Fundamentos da Estratégia Empresarial

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Fundamentos da estratégia
Renato Vieira Ribeiro*
Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e deter- 
mina os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao 
futuro das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.
Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, 
mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços 
causam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou ofere- 
cendo novas oportunidades de crescimento.
Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível 
continuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione 
muito bem em termos operacionais, ou seja, eficiência só não é mais suficiente. É preciso saber o que 
está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas 
seguintes reflexões:
Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consu- 
midores ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a 
mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo. 
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo 
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-
beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-
ensão do mercado em que o negócio está inserido.
Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão 
que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de 
atividades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu 
impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou 
seja, em sua estratégia competitiva. 
* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em 
Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela FAE Business School.
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Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque 
ao se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa 
(segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), 
bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, 
estrutura de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores 
externos e as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode 
ser considerada estratégica.
O que é estratégia
Origem militar da estratégia
Há 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele 
nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos 
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.
Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena 
de combates.”
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio de pesquisa, da 
análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-
tadas são os pressupostos da estratégia.
A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no 
comando das tropas. Seu uso já era conhecido há 500 anos a. C., e com as mudanças advindas com o 
tempo, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas 
áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou 
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” 
(TAVARES, 2007).
 
Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos 
concluir que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática 
baseada no autoconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e 
da concorrência.
Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria 
força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, 
não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos 
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 
2001, p. 85).
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos 
militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês em 1905.
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Conceito de estratégia
Apesar de o termo estratégia ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os 
negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o 
calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. 
Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são 
distintos.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições 
favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-
tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. 
A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, 
e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.
A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.
Para Stoner (1985, p. 141), “[...] também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da 
organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de 
uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.
O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente 
boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização 
tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Essa visão de estratégia inclui 
organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento 
ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143).
“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-
ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137). 
Segundo Drucker (1985), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff 
(1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo 
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. 
Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia 
está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema 
como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz 
respeito à estratégia,com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também 
fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de 
vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real 
funcionalidade, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade 
estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real. 
Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-
vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria 
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necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para 
descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).
Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo 
que te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas 
definições pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos por meio desse di fícil campo. 
Assim sendo, Mintzberg (2000), amplia o conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pre-
texto, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos são considera-
dos.
Estratégia como plano
Segundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida 
como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” 
algo intencional e planejado, por meio do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma orga-
nização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. 
Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:
Confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais 
vão se aplicar.
Desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado).
Estratégia como pretexto
Para Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou 
comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente 
ou concorrente.”
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir 
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.
Estratégia como padrão
Segundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a 
tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou 
deliberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos 
que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna 
nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da 
sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.
Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo 
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento 
estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido 
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das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos 
para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição 
econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse 
padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. 
Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. 
Apenas “uma ideia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: 
uma estratégia emergiu” (MINTZBERG, 2001). 
Estratégia como posição
Segundo Branco (2001), ”esse conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as 
empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida 
externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.
“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o 
meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” 
(BRANCO, 2001).
No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que 
atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-
mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da 
administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados. 
Estratégia como perspectiva
“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, 
a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros internos, 
uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.
De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas 
também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só 
de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. 
Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a 
ampliar e melhorar sua participação externa. 
A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquanto 
a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio. 
Escolas do pensamento estratégico
Na dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder 
para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: 
2 O local ou ambiente.
3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que 
realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.
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Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?
Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa 
física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais 
como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia 
específica para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende 
do entendimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se 
comportam os fornecedores etc. Isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que 
compromete toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo 
pormenorizado do mercado em que a instituição vai atuar.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-
tégicos em dez escolas. 
Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a 
envolve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias. 
As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:
Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-
tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como 
as estratégias devem ser formuladas, do que em como elas são efetivamente formuladas.
Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-
zagem e cultural. Preocupam-semenos com a prescrição do comportamento estratégico ideal 
e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.
Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em 
forças ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno 
organizacional: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda 
descreve o processo de geração de estratégias.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as 
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
Escolas prescritivas
Escola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia dá-se como o ajuste entre 
as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas 
no ambiente.
Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento 
consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a 
estratégia . Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior 
cria mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007)
Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, 
negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-
mente formal.
Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas ideias da escola do design 
somada à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não 
somente cerebral.
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É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um 
imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utiliza 
a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos. 
A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter 
consistência de comportamento ao longo do tempo. 
A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola.
Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem 
“[...] a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análi-
ses formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas por meio do modelo 
das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007). 
Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos 
minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades 
provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno. 
A ideia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um 
processo analítico.
Escolas descritivas
Escola Empreendedora:::: – a escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em 
que baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, 
baseados em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas por meio de metáforas. 
“Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão 
formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria 
resumida a um processo visionário do líder” (CASSIANO, 2007).
Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007):
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos 
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente 
humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, 
portanto, a cognição na criação da estratégia.
Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o 
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo 
mental que ocorre na concepção das estratégias.
Escola do Aprendizado:::: – a escola de aprendizado, chamada também de escola descritiva, 
afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual 
como coletivamente.
Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações 
organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de 
formulação e implementação da estratégia.
Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego-
ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.
Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como 
processo de negociação, que se divide em duas dimensões.
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micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-::::
mente político de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação 
entre os atores que dividem o poder na empresa.
macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de ::::
alianças, realizando joint ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu 
interesse. (CASSIANO, 2007)
O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, os grupos de interesse que 
operam nos processos políticos da empresa.
Segundo Herrera (2006):
[...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como 
“coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análise 
de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e 
externo nas organizações.
Escola Cultural:::: – na escola cultural dá-se o oposto à escola do poder, pois nela a estratégia 
está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é 
voltada para os interesses próprios e dividida, enquanto a cultural é orientada à organização 
como um todo e aos interesses comuns. 
A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da 
estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como 
um pacote desses recursos, podendo ser:
capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.; 
capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; 
capitais de organização :::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre 
grupos.
Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações 
ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A escola ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações 
conflitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização.
Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da 
estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do 
ambiente responsável pelas diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de 
forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabelecer 
as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. 
É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado.
4 Joint venture,ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) 
negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto 
cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. 
17|Fundamentos da estratégia
Escolas configurativas
Escola da Configuração:::: – a escola da configuração aponta a estratégia como um processo de 
transformação. As estruturas e conceitos da organização vão unindo-se em função das etapas 
do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiarida-
des. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de confi-
guração. Para Cassiano (2007), “[...] cada uma das configurações descritas por essa escola suportaria um 
modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organizacio-
nal seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração 
estratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a 
mudança futura, próxima ou não.
Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas
Pode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empresas 
podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos. 
Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços 
de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não deliberados etc. 
“A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que 
incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a 
melhor estratégia empresarial ao caso concreto” (CASSIANO, 2007).
A importância da estratégia
Para concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar 
mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe-
titivo nos dias atuais.
Assumir o controle sobre o destino
Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor 
trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a 
derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável.
A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga-
nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites.
Visualizar com clareza as oportunidades
Quando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é continuar-
mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias.
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Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton. As pessoas sabiam que os objetos 
caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e 
preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contexto, 
tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses fatores 
que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde deseja chegar. 
Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são 
os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa-
rado para aproveitar corretamente as oportunidades.
Transformar ameaças em oportunidades
Nesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se 
de um industrial de calçados que tem a ideia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois 
emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe 
o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em 
vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar 
outros mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses 
de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! 
Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm 
sapatos! Andam todos descalços”.
Definir novos rumos para a organização
Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante 
para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, 
mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “Internet Viva”5 em que as 
redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação 
em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e 
serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aproveitar 
a inteligência gerada coletivamente.
5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: 
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>.).
6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados são classificados 
de forma descrescente.
9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em 
conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/
meio.html>.).
19|Fundamentos da estratégia
Aprender a pensar em longo prazo
Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequa- 
damente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensa- 
mento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações. 
Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, 
principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a 
incapacidade de se pensar a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: 
tecnologia, gestão e capital.
Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma: 
Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe-
titividade da globalização. 
Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança 
forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno.
Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada 
e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.
Canalizar recursos para objetivo comum
A estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte-
resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão 
em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica 
provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim 
por diante.
Promover a mudançaRecentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um 
forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição. 
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso.
Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organizar- 
-se estrategicamente.
Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada 
ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia.
Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no 
processo de decisão, ou seja, autonomia. Isso porque a organização precisa estar estruturada de forma 
a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, 
ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e 
no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
20 | Fundamentos da estratégia
Texto complementar
A razão de ser de uma empresa: 
lucro a qualquer preço?
(CYGLER, 2008)
De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos de um ano. 
Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que 
elas estão perseguindo a coisa errada?
O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, 
e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, 
lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta 
do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários 
de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: 
“Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou 
quinzenais, meu chapa!”
A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho 
eletrônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como 
nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata 
toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos 
fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos). 
Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, 
ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno 
em menos tempo e com menos risco.
Isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm 
sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro 
ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. 
É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a consequência, 
não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio-
cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que diferentemente da “empresa econômica”, coloca 
o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, 
pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não 
param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas.
O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins 
em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não 
colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade 
média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já 
havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam.