PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO UNIDADE V

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Unidade V
5 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 1)
5.1 Gestão estratégica de TI
A gestão estratégica da TI refere‑se à administração de todos os recursos de tecnologia da informação 
(sejam eles hardware, software, redes, bancos de dados ou pessoas) da organização a partir de um 
referencial estratégico (BEAL, 2004).
Uma área de TI que se propõe a ser gerenciada de modo estratégico precisa ter processos segmentados 
em três etapas:
• Planejamento: as estratégias de informação e de TI são pensadas, os princípios da TI são revisitados, 
mas tudo é feito a partir da ótica da estratégia empresarial.
• Execução: nessa etapa são implementadas as estratégias de TI associadas aos objetivos estratégicos 
do negócio, conforme estabelecido no planejamento estratégico de TI.
• Avaliação e ação corretiva: nessa etapa os planos estratégicos, táticos e operacionais são 
continuamente acompanhados e realinhados à estratégia estabelecida que foi desdobrada a 
partir das áreas de negócios.
5.2 Impacto estratégico da TI
McFarlan (1984 apud LAURINDO, 2008) aponta um grid estratégico que possibilita o entendimento 
de como a TI está relacionada à estratégia e à operação do negócio, fazendo uma análise do impacto no 
presente e no futuro, conforme pode ser visto na a seguir:
Impacto 
presente
Impacto futuro
Baixo
Fábrica Estratégico
Suporte TransiçãoBa
ix
o
Al
to
Alto
Figura 11 – Impacto estratégico da TI
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Os quatro quadrantes resultantes dessa análise demonstram a situação da TI na empresa.
O quadrante suporte indica uma TI que tem pouca influência nas estratégias atual e futura da 
corporação. Empresas situadas nesse quadrante não têm a área de TI em destaque, e, muitas vezes, a TI 
é até terceirizada.
No quadrante fábrica a TI e suas aplicações são fundamentais para as operações atuais do negócio, 
mas, numa visão de futuro, a TI não é tão decisiva para a estratégia.
No quadrante transição a TI tem grande destaque na estratégia, mas o impacto presente (operacional) 
é relativamente baixo. Empresas nesse quadrante tendem a colocar a área de TI numa posição maior na 
hierarquia.
O quadrante estratégico remete a empresas em que a TI é decisiva, tanto na estratégia e nas 
táticas, quanto na realidade do dia a dia das operações do negócio. Empresas nesse quadrante não têm 
perenidade em seus negócios sem o uso das ferramentas de TI.
5.3 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Surgido na década de 1970, o método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foi uma das primeiras 
tentativas de vincular o uso da TI aos objetivos e às estratégias corporativas.
O impacto do método dos Fatores Críticos de Sucesso transcende à 
área de TI. Embora originariamente concebido para definir sistemas de 
informação, em especial sistemas de informações gerenciais e executivas, 
o método FCS teve um impacto muito importante nas práticas de gestão 
e de planejamento estratégico em geral. É utilizado não somente no 
planejamento de sistemas de informação e na gestão de projetos de TI, 
mas também no planejamento estratégico do negócio e na implementação 
de estratégia, gestão de mudanças e como técnica de análise competitiva 
(LAURINDO, 2008, p. 86).
Segundo Laurindo (2008) e Fernandes e Abreu (2012), os fatores críticos de sucesso são aqueles nos 
quais os resultados se satisfatórios garantirão o sucesso da corporação.
Fernandes e Abreu (2012) classificam os FCS em:
• Estruturais: aqueles inerentes a cada ramo de negócio.
• De construção: relacionados às metas de construção de produto, de infraestrutura e de novas 
competências.
• Temporais: referem‑se a eventos aleatórios.
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Torres (1989 apud LAURINDO, 2008) coloca que os FCS têm, em geral, as seguintes características:
• São poucos.
• Têm importância vital para a empresa.
• São diferenciadores entre as organizações.
• Têm grande influência sobre as relações da empresa com o ambiente.
