PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO- QUEST 04 E TELEAULA 04

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QUESTIONÁRIO UNIDADE IV 
 
1) A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um 
determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, 
caso eles venham a competir com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras: 
 
a. Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, 
legislação e diferenciação. 
b. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, 
legislação e diferenciação. 
c. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, 
retaliação esperada, legislação e diferenciação 
d. Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, 
legislação e diferenciação. 
e. Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, retaliação 
esperada, legislação e diferenciação. 
 
 
2) A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a 
definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das 
decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a 
determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três 
dimensões: 
 
a. No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical. 
b. No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
c. No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
d. No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo horizontal. 
e. No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
 
3) Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em 
mente os seguintes pontos: 
 
a. O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e sim no 
nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações. 
b. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível 
da organização como um todo, devido à diversidade das operações. 
c. O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível da 
organização como um todo, devido à diversidade das operações 
d. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível 
da organização como um todo, devido à unificação das operações. 
e. O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e também no 
nível da organização como um todo. 
 
4) As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores 
que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção 
especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como 
mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas 
implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta. 
 
a. Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? 
b. É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? 
c. Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam 
para ela? 
d. O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de 
negócios? 
e. Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição? 
 
5) Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma 
estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis 
para o fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta): 
 
a. A excessiva importância que se dá à fabricação. 
b. A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
c. A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
d. O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que 
abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o 
produto por critérios diferentes. 
e. A pouca importância que se dá à fabricação. 
 
6) Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais 
de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém 
toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante 
a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total 
produzido). Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada? 
 
a. Capital de entrada. 
b. Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento. 
c. Retaliação esperada. 
d. Diferenciação. 
e. Substitutivo. 
 
7) Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem 
realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências 
dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos 
serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é 
importante identificar quais as características de particular importância de um devido 
segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as 
organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para 
trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça 
uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas: 
 
a. As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em 
seus mercados. 
b. As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. 
c. As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas vivenciam 
em seus mercados. 
d. As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da complexidade 
que elas vivenciam em seus mercados. 
e. As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o mercado se 
transforma taticamente. 
 
8) Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as 
diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e 
que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao 
contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso 
as estratégias corporativas de diversificação (aponte a alternativa incorreta): 
 
a. Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades da empresa. 
b. Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
c. Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável. 
d. Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos 
dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas 
empresas. 
e. Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
 
9) O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem 
ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da 
organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível 
resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas: 
 
a. Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos. 
b. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos. 
c. Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos. 
d. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos humanos. 
e. Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos. 
 
10) Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em 
diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetivados 
atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de um programa de ação. 
Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta): 
 
a. Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
b. Seleção dos negócios essenciais. 
c. Criação de mecanismos organizacionais verticais. 
d. Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de 
atividades. 
e. Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
 
 
 
 
ATIVIDADE TELEAULA IV 
1) A estratégia corporativa que consiste na diversificação por meio de aquisições de 
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócios é a 
estratégia que podemos chamar de: 
 
a. gestão de portfólios. 
b. reestruturação. 
c. transferências de atividades. 
d. compartilhamento de atividades. 
e. modificação de ação. 
 
2) Considerando o ciclo de vida do produto, podemos dizer que o pico de consumo ocorre 
em qual fase? 
 
a. Desenvolvimento. 
b. Crescimento. 
c. Consolidação. 
d. Maturidade. 
e. Declínio. 
 
3) Observe as afirmações abaixo: 
I. Para definição da estratégia, deve-se respeitar a cultura empresarial. 
II. O foco da estratégia deve ser o lucro obtido. 
III. A integração é fundamental para que um planejamento funcione bem. 
Assim, podemos dizer que: 
 
a. somente a I está errada. 
b. somente a II está errada. 
c. somente a III está errada. 
d. somente a I está correta. 
e. somente a II está correta. 
 
 
4) Um negócio que atua no mercado por anos, como a única empresa que atinge nível de 
demanda e que possibilita produzir grandes quantidades, o que reduz o custo de produção 
unitário. Isso impossibilita que concorrentes se apresentem no mercado. Essa barreira é 
causada por: 
 
a. capital de entrada. 
b. experiência. 
c. economia de escala. 
d. lealdade do cliente. 
e. diferenciação.