Tendência RH

Prévia do material em texto

ACESSE AQUI ESTE 
MATERIAL DIGITAL!
LUCIANO VIGNOCHI
TENDÊNCIAS EM 
RECURSOS 
HUMANOS
Coordenador(a) de Conteúdo 
Daniele de Lourdes Curto da Costa
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Camila Luiza Nardelli; Caroline Casarotto 
Andujar; Daiane Victória Maass e Edinei 
Tomelin
Design Educacional
Barbara Neves
Curadoria
Maíra Vanessa
Revisão Textual
Carla C. Farinha; Meyre Aparecida 
Barbosa e Sarah Cocato
Ilustração
Bruno Pardinho e Geison Ferreira
Fotos
Shutterstock
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. VIGNOCHI, Luciano.
Tendências em Recursos Humanos / Luciano Vignochi. - 
Florianópolis, SC: Arqué, 2023.
220 p.
ISBN papel 978-65-6083-024-0
ISBN digital 978-65-6083-019-6
“Graduação - EaD”. 
1. Recursos 2. Humanos 3. EaD. I. Título. 
CDD - 658.3 
EXPEDIENTE
Centro Universitário Leonardo da Vinci.C397
FICHA CATALOGRÁFICA
581340
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou 
conceitos avançados, levando ao 
aprofundamento do que está sendo 
trabalhado naquele momento do texto. 
APROFUNDANDO
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de filmes 
que se conectam com o 
tema do conteúdo.
INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você terá 
indicações de livros que 
agregarão muito na sua 
vida profissional.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Utilizado para desmistificar pontos 
que possam gerar confusão sobre o 
tema. Após o texto trazer a explicação, 
essa interlocução pode trazer pontos 
adicionais que contribuam para que o 
estudante não fique com dúvidas sobre 
o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Este item corresponde a uma proposta 
de reflexão que pode ser apresentada por 
meio de uma frase, um trecho breve ou 
uma pergunta. 
PENSANDO JUNTOS
Utilizado para aprofundar o 
conhecimento em conteúdos 
relevantes utilizando uma 
linguagem audiovisual.
EM FOCO
Utilizado para agregar um 
conteúdo externo.
EU INDICO
Professores especialistas e 
convidados, ampliando as 
discussões sobre os temas por 
meio de fantásticos podcasts.
PLAY NO CONHECIMENTO
PRODUTOS AUDIOVISUAIS
Os elementos abaixo possuem recursos 
audiovisuais. Recursos de mídia 
disponíveis no conteúdo digital do 
ambiente virtual de aprendizagem.
153
4
153U N I D A D E 3
TENDÊNCIAS EM BENEFÍCIOS CORPORATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
O FUTURO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
MELHORES PRÁTICAS DE RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
7U N I D A D E 1
DESAFIOS ATUAIS PARA GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
NOVAS HABILIDADES PARA O MERCADO DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
DIVERSIDADE E INCLUSÃO NA ATUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
85U N I D A D E 2
TENDÊNCIAS PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
TENDÊNCIAS PARA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . .110
TENDÊNCIAS PARA LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
5
SUMÁRIO
UNIDADE 1
MINHAS METAS
DESAFIOS ATUAIS 
PARA GESTÃO DE PESSOAS
Identificar as características das gerações X, Y, Z.
Reconhecer as diferenças entre as gerações X, Y e Z.
Compreender como as gerações X, Y e Z se comportam no trabalho.
Conhecer o fenômeno da mudança ambiental.
Entender o fenômeno da mudança no âmbito organizacional.
Examinar as necessidades de adaptação organizacional às mudanças ambientais.
Apontar os desafios da gestão de pessoas frente às recentes mudanças ambientais 
e no mercado de trabalho.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
8
INICIE SUA JORNADA
Olá, estudante! A sociedade, as organizações e as pessoas são influenciadas e 
influenciam mudanças ambientais por intermédio de um constante processo 
evolutivo. O fenômeno da Globalização, desde a segunda metade do século XX, 
por exemplo, faz da Terra um “planeta sem fronteiras”.
A Internet e as ferramentas de mídia digital tornaram as pessoas mais co-
nectadas, independente do ponto geográfico em que se localizam. Você já parou 
para pensar no quanto tais mudanças realmente influenciam as organizações 
produtivas e o mundo de trabalho?
As quatro fases da Revolução Industrial e as ondas da Revolução Tecnoló-
gica, desde a mecanização do trabalho até a descoberta das tecnologias digitais, 
impuseram às organizações o desafio de progressivamente inovar em processos 
e produtos. Mudanças no comportamento humano e no ambiente de trabalho 
são afetadas pela tecnologia e determinam os modos das organizações atuarem 
em uma realidade complexa.
Na atualidade, pessoas de diferentes gerações, com diferentes valores e expe-
riências com o uso da tecnologia, convivem nos mesmos ambientes de trabalho. 
Isso pode gerar o que chamamos de conflito geracional no ambiente de trabalho. 
Por exemplo, podem ocorrer situações em que pessoas mais jovens da Era Digi-
tal encontram colaboradores acomodados a métodos tradicionais de trabalho. 
Enquanto os mais jovens podem ser ávidos por utilizarem tecnologias da infor-
mação para tornar seu trabalho mais ágil e efetivo, os mais tradicionais podem 
resistir à adoção dos recursos tecnológicos das últimas décadas.
Fato é que organizações do passado têm encontrado dificuldades em reter 
novos talentos no ambiente de trabalho. Isso se dá, em parte, pelas facilidades 
que a Revolução Digital agregou ao mundo do trabalho, como: agilidade nos 
processos de comunicação interna e externa; flexibilidade de horários; ganhos 
compartilhados; autonomia na carreira; dentre outras.
Portanto, os desafios atuais para gestão de pessoas envolvem adaptação às 
mudanças ambientais para não só reter trabalhadores, mas também melhor aten-
der às demandas de uma sociedade em ampla evolução tecnológica. E é sobre isso 
que iremos tratar nesta seção temática das tendências em Recursos Humanos.
Venha com a gente conhecer esses desafios!
UNIASSELVI
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
VAMOS RECORDAR?
Assista a este vídeo e relembre as fases da Revolução Industrial; entenda as princi-
pais implicações da evolução tecnológica ao longo dessas fases e suas consequên-
cias para os trabalhadores. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do 
ambiente virtual de aprendizagem .
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
OS BABY BOOMERS E AS GERAÇÕES X, Y E Z
A grande quantidade de jovens que ingressam no mercado de trabalho na atuali-
dade tem despertado curiosidade dos estudiosos no mundo organizacional (CO-
MAZZETTO et al., 2016). O estudo das diferentes gerações ativas no mercado 
de trabalho, a que chamamos baby boomers, Geração X, Geração Y e Geração 
Z, é fundamental por conta das diversas formas de agir, pensar e ver o mundo 
(COMAZZETTO et al., 2016; MOREIRA, 2022), e a administração satisfatória 
das diferenças geracionais pode gerar importantes ganhos às organizações.
Uma geração pode ser entendida como um grupo que compartilha os mesmos 
anos de nascimento e viveu os mesmos acontecimentos sociais que formaram 
um conjunto de crenças, valores e prioridades comuns (COMAZZETTO et al., 2016).
Esse conjunto se manifesta em comportamentos e ações observadas em deter-
minadas sociedades, organizações e grupos em um período histórico específico.
A divisão e classificação de grupos geracionais no entendimento de Comaz-
zetto et al. (2016) e Moreira (2022) podemlevar em consideração a ampla gama 
de soft skills listada nos estudos sobre o assunto. Portanto, vamos nos ocupar de 
identificar as habilidades mais recentes e compatíveis com as necessidades das 
organizações. Para isso, primeiramente, vamos buscar argumentos que possam 
facilitar o seu entendimento das atuais habilidades de relacionamento em des-
taque no mundo do trabalho.
O estudo realizado por Shakespeare et al. (2007) ampliou as orientações aca-
dêmicas para a elaboração de currículos, incluindo qualificações práticas que 
são relevantes e adequadas aos objetivos da organização. Segundo o estudo, os 
empregadores buscam profissionais capazes de praticar as habilidades técnicas 
da profissão com seus pares e clientes de modo confiante. Para isso, é preciso que 
as hard skills estejam acompanhadas das seguintes habilidades:
 ■ intrapessoais (características do indivíduo): iniciativa, autorreflexão, 
planejamento e organização; e
 ■ de relacionamento: comunicação escrita e verbal, colaboração, trabalho 
em equipe e liderança.
Tais habilidades, ou soft skills, além de viabilizarem desempenhos técnicos sa-
tisfatórios, garantem a consolidação da identidade profissional necessária para 
adquirir confiança (SHAKESPEARE et al., 2007). Esse é um ponto que queremos 
destacar como argumento para a consolidação das competências profissionais.
4
8
Em outras palavras, o fato de ser tecnicamente competente não é suficiente 
por si só. É crucial saber aplicar seu conhecimento profissional de forma ade-
quada, trabalhando em equipe com colegas e atendendo às necessidades dos 
clientes. Porém, equilibrar suas habilidades técnicas com a sua abordagem pes-
soal permitirá que você se torne um profissional confiante e seguro ao navegar 
pelos ambientes organizacionais.
Isso posto, vamos passar a conhecer mais sobre o assunto no que se refere ao 
contexto atual do mundo do trabalho. Vale relembrar as características mais 
marcantes que influenciam as relações de trabalho hoje: globalização, ampla 
utilização de recursos da tecnologia da informação e comunicação, dinamismo, 
mudança, incerteza e fluidez.
Ainda pensando nas soft skills mais procuradas pelo mercado de trabalho 
atual, continuemos o raciocínio.
Partindo da constatação de que o desenvolvimento das soft skills depende 
majoritariamente da vontade de aprender, conforme estudamos anteriormente, 
Charoensap-Kelly et al. (2016) avaliaram a eficácia de programas de capacitação 
na melhoria do relacionamento interpessoal de trabalhadores. O estudo procurou 
encontrar relações entre estilos pessoais, assertividade, responsividade e comuni-
cação interpessoal. O principal achado do estudo é que a flexibilidade em relação 
ao estilo pessoal melhora as três habilidades e as relações interpessoais no trabalho.
Formar uma identidade profissional significa adquirir segurança no que se sabe, 
no que se diz e no que se faz. É uma virtude que pode despertar o interesse dos 
contratantes, caso seu perfil esteja de acordo com o esperado.
Para saber mais sobre a flexibilidade e sua influência no estilo profissional, leia 
o artigo “Associações entre estilos cognitivos, flexibilidade e perfil de lider-
ança empreendedora de universitários” (VIGNOCHI et al., 2020), que trata das 
relações entre estilos pessoais de solução de problemas, flexibilidade, liderança 
e empreendedorismo de carreira. Recursos de mídia disponíveis no conteú-
do digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
4
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Brown (2018) estudou fatores de sucesso na carreira em um mundo de intensas 
e velozes transformações. Segundo seu estudo, as variáveis de sucesso mudaram, 
e o desenvolvimento pessoal vitalício se tornou um imperativo por conta das 
constantes demandas de transição de função.
Baseado em um programa de ensino on-line, elenca as seguintes habilidades 
necessárias para o trabalhador do século XXI: atenção plena, diálogo, colabo-
ração e comunicação. Essas habilidades são cruciais na preparação dos novos 
profissionais para liderar, cooperar e trabalhar de modo efetivo em uma comu-
nidade global em que a diversidade é uma variável influente.
Para concluir a resposta à nossa pergunta inicial, vamos apoiar nossos ar-
gumentos no trabalho de El Messaoud (2021), que investigou as soft skills com 
enfoque na conexão entre sala de aula e mundo do trabalho. Segundo o estudo, 
há uma tendência ao aumento do desemprego, por conta de uma lacuna entre 
a visão empreendedora do mundo das organizações e a formação universitária.
Há uma desconexão entre a academia e o mundo dos negócios, por exemplo. 
Universidades tendem a focar em hard skills, enquanto as empresas preocu-
pam-se com o desenvolvimento das soft skills necessárias para o exercício do 
empreendedorismo na carreira (EL MASSAOUD, 2021).
O fato de a estabilidade de emprego já ser coisa do passado, por conta das 
mudanças sociais intensas da atualidade, causadas, principalmente, pelo aumento 
da competitividade e pela revolução digital, força os profissionais a aprenderem a 
ser protagonistas e criadores da própria carreira. Isso significa saber empreender 
e liderar (VIGNOCHI et al., 2020). Visando a aplicar as soft skills em destaque no 
mundo atual do trabalho, temos: habilidade de comunicação, flexibilidade, 
solução de problemas, capacidade decisória, velocidade de resposta, saber 
trabalhar em equipe, empreendedorismo de carreira e liderança.
NOVOS DESAFIOS
Na epígrafe citada anteriormente, verificamos a previsão de intensificação da relevân-
cia do aperfeiçoamento em soft skills como um desafio para o profissional do futuro. 
O desenvolvimento vitalício de carreira, ou life long learning, já é uma realidade.
5
1
A tecnologia digital, que gradativamente é inserida nas atividades de trabalho, 
a internacionalização das relações de trabalho na “aldeia global” e a diversidade de 
gênero, culturas, raças e estilos de vida são fatores extremamente influentes nesse 
cenário. Exige que os profissionais saibam comunicar-se de modo claro e efetivo 
em mais de uma língua, interajam intensamente para solucionar problemas e tomar 
decisão em equipe, bem como estejam atentos às exigências do momento.
Em breve, o trabalho virtual e o trabalho híbrido (no local e on-line) 
será uma realidade consolidada. Essas diferenças de contexto agravam as 
dificuldades e tornam mais imperativa a habilitação em soft skills, mantendo 
a qualidade da formação técnica. Nesse sentido, a construção de programas 
de capacitação continuada com foco no aprendizado pela vivência coletiva, 
autorreflexão e experimentação é um tema emergente, demandado na área 
de recursos humanos.
Cabe ao profissional do futuro a iniciativa de buscar alternativas para em-
preender na carreira, ou seja, ser o protagonista da formação de sua identidade 
profissional, para atrair a atenção das organizações do novo milênio.
UNIASSELVI
5
1
VAMOS PRATICAR
1. Saber fazer as coisas certas, da forma correta e efetiva tornou-se um imperativo no atual 
contexto do trabalho. No atual contexto econômico, ser hábil no trabalho significa agir 
de acordo com as técnicas e comportamentos necessários para realizar as atividades.
A respeito do conceito de habilidades em recursos humanos, assinale a alternativa correta:
a) As habilidades se restringem aos comportamentos esperados no trabalho.
b) As habilidades podem ser nomeadas como soft skills, já que guardam estreita relação 
com o conhecimento técnico.
c) As habilidades podem ser nomeadas como hard skills, já que guardam estreita relação 
com aptidões comportamentais.
d) As habilidades, na atualidade, são nomeadas pelo termo original skills para direcionar 
o enfoque conceitual àquelas requeridas pelas empresas do contexto globalizado.
e) Não há diferença entre os conceitos de habilidade e competência, uma vez que, no 
mundo do trabalho atual, as competências individuais se restringem às habilidades.
2. Segundo Shakespeare et al. (2007), os empregadores buscam profissionaiscapazes 
de praticar as habilidades técnicas da profissão com seus pares e clientes de modo 
confiante. Para isso, é preciso que as hard skills estejam acompanhadas de habilidades 
Intrapessoais e de relacionamento.
Fonte: SHAKESPEARE, P. et al. Soft skills, hard skills and practice identity. The Open University’s 
Centres for Excellence in Teaching and Learning, 2007.
A respeito das habilidades intrapessoais e interpessoais e seu papel no novo contexto de 
trabalho, avalie as afirmativas:
I - Saber trabalhar em equipe é essencial no novo contexto de trabalho, pois decisões 
em grupos e coletivos auxiliam as organizações no enfrentamento da complexidade 
econômica da sociedade global.
II - A identidade profissional é formada apenas pelas habilidades intrapessoais, por isso, 
não é relevante no atual contexto do trabalho.
III - A autorreflexão, uma habilidade interpessoal, auxilia no processo de decisão em equi-
pe, tornando as respostas mais assertivas em atividades laborais de longo prazo.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
5
1
VAMOS PRATICAR
3. Desde o final do século XX, o acirramento da competitividade no mercado global, cau-
sado pela intensificação da conexão entre países tornou o conhecimento um insumo 
essencial para a geração de riqueza, sustentabilidade econômica e vantagem compe-
titiva nas organizações.
A respeito da relevância do gerenciamento do conhecimento na formação das compe-
tências organizacionais, assinale a alternativa correta.
a) Organizações que sabem gerenciar o conhecimento como fonte de vantagem competi-
tiva baseiam suas ações estratégicas em competências alinhadas com o contexto atual.
b) Organizações que sabem gerenciar o mercado como fonte de vantagem competitiva 
baseiam suas ações estratégicas em conhecimentos e experiências do passado.
c) Organizações que sabem gerenciar o mercado como fonte de renda baseiam suas 
ações sociais em conhecimentos e experiências do passado.
d) Somente as experiências do passado são relevantes para que uma organização ge-
rencie o conhecimento de modo satisfatório.
e) O conhecimento de mercado é uma competência organizacional pouco relevante 
na atualidade.
5
1
REFERÊNCIAS
AGUILAR, L; SOUZA, R. B. Uma breve análise do potencial da formação continuada como ins-
trumento para o desenvolvimento das competências e habilidades requeridas pelo mercado 
de trabalho. Revista de Gestão e Secretariado, v. 10, n. 1, p. 1-25, 2019.
AMAZON Brazil Group. Missão, visão, valores e princípios. Disponível em: https://amazon-
brg.com.br/principios?lang=pt. Acesso em: 04 set. 2023.
ASBARI, M. et al. Impact of hard skills, soft skills and organizational culture: lecturer innova-
tion competencies as mediating. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and 
Counseling, v. 2, n. 1, p. 101-121, 2020.
BANOV, M. R. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. Rio de Ja-
neiro: Atlas, 2020. E-book.
BROWN, L. S. Soft skill development in the higher education curriculum: a case study. IUP 
Journal of Soft Skills, v. 12, n. 4, p. 7-29, 2018.
CHAROENSAP-KELLY, P. et al. Evaluation of a soft skills training program. Business and 
Professional Communication Quarterly, v. 79, n. 2, p. 154-179, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2020. E-book.
EL MESSAOUD M. Soft skills: connecting classrooms with the workplace – a systematic re-
view. Üniversitepark Bülten/Universitepark Bulletin, v. 10, n. 2, p. 116-139, 2021.
TEIXEIRA, M. do R. F; VIANNA, W. B; BOTELHO-FRANCISCO, R. E. (org.). Anais do II Con-
gresso de Gestão Estratégica da Informação, Empreendedorismo e Inovação. Porto 
Alegre: UFRGS, 2019.
FERREIRA, D. T. Profissional da informação: perfil de habilidades demandadas pelo mercado 
de trabalho. Ciência da Informação, v. 32, p. 42-49, 2003.
HENDARMAN, A. F; CANTNER, U. Soft skills, hard skills, and individual innovativeness. Eura-
sian Business Review, v. 8, n. 2, p. 139-169, 2018.
LAKER, D. R; POWELL, J. L. The differences between hard and soft skills and their relative impact on 
training transfer. Human resource development quarterly, v. 22, n. 1, p. 111-122, 2011.
LEVY-LEBOYER, C; PRIETO, J. M. Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión, 1997.
5
4
REFERÊNCIAS
MAXIMILIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MORAIS, R. S. de. O profissional do futuro: uma visão empreendedora. Barueri: Minha Edi-
tora, 2013. E-book.
MCSHANE, S. L. Comportamento organizacional. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
ROBBINS, S. P. A nova administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
SABBAG, P. Y. Competências em gestão. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
SHAKESPEARE, P. et al. Soft skills, hard skills and practice identity. The open university’s 
centres for excellence in teaching and learning. WACE, 2007.
SPENCER. M; SPENCER, S. M. Competency at work. New York: John Wiely & Sons, 1993.
VIGNOCHI, L; LEZANA, Á. G. R; PAINES, P. Associações entre estilos cognitivos, flexibilidade e per-
fil de liderança empreendedora de universitários. Revista Alcance, v. 27, n. 3, p. 276-292, 2020.
5
5
1. Opção D. O termo soft skills foi adotado para caracterizar o enfoque nas principais com-
petências do contexto global, ou seja, de relacionamento. As habilidades podem ser téc-
nicas e de relacionamento. As soft skills correspondem a habilidades de relacionamento 
interpessoal. As habilidades podem ser nomeadas como hard skills (técnicas) e soft 
skills (de relacionamento). As habilidades correspondem à capacidade de saber fazer, da 
aplicação técnica, da experiência nas atividades profissionais, enquanto o termo “com-
petência” corresponde à soma de conhecimentos, habilidade e atitudes que tornam um 
profissional competitivo, embora as habilidades de relacionamento ou soft skills tenham 
ganhado maior evidência.
2. Opção A. A afirmativa I está correta, porque, no atual contexto de trabalho, a complexida-
de dos problemas exige que diferentes pessoas compunham decisões em conjunto para 
solucioná-los de modo satisfatório, devido à multiplicidade de ideias e à possibilidade de 
consenso. A Afirmativa II está incorreta, porque a identidade profissional é formada pelo 
somatório das habilidades técnicas, intrapessoais e interpessoais, e ambas compõem a 
identidade de um profissional. A Afirmativa III está incorreta, porque a autorreflexão é uma 
habilidade interpessoal, ainda que influencie os relacionamentos com os outros. Além disso, 
na atualidade, o longo prazo não é uma característica marcante das atividades laborais.
3. Opção A. O conhecimento é fator crucial para o sucesso das organizações em uma so-
ciedade atual repleta de informações e conectada. As experiências do passado não são 
suficientes para compreender o mercado; é necessário que sejam criativas e inovativas 
mediante a dinâmica dos mercados atuais. Experiências do passado e novos conheci-
mentos são necessários para uma organização ser capaz de enfrentar o novo. Vivemos 
na era da informação e do conhecimento.
GABARITO
5
1
MINHAS ANOTAÇÕES
5
1
MINHAS METAS
DIVERSIDADE E INCLUSÃO 
NA ATUALIDADE
Conhecer o conceito de diversidade.
Conhecer o conceito de inclusão.
Saber relacionar os conceitos de diversidade e inclusão na sociedade.
Compreender os conceitos de diversidade e inclusão no contexto do trabalho.
Conhecer o conceito de Environmental Social Governance (ESG).
Compreender os sistemas de Governança Ambiental e Social em organizações produtivas.
Saber relacionar diversidade, inclusão e Governança Ambiental e Social no contexto do 
trabalho em organizações produtivas.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3
5
8
INICIE SUA JORNADA 
A globalização gera efeitos positivos e negativos no mundo do trabalho e na 
sociedade: a possibilidade de empregabilidade em todo o planeta para os mais 
preparados, a flexibilizaçãodo horário pelo home office e o aumento das chances 
de aprender novas culturas e formas de viver são algumas delas. 
Aspectos negativos, tais como o aumento de desemprego causado pela ro-
botização, a flexibilização de direitos dos trabalhadores, a queda de salários, a 
exclusão dos mais vulneráveis e as agressões ao meio ambiente, no entanto, au-
mentaram os malefícios à vida de muitos trabalhadores.
Você já refletiu sobre o convívio de pessoas de diversas culturas, hábitos e 
formas de conceber a vida em um mesmo contexto de trabalho? Já se ocupou de 
pensar a respeito de mecanismos para proteger o meio ambiente das agressões 
causadas, principalmente, pelas grandes corporações industriais?
Para combater as consequências negativas da globalização, foram criados 
dispositivos de inclusão e promoção da diversidade de raças, gêneros, culturas 
e impostas, principalmente, às grandes corporações regras de preservação so-
cioambiental. Tais providências obrigam as organizações produtivas a viabilizar a 
convivência harmônica e equitativa entre trabalhadores de múltiplas origens, cos-
tumes e escolhas bem como estruturar sistemas de governança socioambiental.
Aqui, conheceremos conceitos de diversidade e inclusão bem como seus 
desdobramentos práticos no mundo do trabalho. Ainda, estudaremos como as 
corporações devem estruturar seus sistemas de governança baseadas em princí-
pios de preservação socioambiental. 
Venha conosco conhecer as novas formas de cuidado com a diversidade, no 
mundo do trabalho e de proteção ao meio ambiente! 
VAMOS RECORDAR?
O atual contexto global é fortemente marcado pela queda de fronteiras ge-
ográficas, aproximação de pessoas de diversas culturas, concepções, hábitos 
e formas de trabalhar. Assista ao vídeo “Globalização e Trabalho” e recorde as 
implicações da globalização no mundo do trabalho. Recursos de mídia dis-
poníveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
UNIASSELVI
5
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
DIVERSIDADE E INCLUSÃO: 
DEFINIÇÕES, CONCEITOS E IMPLICAÇÕES SOCIAIS
 A economia da informação e do conhecimento, associada a transformações 
técnico científicas, é marcada, inicialmente, pela criação de uma infraestrutura 
global de acesso à informação (ALBAGLI, 2006). No entanto é importante res-
saltar que a informação e o conhecimento são moldados socialmente, criando 
redes que tanto integram quanto excluem. Embora os avanços técnicos ofereçam 
maior facilidade e rapidez no intercâmbio de informações, também, estabelecem 
novas barreiras políticas e econômicas que dificultam a integração de grupos 
sociais marginalizados (ALBAGLI, 2006). 
Desse modo, a globalização e a consequente aproximação das relações entre 
diferentes culturas, grupos sociais e indivíduos tornaram os termos diversidade 
e inclusão usuais no atual discurso social. Seu estudo é balizado por critérios so-
1
1
ciológicos de alta relevância em relação ao seu papel transformador das relações 
entre diferentes grupos sociais, étnicos e culturais (SANFELICE; BASSANI, 2020). 
A área de estudos em Diversidade e Inclusão une aspectos econômicos e 
sociais que subjazem modos como sujeitos, grupos, instituições, governos e or-
ganizações constroem a imagem de si e dos outros bem como seus discursos 
e suas identidades e concretizam suas ações (SANFELICE; BASSANI, 2020). 
Considerar a inclusão do que há de mais diverso consiste em buscar equidade e, 
ao mesmo tempo, universalidade de participação de pessoas de diferentes faixas 
etárias, gêneros, orientações sexuais, raças, etnias, deficiências e altas potencia-
lidades motoras e intelectuais, entre outras características que as diferenciam 
como grupos no globo terrestre. 
O uso crescente e continuado do termo diversidade em várias áreas de conheci-
mento e segmentos sociais pertence a um fenômeno mundial (FERREIRA, 2015). 
A globalização geradora da aproximação cultural exige da sociedade respostas con-
ceituais para problemas comuns (ORTIZ, 2017), tais como discriminação de ordem 
racial e de gênero, migração, exclusão no trabalho e agressão ao meio ambiente. 
A definição do conceito de diversidade, segundo Ferreira (20215), envolve 
três elementos, a saber: 
A EMERGÊNCIA E O RÁPIDO CRESCIMENTO NO USO DO TERMO DIVERSIDADE
Demarca o compromisso político com grupos vulneráveis.
USO DO TERMO DIVERSIDADE COMO JARGÃO DE CONVENCIMENTO
Aponta a falta de aprofundamento de foco nos mais necessitados devido à am-
plitude do uso do termo.
SINTONIA CONCEITUAL ENTRE DIVERSIDADE E OUTROS CONCEITOS
Associação com termos, como tolerância, aceitação, atitude, inclusão, gênero e raça.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Em geral, o termo diversidade aponta para o reconhecimento da diferença, do 
direito de ser diferente, e incentiva o respeito à diferença. Porém isso não garante 
a priorização das diversidades menos representadas nem a equidade de distri-
buição de recursos. Como cada grupo social reivindica suas demandas e seu 
poder de influência sobre as classes dominantes, isso é o que define as prioridades 
(FERREIRA, 2015). 
Portanto, o conceito de diversidade se refere aos indivíduos ou grupos sociais 
que são considerados “diferentes” do que aquilo que a classe dominante define 
como “padrão” nas relações sociais (FERREIRA, 2015). Diz respeito às pessoas 
vulneráveis à exclusão, caracterizada pela ausência de oportunidades e chances 
na vida, na escola e no mercado de trabalho, como resultado de suas condições 
socioeconômicas e culturais consideradas insuficientes pelo status quo.
Por isso, esse conceito está ligado ao conceito de inclusão. Ambos são concei-
tos comprometidos com os direitos humanos de pessoas que vivem em risco de 
exclusão e pobreza. Implica ruptura com a desigualdade de oportunidade, defesa 
e promoção do reconhecimento e respeito às diferenças individuais de qualquer 
natureza e envolve participação, empoderamento e engajamento político (FER-
REIRA, 2015). Segundo Freire (2008, p. 5) 
 “ A inclusão é um movimento educacional, mas também social e 
político que vem defender o direito de todos os indivíduos parti-
ciparem, de uma forma consciente e responsável, na sociedade de 
que fazem parte, e de serem aceites e respeitados naquilo que os 
diferencia dos outros.
Freire (2008) ainda destaca que ela está ancorada em quatro eixos fundamentais, 
que você conhecerá a seguir.
É UM DIREITO FUNDAMENTAL
A inclusão é direito de todos, independentemente de gênero, classe social, grupo 
social e outras características individuais e sociais.
1
1
Assuntos atuais, como políticas públicas, democracia, conflitos sociais, direitos 
humanos, identidade de gênero, acesso às tecnologias da informação, qualidade 
de vida, envelhecimento, têm sido abordados desde a lógica da inclusão (SAN-
FELICE; BASSANI, 2020). 
IMPÕE QUE OS CONCEITOS DE DIVERSIDADE E DIFERENÇA SEJAM REPENSADOS
A inclusão reconhece que a diferença é inerente a todos os indivíduos, em que 
cada um deve ser valorizado de acordo com suas características (diversidade).
IMPLICA REPENSAR O SISTEMA EDUCATIVO
A inclusão assume que problemas de aprendizado já não residem somente no 
aluno; também demanda das instituições de ensino reorganizar suas formas de 
ensinar a cada um. 
É UM VEÍCULO DE TRANSFORMAÇÃO SOCIAL
A inclusão afirma valores, como o respeito às diferenças e a colaboração entre indi-
víduos, grupos sociais e instituições, como substituição aos valores de individualis-
mo e competitividade que dificultam a busca da equidade e do bem comum. 
VOCÊ SABE RESPONDER?
Você já escutou alguma notícia a respeito de políticas e programas de acesso à 
tecnologia da informação para povos indígenas, por exemplo?
O Instituto de Estudos Latino-Americanos (IELA), da Universidade Federal de 
Santa Catarina (UFSC), iniciou, em 2011, um projeto de inclusão digital das 
comunidades indígenas do Estado (INSTITUTO DE ESTUDOS LATINO-A-
MERICANOS, [2023]). O trabalho que começou em uma comunidade Guarani 
próxima à Florianópolisresultou em um documentário sobre a cultura indígena 
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
local, difundido na Internet. Em 2013, o projeto foi ampliado para todo o Estado 
com a criação de grupos de capacitação para uso de novas tecnologias. Nesses 
grupos, indígenas foram ensinados a utilizar equipamentos de vídeo e fotografia 
para divulgar diversos temas ligados aos costumes e à cultura Guarani. 
Nesse exemplo, tratamos de um projeto de inclusão de uma etnia específica, 
em condições de vulnerabilidade e exclusão, em uma prática vigente na sociedade 
global marcada pela tecnologia da informação e do conhecimento. A seguir, dis-
cutiremos os desdobramentos da diversidade e da inclusão no mundo do trabalho.
Diversidade e Inclusão no Trabalho
Atualmente, a diversidade cultural presente nas organizações é uma realidade 
que força a competição entre diversos sistemas de valores que criam uma cultura 
heterogênea, em substituição às culturas uniformes das organizações tradicionais 
(MORGAN, 2007; MARRAS, 2019). 
Imagine a dificuldade de conviver em ambientes de trabalho de múltiplas 
influências. Como, nesses ambientes diversos, incluir a todos para atingir os re-
sultados almejados? Torres e Pérez-Nebra (2004) afirmaram que inclusão, nas 
organizações, significa que todos são tratados de forma justa, com igualdade de 
oportunidades e representados em todas as funções e níveis. Estar incluído em 
uma organização se refere à percepção de aceitação e remete ao sentimento de 
ser bem-vindo e valorizado. 
Para Torres e Pérez-Nebra (2004), ainda, existe uma especificidade, tam-
bém, do termo diversidade nas organizações, a saber: pessoas diferentes 
devem ocupar cargos diferentes. Isso significa que saber contemplar as parti-
cularidades de cada um dos cargos é agir de modo eficiente e eficaz na gestão 
de recursos humanos.
Atender às particularidades que tornam os indivíduos diferentes entre si é 
um desafio atual e complexo nas organizações. Contemplar a todos de modo 
eficaz significa despender esforços para a criação de políticas de valorização de 
talentos, de formas diferentes de pensar, para a complementação de saberes em 
busca do sucesso organizacional (AKAMINE, 2021). 
1
4
O investimento na diversidade, nos últimos anos, passou a fazer parte do 
cotidiano das organizações de todo o planeta. Ele permite captar e reter capital 
intelectual capaz de adaptar-se às constantes mudanças no mercado de trabalho 
da globalização (MALHEIROS et al., 2021). Portanto, entender a diversidade 
para conduzir as diferenças e utilizá-las como fonte de vantagem competitiva é 
tarefa dos gestores da área de recursos humanos.
Vejamos, de forma esquemática, os comportamentos inclusivos em uma or-
ganização, conforme propõem Torres e Pérez-Nebra (2004):
Figura 1 - Grupos de comportamentos inclusivos na organização / Fonte: adaptada de Torres e Pérez-Nebra (2004).
Descrição da Imagem: a figura apresenta seis figuras circulares, cada uma ligada a outra por uma seta. Dentro do 
primeiro círculo, está escrito “1. criar um ambiente seguro”; dentro do segundo, “2. propiciar a representatividade de 
todos os grupos de trabalho”; dentro do terceiro, “3. criar um clima de reconhecimento mútuo”; dentro do quarto, “4. 
criar um clima de disposição para lidar com conflitos”; dentro do quinto, “5. estimular o aprendizado com as diferen-
ças”; e, dentro do último círculo, está escrito “6. integrar as diferenças para solução de problemas”. Fim da descrição.
UNIASSELVI
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
 O comportamento de inclusão é descrito pelos seis componentes citados na 
Figura 1. Primeiro, a organização cria um ambiente seguro, que facilita o com-
partilhamento de ideias e uso de recursos. Em segundo lugar, propicia-se a repre-
sentação de todos nos grupos de trabalho e, depois, um clima de reconhecimento 
mútuo. Em quarto lugar, é preciso criar uma disposição para lidar com conflitos 
gerados pela diversidade. Em quinto lugar, estimula-se a disposição para aprendi-
zado com as diferenças. Por fim e por consequência dos componentes anteriores, 
é dada a oportunidade de escuta e comunicação integrando as diferenças em 
torno de ideias para solução dos problemas organizacionais. 
Mas, de modo efetivo, como deve ocorrer o processo de inclusão da diversi-
dade cultural em uma organização? Vejamos o modelo de Torres e Pérez-Nebra 
(2004) como uma proposta clara e objetiva, conforme a seguir.
DIAGNÓSTICO
Demografia organizacional e horizontal. Competências e formação.
DESENHAR PRÁTICAS E POLÍTICAS
Valorização da diversidade nos diversos níveis. Treinamento interno, principal-
mente, com os gestores.
PROVISÃO
Recrutamento e seleção.
APLICAÇÃO
Descrição de cargo e tarefas. Avaliação de desempenho no nível individual.
MANUTENÇÃO
Compensação e benefícios.
1
1
Observa-se que o diagnóstico da diversidade envolve aspectos demográficos, 
competências e formação. Estes determinarão o desenho das políticas públicas, 
a provisão de recrutamento e seleção, a descrição de cargos e tarefas, a avalia-
ção de desempenho e os programas de compensação e benefícios. Por meio de 
programas de treinamento e desenvolvimento, consolida-se a gestão da diversi-
dade na organização. O monitoramento de resultados, como de produtividade 
e vantagem competitiva, é que determinará ajustes no sistema de recrutamento 
e seleção e nos programas de desenvolvimento de carreira.
DESENVOLVIMENTO
Aprendizagem organizacional.
MONITORAMENTO
Auditoria de RH. Lucro. Produtividade. Criatividade.
Gerenciar a diversidade buscando incluir pessoas de diferentes culturas e modos 
de vida nas organizações gera inúmeros benefícios (AKAMINE, 2021). Dentre eles, 
estão: aquisição de talentos inovadores, conquista de mercados em diferentes 
segmentos e culturas, maior agilidade e assertividade na solução de problemas 
complexos e na tomada de decisão e maior flexibilidade organizacional.
Segundo Malheiros et al. (2021), uma organização que contempla as diversidades, 
além de agregar criatividade e inovação, obtém maior produtividade e vantagem 
competitiva por conta de sua ampla base de conhecimentos variados. Por outro lado, 
a gestão da diversidade presume a existências de conflitos, por exemplo, relacionados 
a preconceitos que precisam ser trabalhados pela gestão (MALHEIROS et al., 2021). 
No Brasil, por exemplo, a escolha de gênero e opção sexual bem como a inclusão de 
Pessoas com Deficiência (PCDs) no mundo do trabalho, imposta pela chamada Lei de 
Cotas (Decreto nº 3.298/99), seguem sendo assuntos polêmicos e controversos. Falas 
como estas, colhidas por Malheiros et al. (2021) a respeito de diversidade de gênero e 
inclusão de PCDs em uma rede de farmácias, são representativas dessa realidade:
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
 “ […] é algo difícil de entender e se trabalhar. […] eu sei que é im-
portante e que todo mundo precisa trabalhar e sentir que é parte de 
alguma coisa, mas torna difícil, pois em outras filiais temos colegas 
homossexuais e precisam esconder sua identidade para preservar 
a imagem da empresa, sabe? […] se a gente precisa esconder, então 
nem sempre a empresa é comprometida com essas questões. 
[...] por mais que tenha vagas de emprego para essas pessoas, a rea-
lidade mostra que as funções giram em torno de ser auxiliar nas 
lojas ou empacotador. Talvez, dependendo do tipo de deficiência da 
pessoa, não é possível colocar em cargos mais complexos.
Pelo visto, há muito o que amadurecer em termos de teoria e prática em relação 
ao tema da diversidade e inclusão nas organizações produtivas. O certo é que o 
assunto transita em uma dialética entre os polos da transformação social e das 
vantagens (ou desvantagens) competitivas para as organizações. Isso porque, no 
atual ambiente globalizado, é forte a influência do conhecimento e do capital 
intelectual em todos os setores da economia e da vida em sociedade.
Em resumo, o processo de inclusão da diversidade no mundo do trabalho 
deve: a) iniciarpela identificação das características pessoais (formação, habilida-
des, idade, gênero, orientação sexual, raça, etnia, deficiências e altas habilidades 
1
8
motoras e intelectuais, por exemplo); b) avançar na busca da confluência entre 
as ações inclusivas organizacionais e o sentimento de inclusão individual; e c) 
alinhar tais conceitos e práticas à estratégia de composição de equipes e da orga-
nização como um todo (tamanho da equipe, propósitos da equipe, tamanho da 
organização, propósito da organização, por exemplo).
Pelo que você estudou, é possível concluir que a simples imposição ou a su-
perficial tentativa de divulgar uma imagem organizacional positiva não é ar-
gumento suficientes para sinalizar que a prática da inclusão reflita um desejo 
comum da sociedade. Quiçá, em um futuro próximo, tenhamos mais elementos 
para avaliar seu potencial gerador de oportunidades e equidade de direitos para 
todos no mundo do trabalho. 
Além da inclusão da diversidade, outro desafio das organizações na atualidade é 
o compromisso ético com as questões socioambientais. A seguir, estudaremos o 
tema da governança social e ambiental.
Para saber mais detalhes a respeito da importância da diversidade para o 
sucesso das organizações produtivas da globalização, fortemente marcadas 
pelo potencial competitivo da informação e do conhecimento, assista ao vídeo 
“A importância da diversidade no ambiente corporativo”. Recursos de mídia 
disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
GOVERNANÇA SOCIAL E AMBIENTAL
Além dos desafios sociais de inclusão, geopolíticos e econômicos, questões de susten-
tabilidade ambiental, também, envolvem dilemas complexos para as organizações na 
atualidade. Segundo Morais (2013), o próximo desafio da gestão organizacional será 
a busca do equilíbrio entre qualidade de vida, manutenção de ambientes saudáveis de 
trabalho e crescimento do negócio com lucratividade e sustentabilidade ambiental. 
Tais desafios, na busca do equilíbrio supracitado, força as organizações a de-
senvolverem estruturas de Governança Social e Ambiental (GSA), do origi-
nal, em inglês, Environmental Social Governance (ESG). Além disso, tratar de 
questões ambientais, sociais e de governança tornou-se um aspecto crítico para 
a estratégia de negócios (LOKUWADUGE; HEENETIGALA, 2017). 
Neste contexto, as organizações buscam conciliar valores sociais e ambientais 
com suas atividades e normas de comportamento aceitável no sistema social do 
qual fazem parte (LOKUWADUGE; HEENETIGALA, 2017). Portanto, estudar 
fatores de governança socioambiental no ambiente organizacional é uma tarefa 
relevante para os profissionais de gestão de pessoas.
Segundo Irigaray e Stocker (2022), o conceito de ESG surgiu em 2005, no Relatório 
“Who Cares Wins”, da Organização das Nações Unidas (ONU), e envolve questões que 
vão desde a pegada de carbono até as práticas trabalhistas e de corrupção que justificam 
critérios e práticas de responsabilidade dos negócios, como fatores ambientais, sociais e 
de governança corporativa. Suas bases conceituais residem na Responsabilidade Social 
Empresarial (RSE), ou Responsabilidade Social Corporativa (RSC).
1
1
Vejamos o que significa o conceito mencionado anteriormente, segundo Ro-
mero et al. (2010, p. 27).
 “ Se pode entender a RSE como um processo por meio do qual as 
empresas assumem a responsabilidade pelas consequências sociais, 
econômicas e meio ambientais de suas atividades, através de dois 
mecanismos fundamentais: a retenção de custos nos três âmbitos 
mencionados anteriormente e exercício do diálogo com os grupos 
interessados ou afetados por suas atividades.
Mais recentemente, em 2015, as Nações Unidas, com o intuito de lançar um apelo 
global para exterminar a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir 
a paz e a prosperidade para todos, criou 17 Objetivos de desenvolvimento sus-
tentável (ODSs) (ONU, [2023]). 
Eles abordam os principais desafios para o pleno desenvolvimento em âmbito 
mundial e serão descritos a seguir.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
ODS 1 – ERRADICAÇÃO DA POBREZA
acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares.
ODS 2 – FOME ZERO E AGRICULTURA SUSTENTÁVEL
acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e 
promover a agricultura sustentável.
ODS 3 – SAÚDE E BEM-ESTAR
assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades.
ODS 4 – EDUCAÇÃO DE QUALIDADE
assegurar a educação inclusiva, equitativa e de qualidade bem como promover 
oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos.
ODS 5 – IGUALDADE DE GÊNERO
alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas.
ODS 6 – ÁGUA POTÁVEL E SANEAMENTO
garantir disponibilidade e manejo sustentável da água e saneamento para todos.
ODS 7 – ENERGIA LIMPA E ACESSÍVEL
garantir acesso à energia barata, confiável, sustentável e renovável para todos.
ODS 8 – TRABALHO DECENTE E CRESCIMENTO ECONÔMICO
promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, empre-
go pleno e produtivo bem como trabalho decente para todos.
1
1
ODS 9 – INDÚSTRIA, INOVAÇÃO E INFRAESTRUTURA
construir infraestrutura resiliente, promover a industrialização inclusiva e sus-
tentável bem como fomentar a inovação.
ODS 10 – REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES
reduzir as desigualdades dentro dos países e entre eles.
ODS 11 – CIDADES E COMUNIDADES SUSTENTÁVEIS
tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e 
sustentáveis.
ODS 12 – CONSUMO E PRODUÇÃO RESPONSÁVEIS
assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis.
ODS 13 – AÇÃO CONTRA A MUDANÇA GLOBAL DO CLIMA
tomar medidas urgentes para combater a mudança climática e seus impactos.
ODS 14 – VIDA NA ÁGUA
conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos 
para o desenvolvimento sustentável.
ODS 15 – VIDA TERRESTRE
proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, 
gerir, de forma sustentável, as florestas, combater a desertificação, deter e re-
verter a degradação da Terra e deter a perda da biodiversidade.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
Portanto, somam-se ao conceito de RSE requisitos de dignidade humana e sus-
tentabilidade ambiental em um sentido amplo e de forma institucionalizada. 
ODS 16 – PAZ, JUSTIÇA E INSTITUIÇÕES EFICAZES
promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, 
proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, res-
ponsáveis e inclusivas em todos os níveis.
ODS 17 – PARCERIAS E MEIOS DE IMPLEMENTAÇÃO
fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o de-
senvolvimento sustentável.
A responsabilidade de atender aos critérios de desenvolvimento sustentável su-
pera o escopo dos stakeholders, ou seja, os diretamente afetados pelas atividades 
empresariais. Portanto, a adoção de sistemas de ESG torna-se essencial para orga-
nizações de todos os tipos. A seguir, estudaremos alguns princípios norteadores 
para a implantação de sistemas de governança ambiental e social. 
Sistemas de ESG
Como vimos anteriormente, a complexidade de questões socioambientais e a 
intensificação das diretrizes internacionais humanitárias afetam, sensivelmente, a 
gestão organizacional. Portanto, as organizações da atualidade precisam implan-
Para saber mais sobre o significado da sigla ESG, acesse o site da Associação 
Comercial de São Paulo e leia o artigo “ESG: o que significa e qual é a importân-
cia desse conceito?”. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do 
ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
4
tar sistemas de governança estruturados de forma a favorecer o monitoramento 
do desempenho, também, em relação às exigências de uma gestão responsável 
com as causas sociais e ambientais.
Segundo Stevanato (2023, p. 111),
 “ O capitalismo de shareholder, quecoloca os interesses dos acionistas de 
uma empresa como a principal preocupação dos executivos e gestores, 
visando apenas lucro, vem perdendo espaço para uma abordagem mais 
voltada às partes interessadas, na qual as empresas passam a adotar 
práticas de governança corporativa que promovam a transparência, 
a responsabilidade social e ambiental, e a inclusão dos stakeholders, 
sejam eles acionistas, clientes, colaboradores, na tomada de decisões.
O trabalho de Stevanato (2023) trata de uma proposta exemplar de estruturação de um 
sistema de ESG. Visa responder às dificuldades enfrentadas pelas empresas na adoção 
de ações de responsabilidade ambiental, social e de governança em suas operações. 
Com foco na indústria criativa, o estudo abrange o contexto de um setor em pleno 
desenvolvimento na atualidade. A seguir, podemos ver ações para a implantação de 
um sistema de ESG baseadas nos quatro eixos da metodologia Plan, Do, Check, Action 
(PDCA), a fim de verificar a pertinência das ações e dos temas restritos às atividades da 
organização, com base em Stevanato (2023). Ainda, a autora recomenda uma avaliação 
das ações com base nos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
PLAN
1- Formalize um comitê multidisciplinar competente e responsável.
2- Reavalie o propósito da organização.
3- Avalie a maturidade da organização em ESG.
4- Defina uma estrutura de governança (inclusive, de dados).
5- Priorize iniciativas de mudanças com foco no valor agregado.
6- Defina uma visão estratégica orientada à mudança de cultura e inovação.
7- Determine a materialidade da organização.
8- Estabeleça objetivos e metas.
9- Defina quem são as partes interessadas da organização.
UNIASSELVI
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
DO
10- Estabeleça a estratégia e as políticas da organização em relação à sustentabilidade.
11- Compartilhe a estratégia bem como seus objetivos, indicadores e metas de 
sustentabilidade.
12- Motive e pactue compromissos relacionados à cultura e às metas de sustentabilidade.
13- Mobilize equipe, identifique gaps e desenvolva competências em ESG.
14- Crie uma cultura favorável à inovação e à cultura organizacional.
15- Estimule o engajamento da cadeia de fornecedores e de suprimentos.
16- Determine e faça a gestão de processos para ESG (fonte de entrada, entrada, 
atividades, saídas, recebedores de saídas).
17- Gerencie as expectativas dos stakeholders (conflitos/resistências/barreiras).
18- Faça a gestão de recursos para abordagem ESG (financeiros, pessoas, conheci-
mento, tecnologia, informações, recursos naturais, infraestrutura).
19- Mantenha um fluxo de comunicação assertivo (relatórios).
20- Garanta qualidade.
21- Gerencie os riscos.
CHECK
22- Monitore o desempenho das iniciativas (indicadores e metas).
23- Gere evidências e obtenha aceites.
24- Monitore o valor agregado ao cliente.
25- Monitore as expectativas das partes interessadas.
26- Monitore o valor agregado ao cliente.
27- Avalie as lições aprendidas.
28- Redirecione, se necessário.
ACT
29- Meça o avanço.
30- Assegure a implantação dos fatores de sustentabilidade ambiental, social e 
de governança.
31- Consolide e celebre resultados.
32- Melhore, continuamente, seus processos, produtos e serviços.
33- Invista em curto, médio e longo prazo.
1
1
Em termos de conteúdo, o modelo de Stevanato (2023) contempla temas perti-
nentes aos três principais eixos de ESG, a saber:
1.EIXO AMBIENTAL
• Mudanças climáticas: mitigação de gases de efeito estufa e adaptação às 
mudanças climáticas.
• Biodiversidade e serviços ecossistêmicos: conservação e uso sustentável da 
biodiversidade, uso sustentável do solo.
• Economia circular e gestão de resíduos.
2. EIXO SOCIAL
• Diversidade, equidade e inclusão: políticas e práticas de diversidade e equi-
dade; cultura e promoção de inclusão.
• Promoção de responsabilidade social na cadeia de valor: relacionamento com 
consumidores e clientes; relacionamento com os fornecedores.
3. EIXO GOVERNANÇA
• Governança corporativa: estrutura e composição da governança corporativa; 
propósito e estratégia em relação à sustentabilidade.
• Conduta empresarial: Compliance, programa de integridade e práticas anticor-
rupção; engajamento das partes interessadas.
• Transparência na gestão: prestação de contas e produção de relatórios inte-
grados de ESG.
A partir do exposto anteriormente, podemos constatar um exemplo concre-
to de integração ciclo fundamental da gestão organizacional, Planejar, Fazer, 
Checar e Agir (Plan, Do, Check, Act — PDCA), sustentabilidade, diversidade e 
inclusão, ética e transparência da governança corporativa. Agora, estudaremos 
as implicações dinâmicas dessa integração no dia a dia do fazer das pessoas nas 
organizações produtivas.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 3
RELAÇÕES ENTRE DIVERSIDADE, INCLUSÃO E ESG NAS 
ORGANIZAÇÕES PRODUTIVAS
 Como vimos anteriormente, os temas de diversidade, inclusão e governança 
socioambiental estão inter-relacionados. Abordar questões sociais e de cuidados 
com o meio ambiente implica medir e analisar os impactos das ações organiza-
cionais na vida social das pessoas e no ambiente natural. Tudo isso visa cum-
prir com uma postura ética baseada nos princípios humanitários de dignidade 
e oportunidade para todos bem como atender às demandas de preservação de 
recursos naturais e do meio ambiente.
Segundo Irigaray e Stocker (2022), temas atuais relevantes podem ser lis-
tados no contexto da diversidade, inclusão e responsabilidade socioambiental, 
conforme veremos a seguir:
 ■ Liderança de mulheres empreendedoras em negócios inclusivos.
 ■ Engajamento de stakeholders em negócios da economia criativa.
 ■ Corrupção nas organizações.
 ■ Sentido do trabalho, vínculos organizacionais e engajamento.
 ■ Discriminação de gênero.
 ■ Lucro e crescimento sustentável.
Tais temas transversais fazem parte do cotidiano atual das organizações e envol-
vem conflitos e divergências de pontos de vista que precisam ser alinhados às 
exigências éticas de sustentabilidade.
1
8
O enfrentamento da exclusão dos ditos diferentes no mundo do trabalho e 
das ameaças ao ambiente natural não é uma tarefa simples. Mais do que cumprir 
com relatórios de sustentabilidade e inclusão, as organizações são parte inte-
grante de um propósito de superação do sistema capitalista restrito à vantagem 
competitiva e ao lucro. Segundo Stevanato (2023, p. 14): “[...] ‘capitalismo de 
shareholder’, baseado na teoria do capitalismo de acionista, que defendia que as 
empresas deveriam considerar apenas os objetivos dos seus sócios, onde o papel 
social da empresa visava, exclusivamente, o aumento do lucro”.
Nesse contexto, a área de recursos humanos é fundamental. A alocação racio-
nal de pessoas, contemplando suas diferenças como potenciais de maior produti-
vidade alinhada à justiça social e à disseminação de uma cultura de preservação 
ambiental, é um desafio nas organizações do nosso tempo. 
Outra faceta desse compromisso de transformação social nas organizações 
produtivas é a mudança na relação com fornecedores, clientes e consumidores. 
A ordem é trabalhar na produção sustentável e na conscientização do público 
quanto às necessidades de cuidados com o meio ambiente, como cuidados com o 
uso racional dos produtos e cuidados com o descarte. Para isso, a coerência entre 
comportamento sustentável e publicidade socioambiental é uma ação esperada.
NOVOS DESAFIOS 
Acolher a todos e cuidar do meio ambiente não é tarefa fácil, quando os pontos 
de vista são múltiplos e os recursos são escassos. Tradicionalmente, os estudos de 
economia, por exemplo, apesar de considerar a escassez de recursos em relação 
ao atendimento de necessidades das pessoas, não se preocupava com os cuidados 
com o prolongamento da vida no planeta Terra (ROMERO et al., 2010; MA-
LHEIROS et al., 2021; IRRIGARAY; STOCKER, 2022; STEVANATO, 2023). Por 
muitos anos, a ordem das grandes corporações foi “lucrar, lucrar e lucrar”. Com 
isso, muitos trabalhadores foram excluídose explorados, e o ambiente natural, 
fortemente agredido. Agora, o compromisso ético com a inclusão e a sustenta-
bilidade se impõe, e a consolidação de práticas integradas de governança social 
e ambiental depende mais da postura das pessoas, do que dos sistemas de gestão. 
Portanto, cabe à área de recursos humanos incorporar valores de sustentabi-
lidade integrada para recrutar, selecionar e desenvolver pessoas capazes de agir 
em direção de uma ética inclusiva e ambientalmente responsável. 
UNIASSELVI
1
9
VAMOS PRATICAR
1. O uso crescente e continuado do termo diversidade em várias áreas de conhecimento 
e segmentos sociais pertence a um fenômeno mundial. A globalização geradora da 
aproximação cultural exige da sociedade respostas conceituais para problemas co-
muns (FERREIRA, 2015; ORTIZ, 2017).
Considere as alternativas a seguir e marque aquela que menciona corretamente proble-
mas gerados pela aproximação cultural causada pelo fenômeno da globalização.
a) Discriminação racial e discriminação de gênero.
b) Discriminação da raça branca, inclusão de mulheres no trabalho e sustentabilidade social.
c) Sustentabilidade social, discriminação de gênero e discriminação racial.
d) Discriminação de gênero, inclusão sustentável e exclusão de negros do trabalho.
e) Discriminação racial, discriminação da mulher e sustentabilidade econômica.
2. “A inclusão é um movimento educacional, mas também social e político que vem defender 
o direito de todos os indivíduos participarem, de uma forma consciente e responsável, na 
sociedade de que fazem parte, e de serem aceites e respeitados naquilo que os diferen-
cia dos outros” (FREIRE, 2008, p. 5). Ela está ancorada em quatro eixos fundamentais.
Para a clara compreensão do conceito de inclusão, é preciso considerar que ela é um 
direito fundamental, demanda repensar os conceitos de diversidade e diferença e de 
sistema educacional bem como entendê-la como um meio de transformação social. 
Analise as afirmativas a seguir, considerando os eixos fundamentais que suportam o 
conceito de inclusão.
I - Na inclusão, o individualismo supera a ideia de colaboração e o princípio da competitividade.
II - Ao buscar cumprir com o princípio da inclusão, as instituições de ensino precisam 
entender e potencializar as formas como cada pessoa consegue aprender.
III - Reconhecer que todos podem ser diferentes uns dos outros é uma premissa para o 
exercício da inclusão social.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
8
1
VAMOS PRATICAR
3. A inclusão nas organizações significa que todos são tratados de forma justa, com igual-
dade de oportunidades e representados em todas as funções e níveis. Estar incluído 
em uma organização se refere à percepção de aceitação e remete ao sentimento de 
ser bem-vindo e valorizado (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004). 
O tema da inclusão no mundo do trabalho implica considerar uma especificidade relativa 
à diversidade no sentido amplo. A respeito da relação entre diversidade e inclusão, analise 
as alternativas a seguir, e marque a que está correta.
a) Contemplar a diversidade nas ações de inclusão no mundo do trabalho significa en-
tender que pessoas diferentes devem ocupar cargos diferentes.
b) Incluir a todos no mundo do trabalho significa discriminar salários de acordo com a 
raça da pessoa.
c) Contemplar a diferença nas ações de inclusão no mundo do trabalho significa igual-
dade de tratamento para os cargos de alta gerência.
d) Incluir a todos no mundo do trabalho significa aumentar salários, caso a pessoa não se 
importe em trabalhar em atividades que não contemplem suas características pessoais.
e) Diversidade e inclusão são sinônimos, de modo que atendendo à diversidade, as ações 
de inclusão das mulheres no trabalho estarão sendo atendidas.
8
1
REFERÊNCIAS
AKAMINE, S. C. R. Diversidade e inclusão social:uma abordagem no cenário organizacional. 
Revista Gênero e Interdisciplinaridade, v. 2, n. 03, 2021.
ALBAGLI, S. Conhecimento, inclusão social e desenvolvimento local. Inclusão Social, Bra-
sília, v. 1, n. 2, p. 17-22, 2006.
FERREIRA, W. B. O conceito de diversidade na BNCC-relações de poder e interesses ocultos. 
Retratos da escola, v. 9, n. 17, 2015.
FREIRE, S. Um olhar sobre a inclusão. Revista de Educação, v. 16, n. 1, 2008, 2008.
IRIGARAY, H. A. R.; STOCKER, F. ESG: novo conceito para velhos problemas. Cadernos 
EBAPE. BR, v. 20, p. 1-4, 2022.
INSTITUTO DE ESTUDOS LATINO-AMERICANOS. Indígena Digital. [2023]. Disponível em: ht-
tps://iela.ufsc.br/projeto/indigena-digital/. Acesso em: 11 set. 2023.
LOKUWADUGE, C. S. de S.; HEENETIGALA, K. Integrating environmental, social and governan-
ce (ESG) disclosure for a sustainable development: An Australian study. Business Strategy 
and the Environment, v. 26, n. 4, p. 438-450, 2017.
MALHEIROS, M. B. et al. Diversidade e inclusão social: estudo de caso em filial de uma rede 
de farmácia. UNIFESO-Humanas e Sociais, v. 6, n. 6, p. 38-52, 2021.
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2019. 
MORAIS, R. S. de. O Profissional do Futuro: uma visão empreendedora. Barueri: Minha Edi-
tora, 2013. 
MORGAN, G. Imagens da organização: versão executiva. São Paulo: Atlas. 2007.
ONU. Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. [2023]. Disponível em: https://brasil.
un.org/pt-br/sdgs. Acesso em: 11 set. 2023.
ORTIZ, R. Universalismo e diversidade. São Paulo: Boitempo Editorial, 2017.
SANFELICE, G. R.; BASSANI, P. R. (org.). Diversidade cultural e inclusão social. Novo Ham-
burgo: Feevale, 2020.
STEVANATO, A. M. dos S. A contribuição da economia criativa no processo de implemen-
tação do ESG nas empresas: um modelo sugestivo ESG. 2023. Dissertação (Mestrado em Ino-
vação em Comunicação e Economia Criativa) – Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em 
Inovação em Comunicação e Economia Criativa, Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2023.
TORRES, C. V.; PÉREZ-NEBRA, A. R. Diversidade cultural no contexto organizacional. In: ZA-
NELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E; BASTOS, A. V. B. (org.). Psicologia, organizações e 
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 443-463.
8
1
1. A alternativa A está correta, porque refere-se a problemas de discriminação causados 
pela globalização. A alternativa B está incorreta, porque a discriminação não se restringe 
à raça branca e às mulheres, e a sustentabilidade social não é um problema gerado pela 
globalização. A alternativa C está incorreta, porque sustentabilidade social não é um 
problema gerado pela globalização. A alternativa D está incorreta pelas mesmas razões 
das anteriores, assim como a alternativa E.
2. Opção D. A afirmativa I está incorreta, porque o correto é o contrário do exposto. A afir-
mativa II está correta, porque considerar as diversas formas de aprender que as pessoas 
manifestam significa uma atitude de inclusão da diversidade. A afirmativa III está correta, 
porque consiste na principal premissa da inclusão.
3. A alternativa A está correta, porque contempla a ideia de equidade prevista em ações 
inclusivas no mundo do trabalho. A alternativa B está incorreta, porque trata-se de um 
preconceito que deve ser evitado. A alternativa C está incorreta, porque a equidade é para 
todos. A alternativa D está incorreta, porque incluir implica em considerar as diferenças 
e a equidade. A alternativa E está incorreta, porque diversidade e inclusão são conceitos 
complementares e não restringem à inclusão das mulheres no mundo do trabalho.
GABARITO
8
1
UNIDADE 2
MINHAS METAS
TENDÊNCIAS PARA RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO (R&S)
Conhecer as novas tendências para a subárea de Recrutamento e Seleção.