• São relacionados às características de produto.
O esquema do método pode ser visualizado na figura a seguir:
Estratégia competitiva da empresa
FCS Indicadores para os FCS
Aplicações de TI / SI
Priorização das aplicações de TI
Ambiente 
competitivo 
da indústria
Competências, 
pontos fortes 
e fracos
Executivos e gerentes
Figura 12 – Esquema do Método dos Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Laurindo (2008), o método dos fatores críticos de sucesso devem seguir os seguintes passos:
• Análise do negócio da empresa e de sua natureza.
• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
• Definição de indicadores para os FCS.
• Determinação dos requisitos de negócios para TI a partir dos FCS.
O quadro a seguir mostra o relacionamento entre FCS e requisitos de negócio para a TI.
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Quadro 6 – FCS e requisitos de negócio para a TI
Fator Crítico de Sucesso Requisitos de negócio para a TI
Time‑to‑marker
• Velocidade do processo de produto, desde a sua 
concepção até o seu lançamento no mercado.
• Forte necessidade de reutilização de conhecimento 
disponível na organização.
• Forte comunicação entre equipes.
• Gestão do processo de desenvolvimento do produto.
Design do produto • Mecanismos de suporte ao design.
Retenção e reutilização de conhecimento • Suporte à retenção e disseminação de conhecimento.
Adaptado de: Fernandes e Abreu (2012).
5.4 Alinhamento estratégico entre TI e negócio
O alinhamento estratégico entre TI e negócio é o processo mais importante para uma empresa que 
quer gerenciar estrategicamente a TI. É considerado, nos dias de hoje, como um processo bidirecional, 
porque deve haver uma reciprocidade, ou seja, um caminho de duas vias, em que, não somente o 
negócio gera iniciativas (na forma de objetivos estratégicos) para a TI, mas também a TI gera iniciativas 
(na forma de soluções e de vantagens competitivas) para os negócios.
O alinhamento estratégico pode ser realizado com ou sem um Plano 
Estratégico de Negócios formal. Não adianta a empresa ter somente 
um conjunto de metas e vendas ou de lucratividade sem ter o detalhe 
sobre como atingir as metas e a lucratividade pretendida. Para quem 
se encontra numa situação dessas, é fundamental tentar entender os 
movimentos competitivos que a diretoria da empresa faz, assim como 
entender profundamente o negócio, em termos dos fatores críticos de 
sucesso. Como a literatura tem definido, alinhamento estratégico é o 
processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de 
TI que garantam que os objetivos de negócio sejam apoiados (FERNANDES; 
ABREU, 2012, p. 46).
Segundo o IT Governance Institute (2007), o alinhamento estratégico garante a interligação entre o 
Plano Estratégico de Negócio e o plano estratégico de TI, além de manter e validar a proposição de valor 
de TI, alinhando as operações da organização.
O framework Cobit na sua versão 4.1, utilizado para governança de TI, estabelece que o alinhamento 
estratégico seja uma das áreas de foco da TI, em que a alta direção precisa depositar muito a sua 
atenção. Ainda nesse framework, encontram‑se diversos processos que mantêm uma relação direta 
com o alinhamento estratégico, sendo o principal deles o que define um planejamento estratégico da TI. 
Segundo o Cobit, os processos relacionados com o alinhamento estratégico são:
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• Definição do plano estratégico da TI.
• Definição da arquitetura da informação.
• Comunicação das diretrizes e expectativas da diretoria.
• Gerenciamentode recursos humanos de TI.
• Gerenciamento da qualidade.
• Avaliação e gerenciamento de riscos TI.
• Gerenciamento de projetos.
• Identificação de soluções automatizadas.
• Definição e gestão de níveis de serviço.
• Conformidade com requisitos externos.
O alinhamento estratégico tem um caráter dinâmico e não apenas estático. Ocorre continuamente 
desde o planejamento estratégico até o dia a dia das operações de TI, quando novas demandas são 
criadas para área de TI, ou de outro modo, quando oportunidades e ameaças que têm relação com 
a TI surgirem.
