Estratégia empresarial uma visão contemporânea das organizacões

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Renato RibeiRo
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
UMA VISÃO 
CONTEMPORÂNEA 
DAS ORGANIZAÇÕES
Código Logístico
58358
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6235-5
9 788538 762355
Estratégia empresarial: 
uma visão contemporânea 
das organizações
IESDE BRASIL S/A
2019
Renato Ribeiro
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R372e Ribeiro, Renato
Estratégia empresarial : uma visão contemporânea das organi-
zações / Renato Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 
2019.
232 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6235-5
1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3. 
Planejamento estratégico. I. Título.
19-56868
CDD: 658.4012
CDU: 005.51
©2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: turk_stock_photographer/BrianAJackson/AnaMOMarques/iStock.com
Renato Ribeiro 
Doutor em Engenharia da Produção – Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). 
Bacharel em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE). Licenciado em 
Disciplinas Especializadas pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Palestrante, 
consultor e empresário. Professor no ensino superior, com experiência na área de administração 
e nos seguintes temas: gestão estratégica, gestão empreendedora, gestão de marketing e gestão do 
conhecimento. Avaliador do MEC/Inep.
Sumário
Apresentação 7
1 Fundamentos da estratégia 9
1.1 O que é estratégia? 10
1.2 Origem militar da estratégia 11
1.3 Conceito de estratégia 11
1.4 Os 5 Ps da estratégia 14
1.5 As escolas do pensamento estratégico 20
1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas 26
2 Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 35
2.1 Conceito de negócio 36
2.2 Cenários e informação 41
2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização 45
2.4 Etapas da gestão estratégica 48
3 O ambiente em que as empresas operam 55
3.1 Conceito de ambiente organizacional 55
3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial 58
4 Análise do ambiente geral 63
4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente 64
4.2 Finalidade da análise do macroambiente 67
4.3 Macroambiente e estratégia organizacional 70
4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada 76
5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 81
5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas 81
5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas 83
5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter) 85
5.4 O ciclo de vida do setor 96
5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado 102
5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso 109
6 Análise do ambiente interno 115
6.1 O que significa ambiente interno 115
6.2 Análise do ambiente interno de uma organização 116
6.3 Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização 118
6.4 Pontos fracos e pontos fortes 121
6.5 Análise das competências organizacionais 123
6.6 Cadeia de valor 127
7 Ferramentas do diagnóstico estratégico 135
7.1 O que significa diagnóstico estratégico 135
7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico 136
7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado 145
7.4 Matriz de Parentesco 147
7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT) 148
7.6 Como fazer a Análise SWOT 152
8 O processo de formulação de estratégias 157
8.1 Estratégias genéricas 157
8.2 Formulação de estratégias organizacionais 164
8.3 Estratégias funcionais 168
9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 175
9.1 O processo estratégico 176
9.2 Evolução do planejamento estratégico 177
9.3 A importância do planejamento estratégico 183
9.4 Tipos de planos 184
9.5 A importância da missão e da visão 186
10 Decisões estratégicas: modelos 195
10.1 O que é uma decisão estratégica 195
10.2 Tipos de decisão estratégica 197
10.3 Níveis de decisões organizacionais 199
10.4 O processo de tomada de decisões 202
10.5 Modelos de tomada de decisões 205
11 Controle estratégico 209
11.1 Controle organizacional e controle estratégico 209
11.2 O processo de controle estratégico 215
11.3 Ferramentas de controle 219
Gabarito 225
Apresentação
Atualmente, um dos aspectos do meio organizacional mais discutido diz respeito ao processo 
e à elaboração da estratégia empresarial. Qual seria, todavia, a razão dessa supervalorização do tema? 
Por que esse interesse surgiu entre os empreendedores? 
Uma leitura dessa situação pode indicar a saudável preocupação em promover uma maior 
aproximação entre a empresa e a realidade social dos clientes. Registramos esse movimento, assim, 
como um processo positivo e fundamental ao amadurecimento social.
Outra questão por muito tempo refletida foi a dinâmica do mercado atual, na qual o empresário 
deve analisar seu empreendimento e responder à questão: “por que as pessoas comprariam da minha 
empresa, e não da concorrente?”
Toda empresa, independentemente do porte, busca crescer e se destacar no mercado. 
A competição, porém, está cada vez mais acirrada, os consumidores revelam-se mais exigentes e 
têm muitas opções, além de as boas oportunidades parecerem não surgir continuamente. Existem 
mais empresas, e as margens de lucro são cada vez menores. Ainda, os principais concorrentes 
não são somente aqueles mais próximos ao seu negócio, ou com a mesma característica, tendo 
em vista que a acessibilidade a produtos similares foi facilitada pela tecnologia.
Estar atento à concorrência é fundamental para qualquer empresa. Saber como o concor- 
rente se relaciona com os clientes, ou se fará uma promoção importante na próxima semana, ou, 
ainda, se abrirá uma nova filial por perto, pode fazer com que seu comércio tenha condições de 
se antecipar e, assim, criar novos produtos ou até mesmo melhorar a qualidade do atendimento.
Nosso compromisso é apresentar a você os principais conceitos relativos à estratégia 
operacional nas organizações. Para tanto, esta obra está organizada com base no processo 
estratégico e sua implementação nas empresas. Assim, ela se estrutura em três etapas: análise, 
formulação e implementação das estratégias.
Além disso, esta obra pretende responder a quatro questões fundamentais: (i) Como criar 
valor para o cliente e ganhar dinheiro?; (ii) Como melhorar a competitividade diante dos atuais 
ou potenciais concorrentes?; (iii) Como prever as mudanças que, favorável ou desfavoravelmente, 
causarão impacto em seu negócio?; e (iv) Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro 
e garantir o crescimento a longo prazo? O objetivo é ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas 
e implementar decisões que correspondam às dúvidas surgidas.
É importante ressaltar que essas percepções e reflexões propiciam a construção de 
uma nova roupagem ao conhecimento estratégico empresarial. Uma roupagem mais contempo- 
rânea e vinculada às mudanças em tempos de um novo ciclo de evolução, agregada às novas 
tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das 
organizações. 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações8
Por fim, Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações pretende 
ainda contribuir com os empreendedores para melhor utilizarem a estratégia empresarial como 
importante instrumento administrativo de tomada de decisões, garantindo, assim, a lucratividade 
e a perpetuidade das empresas.
Bons estudos!
1
Fundamentos da estratégia
As empresas precisam, diante de uma série de indefinições políticas e econômicas com as 
quais os empresários e executivosestão se deparando atualmente, vencer as incertezas e determinar 
os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, isto é, crescer com inteligência e 
competitividade. Esse é o ponto focal, a preocupação quanto ao seu futuro e suas relações com o 
ambiente na busca do sucesso empresarial. E isso afeta diretamente a economia e os negócios. Pelo 
menos por enquanto, nossa única certeza é de que haverá mais perguntas que respostas.
Diante desse cenário, essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos 
de consumo da população, mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua 
incorporação em produtos e serviços causam impactos profundos nas organizações de negócios, 
ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento.
Um planejamento estratégico bem realizado torna-se indispensável como uma saída 
efetiva no que diz respeito a se preparar para os desafios futuros. Assim, o papel da gestão 
das empresas se modifica. Já não é mais possível continuar olhando somente para dentro das 
organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, 
ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente 
empresarial em que se desenvolvem suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões:
• Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer?
• Será que os consumidores ainda precisam do meu produto ou serviço?
• Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que 
não se transformou e que não traz nenhuma novidade?
Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um 
modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. É necessário que elas 
estabeleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes 
e compreensão do mercado em que o negócio está inserido. Em outras palavras, as empresas 
precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação 
das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexão contínua 
sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, 
acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia 
competitiva.
Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, 
porque, ao fazê-lo, é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa 
(segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços 
etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura 
de custos, estrutura de comercialização etc.) e, posteriormente, efetuar a interligação entre 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações10
as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Feito isso, a questão 
abordada pode ser considerada estratégica.
Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as organizações tenham uma 
boa estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de atuação em 
que uma empresa está em competição com outras e age em resposta às suas estratégias. Esse tipo 
de estratégia pretende conferir vantagens à empresa em relação aos seus concorrentes.
1.1 O que é estratégia?
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, 
método, manobra ou estratagema, usado para alcançar um objetivo ou resultado específico.
Na sua origem, essa palavra estava estritamente relacionada com a arte de fazer 
guerra de um líder militar, como um general, por exemplo. Mais tarde, passou a ser mais 
abrangente, sendo que atualmente está relacionada com a vertente militar, econômica, 
psicológica e política da preparação para a defesa de um país contra uma determinada 
ameaça. Pode significar planejamento bélico, isto é, a combinação e aplicação dos recursos 
bélicos no comando de grandes forças militares.
De acordo com o pensamento de Nicolau Maquiavel, presente em sua obra O Príncipe 
(2007), a estratégia estabelecia a ligação próxima e óbvia entre a política e o militar durante um 
conflito. Na altura da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os avanços tecnológicos mudaram 
as estratégias militares, fato que criou novos tipos de conflitos, como a Guerra Fria (1947-1991), 
a guerra revolucionária e a guerra subversiva.
A palavra estratégia tem vários significados e é um conceito presente em vários 
contextos, sendo, por isso, de difícil definição. Em sentido figurado, uma estratégia 
normalmente é estipulada para ultrapassar algum problema, e, nesse caso, pode ser 
sinônima de habilidade, astúcia ou esperteza.
O pensamento estratégico é essencial para o ser humano e pode ser aplicado em várias 
situações, tanto no âmbito laboral quanto no contexto pessoal.
Existem também vários jogos de estratégia, que servem para estimular e desenvolver 
o pensamento estratégico dos jogadores. No xadrez, por exemplo, os bons jogadores têm 
estratégias bem definidas e conseguem pensar no movimento das suas peças com várias 
jogadas de antecedência.
Estratégia se refere a como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou 
ações formuladas e adequadas para alcançar – preferencialmente de maneira diferenciada 
– metas, desafios e objetivos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Além disso, diz respeito à utilização de todos os recursos para atingir um objetivo a 
longo prazo. Trata-se do programa geral para garantir o desempenho da organização que 
a levará ao alcance de seu objetivo. Ela é desempenhada consciente e racionalmente pelos 
administradores e determina uma mesma direção, ou melhor, um padrão de reação da 
empresa ao contexto em que está inserida.
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Fundamentos da estratégia 11
Diante disso, a estratégia empresarial corresponde ao conjunto de metas, finalidades, 
fundamentos e planos que permitem chegar até esse objetivo. Ela é postulada com base nas 
atividades da organização e na sua missão (que tipo de empresa pretende ser).
1.2 Origem militar da estratégia
Há 2.500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um li-
vro denominado A arte da guerra. Ele nos ensina que o méri-
to supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. 
O autor ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater 
qualquer inimigo: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de 
uma centena de combates” (TZU, 2001).
A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio 
de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das 
ameaças que poderão ser enfrentadas, é o pressuposto da estratégia.
A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego 
strategos) general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C. e, 
com as mudanças advindas ao longo do tempo, a palavra passou a ser usada também 
no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
A esse respeito, de acordo com Tavares (2007), o termo “tornou-se muito 
comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão 
Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para 
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”.
Fazendo uma analogia da estratégia de guerra com a gerencial, podemos inferir 
que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a organização precisa definir a sua 
tática baseada no autoconhecimento, bem como no estudo e na análise permanentes 
dos ambientes competitivos e da concorrência.
Assim, ela é capaz de se impor em um posicionamento diferenciado, que é a 
utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente), afinal: 
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos 
conhecemos nem ao inimigo,sucumbiremos em todas as batalhas” (TZU, 2001, p. 85).
1.3 Conceito de estratégia
Apesar de o termo ter origem no militarismo, precisamos entender 
que os negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações que 
dizem o contrário, destacando o calor da batalha na concorrência empresarial. 
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2.500 anos. Sua obra A arte da guerra serviu de base para os círculos militares 
da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês, em 1905.
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Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações12
Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. Guerra e negócios podem até ter elementos 
comuns, mas, na totalidade de seus aspectos, são distintos.
O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diversos contextos, 
seja na esfera teórica da academia ou na realidade das organizações. Além disso, é um conceito 
que, ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da administração, veio evoluindo ao longo 
das últimas décadas, com as contribuições de diversos pesquisadores na área. Portanto, uma 
definição exata, precisa e única para estratégia não será encontrada, mas, sim, uma miríade de 
definições que foram surgindo nas últimas décadas, principalmente na academia, sendo que 
várias delas têm sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto muitas 
outras definições se constituíram em modismo passageiro e não se consolidaram.
Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou 
manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e 
procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos. Ou seja, refere-se ao programa 
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de 
sua missão.
Trata-se de uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui 
e à orientação de um caminho a seguir, frente a diferentes objetivos.
Para Stoner (1985, p. 141)
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma 
organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra 
programa implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente 
e racional desempenhado por administradores na formulação da 
estratégia da organização. Uma estratégia estabelece uma mesma direção 
para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o 
aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção 
a estes objetivos.
Ainda de acordo com Stoner (1985, p. 141), a estratégia também pode ser definida como “o 
padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo”, pois ela estabelece uma associação 
entre os vários recursos de uma organização para enfrentar os desafios e riscos apresentados pelo 
mundo exterior.
O autor também afirma que toda organização tem uma estratégia – não necessaria- 
mente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Isto é, toda organi- 
zação tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita: “Esta visão de estratégia 
inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e 
ajustamento ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143).
Von Neumann e Morgenstern (1944, p. 137, tradução nossa) concluem que ela se refere a 
“uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular”.
Para Drucker (1985), estratégia diz respeito à análise da situação presente e à sua mudança, 
se necessário. Já Ansoff, na obra Administração estratégica (1983), descreve-a como a regra para 
tomar decisões determinadas por fatores como escopo produto/mercado, vetor de crescimento, 
vantagem competitiva e sinergia.
Fundamentos da estratégia 13
Por sua vez, em Implantando a administração estratégica (1993), Ansoff e McDonnel 
afirmam que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e com os meios para 
alcançá-los, os quais afetam o sistema como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais no que 
diz respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia e vantagem competitiva. O autor também 
fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).
Segundo Porter (1991), se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo 
tipo de vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Essa especificação garantirá 
sua real funcionalidade, já que o “tudo para todos” não fornecerá nada à empresa além da 
mediocridade estratégica, ou seja, ela não obterá nenhuma vantagem competitiva real.
Ainda de acordo com Porter, em seu livro Estratégia competitiva (1991), o objetivo de uma 
estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se 
defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor.
Outro autor apresenta a sua definição:
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não 
haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo 
simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. 
(TAVARES, 2007)
Dentro dessa perspectiva e considerando a visão e o pensamento dos diversos autores, 
podemos conceituar estratégia como o conjunto de grandes propósitos, objetivos, metas, políticas 
e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas 
pelo ambiente e os recursos da organização.
Contudo, essa palavra há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras. O reco- 
nhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos por 
meio desse difícil campo.
Assim, estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista 
vantagens em um ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências, 
com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders2.
Uma vez que não existe uma única definição para esse conceito, mas sim várias que 
foram formuladas em função de um contexto específico, é possível identificar na literatura 
autores consagrados que fizeram, por meio de sua ótica e experiência pessoal, sínteses dos 
diversos conceitos existentes, analisando o que há de mais consistente e maduro sobre o 
assunto e agrupando-as em famílias afins.
Desse modo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ampliaram o conceito de estratégia, 
apontado aqui como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
A seguir, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados.
2 Pessoas, grupo de pessoas ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados por uma organização, 
a exemplo de: consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou 
acionistas.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações14
1.4 Os 5 Ps da estratégia
Em um mercado cada vez mais volátil, facilmente influenciado pelas articulações políticas 
e pautas midiáticas, além de sensível às interações com a opinião pública em redes sociais, é 
essencial que as empresas tenham uma estratégia organizacional. Essa prática permite que 
as corporações driblem os desafios para o seu crescimento e desenvolvam uma forte posição 
perante o contexto mercadológico. A estratégia empresarial, talvez pela sua própria natureza 
que a correlaciona a diversas áreas da organização, tem recebido inúmeras definições e formas 
de entendimento.
Estratégia não é algo restrito somente à alta direção. Cada setor da empresa deve 
desenvolver sua própria estratégia, desde que ela esteja alinhada aos objetivos do negócio, 
visando bons resultados. Entre os diversos conceitos divulgados sobre o tema, podemos 
mencionar os 5 Ps da estratégia de Mintzberg, que cita cinco formas de “ver” e aplicara 
estratégia, cada uma voltada para um cenário ou situação vivida pela empresa (MINZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem, ainda, que se questione às lideranças 
das empresas quais foram as estratégias pretendidas em comparação à realizada ao longo dos 
últimos anos. Caso a resposta informe que as intenções foram perfeitamente realizadas, deve-
se suspeitar da honestidade da informação. Se, por outro lado, a resposta afirmar que foram 
muito diferentes do pretendido, deve-se suspeitar da capacidade das lideranças.
As estratégias plenamente atingidas podem ser consideradas como deliberadas, e as 
que não foram podem ser chamadas de não realizadas. No entanto, as estratégias nunca serão 
puramente deliberadas ou totalmente emergentes. Elas sempre cairão no continuum entre 
esses extremos, dado que as primeiras implicam a não ocorrência de qualquer aprendizado, ao 
passo que as segundas implicam a inexistência de qualquer controle sobre a implementação das 
condições existentes, especialmente a capacidade para prever e reagir a eventos inesperados.
A Figura 1 exemplifica o caminho percorrido por uma estratégia pretendida e os pontos 
nos quais ocorrem as interferências do ambiente.
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes
Estratégias pretendidas
Estratégias realizadas
Estratégias deliberadas
Estratégias não realizadas
Estratégias emergentes
Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000.
Vídeo
Fundamentos da estratégia 15
Imagine um pequeno produtor de hortifrutigranjeiros que, diante de uma perspectiva 
econômica favorável, decidiu aumentar sua receita vendendo para grandes cadeias de 
supermercados, por representar um mercado maior. Por outro lado, seus vendedores acham 
mais fácil trabalhar e vender para as pequenas redes e dedicam mais esforço a esse segmento, 
procurando atingir as metas propostas. Como consequência, a receita pode até aumentar, conforme 
idealizado no plano, porém, não da forma prevista, pois o crescimento se fixaria nas redes de 
menor porte. Esse exemplo ilustra um caso típico de uma estratégia emergente.
De acordo com Mintzberg (2001), os 5 Ps dizem respeito a cinco possibilidades distintas de 
enquadramento da estratégia, as quais agregam vantagem competitiva a uma empresa.
Ainda que envolva a ideia de planejar e pôr em prática métodos para que seja possível 
alcançar determinados objetivos, a concepção de estratégia organizacional é bastante abrangente, 
podendo abarcar uma série de técnicas e variadas ações. Nessa perspectiva, para ajudar você 
a direcionar de modo adequado a sua visão corporativa estratégica, vamos abordar os 5 Ps da 
estratégia organizacional.
1.4.1 Estratégia como um plano
A estratégia pode ser entendida como um plano quando observamos uma direção, um 
guia ou um curso de ação conscientemente pretendido para chegarmos a algum lugar desejado. 
Se temos um objetivo, surge a escolha de várias ações, as quais podem ser tomadas criando um 
caminho até o objetivo.
Segundo Branco (2001), a estratégia pode ser entendida como um tipo de ação conscientemente 
pretendida ou como a formulação de diretrizes que indicam caminhos para a resolução de questões, 
algo intencional e planejado, por meio da qual se buscam objetivos predeterminados – como uma 
organização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. A estratégia 
consiste em uma linha de conduta ou em um guia de ação intencional que conduz os diferentes 
níveis e áreas da empresa.
Outro exemplo é quando o empreendedor pode optar pela implantação de um sistema 
informatizado de gestão financeira, pela contratação de uma assessoria de gestão e contabilidade 
que melhore a qualidade nos controles e informações da empresa ou ainda pela captação de 
recursos para modernizar o atendimento ao cliente.
Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais. Elas são criadas antes 
das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente para:
• confecção: aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações.
• desenvolvimento: consciente e específico (uso determinado).
Com base no objetivo inicial, surgem as atividades e ações que devem ser realizadas para se 
conquistar o objetivo tão almejado, ou seja, surge a estratégia. Isso inclui, desse modo, com quem 
falar, aonde ir, o que realizar, quando realizar e quem serão as pessoas envolvidas com o projeto.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações16
1.4.2 Estratégia como pretexto
Para Montosa (2007), “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou 
comunicar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes”. É uma espécie de manobra particular, 
de “tática” que objetiva enganar, enfraquecer ou eliminar um oponente ou concorrente ou 
competidor. É utilizada, assim, como um instrumento para lidar com a competição que a empresa 
enfrenta na sua atuação no mercado.
Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja 
expandir sua capacidade, na intenção de desencorajar um concorrente a construir uma nova 
fábrica. A estratégia como plano é a ameaça, é um pretexto inibidor dos concorrentes, já que a 
intenção real não é a expansão.
Outro exemplo é quando a empresa está passando por uma crise, mas não deseja demitir 
funcionários. Desse fato pode surgir uma estratégia, como a redução de carga horária seguida da 
redução dos salários, para que todos se mantenham empregados.
Em resumo, a estratégia como pretexto surge de uma necessidade, positiva ou negativa.
1.4.3 Estratégia como padrão
A estratégia como padrão é a consistência no comportamento, pretendida ou não, 
especialmente em um fluxo de ações. Muitas empresas a utilizam, pois a consistência gera 
confiabilidade, atributo valioso para o mercado. Um exemplo foi Henry Ford oferecer o modelo T 
apenas na cor preta – esta foi a sua escolha: estratégia como padrão.
Ao obter resultados positivos, a tendência é incorporar determinado curso de ação 
ao comportamento. Quando compreendidas como planos, as estratégias são propositais ou 
deliberadas, porém elas se tornam emergentes, surgindo sem intenção, quando compreendidas 
sem padrão. Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em 
um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais 
dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Por sua vez, 
uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo 
uma estratégia de alto risco.
Para Andrews (1994), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de 
comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de 
comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, 
dá as principais políticas e planos para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a 
companhia persegue, bem como o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para 
seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de se adaptar ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento, 
o qual forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a organização aprende 
com suas falhas. Elas acontecem, pois são decisões e ações reativas que não têm estrutura e 
Fundamentos da estratégia 17
formulação prévia. Na concepção de Mintzberg e Quinn (2001), uma ideia puxa a outra até que 
um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu, isto é, a 
estratégia como padrão consolida um modelo de atuação empresarial que tende a proporcionar 
credibilidade à companhia, o que é válido tanto em seu manejo com clientes e fornecedores, 
quanto com seus funcionários.
1.4.4 Estratégia como posição
Refere-se à maneira como a organização se posiciona perante os ambientes externo 
(clientes, fornecedores,concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, 
administradores etc.).
Segundo Branco (2001), “este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam 
as empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas”. Refere-se ao modo como a empresa 
é percebida externamente pelo mercado e trata-se de um meio para localizar uma organização no 
ambiente. É uma combinação de forças entre a empesa e o ambiente onde ela está, ou seja, entre os 
ambientes externo e interno da organização.
Essa é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida 
por meio de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto. São exemplos joint 
ventures3, incorporação4 e franchising5.
Um exemplo de joint venture bastante conhecido no Brasil foi a Autolatina – uma cooperação 
econômica da Volkswagen com a Ford entre 1987 e 1996. Nessa cooperação, foi realizado o 
compartilhamento dos custos de montagem, produção e comercialização, além de parcerias 
voltadas para o fortalecimento de ambas as marcas no país.
Outro exemplo aconteceu no sistema bancário, com a incorporação de uma rede de bancos, 
o HSBC, pelo Bradesco. A operação só foi consolidada em função da aprovação do Banco Central, 
que analisou possíveis prejuízos à concorrência devido à união. Após isso, estabeleceram--se 
compromissos a serem cumpridos pelo Bradesco, favorecendo os correntistas do HSBC, a fim de 
compensar o ganho de eficiência obtido com a incorporação da outra pessoa jurídica.
Como exemplo de franchising (traduzindo para o português, franquia) temos a rede 
McDonald’s, sem dúvida, uma das maiores e mais tradicionais empresas de serviço rápido de 
alimentação do mundo. No Brasil, a rede é operada desde 2007 pela Arcos Dourados, franqueada 
3 “Entende-se por joint venture a associação econômica entre duas empresas, que podem ou não ser do mesmo ramo, durante um 
período específico e limitado. Essa parceria pode operar de várias maneiras, executando-se para fins logísticos, industriais, comerciais, 
tecnológicos e outros. Em muitos casos, a joint venture atua no sentido de ampliar o mercado consumidor de grandes multinacionais sem 
demandar um grande investimento em infraestruturas e transportes” (PENA, 2019, grifo do original).
4 “A incorporação é o ato de absorção de uma ou mais empresas por outra organização. A pessoa jurídica da empresa incorporada 
se extingue, transferindo direitos e obrigações para aquela que a incorpora. A natureza jurídica da incorporadora permanece inalterada, e 
há apenas uma alteração de contrato no sentido de comunicar o aumento do patrimônio, que é passado integralmente de uma empresa 
para a outra” (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019).
5 Franchising é a forma de fazer negócio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito 
de explorar os seus produtos e serviços, de usar marca comercial e, ainda, de implementar os seus métodos de gestão, recebendo 
contrapartidas financeiras. É uma estratégia em administração que utiliza um sistema de parceria no qual uma empresa (detentora de 
uma marca) cede o direito de uso de sua patente, know-how e distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Trata-se 
de uma estratégia que consiste em replicar um conceito de negócio (de sucesso) já existente.
https://brasilescola.uol.com.br/economia/empresas-multinacionais.htm
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações18
da marca em toda a América Latina. Ela conta com as opções de restaurantes drive-thru, lojas e 
quiosques de shopping e in-store. A franquia brasileira está entre as que mais crescem no mundo e 
apresenta um faturamento de quase 4 bilhões de reais ao ano.
1.4.5 Estratégia como perspectiva
A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. 
De acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 19), esta 
é a “teoria do negócio”. A estratégia como perspectiva diz respeito à maneira pela qual a empresa 
percebe a si mesma diante das exigências do mercado e se relaciona diretamente com a cultura, 
a ideologia e a percepção interna da organização. Ou seja, coloca parâmetros internos, em uma 
forma de ação que define o modus operandi6 da empresa.
A estratégia como perspectiva se estabelece dentro da organização – na realidade, para 
dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente. Como perspectiva, as estratégias são abstrações 
que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenham sido concebidas como 
uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferidas como padrões para 
descrever um comportamento já ocorrido.
Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização por meio 
de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pela uniformidade de pensamentos, 
ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores mais 
importantes para a estratégia como perspectiva.
De acordo com Coelho (1996), o conteúdo da estratégia consiste não apenas em uma 
posição escolhida, mas também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia 
consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas de um modelo de entendimento do 
mundo que cerca a empresa. Nesse sentido, ela procura nas lideranças internas da organização 
mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa.
Por exemplo, quando não há alternativas a não ser reduzir o quadro de funcionários, é 
possível adotar uma postura positiva e aberta a mudanças, realizando outsourcing, reestruturações 
internas e adoção de tecnologias para a automação.
Obviamente, tal postura depende fortemente da cultura organizacional e das lideranças, 
que devem ter o poder de influenciar os demais e promover mudanças sem muitos atritos. Nesse 
caso, é fundamental fortalecer a comunicação interna, para que haja uma compreensão geral da 
organização sobre a situação e o que está por vir.
A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, 
enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa por sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.
Mintzberg (2001) propõe que os vários conceitos de estratégia, compreendida como plano, 
como posição, como perspectiva, como pretexto ou como padrão, não são excludentes, mas, sim, 
compatíveis. Isto é, a estratégia como posição e perspectiva é perfeitamente compatível com seu 
6 É uma expressão em latim que significa modo de operação. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas 
que realiza, faz tudo de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito determinado trabalho.
Fundamentos da estratégia 19
plano, manobra e/ou procedimento. Porém, a relação entre eles é bem mais complexa. Para alguns 
autores, as perspectivas da organização podem ser um plano; para outros, as primeiras originam o 
segundo. Sendo assim, existe razão para se acreditar que, como planos, procedimentos e posições 
são mutáveis ou dispensáveis, as perspectivas são imutáveis.
De acordo com Henry Mintzberg (2001), a estratégia não é simplesmente planejada, e sim 
moldada. Como você deve ter percebido, o uso dos 5 Ps exige mudanças de comportamentos e 
posturas, ou seja, é preciso desenvolver novas competências.
