreiras internas e três barreiras 
externas à inovação. 
Notem que as barreiras internas são mais complicadas de ultrapassar, por 
demanda mudança no mindset das pessoas, mudança na estrutura do 
Estado e na Estratégia da Liderança. Portanto, devemos ter em mente que a 
Inovação é uma das principais alavancas de produtividade no Setor Público, 
especialmente diante de estrangulamentos fiscais. Contudo, uma vez que o 
Setor Público brasileiro não foi forjado em uma cultura de inovação, o processo 
ainda encontra barreiras substanciais e que acabam por tornar mais gradativa a 
coleta dos frutos advindos das inovações. 
FIQUE DE OLHO: 
Um dos principais desafios da Gestão Pública contemporânea é encontrar 
formas de otimizar os custos e reduzir os riscos sociais trazendo ações 
desenvolvidas no setor privado para aadministração. A partir de um debate, 
mediado por Sabine Righetti, e realizado pelo Canal Um Brasil, Willian Bueno, 
Rafael Ribeiro e Rafaela Dias Romero, discutem alternativas para o Brasil. 
Fique de olho e acesse essa entrevista em: 
www.youtube.com/watch?v=l1OQ9FdBH10&t=546s 
2. Reformas Administrativas no Brasil: 
uma breve retrospectiva 
Discutiremos nesse tópico o caminho percorrido pelo conceito gestão pública. 
Interessante notar que este tema está em voga no país, com a 
chamada “Reforma Administrativa”, que promete, entre outras coisas, acabar 
com privilégios dos funcionários públicos e tornar o Estado mais enxuto e 
eficiente na gestão dos recursos obtidos junto aos pagadores de impostos. 
Antes de avançar aos diferentes modelos gerenciais, é importante alinhar que 
os termos Administração Pública e Gestão Pública passarão a ser usados como 
sinônimos, embora seja fundamental entender que grande parte da literatura 
entende a Gestão Pública como uma evolução da Administração Pública, tal 
como a palavra Gestão poderia ser entendida como uma evolução da 
Administração, conforme explicado na unidade anterior. 
A opção conceitual se deve ao fato de que a própria Constituição Federal de 
1988 usa o termo “Administração Pública” no artigo 37 para descrever os 
princípios que norteiam os gestores no âmbito do Estado brasileiro (BRASIL, 
1988). Ademais, embora a gestão no Setor Público possua inúmeras 
particularidades, pois é realizada no âmbito do Estado (uma organização 
extremamente complexa), o que realmente importa é que administrar/gerir é um 
meio de transformação de recursos para gerar valor, seja aos acionistas de uma 
empresa multinacional situada Avenida Paulista, seja à dona Maria que espera 
na fila do INSS pela tão sonhada aposentadoria no interior do Piauí. 
Isto posto, para explicar a evolução da gestão no Setor Público brasileiro, quatro 
modelos distintos serão apresentados e comparados, a saber: o 
Patrimonialismo, a Burocracia, Nova Gestão Pública e Governança Pública. 
Vale ressaltar que os dois últimos modelos estão situados naquilo que 
tradicionalmente se denomina Gerencialismo. Por uma questão didática, esse 
modelo será fragmentado em duas partes distintas, embora alguns autores, 
como é o caso de Abrucio (1997), dividam em três momento: (1) modelo 
gerencial puro, (2) prioridade às demandas do consumidor (consumerism); e 
(3) Public Service Oriented (PSO). Também é importante notar que, podemos 
verificar, atualmente, traços e manifestações das três formas de gestão, muitas 
vezes combinadas, em diferentes esferas de poder. Assim, apenas para caráter 
didático, os modelos serão inseridos em uma linha do tempo, conforme imagem 
abaixo: 
 