A figura a seguir apresenta o esquema de alinhamento estratégico:
Linha do tempo imaginada
Linha do tempo realizada
Situação 
atual do 
negócio
Objetivos de 
negócios 
desejados
Objetivos de 
negócios 
atingidos
Alinhamento 
estático da TI
Alinhamento 
dinâmico da TI
Figura 13 – Alinhamento estratégico e comportamento da estratégia de negócio
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O alinhamento estratégico deve ser algo dinâmico e estático, a partir de um modelo criado por 
Fernandes e Abreu (2012), em que:
• Alinhamento estático: deriva‑se da estratégia de TI a partir do Plano Estratégico da corporação.
• Alinhamento dinâmico: consequência das mudanças da estratégia de TI em virtude de alterações 
na estratégia de negócios.
5.5 Planejamento estratégico de TI
Acreditando que o planejamento estratégico tem que ser desdobrado para a TI e que a TI precisa 
ser planejada para suportar os requisitos de negócios é que nasceu a necessidade do Planejamento 
Estratégico de TI.
Pode‑se definir Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) como o processo de 
definição das ações de TI que suportarão o planejamento estratégico da empresa.
 Observação
Planejamento Estratégico é um processo. Plano Estratégico é um 
documento resultante do processo de planejamento estratégico.
Segundo Fernandes e Abreu (2012) o PETI é uma das principais consequências do alinhamento 
estratégico e do processo de planejamento estratégico empresarial. Ele deve suportar as 
operações de negócio, fazendo com que a TI ofereça novas soluções, aplicativos e serviços de TI 
que atendam às necessidades da corporação. A figura a seguir mostra o plano estratégico de TI 
dentro dessa realidade.
Estratégia 
corporativa
Plano estratégico 
corporativo
Plano estratégico 
de marketing
Plano estratégico 
de operações
Plano estratégico 
de vendas
Plano estratégico 
de TI
Figura 14 – Planejamento Estratégico Empresarial e Planejamento Estratégico de TI
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Um PETI só pode ser iniciado quando já se tem os objetivos e as estratégias do negócio. No 
entanto, é comum que a área de TI, representada nos processos de planejamento estratégico pela alta 
direção de TI ou gerência da TI, participe e trabalhe na construção de metas e objetivos de negócios 
suportados pela TI.
O PETI resulta num documento que contextualiza as atividades futuras de TI em função dos objetivos 
de negócio da empresa e inclui:
• Princípios da TI.
• Arquitetura da TI.
• Necessidades de aplicações.
• Portfólio de projetos da TI.
• Portfólio de serviços de TI.
• Inovações habilitadas por TI.
• Portfólio de investimento habilitados por TI.
• Planos estratégicos de TI.
• Planos táticos de TI.
5.6 Ferramentas utilizadas na gestão estratégica de TI
Diversas ferramentas podem e devem ser utilizadas na elaboração do PETI, inclusive, algumas já 
utilizadas no planejamento estratégico da corporação podem ser aproveitadas e desdobradas para 
adaptação e uso na área da TI.
Dentre as ferramentas, cita‑se:
• Diagrama de Maturidade.
• Matriz de Relacionamento para a TI.
• Método AHP para tomada de decisão.
• BSC adaptado para uso na TI.
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5.7 Diagrama de maturidade
O diagrama de maturidade é uma ferramenta que pode ser utilizada para analisar a 
maturidade no uso da tecnologia da informação de cada área específica da corporação ou da 
empresa como um todo. A ideia é determinar em que nível de maturidade ela está e qual nível 
deverá ser alcançado.
No uso do diagrama de maturidade, Foina (2009) apresenta quatro estágios comuns na análise. 
São eles:
• Estágio de contágio: a corporação ou área específica não enxerga a TI com uma solução para 
os seus problemas. O uso de ferramentas de TI é individualizado, redundante e sem qualquer 
integração entre aplicativos e processos de negócios.
• Estágio de controle: há a percepção de que é necessário organizar o uso da TI e o entendimento 
de que as ferramentas tecnológicas podem ser utilizadas de modo mais estratégico, no entanto, 
ainda não existem padronização e integração de sistemas. Nesse estágio, criam‑se os controles 
para a TI.
• Estágio de integração: inicia‑se o uso de sistemas integrados de gestão e a TI já é utilizada para 
suportar vantagens competitivas do negócio. Já ocorrem a padronização de processos e o uso de 
sistemas de suporte à decisão. A TI já inicia um alinhamento com o negócio.
• Estágio de e‑business: o negócio e a TI estão estrategicamente alinhados. A TI, nesse 
caso, é a própria vantagem competitiva, mesmo que ela não seja o negócio. A internet 
é utilizada como meio para vendas e os benefícios da ubiquidade da tecnologia são 
colhidos pela corporação.
Após analisar o estágio atual da maturidade de cada um dos setores ou da empresa como um todo, 
determina‑se o estágio desejado para o futuro e constrói‑se o diagrama de maturidade, conforme 
observado no quadro a seguir:
Quadro 7 – Diagrama de Maturidade
Setores Estágio de contágio
Estágio de 
controle
Estágio de 
integração
Estágio de 
e-business
Área de produção Atual Futuro
Área de vendas Atual Futuro
Área de marketing Atual Futuro
Área de financeira Atual/ Futuro
Área de recursos humanos Atual Futuro
Corporação Atual Futuro
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5.8 Matriz de Relacionamentos para TI
Assim como o planejamento estratégico empresarial utiliza a Matriz de Relacionamentos para 
analisar os relacionamentos com os seus parceiros, visando identificar os equilíbrios e os desequilíbrios 
existentes, também, a TI pode utilizar a mesma ferramenta para analisar o relacionamento com os seus 
prestadores de serviços ou terceirizados.
A adaptação ocorre nos eixos vertical e horizontal, onde teremos uma relação entre fornecedores e 
terceirizados (vertical) e a área de TI (horizontal), conforme demonstra a figura a seguir:
Importância atribuída pela área de TI
Im
po
rt
ân
ci
a 
at
rib
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da
 p
el
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fo
rn
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–
+
+
Quadrante de 
oportunidades
Quadrante de 
parcerias
Quadrante de 
conveniência
Quadrante de 
riscos
Fornecedor A
Terceirizado B
Figura 15 – Matriz de Relacionamento de TI
Quando os fornecedores e terceirizados são lançados no gráfico, alguns vão se enquadrando em um 
dos seguintes campos:
• Oportunidades: esses relacionamentos são mais importantes para a área de TI e precisam 
ser preservados.
• Parceria: relacionamento equilibrado em que tanto a área de TI quanto o fornecedor ou o 
terceirizado ganham, também conhecido como relação “ganha‑ganha”.
• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas necessários de serem mantidos.
• Riscos: relacionamento de risco muito alto para a área de TI.
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5.9 Métodos AHP para a tomada de decisão
No processo do PETI é comum a tomada de decisões, em que a priorização de iniciativas 
habilitadas por TI precisa ser corretamente feita, sob pena de prejudicar todo o alinhamento 
estratégico entre TI e negócio.Segundo Laudon e Laudon (2011), um modelo racional de tomada de decisão preconiza quatro 
etapas:
• Inteligência: consiste em descobrir e identificar os problemas.
• Concepção: envolve a identificação e investigação das várias soluções.
• Seleção: consiste em escolher a melhor solução.
• Implementação: envolve fazer a alternativa escolhida funcionar e continuar monitorando o seu 
desempenho.
O ideal é que nesse processo de escolha de alternativas sejam aplicados métodos e ferramentas que 
auxiliem a alta direção ou gerência.
 Observação
O método AHP é muito utilizado nos meios acadêmicos para análise e 
decisão em pesquisas nas ciências exatas e sociais.