Compreender o princípio da atração recíproca em Recrutamento e Seleção.
Entender o conceito de Inbound Recruiting sob a ótica da atração recíproca.
Conhecer técnicas de Inteligência Artificial com foco em suas aplicações em programas 
de Recrutamento e Seleção.
Identificar recursosde Realidade Virtual para recrutamento e seleção.
Compreender os impactos das ferramentas digitais nos processos de recrutamento. 
Identificar os desafios para o profissional de Recrutamento e Seleção mediante as 
demandas de trabalho em ambientes digitais.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4
8
1
INICIE SUA JORNADA
Olá, estudante!
Com a globalização e a influência da evolução tecnológica, a informação e 
o conhecimento passaram a ser essenciais para o sucesso das organizações pro-
dutivas de todos os tipos. A automação e a robotização das operações na linha 
de produção e o uso de tecnologias inteligentes nas atividades de apoio e gestão 
são alguns exemplos. Portanto, a presença cada vez mais intensa das tecnologias 
digitais no mundo do trabalho passou a demandar dos profissionais habilidades 
para operar sistemas inteligentes.
Na área de Recursos Humanos, os processos de recrutamento que eram fei-
tos via anúncios em periódicos passaram a ser divulgados na Internet, em redes 
sociais e em sites de ofertas de trabalho. As entrevistas, que, antes, só podiam ser 
realizadas presencialmente, agora, podem acontecer on-line e/ou por aplicativos 
de videoconferência, por exemplo. A realidade virtual e a gamificação passaram 
a ser instrumentos para seleção de pessoal. Agora, as avaliações dos candidatos 
já podem ser analisadas com o apoio da inteligência artificial. 
Você já refletiu sobre a possibilidade de ser recrutado e selecionado por um 
dispositivo automatizado ou uma inteligência artificial? No futuro próximo, 
é bem provável que essa questão esteja superada. Porém, hoje, é importante 
refletir sobre aspectos positivos e desafiadores das tendências para recruta-
mento e seleção de pessoas. 
O uso das tecnologias digitais aumentou, significativamente, a capacidade de 
busca de um volume imenso de informações sobre os candidatos, por exemplo. 
Porém é comum que muitas pessoas se sintam prejudicadas por não poderem 
demonstrar suas competências para o cargo interagindo fisicamente. A agilidade 
adquirida pelo uso da inteligência artificial pode ser uma vantagem. O senti-
mento de desumanização pode ser um prejuízo para aqueles mais simpáticos às 
relações diretas, sem intermediação tecnológica.
Então, uma questão que parece simples torna-se relevante, simplesmente, 
porque estamos tratando de seres humanos, que, além de “seres cognitivos”, são 
“emocionais” e sociais. O temor da substituição do homem pela máquina é um 
fantasma que assombra a esperança de uma sociedade mais justa e humanitária.
UNIASSELVI
8
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Por isso, a substituição das técnicas e ferramentas tradicionais de recrutamen-
to e seleção de pessoas requer alguns cuidados. É importante lembrar que os prin-
cípios que regem os métodos tradicionais não estão fora de uso. Pelo contrário, a 
ética e as estruturas de avaliação não foram formalmente alteradas, embora novas 
competências, como flexibilidade, trabalho em grupo e comunicação, tenham 
ganhado maior importância no mundo do trabalho.
É importante, no entanto, considerar que a incorporação da tecnologia digital 
em todos os setores de uma organização exige adaptações éticas e metodológicas. 
Isso ocorre porque aqueles que estão bem informados e possuem conhecimento 
adquirem o papel de tomadores de decisão, enquanto as máquinas assumem as 
tarefas anteriormente desempenhadas de forma manual.
A evolução da inteligência de máquina, todavia, aprofunda ainda mais os 
questionamentos éticos e metodológicos em nossa área de estudos. Podemos nos 
perguntar: como configuraria uma organização em que a inteligência desenvolvi-
da de máquinas e dados viesse a substituir, ainda que parcialmente, a capacidade 
humana? De que maneira as empresas estão empregando a inteligência artificial 
e a realidade virtual para atrair, recrutar e escolher indivíduos?
Nesta temática, procuraremos responder a perguntas instigantes como essas. 
Convido você a conhecer e desenvolver um senso crítico a respeito dos novos 
mecanismos de atração e seleção de talentos disponíveis para o profissional de 
recursos humanos da era digital!
Bons estudos!
Neste podcast, conversaremos sobre o uso de tecnologias digitais, como Inte-
ligência Artificial e Realidade Virtual, em Processos de Recrutamento e Seleção. 
Aperte o play e venha conhecer os novos mecanismos de atração e seleção 
de talentos disponíveis para o profissional de recursos humanos da era digital! 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
PLAY NO CONHECIMENTO
8
8
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
TENDÊNCIAS PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ERA 
DIGITAL
A revolução digital provoca uma ruptura de padrões, tecnologias, modelos de 
mercado e negócios e influencia a forma como as pessoas se relacionam, traba-
lham e vivem, além de possibilitar novas formas de lazer, consumo e de trabalho 
(MORAIS, 2013; BANOV, 2020). O uso de termos, como Internet das Coisas 
(IoT), impressão 3D, biotecnologia, computação quântica, robótica, casas conec-
tadas, bitcoin e muitos outros, fazem parte do vocabulário corrente na atualidade. 
Neste contexto, a área de Recursos Humanos está mais automatizada (BA-
NOV, 2020). A crescente utilização da Internet e a proliferação das redes sociais 
on-line tornam frequente o uso de ferramentas virtuais para a captação de can-
didatos (MONTEIRO NETO; SCATOLIN, 2020). 
O recrutamento e a seleção on-line, por exemplo representam algumas das 
mais atuais, úteis e dinâmicas aplicações em recursos humanos (MONTEIRO 
NETO; SCATOLIN, 2020). Pessoas recorrem à web para procurar oportunidades 
de trabalho, e empresas focam na rede de Internet para buscar os profissionais 
certos para o lugar certo por conta da minimização do desperdício de tempo.
Mais agilidade, menos custo e mais amplitude de visualizações das vagas 
vêm fazendo com que os métodos tradicionais de recrutamento e seleção sejam 
substituídos pelos métodos on-line (MONTEIRO NETO; SCATOLIN, 2020). 
VAMOS RECORDAR?
Os métodos e as técnicas tradicionais de Recrutamento e Seleção têm sido, 
gradativamente, substituídos por ferramentas digitais. Entretanto seus princí-
pios permanecem sendo essenciais para orientar o profissional de Recursos 
Humanos. Leia o artigo Recrutamento e Seleção: o que é, processos e técnicas. 
UNIASSELVI
8
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Outras vantagens relevantes são a maior chance de visualização das vagas para os 
candidatos e seleção automática de profissionais para as organizações. Por outro 
lado, Ferreira (2016) aponta algumas desvantagens do recrutamento e seleção na 
modalidade on-line para candidatos e organizações:
Para candidatos com acesso restrito ou sem acesso à Internet, pode ocorrer a ex-
clusão. A impessoalidade das informações enviadas e a carência de uma relação 
de transparência pela ausência de um primeiro contato humano são outras des-
vantagens para os candidatos comunicarem competências e receberem feedback 
sobre os processos seletivos. Atração de candidatos não desejáveis em número 
excessivo e recebimento de currículos desatualizados podem ser onerosos em 
relação ao tempo e investimento para as organizações. Além disso, as chances 
de adulteração de documentos ou de falseamento de perfil e de comportamentos 
podem prejudicar os processos de recrutamento e seleção on-line.
Considerações éticas, como a questão da segurança das informações e a viola-
ção da privacidade sem consentimento, são surgidas em cenários on-line. Essas 
preocupações podem afetar a transparência dos procedimentos de recrutamento 
e seleção na Internet, resultando em consequências adversas, especialmente, para 
candidatos e empresas com menor presença no ambiente digital.
Dados a precocidade da introdução dos relacionamentos digitais em todos os 
campos da sociedade, os problemas de segurança da informação e a idealização 
de que serão a solução nova para velhos problemas de custo, há inúmeras con-
trovérsias a serem consideradas. 
Para saber mais sobreproblemas éticos em relação ao compartilhamento de 
informações na web, assista à reportagem União Europeia multa Meta por envio 
de dados de usuários para os EUA. Recursos de mídia disponíveis no con-
teúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
9
1
A primeira delas é a hegemonia da técnica, do recurso e de um único canal 
de comunicação como sendo a solução fácil para tudo. A segunda consiste na 
falsa ideia de que uma ruptura total com os fundamentos teóricos das práticas 
tradicionais em todos os campos do conhecimento pode ser substituída por um 
discurso simplista e pela tecnologia da informação. Não podemos esquecer que 
a ciência de dados é uma, e não a única, área de conhecimento sob a qual todas 
as outras estão subordinadas.
Longe de alimentar uma visão totalitária, calcada no domínio da técnica e 
dos algoritmos, é preciso refletir a respeito dos princípios éticos que regem a 
evolução científica e tecnológica. Nesse sentido, os profissionais e gestores de 
recursos humanos têm papel essencial: desenvolver um senso crítico a respeito 
das suas práticas para preservar a supremacia do bem comum sobre o lucro e o 
domínio da indústria de dados.
Para tanto, o profissional de recursos humanos deve conhecer o fundamento 
básico da atração recíproca e saber selecionar e utilizar as ferramentas e técnicas 
de recrutamento e seleção na modalidade digital da forma adequada. Esses serão 
os assuntos trabalhados a seguir.
O Princípio da Atração Recíproca no contexto de 
Recrutamento e Seleção 
Segundo Costa (2017, p. 2) “os indivíduos e as empresas estão inseridos num 
processo de atração recíproca”. Da mesma forma que indivíduos atraem e sele-
cionam as empresas e formam opiniões a respeito delas, as empresas procuram 
informações sobre os candidatos que desejam contratar.
Segundo Bichuetti e Bichuetti (2020), a arte de atrair consiste em convencer 
o candidato de que seu perfil converge com a necessidade do cargo, que ele se 
realizará e que a empresa é um excelente lugar para trabalhar. Há diversas for-
mas de atrair os indivíduos para uma organização que podem ser definidas de 
acordo com os seguintes critérios de escolha das pessoas no momento de buscar 
uma contratação (COSTA, 2017): comparação entre as ofertas e os benefícios, 
por exemplo, salários; chances de realização e desenvolvimento da autoestima; e 
julgamento a partir de experiências anteriores.
A atração, para ser eficaz, deve contemplar as etapas a seguir (BICHUETTI; 
BICHUETTI, 2020):
UNIASSELVI
9
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
1. DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DO CARGO E DO PERFIL PROFISSIONAL 
ADEQUADO
Estabelecer as principais características conforme as categorias experiência 
geral, experiência específica, conhecimentos, competências pessoais, grau de 
escolaridade e particularidades específicas. 
2. DEFINIÇÃO DO ENQUADRAMENTO SALARIAL
Enquadrar o profissional no nível salarial adequado e estabelecer os benefícios 
que ele receberá. É importante determinar, claramente, a remuneração variável e 
seus parâmetros, se existir.
3. DEFINIÇÃO DAS FONTES DE CANDIDATOS
As fontes podem ser internas ou externas. As fontes internas devem ser utiliza-
das primeiro, por exemplo, bancos de dados da área de Recursos Humanos e 
informações internas sobre possíveis candidatos disponíveis na empresa e no 
mercado de trabalho. As fontes externas diferem conforme o nível e o perfil dos 
profissionais almejados pela organização. Executivos de alta ou média gerência, 
por exemplo, podem ser encontrados em empresas de seleção de executivos, 
referências pessoais, redes de relacionamento, empresas de recolocação, en-
tidades setoriais e sites específicos. Jovens talentos podem ser encontrados 
em universidades, sites de oferta de currículos, feiras de emprego, referências 
pessoais e redes de relacionamento. As redes sociais virtuais, também, podem 
ser relevantes para identificação de candidatos. 
4. DEFINIÇÃO DA MENSAGEM
Para atrair candidatos com o perfil desejado, a mensagem de divulgação da vaga 
deve ser objetiva, clara e atraente. A atratividade é ainda mais importante quan-
do a empresa não possui uma marca reconhecida e precisa atrair candidatos 
com perfil diferenciado. Também, é importante deixar os valores organizacionais 
claros ao candidato. Dessa forma, ele pode saber se está de acordo com os 
princípios fundamentais da organização e, também, fazer sua escolha.
9
1
Como vimos, as organizações precisam empenhar grandes esforços para divul-
gar valores, benefícios e chances de oportunizar experiências positivas para os 
futuros trabalhadores.
