curso gestão de projetos

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

1.1 O que é projeto?
São vários os autores que conceituaram projeto, e apesar dos conceitos apresentarem diferenças, todos são corretos e, portanto, válidos. Aqui, escolhemos os dois abaixo, pois os mesmos são satisfatórios para o nosso estudo.
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos - PMBOK) “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2004, Pg. 1)
Já Vargas, (2005), escritor e especialista em projetos, afirma que:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência bem definida de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p. 7).
Pode-se considerar PROJETO como um conjunto de ações sistematicamente ordenadas, com início, meio e fim preestabelecidos, e com objetivos claramente definidos. Portanto, elaborar um projeto passa pela concretização de ideias de forma planejada e organizada, e tem como foco resolver um problema em um determinado local ou ambiente.
Após você ter lido as duas definições supracitadas, lembre-se que toda equipe de projeto deve ter um coordenador responsável e um relator (para registrar todos os passos do projeto). A equipe trabalha no sentido de obter um resultado final (o objetivo geral) preestabelecido. Com os membros da equipe motivados, os recursos financeiros comprometidos e os recursos humanos capacitados, um projeto tende a ser finalizado com sucesso.
A seguir, você verá que todo projeto está relacionado a ações sistematicamente ordenadas. A elaboração de um projeto pressupõe que exista, pelo menos, um problema a ser resolvido, de modo que a sua solução contribua para melhorar as condições, por exemplo, de trabalho, em um determinado local de uma instituição ou empresa pública.
A gestão ou gerenciamento de projetos existe em um contexto que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Também observa-se uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. Os projetos podem ser partes integrantes de um PROGRAMA, ou de um PORTFÓLIO DE PROJETOS.
PROGRAMA é uma descrição sumária das intenções ou projetos de um indivíduo, de uma organização pública ou privada, ou seja, é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenado de maneira articulada.
PORTFÓLIO DE PROJETOS é uma coleção de projetos agrupados de modo a facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns. Com o problema identificado, passa-se a determinar o objetivo geral do projeto e seus objetivos específicos.
· OBJETIVO GERAL: trata de impactos em longo prazo, ou seja, é definido de modo a resolver o problema identificado.
· OBJETIVOS ESPECÍFICOS: são os resultados concretos em curto prazo, ou seja, define os desdobramentos (ações) necessários para se atingir o objetivo geral.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:27
1.2 O que é gestão?
Provavelmente já ouviu falar muitas vezes sobre gestão, como por exemplo: gestão da qualidade, gestão de pessoas, gestão empresarial, etc. Tantas vezes que parece um termo que está na moda. Mas você sabe o que é gestão?
Podemos dizer que Gestão é a interação entre uma organização e o meio em que atua, quer seja interno ou externo. Esta interação se dá do seguinte modo:
Para o meio interno da organização é controlada de maneira direta; Para o meio externo é controlada de maneira indireta. Esta interação é necessária para atingir os objetivos e as metas determinadas pelos gestores da instituição ou empresa pública envolvidos no projeto.
Pode-se utilizar ainda o termo gerenciamento, mas não existe um consenso sobre isto. Alguns autores consideram o termo gestão para ser usado em serviços públicos e o termo gerenciamento para ser usado em empresas privadas. Muitas vezes a gestão é voltada para um aspecto específico da organização e/ou do seu produto e/ou do seu serviço.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:27
1.3 O que é gestão de projetos?
Gerir ou gerenciar um projeto é como acompanhar o nascimento de um filho: deve-se tomar todos os cuidados necessários para que tudo ocorra dentro do esperado, isto é, o filho nasça sem problemas e todos fiquem tranquilos e comemorem este dia tão importante e significativo em nossas vidas.
 
Mas atenção! Normalmente, em um determinado projeto, não temos nove meses disponíveis para planejarmos, executarmos, controlarmos, avaliarmos e, finalmente, podermos comemorar. Isto só é possível, tendo à frente um ótimo gerente de projetos e uma equipe capacitada e motivada, aí sim, a festa estará garantida.
 
De acordo com Vargas (2003), um escritor e especialista em projetos:
 
O conceito de Gerenciamento de Projetos está bem definido no manual do PMI (Project Management Institute) guide to the Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK Guide. Esse conceito é o uso do conhecimento, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um projeto. Qualquer atividade, mesmo uma ida ao supermercado, pode ser tratada como um projeto. A lista de compras é o objetivo do projeto, o tempo disponível para as compras é o prazo, e o custo do projeto é o preço das compras. Se você planejar bem, comprará o que precisa, poupará tempo no supermercado e, comprando só o que precisa, economizará dinheiro (VARGAS, 2003, prefácio).
 
Já outro especialista afirma que:
 
Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos), (PMBOK®) é um termo integral que descreve a soma de conhecimento dentro da profissão de gestão de projetos. É igual ao que se sucede com outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, a medula do conhecimento está em quem o pratica e nos acadêmicos que o aplicam e os fazem progredir. A estrutura de conhecimento completa da gestão de projetos inclui o estudo de problemas práticos tradicionais que se aplicam bastante, como também o conhecimento de inovadoras e avançadas práticas que tem sido objeto de uso mais limitado, e inclui também, material publicado como inédito (VELIZ FLORES, 2010, p. 1). (Tradução nossa).
 
A equipe de gestão de projetos é sempre quem vai determinar o que é adequado para cada projeto durante o transcurso de suas fases. Isto acontece devido ao fato da existência de vários processos e cada um deles apresenta técnicas e ferramentas apropriadas. Daí existirem diversas profissões no campo de gestão de projetos, dentre as quais, a título de exemplo, citaremos:
· Gerentes Gerais de projetos;
· Gerentes de projetos e outros membros da equipe de projetos;
· Clientes de projetos e outros usuários de projetos;
· Educadores dedicados ao ensino da gestão de projetos e temas relacionados;
· Instrutores que desenvolvem programas educacionais em gestão de projetos; etc.
 
Gerenciar um projeto é um processo que envolve desde iniciá-lo até finalizá- -lo, passando pelas etapas de: planejamento, execução e atividades de controle/avaliação/ajustes. Isto implica aplicar técnicas e habilidades para garantir o êxito do projeto.
 
Em que consiste a gestão de projetos
 
A gestão de projetos consiste no planejamento e acompanhamento (monitoramento) de atividades para atingir um ou mais objetivos em determinado tempo, para tal, o gestor de projetos tem que ficar atento para as distintas demandas, que compõem as áreas de conhecimento de gestão de projetos.
 
O Contexto da Gestão de Projetos descreve o ambiente em que são realizadas as operações dos projetos. A equipe de gestão de projetos deve entender este contexto de forma clara
e objetiva.
 
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:27
1.4 Características da gestão de projetos
Vejamos o que existe em comum entre as definições anteriores?
A primeira coisa que percebemos é que todas as definições ligam o projeto a uma atividade temporária. Veja que todos os conceitos citam começo e fim, início e término. Portanto, é possível afirmar que o projeto é uma atividade temporária. Dessa forma, ele realmente deve ter início, meio e fim programados. Uma atividade repetitiva, aquela que é contínua, que sempre fazemos, não é um projeto. Isso não quer dizer, também, que um projeto tem que ter um prazo curto. Não. Um projeto pode durar dias, meses ou anos. Mas, o que deve ficar claro, é que ele deve ter um tempo para começar e um tempo para acabar. Outro aspecto que deve ficar claro é que o projeto não é aquele trabalho cotidiano, como quando você decide pintar a sua casa. Você não faz isso todos os dias. Pintar a casa exige um projeto, porque requer algumas demandas que não estão disponíveis no seu dia a dia.
Vamos citar outro exemplo: uma empresa que produz chocolates. Todos os dias ela produz muitos chocolates. Ela sabe quanto e como produzir esses chocolates, sabe a quem atende e de que maneira os produtos vão chegar aos seus clientes. Porém, a equipe administrativa chegou à conclusão de que é o momento de lançar um novo sistema de entregas para o seu produto, agilizando o contato entre empresa e clientes. Suponhamos que você foi designado para criar esse novo sistema. Qual será o primeiro passo? Inicialmente, você irá reunir uma equipe de pesquisa para identificar os diversos sistemas existentes de entrega, compará-los ao que você está atualmente utilizando e definir novos sistemas possíveis. Irá reunir, também, o pessoal de marketing para verificar junto ao mercado qual o nível de aceitação dos sistemas utilizados, quais as opiniões sobre o atual sistema de entregas da empresa e como o público-alvo quer ser atendido. O novo sistema é posto à prova e estará sendo constantemente monitorado para que nada de errado aconteça.
Qual a sua opinião: esse novo sistema de entregas é um projeto ou é um procedimento rotineiro? Sem sombra de dúvida é um projeto. Ele pode, mais tarde, tornar-se parte do procedimento cotidiano da fábrica, porém, inicialmente ele é um projeto. Percebemos, assim, que novos produtos e procedimentos nascem de projetos.