Ao aprofundar o conceito de estratégia, Mintzberg (2001) permitiu que os gestores 
ampliassem o seu entendimento sobre o contexto no qual a empresa está inserida e como ela 
se transforma ao interagir com o mercado. Portanto, a teorização sobre estratégia proposta 
pelo estudioso foi fundamental para o ambiente corporativo, possibilitando a sua aplicação em 
diferentes segmentos e com distintos objetivos mercadológicos.
Cada definição nos apresenta fundamentos importantes que colaboram e facilitam nossa 
compreensão desse termo tão abrangente dentro da administração. Com as definições do termo 
estratégia propostas por Mintzberg, Ahlstrande Lampel (2000) e denominadas 5 Ps da estratégia, 
surge um facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes 
para sua elaboração e realização.
Embora apresentados separadamente, os 5 Ps da estratégia são, na verdade, ferramentas 
que podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas. O emprego de qualquer tipo de 
estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados obtidos por uma corporação.
Em uma análise geral, é necessário que as organizações elaborem estratégias que as tornem 
competitivas. Sob essa ótica, os 5 Ps da estratégia constituem um importante modelo para a 
identificação da estratégia na organização. Cada P tem sua função específica nesse contexto.
O P que recebe maior importância pelos empresários é o plano, embora seja constantemente 
esquecido após sua elaboração. Por sua vez, o pretexto permite à cúpula estratégica identificar 
a manobra que permitirá conduzir a organização. Já o padrão se refere a tudo aquilo que já se 
tornou estratégico na empresa e que não pode ser mudado. A posição identifica o nicho de 
mercado em que a instituição pretende atuar. E, pelas análises realizadas, arriscamo-nos a colocar 
como o P mais importante o da perspectiva, que diz respeito à estratégia interiorizada, sendo 
este o menos valorizado pelos dirigentes, talvez pela sua intangibilidade ou pela dificuldade de 
ser identificado.
Um diagnóstico estratégico da empresa se faz necessário na intenção de detectar possíveis 
falhas e corrigir o rumo em tempo hábil, de modo que não ocorram danos graves, possibilitando à 
organização se antecipar às mudanças dentro do ambiente interno e se precaver das alterações no 
ambiente externo.
Ao se ter consciência desses cinco Ps da estratégia, pode-se projetar e encontrar respostas 
para o futuro. Não existe um melhor caminho para se traçar a estratégia. O importante é elaborar 
planos, estabelecer metas, mensurar os resultados e corrigir os pontos falhos. Enfim, o sucesso de 
qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las umas às outras.
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações20
1.5 As escolas do pensamento estratégico
Para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Por outro lado, 
o simples conhecimento das partes isoladas não leva ao conhecimento do todo por completo.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) falam sobre a estratégia tomando por base 
uma fábula hindu. Para enfatizar a importância de se estudar os vários pensamentos 
estratégicos, os autores comparam a formulação de uma estratégia com a percepção de 
cegos que tateiam um elefante, os quais não conseguem compreender com exatidão do 
que se trata devido ao enorme tamanho do animal.
Vejamos a parábola por meio do poema de John Godfrey Saxe (apud MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, adaptado):
Os cegos e o elefante7
Eram seis homens do Hindustão 
Inclinados para aprender muito, 
Que foram ver o elefante 
(Embora todos fossem cegos) 
Que cada um por observação, 
Poderia satisfazer sua mente.
O Primeiro aproximou-se do Elefante, 
E aconteceu de chocar-se 
Contra seu amplo e forte lado 
Imediatamente começou a gritar: 
“Deus me abençoe, mas o Elefante 
É semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa, 
Gritou, “Oh! O que temos aqui 
Tão redondo, liso e pontiagudo? 
Para mim isto é muito claro 
Esta maravilha de Elefante 
é muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal 
E aconteceu de pegar 
A sinuosa tromba com suas mãos. 
Assim, falou em voz alta: 
“Vejo”, disse ele, “o Elefante 
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso 
E apalpou em torno do joelho. 
“Com o que este maravilhoso animal 
Se parece é muito fácil”, disse ele: 
“Está bem claro que o Elefante 
É muito semelhante a uma árvore!”
7 Segundo Pereira (2016), o conceito de que a verdade apresenta muitos lados é um dos ensinamentos centrais do sábio 
indiano Mahavira (599-527 a.C.), ser iluminado do Jainismo, uma das religiões mais antigas da Índia. Esse conceito foi difundido, 
entre muitas maneiras, por meio da conhecida “parábola dos cegos e do elefante”, que se tornou popular especialmente no 
poema do americano John Godfrey Saxe (1816-1887).
Vídeo
Fundamentos da estratégia 21
O Quinto, por acaso, tocou a orelha, 
E disse: “Até um cego 
Pode dizer com o que ele se parece: 
Negue quem puder, 
Esta maravilha de Elefante 
É muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado 
A apalpar o animal, 
Pegou na cauda que balançava 
E veio ao seu alcance. 
“Vejo”, disse ele, “o Elefante 
é muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão 
Discutiram por muito tempo, 
Cada um com sua opinião, 
Excessivamente rígida e forte. 
Embora cada um estivesse, em parte, certo, 
Todos estavam errados!
Com base nessa fábula, os autores tratam da estratégia dividida em dez escolas, e enfatizam 
que, conforme indicado no início desta seção, para se conhecer o todo é preciso compreender as 
partes, embora o simples conhecimento das partes isoladas não leve ao conhecimento do todo 
completamente.
Por meio do conhecimento das escolas do pensamento estratégico, é possível observar 
diferentes perspectivas e abordagens, o que sugere uma evolução no entendimento da formulação 
do planejamento estratégico. Nesse sentido, abordamos a seguir duas escolas – a do design e a 
do planejamento – que têm natureza prescritiva, preocupando-se mais com a maneira como as 
estratégias devem ser formuladas do que como efetivamente são formuladas.
A formulação de estratégias não trata apenas de valores e visão, competências e capacidades, 
mas também de militares e religiosos, de crise e empenho, de aprendizado organizacional e 
equilíbrio interrompido, de organização industrial e revolução social.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos 
estratégicos em dez escolas, as quais estão constituídas em três grandes grupos:
• escolas prescritivas;
• escolas descritivas;
• escolas configuracionais.
Essas escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a 
envolve. Cada uma delas representa uma maneira diferente de formular estratégias, como se pode 
notar no Quadro 1 a seguir:
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações22
Quadro 1 – Características das escolas de pensamento estratégico 
Processo Intenção Resultado Mensagem
Prescritivas e normativas
Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir
Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice
Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos
Descritivas e explicativas
Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder
Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer
Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente
Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº 1
Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé
Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudo depende
Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo
Fonte: Mintzberg; Lampel adaptado por Chiavenato; Sapiro, 2009.
É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes. Assim, configuramos as 
principais características de cada escola do pensamento estratégico.
1.5.1 Escolas prescritivas
As escolas prescritivas são baseadas em um processo de visão e concepção analítica formal, 
matemática e conceitual. Além disso, preocupam-se com a forma de fazer, ou seja, há uma maior 
preocupação quanto à maneira pela qual as estratégias devem ser formuladas do que em como elas 
são efetivamente formuladas. São escolas prescritivas:
• Escola do design
Segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre as forças e as 
fraquezas identificadas internamente e as ameaças e as oportunidades encontradas no 
ambiente.
Para essa escola, a formação da estratégia é realizada pela gerência superior em um 
processo deliberado de pensamento consciente,nem formalmente analítico nem 
informalmente intuitivo, de modo que todos possam implementar a estratégia. Nela, a 
formulação da estratégia é definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente 
sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.
