Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
FUNDAÇÃO OSWALDO ARANHA CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AMANDA DE OLIVEIRA DA SILVA AMANDA STIMPEL DE ANDRADE LINS MAGNO BRIGIDA SABINO A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA KOPENHAGEM VOLTA REDONDA 2017 FUNDAÇÃO OSWALDO ARANHA CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA KOPENHAGEM Artigo científico apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do UniFOA como requisito de avaliação. Alunos: Amanda De Oliveira Da Silva Amanda Stimpel De Andrade Magno Brigida Sabino Orientador: Professora Doutora Elisa Mabel Vieira da Silva VOLTA REDONDA 2017 DEDICATÓRIA A Deus que nos dá força para lutar. Pois se chegamos até aqui, foi graças a tua eterna e infinita sabedoria, bondade e compreensão. AGRADECIMENTOS A Deus por ter nos dado saúde е força pаrа superar as dificuldades. A Deuspornossas vidas, família е amigos. À Instituição pelo ambiente criativo е amigável que proporciona. A UniversidadeUniFOA, pela oportunidade de fazer о curso. “Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar.” (FRANCE, s.d ) Sumário 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 2 EMPREENDEDORISMO........................................................................................ 13 2.1 Caractrísticas e tipos de empreendedor ...................................................... 18 2.2 O perfil do empreendedor no âmbito brasileiro........................................... 21 3 MICRO E PEQUENAS EMRESAS ........................................................................ 24 4 FALENCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .......................................... 29 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 33 5.1 A gestão estratégico nas micro e pequenas empresas ................... 37 5.2 Matriz Swot...............................................................................................41 6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 45 6.1 Metodologia do estudo de caso.............................................................45 6.2 Histórico da organização........................................................................45 6.3 Estudo de caso........................................................................................46 7 PROPOSTA.......................................................................................................................49 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................52 9 REFERÊNCIAS.................................................................................................................53 LISTAS DE QUADROS QUADRO 01: Características dos empreendedores de sucesso..............................18 QUADRO 02: Características trabalhadas pelo curso Empretec do SEBRAE.........19 QUADRO 03: Tipos de empreendedores e suas características...............................20 QUADRO 04: Critério de Classificação de Empresas...............................................24 QUADRO 05: Causas de falha nos negócios............................................................30 QUADRO 06: Comparação entre planejamento: estratégico, tático e operacional...35 LISTRA DE FIGURAS FIGURA 01: Estimativa de micro e pequenas empresas abertas após dois anos....29 FIGURA 02: Formulação de estratégias em pequenas empresas............................40 FIGURA 03: Análise Swot.........................................................................................42 FIGURA 04: Matriz SWOT da empresa Kopenhagem..............................................51 RESUMO As organizações buscam atingir seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz. Para que isso ocorra, torna-se indispensável à busca por crescimento e inovação por meio da gestão estratégica. Para alcançarem a excelência, é necessário que as organizações utilizem do planejamento estratégico como instrumento capaz de proporcionar a eficiência e eficácia de futuros projetos. Tendo em vista o exposto, o trabalho teve como objetivo analisar a importância do planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para produção do artigo foi: revisão bibliográfica, estudo de caso da empresa Kopenhagem e uma proposta prática para a organização com base no estudo realizado. Justifica-se a escolha do tema o elevado número da mortalidade de pequenas empresas. Analisou-se a empresa Kopenhagem no estudo de caso, a qual iniciou como micro e pequena empresa e seguiu uma linha empreendedora. No entanto, a organização em questão não apresentou em seu site institucional evidências acerca da aplicação de um planejamento estratégico. Percebeu-se, portanto, que o planejamento estratégico bem elaborado é capaz de fazer com que as organizações cresçam cada vez mais, buscando sempre se manter em alta no mercado. Palavras-chave: empreendedorismo; micro e pequenas empresas; planejamento estratégico. ABSTRACT As organizations pursue their goals more efficiently and efficiently. For this to happen, it becomes indispensable in search of growth and innovation through strategic management. To achieve excellence, it is necessary that as organizations that use strategic planning as the instrument capable of delivering effectiveness and future effectiveness projects. In view of the above, the objective of this work was to analyze the importance of strategic planning in micro and small companies ... A methodology used to produce the article: bibliographic review, case study of Kopenhagem company and a practical platform for an organization basis of the study. A choice of the topic of large numbers of small businesses is justified. We analyzed the company Kopenhagem without case study, a qualified company and small company and followed an entrepreneurial line. However, an organization in question is not presented on its institutional website evidences on the application of a strategic planning. It was realized, therefore, that well-designed strategic planning is able to make as organizations grow more and more, always seeking remain high in the market. Keywords: Entrepreneurship, Micro and small enterprises, Strategic planning. 11 1 INTRODUÇÃO As organizações buscam atingir seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz, para que isso ocorra, torna-se indispensável à busca por crescimento e inovação através da gestão estratégica. Para alcançarem a excelência é necessário que as organizações utilizem do planejamento estratégico como instrumento capaz de proporcionar a eficiência e eficácia de futuros projetos. Para que isso aconteça, é necessário traçar objetivos desafiadores, mas ao mesmo tempo coerentes com a realidade da empresa. É importante identificar todos os pontos fortes, fracos,oportunidades e ameaças ao seu negócio, tal análise permitirá a empresa se tornar mais assertiva e competitiva perante o mercado, evitando que disponham de fatores de falência devido à estagnação provocada pela comodidade. Este estudo tem como objetivo específico, analisar a importância do planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas. Percebeu-se que o planejamento estratégico bem elaborado é capaz de fazer com que as organizações cresçam cada vez mais, buscando sempre se manter em alta no mercado. Tendo em vista esse cenário competitivo entre as empresas, tem-se como problema de pesquisa a questão a saber: Qual a importância do planejamento estratégico para a sobrevivência das micros e pequenas empresas no que abrange a gestão estratégica para atingir melhores resultados na lucratividade e crescimento organizacional? Apresenta-se como hipótese para essa questão que a gestão estratégica pode ser empregada como ferramenta estratégica para manter o desenvolvimento da organização, minimizando os fatores de falência e mantendo o nível de competitividade no mercado com empresas que possuem o mesmo segmento, diminuindo, assim, o número de pequenas empresas que fecham por ausência de planejamento. Como estrutura metodológica, desenvolver-se-á um trabalho a partir de revisão bibliográfica, com caráter qualitativo, sendo realizado um estudo de caso da empresa Kompenhagem e para qual será apresentada uma proposta prática baseada na matriz SWOT como modelo de planejamento estratégico. 12 Justifica-se essa pesquisa o fato de um elevado número da mortalidade de pequenas empresas e a importância do planejamento estratégico para sua sobrevivência no mercado. 13 2 EMPREENDEDORISMO Esta parte será destinada a tratar do empreendedorismo, e será dividido em dois subtópicos, os quais abordarão as características e tipos de empreendedorismo e o perfil do microempreendedor brasileiro. O empreendedorismo tornou-se o principal fator gerador de desenvolvimento econômico e social de um país, ele é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes inerentes ao empreendedor, ou seja, aquele que inicia um novo empreendimento assumindo a possibilidade de êxito ou fracasso. Empreender torna- se importante, pois gera empregos, movimenta a economia e aumenta o poder aquisitivo da sociedade. Os autores Hisrich; Peters;Shepherd(2009) afirmam que: O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e de renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 30). As transformações contínuas na economia chegaram acompanhadas de grandes dificuldades para várias empresas, que não souberam como se manter no mercado e acompanhar a competitividade com as grandes empresas, como demonstra Robbins (2004) na seguinte assertiva, essas transformações mostram que as organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. O grande desafio está em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, estrutura e processos (ROBBINS, 2004, p.84). As definições de empreendedorismo convergem para um tipo de comportamento que abrange: tomar iniciativa, planejar e organizar mecanismos a fim de aproveitar às oportunidades de negócios, tomando ciência nas possibilidades de êxito e fracassos inerentes as decisões tomadas pelo empreendedor. Empreendedorismo é o processo de criar algo novo, com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e da independência financeira e pessoal (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,2009, p. 30). 14 Segundo Dornelas (2005)1, “a partir do século XVII o empreendedorismo começa a ganhar um significado mais concreto, sendo estudado e associado à pessoas inovadoras que assumiam riscos em seus negócios para adquirir mais lucro. No Brasil, o empreendedorismo surgiu nos anos 90, durante a abertura brasileira para a economia”. Com a vinda de fornecedores estrangeiros que controlavam nossos preços, alguns setores que não conseguiam competir com produtos importados engajavam novos métodos, gerenciando novos projetos e abrindo negócios e oportunidades em torno de produtos de competências variadas. Entre os caminhos do empreendedor, muitos brasileiros se envolveram no ramo e levantaram seus negócios. Como um investidor, inovador e gestor, o empreendedor logo teve seu aspecto expandido no mercado de trabalho, tornando-se um profissional real, com intenções variadas e amplos planejamentos. Rumo ao sucesso de carreira, o empreendedor se fortaleceu em áreas diversas, tomando jovens e adultos numa jornada altamente inventiva e diferenciada. O momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando novos conceitos econômicos (DORNELAS, 2008, p. 22). No contexto brasileiro, o empreendedorismo começou a surgir no país, especialmente pela criação de 3 entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e a Sociedade Brasileira para Exportação de Software (SOFTEX). Segundo o autor, antes da criação das mesmas, a nação não falava em empreendedorismo, até porque os ambientes econômicos e político não eram propícios. Desde alguns anos atrás, foram criados órgãos e iniciativas de apoio ao empreendedor, como o SEBRAE, as fundações estaduais de apoio à pesquisa, as incubadoras de novos negócios e as escolas superiores, que tem oferecido cursos e outros tipos de programas sobre o empreendedorismo (MAXIMIANO, 2006, p. 6). Partindo da premissa que, o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e 1 Disponível em: <http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos/ifce/tecnico_edificacoes/empreendedorismo.pdf> acesso em: 17/11/2017 15 constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade (HISRICH;PETER, 2004, p. 33). Os empreendedores são indivíduos que reconhecem a viabilidade da ideia de produzir um produto ou serviço e avançam com essa ideia, buscam os recursos necessários e assumem os riscos inerentes ao projeto. Já o empreendedorismo se caracteriza pela, pelo processo de criar algo novo, com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e da independência financeira e pessoal (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,2009, p. 30). Segundo Dornelas (2008), empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: 1) tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; 2) utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive; 3) aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. Como corrobora o referido autor ao afirmar que, o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram-se pelo menos os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar e utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive (DORNELAS,2001,p.37). A iniciativa de se abrir um negócio requer cuidados e estudo, por isso se torna necessário que o empreendedor busque por alternativas pela qual tenha prazer em fazer e identifique uma oportunidade para aplicá-la, calculando os riscos e a possibilidade de fracasso. Para Chiavenato (2004)2, “o espírito empreendedor é a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias, onde ele é quem detecta as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam”. 2 Disponível em:<https://www.fbvcursos.com.br/online/aluno/trabalhos/147187119769.pdf> acesso em: 17/11/2017 16 O referido autor aponta que o empreendedor é a pessoa que começa, ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos, responsabilidades e inovando continuamente agregando valor e capacidade de desenvolvimento para a organização. Dornelas (2008)3 propõe o momento atual como a era do empreendedorismo, segundo ele, são os empreendedores agentes efetivos da mudança, que simultaneamente superam barreiras comerciais e culturais, dispõe-se de novos paradigmas, renovam os conceitos econômicos e estabelecem novas relações de trabalho. O cenário atual de crise econômica, fez com que as pessoas buscassem alternativas para escapar do desemprego, aumentando o número de empreendimentos no Brasil. Esses empreendimentos ajudam a movimentar a economia do país e ajuda na geração de novos empregos. Afirma Chagas (2000)4 “que não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É preciso que saibamos aprender, sozinhos e sempre, como realiza o empreendedor na vida real: fazendo, errando, aprendendo”. Dessa forma o empreendedorismo, se classifica como uma área de negócios, que busca entender como surgem as oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou serviços novos mercados, novos processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes); como são descobertas ou criadas por indivíduos específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos (BARON;SHANE 2007,p.6). As pequenas empresas têm vindo assumir um papel importante na economia, por possuírem vantagens competitivas relativamente às grandes empresas. São mais flexíveis, pois se adaptam facilmente às mudanças econômicas motivadas pela globalização e pelo aumento da concorrência. 3 Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENN161.pdf> acesso em: 17/11/2017 4 Disponível em: <https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/download/612/522> Acesso em: 17/11/2017 17 Nessa perspectiva, os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico da região ou do país. Não são simplesmente provedores de mercadorias, serviços, informações ou entretenimento, mas poderosas fontes de energia, que assumem riscos inerentes em mudança e economia, transformação e crescimento (CHIAVENATO, 2012, p. 4). O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo a transformar contextos, sendo assim minimiza os velhos conceitos que já não possuem utilidade na atualidade. A mudança na economia requer que o empreendedor surpreenda e encante as pessoas, abusando de toda sua criatividade para aproximar o publico alvo. Dessa forma, o empreendedorismo não é uma nova teoria administrativa que veio para resolver todos os problemas empresariais. Trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem a empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que é a identificação de novas oportunidades de negócios, através da sistematização de ações internas focada na inovação. (DORNELAS, 2003, p. 9). Segundo Kritikos (2004)5, o empreendedorismo impacta positivamente na economia por meio da promoção de inovações tecnológicas, da criação de novas empresas e de novos mercados, da geração de novas oportunidades de empregos de curtos e longos prazos e do incentivo à competitividade das empresas. Nesse sentido, o empreendedorismo é o principal canal de desenvolvimento das funções econômicas do país, por representar a maior parte de empresas ativas no mercado hoje que são as micro e pequenas empresas, que além de gerar empregos, maximizam os recursos oferecidos, aumentando o capital de giro. O empreendedorismo é a habilidade de se conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada, enfatizando a grande importância do trabalho, além da capacidade de maximizar recursos (BARRETO,1998)6. 5 Disponível em: <KRITIKOS, Alexander S. Entrepreneurs and their impact on jobs and economic growth. IZA World of Labor, 2014> Acesso em: 1711/2017. 