LEAN CONSTRUCTION

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JOÃO PESSOA
2020
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
LEAN CONSTRUCTION
Prof. Dr. Claudino Lins Nóbrega Júnior
JOÃO PESSOA
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1. SURGIMENTO
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LEAN CONSTRUCTION OU CONSTRUÇÃO ENXUTA
 Surgiu com o pesquisador finlandês LAURI KOSKELA em 1992
 Relatório Técnico nº. 72 – Application of the New Production Philosophy to Construction
 Publicado pelo CIFE – Center for Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA
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2. O “LEAN THINKING”
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 No relatório Koskela desafia os profissionais de construção a quebrar seus paradigmas de gestão e adaptar as técnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no Sistema Toyota de Produção (Lean Production)
 Lançou assim a nova filosofia por meio de adaptação dos conceitos de fluxo e geração de valor presentes no pensamento enxuto (Lean Thinking) à construção civil, a qual foi chamada de Lean Construction.
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O pensamento Lean é fundamentalmente uma filosofia que busca a geração de valor para o cliente e a melhoria contínua dos resultados.
O Lean Thinking não é apenas a aplicação de ferramentas e técnicas organizadas. Trata-se de uma mudança cultural que deve ser estruturadadentro de uma estratégia de transformação da companhia.
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3. DIFERENÇA ENTRE A FILOSOFIA GERENCIAL TRADICIONAL E O LEAN CONSTRUCTION
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A principal diferença é conceitual. O modelo tradicional define produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam insumos (materiais, informações, equipamentos e mão de obra) em produtos intermediários (alvenaria, revestimento, azulejo etc).
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As maiores deficiências do modelo tradicional são:
As parcelas de atividades que compõem os fluxos físicos entre atividades de conversão não são explicitadas nem consideradas no planejamento, apesar de consumirem recursos, dificultando sua percepção e gestão.
O controle da produção é focado em sub-processos individuais e não no sistema de produção como um todo, o que não garante o ganho de desempenho global.
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O Lean Construction entende a produção como um fluxo de materiais constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção.
As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final. São chamadas atividades de fluxo !!!
O foco deve estar na melhoria das atividades que agregam valor e na redução das atividades que não agregam !!! 
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A ideia de geração de valor está diretamente ligada à satisfação do cliente e de todas as partes interessadas
Um processo só gera valor se transformar matérias-primas em produtos requeridos pelo cliente (interno ou externo) !!!
Estima-se que cerca de 70% do tempo gasto pelos trabalhadores da construção civil não agrega valor: transporte, estoque e retrabalho !!! 
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O pensamento Lean se baseia em 5 princípios:
Criar valor: definido pelo cliente
Fluxo de valor: identificar e eliminar o que não agrega valor
Fluxo: produção em fluxo, estável e sem interrupções
Puxar (produção puxada): produzir somente quando demandado pelo cliente ou processo anterior
Perfeição: busca incansávelpela melhoria, através da rápida identificação e solução de problemas
Inovar sempre: inovação para as empresas atingirem altos níveis de desempenho
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3. PESQUISADORES / IGLC
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Em 1993 realizam a primeira reunião sobre Lean Construction na Finlândia:
 Gregory Howell
 Glenn Ballard
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A partir de 1994, foi formado um grupo mundial de pesquisadores sobre Lean Construction denomiando IGLC – Internacional Group for Lean Construction.
O grupo é coordenado por Howell e Ballard e anualmente se reúne para discutir os avanços desse novo paradigma para o sistema de Gestão da Produção no setor da Construção Civil.
http://iglc.net/
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Foram realizadas até agora as seguintes reuniões:
Ano 1993 – IGLC 01 – Espoo, Finlândia 
Ano 1994 – IGLC 02 – Santiago do Chile, Chile
Ano 1995 – IGLC 03 – Albuquerque, EUA
Ano 1996 – IGLC 04 – Birmingham, Inglaterra
Ano 1997 – IGLC 05 – Gold Coast, Austrália
Ano 1998 – IGLC 06 – Guarujá, Brazil
Ano 1999 – IGLC 07 – Berkeley, EUA
Ano 2000 – IGLC 08 – Brighton, Inglaterra
Ano 2001 – IGLC 09 – Singapore
Ano 2002 – IGLC 10 – Gramado, Brazil
Ano 2003 – IGLC 11 – Blacksburg, EUA
Ano 2004 – IGLC 12 – Copenhagen, Dinamarca
Ano 2005 – IGLC 13 – Sydney, Austrália
Ano 2006 – IGLC 14 – Santiago de Chile, Chile
Ano 2007 – IGLC 15 – Michigan, EUA
Ano 2008 – IGLC 16 – Manchester, Inglaterra
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No Brasil a Lean Construction chegou em 1996. trazida por diversos pesquisadores e consultores da área de planejamento de gestão da produção.
Destaca-se pela produção de artigos e dissertações o NORIE / UFRGS onde esta atualmente o professor Carlos Torres Formoso.
http://noriegec.cpgec.ufrgs.br/norie/
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4. PESQUISAS ATUAIS
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Atualmente o IGLC pesquisa sobre os seguintes temas:
 Teoria da Lean Construction
 Desenvolvimento do produto e gestão do projeto
 Desenho (ou organização) do sistema de produção
 Pré-fabricação, montagem e industrialização da construção
 Gestão da cadeia de suprimentos
 Possibilidades “Lean Construction” com a TI – Tecnologia da Informação
 Segurança, qualidade e meio ambiente
 Gestão do contrato e do custo da obra
 “Facilities Management”
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O IGLC tem buscado implementar sistemas de informação e novas ferramentas que viabilizem a estabilização do ambiente produtivo, enfocando a antecipação de problemas e surpresas, ao invés de prática de adotar a redundância de recursos como maneira de conviver com ambientes de elevado grau de incertezas.
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5. PRINCÍPIOS LEANPARA GESTÃO DOS PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO
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Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Aumentar o valor do produto pela consideração das necessidades dos clientes
Reduzir a variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar reduzindo o número de passos ou partes
Aumentar a flexibilidade de saída
Aumentar a transparência do processo
Foco no controle de todo o processo
Estabelecimento de melhoria contínua ao processo
Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões
Benchmarking
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Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Como aplicar:
	Em geral, o primeiro passo para atingir esse objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo, pela representação do fluxo do processo. Uma vez explicitadas, essas atividades podem ser controladas e, até, eliminadas.
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Exemplo:
 