Em resumo, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando 
improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e 
basicamente formal.
Fundamentos da estratégia 23
• Escola do planejamento
Consiste nas ideias da escola do design somadas à concepção de que o processo da 
formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral.
Refere-se à reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da 
complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes 
são naturais. Dessa maneira, essa escola utiliza a intuição para o processo de tomada de 
decisão e da criatividade para tratar de problemas antigos.
A estratégia e sua formação são definidas como um processo formal, o que representa 
a necessidade de ter a consistência do comportamento ao longo do tempo. A técnica de 
planejamento estratégico está incluída nessa escola.
• Escola do posicionamento
Incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a 
estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas 
das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco 
forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007).
Segundo essa escola, para a formulação da estratégia devem ser feitos, primeiramente, 
estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, são evidenciadas 
ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo e as forças e fraquezas 
advindas do ambiente interno. A ideia principal de estratégia e formulação da escola do 
posicionamento resume-se a um processo analítico.
1.5.2 Escolas descritivas
As escolas descritivas estão alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de 
aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico 
ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e de que forma elas se desdobram.
• Escola empreendedora
A escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção 
da estratégia na intuição. Nela, não existem planos e projetos precisos, baseados em 
dados pesquisados. Além disso, ela não envolve perspectivas amplas, adotadas por meio 
de metáforas. De acordo com Cassiano (2007, grifos do original), “nessa concepção 
estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, 
sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a 
um processo visionário do líder”.
• Escola cognitiva
Cassiano (2007) define do seguinte modo os parâmetros que embasam a escola cognitiva:
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, 
a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, 
conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações24
humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém 
a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da 
estratégia.
Essa escola também, em outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira pela qual o 
conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa 
o processo mental que ocorre na concepção das estratégias.
• Escola do aprendizado
A escola do aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia 
se origina com a organização como um todo, tanto individual quanto coletivamente.
Desse modo, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das 
ações organizacionais e padrões comportamentais. Não haveria, assim, uma diferenciação 
entre o processo de formulação e a implementação da estratégia.
• Escola do poder
Essa escola tem sua base em uma conjunção de interesses, coalizões e negociações tanto 
no ambiente interno quanto no ambiente externo das empresas. Os centros de interesses 
políticos são a base para a construção da estratégia.
Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões:
• micropoder: enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como 
um fenômeno essencialmente político, de modo que o processo de formulação da 
estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o 
poder na empresa.
• macropoder: “visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre 
os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de 
relacionamento para negociar estratégias ‘coletivas’ de seu interesse” (CASSIANO, 2007).
O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, grupos de interesse que 
operam nos processos políticos da empresa. Esses ganham maior ênfase na caracterização 
da formação de estratégias como um processo de influência.
Esse advento, poder e política têm sua configuração no desenvolvimento do 
planejamento estratégico, indo até sua consumação. Percebem-se as várias fases dentro 
desse itinerário, distintamente pelas “influências”, seja por parte da alta diretoria, dos 
gerentes de projetos ou do próprio pessoal operacional, que muitas vezes tem alianças 
com outros setores.
A escola do poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de 
influência, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias favoráveis 
a determinados interesses. A palavra poder é utilizada para descrever o exercício da 
influência além de puramente econômica.
Fundamentos da estratégia 25
• Escola cultural
Na escola cultural ocorre o oposto em relação à escola do poder, pois a estratégia está 
baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é 
voltada para os interesses próprios e é dividida, já a cultural é orientada à organização 
como um todo e aos interesses comuns.
A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas 
interpretações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria respon- 
sável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
A escola cultural pratica uma teoria baseada em recursos. Uma organização é vista como 
um pacote desses recursos, os quais podem ser:
• capitais físicos: localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.;
• capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;
• capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como relações informais 
entre grupos.
A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela 
“mente da organização”, expressa em crenças comuns que se refletem nas tradições, 
nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e 
até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela 
formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
• Escola ambiental
Esta escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações ambientais. 
Assim, é o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.
A escola ambiental provém da teoria da contingência, que surgiu para se opor às 
afirmações conflitantes da administração clássica de que há uma maneira melhor de 
dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais, tudo depende do porte da 
empresa, de sua tecnologia, da estabilidade de seu contexto e da hostilidade externa. 
Esses estudiosos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas 
diferenças nas organizações.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente se apresenta à instituição como um 
conjunto de forças gerais que determina estratégias em função de estabilidades 
e instabilidades,além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e 
ideológico sofridas pela empresa. Dessa forma, é o ambiente que determina os critérios 
de permanência no mercado.
1.5.3 Escolas configuracionais
São firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas 
e internas. As escolas configuracionais reúnem dois aspectos fundamentais do fenômeno 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações26
organizacional: a descrição dos estados da organização e os contextos que a cercam; e a descrição 
do processo de geração de estratégias.
• Escola da configuração
A escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As 
estruturas e os conceitos da organização vão se unindo em função das etapas do ciclo de 
vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a instituição é constituída pelo agrupamento de comportamentos 
e peculiaridades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a 
organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações 
descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, 
portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a 
formulação da estratégia corporativa”.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da 
administração estratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de 
traçar a estratégia para a mudança futura, próxima ou não.
1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer 
processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de 
pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos 
são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, 
tornando a formação da estratégia uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de 
processos cognitivo-conscientes, deliberados e analítico-formais quanto inconscientes, 
não deliberados e intuitivo-informais.
Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional, 
refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como que haveria um conteúdo 
emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas 
do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela 
concepção e implementação da estratégia.
Nas palavras de Cassiano (2007), “a formulação estratégica precisa equilibrar os 
diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as 
visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a melhor estratégia empresarial 
ao caso concreto”.
Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou 
planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou 
politicagem competitiva, focalizando o conhecimento individual, a socialização coletiva ou 
a simples resposta às forças do ambiente.
Entretanto, cada um desses elementos deve ser encontrado em seu próprio tempo 
e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia 
Vídeo
Fundamentos da estratégia 27
representam configurações particulares. As estratégias resultantes assumem a forma de planos 
e padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada uma deve ser 
realizada a seu tempo e ser adequada à situação apresentada.
Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas 
prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter (1991) e as visões descritivas das demais 
escolas, no intuito de obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.
Para concluir este tópico, serão comentadas as razões pelas quais as organizações e seus 
gestores devem dar mais atenção e tempo à adaptação e à reformulação constante das estratégias, 
nos dias atuais, como um diferencial competitivo.
1.6.1 Assumir o controle sobre o destino
Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha sem clareza sobre o 
melhor trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um 
caos total: a derrota iminente do atleta em seu intuito, nesse caso, seria inevitável.
Sob essa ótica, a estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle 
para conduzir a organização à sua meta. Logo, estratégia implica estabelecimento de limites.
1.6.2 Visualizar com clareza as oportunidades
Quando focamos apenas nas ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é 
continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas 
melhorias.
Tomando como exemplo a Lei da gravitação universal de Isaac Newton: as pessoas sabiam 
que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista; mas foi ele que, 
atento e preocupado com esse fenômeno havia algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, 
nesse contexto, relaciona-se à atenção com o mundo, isto é, com tudo que acontece ao seu redor e 
com as relações entre os fatores que a mente é capaz de formular.
Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber aonde se 
deseja chegar. Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito 
trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse sentido, é importante saber reconhecer, 
escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades.
1.6.3 Transformar ameaças em oportunidades
Há uma história que merece ser compartilhada com você, leitor. Trata-se de um industrial 
de calçados que teve a ideia de começar a exportar seus produtos para Angola. O executivo enviou 
dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele 
recebeu o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresentou um cenário catastrófico: “Nem 
pense em vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos 
explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefonou ao segundo emissário e perguntou 
quais seriam as hipóteses de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha, ouviu em 
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações28
uma voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos 
um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”.
Dessa história, podemos concluir que em meio à era da incerteza, nada estará garantido; 
além de nos depararmos com uma constante competição, também nos deparamos com desafios 
constantes. Por isso, temos de ser sábios para transformar cada desafio em grande oportunidade de 
aprendizado e de negócio.
Dessa forma, ressalta-se também que o planejamento estratégico é de suma importância, 
uma vez que servirá de “bússola”, dando rumo à caminhada e proporcionando que o profissional 
seja ágil e proativo, tendo sabedoria para enfrentar as ameaças e aproveitando ao máximo as 
oportunidades encontradas em meio à “destemperança” do mercado. Assim, visualizando e 
transformando seus pontos fracos em fortes, o planejamento estratégico mantém o foco e o 
direcionamento em prol do almejado, sem perder a agilidade em meio às mudanças.
As ameaças e os desafios serão constantes, portanto, em vez de reclamar, é importante 
encarar os desafios, trabalhar suas ideias, olhar o que muita gente ainda não viu e que pode fazer a 
diferença, de preferência agregando valores e construindo algo novo, diferenciado.
1.6.4 Definir novos rumos para a organização
Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço 
constante para sair da inércia de se repetir na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia 
definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada“internet 
viva”8, em que as redes sociais9 entraram em cena, os blogs10 despontaram como a nova mídia de 
informação e interação em massa, e a “cauda longa”11, auxiliada pelo marketing viral12, passou a 
enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente 
e participativo, ansioso por aproveitar a inteligência gerada coletivamente.
É inegável que, com as novas tecnologias e exigências crescentes dos consumidores, o 
mercado tenha passado a ser um novo método de regularização social, haja vista ser capaz de 
instituir muitas características às vezes imperceptíveis em um primeiro plano. Segundo nos ensina 
Oliveira (2007, p. 138),
A crença de que o mercado seria o novo fator de regularização social traduziu- 
-se no chamado neoliberalismo, que trouxe a reboque a internacionalização 
do mercado consumidor, na corrida incessante pela própria homogeneização 
dos costumes. Personifica-se o mercado, que precisa ser considerado 
um ente dotado de valor, de uma identidade, como se se tratasse de um 
sujeito dotado de vontade e de ações conscientes, ainda que dentro de um 
8 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.
9 Página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).
10 Página de internet para uso pessoal, com atualização periódica, por meio da qual se podem trocar experiências e comentários com 
os usuários.
11 Termo utilizado na estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado 
de forma decrescente.
12 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos 
exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia (SIGNIFICADOS, 2019a). 
Fundamentos da estratégia 29
anonimato e sem um local definido. O mercado impõe o preço deste ou 
daquele produto, do valor da mão de obra.
Com as novas contingências de mercado, as empresas precisam traçar estratégias para 
lidar com as cobranças da sociedade globalizada, que ambiciona lucratividade. Assim é que surge 
uma nova organização empresarial, em que a classe detentora de capital impõe a uma classe 
desfavorecida suas requisições, colaborando para o aumento do trabalho informal, a diminuição 
dos empregos ou, ainda, a imobilidade das classes sociais.
As empresas, portanto, têm que responder às exigências desse novo modelo de organização 
empresarial, pois, caso contrário, serão levadas à margem e não terão sucesso. Nesse contexto, 
surge a indiscutível influência do avanço tecnológico como um dos fatores que mais colaboraram 
para as transformações na organização empresarial e para as relações trabalhistas. Isso porque, 
com as novas exigências, as relações trabalhistas foram deixadas à margem e entraram em um 
processo de coisificação da mão de obra em razão das imposições do mercado.
1.6.5 Aprender a pensar em longo prazo
Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado 
adequadamente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em 
detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos 
gestores das organizações.
No mercado empresarial, a sobrevivência de empresas – principalmente em relação a 
familiares na segunda geração – é muito pequena. A principal causa disso é a incapacidade de se 
pensar a organização a longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão 
e capital.
Alguns empreendedores e empresários ainda ficam surpresos ao perceber o quanto 
precisam ser resilientes e persistentes ao longo de suas jornadas. Parece óbvio, mas o curioso é que 
poucos agem dessa forma, afinal, tudo que é construído para ser duradouro precisa ser pensado a 
longo prazo.
Por mais que um negócio seja promissor e esteja crescendo facilmente, não existem fórmulas 
mágicas para alcançar o sucesso e conquistar o mercado mais rápido. Assumindo-se que já se 
atingiu pelo menos o break-even13, o sucesso de uma empresa, para ser obtido, parece levar de duas 
a três vezes mais tempo do que muitos imaginam.
Cada empresa tem uma estratégia distinta na hora de investir. Algumas preferem 
diversificar e não colocar “todos os ovos na mesma cesta”. Outras renunciam à diversificação, 
mas acompanham de perto sua “cesta”. Finalmente, existem aquelas que combinam essas duas 
estratégias.
13 “Break-even (lê-se “breikíven”) é uma expressão inglesa que designa um ponto de equilíbrio nos negócios em que não há perda nem 
ganho, nem lucro nem prejuízo” (SIGNIFICADOS, 2019b).
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações30
Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo 
prazos, inovar é essencial para a sustentabilidade das empresas.
A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos da empresa, trazendo uma 
diferenciação, mesmo que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais 
importante em mercados com abundância de commodities, como os que apresentam um elevado 
nível de concorrência e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os concorrentes.
Nesse sentido, a visão de longo prazo, alicerçada na inovação, faz com que as empresas sejam 
mais comprometidas com seus stakeholders, afinal, existe uma preocupação com a perenidade 
da organização. Em outras palavras, as ações tomadas atualmente são pautadas em um futuro 
mais longínquo. Exatamente por isso, as empresas visionárias que realmente se preocupam com a 
sobrevivência do negócio para as próximas gerações devem fazer uso do pensamento estratégico, 
que nada mais é do que o processo de examinar o que será feito, sempre levando em consideração 
as necessidades do grupo de pessoas que será atingido pelo processo/pela atividade.
A visão de longo prazo é uma vantagem das empresas, no sentido de que ela fortalece a 
vontade de sobrevivência do negócio. Para sobreviver, a organização precisa ter uma gestão 
profissionalizada e se preocupar com seu futuro.
1.6.6 Canalizar recursos para o objetivo
As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Os recursos 
organizacionais se referem aos vários meios que as instituições têm para atingir seus objetivos, ou 
seja, para poder produzir. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais.
Quando se fala em recursos, não se está referindo apenas a dinheiro, mas também às 
matérias-primas utilizadas nas produções e nos serviços prestados pelas organizações, bem como 
aos equipamentos e colaboradores.
Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhores serão seu 
funcionamento e seus resultados. Quanto menos recursos houver, maiores serão as dificuldades no 
alcance dos objetivos. Porém, o excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles.
