Estruturação do trabalho em Equipe

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Estruturação do 
trabalho em equipe
Trabalho em Equipe
Equipes de Melhoria
Um pequeno grupo de pessoas com habilidades 
complementares, que aprenderam a trabalhar em 
conjunto para alcançar um objetivo comum, 
mantendo-se mutuamente responsáveis pelo 
mesmo. 
Início do trabalho
• Formação da equipe
• Identificar os componentes da equipe
• Atribuir papéis e responsabilidades
• Compreender as equipes e trabalho em equipe 
• Os ciclos de desenvolvimento de equipes
• Estruturação do trabalho
Iniciando um novo esforço de melhoria
• Coisas para ter em mente quando se inicia um novo esforço de 
melhoria:
• Comunique às pessoas da organização porque o projeto foi selecionado e as 
estratégias organizacionais que estão alinhadas com o os objetivos do projeto.
• Oriente as pessoas sobre o apoio disponível dentro e fora da organização.
• Faça os acertos necessários para assegurar que seja disponibilizado tempo para 
que as pessoas atuem no projeto.
• Forneça treinamento e outros recursos necessários para os esforços de 
melhoria.
Quatro Condições para que a equipe tenha 
Sucesso
Baseado no trabalho de Lewin, Weisbord (1987):
• Interdependência
• Liderança 
• Decisão conjunta
• Igual Influência
Etapas no Desenvolvimento de Equipes
Perform Form
Norm Storm
Desenv. da
equipe
Tuckman,1955
Fases do desenvolvimento
• Cada estágio é importante para o desenvolvimento da 
equipe
• Liderança e habilidades de facilitação do trabalho em
equipe ajudam a equipe a atravessar cada estágio
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Estruturação do trabalho em equipe -
Modelo GRPI
• Esclareça a esfera de atuação do projeto, ordens e autorizações, missão e objetivos, e assegure-se de 
que todos os membros da equipe os compreendam e apoiem. Questione se essa é a equipe 
adequada para o projeto ou se são necessárias pessoas adicionais para a equipe
Objetivos (Goals)
• Esclareça os papéis e as responsabilidades de todos os envolvidos na Iniciativa, incluindo os 
patrocinadores (veja o RACI abaixo), e certifique-se de que todos os membros os entendam e 
tenham as competências necessárias. Certifique-se de que há recursos suficientes e de que se 
necessário as pessoas terão treinamento.
Papéis (Roles)
• Estabeleça normas para o grupo sobre como a equipe trabalhará em conjunto, e defina os métodos 
de resolução de problemas. Garanta que os processos sejam claros, compreendidos, aceitáveis, 
fáceis de seguir, e de que eles são seguidos
Processos (Processes)
• Defina comportamentos de apoio da equipe (inclusive aqueles definidos pelos Valores Corporativos), 
e planeje atividades iniciais para desenvolver um alto nível de confiança e de aceitação de diferenças
Relações interpessoais (Interpersonal Relationships)
Papéis de pessoas na equipe de melhoria
• Patrocinador: ajuda a legitimar o trabalho da equipe; fornece tempo para 
trabalhar no projeto e recursos, quando necessário; exerce o papel de revisor 
objetivo do progresso da equipe.
• Líder: conduz as iniciativas de melhoria. Dedica metade de seu tempo para o 
projeto. Gestor de projetos, especialista em processos, sabe sobre melhoria.
• Proprietário do processo: atua diretamente no processo; sabe como as coisas 
realmente funcionam no processo; tem ideias de mudança; testa as mudanças.
• Especialistas domina o conhecimento específico; ajuda a desenvolver 
protocolos e mudanças baseadas em evidências; lidera mudança na cultura.
• Facilitador: conhecimento de ciência melhoria, incluindo a medição. Presta 
consulta para a equipe. Seu papel no projeto se reduz à medida que a equipe 
progride com o projeto.