6 Disponível em: <https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/aula-1-texto-conceitos-de- empreendedorismo.pdf> Acesso em: 17/11/2017 18 O mesmo é visto como um recurso inovador que ganha força a cada dia, movimenta a economia das regiões do Brasil por trazer sempre uma novidade inesperada para a sociedade. Além disso, tornou-se motivo de pesquisas detalhadas e de investimento acentuado de pessoas que tem sonhos e sabem identificar as exigências e as oportunidades que o mercado atual oferece. Na próxima parte, abordaremos as características e os tipos de empreendedorismo para melhor compreensão da temática em questão. 2.1Características e tipos de empreendedorismo Com a era da inovação e projetos, os jovens profissionais buscam a especialização e o aprimoramento na tentativa de serem grandes empreendedores. Mas, durante essa busca surge a duvida se os empreendedores de sucesso possuem tais características inatas ou se conseguem desenvolver ao longo de sua evolução profissional, através de estudo e treinamento. As características empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas através de estudo e desenvolvimento pessoal, existem hoje pesquisas, que procuram em empreendedores de sucesso, características em comum com pessoas normais. Segundo Dolabela (1999)7, As características empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas. A preocupação de identificar o perfil do empreendedor de sucesso auxilia no processo de aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes adequadas para se tornar um. Segundo Dornelas (2008), as características de um empreendedor de sucesso são as mencionadas no Quadro 01 que segue. Quadro 01: Características dos empreendedores de sucesso a) São visionários São capazes de prever tendências e de antecipar as mudanças. b) Sabem tomar decisões Reúnem todos os fatos e os dados antes de tomar a decisão, são cautelosos. c) Planejam Eles se organizam e estruturam seus projetos passo a passo. d) Assumem os riscos Arriscam-se e sempre buscam pelo desconhecido. Fonte: Adaptado pelos autores – DORNELAS (2008) 8 7 Disponível em: <http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080810232100.pdf> Acesso em: 18/11/2017 19 As características citadas acima podem ser desenvolvidas com experiências vivenciadas, sejam elas boas ou ruins. O empreendedor de sucesso se destaca pelas ideias e propostas alternativas, que visam chamar a atenção do público. Por isso, podemos verificar, vários estudos buscando desenvolver teorias que orientem a formação de empreendedores no mundo moderno, por ser fundamental preparar pessoas pró-ativas que aprendam a agir e pensar por conta própria, com criatividade, espírito de liderança e visão de futuro (PIMENTEL;MARASEA, 2004, p.20). O autor destaca características que o empreendedordeve buscar desenvolver, estando sempre atento as mudanças de tendências, e ter a ciência da importância das mesmas para manter o desenvolvimento contínuo da organização. Conhecer as tendências empreendedoras é um passo em direção ao desenvolvimento potencial do empreendedorismo e o SEBRAE (2017)9, oferece um curso chamado Empretec, onde eles estimulam o empreendedor a perder o medo, enfrentar suas limitações e a fortalecer suas habilidades. Listaremos no Quadro 02, a seguir, as características trabalhadas pelo SEBRAE durante o curso. Quadro 02: Características trabalhadas pelo curso Empretec do SEBRAE Busca de oportunidades e iniciativa Desenvolve a capacidade de se antecipar aos fatos e de criar oportunidades de negócios com novos produtos e serviços. Persistência Desenvolve a habilidade de enfrentar obstáculos para alcançar o sucesso. Correr riscos calculados Envolve a disposição de assumir desafios e responder por eles. Exigência de qualidade e eficiência Relaciona-se com a disposição e a inclinação para fazer sempre mais e melhor. Comprometimento Característica que envolve sacrifício pessoal, colaboração com os funcionários e esmero com os clientes. Busca de informação Característica que envolve a atualização constante de dados e informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o próprio negócio. Estabelecimento de metas Compreende saber estabelecer objetivos que 8 Disponível em: < http://www.josedornelas.com.br/wp- content/uploads/2008/01/exemplos_criatividade.pdf> Acesso em: 18/11/2017 9 Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0a hUKEwiVp77FnsjXAhUMEZAKHTS5BCYQFggnMAA&url=https%3A%2F%2Fwww.sebrae.com.br%2F sites%2FPortalSebrae%2FProgramas%2Fconheca-as-caracteristicas-empreendedoras- desenvolvidas-no-empretec> Acesso em: 18/11/2017 20 sejam claros para a empresa, tanto em longo como em curto prazo Planejamento e monitoramento sistemáticos Desenvolve a organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que possam ter os resultados medidos e avaliados Persuasão e rede de contatos Engloba o uso de estratégia para influenciar e persuadir pessoas e se relacionar com pessoas chave que possam ajudar a atingir os objetivos do seu negócio Independência e autoconfiança Desenvolve a autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso. Fonte: Adaptado pelos autores – SEBRAE (2017) As características trabalhadas pelo SEBRAE (2017) auxiliam o empreendedor a ter uma visão mais ampla de como funciona o mundo dos negócios, sendo de total relevância saber como lidar em determinadas situações que possam vir a acontecer durante o desenvolvimento do projeto, pois o risco é eminente. As características da personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado, aumentam as chances de sucesso de um empreendimento (BERNARDI, 2003, p. 68). Baseado em pesquisa realizada pelo SEBRAE (2014), apontar-se-ão os tipos de empreendedores e as características de cada um no Quadro 03. Quadro 03: Tipos de empreendedores e suas características Tipos Características Fazedor Maioria é casado, apresentam ensino superior completo e possuem tendência de concentrar-se no interior. Oportunista Apresentam ensino superior completo, não se concentram em lugares específicos e a maioria é do sexo masculino. Realizador Maioria apresenta ensino médio completo, não se concentram em lugares específicos e a maioria é do sexo masculino. Sonhador Apresentam ensino médio completo, possuem leve tendência de concentração no interior e participam do grupo de pessoas que começaram do zero. Tradicional Maioria apresenta ensino superior completo, leve tendência à concentração na capital e a média de idade é de 43 anos. Acomodado Grupo com maior concentração de casados, leve tendência à concentração na Região Metropolitana de São Paulo e a média de idade é de 50 anos. Fonte: Adaptado pelos autores – SEBRAE (2014) 10 10 Disponível em:<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/ceu_inferno_resumoV4.pdf > Acesso em: 18/11/2017 21 Observa-se que os tipos de empreendedores variam de idade e local de concentração, o que os diferencia são as características predominantes que se destacam no ramo de segmento escolhido pelo empreendedor. Na próxima seção, tratar-se-á temática do perfil do empreendedor no âmbito brasile iro, apresentando conceitos e distintas visões de autores de relevância para a temática. 2.2 O perfil do empreendedor no âmbito brasileiro Segundo o SEBRAE (2010), o Microempreendedor Individual brasileiro é o indivíduo que trabalha por conta própria e que se institucionaliza como pequeno empresário. Para ser um micro empreendedor individual (MEI) reconhecido, é exigido as seguintes regras: faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano ou R$ 5.000,00 por mês, não possuir participação em outra empresa como sócio ou dirigente e ter no máximo um empregado. O trabalhador conhecido como informal pode se tornar um micro empreendedor Individual legalizado passando a ter CNPJ, o que facilitará a abertura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas fiscais, sem contar os benefícios que o proprietário usufrui no que tange o acesso à cobertura previdenciária (SEBRAE, 2010). Gomes, Freitas e Júnior (2005) relatam que o trabalho informal pode ser caracterizado pela produção em pequena escala, pelo reduzido emprego de técnicas e por não apresentar uma separação clara entre o capital e o trabalho, além de exercer atividades econômicas à margem da lei e desprovidas de proteção ou regulamentação pública. O MEI consta como o maior público do SEBRAE, sendo que em 2011, a instituição criou uma linha direcionada ao atendimento do Microempreendedor Individual, chamada de “SEBRAE para o Empreendedor Individual”, ou SEI. Dessa forma, periodicamente, o SEBRAE realiza um estudo sério, que especifica o perfil do microempreendedor brasileiro, evidenciando que o registro mais recente é de dezembro de 2015, o qual realizou uma pesquisa mista, utilizando 22 uma pesquisa de teor quantitativo, por