Vamos então para um segundo aspecto constante nas definições: produto ou serviço singular. Mas, o que vem a ser um produto ou serviço singular? Mesmo que os objetivos dos projetos sejam definidos como produtos, para Menezes (2009), está implícita nessa definição que o produto final, além dos produtos físicos, pode se constituir de ideias, serviços ou eventos.
Produto ou serviço singular, para Vargas (2005, p. 7), “significa realizar algo que não tenha sido realizado antes”. Entendemos então que, como o resultado de cada projeto é único, faz-se necessária a elaboração de projetos que respeitem as características do ambiente em que estão inseridos, garantam as especificações do produto ou serviço que está sendo desenvolvido e monitore, de forma efetiva, os passos para se atingir o resultado desejado.
Considerando essas duas características principais do projeto: temporalidade e produto ou serviço singular, podemos, baseados em Vargas (2009), descrever as demais características:
· Um projeto é um empreendimento que não faz parte da rotina da empresa. Dessa forma, ele é algo novo. 
· Um projeto é feito de atividades lógicas e interligadas de maneira que exige acompanhamento e controle durante a sua execução.
· Um projeto deve ter objetivo e meta bem definidos. Todo projeto é administrado por pessoas, mesmo quando se utiliza modernos equipamentos de acompanhamento e gestão.
· Um projeto exige a alocação de recursos específicos para todas as áreas envolvidas por ele.
· Todo projeto é capitaneado por parâmetros como prazos, custos, pessoal, material e equipamentos. 
Devem existir parâmetros iniciais, que, por não serem precisos, podem sofrer ajustes no decorrer do projeto. Porém, são essas diretrizes iniciais que atuam como referências para o projeto e a sua avaliação.
É possível, então, concluir que um projeto difere de uma atividade cotidiana. Um projeto possui características bem específicas, uma delas é que ele tem tempo para começar e terminar. O resultado do projeto vem em forma de evento, produto, ou serviço exclusivo, justificando os recursos e tempo empregados.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
2.1 Iniciação
O processo de iniciação de um projeto requer alguns cuidados formais. Esses cuidados têm por finalidade envolver e informar adequadamente as três figuras diretamente envolvidas no projeto: o patrocinador, o gerente e a sua equipe básica. Vamos discorrer sobre isso.
Componentes da fase de iniciação
No processo de iniciação deve-se criar o termo de abertura, que deverá conter o título do projeto, resumo ou introdução, nome, responsabilidades e autoridades do gerente, necessidades do trabalho a ser realizado, descrição do produto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades de recursos, suporte necessário, controle e gerenciamento das informações e aprovações com devidas assinaturas.
Nesse processo deve ser criado o Livro Geral do Projeto, de modo a ter um documento no qual todas as informações do projeto sejam registradas. O cuidado com esse livro é o que se deve tomar com um documento formal de interesse jurídico para a empresa. Além de todas as informações, também devem ser registradas todas as alternativas para o projeto com as devidas estimativas de recursos necessários.
Nesse processo é criada a declaração de escopo do projeto, que deve conter: título do projeto; nome da pessoa que elaborou o documento; nome do patrocinador; nome e responsabilidade do gerente; nome dos integrantes; descrição do projeto; objetivo; justificativa; produto; expectativa do cliente ou patrocinador; fatores de sucesso; restrições; premissas; tudo o que será abordado no projeto; principais atividades e estratégias; principais entregas; orçamento básico; cronograma de entregas; registro de alterações; assinaturas e aprovações.
O patrocinador, o gerente e a equipe básica do projeto
Os projetos nascem de necessidades e demandas. Se nada for feito, estaremos frente a um problema. Então, tanto as necessidades quanto as demandas são sempre oportunidades.
Nesse processo inicial do projeto, também denominado processo da concepção, existem três figuras que, segundo Menezes (2009, p. 70), se destacam: o patrocinador, o gerente e a equipe básica.
O patrocinador, normalmente, é aquele profissional da alta administração que desenvolve o projeto. Ele possui interesse no projeto, sua posição é estratégica já que ele apoia politicamente o projeto, ajuda na sua viabilização, influenciando, inclusive, como facilitador na captação de recursos. Ele não deve ser confundido como aquele que fomenta financeiramente o projeto. O fomento financeiro é dado pela empresa ou pelo solicitante do projeto, no caso de projeto sob encomenda.
A equipe básica para o início do projeto é formada por especialistas, ou pessoas que possuam conhecimento técnico para ajudar na definição do escopo do projeto. Muitas dessas pessoas poderão, depois, atuar no projeto, outras poderão apenas participar dessa fase. Porém, é importante que as pessoas envolvidas na fase de iniciação apresentem diferenciais e contribuam assertivamente para a definição dos itens que fazem parte do escopo do projeto.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
2.2 A estrutura analítica de projetos
A estrutura analítica de projetos, conhecida pela sigla EAP, é uma ferramenta muito utilizada para destacar todos os componentes e atividades que fazem parte do projeto e que permitem a sua
efetivação. O destaque de tais atividades e componentes é feito de forma gráfica. Dessa forma, fica visível todo o detalhamento do projeto, inclusive a inter-relação e a hierarquização entre todos os elementos, impedindo que esqueçamos atividades e componentes importantes do projeto. Vamos ver um exemplo dessa representação gráfica de um projeto de um novo site:
Fonte: http://www.oficinadanet.com.br/ 
Como vimos na figura acima, a EAP consiste em detalhar todo o projeto, como se fosse um organograma. Veja que todas as etapas atendem a uma hierarquia de importância e dividem-se em componentes principais, subcomponentes, que também são divididos por ordem até chegarmos aos pacotes de serviços, a última fase de cada nível.
O número de níveis é variável, já que depende das especificidades e exigências de cada projeto. Também o detalhamento de cada componente do gráfico fica a cargo de seus formuladores, já que ele deve facilitar o gerenciamento. Muitas vezes é utilizada uma codificação para facilitar o entendimento de determinados temas ou alocação de recursos em cada nível. O importante, porém, é que ele deve ser inteligível para os envolvidos no projeto. Todos os elementos-chave do projeto deverão receber uma cópia.
A EAP é também um instrumento de integração.
Segundo Menezes (2009), diversas vantagens estão ligadas à utilização da EAP. Vamos tratar de algumas delas.
O nível de detalhamento representado na EAP vai atender exatamente a ordem hierárquica apresentada. Dessa forma, o nível mais alto no gráfico pode ser mais abrangente e, quanto mais baixo, mais específico. A EAP, com essas especificações, vai disciplinar as atividades. Isso permite que todos os envolvidos tenham visão geral e específica do projeto, evitando, inclusive, esquecimento de aspectos importantes.
Como o gráfico apresenta uma imagem do projeto, a comunicação fica mais fácil. Logicamente que o escopo do projeto é imprescindível. As descrições devem estar registradas. Mas o apelo visual é sempre uma forma fácil e aceita de apresentar uma longa lista de atividades.
A EAP permite que todos tenham plena consciência do tempo estimado para cada atividade. Algumas atividades são bastante conhecidas pelos envolvidos e eles conseguem estimar de modo mais assertivo o tempo, outras apresentam um grau de dificuldade maior. Diante do gráfico é possível ajustar essas estimativas. Também estarão claras as atribuições de tarefas, assim como a identificação de riscos nos determinados níveis e os custos relativos a cada detalhamento das atividades.
A EAP auxilia na identificação das diversas ligações entre os diversos componentes do projeto. A isso chamamos de interfaces. Diante dessas interfaces é possível vincular prazos de execução e entregas dos serviços e produtos. A montagem da rede de atividades fica facilitada com o uso do gráfico, assim como a programação e o controle dos recursos necessários para cada fase. Não se corre o risco de captar recursos antes do prazo necessário, assim como não faltam recursos quando estiverem sendo requeridos.
A estrutura analítica de projeto apresenta-se como um excelente instrumento de marketing. Como ela apresenta visualmente o projeto e o seu desdobramento, ela poderá ser utilizada para a apresentação do projeto aos clientes ou interessados, bem como projeta uma imagem de organização e controle, o que favorece o gerente do projeto junto aos integrantes e interessados.
Para uma perfeita construção da EAP, faz-se necessário estudos pormenorizados das áreas específicas pertencentes ao gerenciamento de projetos.Quando falamos da duração das atividades no projeto, estamos nos reportando ao gerenciamento de tempo.
Veja que são áreas que você deverá se aprofundar um pouco mais, já que apresentam algumas necessidades e ferramentas que você precisa conhecer, mesmo que tenha algum especialista com você. Como gerente de projetos você precisa conhecer a linguagem de cada área específica, já que vai discutir o projeto com esses especialistas.