Satty (1990) propôs uma técnica de escolha baseada na lógica da comparação pareada, denominada 
Analytic Hierarchy Process (AHP). A aplicação do método consiste em organizar hierarquicamente 
problemas complexos, envolvendo vários critérios, vários decisores, sendo um processo flexível que usa 
a lógica e, ao mesmo tempo, a intuição.
Segundo Costa Neto (2007), diversas empresas no Brasil utilizam esse método para o julgamento de 
licitações e no planejamento estratégico, dentre elas, pode‑se destacar a Embratel.
Os passos para a construção do modelo são os seguintes:
• Identificação e estruturação dos objetivos estratégicos.
• Estabelecimento de pesos e critérios de avaliação para os objetivos estratégicos, mensurando seu 
grau de importância e impactos.
• Agrupamento das alternativas e otimização das soluções.
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• Alocação de recursos.
• Comunicação dos resultados.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre o método AHP para tomada de decisão, leia o 
capítulo dez da obra:
COSTA NETO, O. P. L. de (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. 
São Paulo: Blucher, 2007.
5.10 BSC adaptado para uso na TI
O modelo conhecido como Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1997) pode ser 
perfeitamente desdobrado para uso na TI para apoiar o alinhamento estratégico que deve ocorrer dentro do 
PETI. Dentro da TI, o BSC pode ser, também, desdobrado em outras estratégias, conforme a figura a seguir:
BSC corporativo
BSC adaptado 
para uso da TI
BSC de operação 
de serviços de TI
BSC de 
desenvolvimento 
de sistemas
BSC de gestão e 
governança de TI
Figura 16 – Desdobramento do BSC
Nesse desdobramento, as perspectivas do BSC corporativo podem ser adaptadas para TI:
BSC Corporativo BSC adaptado para o uso na TI
Financeira
Cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Contribuição para o negócio
Orientação ao usuário
Excelência operacional
Orientação ao futuro
Figura 17 – Relacionamento entre as perspectivas do BSC Corporativo e o BSC adaptado para uso na TI
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Na perspectiva Orientação ao Futuro, trata‑se de como a TI está posicionada para atender as 
demandas futuras do negócio, se existe política de desenvolvimento de competências, retenção de 
talentos, dentre outros.
A perspectiva Excelência Operacional trata dos processos internos da TI, sobre sua eficiência, 
eficácia, qualidade e padronização.
A perspectiva Orientação ao Usuário ocupa‑se da imagem da TI diante dos usuários e clientes, no 
que tange às entregas de serviços e ao apoio que a TI dá aos processos desenvolvidos pelo usuário.
A perspectiva Contribuição ao Negócio trata dos custos e investimentos habilitados pela TI e do 
retorno adequado que o negócio espera da TI.
É possível, também, a montagem de um mapa estratégico para o BSC de TI, nos mesmos moldes do 
que foi feito para o negócio, incluindo um diagrama de causa e efeito, acompanhado de indicadores, 
objetivos estratégicos, metas e iniciativas.
 Resumo
O foco desta unidade foi apresentar os conceitos‑chave utilizados na 
elaboração do plano estratégico de TI. Iniciando com uma abordagem sobre 
a gestão estratégica de TI e mostrando os devidos impactos que a TI exerce 
sobre os negócios.
Apresentou‑se o método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), surgido 
na década de 1970, que foi uma das primeiras tentativas de vincular o uso 
da TI aos objetivos e estratégias corporativas.
Ainda nesta unidade, mencionou‑se a importância do alinhamento 
estratégico entre TI e negócio como um dos principais processos que 
garantem o atendimento de necessidades da corporação, por parte da TI.
Por fim, apresentou‑se o processo de planejamento estratégico de TI, 
além mencionar diversas ferramentas utilizadas na Gestão Estratégica de 
TI, tais como: Diagrama de Maturidade; Matriz de Relacionamentos para 
TI; Métodos AHP para a tomada de decisão; BSC adaptado para uso na TI.