#PraCegoVer: Na imagem, existe uma linha do tempo mostrando o ponto de 
partida dos modelos de gestão: o patrimonialismo (1500), a burocracia (1950), a 
nova gestão pública (1990) e a governança pública (2000). 
2.1 Patrimonialismo 
Por uma questão temporal, os modelos serão apresentados a partir 
do patrimonialismo, que pode ser caracterizado como um modelo onde o 
aparelho do Estado representa uma extensão do poder do soberano, ou do líder 
absolutista. Neste modelo de gestão, a coisa pública (res publica) não 
pertence à coletividade. Pelo contrário, tudo se destina ao soberano, que 
administra o patrimônio público como sua propriedade pessoal. Embora 
hoje convivamos com alguns escândalos no mundo político, relacionados à má-
destinação do dinheiro público, esse regime ganha traços de surrealismo quando 
pensamos que ele repousava na santidade ou sacralização da tradição, isto é, 
na crença de inviolabilidade daquilo que foi assim desde sempre. 
Vale mencionar que esse modelo se insere em um debate polêmico no 
desenvolvimento do Estado, que pode ser resumido na dicotomia “esfera pública 
versus esfera privada”. Sem qualquer tentativa de esgotar esse debate, torna-se 
importante entender que, conforme explica Coelho (2013, p.13-14): 
A clara separação entre esfera pública e privada é, na atualidade, a marca distintiva 
das sociedades ocidentais em relação às sociedades tradicionais. Dessa separação 
decorrem todas as demais diferenciações relevantes: a existência de um Direito 
Público e de um Direito Privado; a separação entre Estado e sociedade civil; a 
delimitação dos poderes dos governantes em relação ao conjunto do Estado e aos 
cidadãos. Nessas sociedades a forma de administração do Estado também é 
substantivamente distinta da forma de administração nas sociedades tradicionais, 
onde predomina a administração patrimonialista. Esse tipo de administração implica 
uma forma de gestão dos negócios públicos como se fossem negócios privados dos 
governantes. 
Portanto, nesse modelo os governantes entendiam o Estado como um 
patrimônio particular a ser gerido, conforme seus interesses – daí o nome 
patrimonialismo. Isso implicava em servidores escolhidos a partir da vontade 
pessoal do líder, que muitas vezes se mostrava direcionado a trocas de 
favores, interesses clientelistas, práticas de nepotismo e corrupção. Esse 
sistema, perdeu força já no século XIX, em meio à revolução industrial (1760 - 
1840) comandada pela burguesia capitalista, ancorada no racionalismo 
gerencial. Contudo, é interessante notar que no Brasil esse modelo persistiu 
até o início dos anos 1930, quando então se instituiu a Era Vargas (1930-
1945). 
FIQUE DE OLHO: Uma das questões mais pertinentes da agenda nacional 
está ligada à maneira como a esfera privada se sobrepõe à esfera pública. Os 
constantes casos de corrupção e malversação do dinheiro público geram uma 
clara descrença nas instituições democráticas. Fique de olho e acesse a 
entrevista do especialista André Botelho, professor do Departamento de 
Sociologia da UFRJ, disponível no Canal Futura 
www.youtube.com/watch?v=gA0u77bLIo0 
2.2 Burocracia 
O patrimonialismo se mostrou um modelo pautado nos privilégios quase que 
sacerdotais do soberano. Obviamente, essa forma de gestão é insustentável, em 
diversos aspectos, especialmente pela falta de compatibilidade com regimes 
democráticos e com lições básicas de gestão. As distorções e os excessos 
praticados ao longo do tempo pelo Estado revelaram uma atuação prejudicial 
aos interesses da sociedade e incompatível com os valores de capitalismo 
industrial incipiente. Nesse aspecto, é importante perceber o esgotamento desse 
modelo à luz da nova sociedade forjada no século XX, que tem na racionalidade 
técnico-científica o seu projeto de emancipação. 
Assim, tendo como grande fonte de inspiração a obra de Max Weber (1864-
1920), a Gestão passa a adotar um modelo conhecido como burocracia, que 
nada mais é do que um processo de profissionalização da gestão pública, que 
passa a obedecer a preceitos constitucionais e uma estrutura administrativa 
hierárquica extremamente pautada na lógica. Nesse modelo, em contraste ao 
patrimonialismo, existe uma clara separação entre a esfera pública e a esfera 
privada, dando origem à figura do agente público, dotado de pensamento 
racionalista e que executa o processo conforme um desenho lógico realizado a 
partir de regras e leis vigentes à época. 
Importante notar que, nesse modelo, a figura do servidor público se reduz a um 
cidadão que meramente exerce funções administrativas pré-formatadas, ou 
“cumpre ordens”, e que, no limite, pouco estimula a manifestação da razão crítica 
na tomada de decisão, uma vez que o processo já se encontra desenhado de 
acordo com a lógica mais adequada e deve tão somente ser executado. Nesse 
aspecto, a burocracia seria um tipo ideal de gerenciamento aplicado ao Estado, 
não fosse o fato de que são as pessoas que definem as regras do jogo, que 
podem estar completamente corretas do ponto de vista lógico, mas 
completamente equivocadas do ponto de vista moral e social. 
Sendo assim, ao entender a burocracia como um fim em si mesmo, pode-se 
incorrer no erro grave de executar um processo no “modo automático”, como “um 
robozinho”, sem saber sua finalidadee sem apresentar qualquer empatia com o 
cidadão que é quem recebe o serviço público a partir da execução deste 
processo lógico. Nesse aspecto, é crucial notar que, a burocracia quando 
instrumentalizada, pode se tornar uma arma letal nas mãos de líderes mal-
intencionados, como no caso de alguns genocidas-megalomaníacos que 
viveram no século XX e implementaram sistemas totalitários (Nazifascismo de 
Adolf Hitler e Comunismo de Josef Stalin). Nestes casos, que representam uma 
das páginas mais sombrias da história, os regimes se mostravam extremamente 
organizados na lógica burocrática, mas o objetivo era exterminar pessoas em 
campos de concentração, a partir de processos extremamente eficientes. 
Portanto, conforme argumenta Wohland (1983, p. 50): 
Vale ressaltar que essas características não são privativas dos campos de 
concentração, podendo ser encontradas em maior ou menor grau nas diversas 
organizações que existem nas sociedades industriais contemporâneas. 
Acontece que os campos levaram alguns desses traços ao seu limite, inclusive 
ao moralmente intolerável, para os próprios padrões dessas sociedades [...] em 
se tratando dessas organizações, verdadeiras burocracias voltadas ao 
confinamento e ao extermínio de indivíduos, talvez a questão mais importante 
diga respeito ao papel desempenhado pela autoridade nesse contexto. 
O Estado instrumentalizado a operar em favor da burocracia como um fim em 
si mesma. Esse é o pano de fundo da angustiante obra “O Processo” de Franz 
Kafka (1925), que conta a história de Josef K. e sua luta para descobrir por que 
o acusam, por quem é acusado e que lei ampara a acusação. Além desta obra 
clássica da literatura, fique de olho e entenda como a burocracia pode 
atrapalhar a vida dos cidadãos e o ambiente de negócios de uma nação, no 
seguinte link: www.endeavor.org.br/ambiente/pesquisa-burocracia-nos-
negocios 
Importante notar que a burocracia acaba por se revelar como um dos principais 
entraves ao desenvolvimento das atividades empresariais no Brasil e no mundo. 
Assim, ao longo das últimas décadas, não triviais foram os esforços para 
desburocratizar a máquina pública. O Brasil já chegou a ter um Ministério da 
Desburocratização (1976-1986), levar dinamismo à tomada de decisão no setor 
público. Atualmente, o Governo Federal conta com um Secretaria Especial de 
Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Como uma das principais 
bandeiras, a simplificação do ambiente de negócios no Brasil. 
Nesse aspecto, segundo o último relatório publicado pelo Banco Mundial, 
denominado “Doing Business” (2020), o Brasil está em 124º lugar de 190º no 
pilar ambiente de negócios, o que representou uma queda de 15 posições em 
relação ao ano anterior. O primeiro lugar do último Doing Business (2019) foi 
ocupado pela Nova Zelândia, seguida por Cingapura e Hong Kong. O Brasil ficou 
bem atrás de países como China (31º colocado), Turquia (33º), Chile (59º) e 
México (60º). Por conseguinte, é importante notar que embora existam iniciativas 
para desburocratizar o Estado, esse processo é gradativo e complexo, já que 
esbarra na própria burocracia existente, conforme ilustrado na charge acima. 
O conceito de desburocratização precisa ser refinado para que sua aplicação 
implique em uma política eficiente e perene no Brasil. Alguns especialista 
afirma que afirma que a desburocratização não deve ser interpretada como 
antônimo de burocracia, mas como algo que pretende eliminar o excesso dela. 
Fique de olho e acesse a entrevista de Daniel Bogéa, diretor-executivo do 
Instituto Desburocratizar (iDESB), disponível no Canal Um Brasil. 
www.umbrasil.com/videos/desburocratizar-ultrapassa-questao-ideologica-
sobre-tamanho-do-estado 
2.3 Nova Gestão Pública 
Após entender a origem da Gestão Pública a partir do patrimonialismo enquanto 
braço privado do soberano, e da burocracia enquanto tipo ideal na teoria e 
ineficiente e até mesmo perigoso na prática, chegou a hora de entender o modelo 
denominado Nova Gestão Pública (NGP), que tem como objetivo promover a 
geração de valor público à sociedade a partir de ferramentas modernas, 
originalmente desenvolvidas no setor privado, aplicadas ao setor público. 
Segundo Abrucio (1997, p. 9), o surgimento desse modelo pode ser explicado à 
luz de quatro fatores, quais sejam: 
 