Pré-fabricação e otimização da logística eliminando manuseios e processos desnecessários.
EX: Compra de aço cortado e dobrado
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Exemplo: 
	O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), em vez de simplesmente segurar o mangote ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.
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2. Aumentar o valor do produto pela consideração das necessidades dos clientes
Como aplicar:
	A aplicação desse princípio exige o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estágio.
	Trata-se de identificar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos e considerá-las no projeto e na produção.
	
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Exemplo:
 
A utilização das informações obtidas com as assistências técnicas ou em pesquisas de pós ocupação para melhorias do produto (projeto) ou do processo (de execução).
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	Exemplo:
	Ao longo do projeto, deve-se ter disponível, de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo, por pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações já entregues. Tais informações devem ser claramente comunicadas aos projetistas por planilhas e reuniões ao longo das várias etapas do processo de projeto, desde a concepção do empreendimento até o detalhamento do projeto.
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3. Reduzir a variabilidade
Como aplicar:
	No contexto da construção civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em função do caráter único do produto e das condições locais que caracterizam uma obra, Apenas parte dessa variabilidade pode ser eliminada, principalmente por meio da padronização de processos. 
	A variabilidade traz consigo diversas atividades que não agregam valor, bem como o aumento do tempo de execução da atividade.
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Exemplo: 
	Com um procedimento padronizado de execução de instalações hidros-sanitárias pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores eliminando-se, assim, a incidência de retrabalhos.
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4. Reduzir o tempo de ciclo
	Ciclo: é a somatória de todos os tempos necessários à realização de uma atividade (transporte, espera, processamento e inspeção).
	A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de ações, tais como:
Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção.
Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (frentes de serviço), por meio do planejamento e controle da produção.
Mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando interdependências entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.
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Exemplo:
	A alocação das equipes para conclusão de pequenos lotes de produção ao invés de espalhar a equipe por todo o canteiro.
Benefícios:
Maior velocidade de aprendizagem
Maior controle da produção
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5. Simplificar reduzindo o número de passos ou partes
Como aplicar:
Existem várias formas de atingir a simplificação, p.e.:
(a) Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um elemento.
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Uso do kit de porta pronta
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(b) Uso de equipes polivalentes, em vez de um maior número de equipes especializadas.
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(c) Planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.
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Exemplo: 
	Utilizar uma verga pré-moldada em vez de moldar uma no local da esquadria.
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6. Aumentar a flexibilidade de saída
	O aumento de flexibilidade de saída está também vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos
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Exemplo: 
	Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e, em alguns casos, também da execução do piso de algumas unidades. Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficiência do sistema de produção.
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7. Aumentar a transparência no processo 
	
	Busca-se facilitar a identificação de erros, para identificar oportunidades de melhorias, disponibilizar informações para realização das atividades e envolver a equipe no processo de melhoria.
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7. Aumentar a transparência no processo 
Existem diversas formas de aumentar a transparência de processos:
Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes.
Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa, e demarcação de áreas, que dispo-nibilizam informações relevantes para a gestão da produção. 
Emprego de indicadores dedesempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como nível de produtividade, número de peças rejeitadas, etc.
Programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.
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8. Foco no controle de todo o processo 
	
	Na construção civil existem muitos processos e envolvidos tanto no projeto como na obra. É preciso criar uma visão sistêmica de toda a obra e equipe.
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9. Estabelecimento de melhoria contínua no processo 
	
	É necessário criar uma cultura voltada para a busca incessante pelo aumento de valor e pela redução do desperdício. Essa busca deve ser capitaneada pelos donos da empresa.
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10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões (incrementos tecnológicos)
	
	É fundamental que exista um equilíbrio entre a melhoria nos fluxos e o avanço incremental tecnológico, proporcionando um crescimento contínuo.
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	Alvenaria racionalizada X Adequações no fluxo de produção
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11. Benchmarking
	
	Deve-se observar sempre a metodologia construtiva, tecnologia e processos utilizados pelos concorrentes ou referências no setor. Essa observância visa muito além de “imitar” as boas práticas mas também aperfeiçoar e adaptar essas boas práticas para elevar o desempenho da empresa.
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