Planilha RACI
RACI
N0 Tarefa Responsável Acountable Consultado Informado
A pessoa que realiza a 
ação
A pessoa que é, em 
última instancia, 
responsável
Pessoa que é 
consultada antes da 
ação ser realizada
Pessoa que é 
informada depois 
que a decisão final é 
tomada
Métodos para a Tomada de Decisão
Método 
Quando Usar Este 
Método 
Vantagens Desvantagens 
A decisão é tomada por 
uma pessoa, sem 
discussão com outros 
 prazo criticamente 
curto 
 decisões de rotina 
 uma pessoa possui 
todo o conhecimento 
necessário 
 método mais rápido  não há aprendizado 
 o apoio é 
normalmente limitado 
A decisão é tomada por 
uma pessoa após 
discussão com outros 
 prazo curto 
 decisões de rotina 
 método rápido 
 algum 
compartilhamento de 
conhecimento 
 pouco aprendizado 
 o apoio pode ser 
limitado 
Votação ou decisão por 
maioria 
 número maior de 
pessoas envolvido 
 permite entradas de 
todos 
 não toma muito 
tempo 
 normalmente 
contraria uma parte 
da equipe 
Consenso  decisão afeta muitas 
pessoas 
 aprendizado é um 
aspecto importante 
da atividade 
 ênfase na melhoria a 
longo prazo 
 aprendizado é 
maximizado 
 equipe apóia a decisão 
100% 
 decisão toma tempo 
 necessária uma certa 
maturidade 
profissional por parte 
da equipe 
 
Pulsação: manter o projeto
• Assuntos diversos: 5 min, stand-up, status diário de PDSA e 
próximos passos.
• Reuniões de equipe (1-2 semanas): revisar os resultados e 
cronograma, palnejar ciclos de mudança.
• Revisão com Patrocinador (1-3 x por mês): rever o progresso e os 
planos no nível de resultado.
Cultura e Melhoria
Cultura é direcionada por “pressuposições… que dizem aos 
membros da equipe como perceber, pensar e sentir sobre as 
coisas”
Edgar H.Schein, Organizational Culture and Leadership, 2010
C5
C1
C4
C6
C7C2
C8C3
C9
Muitas microculturas que 
não estão integradas
Uma “cultura” dentro de 
microculturas integradas
C5
C1
C4
C6
C7C2
C8
C3
C9
Cultura e Melhoria
Quantas culturas existem 
em sua organização?
Componentes Organizacionais Que 
Influenciam Como a Cultura é Criada
Medição e 
Informação
Incentivos Projeto 
Organizacional 
Cultura
(Normas e 
Comportamentos)
• Recrutamento
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Atitudes
• Valores
• Desempenho
• Avaliações
• Recompensas
• Celebrações
• Compensações
• Dados para 
avaliação
• Dados para 
ação
• Métodos e 
ferramentas 
comuns
• Comunicação
• Educação
• Informação
•Estruturas de 
apoio
• Liderança
Que tipo de cultura de melhoria da qualidade você quer criar?
Questões de 
Recursos 
Humanos
Fonte: R. Lloyd. Quality Health Care: A Guide to Developing and Using Indicators. Jones and Bartlett Publishers, 2004.
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Q X A = E
Qualidade da 
Solução
X
Aceitação da 
Solução
=
Eficácia da 
Solução
“Discussão” e “Dialogo”
Senge (1990) contrastou as ideias de discussão e 
diálogo…
“No aprendizado da equipe, a discussão é a contrapartida 
necessária ao diálogo. Numa discussão, diferentes pontos de vista 
são defendidos e ... isso pode fornecer uma análise útil da 
situação como um todo. No diálogo, diferentes pontos de vista 
são apresentados como meio de descobrir uma nova visão. Numa 
discussão são tomadas decisões. Num diálogo, problemas 
complexos são explorados. Quando uma equipe precisa chegar a 
um acordo e tomar decisões, será necessária uma discussão.
Características do Diálogo…
• Oposição é minimizada
A participação neste "pool de sentido comum" é aumentada
Constante desenvolvimento e mudança guia as palavras
Nenhum propósito pré-estabelecido e uma novo propósito pode 
surgir
Nenhum membro é excluído e nenhum conteúdo específico é 
excluído
Surge a consciência da natureza das relações
Ocorre a transformação das relações
Há um início de um diálogo que não tem fim
Regras para o feedback
Quem fala Quem ouve
• Comece com aspectos 
positivos 
• Ouça seus próprios 
sentimentos 
• Fala aberta e honesta 
• Dirija-se à pessoa 
diretamente 
• Seja conciso 
• Não especule
• Ouça sem retrucar 
• Não justifique 
• Questões de compreensão 
são permitidas 
• Use o feedback para seu 
desenvolvimento pessoal
Três das principais ameaças para a construção de 
um diálogo
• The Ladder of Inference
(A escada da inferência)
• Conversas 
Difíceis
• Pensamento
de grupo 
Conversas Difíceis“A conversa difícil é aquele que você não 
quer ter!"
Cada conversa difícil são realmente três 
conversas separadas:
1. A conversa "O que aconteceu?" (os 
fatos objetivos) 
2. A conversa “Sentimentos” (meus 
sentimentos, bem como as dos outros)? 