O LinkedIn® é a maior rede profissional virtual do mundo com mais de 900 
milhões de inscritos. Oferece informações sobre as empresas e a indústria em 
geral e ofertas de vagas de trabalho e pode ser realizada como uma rede rela-
cionamento profissional. Acesse o site oficial, confira e aproveite para registrar 
o seu perfil profissional!
APROFUNDANDO
Dessa forma, entende-se que não é suficiente que apenas o candidato tenha ca-
racterísticas que atraiam e incentivem a empresa a contratá-lo (COSTA, 2017). 
Transmitir uma imagem positiva da organização para atrair os candidatos ade-
quados é necessário para o enfrentamento da competitividade imposta nos tem-
pos atuais. De acordo com esse cenário, as empresas precisam desenvolver uma 
estratégia de longo prazo para formar uma imagem positiva aos potenciais con-
tratados denominada Employer Branding (SHAMMOUT, 2014).
Para saber mais sobre Employer Branding, leia o artigo O que é Employer 
Branding? Conceitos, dicas e ferramentas. Recursos de mídia disponíveis no 
conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
9
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Assim, podemos dizer que o sucesso de uma organização para atrair talentos 
profissionais está, em grande parte, na capacidade de gerenciar sua reputação. 
A “marca do empregador” ganha maior relevância na atualidade. Isso porque o 
sucesso das organizações, em um ambiente dinâmico e competitivo, demanda 
profissionais altamente qualificados e envolvidos com o todo da organização, 
sua missão, sua visão e seus valores. Então, a marca ou imagem da organização 
precisam refletir os comportamentos, o clima e a qualidade dos relacionamentos 
que indiquem que “nesta organização, é bom trabalhar”.
A seguir, você conhecerá o Inbound Recruiting, uma técnica de atração que 
visa aproximar talentos das organizações.
Inbound Recruiting
O Inbound Recruiting, ou recrutamento de entrada, é uma nova metodologia de 
recrutamento e seleção de pessoal derivada do Inbound Marketing (CAHUANA, 
2021). Baseia-se no conceito de foco no cliente, para atrair e recrutar candidatos 
desempregados, oferecendo chances de uma experiência diferenciada na orga-
nização. Em outras palavras, “consiste em atrair futuros colaboradores por inter-
médio do marketing e se esforçando para capturar sua atenção para finalmente 
cativá-los para desejarem fazer parte da organização” (CAHUANA, 2021, p. 51).
Com o intuito de atrair pessoal e propor um relacionamento satisfatório com 
futuros membros, Sala e Izquierdo (2013 apud CAHUANA, 2021) propõem uma 
metodologia de Inbound Recruiting, conforme mostra a Figura 1.
9
4
Na Figura 1, são exibidas as fases da metodologia Inbound Recruiting. Primeiro, a 
organização atrai o talento adequado à sua cultura. Em segundo lugar, converte-o, 
efetivamente, em candidato. Em terceiro, contrata de modo ágil e com poucos 
recursos. Por fim, utiliza técnicas para conquistar os candidatos durante o pro-
cesso de seleção e transformá-los em promotores da marca da organização. Os 
círculos representam os status da pessoa que busca um trabalho, à medida que 
ela se movimenta de uma fase para a outra. Os status mudam da seguinte forma: 
(1) talentos disponíveis no mercado que buscam trabalho na Internet ou que 
navegam nas redes são atraídos para (2) visitar a página de ofertas de emprego, 
(3) serem convertidos em candidatos registrados para as ofertasde emprego, (4) 
selecionados e contratados como colaboradores e (5) transformados em promo-
tores da marca da organização. Em cada uma das fases, diferentes técnicas e fer-
ramentas são utilizadas para implantação do processo de recrutamento e seleção, 
de forma que a experiência do candidato seja positiva e permita o gerenciamento 
eficiente da “marca do empregador”.
ATRAIR CONVERTER CONTRATAR CONQUISTAR
Talento Visitante Candidato Colaborar Promotor
•Employer 
Branding 
•Página de 
emprego 
•Redes sociais 
•Ofertas de 
emprego 
•Formulários 
•Aplicativos 
móveis 
•Talent 
Relationship 
Management 
•E-mail 
•Base de 
dados de 
candidatos 
•Programa de 
promotores da 
marca 
•Experiência 
do candidato
•Pesquisas
Figura 1 - Metodologia Inbound Recruiting / Fonte: adaptada de Sala e Izquierdo (2013 
apud CAHUANA, 2021).
Descrição da Imagem: a figura apresenta a ilustração das fases da metodologia Inbound Recruiting. Composta por 
três linhas, sendo que a primeira contém quatro títulos: atrair, converter, contratar e conquistar. A segunda linha 
apresenta cinco elipses, ligadas ente si por setas que apontam para a direita, com os seguintes títulos em seu inte-
rior: talento, visitante, candidato, colaborador e promotor. A primeira elipse (talento) possui o seu redor tracejado, 
com uma linha direcionando-a até a última elipse (promotor). A terceira e última linha do esquema possui quatro 
figuras quadradas com uma lista em seu interior, sendo: 1) employer branding, página de emprego e redes sociais, 
2) ofertas de emprego, formulários e aplicativos móveis, 3) talent relationship management, e-mail e base de dados 
de candidatos e 4) programa de promotores da marca, experiência do candidato e pesquisas. Fim da descrição.
UNIASSELVI
9
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Observa-se, a partir das informações recolhidas na Figura 1, que o Inbound 
Recruiting consiste em uma metodologia baseada em uma sequência lógica 
de ações para a implantação de um processo de recrutamento e seleção digital 
bem-sucedido. Vejamos, a seguir, como cada uma delas pode otimizar o pro-
cesso de recrutamento e seleção digital, de acordo com as fases:
1. Técnicas e ferramentas para atração de talentos
 ■ Employer Branding: definir a cultura da empresa e divulgá-la, definir os 
requisitos para os candidatos e atrair os talentos adequados. 
 ■ Página de emprego: direcionar o tráfego da web e os acessos à página da 
organização para a página “Trabalhe Conosco”.
 ■ Redes sociais: aproveitar as comunidades que a equipe de Marketing cria 
nas redes sociais virtuais para divulgar ofertas de trabalho. Por exemplo, 
no LinkedIn® ou no Facebook®.
2. Técnicas e ferramentas para conversão de talentos em candidatos
 ■ Oferta de emprego: convencer, rapidamente, o visitante sobre a atrativi-
dade da oferta com imagens, vídeos e comentários sobre a marca empre-
gadora e sobre o dia a dia na empresa. 
 ■ Formulário: criar formulário de cadastro de candidatos que seja de fácil 
compreensão, breve, responsivo e integrado às redes sociais. 
 ■ Utilização de aplicativos móveis: investir nas conexões móveis 
que as pessoas comumente utilizam, como dispositivos celulares, 
disponibilizando, lá, os formulários de forma a serem rapidamente 
respondidos.
Para saber mais sobre como softwares de ofertas de emprego estão auxil-
iando empresas de renome internacional em processos de recrutamento e 
seleção, acesse o site da Talent Clue. Recursos de mídia disponíveis no 
conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
9
1
3. Técnicas e ferramentas para contratação de candidatos
 ■ Talent Relationship Management (TRM): criar estratégias de gerencia-
mento do relacionamento com os talentos conectados com base nos prin-
cípios de relacionamento com clientes no marketing. Usar ferramentas 
de software de recrutamento.
 ■ E-mail: criar e-mail automático de resposta aos candidatos.
 ■ Base de dados de talentos e candidatos: criar bases de dados estatísticos 
sobre os talentos e virtuais candidatos e atualizar suas informações.
4. Técnicas e ferramentas para conquistar promotores da marca do 
empregador
 ■ Programas de promotores da marca do empregador: os colaboradores 
devem ser incentivados a ser os embaixadores da marca e os melhores 
conhecedores da cultura da organização. Um programa de incentivo 
à indicação por funcionários com um plano de recompensas definido 
auxilia, positivamente, nas melhores contratações. Se a organização 
oferece bom ambiente de trabalho, boas propostas salariais bem como 
crescimento profissional e pessoal, por exemplo, ela dissemina boa 
imagem. Uma vez que os funcionários compartilham as ofertas com 
contatos, podem atrair talentos adequados divulgando a cultura e as 
vantagens de trabalhar na empresa. 
 ■ Experiência do candidato: a imagem mais relevante que o candidato for-
ma da organização é fruto da experiência com o processo de recrutamen-
to e seleção. Ela reflete a forma de gerenciar as expectativas e os projetos 
pessoais. Portanto, exige cuidados com o candidato durante todo o pro-
cesso para não perder bons candidatos para a concorrência. 
 ■ Pesquisas de opinião: pesquisas para saber o que funcionários e candi-
datos pensam ajudam a melhorar sua marca de empregador para atrair 
os candidatos certos. Divulgar avaliações sobre como é trabalhar na or-
ganização bem como sobre o ambiente e as possibilidades de crescer na 
carreira favorece o convencimento de talentos de destaque.
UNIASSELVI
9
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
O desafio para os profissionais que utilizam o Inbound Recruiting é envolver 
pessoas e possíveis colaboradores para transformá-los em candidatos às ofertas 
de emprego da organização (CAHUANA, 2021). 
A construção de relacionamentos com informações progressivas e sólidas 
sobre a proposta da organização, conforme o candidato evolui no processo de 
recrutamento e seleção, deve gerar confiança mútua. Empresas com uma cultura 
expressiva, transparente e bem comunicada tendem a conquistar os melhores 
talentos do mercado de trabalho adequados à sua missão, visão e valores. A Inte-
ligência Artificial (IA) e a Realidade Virtual (RV), também, são artifícios relevan-
tes para o recrutamento e seleção na era digital. A seguir, você saberá como tais 
recursos podem tornar a experiência do candidato diferenciada e estimulante.
Aplicações da Inteligência Artificial em Recrutamento e 
Seleção
O surgimento das tecnologias de Inteligência Artificial (IA) proporciona às 
organizações a otimização de processos, melhorando seu desempenho (FER-
REIRA, 2020). A IA pode ser definida como uma tecnologia em que os compu-
tadores podem pensar, fazer, interagir e agir em diversas áreas tal como um ser 
humano e, ainda, diminuir, sensivelmente, os enviesamentos, custos e tempos 
de produção, melhorando a eficiência e a eficácia organizacional (DIRICAN, 
2015; FERREIRA, 2020). Pode, também, ser considerado um sistema informa-
tizado de inteligência de máquinas, baseado em algoritmos, com capacidade 
de reproduzir tarefas desempenhadas pela inteligência humana com maior 
velocidade e chance de acertos (SOUSA et al., 2019).
O Employer Branding é uma estratégia de recrutamento baseada no princípio 
da atração de talentos, de forma que a empresa divulgue uma imagem positiva 
de sua marca no mercado de trabalho. A partir desse princípio, todo o processo 
de Inbound Recruiting, ou seja, recrutamento de pessoas disponíveis na web, 
deve ser colocado em ação.
ZOOM NO CONHECIMENTO
9
8
O processo de recrutamento e seleção tem sido modificado pela IA, principal-
mente, na etapa de análise de currículos (SOUSA et al., 2019; FERREIRA, 2020; 
BLUMEN; CEPELLOS, 2023). Os sistemas inteligentes vêm diminuindo os custos, 
financeiros e de tempo, na contratação de funcionários e aumentando a probabili-
dade de encontrar os profissionais com o perfil desejado na organização. Por isso, o 
uso da IA, em processos de recrutamento e seleção, pode impactar na diminuição 
da rotatividade deser vistas conforme a seguir:
1
1
NASCIDOS ATÉ 1964 – GERAÇÃO DOS BABY BOOMERS:
são motivados, otimistas e altamente interessados no trabalho. Eram jovens 
rebeldes que se tornaram adultos conservadores, mas não rígidos. Valorizam o 
status e a ascensão profissional, são leais e comprometidos com o os valores das 
organizações em que trabalham.
NASCIDOS ENTRE 1965 E 1984 – GERAÇÃO X:
viveram uma situação de mudanças na família, com pai e mãe trabalhando, 
sentimento de culpa das mulheres pela ausência do lar, que gerou dificuldades 
para colocar limites nos filhos. São individualistas, irreverentes, autoconfiantes e 
apostam na lealdade a si mesmos. Cresceram no período da diminuição da buro-
cracia corporativa, que desestabilizou a segurança no emprego.