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção 
dos objetivos. Diante desse cenário, a estratégia auxilia a unificar os esforços (recursos) da 
organização. Sem uma estratégia comum, os interesses particulares das diversas áreas prevalecerão 
sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em 
detrimento dos que oferecem maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a 
produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante.
A estratégia, bem como o planejamento estratégico, busca também dar um senso de direção 
à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que lhe permitem mensurar seu desempenho na 
intenção de alcançar o objetivo final proposto.
Os empresários e os administradores das empresas com um bom “mapa” e uma boa “bússola” 
na mão poderão fazer uma boa caminhada empreendedora. O mapa diz respeito ao planejamento 
http://www.glicfas.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-pensamento-estrategico-e-como-ele-pode-mudar-o-rumo-da-sua-empresa/Fundamentos da estratégia 31
estratégico bem elaborado, ao passo que a bússola se refere à visão de futuro e à missão da empresa, 
o norte aonde ela quer chegar.
Recorrer a ferramentas que façam o planejamento de recursos empresariais como uma 
forma de alcançar os objetivos é uma ótima estratégia para tomar decisões assertivas e garantir 
o resultado esperado. Isso porque, no meio corporativo, o sucesso não acontece por acaso. Ele é 
consequência da utilização inteligente de meios direcionados para alcançar metas previamente 
estabelecidas.
O segredo do fracasso ou sucesso depende essencialmente da administração realizada dos 
materiais. O ideal é encontrar o equilíbrio na sua utilização. Eles podem tanto estar escassos como 
também em grande quantidade para o futuro desenvolvimento da empresa. Por isso, o segredo 
do sucesso de uma organização é a obtenção oportuna de recursos, considerando as melhores 
condições de custo, bem como a quantidade e qualidade exigidas.
O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma 
vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Muitos 
executivos têm uma visão do futuro de suas instituições análoga à visão de uma criança sobre si 
mesma. Quando são perguntados sobre o que desejam que suas empresas se tornem nos próximos 
anos, simplesmente respondem: “maior”.
Entretanto, o que deve ser apreciado é que, para uma empresa, ser maior traz enormes 
implicações para o seu modelo de gestão. Uma organização que no momento não está sendo 
lucrativa pode obter mais sucesso ao procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que 
no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da empresa, maior nem 
sempre é melhor.
A falta de objetivos empresariais é um dos principais fatores que levam as organizações à 
falência. O importante é planejar, cumprir e seguir de maneira eficiente toda a estratégia traçada. 
Assim, as chances de o negócio progredir serão bem maiores.
Assim, a gestão dos recursos que a empresa tem, de maneira efetiva, direcionada para os 
objetivos, visa antecipar a instituição a fim de que ela tenha espaço no mercado competitivo e 
crie produtos inovadores ou que tenham um valor percebido pelos consumidores. Mas para que 
tudo isso ocorra, é preciso que a corporação tenha também a cultura de disseminar informações e 
conhecimento, a fim de que sua inteligência competitiva possa auxiliar de fato a gestão de projetos 
futuros.
1.6.7 Promover a mudança
Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam 
um forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição.
Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso. Elas devem estar preparadas para realizar 
mudanças significativas a qualquer momento e para se organizarem estrategicamente. A fim de 
envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator 
do processo administrativo e organizacional quanto à importância da estratégia.
https://queconceito.com.br/administracao
https://queconceito.com.br/desenvolvimento
Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações32
Para se organizar tendo em vista a mudança, a empresa requer de si um alto grau de 
descentralização no processo de decisão – ou seja, autonomia. Isso porque precisa estar 
estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade 
em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na 
sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, as quais provêm de oportunidades 
para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.
Considerações finais
Fazendo uma retrospectiva do pensamento estratégico, percebe-se que esse fenômeno 
passou por diferentes fases e contextos semânticos. No seu princípio, o termo estratégia significava 
uma forma de vencer o oponente, um instrumento de vitória na guerra. Posteriormente, ele foi 
levado a outros contextos e campos do relacionamento humano: político, econômico, empresarial, 
etc., contudo, sempre mantendo em todos os seus usos a raiz semântica: a de definir caminhos – 
tendo em vista que as temáticas estratégia e gestão estratégica são relevantes para as organizações 
da atualidade.
O objetivo deste capítulo foi mostrar que existe um entendimento para cada um dos temas 
discutidos, apesar de se constatar que os futuros gestores têm alguma dificuldade de traduzir esses 
conceitos para a realidade das organizações, o que pode implicar dificuldades no planejamento 
e na gestão de estratégias nas empresas nas quais eles venham a trabalhar.
Essa relação entre teoria e prática pode contribuir para a competência dos novos 
gestores do mercado, afinal, procurou-se mostrar neste capítulo que existe um equilíbrio entre 
as correntes de pensamento sobre o conceito (evitando, assim, optar por uma escola e seguir 
exclusivamente o que ela apregoa) e uma aproximação com a realidade da vida prática do gestor, o 
que se apresenta como um grande desafio à área.
Ampliando seus conhecimentos
Para que possamos melhorar nosso entendimento a respeito do estudo e ampliar nosso 
conhecimento, propomos assistir aos vídeos:
• A FÁBULA: os cegos e o elefante (Lições de vida, estratégia e gestão). 2018. 1 vídeo 
(3 min). Publicado pelo canal Robson Pezzini. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=D95UbWDiQgk. Acesso em: 8 abr. 2019.
Por meio de uma fábula, este vídeo nos demonstra que tudo é uma questão de 
perspectiva. As pessoas têm que coletar o máximo de informações, formar sua opinião e 
não fazer qualquer militância para impor seus pontos de vista e formular as estratégias a 
se utilizar.
• ESTRATÉGIAS empresariais. 2009. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal Sebrae RS. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6_TegknfvD4. Acesso em: 8 abr. 2019.
Fundamentos da estratégia 33
Este vídeo mostra o conhecimento atual sobre a definição de estratégia, mas apresenta 
uma proposição prática e acessível para que todos possam entender e utilizar o conceito.
Atividades
1. Qual é o conceito de estratégia?
2. Quais são os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta 
de cada um deles.
3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta a que um empresário deve responder para 
analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de 
minha empresa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.
4. Para que serve a estratégia?
5. Cite e explique sucintamente as dez escolas do pensamento estratégico.
Referências
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. 3. ed. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1994.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
ANSOFF, H. I.; McDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. Trad. de Antonio Zoratto 
Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BRANCO, G. C. Os 5 Ps da estratégia. 2001. Disponível em: http://www.usinadeletras.com.br/exibelotexto.
php?cod=2104&cat=Artigos&vinda=S. Acesso em: 13 abr. 2019.
CASSIANO, L. Uma visão mais larga da estratégia empresarial para seu escritório. Insight estratégico, 19 
mar. 2007. Disponível em: http://insightestrategico.blogspot.com/2007/03/resumo-das-10-escolas-de-
pensamento.html. Acesso em: 13 abr. 2019.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
COELHO, C. C. de S. R. C. A questão ambiental dentro das indústrias de Santa Catarina: uma abordagem 
para o segmento industrial têxtil. 224 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
handle/123456789/76510/104583.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 13 abr. 2019.
DICIONÁRIO FINANCEIRO. Incorporação de empresas. Disponível em: https://www.dicionariofinanceiro.
com/incorporacao-empresas/. Acesso em: