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Aula 18
Conhecimentos Específicos (Parte de Administração) p/ SEAD-AP
(Analista Administrativo) - Pós-Edital
Carlos Xavier
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Aula 18: Administração de cargos e salários. 
Visão sistêmica. 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2 
2. Abordagem Sistêmica ................................................................................................. 3 
3. Administração de cargos, carreiras, remuneração e benefícios. .................................. 8 
4. Cargos: conceitos principais. ....................................................................................... 9 
4.1. Empowerment ....................................................................................................................... 11 
4.2. Descrição e análise de cargos. .............................................................................................. 13 
5. Carreiras: conceitos principais. .................................................................................. 18 
6. Remuneração e benefícios: conceitos principais. ...................................................... 21 
6.1. Benefícios .............................................................................................................................. 27 
7. Qualidade de vida no trabalho .................................................................................. 30 
8. Resumo ..................................................................................................................... 36 
9. Questões Comentadas. ............................................................................................. 45 
10. Lista de Questões. .................................................................................................. 88 
11. Gabarito. .............................................................................................................. 114 
12. Bibliografia principal. ............................................................................................ 117 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi! 
Finalmente chegamos na última aula do curso. 
O assunto previsto para hoje envolve dois pontos completamente desconectados: visão sistêmica 
e cargos e salários. Começarei com a visão sistêmica e depois partirei para os demais assuntos, não 
Wゲデヴ;ﾐｴWﾏ ; SWゲIﾗﾐW┝?ﾗが ヮﾗｷゲ ゲ?ﾗ ;ゲゲ┌ﾐデﾗゲ ケ┌W さゲﾗHヴ;ヴ;ﾏざく 
O estudo de cargos e salários pode ser mais restrito ou mais abrangente. Considerando a 
tendência da FCC, resolvi fazer um estudo mais abrangente e incluir também carreiras e qualidade 
de vida no trabalho. 
Um abraço e muito sucesso!! 
Prof. Carlos Xavier 
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Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores 
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos 
honestamente através do site Estratégia Concursos. 
 
 
OBS.: não haverá resumo sobre さvisão ゲｷゲデZﾏｷI;ざ, uma vez que é preciso entender seus vários 
detalhes de maneira sistêmica! =) 
OBS2.: não há questões da FCC sobre さvisão sistêmicaざ pois esse assunto costuma ser cobrado em 
conjunto com outras teorias da administração, não pertinentes ao seu Edital. Por esta razão, 
trouxe apenas algumas questões do Cespe que encontrei sobre este tópico isolado, para que você 
possa praticar. 
 
 
 
 
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2. ABORDAGEM SISTÊMICA 
Em primeiro lugar, gostaria que vocês soubessem que a concepção de ser humano por traz da 
visão sistêmica é a de homem funcional. Nela, o ser humano desempenha papéis no sistema em 
que se insere, sendo guiado por inventivos mistos. O homem funcional tem expectativas sobre os 
papeis das outras pessoas no sistema e busca deixar claras essas expectativas, reforçando ou 
modificando os papeis dos indivíduos. Neste sentido, a organização é um grande sistema de 
papéis, na qual os indivíduos desempenham suas partes. Considera-se ainda que os indivíduos 
possam ser incentivados por incentivos mistos. 
A abordagem sistêmica surge a partir da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Ludwig von 
Bertalanffy. Esse sujeito questionou o seguinte: 
- Será que é possível criar uma teoria geral para proporcionar princípios básicos para todas as 
ciências, como a biologia, física, sociologia? 
- Pois bem, a resposta que ele mesmo deu foi: SIM! A partir dessa pergunta ele desenvolveu a TGS. 
Segundo a TGS, as ideias clássicas de reducionismo (decomposição do todo em cada detalhe), 
pensamento analítico (análise de cada detalhe) e mecanicismo não serviriam para a análise das 
ciências. O ideário deveria ser substituído pelo: 
 Expansionismo ふﾗﾉｴ;ヴ ﾗ さデﾗSﾗざが ﾐﾗ ケ┌;ﾉ ; ヮ;ヴデW ゲW ｷﾐゲWヴWぶく 
 Pensamento sintético (sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo). 
 Teleologia (a causa é uma condição necessária, mas nem sempre levará a uma dada 
consequência). 
Trata-se de uma verdadeira revolução na forma de pensar as coisas. O foco deveria estar não mais 
dentro da própria organização, mas na relação que as partes da organização tinham entre si e com 
o ambiente externo, sendo esta a primeira teoria que observa a organização como aberta ao 
ambiente. Além disso, as relações do tipo さ┌ﾏ; I;┌ゲ; ｪWヴ; ┌ﾏ WaWｷデﾗざが ゲ?ﾗ ;H;ﾐSﾗﾐ;S;ゲ, pois o 
que se sabe é que os efeitos terão causas, mas nunca se sabe o que acontecerá depois, ao se fazer 
alguma coisa agora. 
A TGS foi bastante influenciada pelo desenvolvimento da cibernética, que buscava ser uma ciência 
interdisciplinar, com foco na sinergia entre os conhecimentos científicos. 
A ideia central dessa abordagem aplicada à administração leva à conclusão de que a organização 
pode ser vista como um sistema que interage com o seu ambiente, ou seja, que recebe insumos 
(inputs), realiza o processamento desses insumos, e apresenta saídas (outputs) para o ambiente. 
Além disso, o próprio ambiente realimenta o sistema por meio de novos insumos, que gerarão 
novos processamentos e saídas. Percebe-se, desse modo, a existência de 5 componentes dos 
sistemas como um todo (inclusive o sistema organizacional): 
1. Insumos ou entradas (inputs). 
2. Processamento. 
3. Saídas (outputs). 
4. Retroação. 
5. Ambiente que envolve o sistema. 
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Nesse contexto, é importante saber também que, quando visualizamos o sistema dessa forma, a 
ヮ;ヴデW SW ヮヴﾗIWゲゲ;ﾏWﾐデﾗ Y ┗ｷゲデ; Iﾗﾏﾗ ┌ﾏ; さI;ｷ┝;-ヮヴWデ;ざが ﾗ┌ ゲWﾃ;がﾐWゲゲ; ;ﾐ=ﾉｷゲWが ﾐ?ﾗ ゲW ゲ;HW ;ﾗ 
certo o que é executado dentro do processamento. Esse conceito é também chamado de Black 
Box. 
Perceba que, se resolvêssemos estudar o que acontece dentro desse processamento, poderíamos 
enxergar vários outros subsistemas operando um dentro do outro. Assim, a TGS se fundamenta 
em três premissas: 
1. Os sistemas estão dentro de sistemas maiores. 
2. Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente. 
3. As funções exercidas pelo sistema dependem da sua estruturação. 
Chiavenato (2011) nos lembra de que existem diversos conceitos para os sistemas. Como estamos 
diante de um concurso de uma banca que faz pensar, reproduzo os conceitos levantados por este 
autor: 
 Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca. 
 Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. 
 Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos 
resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. 
 Sistema é um conjunto de elementos interdependentes no sentido de alcançar um objetivo ou 
finalidade. 
 Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características 
são diferentes das características das unidades. 
 Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, 
formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade. 
A visão organizacional a partir dos sistemas é que a empresa (ou organização) é um sistema aberto 
que interage com o ambiente para receber insumos de todas as naturezas e fornecer produtos ou 
serviços como resultado do seu processamento interno. 
As organizações enquanto sistemas abertos possuem as seguintes características: 
1. Importação de insumos (entradas). A organização depende de entradas de energia vindas 
do ambiente, em qualquer de suas formas, como informações, materiais ou pessoal, por 
exemplo. 
Entradas Saídas Processamento 
Realimentação 
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2. Transformação (processamento interno). As organizações transformam os seus insumos 
em saídas para o ambiente no qual se insere. 
3. Exportação (saída de produtos/serviços). Os insumos processados são exportados para 
fora da organização, sob a forma de produtos ou serviços. 
4. Ciclos de eventos. As organizações importam e exportam constantemente para o ambiente, 
em uma atividade cíclica de entrada-processamento-saída-retroação-entrada-... 
5. Entropia negativa (ou negentropia). A entropia é um processo de desorganização natural 
das coisas até sua morte. Associa ao seguinte: seria a entropia que nos envelhece e que leva 
à bagunça que pode se instalar no seu armário se você seguir usando sem cuidado. A 
entropia negativa é a força que o sistema usa para combater a entropia. Pode ser 
considerada também como o excesso de energia que o sistema importa do ambiente em 
relação ao que precisa gastar, utilizando-o para combater a entropia. É o reabastecimento 
de energias que a organização usa para manter sua estrutura organizacional com vigor. No 
armário de casa, a entropia negativa é o esforço para arrumá-lo de vez em quando, antes 
que ele se torne inutilizável. No nosso corpo, seria a possibilidade de vida eterna! 
6. Retroação negativa (ou feedback negativo) e informação como insumo. Essa é uma 
característica igualmente interessante. Os sistemas abertos, assim como a organização, 
recebem informações não só sobre o ambiente externo, mas também sobre si mesmos, 
possibilitando o seu ajuste estrutural. O feedback negativo é a informação sobre a própria 
organização que mostra a inadequação de seu sistema interno ao ambiente. Quando 
retorna à organização, ele faz com que seus processos internos sejam modificados e 
melhorados. 
7. Estado firme e homeostase dinâmica. Os sistemas mantêm o seu funcionamento estável a 
partir do que recebem e do que fornecem para o meio ambiente. Este equilíbrio é mantido 
por meio do processo de homeostase dinâmica. A homeostase é uma propriedade dos 
sistemas abertos de manter seu ambiente interno regulado para se ajustar dinamicamente 
aos acontecimentos do ambiente externo. Um dos exemplos mais comuns de homeostase 
no corpo humano é o fato da temperatura interna do corpo tender ao equilíbrio 
independentemente de a temperatura externa subir ou descer muito. O sistema biológico 
regula automaticamente a temperatura interna por meio da interação de seus diversos 
subsistemas para combater o frio (tremendo, arrepiando...) ou aliviar o calor (suando...). A 
organização faz o mesmo quando está constantemente buscando certa estabilidade interna 
apesar das constantes interações com o meio ambiente. 
8. Diferenciação. Nas organizações enquanto sistemas abertos o sistema organizacional tende 
a se diferenciar internamente em funções especializadas, diferenciadas e estruturadas em 
hierarquia. 
9. Equifinalidade. A organização enquanto sistema aberto pode atingir o fim que deseja, 
mesmo partindo de diferentes pontos de partida e passando por diferentes caminhos. A 
própria estabilidade do sistema organizacional pode ser atingida por mais de um meio 
diferente. 
10. Fronteiras ou limites do sistema. Assim como nas fronteiras territoriais do Brasil, as 
fronteiras da organização enquanto sistema aberto separam o que é interno ao sistema 
daquilo que é de fora. Elas definem até onde o sistema pode atuar e qual o nível de 
abertura do sistema em relação ao ambiente. 
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Uma frase que sintetiza muito bem o pensamento sistêmico, com a percepção da interação de 
todas as suas partes gerando algo maior que se relaciona com o ambiente é: さo todo é maior do 
que a soma das partesぁ ざ 
N; ┗WヴS;SWが ケ┌;ﾐSﾗ ゲW Sｷ┣ さY ﾏ;ｷﾗヴざが você deve entender que isso acontece devido ao bom 
funcionamento do sistema. Uma compreensão mais ampla considera que o todo sistêmico 
também pode ser um resultado menor do que a soma das partes. Isso acontece quando um 
sistema pode estar com seu funcionamento prejudicado, pois o que se busca no sistema é 
justamente que o todo seja maior que a soma das partes. 
 
2.1.1. Perspectiva sociotécnica. 
A Perspectiva Sociotécnica foi proposta por pesquisadores do Instituto de Relações Humanas de 
Tavistok com base na teoria dos sistemas. Para ela, a organização é um sistema sociotécnico 
composto de dois subsistemas: 
 Subsistema técnico: é a tecnologia utilizada, o território e o tempo, sendo responsável pela 
eficiência potencial da organização. Envolve aspectos como tarefas, instalações, 
equipamentos, operações, arranjo físico, etc. 
 Subsistema social: são as pessoas e seus relacionamentos formais e informais no trabalho 
(inclusive por meio das exigências e demandas da organização). É ele que transforma a 
eficiência potencial em real. 
 
2.1.2. Sistemas autopoiéticos. 
Importante destacar uma visão diferente sobre sistemas, que merece tratamento em separado: a 
da autopoiese. Se a banca estiver tratando de uma visão sistêmica de forma geral, sem se referir a 
esta visão, melhor não utilizá-la, pois isto pode gerar confusão na hora de responder! Use apenas 
se a banca falar especificamente! 
Para a autopoiese, presente na visão de Morgan sobre as organizações e com origem nas ideias de 
Maturana e Varela, os sistemas podem até terrelação com o ambiente, mas este tipo de relação é 
determinada internamente e apenas explicado por meio de um observador externo, que tenta 
fazer com que o sistema tenha sentido para o ambiente. 
A autopoiese de um sistema é justamente a características de que os sistemas seriam fechados, 
autocentrados e autorreprodutores. O objetivo dos sistemas, em última instância, é sua própria 
autorreprodução, inclusive no caso dos seres vivos. 
Vejam o que Misoczky (2003, p.6) diz sobre o assunto: 
Autopoiese, nessa concepção, se refere à constante autoprodução dos seres vivos e inclui a diferenciação entre 
organização e estrutura. Organização é o conjunto de relações que ocorrem entre os componentes; a estrutura 
compreende os componentes e relações que constituem uma unidade particular, realizando sua organização. 
Os sistemas vivos são, nessa concepção, organizações fechadas, sistemas autônomos de interação que fazem 
referência somente a si mesmo. 
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Ainda nesta visão, as mudanças do sistema não decorrem do ambiente, mas sim de um padrão de 
interações entre os diferentes elementos do próprio sistema que se relacionam entre si 
independentemente da existência de eventuais causas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E 
BENEFÍCIOS. 
Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários に que é o que possibilita a 
adequada remuneração dos profissionais. 
A administração de cargos, carreiras e salários constitui uma importante função da área de gestão 
de pessoas de uma organização. 
O seu objetivo está ligado à melhor aplicação das pessoas ao seu trabalho e a distribuição de 
recompensas de maneira adequada para os funcionários, de modo que isso contribua como mais 
um fator a gerar satisfação do mesmo com a organização. 
 
 
O salário recebido está mais ligado à satisfação com a organização como um todo do que com o 
cargo exercido! A satisfação com o cargo vem dos fatores intrínsecos do cargo, ou seja, das tarefas 
realizadas! 
 
 
Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para facilitar a compreensão dos 
conceitos, resolvi separá-los em subtópicos: 
Cargos: conceitos principais 
Carreiras: conceitos principais 
Salários: conceitos principais 
Vamos estudá-los desta forma! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. CARGOS: CONCEITOS PRINCIPAIS. 
PﾗSWﾏﾗゲ SWaｷﾐｷヴ さI;ヴｪﾗざ Iﾗﾏﾗ ﾗ Iﾗﾐﾃ┌ﾐデﾗ SW SW┗WヴWゲ W ;デｷ┗ｷS;SWゲ ヴWﾉ;Iｷﾗﾐ;S;ゲ WﾐデヴW ゲｷ Wﾏ ┌ﾏ; 
unidade integrada que ocupa uma posição na hierarquia organizacional, sendo plural, uma vez que 
um determinado cargo (analista administrativo júnior, por exemplo) pode ser ocupado por 
diferentes pessoas na organização. Outras definições importantes incluem o conceito de tarefa e 
função. Tarefas são as atividades desempenhadas, enquanto função é o conjunto de tarefas 
exercidas pelo ocupante de um cargo. Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma 
função desempenhada através de tarefas. 
Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso, em primeiro lugar, realizar o 
desenho do cargo (job design), que consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos 
de um cargo, seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão 
desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional. 
De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos se fundamenta em dois 
aspectos centrais: a especialização do ocupante do cargo e a definição do cargo, especificando 
(p.260): 
1. Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, 
o grau de especialização do ocupante do cargo depende da tecnologia utilizada ou da administração. 
2. Definição: refere-se à determinação das responsabilidades e às atribuições do ocupante do cargo em 
relação ao seu trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas sobre os quais tem autoridade, o 
trabalho que se espera dele e as relações futuras com outros ocupantes de cargos. (...) 
 
Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo, Chiavenato (2010, p201-
202) afirma que desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual é o conteúdo do cargo). 
2. Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de 
trabalho). 
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior 
imediato. 
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus 
subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar. 
 
Os principais modelos de desenho de cargos definidos pela literatura especializada são: 
1. Modelo clássico (tradicional): é o modelo utilizado pelos teóricos da administração científica 
com base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos para a 
realização das tarefas. A pessoas eram tidas como apêndice da máquina, numa visão de 
homem econômico, com o trabalho fragmentado, o foco na eficiência, e uma presunção de 
estabilidade/permanência do desempenho das tarefas. É voltado para a clara definição das 
tarefas com base na tecnologia existente. Esse modelo busca as vantagens de redução de 
custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia existente. Apesar disso, possui as 
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seguintes desvantagens e limitações: cargos simples e repetitivos são chatos e monótonos 
para os trabalhadores; o trabalhador fica desmotivado; o trabalho é individualizado e 
isolado; o contato profissional do trabalhador é monopolizado pela chefia (o funcionário 
não se relaciona com mais ninguém!); o modelo é inadequado à dinamicidade da era da 
informação. 
2. Modelo humanístico: é o modelo adotado pela Escola das Relações Humanas, possuindo 
uma visão de homem social. Há uma grande preocupação com o contexto social do 
trabalho, e pouca preocupação com a definição do cargo em si. Assim, na prática, o 
desenho do cargo em si continua igual ao modelo clássico, mas com a incorporação de mais 
relacionamentos sociais ao trabalhador, que deve trabalhar em um grupo coeso e 
integrado. A liderança passa a ser considerada como um fenômeno importante para o 
exercício da chefia, e ela deve promover um clima positivo, cooperativo e amigável, com 
intervalos de lazer e descanso, e utilizar-se de recompensas sociais e simbólicas. A rotação 
de cargos similares deve ser incentivada, para estimular a interação com outraspessoas. 
Momentos de lazer são estimulados, principalmente fora do horário de trabalho. 
3. Modelo contingencial: considera o desenho do cargo como resultado da interação entre 
três variáveis concomitantes に pessoas, tarefa e estrutura da organização. Diferentemente 
do modelo clássico e humanista que prescrevem o desenho do cargo de maneira 
permanente, o modelo contingencial baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, 
como resposta ao ambiente e suas variáveis. O ser humano interage com tudo isso em 
diferentes momentos da organização, havendo uma visão de tratar-ゲW SW ┌ﾏ さｴﾗﾏWﾏ 
IﾗﾏヮﾉW┝ﾗざく PヴWゲゲ┌ヮﾛW ; SWaｷﾐｷN?ﾗ Ionjunta do cargo pelo gerente e pelo funcionário, para 
que o cargo se torne um verdadeiro fator motivacional de trabalho. Os cargos devem 
possuir cinco dimensões essenciais: a) variedade; b) autonomia; c) tarefas com significado; 
d) tarefa ampla e integral (identidade com a tarefa com base nisso); e) retroação de 
informações para o ocupante do cargo. 
 
 
Não confunda o desenho do cargo com a descrição do cargo. Enquanto a descrição busca 
relacionar brevemente o que faz o cargo, o desenho vai além: estabelece as tarefas, a forma que 
elas devem ser desempenhadas, e as relações funcionais de hierarquia na organização - 
posicionando o cargo no organograma. Não tente misturar os conceitos, pois isso só fará você se 
confundir! 
 
 
Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o enriquecimento de cargos (também 
chamado de enriquecimento de tarefas ou job enrichment). 
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Este conceito busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante de um cargo de modo a 
ampliar o conteúdo do próprio cargo, proporcionando um maior ajustamento entre as 
expectativas do ocupante e as tarefas realizadas, para que este possa encontrar maior motivação 
para o trabalho. O pressuposto central é que quanto mais satisfeita a pessoa estiver, mais 
produtividade ela terá. 
O enriquecimento de cargos pode ser de dois tipos: 
1. Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao 
conteúdo do cargo ou novas tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais 
simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a complexidade das 
tarefas e as responsabilidades do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores 
responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais satisfação no cargo. 
2. Enriquecimento horizontal (também chamado de job enlargement ou expansão do cargo): 
também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas 
diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a 
transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, 
busca-se apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo nível de 
responsabilidades e complexidade das tarefas. Com isso, busca-se aumento da satisfação 
dos funcionários pela variação de tarefas no mesmo grau de autonomia, complexidade e 
responsabilidade. 
 
Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o empoderamento, no próximo tópico. 
 
4.1. EMPOWERMENT 
O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para aumentar o 
comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da organização, tomando-se como 
base o maior empoderamento dos mesmos sobre suas tarefas. 
Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa: 
transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e intelectual, 
de modo que possam mostrar verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e 
também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. 
 
Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira estratégia adotada por toda a 
organização no sentido de empoderar, ou seja, dar mais poder, responsabilidades e recursos para 
que as pessoas possam executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia. 
Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se comprometam em contribuir com 
a organização para melhorar o seu desempenho e suas decisões. 
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Isso se faz, principalmente, através da remoção das barreiras que impedem os funcionários de 
deterem um poder real sobre os seus trabalhos. Essas barreiras incluem o estilo de supervisão 
cerrada, a intolerância aos erros, etc. 
 
 
Muita gente por aí diz que o empowerment acontece quando um gerente passa mais 
responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é empowerment. É apenas a 
descentralização das competências e do poder de decisão. O empowerment só acontece quando 
for uma prática adotada por toda a organização. 
 
 
A utilização do empowerment leva à observação de diferentes consequências na organização: 
 As pessoas deixam de agir como funcionários descompromissados e passam a ser 
verdadeiras parceiras da organização. 
 Os funcionários passam a deter o controle sobre suas atividades. 
 A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também sua relação com o trabalho. 
 A qualidade do trabalho é melhorada. 
 O desempenho do profissional também melhora. 
 
Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar atentas a diversos fatores. Não 
basta apenas adotar o discurso de compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não 
compartilhar informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos 
a┌ﾐIｷﾗﾐ=ヴｷﾗゲが ﾃ= ケ┌W WﾉWゲ Iﾗﾐデｷﾐ┌;ヴ?ﾗ さﾐﾗ WゲI┌ヴﾗざ Wﾏ ヴWﾉ;N?ﾗ ;ﾗゲ a;デﾗゲ ケ┌W Wﾐ┗ﾗﾉ┗Wﾏ ﾗ ゲW┌ 
trabalho. 
Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o empowerment possa ser 
implementado nas organizações (Chiavenato, 2010): 
 Deve ser dada a devida importância à competência e experiência dos funcionários. 
 As informações devem ser abertas e compartilhadas. 
 As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser adequadas. 
 As pessoas devem ter clareza quanto à missão da organização. 
 Os erros devem ser tolerados, e não punidos. 
 Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas. 
 A autoridade da hierarquia deve ser questionada. 
 A organização deve se esforçar para convencer os funcionários quanto à desejabilidade de 
responsabilidades, criatividade e poder de decisão. 
 A arbitrariedade deve ser eliminada. 
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 A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu pensamento. 
 Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment. 
 A organização deve proporcionar autonomia para os funcionários, dentro de certos limites. 
 As equipes autogerenciadas devem ser preferidas. 
 
Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário com uma melhoria da 
organização, é preciso entendermos também que existem dois tipos básicos de 
comprometimento, sendo que apenas um se relaciona diretamente com o empowerment. 
No comprometimento externo, o funcionário não consegue controlar o seu destino. Nele, as 
atividades eos comportamentos que devem ser adotados pelo funcionário são definidos por 
outras pessoas. As metas e sua importância são definidas também desta forma. É típico das 
organizações que funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade. 
No comprometimento interno, conceito relacionado com as organizações pós-modernas, os 
funcionários possuem capacidade de decidir sobre seus próprios trabalhos. Nele, os próprios 
indivíduos é quem definem suas atividades e os comportamentos que deverão adotar. Eles se 
juntam aos gerentes para definir metas desafiantes e estabelecem sozinhos a importância dessas 
metas. 
Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que está diretamente ligado com a 
implementação do empowerment na organização, já que os funcionários passam a contar com 
uma maior autonomia em seu trabalho. 
Assim, é importante que a organização busque estimular este comprometimento interno para que 
o programa de empoderamento seja bem-sucedido. 
 
Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a análise e a descrição de cargos, o 
que será feito no próximo tópico. 
 
4.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS. 
A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de pessoas na organização. Muitas 
vezes elas são tratadas como uma só coisa, mas representam dois conceitos distintos. Enquanto a 
descrição do cargo está ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos 
extrínsecos ao cargo. 
Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os métodos de trabalho adotados. 
Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de cargos, dizem respeito às características individuais 
que os ocupantes dos cargos devem possuir para poder exercê-lo. 
Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que compõem a descrição e 
fatores que estão incluídos na análise dos cargos os seguintes: 
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Elementos da Descrição de Cargos: 
 O que faz? Tarefas e atividades a executar. 
 Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica. 
 Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação. 
 Quem faz? Local e ambiente de trabalho. 
 Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir. 
 
Elementos centrais da Análise de Cargos: 
 Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; 
competências e habilidades. 
 Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, 
etc. 
 Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas; material, equipamentos e 
ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos. 
 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes. 
 
 
A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a serem desempenhadas, suas 
principais responsabilidades, etc. Chiavenato (2ヰヱヰぶ ;aｷヴﾏ; ケ┌W Wﾉ; さヴWﾉ;Iｷﾗﾐ; de maneira breve as 
デ;ヴWa;ゲが SW┗WヴWゲ W ;ゲ ヴWゲヮﾗﾐゲ;HｷﾉｷS;SWゲ Sﾗ I;ヴｪﾗざく 
 
 
Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é responsável por entender mais sobre o 
cargo em si, descrevendo-o e respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por 
quê?. 
A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em relação à pessoa que deverá ocupá-lo. 
Isso inclui os requisitos para ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe 
ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante deverá se adequar. 
 
 
 
 
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(CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os 
requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe 
verdadeiramente fazer. 
Comentário: 
A descrição do cargo é voltada para os aspectos do cargo em si, e não as características do 
ocupante, por isso a questão está correta. 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Tecnólogo - RH/2015) A definição de perfis profissionais pelas organizações 
pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições, 
responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho. 
Comentário: 
A análise de cargo realmente especifica as condições do ocupante do cargo, suas 
responsabilidades, etc. Numa visão mais ampla, a própria descrição do cargo seria apenas 
uma etapa da análise. É possível concluir, por interpretação, que a análise do cargo pode ser 
uma importante base para definição dos perfis profissionais! 
GABARITO: Certo 
 
 
Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de Ivancevich (1995), que afirma que são seis 
as etapas para a análise dos cargos: 
1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo. 
2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos. 
3. Seleção dos cargos a serem analisados. 
4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos; 
5. Preparar as descrições de cargos; 
6. Preparar as especificações dos cargos. 
 
Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é necessário que a pessoa responsável 
realize um levantamento de dados. Estes dados podem ser levantados basicamente por três 
meios: 
 Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários, grupos de funcionários ou 
supervisores sobre os diversos aspectos relacionados ao cargo. 
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 Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao supervisor de quem o ocupa de 
modo a obter informações escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que os 
questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A principal desvantagem é que não é 
tão fácil quanto parece elaborar um questionário bem estruturado. 
 Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual uma pessoa observa o trabalho 
do ocupante de um cargo para que possa entender este último. É mais aplicável a cargos 
simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível operacional da organização. 
 
É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer combinação metodológica possível 
entre os três métodos apresentados acima, o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a 
metodologia que melhor se ajuste às suas necessidades em cada caso! 
 
Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a descrição e análise do cargo formam 
a estruturação dos cargos na organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para 
que eles estejam sempre adequados às necessidades organizacionais. 
Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as seguintes etapas: 
1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão, visão, valores, objetivos e 
estratégia. 
2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e descrição dos cargos. 
3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem poucos, é recomendável que 
este processo seja aplicado a todos. 
4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos dados, evitando assim a 
sobreposiçãode tarefas. 
5. Elaboração da descrição dos cargos. 
6. Elaboração da análise dos cargos. 
7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de descrição e análise de todos 
os cargos e disponibilização para que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos 
da organização. 
 
- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que são e como elas servem para a 
estruturação dos cargos da organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso? 
Para que serve a descrição e análise de cargos? 
- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para diferentes atividades de 
recursos humanos dentro da organização. Elas orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base 
para resolução de conflitos interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de 
pessoal, etc. 
De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996, apud Chiavenato, 2010) 
responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o que ele disse!!!!!: 
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os seguintes: 
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1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a 
elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento. 
2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, 
definição da bateria de provas e testes de seleção etc. 
3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades 
exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente. 
4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de especificações para serem utilizados como 
fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc. 
5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, 
metas e resultados a serem alcançados etc. 
6. Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e 
periculosidade comuns a determinados cargos. 
7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes. 
 
Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos, vamos entender como se 
estruturam as carreiras nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. CARREIRAS: CONCEITOS PRINCIPAIS. 
Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções ocupadas por um 
determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional. Se, por um lado, os indivíduos buscam 
assumir o desenvolvimento de suas carreiras ocupando cargos e realizando tarefas de diferentes 
graus de complexidade em diferentes organizações, por outro, as organizações buscam 
disponibilizar carreiras a serem percorridas pelos seus funcionários como forma de mantê-los 
motivados para o trabalho e evitar sua saída, construindo também uma capacidade de 
substituição nos postos-chave no futuro, através do planejamento sucessório. 
Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela organização para que as 
competências necessárias para o futuro organizacional sejam desenvolvidas sendo, por isso, uma 
função estratégica de RH na organização para composição de seus quadros profissionais. 
Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização pode buscar desenvolver: 
1. Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o individuo começa nos níveis 
mais baixos (como técnico, analista júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, 
ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais 
relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao progredirem nas carreiras, 
devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área 
de atuação; 
2. Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às pessoas no 
desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para 
ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os 
requisitos para ocupar os cargos são pré-estabelecidos pela organização. Assim, há uma 
maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de desenvolvimento na 
carreira não é total. 
3. Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo, 
permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo 
que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou 
gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se desenvolver enquanto técnicos ou enquanto 
gestores, podendo ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de 
estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de estrutura em Y, na qual a base é 
comum (o individuo entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e 
conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas trilhas do Y - ocupando cargos 
gerenciais ou cargos mais elevados de natureza técnica. 
 
Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da mobilidade vertical), as pessoas 
também podem se desenvolver para ocupar cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra 
área de trabalho (mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que vai 
além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial. Este último tem relação com a 
capacidade de o funcionário possuir mais ou menos influência nos processos decisórios da 
organização. Diz-se que quanto maior a influência do funcionário, maior sua expansão radial. Nada 
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disso deve ser confundido com os conceitos de promoção vertical e horizontal, os quais tratarei 
agora. 
A promoção vertical é aquela na qual o individuo é promovido para cargos de complexidade 
superior, recebendo aumento salarial como consequência. A promoção horizontal é aquela que 
acontece por mérito dentro do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário 
maior no mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço público, é 
comum falar-ゲW Wﾏ さヮヴﾗｪヴWゲゲ?ﾗざ ふIﾗﾏﾗ ヮヴﾗﾏﾗN?ﾗ ｴﾗヴｷ┣ﾗﾐデ;ﾉぶ W さヮヴﾗﾏﾗN?ﾗ ┗WヴデｷI;ﾉざく 
 
 
(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) A estruturação de planos de carreira 
deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente 
ね entre diferentes áreas e funções ね e verticalmente ね por meio da ascensão na 
hierarquia organizacional ね, mas também radialmente ね a partir da aquisição de 
influência nas arenas decisórias das organizações. 
Comentário: 
É isso mesmo, pessoal! A tradicional mobilidade vertical e horizontal hoje se vê convivendo 
também com a capacidade radial do funcionário influenciar nas decisões organizacionais. 
GABARITO: Certo. 
 
(CESPE/FUB/Assistente em Administração/2015) Planos de carreira são resultados da 
função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de 
melhores quadros profissionais nofuturo das empresas. 
Comentário: 
Planos de carreira de fato estabelecem o caminho para a construção de quadros profissionais 
para o futuro da organização, sendo função considerada estratégica no RH. 
GABARITO: Certo. 
 
 
É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas carreiras, 
através do processo de autogerenciamento de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o 
seu desenvolvimento para a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam 
interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça um direcionamento 
para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa realizar um planejamento da sucessão dos 
cargos da organização. 
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Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é do que o conjunto de 
atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no nível estratégico, buscando direcionar o 
desenvolvimento da carreira de seus funcionários de modo que as competências necessárias 
sejam desenvolvidas para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais 
de nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa por qualquer 
motivo. 
Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o próximo tópico da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS: CONCEITOS PRINCIPAIS. 
Inicialmente vamos entender o conceito mais amplo de remuneração para que possamos falar um 
pouco mais sobre salários. 
A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele recebe da organização em 
troca do trabalho que oferece para que a organização possa atingir seus objetivos. Essas 
recompensas podem ser divididas em três componentes gerais da remuneração de um 
funcionário: 
1. Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido pelo funcionário. Pode ser por 
dia de trabalho, por mês, etc. É componente da remuneração direta pelo trabalho. 
2. Remuneração variável, flexível ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos 
lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao seu 
desempenho ou da organização e suas partes. Também é tido como parte da remuneração 
direta. Favorece o espírito empreendedor e incentiva a produtividade, mas quebra a 
isonomia de ganhos e transforma os custos fixos com salários em custos variáveis. 
3. Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os funcionários recebem para 
trabalhar na organização, como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, 
seguro de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços e benefícios sociais 
da organização, mas comumente são definidos por cláusulas de convenções coletivas de 
trabalho. 
 
 
Perceba que o salário básico é apenas parte da remuneração total! 
 
 
Uma remuneração pode ser paga de diferentes maneiras, como por exemplo: 
 Apenas parcela fixa. 
 Apenas variável. 
 Remuneração mista (fixo+variável). 
 Remuneração por tarefa executada. 
 Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e utilidades para recompensar o 
trabalhador). 
 
Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela possui diferentes objetivos para a 
organização. Sobre este assunto, Chiavenato (2010, p.288) afirma que os principais objetivos desta 
administração são: 
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1. Atrair e reter talentos na organização. 
2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal. 
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. 
4. Controle de custos laborais. 
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas. 
6. Cumprimento da legislação trabalhista. 
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. 
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. 
 
Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples, mas envolve a organização 
como um todo e pode ser um importante ponto para que a mesma atinja os seus resultados. 
Na definição dos salários dos cargos da organização, é importante que o analista de cargos e 
salários tenha em conta como deseja equilibrar a política de remuneração interna e externamente 
para que não haja percepção de injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação. 
Vamos ver o que significam cada um dos conceitos que mencionei e que devem ser gerenciados: 
 Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória entre funções e habilidades 
dentro de uma mesma organização, sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É 
importante que a estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua complexidade. Não 
faz sentido, por exemplo, que um gerente geral receba remuneração inferior a um analista 
da mesma área. 
 Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre as remunerações oferecidas 
em relação a outras organizações. A competitividade com o mercado costuma ser bem-
vinda para que os funcionários não percebam a situação como sendo injusta por conta de a 
organização oferecer remunerações diferentes do mercado. 
 
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar em consideração quatro 
políticas principais: 
1. Competitividade externa: remuneração considerada em relação a várias empresas. 
2. Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre funções ou habilidades dentro de 
uma organização. 
3. Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao desempenho e/ou antiguidade 
das pessoas que executam as mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades. 
4. Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como sistema de pagamentos será 
operacionalizado. 
 
A organização deve preparar o seu plano de remuneração, que é ligado ao plano de cargos, 
estabelecendo o valor relativo de cada cargo para a organização e para o mercado (trata-se do 
modelo tradicional de remuneração funcional). Chiavenato (2010, p.284-286) vê a existência de 9 
critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído: 
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1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno obedece um modelo de justiça 
distributiva, enquanto o equilíbrio externo obedece um modelo de mercado de trabalho. É 
preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma boa consistência salarial. 
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de salários fixos reduz os riscos para 
empregador e empregado. A remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção 
para cargos elevados e para melhorar a parceria entre organização e funcionário. É uma 
forma de estimular o desempenhomutuamente benéfico. 
3. Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na carreira pode estar ligado ao 
desempenho (seja do indivíduo ou do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional 
é que costuma guiar a decisão. 
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o sistema remuneratório pode ter 
como foco a contribuição do cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da 
pessoa para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma funcionar bem 
quando "os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os 
colaboradores recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são 
padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira". 
A remuneração com base nas competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a 
força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a 
tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para 
mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na 
organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção 
são elevados". 
5. Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma proposta para incluir o maior 
número de trabalhadores sob um mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que 
haja diferentes planos de remuneração para diferentes níveis hierárquicos ou grupos de 
funcionários. O elitismo é mais utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a 
hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser preferidos por incentivar 
cooperação e integração entre os vários níveis de cargos na organização. 
6. Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha afeta os custos da organização e 
também o nível de satisfação dos empregados com sua remuneração. Organizações 
pequenas, jovens, promissoras, com muitos funcionários do sexo feminino ou minorias 
comumente decidem por uma remuneração abaixo do mercado. Já organizações que 
desejam reter e motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de rotatividade e 
absenteísmo tendem a utilizar remuneração acima do mercado. 
7. Prêmios monetários ou não monetários: os monetários reforçam o alcance individual de 
objetivos e os não monetários reforçam o compromisso com a organização. Os monetários 
são mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário tem menos estabilidade 
no emprego e nas que valorizam maior quantidade de vendas e a competitividade entre os 
funcionários. Os não monetários costumam ser o foco em empresas que buscam o 
comprometimento do funcionário com o longo prazo da organização, valorizando a 
qualidade no atendimento ao cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não 
monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento, desafios, ações da empresa, 
planos de aposentadoria, etc. 
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8. Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário de todos ou cada um só sabe o 
seu? O salário aberto apresenta as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar 
preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema remuneratório, não se 
sentindo sub-recompensadas (o que costuma acontecer quando não sabem quanto os 
colegas ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos gerentes sobre seu pessoal 
pode ter um custo social mais alto, por isso os gerentes terminam inovando menos. 
Remuneração aberta geralmente está ligada a uma cultura organizacional aberta e 
igualitária, promotora do compromisso de longo prazo. 
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: quem decide sobre a 
remuneração: o gerente imediato ou um órgão central? Isso pode ser diferente em 
diferentes empresas. Quando a organização deseja que especialistas tomem essas decisões, 
é apropriada a centralização. Quando deseja dar maior autonomia a suas áreas, a 
descentralização é apropriada. 
 
Já Dessler (2005) fala em quatro fatores básicos para definir a remuneração dos colaboradores: 
 Legais: são os fatores ligados às leis que determinam e regulam o valor a ser pago a cada 
funcionário. 
 Sindicais: trata-se da influência do sindicato ao negociar direitos e valores coletivamente 
por meio de convenções e acordos. 
 Políticos: são elementos políticos internos e externos que influenciam a remuneração. 
 Equitativos: trata-se da busca do equilíbrio interno e externo. 
 
Além disso, a discussão teórica sobre salários também busca criar uma classificação para os 
salários pagos aos funcionários. Sobre este assunto há diferentes classificações, cabe conhecer as 
principais. Araújo e Garcia (2009, p.50) falam em quatro tipos de salários: 
 Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em 
todos os documentos legais. Note que este poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, 
de acordo com o tipo de contratação existente. 
 Salário efetivo (ou líquido / Observação minha: também chamado de "absoluto"): é o salário bruto 
descontadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de 
acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a pessoa recebe, embora haja 
outros valores que você receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS - Fundo de Garantia 
do Tempo de Serviço. (OBS. minha: Servidores públicos estatutários não regidos pela CLT não possuem 
FGTS). 
 Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, 
adicional noturno e outros. 
 Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como médicos e 
engenheiros. Veja que o salário profissional não é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma 
obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o 
estabelecido em lei ou acordo sindical. 
 
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Chiavenato (2010, p.282) afirma ainda que o salário pode ser de três diferentes tipos: por unidade 
de tempo, por resultado e o salário-tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles: 
1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da 
empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por 
essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas. 
2. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. 
Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações 
pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados). 
3. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de 
trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas. 
 
- E como é que se estabelece a remuneração de um cargo?! 
- R.: Existem diversos métodos para isso! 
 
Vamos ver os métodos utilizados para a fixação da remuneração de cada cargo. Sobre este 
assunto, ele pode ser confuso para quem não lida com isso no dia-a-dia, por isso busque apenas 
memorizar os principais pontos da teoria, sem tentar entender com profundidade como isto seria 
aplicável na prática (nem a literatura de gestão de pessoas discuteisso - o que é encontrado 
apenas em livros superespecializados sobre remuneração). Isto posto, vamos conhecer a teoria 
dos métodos de fixação da remuneração: 
 Métodos tradicionais não quantitativos: 
o Escalonamento: trata-se do método que consiste em escalonar os cargos de maneira 
crescente ou decrescente de acordo com algum critério para que uma hierarquia de 
cargos seja criada e a remuneração possa ser definida. Neste caso, comparam-se os 
cargos um a um, dando uma pontuação positiva ou negativa para um em 
comparação ao outro. Ao final, será possível somar os resultados e obter uma 
hierarquia, que permitirá o estabelecimento de salários inferiores para os cargos 
mais simples e salários superiores para os cargos mais avançados de acordo com o 
critério utilizado. Trata-se de um dos métodos mais fáceis de serem compreendidos 
pelos funcionários. (apenas memorize estes aspectos gerais. Para concursos, não é 
necessário saber utilizar o método na prática!). 
o Graus predeterminados: é uma variação do método anterior, também chamado de 
escalonamentos simultâneos. Ele requer a divisão dos cargos em categorias, para 
que cada categoria possua salários máximos e mínimos. Neste caso, após a divisão 
em categorias, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas. 
 Métodos tradicionais quantitativos: 
o Avaliação por pontos: é um método muito popular para definição dos salários. Nele, 
são definidos critérios de avaliação dos cargos que recebem graduações, são 
ponderados e a cada um deles são atribuídos pontos, que servem como base para 
estabelecimento dos salários. 
o Comparação de fatores: proporciona a comparação dos cargos com os fatores de 
avaliação dos cargos, que são: 
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 Requisitos mentais 
 Habilidades requeridas 
 Esforço físico 
 Condições de trabalho 
 Responsabilidades. 
 Método não tradicional: 
o Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para comparar o valor dos cargos: 
conhecimento, capacidade para resolução de problemas, e responsabilidade por 
resultados. 
 
No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode receber, pode-se também falar 
em diferentes métodos. Devo lembrar que esses métodos possuem foco na pessoa que executa 
um trabalho e não em um cargo. Podemos falar então em: 
 Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na capacidade das pessoas de 
realizar suas tarefas e coordenar a aplicação de seus conhecimentos na prática 
organizacional. Assim, a remuneração pode ser vinculada ao conhecimento que se tem para 
realizar as tarefas ou no número e qualidade das capacidades detidas pelo profissional. 
 Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma 
parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Neste caso, a 
remuneração vincula-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizadas por um 
individuo de forma integrada para entregar resultados no seu trabalho. Ele será melhor 
remunerado quanto mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas. Além 
disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo 
do plano de desenvolvimento de competências da organização. É comum a oferta de faixas 
amplas de salários (broadbands) associadas às competências utilizadas e mobilizadas, 
especialmente quando os cargos forem amplos e a estrutura organizacional estiver em 
transformação. Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos mais 
adequadamente, com eficiência, transparência e menor subjetividade. Os funcionários 
passam a ter clareza quanto às competências necessárias, investindo na sua capacitação 
para alinhamento de suas competências àquelas requeridas pela organização. Trata-se de 
um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do 
さWゲヮ;Nﾗ ﾗI┌ヮ;Iｷﾗﾐ;ﾉざ, referindo-se ao agrupamento de cargos de complexidade 
semelhante. Na remuneração serão considerados ainda elementos como: novos 
conhecimentos adquiridos pelo funcionário de acordo com o plano de capacitação da 
organização, habilidades úteis para o sucesso, proatividade, valor agregado para a 
organização, resultados entregues, etc. 
 Remuneração por resultados: é a remuneração que se vincula aos resultados que o 
individuo consegue dar para a organização. 
 
Como você deve ter percebido, vários dos conceitos relativos à remuneração são parecidos e se 
sobrepõem. Não cabe aqui buscarmos exemplos, pois apenas complicariam a compreensão deste 
tema. Como o foco é o concurso público, deve-se apenas memorizar as principais palavras chave 
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relacionadas a cada tema, então não se preocupe em diferenciá-los neste momento, já que a 
própria literatura de gestão de pessoas que serve de referência não é tão clara ao diferenciar os 
conceitos nem menciona exemplos mais claros! 
 
6.1. BENEFÍCIOS 
Para finalizar este assunto, é bom trazer ainda algumas informações adicionais sobre benefícios. 
Como mencionei antes, benefícios constituem a remuneração indireta recebida pelo colaborador 
da organização. Para concedê-los, a organização estipula um plano de benefícios com o objetivo 
de melhorar o bem-estar geral dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho, 
possibilitando que haja um ambiente mais propício à motivação. Com isso, é de se esperar uma 
menor rotatividade do pessoal e redução do absenteísmo. 
Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras. 
Quanto à sua natureza, podem ser monetários (financeiros) ou não monetários: 
 Exemplo de benefícios monetários: adicional de férias, gratificações, gorjetas, 
complementação salarial, etc. 
 Exemplo de benefícios não monetários: refeitório, assistência médico-hospitalar e 
odontológica, horário flexível, dias de folga adicionais à exigência legal, etc. 
 
Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser: 
 Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista, previdenciária ou convenção 
coletiva entre sindicatos. Alguns são pagos pela organização e outros por órgãos 
previdenciários. Exemplos: 
o Remuneração maior para prestação de hora extra; 
o Remuneração maior a título de trabalho noturno urbano; 
o 13o salário; 
o Férias remuneradas de 30 dias, com adicional financeiro; 
o Reserva financeira por meio do FGTS; 
o Vale transporte para o trajeto casa-trabalho-casa, realizando os descontos legais na 
remuneração do trabalhador; 
o Licença para tratamento de saúde; 
o Repouso semanal remunerado; 
o Faltas justificadas, conforme disposição legal; 
o Salário família; 
o Licença maternidade; 
o Licença paternidade; 
o etc. 
 
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 Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da própria empresa. São também 
chamados de benefícios marginais (fringe benefits). Eles geralmente incluem: 
o Gratificações e bonificações; 
o Refeições subsidiadas; 
o Transporte subsidiado; 
o Seguro de vida; 
o Condições preferenciais de compra de produtos; 
o Condiçõespreferenciais de crédito; 
o Assistência médico-hospitalar; 
o Planos de aposentadoria complementar; 
o Horário flexível de trabalho; 
o Reembolso de cursos; 
o Auxílio funeral; 
o Áreas de lazer; 
o etc. 
 
Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser: 
 Benefícios assistenciais: são aqueles que buscam apoiar o funcionário e sua família em 
momentos de emergência ou imprevistos. Geralmente os eventos cobertos são fora de 
controle da vontade individual. Os benefícios incluem: 
o Assistência médico-hospitalar e odontológica; 
o Complementação de salário; 
o Creches para os filhos; 
o Seguro de vida / acidentes; 
o Empréstimos para assistência financeira; 
o etc. 
 
 Benefícios recreativos: dão opções de repouso, diversão e lazer para o funcionário e sua 
família. Incluem: 
o Clubes e associações; 
o Música no local de trabalho; 
o Passeios e excursões; 
o Jardins e área verde no trabalho. 
 
 Benefícios supletivos: buscam oferecer facilidades aos funcionários para que tenham uma 
melhor qualidade de vida. Incluem: 
o Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários; 
o Agência bancária no local de trabalho; 
o Transporte para o trabalho; 
o Flexibilidade de horário de trabalho; 
o Teletrabalho; 
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o etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Os benefícios, higiene e segurança no trabalho são importantes fatores para que o funcionário não 
fique desmotivado com o seu trabalho. 
Os benefícios oferecidos são aspectos que compõem uma remuneração indireta para o 
funcionário. Eles geralmente incluem planos de saúde, assistência-alimentação e auxílio 
transporte. Assim como os benefícios, a higiene e a segurança no trabalho proporcionam uma 
maior satisfação do funcionário com o seu ambiente de trabalho, fazendo com que ele possua as 
condições ideais para desempenhas suas tarefas. 
A qualidade de vida no trabalho (QVT), por sua vez, é um conceito bastante amplo, que se refere 
aos diversos aspectos da experiência que as pessoas têm no seu trabalho, buscando equilibrar dois 
pontos potencialmente antagônicos: o bem-estar do funcionário e sua produtividade. 
Busca-se tornar os cargos mais satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se 
identifiquem com o conteúdo do cargo e possam, desta forma, atuar de forma mais produtiva, 
aumentando a eficiência do seu trabalho e contribuindo para a obtenção de resultados positivos 
para a organização. Assim, a QVT pode ser medida pelo grau de satisfação ou insatisfação do 
funcionário no exercício do cargo. Percebe-se, deste modo, que a QVT envolve aspectos da 
motivação do funcionário com o cargo em si juntamente com aspectos de sua satisfação com o 
ambiente de trabalho. 
Ter uma boa QVT é importante para que a organização possa manter os seus funcionários, 
evitando que eles solicitem desligamento por conta de descontentamentos com o trabalho atual. 
Isso acontece porque a vida pessoal do funcionário também pode ser afetada pela QVT. Imaginem, 
por exemplo, um funcionário muito insatisfeito com o seu trabalho. Seu estado emocional fica 
negativamente afetado tanto dentro quanto fora da organização, e ele termina sentindo 
necessidade de sair daquele ambiente na esperança de ter uma vida melhor, no seu todo. 
A QVT inclui fatores como a liberdade de atuação, desenvolvimento da capacidade humana, clima 
organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e saudável, a segurança no emprego, etc. Ela 
é sistêmica, envolvendo toda a organização. Suas práticas se relacionam tanto com a gestão 
estratégica quanto com nível gerencial-tático e com a administração operacional. 
O estudo da QVT reflete uma crescente preocupação com o bem-estar geral dos colaboradores na 
organização, envolvendo tanto os aspectos mais tangíveis do ambiente físico de trabalho 
(iluminação, ergonomia, layout, etc.) quanto os aspectos psicológicos sentidos pelo colaborador 
no local do trabalho (clima favorável, sentimentos de realização, etc.). Importante lembrar que as 
práticas de QVT vêm sendo cada vez mais utilizadas na Administração Pública brasileira para 
promover um melhor entrosamento do funcionário com o trabalho. 
Além disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a importância que os funcionários dão 
ao seu bem-estar, quanto os impactos que este bem-estar gera sobre os resultados 
organizacionais - que é o foco da organização. O que se espera, por meio da aplicação de técnicas 
de QVT nas organizações, é que aconteçam transformações positivas no que se refere às 
condições de vida na organização, tanto coletiva quanto individualmente. 
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Podemos considerar a existência de duas abordagens gerais para as práticas de qualidade de vida 
nas organizações: 
1. Abordagem hegemônica: é a abordagem predominante nas organizações, possuindo um 
viés assistencialista para compensar os funcionários por conta do seu desgaste físico e 
psicológico. Nesta abordagem, a QVT é meramente paliativa em relação aos elementos do 
trabalho que causam impacto sobre o trabalhador. Segundo Ferreira (2008, apud 
Todeschini, Ferreira, 2013, p.242) esta perspectiva tem como fundamentos principais: 
(a) os trabalhadores são as variáveis de ajustes das mudanças propostas; (b) as 
atividades dos programas de QVT são de natureza paliativa e de caráter 
compensatório dos desgastes vivenciados pelos trabalhadores nos ambientes de 
trabalho; e (c) a etiologia do distresse laboral e dos riscos para a saúde e a segurança 
no trabalho não são objeto de intervenção. 
2. As práticas hegemônicas incluem, entre outras, os programas de ginástica laboral, 
massagens, corais, programas antitabagismo e contra o sedentarismo, etc. 
3. Abordagem contra-hegemônica: trata-se de uma abordagem de QVT centrada na 
prevenção de problemas através da identificação das causas do bem-estar e do mal-estar 
dos trabalhadores com o trabalho, buscando prevenir contra uma qualidade de vida no 
trabalho negativa. Trata-se de assunto muito ligado ao estudo de ergonomia. Trata-se de 
enfoque que possui como referência central os trabalhos do Grupo de Estudos e Pesquisas 
em Ergonomia Aplicada ao Setor Público da Universidade de Brasília. Inclui práticas como a 
melhor ergonomia e a prevenção de riscos e acidentes. 
 
Outra forma de categorizar os programas de QVT propõe sua organização em três tipos de 
enquadramento: 
1. Legalista に trata-se do cumprimento de normas legais e outras obrigações assumidas, como 
por exemplo com normas de qualidade específicas, padronizações, requisitos impostos por 
clientes, etc. 
2. Paternalista に são as práticas de QVT que buscam fazer com que os indivíduos se sintam 
bem no ambiente de trabalho. 
3. Estratégica に programas de qualidade de vida estruturados para dar suporte à estratégia 
geral da organização. 
 
Reconhecendo a natureza multifacetada da QVT, Chiavenato (2010) afirma que a qualidade