 Fatores para o surgimento do modelo da Nova Gestão Pública 
(NGP) 
 Constatação de que o modelo burocrático é incapaz de se adaptar às 
necessidades contemporâneas; 
 Eclosão de crises na década de 1970 (desregulamentação do sistema monetário 
internacional e dois choques petrolíferos), limitando a capacidade de o Estado 
promover bem-estar social e desenvolvimento econômico; 
 Hegemonia teórico-acadêmica, nos principais centros de poder mundiais, de uma 
ideologia com fortes características neoliberais; 
 Fortalecimento da Globalização, o que pode ter enfraquecido o poder hegemônico nos 
Estados Nacionais. 
 
 
Assim, algumas bandeiras importantes a esse modelo são o equilíbrio fiscal, o 
profissionalismo na prestação dos serviços públicos, por exemplo. Importante 
notar que esse modelo de Gestão Pública, talvez tenha atingido seu ponto alto 
na década de 1980, a partir de duas lideranças mundiais: Ronald Reagan 
(Estados Unidos) e Margaret Thatcher (Reino Unido) que defenderam uma 
agenda neoliberal na qual o papel do Estado é questionado enquanto promotor 
do bem-estar econômico e social. Para Abrucio (1997, p. 7): 
 
Embora tenha surgido em governos de cunho neoliberal (Thatcher e Reagan), o modelo 
gerencial e o debate em torno dele não podem ser circunscritos apenas a este contexto. 
Pelo contrário, toda a discussão sobre a utilização do gerencialismo na administração 
pública faz parte de um contexto maior [...] o modelo gerencial e suas aplicações foram 
e estão sendo discutidos em toda parte. Modelos de avaliação de desempenho, novas 
formas de controlar o orçamento e serviços públicos direcionados às preferências dos 
“consumidores”, métodos típicos do gerencialismo, são hoje parâmetros fundamentais 
a partir dos quais diversos países, de acordo com as condições locais, modificam as 
antigas estruturas administrativas. 
Deste modo, a Nova Gestão Pública pode ser entendida como um movimento 
pautado em algumas agendas, a saber: 
Foco no cidadão; orientação para resultados; flexibilidade administrativa; 
valorização de servidores; controle dos cidadãos. 
 
 
#PraCegoVer: Na imagem, são detalhadas as cinco principais agendas da Nova 
Gestão Pública, isto é: (1) foco no cidadão; (2) orientação para resultados; (3) 
flexibilidade administrativa; (4) valorização de servidores; (5) controle dos 
cidadãos. 
Portanto, é a partir desse novo paradigma que a Gestão Pública busca operar 
no Estado. Assim, o gerencialismo deve ser entendido enquanto uma resposta 
às limitações dos modelos anteriores, mas também como uma extensão da 
burocracia, só que voltada para o cidadão e não para si mesma. Portanto, o foco 
nesse modelo é totalmente destinado à população, que deve obter serviços 
públicos do Estado com a máxima eficiência, qualidade e transparência no uso 
do dinheiro público. Assim, enquanto uma construção socioeconômica e 
administrativa, a Nova Gestão Pública ainda está em curso em várias nações, 
com diferentes graus de maturidade, conforme exemplifica Prats et al. (2005, p. 
114): 
 
A Nova Gestão Pública foi o paradigma de reforma administrativa que prevaleceu até 
meados dos anos 90, acompanhando a hegemonia da agenda neoliberal (...). 
Naturalmente, não se aplicou em todos os países por igual: teve grande influência nos 
países anglo-americanos – ainda que com diferenças entre eles –, menos nos países 
nórdicos e escassa nos países de matriz latino-americana e germânica. Na Espanha, 
sua influência prática foi escassa, ainda que desigual (...). 
Portanto, não somente os processos e serviços passaram a ser transformados, 
mas o próprio papel do Estado em alguns setores passou a ser questionado. No 
fim do dia,esse modelo representa a tentativa de tornar as estruturas públicas 
lugares que entreguem resultados e retornos, em forma de serviços públicos de 
qualidade, aos acionistas do Estado, que são todos os pagadores de impostos. 
Nesse sentido, para além de embates ideológicos, é certo que esse modelo 
representou uma tentativa de introdução de técnicas e ferramentas da gestão 
privada na administração pública. Assim, o setor público passou a operar com 
base em uma abordagem empresarial, na qual o planejamento estratégico e a 
gestão por resultados, que estão tradições de mercado, passaram a imperar 
enquanto método. Assim, é consenso na literatura que o projeto trazido pela 
Nova Gestão Pública (NGP) foi exitoso, tanto no aspecto de modernização da 
gestão pública, quanto em relação à priorização na tomada de decisão do 
Estado. 
Evidentemente, como qualquer abordagem, a Nova Gestão Pública apresenta 
limitações, como por exemplo alguns “efeitos indesejados” de maneira análoga 
à burocracia, entre as quais se destacam, conforme apontado por Neves et al. 
(2017, p. 11): 
 
Efeitos indesejados do modelo da Nova Gestão Pública 
A fragmentação da estrutura do governo (acrescente-se a falta de investimento 
da NGP em ferramentas e instrumentos de coordenação, em razão da elevada 
confiança depositada nos mecanismos de mercado); 
a perda da perspectiva integrada dos problemas e das políticas do setor público; 
a distorção ou redução da dimensão estratégica do planejamento público; 
a supervalorização dos valores e padrões empresariais e de mercado, em 
detrimento da ética e da maximização de valores públicos; 
a visão simplista a respeito da magnitude, complexidade e multissetorialidade 
das mudanças gerenciais, comportamentais e culturais envolvidas na 
transformação de uma administração burocrática tradicional em um modelo de 
gestão. 
 
Portanto, conforme explicado por Lousao (2017, p. 11), “a realidade do Setor 
Público supera a realidade do setor privado em complexidade de interesses, 
objetivos e regulamentos. A mudança do setor público deve considerar essas 
especificidades”. 
2.4 Governança Pública 
Por mais que a Nova Gestão Pública tenha representado uma inovação gerencial 
no Setor Público, trazendo inúmeras contribuições em relação ao modelo 
anterior (burocracia), conforme vimos na seção anterior, ela possui algumas 
limitações que ensejam refinamentos por parte dos gestores públicos. Nesse 
sentido, deve-se notar que, já na década de 1990, algumas lacunas ficam 
evidentes na forma de gerir os recursos públicos, sobretudo porque é a primeira 
década de vigência da Constituição de 1988, a “Constituição Cidadã”, que trouxe 
consigo um texto complexo e garantista em relação ao estado de bem-estar 
proposto à nação. Nesse aspecto, a complexidade de se gerir o recurso público 
aumentou e o Estado mostrou fragilidades em coordenar suas forças e gerir as 
amplas agendas lideradas pelo Estado. 
Diante disso, começa a ser consenso, em diversas nações, que a gestão pública 
deve estar sedimentada na qualidade de interação entre os atores-chave 
envolvidos no processo de construção das políticas pública. Assim, ganha forma 
um novo paradigma na gestão pública, que passa a ser conhecido 
como Governança Pública. Por essência, esse modelo busca dar foco não às 
organizações públicas isoladamente, mas à colaboração entre elas e com a 
sociedade civil. A ideia elementar é que é que esse novo modelo permitiria atuar 
não apenas de forma integrada, convergente e colaborativa, como também 
atender de fato às demandas e desafios da população, que tanto anseia por 
serviços públicos de qualidade e que estejam à altura das elevadas cargas 
tributárias cobradas no país. 
Em última instância, trata-se de um modelo que inverte a forma de gestão no 
Estado, que passa a estruturar políticas públicas de baixo para cima (bottom-up) 
ao invés de cima para baixo (top-down). Esses conceitos são explicados por 
Najberg et al. (2006), que podem ser melhor entendidos no artigo intitulado 
“Abordagens Sobre o Processo de Implementação de Políticas Públicas”, 
basicamente trazem a noção de políticas feitas a partir da concepção da 
liderança, com pouca ou nenhuma consulta aos atores-chave interessados na 
política, em contraste a uma política baseada em interações sociais e consulta 
aos pleitos de atores-chave Por outro lado, é importante entender que com os 
defensores do paradigma da Governança Pública, defendem a ideia de que 
centrar a ênfase na interação não significa a eliminar ou minimizar a importância 
das funções, estruturas e processos organizacionais, nem o abandono das 
preocupações com resultados, eficiência e custos individuais, que são marcas 
da Nova Gestão Pública. 
 
 
 
#PraCegoVer: Na imagem, algumas práticas de Governança Pública são 
apresentadas de acordo com os seguintes países, (1) Reino Unido; (2) Nova 
Zelândia; (3) Austrália; (4) Canadá; e (5) Brasil. 
A grande lição que se pode tirar das práticas acima apresentadas é que o 
movimento de relação transversal entre setores e instituições, ao longo do 
processo de estruturação de ações e políticas públicas, é uma tendência global 
e irreversível. Neste sentido, vale mencionar o movimento “cruzamento de 
fronteiras” (crossing boundaries) (O’FLYNN et al., 2014), que parte da ideia de 
que, no século 21, os governos estarão cada vez mais voltados à concepção e 
desenvolvimento de meios para conectar fronteiras e iniciativas, sejam 
organizacionais, jurisdicionais ou setoriais, na busca pela melhoria do bem-estar 
por meio de serviços públicos baseados em evidência e que de fato tragam 
benefícios à vida dos cidadãos, que no fundo são os financiadores desse jogo 
social. 
 
O Governo Federal publicou o Decreto n° 9.203/2017, que instituiu a Política de 
Governança do Poder Executivo Federal e criou o Comitê Interministerial de 
Governança (CIG). O CIG é a base institucional do Governo e tem a 
responsabilidade de promover a boa coordenação e a articulação da 
Governança Pública na administração pública federal. Fique de olho e entenda 
mais sobre o tema a partir da entrevista conduzida pelo professor Marilson 
Dantas, da FACEUnB, disponível em: www.youtube.com/watch?v=Ri-
alQ3XX5Y 
 
É ISSO AÍ! 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de: 
 refletir sobre os principais desafios da Gestão Pública no Brasil, a partir do 
paradoxo entre restrições fiscais versus maior demanda por serviços públicos; 
 aprender os conceitos elementares de Inovação, a partir de diferentes 
perspectivas na literatura; 
 entender como a Inovação é compreendida no Setor Público, a partir da visão 
de gestores públicos que estiveram diretamente ligados ao “Choque de Gestão” 
realizado em Minas Gerais (2003-2010); 
 conhecer como a Inovação é praticada no Setor Público, a partir de alguns 
exemplos no Governo Federal (Startup Brasil, InovAtiva, InovApps, e Inovagov); 
 entender quais são as principais Barreiras à Inovação no Setor Público brasileiro 
(barreiras internas e externas); e 
 compreender como se deu a evolução dos modelos de gestão no Setor Público 
(Patrimonialismo, Burocracia, Nova Gestão Pública e Governança Pública). 
REFERÊNCIAS 
ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na administração pública: Um 
breve estudo sobre a experiência internacional recente. 52 p. (Cadernos ENAP; 
n. 10). Brasília, 1997. 
MASCARENHAS Bisneto, P. M.. Gestão da inovação: uma aproximação 
conceitual. REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO E INOVAÇÃO, v. 3, p. 86-109, 
2016. 
BRASIL. Lei de Inovação. Lei n° 10.973, de 2 de dezembro de 2004. 
CAIDEN, G.E, Administrative reform comes of age. Berlin/New York: Walter de 
Gruyter, 1991. 
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
COELHO, Ricardo Corrêa. Administração pública e contexto institucional 
Contemporâneo; módulo I / Ricardo Corrêa Coelho. – Brasília: ENAP / DDG, 
2013. 
COHEN, S.; EIMICKE, W.; HEIKKILA, T. The effective public manager: achieving 
success in government