telefone e com representatividade estadual e também uma pesquisa qualitativa por meio de uma análise dos dados na base de cadastro do Portal do Empreendedor, fornecida pela Receita Federal do Brasil. Os registros do estudo apontam que no ano de 2015, o mês de dezembro teve o maior registro de novos MEI, totalizando o valor de 153.106 novos negócios. Sendo que no referido ano, o mês com maior saldo de registros de microempreendedores individuais foi agosto, com 124.397 novas empresas abertas. Esse número foi 45% superior à média do ano 2013, de 85.628 MEI por mês (SEBRAE, 2015). Ainda como SEBRAE (2015), o MEI, pode ser considerado um fenômeno predominantemente urbano, o MEI se concentra principalmente nas grandes capitais e em suas regiões metropolitanas. Os municípios com maior número de microempreendedores individuais são: São Paulo (421.237), com 7,9% do total; Rio de Janeiro (263.108; 4,9%); Salvador (113.721; 2,1%); Belo Horizonte (104.098; 2,0%); e Brasília (99.691; 1,9%). Os 20 maiores munícipios em número de MEI concentram 1.623.530 microempreendedores e respondem por 30,5% do total. No que tange o padrão demográfico, o MEI pode ser interpretado como um fenômeno nacional, abrangendo os municípios de todos os portes, até os que se encontram distantes das capitais de seus estados.Em relação ao padrão de gênero se considerou que o total de MEI registrados no Brasil, 52,6% são do sexo masculinoe 47,4% do sexo feminino. O percentual de mulheres entre os microempreendedores individuais apresentou um leve aumento de 2010 a 2014, mas seguiu estagnado em 47,4% em 2015 (SEBRAE, 2015). Foram analisados, outros fatores como raça/cor, nível de escolaridade, local de operação do negócio, classe socioeconômica, ocupação antes de se formalizar, impactos da formalização, condições de compra, acesso á crédito, principal motivo da formalização, o apoio na atividade, principais dificuldades no processo de institucionalização, demanda por capacitação, forma de contato preferida, perspectiva de formalização e dificuldade para efetuar o planejamento estratégico. Dessa forma, o foco do presente trabalho é fomentar sobre a importância da gestão estratégica no microempreendimento, salientando que a mesma, é um atributo substancial para o êxito e continuidade a longo prazo do negócio. Portanto, na próxima seção, traremos à tona a problemática que afeta maiorias das MPE’s 23 que não ultrapassam o primeiro ano de atividade. Muitos empreendedores abrem suas pequenas empresas, mas não têm conhecimento do ramo da atividade, muitas vezes não elaboram planejamento, não possuem uma gestão especializada, tais fatores podem fazer com que os microempreendedores atinjam a situação falimentar. 24 3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS A parte três será destinada à discussão das Micro e Pequenas Empresas (MPE) e como seu desenvolvimento afeta a economia brasileira, seja gerando empregos, auxiliando na exportação de produtos, e representando a maioria dos empregos formais no Brasil. Tamanha notabilidade, pontos positivos e sucesso, fazem com que as MPE's não parem de crescer, e isso aquece o mercado financeiro, gerando fontes de renda, e consequentemente mais empregos para milhares de brasileiros. A conceituação das micro e pequenas empresas no Brasil podem modificar dependendo da perspectiva ressaltada. Conforme o Estatuto Nacional da Microempresa e de pequeno porte (SEBRAE, 2006). Quadro 04 - Critério de Classificação de Empresas Fonte: Segundo SEBRAE (2006) 11 As micro e pequenas empresas apresentam uma grande finalidade dentro do conjunto econômico brasileiro. Sua relevância no segmento de comércio e serviço vem aumentando bastante muito nos últimos. De acordo com os autores Santos; Krein; Calixte (2012), as MPE's correspondem a 60% dos empregos formais estabelecidos no Brasil. Dos estabelecimentos empresariais existentes em território nacional, 98%, são formados por pequenos empreendimentos. As MPE's são consideradas um dos principais pilares da economia do país, sua representatividade no PIB (Produto Interno Bruto) corresponde a 25%. 11 Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Anuario-do%20trabalho- na%20micro-e-pequena%20empresa-2014.pdf> Acesso em: 20/11/2017 25 As micro e pequenas empresas não estão apenas ligadas ao mercado nacional, elas vêm se destacando e também ganhando espaço no mercado internacional. O obstáculo que existia e limitava o empreendedor a negociar apenas em seu país de origem já não existe mais. De acordo com SEBRAE (2004)12, as MPE's estão ultrapassando barreiras nacionais. Em 2001, 64% das firmas exportadoras brasileiras que se enquadram nesses padrões, negociavam US$ 8 bilhões em vendas para o mercado externo que representa 12% da exportação nacional. As MPE’s são necessárias e de suma importância para a economia nacional, principalmente por possuírem a capacidade de empregar e também por conta da sua desconcentração geográfica. Fazem parte de diversos meios sociais e locais na sociedade brasileira, 52,3% das pessoas economicamente ativa trabalham nas MPE's, fazendo com que boa parcela dos trabalhadores não estejam aglutinados nas indústrias como eram antigamente. “em países como o Brasil, onde há alto desequilíbrio regional, as MPE’S podem desempenhar um importante papel no setor industrial.Partindo da ótica de que o brasileiro que vive no campo busca a cidade com intenção de trabalhar na indústria e com isso obter qualidade de vida, aquele que não realizou êxodo rural precisa encontrar fontes para seu sustento”. Desta forma ele irá começam trabalhar em uma empresa de pequeno porte ou até mesmo começar uma. (GONÇALVES, 2005, p.76) Uma das grandes dificuldades encontradas pelos empreendedores é sobre como identificar sua empresa. Existem as seguintes classificações: micro, pequena, média e grandes empresas, e com essas quatro variedades, nascem as dúvidas de como classificar seu negócio. Não se deve escolher um desses quatro grupos sem uma justificativa, o interessante é montar um planejamento, e nele colocar seus planos a curto e longo prazo para a empresa. Assim como Vieira (2002) ressalta, a maior controvérsia no enquadramento de micro, pequena, média ou grande empresa está principalmente na determinação de qual variável utilizar para a conceituação, e não na fixação de parâmetros para a variável ou variáveis escolhidas. No entanto, para se chegar a uma definição coerente sobre o tamanho da empresa, torna-se necessário selecionar a variável mais adequada ao propósito da classificação e estabelecer parâmetros para essa análise. (VIEIRA, 2002, p.34) 12 Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre- microempresa-pequena-empresa-e-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD> Acesso em: 14/11/2017 26 O obstáculo no momento em que se deve denominar sua empresa entre micro, pequena, média ou grande empresa, não está no ato de escolher a qual desses quatro grupos ela se encaixa. Porém, para chegar a uma definição coerente sobre o tamanho da sua empresa, é preciso selecionar o grupo que mais se adeque as características da sua empresa. Assim sendo, é necessário que se façam análises, para que o empreendedor consiga visualizar da melhor maneira possível, a qual variável seu estabelecimento pode pertencer. O autor Cher (1990), em seus estudos a respeito das MPE’s discorre sobre “as características econômicas, sociais e até políticas e também realizam uma observação importante ao apresentar a perspectiva de que as MPE’s manifestam melhor desempenho em atividades que demandam serviços ou habilidades especializados, como desenvolver trabalhos mais personalizados e específicos. Isso lhes permite obter vantagens sobre as empresas de grande porte”. Outro fator que confere uma singularidade às pequenas empresas é o fato de conseguirem se restabelecer rapidamente de acordo com a evolução das condições do ambiente, pelo fato de estarem concentradas próximas aos seus mercados. Em relação à institucionalização das MPE’S brasileiras, nota-se a facilidade em se começar um negócio do zero. Como demonstra a Lei Geral 123/2006, que estabelece estímulos, regulamentos e incentivos para o setor, para que seja ancorado um sistema mais simples e justo de pagamento de impostos. Como corrobora. a preferência assegurada às pequenas empresas não abrange a prerrogativa de deixar de cumprir as obrigações contratuais no tempo, no lugar e no modo devidos. O que se pretende é execução plenamente satisfatória pelo particular das obrigações assumidas. A única peculiaridade reside na fixação de regras que facilitem a vitória de empresas de pequeno porte nas licitações (FILHO, 2003, p. 158). De forma efetiva, a Lei Geral 123/2006 não foi criada com a intenção de proteger o empreendedor quando o mesmo deixar de cumprir suas obrigações, mas sim facilitar a execução de incumbências que já