Para a criação da rede de atividades – além de todas as atividades estarem relacionadas na EAP, elas devem estar interligadas, de forma que mostrem as suas interdependências – é necessário que se utilize de formas representativas para o entendimento dessas ligações. Podem ser utilizadas setas ou linhas de orientação, círculos, quadrados ou retângulos, cada qual representando significados específicos no gráfico de representação.
Existem diversos métodos de representação em redes, alguns antigos, como o método americano, outros mais recentes, como o método francês, mas todos possuem especificidades na sua construção, por isso vale a pena você buscar subsídios a esse respeito. 
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
2.3 Análise de viabilidade
Para entendermos bem a análise de viabilidade do projeto, vamos conceituar.
· Análise: estudo pormenorizado de cada parte de um todo, para conhecer melhor sua natureza, suas funções, relações, causas, etc.
· Viabilidade: atributo ou qualidade do que é viável.
· Análise de Viabilidade: estudo onde se busca analisar se o resultado final trará vantagens financeiras que permitam a continuidade do referido empreendimento.
Investimentos & Resultados
Todo projeto de produto ou de serviços, nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido.
É necessário, portanto que haja um orçamento feito a priori para que se possa fazer o atendimento necessário ao projeto como um todo, desde a concepção até a sua conclusão. 
Conforme THIRY-CHERQUES (2002, p.195), o orçamento deve garantir:
· A alocação dos custos do projeto, de maneira lógica e fácil acesso;
· A determinação do custo total do projeto e possíveis alterações (ajustes);
· A possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;
· A real transformação de valores em recursos necessários ao projeto.
Importante observar que quanto mais detalhados e acompanhados forem os recursos, mais chances de se efetivar o projeto dentro do orçamento e, por consequência, dando o retorno esperado. Esse retorno poderá vir na seguinte formatação:
· Financeiro: O projeto se auto paga, ou seja, é alcançado um retorno sobre o investimento, de forma que é mais vantajoso para a instituição aplicar nesse projeto do que no mercado financeiro.
· Social: O projeto atende aos quesitos sociais, ou seja, é alcançado o propósito de atendimento a um grupo cujas necessidades são o foco principal desse empreendimento.
· Mercadológico: O projeto atende ao planejado, com vistas a uma colocação melhor no mercado, isto é, a empresa estará mais competitiva, em especial devido aos investimentos que a concorrência também vem fazendo.
· Tecnológico: O projeto coloca a empresa em posição de destaque frente aos clientes, fornecedores e também concorrentes, em uma situação de possível desenvolvimento e melhoria de estrutura de competição.
· Misto: O projeto alcança resultados em que a empresa se posiciona melhor que aquela em que se encontrava por meio de uma combinação dos resultados já apresentados.
Como os projetos são analisados numericamente do ponto de vista financeiro, apresentam-se a seguir alguns dos métodos para avaliar as alternativas de investimentos
· Valor Presente Líquido;
· Pay-back;
· Taxa Interna de Retorno
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
2.4 Execução
Agora é hora de fazer o projeto acontecer. Esse é o processo de execução, hora de fazer com que todo o processo de planejamento efetivamente venha a se tornar realidade. É um processo em que são constantes as pressões, já que teremos que fazer na prática aquilo que antes foi apenas conceitualmente concebido. Aqui é realizado o esforço braçal, as atividades são desenvolvidas de forma a se obter o resultado proposto. Menezes (2009, p. 189) alerta para a importância de alguns processos auxiliares
que, neste momento, se tornam cruciais para o sucesso das ações do projeto. O autor enumera seis processos: verificação do escopo, garantia da qualidade, distribuição da informação, solicitações de materiais, seleção de fornecedores e administração de contratos.
A verificação do escopo diz respeito ao processo de acompanhamento, durante toda a execução do projeto, se todos os trabalhos e recursos estão sendo mantidos e utilizados conforme as definições previamente estabelecidas. A garantia da qualidade assegura os padrões em que o projeto deve ser executado. Todos os envolvidos devem atuar ativamente para que as especificações do produto ou serviço sejam atendidas. Isso significa que o esforço de cada parte irá garantir a qualidade total do projeto.
As informações do projeto devem estar disponíveis a todos os envolvidos no tempo em que forem necessárias. Esse é o intuito da distribuição da informação. Por isso, lá na fase do planejamento, deverão estar contempladas as informações a serem distribuídas, a para garantir o feedback.
· As solicitações de material envolvem a angariação de todos os recursos materiais necessários para garantir a realização das atividades e a construção do produto proposto no projeto. Isso envolve uma relação de materiais e serviços que precisam ser orçados e analisados com base em requisitos estabelecidos.
· A seleção dos fornecedores vai considerar critérios que, conforme o caso, pode ser preço, capacidade de produção, competência técnica, qualidade da assistência ou outros parâmetros anteriormente acordados pela equipe do projeto. Um contrato deverá ser firmado estabelecendo-se os critérios a serem atendidos pelas partes.
· A administração de contratos vai garantir, por meio de diversas ações, que todos os critérios firmados sejam atendidos e, caso haja qualquer dificuldade, cabe a essa administração buscar medidas para resolver os problemas apresentados.
As ações do processo de execução do projeto
Diversas ações fazem parte da execução do projeto. Vamos relacionar as atividades que são a base do projeto, isto é, são ações principais, que podem dar origem a diversas outras e detalhar sobre cada uma delas para que você tenha uma clara visão da influência direta que elas exercem sobre o projeto.
São oito as ações principais: verificação do escopo, comunicação entre os membros do projeto, desenvolvimento da equipe, provisão dos recursos necessários ao projeto, detalhamento do planejamento, assegurar a qualidade, distribuição das informações e procedimentos de controle.
A primeira ação é a verificação do escopo do projeto. Por que essa é a primeira ação? Porque através do estudo do escopo é que se obtém todo o conhecimento sobre os conteúdos e a abrangência dos trabalhos a serem realizados. Depois de se ter o conhecimento sobre o projeto, busca-se a divisão desse conhecimento com as outras pessoas envolvidas.
O segundo passo é, portanto, o processo de comunicação entre os membros do projeto, dando ênfase com o pessoal envolvido na execução. Muitas vezes é preciso desenvolver a equipe de execução. O papel do gerente de projetos, na figura de líder, é justamente este: detectar as necessidades e valorizar as habilidades pessoais de forma que haja uma potencialização dos talentos para a execução dos trabalhos programados. Esse papel deve ser exercido não somente na formação da equipe, mas ao longo de toda a execução, já que várias demandas irão aparecer ao longo do processo. Cabe ao gerente oferecer condições para o desenvolvimento e realização profissional das pessoas juntamente com o atingimento dos objetivos do projeto.
Outra ação, então, para a execução é o desenvolvimento da equipe que irá realizar as atividades necessárias para garantir a efetivação do projeto.
Além dos cuidados necessários com a equipe interna do projeto, o passo seguinte diz respeito à provisão de recursos que são necessários ao projeto e que serão providenciados por fornecedores externos ao projeto. Esse passo compreende todos os procedimentos relativos às solicitações de recursos, como cotações, análise de propostas, relação de materiais e serviços como, por exemplo, o acompanhamento para garantir que o fornecimento atenda aos requisitos, o que envolve a administração dos contratos firmados e, por fim, administre um adequado armazenamento, quando isso se fizer necessário.
A mobilização das equipes, dos equipamentos e dos materiais é o passo que mostra a ação para disponibilizar no início de cada atividade os recursos para que os trabalhos sejam executados. Para que a realização dos trabalhos aconteça em conformidade com o planejado, o próximo passo é detalhar o planejamento. Nesse caso apresentamos a estrutura analítica do projeto – EAP.
A partir dessa EAP é que deve haver a execução das atividades previstas. Podem aparecer, durante a execução, algumas disfunções ou desconformidades. Daí a necessidade de criar mecanismos para assegurar a qualidade e um monitoramento contínuo do uso dos recursos. Quanto ao passo específico de assegurar a qualidade, deve-se utilizar metodologia e ferramentas próprias para que isso aconteça. O monitoramento do uso de recursos, por sua vez, é um passo que também exige instrumentos que deem conta dessa ação. 
Já falamos sobre a importância da distribuição das informações entre as pessoas que estão executando as tarefas. Vamos também afirmar a importância em distribuir as informações com as outras pessoas que têm interesse no projeto. Este é um passo bastante relevante: manter informados sobre o andamento dos projetos todos aqueles que apresentam interesse, como diretores, patrocinadores e clientes, por exemplo.
Quando houver qualquer disfunção operacional no projeto, ou seja, quando os resultados apresentarem algumas deficiências frente ao planejamento, faz-se necessário gerar alternativas de ação que coloquem o projeto na direção daquilo que foi planejado. Esse é um passo que diz respeito aos procedimentos de controle. Não raramente é preciso reprogramar algumas atividades que coloquem o projeto no caminho direcionado para os resultados esperados. Esse é outro passo que vem de encontro ao primeiro: detecta-se um problema que faz com que o projeto se desvie dos propósitos, realiza-se uma reprogramação de modo a colocar as atividades no caminho programado.
As informações disponíveis servem para monitoração e controle. Lembre-se: todo o esforço da equipe deve ser direcionado para os resultados.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
2.5 Cronograma
Como já visto anteriormente um projeto pode (e deve) ser desmembrado em componentes e partes para um melhor gerenciamento.
Com as tarefas identificadas de um projeto, o grande trabalho fica dividido em muitas tarefas pequenas, isto é, mais facilmente gerenciáveis
Cabe então perguntar: o que é e para que serve um cronograma?
Conforme SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas:
“O cronograma é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rápida a visualização de seu andamento.”
Alguns questionamentos são naturalmente feitos, tais como, qual a duração das atividades, quanto tempo é necessário para se alcançar o final do projeto (produto/serviço), qual a sequência e a dependência entre as atividades etc.
De uma forma geral a duração de um projeto é calculada a partir da data zero de início das atividades, para depois ser estabelecidas a data real de início, as fases intermediárias e a data final prevista (THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
A seguir as figuras abaixo mostram alguns exemplos:
Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/v3/cronograma.pdf
Além desse planejamento de atividades em uma seqüência lógica, há também a necessidade do acompanhamento e controle desse trabalho.
Para isso é possível
utilizar uma ferramenta chamada Gráfico de GANTT que representa o tempo necessário (previsto ou real) como uma barra em um gráfico (SLACK et.al. 2002, p.332-333; DAVIS et.al. 2001, p.364-365; MENEZES, 2001, p.151-152; THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
Para exemplificar é possível utilizar gráficos simples e outros um pouco mais elaborados, até alcançar outros maiores e bem complexos que podem ser feitos por meio de softwares mais ou menos avançados, como por exemplo, o Projects for Windows (Microsoft).
Como você poderá observar nos gráficos, a grande vantagem é a representação visual, de maneira simples, possível de se acompanhar o teórico (estabelecido) versus o prático (o real que está acontecendo).
A partir daí, o gestor responsável pelo projeto poderá tomar as decisões que achar conveniente para corrigir as distorções, sempre na busca de um melhor resultado.
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~inspector/figuras/gantt.jpg 
Fonte: http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
2.6 Monitoramento e controle
Ao longo do projeto, certamente vão aparecer situações que exigem reavaliação e mudança. Embora o planejamento tenha sido feito com todo o cuidado, dificilmente um projeto consegue manter-se fiel ao plano original do início ao fechamento. Portanto, é natural a necessidade de realizar mudanças, exigindo que você lide com elas de forma flexível, sempre comunicando adequadamente aos envolvidos e, também, quando for necessário, dizendo não a algumas solicitações. Um detalhe importante deve ser salientado. Somente é possível o monitoramento e controle no projeto em que houve planejamento. Em qualquer atividade, incluindo aqui um projeto, em que não há um planejamento, torna-se impossível um acompanhamento e um controle, já que não existem parâmetros para exigência e comparação.
O processo de monitoramento e controle, segundo Heldman (2005, p. 226), trabalha justamente com a “administração de mudanças”. As mudanças são uma realidade, administrá-las é função do monitoramento e controle. Nessa fase é feito todo o acompanhamento do projeto. As medições e inspecionamentos, os comparativos entre o planejado e o realizado, os recursos orçados e os recursos utilizados, tudo isso faz parte do controle do projeto. Portanto, é aqui que aparecem necessidades e demandas que precisam ser atendidas.
Mas, por que aparecem mudanças ao longo do projeto se foi feito o planejamento adequado?
Ora, apesar de o planejamento ter sido feito de maneira criteriosa e prevendo diversas situações adversas, para Heldman (2005), as mudanças ocorrem por diversas razões. Uma das razões são as solicitações feitas durante o projeto pelos clientes ou pelos stakeholders. Essas solicitações de mudanças podem ser relativas ao prazo de entrega ou uma alteração no produto ou serviço encomendado, por exemplo.
Com o avanço das atividades do projeto, muitas atividades podem ser feitas de maneira diferente ou combinando com outras de forma mais eficaz. Surgem então mudanças provenientes das solicitações dos próprios integrantes da equipe do projeto. Outras vezes, alguns integrantes importantes deixam de fazer parte da equipe. Quando isso acontece, busca-se um substituto que pode estar disponível na própria empresa ou no mercado, outras vezes essa pessoa precisa ser preparada para a função, o que exige tempo, ocasionando uma alteração no cronograma do projeto.
Outra mudança muitas vezes necessária vem do corte de orçamento. Isso exige alteração no escopo, na alocação dos recursos, nas diretrizes de qualidade e no cronograma. Muitas mudanças organizacionais como junção ou reorganização de linhas de produção, fechamento ou enxugamento de unidades de negócios afetam diretamente o projeto. Uma mudança no quadro de direção ou gerência da unidade organizacional pode levar até ao encerramento do projeto.
Existem também as mudanças vindas da constatação de inconformidades com os requisitos exigidos no projeto. Essas inconformidades são detectadas em medições e inspeções ao longo do monitoramento e controle. Essas correções demandarão tempo e recursos, alterando as condições planejadas.
Por fim, ocorrem aquelas mudanças denominadas indiretas. São mudanças que exigem uma atenção especial do gerente do projeto, já que, muitas vezes, os integrantes do projeto realizam alterações sem a devida documentação ou comunicação. Sempre que houver uma alteração que melhore o desempenho, ela deverá ser encorajada, porém, deverá ser comunicada e documentada, uma vez que isso poderá impactar outras etapas e atividades do projeto, inclusive alterando orçamento e cronograma. Outras mudanças indiretas poderão ser resultado de implantações necessárias ao longo do projeto, como resposta a fatos e riscos que irão aparecendo.
Vimos, então, que as mudanças vão ocorrer. O importante é lidar adequadamente com elas. Não esconda nada da equipe. Seja honesto ao explicar porque estão ocorrendo modificações. Ao esconder fatos e consequências, você corre o risco de perder a credibilidade junto à equipe de trabalho. Por isso, comunique a mudança, o motivo de sua ocorrência e o real impacto dela sobre o projeto.
A honestidade é o melhor caminho para esclarecer as mudanças para a equipe. 
As ações do processo de monitoramento e controle
Todo o processo de monitoramento e controle permeia as demais fases de um projeto. Já no processo de iniciação há que se ter em mente a necessidade de acompanhamento. O processo de planejamento e controle deve disponibilizar dados não somente para a execução, mas também para o monitoramento e controle. Dessa forma, o papel do controlador não é o de surpreender as pessoas que trabalham no projeto, mas acompanhá-las e oferecer subsídios quando essas estiverem incorrendo em desvios do planejamento inicial.
Outro aspecto importante e que deve sempre ser lembrado é o de que todos os envolvidos devem saber o que se espera deles e quais os resultados que o projeto deverá apresentar. Diante dessa ciência, ficará muito mais simples o trabalho de monitoramento e controle. 
Alguns mecanismos de controle devem ser implementados. É aconselhável, segundo Menezes (2009, p. 205), a criação de regras gerais no âmbito técnico, no âmbito orçamentário e no âmbito da programação. 
Para o autor, no âmbito técnico é importante que:
· uma única pessoa controle os requisitos do projeto;
· cada atividade seja controlada por uma única pessoa;
· a existência de auditoria constante, como forma de comparar o que foi planejado e o que está sendo feito;
· todos os desvios devem ser discutidos com o gerente do projeto
No âmbito orçamentário, cada responsável pela atividade deverá:
· controlar o orçamento relativo a essa atividade;
· os recursos alocados devem ser feitos de acordo com a realidade;
·  toda anormalidade deve ser negociada com o gerente do projeto.
No âmbito da programação, deverão ser atendidas as seguintes premissas:
· os responsáveis pelas atividades deverão ser envolvidos, de forma que todos tenham acesso aos dados e à programação;
· todos os prazos devem ser realistas e factíveis;
· qualquer alteração deverá ser negociada com o gerente do projeto.
Como fica claro nos mecanismos de controle, a figura do gerente do projeto é de suma importância, uma vez que ele é que irá conduzir o processo. Dessa forma, suas atribuições, por serem inúmeras, devem ser compartilhadas com outras pessoas que o ajudarão na tomada de decisão e no controle do projeto.
No acompanhamento de desempenho é importante contar com um grupo de apontadores ou especialistas que estejam envolvidos, também, em outras atividades do projeto. Na análise dos dados vindos de campo, é aconselhável contar com a ajuda de outros gerentes ou dos especialistas do projeto. As reuniões de avaliação devem ser conduzidas pelo gerente do projeto, porém, é imprescindível também a participação dos outros gerentes das áreas do projeto e dos especialistas. Veja,
então, que o gerente nunca está sozinho. Um projeto é sempre um trabalho de equipe.
Mudanças sempre irão aparecer ao longo dos projetos. O importante é a criação de mecanismos que permitam o monitoramento e controle dessas mudanças, de maneira que se assegurem os resultados esperados. 
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.1 Conceitos iniciais
No tocante à elaboração e administração de projetos em geral é necessário que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqüência, acompanhados.
É necessário que ocorra:
1. Acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos: objetivos claros, bem traçados, de comum acordo entre as partes envolvidas;
2. Plano - caminho geral e responsabilidades: que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas.
3. Comunicação constante e efetiva: informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comentários inoportunos via “rádio peão”.
4. Escopo controlado: diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas para um resultado de comum acordo.
5. Apoio gerencial: por meio de suporte e promoção de diálogos, de participação geral e, especialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto é, posto em prática.
As ações da Administração de Projetos têm como meio de alcançar seus objetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
Estratégia
É o meio para se lidar com problemas finitos. As técnicas da Administração de Projetos foram desenvolvidas para lidar especificamente com Planejamento, Organização, Direção e Controle de atividades caracterizadas como projetos.
Doutrina
É a forma de raciocinar sobre a utilização de recursos e a realização de objetivos, com os seguintes princípios:
· É uma solução ou método de trabalho que se aplica a determinados problemas, situações ou tipos de atividades;
· A aplicação do método depende da natureza intrínseca do problema ou da situação;
· A tarefa básica da Administração de Projetos é assegurar a orientação para um resultado que resolva um problema.
· Controlar custos e prazos são condições básicas para se alcançar o resultado;
· Os princípios da Administração de Projetos aplicam-se a todos os tipos de projetos. A escala de sofisticação e técnicas varia com a dimensão de cada projeto em questão.
Habilidade
Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de si próprios ou integrantes técnicos de equipes sem funções de chefia, devem estar familiarizados com os princípios, os conhecimentos e as técnicas da Administração de Projetos.
Disciplina
Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identificar as áreas do conhecimento que concentravam as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu o “Guia de Conhecimentos sobre Administração de Projetos, com o propósito de:
· Identificar e sistematizar as áreas mínimas de conhecimentos sobre AP que os envolvidos devem dominar;
· Contribuir para a formação de uma linguagem comum, e
· Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em Administração de Projetos.
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.2 Elementos relevantes na elaboração de um projeto
Ao se elaborar um projeto, preste atenção nas questões a seguir:
1. O projeto deve responder adequadamente ao problema identificado, ao objetivo geral e aos objetivos específicos;
2. O conjunto de soluções propostas deve contemplar as atividades práticas e os custos do projeto (custo x eficiência x eficácia). Envolvem, principalmente:
· As pessoas ligadas ao projeto;
· Os materiais a serem utilizados; e
· Os resultados esperados.
3. O custo total do projeto não deve ser superestimado ou subestimado, e deve ser compatível com as possibilidades financeiras do patrocinador e/ou apoiadores.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.3 Fases de elaboração de um projeto
Autores como Vargas (2005) e Valeriano (1998), nos levam a entender que para se elaborar um projeto faz-se necessário um estudo sistemático de todas as fases que irão compor o mesmo.
A elaboração de um projeto obedece a um roteiro que geralmente passa pelas fases de iniciação, planejamento, execução e finalização. O controle e a avaliação estão presentes em todas as fases do projeto. A seguir mostraremos essas fases, lembrando que é importante você compreender cada uma delas para facilitar o seu trabalho na gestão de projetos.
Planejamento
É conveniente que aquilo que desejamos conseguir seja previamente planejado, de modo que ao seguir esse planejamento, tenhamos mais facilidade de atingir o nosso objetivo.
De modo semelhante, ao elaborarmos um projeto, também temos de planejá-lo para que a nossa ação se torne clara e daí podermos analisar, organizar, executar e controlar o projeto. A análise, organização, execução e controle são chamados de fases de um projeto e essas fases constituem um processo que por sua vez:
· Irá prever necessidades e racionalização do emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis;
· Tem a finalidade de alcançar objetivos concretos, em prazos determinados e em etapas definidas;
· Toma como base o conhecimento e a avaliação científica da situação original; e
· Aplica critérios racionais quanto à organização da ação.
No planejamento temos em vista a ação, tendo a consciência de que a elaboração é apenas um dos aspectos do processo e que há necessidade da existência dos aspectos execução, avaliação e finalização.
As funções do planejamento são: 
Fases do PLANEJAMENTO
Observe a seguir as principais fases do planejamento
1ª FASE - ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Um projeto que responda às necessidades de uma empresa ou instituição pública deve se basear na análise completa da situação existente, incluindo uma análise do contexto do projeto, dos seus objetivos e das estratégias a serem executadas.
1. Análise do contexto (será estudada mais a frente).
2. Análise dos objetivos: para realizar esta análise você deve observar os dois itens a seguir:
1. Identificar e priorizar os objetivos.
2. Visualizar as relações entre os recursos (financeiros, materiais, humanos) e os objetivos específicos do projeto.
3. Controle/avaliação. • 
3. Análise das estratégias: identificar a escolha de estratégias para alcançar os objetivos específicos. 
2ª FASE - ORGANIZAÇÃO
Visa sistematizar os objetivos, atividades e resultados de um projeto a fim de garantir sua viabilidade. Ela deve integrar certo número de hipóteses e também os indicadores que permitirão avaliar o projeto. Para isto, é necessária a compreensão dos três itens mostrados a seguir.
1. Estratégia de base da intervenção
1. Objetivo geral.
2. Objetivos específicos.
3. Atividades e trabalhos necessários para alcançar os resultados esperados
4. Resultados obtidos.
5. Controle, avaliação e ajustes.
2.  Indicadores – Os indicadores são importantes, pois servem de referência, principalmente durante a fase de execução do projeto.
1. Recursos humanos, materiais e financeiros.
2. Custos especificados por finalidade e natureza.
3. Controle, avaliação e ajustes. 
3. Viabilidade do projeto - É a capacidade de atender as necessidades do projeto até que os objetivos sejam alcançados.
1. Existência de uma política de sustentação.
2. Proteção ao meio ambiente.
3. Respeito aos aspectos socioculturais.
4. Capacidade administrativa dos participantes.
5. Recursos financeiros garantidos.
3ª FASE – EXECUÇÃO
Agir em conformidade com o que foi proposto (pôr em prática).
1. Ordenar e dar sequência às ações.
2. Reunir as pessoas que estão desenvolvendo as atividades para avaliação do andamento
dos trabalhos e estudo de medidas corretivas, a fim de fazer os ajustes necessários.
3. Avaliar sempre cada um desses momentos, ações e documentos deles derivados. 
4º Fase - CONTROLE/AVALIAÇÃO
A avaliação é que irá demonstrar se os objetivos do projeto foram alcançados. Para iniciar a sua compreensão sobre controle/avaliação, você deve ler com atenção as definições que se seguem no próximo item.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.4 Falhas comuns na gestão de projetos
Atenção estudante! Leia a exposição a seguir com calma, para evitar falhas, as quais, certamente, irão causar problemas durante a execução de um projeto. Isso porque nenhuma abordagem, por mais elaborada que seja, garante o êxito de um projeto. Muitas vezes, um detalhe põe tudo a perder. Pensando nisso, elencamos a seguir algumas falhas que podem e devem ser evitadas:
1.  Objetivo confuso - Projeto com objetivo confuso tem alta probabilidade de fracasso. Não se sabendo onde se deve chegar, as coisas complicam. O objetivo confuso pode ter várias origens, tais como:
· O problema não foi estudado e/ou entendido.
· Coordenador e equipe não percebem o problema e fazem suposições incorretas sobre o resultado que querem alcançar.
· Objetivo claro, mas contraditório com o problema. O resultado a ser alcançado é incompatível com o problema.
2. Execução confusa – Fique atento às seguintes situações: 
· Não há política nem procedimentos para resolver problemas e conflitos.
· O cronograma de atividades e resultados está incompleto.
· Não está claro quem tem poderes e atribuições para quê.
· A execução do projeto em andamento com o escopo do projeto incompleto.
· Os recursos podem ter sido subestimados ou superestimados.
Podem ocorrer ainda falhas na execução, como por exemplo: um detalhe vital foi esquecido e põe tudo a perder. 
· Causa: todo mundo achou que outra pessoa iria cuidar dele.
· Efeito: mal-estar entre as pessoas envolvidas, custo extra para o projeto, etc.
Vargas 2005, cita falhas decorrentes de obstáculos naturais externos que estão fora do controle da organização, mas que podem ser minimizadas ou evitadas através de um gerenciamento de riscos eficiente. Tais como:
· Mudanças na tecnologia disponível;
· Alteração na estrutura organizacional da empresa;
· Riscos elevados no meio ambiente;
· Cenário político-econômico desfavorável;
· Evolução nos preços e prazos.
Vargas (2005) cita, também, as chamadas falhas gerenciais que podem ser evitadas, dentre elas, citamos:
· O projeto com muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
· Pouca compreensão da complexidade do projeto;
· O projeto não teve um gerente de projeto, ou vários, criando círculo de poder paralelo aos previamente estabelecidos;
· O treinamento e a capacitação foram insuficientes;
· Faltou liderança ao gerente de projeto; etc. 
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.5 Condições para o êxito de um projeto
A experiência acumulada pelos profissionais em gestão de projetos mostra que as seguintes condições aumentam a probabilidade de êxito do projeto:
· Definição do problema - É definido a partir da identificação do problema a ser resolvido e do detalhamento com que se define a solução do mesmo. Portanto, é necessário definir corretamente os objetivos do projeto.
Antes de iniciar a elaboração de um projeto, discuta como o problema pode ser resolvido e imagine a situação após a solução do mesmo, daí, registre tudo nos objetivos ou nas metas do projeto.
Sempre que possível, no título do projeto escreva o objetivo geral, por exemplo: Reforma e colocação em funcionamento da quadra de futebol de salão da escola X. 
Os itens abaixo também são importantes:
· Gerente de projetos com experiência;
· Equipe competente (treinada, capacitada);
· Envolvimento da equipe – Quando toda a equipe está motivada, o projeto tem maior probabilidade de êxito;
· Planejamento adequado - Verifique se durante a execução do projeto há um cronograma de atividades e resultados bem elaborado. Aqui devem se estabelecer mecanismos de controle e avaliação de ações, de modo a aperfeiçoar os recursos existentes;
· Prever problemas – Prepare-se para resolver problemas, em cada fase do projeto, mesmo que eles não aconteçam;
· Visão estratégica – Conhecer o ambiente interno e externo da empresa, identificando as oportunidades e ameaças. A maioria dos projetos necessita de recursos financeiros para sua execução;
· Um cronograma de custos bem planejado é vital para o êxito de um projeto. 
É importante que a equipe de gestão de projetos saiba responder, dentre outras, as perguntas que se seguem:
1. Qual é o custo do projeto? 
2. Quem são os financiadores (patrocinador e/ou apoiadores) do projeto?
3. Quais os pontos fortes e fracos (ambiente externo e interno) da instituição ou empresa?
O mesmo autor afirma que “Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”(VARGAS, 2005, p. 15).
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
3.6 Como desenvolver bem um projeto
Existem situações em que o resultado de um projeto é mais fácil de se definir. Por exemplo, para se realizar um evento, pode-se desenvolver um projeto para planejar, organizar, controlar/avaliar e executar o mesmo. Em casos assim, com todas as fases bem detalhadas, a execução do projeto ocorrerá normalmente e o resultado será o esperado. 
Vejamos um exemplo mais detalhado: para se realizar a pintura da cantina da escola é preciso: 
1. Escolher uma data de início e final da pintura;
2. Listar o material necessário (tinta, pincéis, jornal para forrar o chão, água, vassoura, etc.);
3. Escolher o pintor e o ajudante;
4. Divulgar na escola (cartazes, rádio da escola, jornal da escola, etc.);
5. Retirar material vendido na cantina que possa atrapalhar o trabalho;
6. Pintar a cantina;
7. Recolher o material utilizado para a pintura;
8. Limpar a cantina;
9. Voltar com o material vendido na cantina para os devidos lugares;
10. Reabrir a cantina.
Para cada um dos itens listados anteriormente é preciso responder as perguntas que vem a seguir:
· Quem vai fazer? Identifica as pessoas responsáveis pela condução e execução da pintura da cantina.
· Por que fazer? São as justificativas da pintura da cantina, as razões porque a mesma deve ser realizada.
· O quê fazer? Expressa o que se deseja alcançar com a pintura da cantina.
· Como fazer? Implica estratégias e processos que serão aplicados para alcançar os resultados de cada atividade listada acima.
· Com quê fazer? Indica os meios e recursos materiais e técnicos indispensáveis para realizar a pintura da cantina.
· Aonde vai fazer? Identifica os locais aonde as pessoas devem ir, a cada atividade relacionada nos itens acima.
· Quando vai fazer? Define os tempos e prazos para o início, execução e término da pintura da cantina.
· Quanto vai custar? Identifica os custos unitários e o custo total necessário para realizar a pintura da cantina.
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 16:28
Participantes do projeto
Segundo Keelling (2002), o ingrediente mais vital ao projeto são as pessoas, pois são elas que planejam o trabalho, contribuem com habilidades especializadas e conduzem o projeto a uma conclusão bem sucedida e por esses motivos devem ser consideradas participantes do projeto. Um dos profissionais envolvidos é o gerente de projetos.
A primeira tarefa do gerente de projeto é a identificação dos demais participantes, ou seja, os clientes, as pessoas que tomam as decisões, os representantes e os empregados. 
Qualquer um que participe do projeto, ou que seja afetado por seus resultados, é um participante! 
Essa identificação dos participantes é a primeira tarefa que deve ser realizada. Afinal, todas as importantes decisões feitas durante os
estágios de definição e planejamento do projeto são tomadas por esses participantes. São essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, estabelecem acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o orçamento. 
Essa identificação é uma tarefa contínua. Em todos os estágios iniciais do projeto, o gerente de projeto precisa deixar claro quem são os participantes e que papéis eles desempenham. 
De acordo com Menezes (2003), existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o início e darão forma e dinâmica ao projeto: 
· Gerente geral: o gerente geral também é conhecido como sponsor (patrocinador do projeto). Ele é responsável por julgar e decidir os conflitos que não puderam ser solucionados pelos gerentes do projeto e funcionais. Nesse caso, o gerente geral assume o papel de estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. É responsabilidade dele assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Dessa forma, seu papel principal dentro da estrutura matricial é o de moderador, observando e assegurando a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na execução de todo o projeto (MENEZES, 2003). 
· Gerente do projeto: o gerente do projeto é o principal responsável por uma visão integrada do projeto e para isso procura assegurar que os recursos humanos, materiais e financeiros, estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão do projeto. Possui poder de influência limitado aos assuntos da coordenação, os quais se referem à integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos, segundo Menezes (2003).Xavier (2009) escreve que efetivos e bem sucedidos gerentes de projetos são como mestres de uma bateria de escola de samba, que não necessitam tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas. 
· Gerente funcional: é o principal responsável pela execução das atividades de sua área específica do conhecimento. Ele deve equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe, amortecendo os impactos, sobre os executantes, das inúmeras solicitações provenientes dos gerentes do projeto. Para amortecê-los, deve distribuir e compartilhar os recursos existentes. Em tese, o gerente funcional age como um transformador, absorvendo parte das pressões que poderiam recair sobre seus subordinados.
· Especialistas: De acordo com Menezes (2003), são os encarregados de executar as tarefas do projeto, equilibrando interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Sua principal atribuição é a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade.
Xavier (2008) menciona em seu livro ”Gerenciamento de Projetos” o termo stakeholders (partes interessadas), denominando assim as pessoas ou grupos de pessoas e organizações que estiverem ativamente envolvidas no projeto ou que tenham interesses afetados de forma positiva ou negativa em decorrência do resultado da execução ou conclusão do mesmo.
Os stakeholders principais são: 
· Gerente de projeto – a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;
· Cliente – a pessoa ou organização que solicitou o produto ou o serviço do projeto;
· Membros da equipe – as pessoas que compõem a equipe do projeto;
· Organização executora – a empresa em que o projeto está sendo executado; e
· Patrocinador (sponsor) – a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou institucional para a execução do projeto. 
Até este momento, foram apresentadas a você, as partes envolvidas na execução e controle do projeto. Agora será apresentada a causa principal, o motivador essencial do produto originário do projeto: o cliente, razão de ser e existir de qualquer projeto.
Referência: Montalvão, Ethienne. Gerenciamento de Projetos. UFMT, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: sábado, 11 jan 2020, 22:53
Cliente
De acordo com Maximiano (2010), todo projeto tem clientes implícitos ou explícitos. Pode ser um cliente impessoal, como o mercado consumidor, cujas necessidades são pesquisadas pelo pessoal de marketing; pode ser um cliente singular, com uma necessidade muito específica, como a empresa que solicita uma especificação de um produto, como a espessura ou a resistência de um material de embalagem.
A satisfação do cliente é um dos critérios mais importantes para avaliar o resultado do projeto e para assegurar a satisfação do mesmo. Os objetivos do projeto, desde o início, devem ser definidos em função de suas necessidades, interesses e expectativas (MAXIMIANO, 2010). 