3. A conversa “Identidade” (uma 
conversa com nós mesmos sobre o que 
esta situação significa para nós)
A Escada da Inferência
"Vivemos em um mundo de crenças autogeradas que permanecem 
em geral não testadas.
Adotamos essas crenças porque eles são baseados em conclusões que 
são inferidas a partir do que observamos, além de nossa experiência 
passada
Nossa capacidade de atingir os resultados que verdadeiramente 
desejamos é corroída pelos certeza de que:
• Nossas crenças são as verdadeiras!
• A verdade é óbvia!
• Nossas crenças são baseadas em dados reais!
• Os dados que selecionamos são os dados reais! “
Fonte: Senge, P. et. al. The Fifth Discipline Fieldbook. Doubleday, New York, 1994, page 242.
A “Escada da Inferência" foi inicialmente 
desenvolvida pelo Dr. Chris Argyris, e 
subsequentemente apresentada por Peter 
Senge's no livro “A Quinta Disciplina –
Caderno de Campo."
A Escada da Inferência
Como escapar do loop da Escada 
da Inferência e melhorar a 
qualidade de nossas decisões
1. Questione suas suposições e 
conclusões
2. Procure por dados que 
contrariam suas suposições e 
conclusões
Exemplos da Escada da Inferência
Sara, sua 
performance não 
chega perto do 
desejável, fala o 
diretor
O diretor 
iniciou o 
processo de 
fritura de Sara
O diretor 
pensa que o 
trabalho de 
Sara é 
inaceitável
Ele implica com 
Sara por que ela 
é mulher
O diretor não 
deveria ter 
mulheres na 
equipe
Nas duas ultimas 
reuniões 
marcadas Angela 
não pareceu
Elas são marcadas 
com antecedência 
suficiente e ela não 
pode alegar que não 
sabia
Fiquei sabendo 
que Angela já 
faltou a outras 
reuniões
Angela é 
descompromissada e 
sem interesse
“Um modo de pensar no qual as pessoas se empenham quando estão 
profundamente envolvidas num círculo coeso, quando os esforços dos 
membros em prol da unanimidade sobrepujam suas motivações para 
avaliar realisticamente cursos de ação alternativos. " 
Dr. Irving Janis
Groupthink!
(Pensamento de Grupo)
Os oito sintomas do “Pensamento de Grupo”
• Sintoma 1: Ilusão de invulnerabilidade
• Sintoma 2: A crença na moralidade inerente do grupo
• Sintoma 3: Racionalização
• Sintoma 4: Visão distorcida dos inimigos
Sintoma 5: Autocensura
• Sintoma 6: Pressão direta sobre os membros
• Sintoma 7: Proteção da Mente (contra informações negativas)
• Sintoma 8: Ilusão de Unanimidade
Quatro Maneiras de evitar o Pensamento de 
Grupo
1. Criar um clima aberto para discussão e debate (Estilo aberto de 
liderança, pensamento divergente e não julgamento de atitudes)
2. Evite o isolamento do grupo (Traga perspectivas externas)
3. Atribuir a membros da equipe o papel da Avaliador Crítico (Cada 
membro do grupo deve ser um avaliador crítico; desafiar as "vacas 
sagradas")
4. Evitar ser demasiado diretivo (Os líderes precisam ser menos diretivo e 
recorrer ao grupo para tomar decisões)
Exercício: questões para estabelecer um 
diálogo sobre Pensamento de Grupo
1. Quem tem a responsabilidade primária em uma discussão em grupo, o líder ou os membros
da equipe?
2. Que tipo de decisões se prestam a uma decisão de consenso? Que tipo de decisões se
prestam a uma decisão de comando por um gerente, supervisor ou qualquer outro líder?
3. Você já fez parte de uma decisão de grupo que deu errado? Você era a favor da decisão final
ou um crítico?
4. Quem define o clima ou o tom em reuniões de grupo na maioria das organizações? Em sua? O
clima de uma reunião pode afetar a forma como as decisões são tomadas? Você pode
oferecer um exemplo de como isso ocorreu?
5. Quando um indivíduo fala contra um consenso do grupo em sua organização, qual é o
resultado provável? O indivíduo será recompensado ou censurado?
As lentes do Conhecimento Profundo:
uma ferramenta para o diálogo
O sistema de conhecimento 
profundo proporciona uma 
lente. Ele fornece uma nova 
teoria para compreender e 
otimizar nossas organizações. 
Ele fornece uma oportunidade 
para o diálogo!
Visão 
Sistêmica
Entendimento de 
Variação
Teoria do 
Conhecimento
O Lado 
Humano da 
MudançaMC