foram assumidas. A única questão que difere as MPE’s das demais está na predisposição que as primeiras encontram na imposição de regras que facilitama concessão de empresas menores nas licitações. O autor Salm (2003, p.59), afirma que, no segmento das grandes empresas, a 27 adoção de um conjunto amplo de técnicas gerenciais pode ter contribuído para grandes ganhos de produtividade desde os anos 1990. Visto que, a produtividade do trabalho sofreu grande crescimento à medida que a relação entre PIB e emprego formal teria sido influenciada pela tendência à precarização das relações de trabalho ocasionando na elevação do desemprego aberto, redução do emprego assalariado como proporção do total de ocupados e aumento dos postos de trabalho não formais. Com base em Gonçalves (2012, p.17), ressaltamos alguns argumentos utilizados no que tange a produtividade do trabalho nas MPE’s, tais como: a) a utilização da medida de produção física industrial como representativa da evolução do valor da produção real e proxy do valor adicionado gerado na produção; b) o cálculo da estimativa das séries de produtividade da mão de obra pelo quociente entre uma série de produção física e uma de insumos de trabalho, ambas do IBGE, porém calculadas a partir de amostras diferentes e com características distintas; c) a representatividade das amostras ao longo do tempo em virtude da mudança nos coeficientes técnicos, na qualificação do trabalho, na composição do produto e na técnicas da gestão. Sendo que, a mensuração da produtividade, a adequação do índice de produção física como proxy do valor agregado na produção (obtido subtraindo-se do valor da produção o consumo intermediário) em função das recentes transformações na economia. (MAGALHÃES, 2005, p.20) Com base na citação acima, considera-se que nas MPE’s, diante dos limites do investimento, a questão da produtividade do trabalho é fundamental. Diante do exposto, observa-se a importância de saber administrar empresa, evidenciando alguns fatores que devem ser considerados pelos empreendedores para o êxito da empresa. A perpetuidade do empreendimento é resultante do perfil do próprio empreendedor. O estudioso Xavier (2011) enumerou os fatores de que contribuem para o sucesso do empreendimento, que são: a motivação para realizar o que deseja; ser persistente na busca pelo alcance dos objetivos; ser criativo, por implicar em liberdade para ter ações independentes; dentre outros. 28 Já para o autor Valei (2008, p.37), o sucesso de um empreendimento é resultado da combinação da sensibilidade ao meio ambiente; coesão e identidade; tolerância a seu corolário e conservadorismo financeiro. Para obter sucesso do empreendimento, o empreendedor deve se ater para as mudanças que ocorrem celeremente no mercado, investir em um planejamento estratégico, e buscar criatividade e inovação, contando sempre com profissionais capacitados, do contrário, a empresa pode falir em pouco tempo. Considerar os principais fatores que levam à falência de uma empresa, portanto, será o tema discutido na parte que segue. 29 4 FALENCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A alta taxa de mortalidade das MPES (Micro e pequenas empresas) se dá por motivos internos e externos, mas compreendemos que o maior causador desses agentes vem da falta de gestão e planejamento. Na maioria dos casos, os micros empreendedores ao iniciarem seus negócios, ainda não possuem conhecimentos estratégicos para organizar as ideias e colocá-las em prática. A parte 4, portanto tratará desses fatores. As MPES representam um papel muito importante na economia, pois geram empregos e aumentam o capital de giro. Um estudo realizado pelo SEBRAE em (2016)13 aponta que a cada 100 micro e pequenas empresas abertas no Brasil, apenas setenta e três permanecem abertas após dois anos de funcionamento. Como aponta a figura a seguir: Figura 01: Estimativa de micro e pequenas empresas abertas após dois anos Fonte: Adaptado pelos autores, com base no (SEBRAE, 2016)14. Tal estatística chamou atenção para o questionamento de quais fatores causariam a mortalidade das micro e pequenas empresas e o SEBRAE (2016) pontua três fatores primordiais, que são eles: a falta do planejamento prévio, a 13 Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/bep_agosto2016.pdf> Acesso em: 17/11/2017 14 Disponível em:<https://exame.abril.com.br/carreira/doce-disputa/> Acesso em: 17/11/2017 100% 73% 27% MPE Abertas Hoje MPE em Funcionamento após 2 anos Em média 27 fecham antes de completar 2 anos Série1 Série2 30 ausência da gestão empresarial e o comportamento do empreendedor perante as mudanças no mercado. a) A falta do planejamento prévio: ao abrir a empresa, parte dos empreendedores não levanta as informações importantes do mercado. b) A ausência de gestão empresarial: a experiência prévia e conhecimentos básicos influenciam na permanência das empresas no mercado. c) O comportamento do empreendedor: não possuir um plano de ação com metas e objetivos a atingir. Observa-se que os três fatores abordados pelo SEBRAE (2016), interferem diretamente na vida útil da empresa e nota-se, pois,quanto é importante haver um planejamento com levantamento de dados, como aceitação do produto ou serviço oferecido, é necessário que a gestão monte uma estratégia para a permanência do negócio e o comportamento do empreendedor perante as mudanças de mercado. Segundo Chiavenato (2008), nos novos negócios a mortalidade prematura é elevadíssima, pois os riscos são inúmeros. Diante disso ele aponta algumas das possíveis causas de mortalidade nas empresas como aponta o Quadro 4 a seguir: Quadro 05:Causas de falha nos negócios Causas mais comuns de falhas nos negócios Inexperiência Falta de experiência de campo Falta de experiência profissional Incompetência do empreendedor Fatores econômicos Juros elevados Perda de mercado Mercado consumidor restrito Lucros insuficientes Vendas insuficientes Fraca competitividade Recessão econômica Vendas insuficientes Despesas excessivas Dividas e cargas demasiadas Despesas operacionais Outras Causas Negligência Capital insuficiente Clientes insatisfeitos Fraudes Fonte: Adaptado pelos autores - CHIAVENATO (2008, p. 15) O quadro 4 aponta os fatores mais relevantes de falhas dos empreendimentos, além das falhas apontadas, a falta de planejamento e organização, a burocracia exigida para a abertura de uma MPE, torna-se um 31 processo demorado. As altas taxas tributárias e a falta de financiamento também contribuem para que as micro e pequenas empresas não ultrapassem a vida útil de dois anos. Maximiniano (2006) afirma que Dentre as principais razões de mortalidade das MPE nos primeiros anos de existência estão: a falta de políticas públicas que viabilizem a consolidação de novos empreendimentos, a falta de financiamento, as elevadas cargas tributárias e por ultimo a demora e a burocracia para se abrir e legalizar uma empresa (MAXIMIANO, 2006, p.53). Outro fator que contribui para a falência das MPE’s é o fluxo de caixa, recurso de controle em que o empreendedor acaba misturando suas contas pessoais com as contas da empresa, fazendo com que perca o controle sobre os investimentos e prejudicando o desenvolvimento do empreendimento. Segundo o SEBAE (2017)15, o controle do fluxo de caixa bem feito, é uma grande ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédito, como juros elevados e a redução do faturamento. Bonacim, Cunha e Corrêa (2009)16 seguem a mesma linha de raciocínio em um estudo que foi realizado.Eles concluíram que a causa da mortalidadeda empresa ocorre devido ao conjunto de fatores que associados levam a falência, como a falta de planejamento prévio, a escassez em linhas de crédito e a baixa demanda de produtos e serviços. Tirando as altas taxas tributárias a qual não temos controle,os outros fatores como a falta de capital de giro e a dificuldade de conseguir crédito, podem ser controlados, pois o empreendedor pode se planejar e optar por oferecer serviços e produtos inovadores que sejam novidade no mercado, o consumidor gosta de produtos inovadores. Sendo assim irá sanar a falta de capital de giro e também a dificuldade de conseguir crédito para investimentos. 