Segundo Verzuh (2002), sempre que houver a existência de um projeto, alguém estará pagando por ele. E, geralmente, é esse alguém que manda na descrição do produto, no orçamento e nos critérios segundo os quais o sucesso será medido. Embora outros participantes talvez tentem incluir extras, a última palavra referente ao produto será a do cliente, já que está pagando as contas. 
Para que haja sucesso no produto final do projeto, é preciso identificar o cliente. Dentro do projeto, essa tarefa pode parecer difícil. Em um grupo grande e diverso de clientes, talvez não fique muito evidente quem tem a autoridade para representar o grupo, e a determinação de quem preenche o papel do cliente pode apresentar desafios reais a um gerente de projeto.
Ainda de acordo com Verzuh (2002), ao fazer tal determinação, o gerente tem que se guiar, obrigatoriamente, por duas perguntas básicas:
· Quem está autorizado a tomar decisões relacionadas ao produto? 
· Quem vai pagar o projeto?
Respondidas essas perguntas, você automaticamente identifica o cliente! 
Referência: Montalvão, Ethienne. Gerenciamento de Projetos. UFMT, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: sábado, 11 jan 2020, 22:54
O gerente de projeto
Os gerentes do projeto devem ser multifuncionais, isso quer dizer que deverão ser capazes de desempenhar diversos papéis, correspondendo às demandas apresentadas. Vamos conhecer as habilidades necessárias para essa função?
Habilidades do gerente de projeto
Ao gerente do projeto é dada a atribuição de administrar o projeto, podendo ser em caráter exclusivo, utilizando toda a sua carga horária disponível, ou em regime não exclusivo, dividindo essa tarefa com outras ligadas ao seu trabalho habitual. Quando o cargo não for exclusivo, ao final do projeto o gerente volta a sua posição inicial dentro dos quadros da empresa. Logicamente que a decisão quanto a isso depende do tamanho do projeto, do volume de projetos da empresa e se a empresa tem como sua razão de existência consultoria ou venda de projetos.
Muitas vezes, esse cargo é temporário, e pode ser ocupado por alguém pertencente ao quadro funcional da empresa. Outras vezes pode-se contratar alguém de fora do quadro interno da empresa, o que exige um contrato de trabalho atendendo aos requisitos legais. No caso da escolha de alguém interno, essa pessoa já pode ocupar um cargo de gerência, embora isso não seja imprescindível.
Como afirmamos, não há necessidade de que o gerente de projeto ocupe um cargo gerencial na empresa. Qualquer pessoa poderá ser gerente de projeto, desde que apresente habilidades específicas nas diversas áreas: Integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, suprimentos e ambiental.
Por isso tratamos de cada área especificamente. Nosso intuito foi justamente mostrar a você a abrangência do projeto e a necessidade de conhecê-lo para uma perfeita atuação na área. Para Heldman (2005, p. 35), a responsabilidade do gerente “consistirá em elaborar orçamentos, chefiar equipes, negociar recursos, comunicar-se com fornecedores e clientes, além de fornecer suporte ao cliente. Portanto, é necessário possuir conhecimento geral em todas as áreas”.
O gerente trabalha em sintonia com especialistas das diversas áreas envolvidas
no projeto. Por isso, entender a linguagem de cada área vai tornar muito mais fácil o seu trabalho.
Algumas habilidades podem ser consideradas como essenciais para o gerente de projeto:
· A primeira é a capacidade na resolução de problemas. Isso implica em analisar o problema, julgar tendo uma visão global do projeto, capacidade de decisão, o que permite uma escolha e o comprometimento com a decisão tomada.
· A habilidade de administrar é outro ponto relevante para o gerente. Nessa habilidade concentram-se o planejamento, a organização, e o controle; o conhecimento da organização para trabalhar em harmonia com a sua realidade; possuir conhecimento especializado em áreas úteis para o projeto, buscando inclusive ajuda externa quando necessário.
· A supervisão e gerenciamento do tempo é outra habilidade que deve estar presente no gerente. Essa habilidade engloba a delegação de responsabilidades, a estruturação das equipes, seu desenvolvimento, acompanhamento e a capacidade para a resolução de conflitos.
· Relações interpessoais é outra habilidade que deve estar presente no gerente de projeto. Ela necessariamente inclui a comunicação eficaz, a capacidade de influência, persuasão e negociação, bem como uma capacidade de comando que o caracterize como líder.
Por fim, podemos enumerar algumas habilidades de caráter pessoal como proatividade, autoconfiança, maturidade, estabilidade emocional, lealdade, honestidade, integridade, tolerância, abertura à mudança e interesse pelo trabalho que executa.
Os papéis do gerente de projeto
Alguns papéis são de destaque do gerente. Maximiano (2010, p. 245) considera sete como principais: planejador, organizador, administrador de pessoas, administrador de interfaces, administrador de tecnologia, implementador e formulador de métodos. Vamos discorrer sobre cada um desses papéis.
· Planejador: o planejamento é o principal papel do gerente de projeto. Na verdade, ele deve ser um planejador. Maximiano (2010, p. 245) salienta que “nunca é demais insistir no processo de planejamento como o mais importante da administração de projetos”. Por isso, a importância do gerente planejador. Ele deve garantir a preparação do projeto, assegurando a qualidade técnica e aprovando recursos compatíveis com as necessidades.
· Organizador: o gerente também deverá ser um organizador. Nesse papel, ele agirá como aquele que prevê e mobiliza os meios para a realização dos projetos. O organizador vai dar uma atenção especial às pessoas, já que entende serem elas os principais definidores do projeto. Como organizador ele irá definir, estruturar, avaliar e incentivar as equipes do projeto.
· Administrador de pessoas: evidentemente que as equipes são formadas por pessoas e que elas apresentam diferenças, individualidades e especificidades próprias. Por isso, outra habilidade necessária é a administração de pessoas. O gerente terá que compreender que, para gerir equipes, ele deverá entender a dimensão humana e comportamental dos membros de cada equipe.
· Administrador de interfaces: administrar interfaces e articular acordos são também atribuições do gerente de projeto. Por isso, ele deve ser um articulador que traz para os participantes as informações a respeito do andamento do projeto, os resultados conquistados, as expectativas externas com relação ao projeto e todos os envolvimentos e desdobramentos dos trabalhos a serem realizados.
· Administrador de tecnologia: a habilidade técnica também é uma necessidade premente do gerente. Ele deve ter domínio sobre áreas peculiares do projeto, responsabilizar-se pela orientação, de modo a oferecer subsídios técnicos conforme a necessidade, conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes das equipes, buscar ajuda específica quando necessário.
· Implementador e formulador de métodos: o gerente é o implementador do projeto, é o responsável por sua execução. Dessa forma, ele deve apresentar também metodologias, procedimentos e estruturação adequada para o projeto ser concluído.
Muitos estudiosos defendem o papel principal do gerente como comunicador. Heldman (2005, p. 29) afirma que “o segredo é a comunicação”. Veja que todas as habilidades, realmente, exigem a prática constante da comunicação. Por isso, não importa em que fase o projeto se encontra: comunicar bem é o segredo do sucesso!
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: sábado, 11 jan 2020, 22:56
Gestão de conflitos
Vamos iniciar nosso estudo sobre este assunto a partir das palavras:
· Comprometimento: é dar em penhor moral; empenhar, hipotecar. Obrigar- -se por compromisso administrar, gerenciar.
· Participação: é tomar parte. Estar ao lado.
Em uma linguagem administrativa diz-se que participar é estar presente e/ ou junto enquanto que comprometer-se é dar a melhor parte de si mesmo.
Participação e Comprometimento das Pessoas
A questão do gerenciamento das pessoas ligadas a um projeto tem sido objeto de estudo tão ou mais importante que as questões de ordem técnica.
Isto porque todos os envolvidos têm seus pontos de vista mais ou menos atualizados, mais ou menos específicos, mais ou menos tendenciosos.
O que se tem certeza é que o gerente de projetos tem o papel fundamental de planejar, organizar, distribuir, coordenar as atividades que estiverem associadas ao projeto, fazendo o necessário para se alcançar o resultado esperado, incluindo-se aí a gestão de pessoas (com todos os conflitos que naturalmente ocorrem).
Estabelecer uma equipe de trabalho não é tarefa fácil, pois o cada time é formado por pequenos detalhes que podem fazer a diferença entre sucesso e fracasso, devido à ação e à interatividade das pessoas, que ocorre desde a simples participação até culminar no real comprometimento de cada um.
Segundo MENEZES (2001, p.98-100), uma equipe coordenadora de um projeto deve ser, em geral, formada por:
1. Gerente Geral: Também conhecido como patrocinador do projeto. É um estimulador das negociações entre as partes envolvidas, promovendo e estimulando diálogos, a participação de todos, em especial na identificação de problemas e na busca de possíveis soluções. É ainda responsável por assegurar que as decisões tomadas sejam postas em prática.
2. Gerente do Projeto: Também conhecido como condutor do projeto. É que inicia o projeto como um todo, pois é o responsável por uma visão geral e integrada entre as partes. Deve assegurar que os recursos (humanos, materiais, financeiros, legais) estejam adequadamente disponíveis ao projeto.
3. Gerente Funcional: Também conhecido como transdutor do projeto. É o principal responsável pelas atividades executadas em sua área específica do conhecimento, mediando necessidades e prioridades pelas quais todos da equipe passam. Atua como amortecedor entre as grandes pressões advindas de vários gerentes de vários projetos que poderiam afetar o grupo, prejudicando assim o seu desempenho.
4. Especialistas: Também conhecidos como executantes do projeto. Sua atribuição principal é a execução de tarefas específicas conforme a área de sua especialidade técnica, equilibrando interesses e solicitações que porventura sejam conflitantes.
Conforme DAVIS et. al. (2001, p.362), “... o gerente de projeto deve criar uma cultura colaborativa que estimule fortemente as habilidades sociais, assim como a utilização do conhecimento técnico.”
Dessa forma o gerente do projeto irá ganhar o time pela sua autoridade do conhecimento, pela liderança natural, confiança, respeito e credibilidade, muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de decisão bem adequada.
Há que se reconhecer a real importância da figura do gerente de projetos, que envolve tanto habilidades técnicas quanto pessoais, coordenando e motivando os membros da sua equipe, desde uma grande variedade de disciplinas adequadas a cada projeto.
Referência: Campos, Luiz Fernando Rodrigues. Gestão de Projetos. IFPR. Rede e-Tec Brasil
Última atualização: domingo, 12 jan 2020, 01:04
Introdução
As áreas de conhecimento caracterizam os principais
aspectos envolvidos em um projeto e em seu gerenciamento. Segundo Veliz Flores (2010), áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos especificam o conhecimento e a prática da gestão de projetos em termos de seus processos integrados, quais sejam: Iniciação, Planejamento, Execução, Avaliação/Controle e Finalização. Estudiosos como Vargas (2005), Lopes (2010) e Duarte (2010), detalham as áreas de conhecimento de gestão de projetos descritas abaixo, de modo que tomei por base esses autores para escrever as descrições que se seguem:
As áreas de conhecimento de gestão de projetos são:
· Gestão do Escopo
· Gestão de Tempo
· Gestão de Custos
· Gestão da Qualidade
· Gestão de Recursos humanos
· Gestão de Comunicações
· Gestão de Riscos
· Gestão de Aquisições
· Gestão de Integração
Referência: Esmeraldo, Jorge Ney. Gestão de Projetos. UFMT. Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: sábado, 11 jan 2020, 22:58
Integração
Você vai notar que, ao longo de todas as etapas do gerenciamento de projetos, iremos sempre utilizar o termo “mapas mentais”. Esses mapas mentais também são conhecidos como Mindmaps, que, conforme Vargas (2009, p. 49), “são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias”. Vamos começar?
O mapa mental do gerenciamento da integração
O gerenciamento da integração é aquele que integra todas as áreas de um projeto em um todo único. Segundo Valeriano (2005, p. 129), “para isto, a gestão da integração incorpora e harmoniza, em um plano do projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a execução deste plano e exerce o controle das ações nele previstas”.
Vargas (2009, p. 51) afirma que “seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto”.
O mapa mental do gerenciamento da integração pode ser representado desta forma:
Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com
Conforme vemos na figura acima, os processos de gerenciamento da integração são subdivididos em cinco. Essa divisão é feita com base no Guia do PMBOK® (PMI, 2004).
· Fase de iniciação: encontra-se o desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
· Fase do planejamento: está o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
· Fase de execução: está o processo de orientar e gerenciar a execução do projeto.
· Fase do controle: estão o monitoramento e o controle do trabalho e a realização do controle integrado de mudanças.
· Fase de encerramento: está efetivamente o ato de encerrar o projeto ou fase dele.
A seguir vamos descrever cada um desses cinco processos mais detalhadamente.
Os processos do gerenciamento da integração
O gerenciamento da integração envolve seis processos bem específicos e importantes, já que permite o acompanhamento das formalidades necessárias para o adequado andamento do projeto. Vamos abordá-las a seguir.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é um documento formal, isto é, ele deve ser firmado por escrito, autorizando um projeto ou uma fase. Esse documento vale tanto para clientes internos quanto para clientes externos. Nesse caso, quando existe uma solicitação de desenvolvimento de um projeto por parte de outra empresa ou um cliente, ele deve ser redigido de forma que estabeleça um pacto entre quem executa o projeto e quem o solicita. É nesse processo que se encontra toda a documentação inicial necessária para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Essa parte consiste no processo de reunir as documentações necessárias para as ações que contemplem a definição, a preparação, a integração e a coordenação de todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto é constituído de todos os planos gestores, que podem ser parciais em um primeiro momento. O importante é ter sempre em mente que esse plano deve ser atualizado, considerando a integração das alterações efetuadas.
Orientar e gerenciar a execução do projeto
De posse do plano de gerenciamento do projeto é que se orienta e gerencia a execução do projeto. Nesse processo é que são feitas as prestações de contas parciais do andamento do projeto, bem como são fornecidas constantes informações que permitam aos integrantes verificarem o desempenho dos trabalhos e o cumprimento dos prazos do projeto.
A principal ferramenta para orientar e gerenciar a execução do projeto é a utilização de um sistema de informações gerenciais. Informação e comunicação são as palavras-chave!
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
O acompanhamento, a revisão e os ajustes fazem parte do monitoramento e do controle dos trabalhos. Lembre-se que foram traçados objetivos e que o desempenho de todas as partes integrantes do projeto é que define o seu resultado final. Portanto, não somente é importante verificar o que está acontecendo, mas, também, verificar se serão necessários ajustes para que os objetivos sejam atingidos.
Realizar o controle integrado de mudanças
Quando se realiza uma mudança em uma parte do projeto, todo o processo deverá ser revisto. Essa é a razão da existência dessa área de integração. Ela deve ter essa visão do todo do projeto e o que cada parte representa para o todo. Por isso, é função do gerenciamento da integração, na concepção de Valeriano (2005, p. 132), “manter a completa coerência de todas as partes do projeto e das ações e responsabilidades, de modo que não haja, em nenhum momento, inconsistências internas no âmbito do projeto nem deste com as partes interessadas”.
Não tenha medo de mudar partes do projeto quando for necessário. Lembre-se, porém, que todos os envolvidos no projeto devem estar a par do que está ocorrendo.
Encerrar o projeto ou fase
Às vezes um projeto precisa ser interrompido. Essa interrupção não significa que o projeto tenha sido mal sucedido, ela vem, muitas vezes, de encontro à natureza e riscos dos projetos. Alguns motivos para essa interrupção podem envolver o financeiro da empresa, as condições técnicas necessárias, os prazos a serem cumpridos, a impossibilidade organizacional ou o desinteresse do solicitante pelo projeto.
Também, pode haver prioridade da empresa para outras atividades, bem como uma atualização estratégica que não contemple o projeto em questão. Nesse caso, faz-se necessário o aborto do projeto. Quando, porém, o projeto alcança o seu objetivo, faz-se o processo de encerramento mediante a obtenção do seu produto final. Assim, as atividades ou o produto final do projeto podem ser incorporados às rotinas empresariais, fazendo parte da empresa como atividade, deixando de ser tratado como projeto.
Referência: Rodermel, Pedro Monir. Gerenciamento de projetos. IFPR, Rede e-Tec Brasil.
Última atualização: sábado, 11 jan 2020, 22:58
Escopo
Você sabe o que quer dizer escopo? Esta lá, no dicionário, entre tantas definições: propósito, finalidade. Pois bem, é disso que trata esse gerenciamento. Para Maximiano (2010, p. 44), “o escopo do projeto é o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar”. Vamos fazer a ligação entre esse conceito e o significado da palavra escopo? 
Quando dizemos escopo do projeto, estamos nos referindo ao propósito, à intenção do projeto. Por isso, o escopo, no dizer de Maximiano (2010, p. 44), é uma importante área na administração do projeto. O autor reporta-se ao escopo como um imprescindível “mapa de intenções: está neste mapa o tempo, os recursos, os custos, os riscos, as responsabilidades, enfim, tudo deve estar ali, no escopo”.
Portanto, deve ser dada uma ênfase ao planejamento no caso desse gerenciamento. Stadler (2010, p. 40) afirma que “planejar é o contrário de tomar decisões baseadas no improviso”. Isso é muito importante no caso de projetos. É necessário que tudo seja muito bem planejado, já que um projeto envolve muitos recursos da empresa e pode ser um diferencial para o seu futuro.
O escopo do produto é uma parte integrante do escopo do projeto. Vamos explicar: o escopo do produto é a parte do projeto no qual