15 Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/fluxo-de- caixa,a8751947e93c9410VgnVCM2000003c74010aRCRD> Acesso em: 19/11/2017 16 Disponível em:<http://www.producao.ufrj.br/index.php/br/teses-e-dissertacoes/teses-e- dissertacoes/mestrado/2016-1/204--139/file> Acesso em: 19/11/2017 32 Os empreendimentos são cercados por riscos e incertezas, mas podem ser contornados com a realização de planejamento estratégico e utilizar a gestão estratégica de pessoas como ferramenta estratégica competitiva, discussão abordada na parte que segue sendo interpretada como um elemento essencial para a longevidade das MPE’s. 33 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico (PE) é determinado como uma ferramenta de gestão, seu conceito engloba o processo de definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados, como, quando uma empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”. Essas são os questionamentos básicos para a elaboração e implementação dessa ferramenta. (DRUCKER, 2000, p.47) Desse modo, uma organização bem instruída que pretende buscar o crescimento contínuo e com isso, manter-se em alta no mercado, deve se ater às organizações que buscam fazer acontecer, pois no mundo globalizado contemporâneo não existe espaço para seguidores, mas sim para inovadores. Para Kotler (2000, p.67) “o segredo das empresas bem sucedidas no mercado se deve ao fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico” que é visto como uma ferramenta essencial para assessoria na administração, pois permite encaminhar algumas ações gerencias da empresa dentro de um plano previamente elaborado de metas e estratégias. Segundo Chiavenato (2004)17, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Ou seja, planejar significa traçar metas, escolher qual caminho será benéfico para o melhor funcionamento de uma empresa, para que o objetivo de onde se quer chegar seja claro, e o empreendedor consiga alcançar êxito econômico. Por conseguinte, planejamento é o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas (CERTO, 2003, p.78). A decisão dos objetivos da organização e a escolha dos meios para alcançá- los, são aspectos básicos não podem ser encarados como intuitivos, necessitando de métodos, técnicas, planos ou lógica para suportá-los. O grande benefício do 17 CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: Fundamento e Aplicações. São Paulo: Ed. Elsevier Brasil, 2003. 34 planejamento é a tendências da redução dos efeitos de uma série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Robbins (2001) caracteriza o planejamento como a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar as atividades (ROBBINS, 2001, p, 116). Um empreendedor, no começo do seu negócio, não tem conhecimentos estratégicos para elaborar ideias e colocá-las em prática, muitos não elaboram metas e por euforia não se planejam e acabam se complicando. Por isso, a alta taxa de mortalidade das MPE’s vem crescendo bastante, e o maior causador desses agentes é a falta da gestão. A gestão acrescenta novas informações de ideias e ação, a fim de analisar a posição, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação.Estes fatores são vistos como uma forma de dirigir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas da empresa. Tavares (2005, p.127),“complementa que a forma de construir o futuro depende das ações que se ampliam no presente”. A gestão estratégica é desse modo, uma referência. Serve para avaliar o presente e o futuro da empresa. Oliveira (2004)18 destaca três tipos de planejamento estratégico existentes, apontando grandes níveis hierárquicos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. No quadro a seguir, pode-se visualizar a comparação entre estes três tipos de planejamento: Como descreve o quadro 06 a seguir: 18 Disponível em:<Fonte:adaptado pelos autores, conforme disponíveis no site: http://www.simpep.feb.unesp.br/> Acesso em: 14 out. 2017. 35 Quadro 06: Diferença entre planejamentos: estratégico, tático e operacional Tipos de Planejamento Características Básicas Planejamento Estratégico Processo gerencial, que permite ao administrador efetuar o norteamento da organização no sentido de permitir aperfeiçoar a relação entre a organização e o ambiente em que está inserida. São tomadas as decisões estratégias, que decorrem de informações não programadas, de ampla perspectiva, antecipatórias e não rotineiras, para auxílio à administração estratégica que, normalmente, desenvolve metas globais, estratégias, políticas e objetivos, dentro do planejamento estratégico da organização. Planejamento Tático Objetiva aperfeiçoar apenas uma determinada área da organização, agregando informações de apenas uma área de resultado e não de toda a organização. As informações que servirão para o planejamento tático envolvem informações não programadas, concentrando-se em um nível médio de decisão, pois desenvolvem planos de curto e médio prazo. Planejamento Operacional Constitui-se na formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas na organização. As decisões operacionais necessitam de programação prévia e detalhamento, através de planos organizacionais de curto prazo. Nesse nível, é implantado o plano de ação da organização, de forma a contemplar o custo/benefício para a organização. Fonte: adaptado pelos autores, conforme disponíveis no site: http://www.simpep.feb.unesp.br/. Acesso em: 14 out. 2017. Podemos relacionar diretamente a dinâmica do planejamento estratégico com a estratégia organizacional, ao atuar no desenvolvimento em longo prazo das organizações, trazendo aos gestores a visão de longo prazo ao identificar as intenções de comportamento futuro da organização, bem como do ambiente no qual está inserida. São vários conceitos encontrados na literatura sobre estratégia. Antigamente esse tema já era abordado e elaborado, e se relaciona com o militarismo e seus combates, em que os oficiais planejavam como vencer seus inimigos. Menezes (2002)19 define estratégia como uma palavra de origem militar, procedendo do termo grego strategia que se traduzindo por “escritório do general”, sendo que, no decorrer do tempo, adquiriu conotações diversas, como a ciência ou arte do comando militar empregado ao planejamento de operações de combate em larga escala ou uma manobra militar surpreender e derrotar o inimigo e também habilidade de usar estratégias nos negócios. 19 Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1022.pdf>Acesso em: 14/11/ 2017. 36 Segundo o autor, o planejamento estratégico (PE) vem sendo usado há bastante tempo quando generais de exército montavam uma estratégia com o propósito de derrotas as tropas inimigas. O PE pode proporcionar uma vitória, também leva a criação de vantagem competitiva sustentável. Contudo, toda organização tem uma visão diferenciada uma da outra, um empreendedor de sucesso elabora a missão de sua MPE. Ele estabelece a razão da existência da organização, apresenta seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz). Os empreendedores de sucesso nos dias atuais são aqueles capazes de serem flexíveis quanto aos processos contínuos de mudanças e no mundo dos negócios. Para Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico é um processo essencial dentro da organização porque traça diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultarão em vantagens competitivas. Ele identifica recursos potencias, reconhece fraquezas e estabelece um conjuntos de medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. Ele somente atinge sua eficácia máxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da organização em um mutirão permanente e orquestrado. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.2) De acordo com os autores, o planejamento estratégico é saber a missão, visão e valores, entender o contexto da organização, saber como atingir os objetivos, verificar os possíveis riscos e tentar diminuí-los, formalizar os programas e procedimentos que possibilita a capacitação dos colaboradores para que sejam capazes de atuar de maneira consciente do cotidiano da organização. Com isso, o PE é uma forma de garantir a sobrevivência e seguimento nos negócios da organização. Vale ressaltar que quando se divulga a missão, visão e valores de uma empresa, tem-se como objetivo atingir o público alvo, o que possibilita analisar se as ações da empresa estão de acordo com o que é exposto por elas. Dessa forma, divulgar o enunciado de missão, visão e valores de uma organização de forma a influenciar positivamente seus públicos somente sustenta-se na medida em que sua aplicação seja verificada nas ações que precedem à comunicação. (MACHADO, 2009, p.26) Para a elaboração de um planejamento estratégico em uma organização é essencial que se reflita a respeito da cultura da organização, um grupo de trabalho seja organizado e com isso, definam a política de responsabilidade social ou socioambiental da empresa. 37 Welch (2005) afirma que no cenário mais comum, a ruptura entre a missão e os valores da empresa decorre de pequenas crises no cotidiano dos negócios: um concorrente entra no mercado, reduz os preços e você faz o mesmo, solapando a missão de competir com base na qualidade dos serviços aos clientes. Ou a economia entra em crise e você corta as verbas de propaganda, esquecendo-se da missão de reforçar e estabelecer a marca. (WELCH, 2005, p.16) No entanto, uma vantagem competitiva pode ser entendida como uma primazia que uma empresa possui em detrimento de seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos demais competidores. Visando obter algum diferencial de competição e conquistar sua fatia de mercado. De acordo com Porter (2009, p.73), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na gestão. As vantagens competitivas somente serão vistas de forma positiva quando ajudarem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para os clientes escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes. Podemos considerar a dificuldade de gerir micro e pequenas empresas a fatores como: falta de estrutura, incapacidade produtiva e principalmente ausência de algumas competências básicas. No entanto, a construção e a implantação de estratégias no conjunto das pequenas e médias empresas merecem uma análise mais cuidadosa, sendo, por esse motivo, o ponto que será abordado no subtópico seguinte. 5.1 A gestão estratégica nas micro e pequenas empresas Atualmente o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecânica, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. 38 Conforme Lucena (1999), a gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional. A terminologia “gestão”, traz um significado de ação ou efeito de gerenciar, logo, é uma ação que precisa ser praticada por alguém que rege e/ou administra bens e serviços. Gestão, portanto implica em ação, que obviamente vem imbuída de uma intencionalidade, podendo ser encontrada em todos os setores (SACONI, 2001, p. 359). Acredita-se que o termo estratégia se tornou um ponto de importância de todas as empresas, independentemente de seu porte, segmento ou forma de gestão. O autor Henderson (1998) evidencia que, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada será a competição. Ele ainda reconhece que as estratégias são elaboradas de acordo com as mudanças que ocorrem na relação competitiva do mercado. Por isso, a administração estratégica passa a ser de suma importância para a perpetuidade das organizações. Porter (1999) salienta que “a base de uma estratégia competitiva é ser diferente, de modo com que o público alvo perceba suas ações como algo diferenciado”. O objetivo central da estratégia deve ser buscar (por meio de planejamento de ações) e com isso, criar valores diferenciais de seus concorrentes, buscando obter vantagem competitiva. Porter (1999) também reforça que qualquer vantagem competitiva é relevante até que os concorrentes consigam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor superior aqueles desenvolvidos por essa mesma empresa. Meirelles (2003) acrescenta que [...] estratégia é a criação de uma posição competitiva exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatível de atividades; [...] é exercer opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas fundamentalmente o que não fazer. (MEIRELLES, 2003, p. 40). Vários autores conceituam e elucidam a ação estratégica no âmbito organizacional, com isso torna-se difícil a realização de um consenso em torno de sua definição, porém de forma sintética a estratégia converge no que diz respeito às decisões e ações que impactam o conjunto da empresa e a adequação entre ela e o ambiente em que está inserida e o que atua. Portanto, a estratégia não é limitada ao tamanho da organização, ela se estende a todos os tipos de empresas ou instituições, ramo de atividade, independentemente do seu porte. 39 As micros e pequenas empresas, na maioria dos casos, apresentam dificuldades que de acordo com os autores Balestrin e Vargas (2003) envolvem obstáculos na obtenção de melhores preços e vantagens. Esses percalços podem ser encontrados nos processos de compra de matérias-primas, capacitação de mão de obra, aluguéis, acesso a linhas de crédito e financiamento, custeio de propaganda e marketing entre outros fatores que envolvem custos. Para Cassaroto, Filho e Pires (1998), essas dificuldades das pequenas empresas se remetem a falta de competência para dominar todas as etapas da cadeia de valor, além da própria capacidade de gestão de todas as suas etapas. Também é muito improvável que economicamente uma pequena empresa possa dominar todas as funções da cadeia produtiva. Tal situação acabaprejudicando o desenvolvimento estratégico da empresa e, consequentemente, sua competitividade dentro de um setor. Esses autores descrevem em sua literatura que estratégias em pequenas empresas são diretamente induzidas por uma perspectiva empreendedora que explica a influência do comportamento individual do dirigente sobre o processo de formulação e inserção da estratégia. Essa abordagem se investiga a ligação entre as características pessoais do dirigente e o processo de administração estratégica utilizado nas pequenas empresas, o que de certa forma, explica a utilização de uma abordagem fragmentada do processo de formação de estratégia em pequenas empresas. Dessa forma, duas posturas estratégicas, emergem como forma de garantir a preservação das atividades das pequenas organizações. Segundo os referidos estudiosos, essas posturas são influenciadas pela propensão do dirigente e são classificadas em dois tipos de posturas estratégicas: empreendedora e conservadora (Cassaroto; Filho; Pires, 1998)20. Sendo as principais distinções entre elas, a primeira (empreendedora) se dá pela constante inovação de produtos e tecnologia, orienta-se por uma posição competitiva agressiva e por uma destemida inclinação a correr riscos. Em direção oposta, a postura conservadora caracteriza-se por uma mínima inclinação à inovação, uma cuidadosa postura competitiva e uma tímida disposição para assumir riscos. Levando-se em consideração as características do dirigente da pequena empresa, tem-se que a sua posição é que irá influenciar a postura estratégica de sua organização. 20 Disponível em:<http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-47-num-4-ano-2007-nid-43545/> Acesso em: 20/11/2017 40 Para melhor exemplificação, Pinheiro (1996, p. 87), criou um modelo de formulação de estratégias em pequenas empresas no qual demonstra as influências pessoais do dirigente como as mais importantes no processo, como demonstra a figura a seguir: Figura 02: Formulação de estratégias em pequenas empresas Fonte: PINHEIRO (1996, p. 87) Como consta na figura 02 acima, o ambiente externo possui grande importância no processo de tomada de decisão, no que tange as ações que a empresa deve assumir. As capacidades internas também são consideradas elementos de relevância, contudo, as duas capacidades não são os únicos elementos que influenciam na elaboração das estratégias no âmbito das micro e pequenas empresas. Conforme Pinheiro (1996) geralmente, os dirigentes dessas organizações imprimem sua marca pessoal, agindo como um filtro para a formulação de ações e decisão estratégica. Isso ocorre porque comumente a decisão nessas organizações está centralizada na figura de seu proprietário. Nas primeiras etapas de vida da empresa essa influência possui alto grau de importância, dado que a figura de seu gestor e sua dedicação ao negócio possui importância fulcral para seu êxito inicial, porém à proporção que a empresa cresce torna-se necessária a presença de outros profissionais no processo decisório. Pinheiro (1986) acrescenta que o fato de os profissionais não ser proprietário, suas contribuições tendem a serem mais técnicas, objetivando o melhor para a organização, sem se permitirem influenciar por objetivos pessoais, oque geralmente caracteriza os proprietários de pequenos negócios. 41 Esse tipo de empresa, geralmente, não possui staff resultando em administração centralizadora, a qual o poder e a tomada de decisão tende a ser focalizado no proprietário. Mintzberg (2001) denominou esses tipos de empresas como “organizações empreendedoras”. Visto que, essas organizações possuem estrutura geralmente muito simples, bem como uma pequena hierarquia administrativa, o que faz com que as pessoas se reportem diretamente ao “chefe”. De acordo com Mintzberg (2001) tal fato ocorre devido aos empreendedores serem, na maioria das vezes, os fundadores de suas empresas e tendem a dominar todas as etapas decisórias da organização, o que pode influenciar o processo de formação e implantação das estratégias nas micro e pequenas empresas. Na próxima parte discutir-se-á a matriz SWOT, modelo de planejamento estratégico cujo intuito é expor os pontos fortes e fracos da organização na busca de um reposicionamento no mercado. 5.2 Matriz SWOT A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, OppotunitieseThreats), que na sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica empregada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte. As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. Por meio dessas quatro variáveis, poderá saber que atitude será tomada, no Brasil ela tem o nome de FOFA, mas nos EUA recebem o nome de SWOT. Segundo (RODRIGUES, et al., 2005)21 “Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo”. Segundo Chiavenato; Sapiro (2003)22, “sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos”. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT, é uma das ferramentas mais 21 Disponível em:<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved =0ahUKEwjIx6PQ79jXAhUHEpAKHdvkBSYQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Feng.aedb.br%2Fseget %2Fartigos11%2F26714255.pdf&usg=AOvVaw0K-1A-BfLeVJ5BxNlIhNk5> Acesso em: 24/11/2017 22 Disponível em:<http://eng.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf> Acesso em: 24/11/2017 42 empregadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização, como retrata a Figura 03 abaixo. Figura 03: Análise Swot Fonte:adaptado segundo SILVA (2009)23 A figura demonstra como cruzar as oportunidade e as ameaças á organização e os pontos fortes e fracos, além de possibilitar uma provisão de qual estratégia competitiva, fazendo relação com as ameaças e oportunidades proporcionadas pelo ambiente externo. De acordo com Mccreadie (2008), a matriz SWOT é uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua. Para Martins (2006), “a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre mudando”. 23 Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj Ix6PQ79jXAhUHEpAKHdvkBSYQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Feng.aedb.br%2Fseget%2Fartigos11%2F267142 55.pdf&usg=AOvVaw0K-1A-BfLeVJ5BxNlIhNk5> Acesso em: 24/11/2017 43 As estratégias utilizadas para um planejamento através da análise SWOT devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos, sendo assim, possibilitando sua recolocação no mercado. A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente externo como o ambiente interno da organização em termos de oportunidades e ameaças exógenase de forças e fragilidades endógenas (CHIAVENATO, 2010, p. 181). Destaca-se que para a constatação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças advêm de uma análise combinada, na qual as condições internas devem ser apresentadas e confrontadas com as situações do ambiente de negócios da empresa englobando desde o atendimento até a gestão. Com base em Montana; Charnov (2005) os passos para a utilização da matriz SWOT serão listadas no Quadro 06 abaixo: Quadro 06: Passos para a aplicação da análise SWOT Passo 1: Identificar gestores e pessoas chaves na organização A análise deve utilizar a opinião dessas pessoas chaves com o intuito de fomentar questões importantes para a organização. Passo 2: Formular entrevistas individuais Busca-se Juno aos gestores avaliar os itens apontados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Passo 3: Organizar as informações Será colocado em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa, o que for visto como negativo serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como ruim serão as ameaças. Passo 4: Priorizar as questões Das idéias propostas pelos gestores, deve-se listar as que terão maior prioridade sobre as outras. Desta forma , busca realizar o feedback entre todas as pessoas envolvidas. Passo 5: Definir as questões chaves Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar os objetivos da empresa para um determinado período. Fonte: Adaptado pelos autores, segundo Montana; Charnov (2005) 24 24 Disponível em:< http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf> Acesso em: 24/11/2017 44 O quadro 6 pontua as ações necessárias, para que a organização junto aos gestores responsáveis frente ao projeto utilize da matriz SWOT, como ferramenta estratégica buscando mudar suas implicações com o objetivo de formular e implementar estratégias que visem a precaução constante e habilidades para interpretar corretamente as tendências e usar esse recurso para fazer estratégias de sucesso. Tendo em vista o exposto, a utilização da matriz SWOT auxilia a organização a desenvolver uma visão estratégica para minimizar os fatores que interferem no desenvolvimento da organização, portando na próxima parte será apontado um estudo de caso da empresa Kopenhagem onde será proposta a utilização da mesma, como recurso estratégico. 45 6 ESTUDO DE CASO Esta parte destina-se ao estudo de caso da empresa Kopenhagem, a fim de avaliar a utilização do planejamento estratégico como recurso para manter sua sobrevivência no mercado competitivo. 6.1 Metodologia do estudo de caso O presente estudo tem por objetivo avaliar por meio do site institucional da empresa (http://www.kopenhagen.com.br/) informações, referências, notícias e dados que possibilitem a discussão do planejamento estratégico na organização em questão. Não foi constato, por meio do site institucional, que a organização disponha de programas de gestão estratégica, que é apontado como questão principal deste trabalho. Entretanto, considerou-se necessário tal estudo pelo fato de a empresa Kopenhegem estar há 89 anos no ramo de chocolates finos no Brasil e não apresentar dados de crescimento e desenvolvimento nos últimos anos. 6.2 Histórico Como consta no site (http://www.kopenhagen.com.br/), a empresa Kopenhagem surgiu no ano de 1928 como micro e pequena empresa, quando o casal de imigrantes Anna e David Kopenhagem recém chegados da Letônia deram início às atividades da empresa, na cozinha de casa na produção de um doce europeu clássico feito de amêndoa e açúcar. Em 1929, o casal empreendedor abre a primeira loja na Rua Miguel Couto no centro de São Paulo, quando o empreendimento começa a ganhar força e a conquistar uma clientela fixa. Na páscoa do ano de 1930, foi quando começaram a produzir ovos de chocolate e para essa atividade o casal utilizava de muita criatividade para atrair seu público-alvo enfeitando as vitrines com muita cor, acompanhando as festividades da época. Foi em 1943 que cresceram, significativamente, e construíram uma fabriqueta na Rua Joaquin Floriano em São Paulo, a partir dali não pararam de criar novos produtos empreendendo de modo que buscassem suprir as necessidades de seus clientes. Após dez anos da primeira fábrica em funcionamento, a Kompenhagem chega à capital federal (Rio de Janeiro na época), inauguraram uma loja bem no centro da cidade, na rua do Ouvidor. 46 Até ali a ideia inovadora do casal teria caminhado em grande desenvolvimento, lançando novos serviços e produtos a cada ano, como os produtos diets e os cookies. No ano de 1996, a família Moras assumiu a marca, onde preservaram a tradição da empresa, incluindo a missão, visão e valores. Sendo elas: 6.3 Estudo de caso O presente estudo de caso tem como objetivo analisar a empresa Kopenhagem que iniciou como micro e pequena empresa e que segue uma linha empreendedora, conforme consta no site institucional. A empresa busca oferecer qualidade em seus produtos e excelência em atendimento, além de oferecer conforto em suas instalações para seus clientes. Por ser uma empresa antiga, a Kopenhagem continua seguindo o padrão desde seu início até os dias atuais, não acompanhando, no entanto, as mudanças de mercado. Nessa perspectiva nota-se que a assertiva mencionada pelo autor Robbins (2004) na parte 2 do trabalho é de total relevância onde aborda que, essas transformações mostram que as organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. O grande desafio está em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, estrutura e processos (ROBBINS, 2004, p.84). MISSÃO fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. VISÃO Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade. VALORES Lideranças interativas, Trabalho em equipe, Proatividade, Qualidade, Ética e Respeito. 47 Durante o estudo não foi observado nenhum dado que delineia um posicionamento estratégico por parte da empresa em questão. Não foi identificada, também, nenhuma ação em relação à gestão de pessoas no site institucional. Isso pode ser afirmado considerando a sua missão que está voltada para os resultados sem se preocupar em como atingirão a excelência. A Kopenhagem apresentou sinais de retroação após a inserção da empresa Cacau Show que iniciou suas atividades no mercado em 1988, as duas seguem em disputa por espaço, pelo fato de oferecerem o mesmo serviço e uma linha bem próxima de produtos. Em 2014 a Revista Exame25 publicou uma matéria apontando a questão da competitividade de mercado entre a Kopenhegem e a Cacau Show, a matéria apontou as diferenças entre as empresas e de um lado está a Cacau Show com pouco mais que mil e quinhentos e quarenta lojas abertas em vinte e nove anos atuantes no mercado, e de outro está a Kopenhagem com trezentos e quarenta ecinco lojas legítimas em 89 anos atuantes no mercado. Observou-se que a Kopenhagem perdeu, significativamente, espaço no mercado competitivo, o que levou a investigação desse estudo. Constatou-se, ainda, que a empresa estagnou em questão de inovação e desenvolvimento, dando espaço para o concorrente Cacau Show ganhar nome e reconhecimento, fazendo com que a pioneira investisse em uma
Compartilhar