NASCIDOS DE 1985 A 1999 – GERAÇÃO Y:
tiveram contato com as tecnologias de informação, são individualistas e presen-
ciaram a cultura da impermanência e a falta de garantias em decorrência dos 
mercados voláteis. Adquiriram mais conhecimento tecnológico do que pessoas 
das gerações anteriores e conviveram com a diversidade familiar, agenda de ati-
vidades e aparelhos eletrônicos domésticos. As pessoas dessa geração são mul-
tifacetadas, proativas e administram bem o tempo. Absorvem os acontecimentos 
em tempo real e se conectam facilmente com uma variedade de pessoas.
NASCIDOS DO ANO 2000 EM DIANTE – GERAÇÃO Z:
são ávidos por informações rápidas e claras por conta de crescerem em con-
tato com a internet, os meios de comunicação e outros recursos tecnológicos. 
Por isso, são imediatistas e impacientes com atividades que não envolvem a 
praticidade das tecnologias. Parecem não necessitar da presença física. São 
interessados em entretenimento digital e apresentam dificuldades para lidar com 
atividades fora de plataformas tecnológicas.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
As gerações e o mercado de trabalho
As diversas experiências e os diferentes contextos sociais vividos pelas gerações 
ao longo do tempo também moldaram suas formas de entender e vivenciar o 
trabalho. A seguir, você conhecerá as características que marcam a forma como 
cada geração lida com o trabalho.
 ■ Baby boomers: buscavam oportunidades de inserção econômica e usa-
vam o conhecimento formal para encontrar garantias de carreira em di-
versas ocupações no campo do trabalho social.
 ■ Geração X: para as pessoas dessa geração, a lealdade à organização não 
garantiu a estabilidade no trabalho, o que os forçou a desenvolver novas 
habilidades para conseguir melhor empregabilidade.
 ■ Geração Y: compartilham o ambiente de trabalho com pessoas de ge-
rações anteriores. Esse convívio tem gerado conflitos de ideias e valores. 
Nas organizações do trabalho, esses jovens fogem de fatores restritivos 
e têm algo de não domesticável. São altamente inventivos e inovadores. 
No trabalho, são relacionais e imersos em fluxos de todas as ordens, com 
uma inteligência associada ao coletivo. Para eles, a recusa de uma relação 
de trabalho significa evitar alienação na vida, o que veem como fonte de 
inovação e desenvolvimento pessoal.
 ■ Geração Z: adaptam-se satisfatoriamente às metodologias ativas de tra-
balho. Isso significa que preferem trabalhar utilizando o raciocínio crítico 
e analítico para solucionar problemas práticos e tomar decisões. O tra-
balho em equipe é outro elemento relevante para essa geração altamente 
relacional e conectada. O compartilhamento de conhecimentos técnicos 
com forte influência das relações interpessoais fomenta a criatividade, a 
inovação e a construção de soluções coletivas para problemas emergentes 
e prospecção do futuro organizacional.
Em decorrência disso, compreender as características de cada geração é essencial 
para as organizações desenvolverem estratégias de gestão e comunicação eficazes, 
promovendo um ambiente inclusivo, produtivo e até mesmo adaptativo, com o 
intuito de aprimorar suas estratégias.
1
1
O FENÔMENO DA MUDANÇA
Da mesma forma que as gerações sofrem influências em sua forma de pen-
sar, trabalhar e viver, as pressões sobre as organizações, causadas pela evolução 
tecnológica, forçam processos de transformação que ajustem sua capacidade de 
inovação. O processo evolutivo das pressões que impõem mudança na socieda-
de, nas pessoas e nas organizações pode ser explicado segundo duas linhas de 
pensamento: o enfoque das ondas tecnológicas e a abordagem humanista.
Tradicionalmente, na literatura acadêmica, faz-se menção às fases da Revolução 
Industrial e enfatiza-se as ondas da Revolução Tecnológica para tecer explicações 
a respeito da influência das mudanças ambientais na realidade das organizações 
produtivas (MAXIMILIANO, 2017; ROBBINS, 2020). Um ponto central desse 
enfoque reside na constatação de que as pessoas e as organizações precisam ade-
quar-se às mudanças ambientais causadas pela evolução tecnológica.
Por outro lado, a perspectiva humanista de-
fende a hipótese de que o ambiente e as orga-
nizações são influenciados pelas mudanças no 
comportamento humano ao longo dos tempos 
(MAXIMILIANO, 2017; ROBBINS, 2020). Esse 
enfoque pode ser justificado pelo fato de pessoas 
de diferentes gerações – diz-se que essa convivên-
cia pode abranger até três gerações – que convivem em sociedade ao mesmo 
tempo buscarem legitimar sua forma de pensar, seus valores e comporta-
mentos em um “jogo de forças”, tentando moldar os espaços sociais onde 
vivem aos seus preceitos.
A complexidade que afeta o mundo do trabalho na atualidade demanda dos 
profissionais de gestão de pessoas o entendimento do comportamento das di-
ferentes gerações que ocupam espaços nas organizações produtivas (COMAZ-
ZETTO et al., 2016; MOREIRA, 2022).
Mudanças nos comportamentos das pessoas dependem de características 
geracionais que se alteram ao longo do tempo (COMAZETTO et al., 2016; 
MOREIRA, 2022). Conhecer o fenômeno da mudança no âmbito ambiental 
e organizacional também é crucial para uma organização caminhar rumo à 
realização de objetivos.
As organizações 
são influenciados 
pelas mudanças no 
comportamento 
humano ao longo 
dos tempos
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Portanto, identificar as diferentes formas de manifestação de comporta-
mentos geracionais no ambiente laboral e no mercado de trabalho são desa-
fios para conseguir a melhor forma de organização dos Recursos Humanos 
que leve a desempenhos satisfatórios. Tal desafio se impõe aos gestores por-
que a realização de objetivos organizacionais está vinculada à mobilização 
das pessoas em torno das prioridades e metas previamente estabelecidas.
A partir da metade do século XX, mudanças profundas na sociedade impõem 
aos gestores a adoção de ações para ajustar constantemente o modo de fazer as 
coisas (MCSHANE, 2014; MAXIMILIANO, 2017; ROBBINS, 2020).
Um dos maiores desafios atuais das organizações produtivas é a adaptação 
ao fenômeno da Globalização (MCSHANE, 2014; ROBBINS, 2020). "O termo 
"Globalização” se refere à conectividade econômica, social e cultural com pessoas 
de outras partes do mundo" (MCSHANE, 2014, p. 40).
Vivemos em um momento histórico em que a incerteza e a necessidade de 
construir um futuro próspero ética e socialmente responsável são imperativos glo-
bais. Na sociedade atual, “a mudança é a única constante” (HARARI, 2018, p. 319).
21 lições para o século XXI 
Editora: Companhia das Letras
Autor: Yuval Noah Harari 
Sinopse: nesta obra, o PhD em História Yuval Noah Harari, 
um dos mais importantes pensadores da atualidade, anali-
sa o impacto de mudanças políticas, tecnológicas, sociais 
e existenciais na vida dos seres humanos. Seus estudos 
permitem refletir sobre o atual contexto global de incerte-
zas e ruídos sociais, altamente marcado pela influência da 
Tecnologia da Informação e da Inteligência Artificial.
INDICAÇÃO DE LIVRO
1
4
Organizações globais atuam conectadas a diferentes culturas e nações por in-
termédio da tecnologia da informação e de sistemas capazes de gerar uma rede 
interdependente de relações. Mercadosfuncionários, gerando menores chances de despesas com demis-
sões causadas por contrações de funcionários que não possuem um perfil alinhado 
aos requisitos definidos pela organização (SOUSA et al., 2019).
O Recrutamento Inteligente, a principal aplicação da IA em recrutamento 
e seleção, possibilita a redução significativa de falhas por meio de softwares que 
selecionam dados de candidatos mais adequados à vaga (SOUSA et al., 2019; 
FERREIRA, 2020). Auxilia na agilidade da gestão de candidatos, eliminando pla-
nilhas, papéis e e-mails. Conta com testes de perfil comportamental e avaliação 
da personalidade, permitindo a verificação assertiva de características pessoais 
para escolher os mais alinhados com o estilo da organização. Tais mecanismos 
são disponibilizados às organizações contratantes, e candidatos em plataformas e 
sites que mapeiam características dos profissionais recomendam oportunidades 
alinhadas ao seu perfil (SOUSA et al., 2019).
Conheça uma das plataformas de recrutamento e seleção disponíveis no 
mercado, a Gupy, acessando o site oficial.
APROFUNDANDO
A literatura sobre o tema, no entanto, aponta algumas desvantagens consequentes 
da aplicação da IA em recrutamento e seleção de pessoal. 
Blumen e Cepellos (2023) afirmam que uma das resistências gerais ao uso 
das tecnologias inteligentes consiste na descrença em relação à sua assertividade 
causada pela redução do contato humano. Para os autores, a falta de contato 
“corpo a corpo” durante uma entrevista, por exemplo, pode causar impressões 
falsas sobre o perfil do candidato.
UNIASSELVI
9
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
Outra desvantagem seria a eliminação de postos de trabalho. No futuro, se-
gundo Atkinson (2016), a inteligência artificial poderá substituir 50% dos em-
pregos. Além disso, há receio e insegurança nas organizações quanto ao uso da 
IA, pois seu aperfeiçoamento poderá colocar em risco, até mesmo, as atividades 
mentais, atualmente, realizadas exclusivamente por seres humanos.
A IA, no entanto, limita-se a tarefas restritas baseadas na comparação entre 
dados e informações (ATKINSON, 2016). Saber interpretar e comunicar resul-
tados e indicar ações de modo dinâmico e contextual, por exemplo, são tarefas 
exclusivamente humanas. Além disso, a manutenção e o desenvolvimento de 
máquinas “superinteligentes” envolvem custos exorbitantes (FERREIRA, 2020). 
Portanto, grande parte das profissões, dificilmente, será totalmente substituída 
pela automatização.
Ainda, os impactos positivos, como aumento da produtividade e lucrativida-
de, poderão funcionar como agentes de pressão para que as pessoas aprimorem 
suas capacidades de solução de problemas (FERREIRA, 2020). Assim como as 
tecnologias anteriores incentivaram a criação de novos postos de trabalho, por 
exemplo, na área de Tecnologia da Informação, o mesmo poderá acontecer com 
a introdução da IA nas organizações produtivas. 
Podemos concluir que a IA, além de permitir a redução de custos e otimizar 
recursos e tempo, permite a redução de erros e enviesamentos, servindo como 
ferramenta de apoio aos profissionais de Recursos Humanos.
Saiba mais sobre os impactos do uso da Inteligência Artificial nos processos de 
recrutamento e seleção. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital 
do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
1
Aplicações da Realidade Virtual em Recrutamento e Seleção
Na atualidade, as organizações estão, progressivamente, investindo em tecnolo-
gias de Realidade Virtual (RV) para proporcionar aos candidatos experiências 
atrativas durante os processos de recrutamento e seleção (SANTOS, 2019). Ela 
permite que os profissionais de recursos humanos verifiquem as reações dos 
candidatos, por exemplo, em possíveis situações e ambientes de trabalho, por 
intermédio da simulação. Além disso, ela pode proporcionar uma instigante e 
motivadora visita virtual à organização, em que o candidato poderá vivenciar a 
cultura e os valores organizacionais de forma inclusiva.
Você sabe quando surgiu a RV e como podemos defini-la? A RV iniciou 
em 1963, nos Estados Unidos, com a manipulação de figuras tridimensionais 
no monitor de um computador, em tempo real (PEREIRA, 2018; SANTOS, 
2019). Com o aperfeiçoamento de softwares de imagem e som, foi possível 
que os especialistas em computação criassem ambientes com imagem e som, 
em que os seres humanos pudessem interagir por intermédio de dispositivos 
conectados ao seu corpo.
Jerald (2015), definiu RV como um ambiente digital para ser utilizado de 
forma interativa como se fosse real, por intermédio da recriação de ambientes e 
cenários específicos. A utilização de dispositivos, como óculos especiais para a 
visualização e a simulação de vivências em um mundo virtual, torna a RV uma 
tecnologia imersiva (PEREIRA, 2018; SANTOS, 2019). 
Por isso, empresas de todo o mundo começaram a utilizar a RV como forma 
de apresentar, promover e destacar suas qualidades para atrair candidatos (PE-
REIRA, 2018). A General Mills, por exemplo, promove visitas virtuais às suas 
sedes em feiras de emprego. A Google criou o Job Simulator, um jogo de RV que 
envolve o candidato em diferentes tarefas para compreender como ele soluciona 
problemas e, assim, avaliar seu desempenho durante uma seleção.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 4
A aplicação da RV em processos seletivos pode constituir um diferencial com-
petitivo para as organizações (PEREIRA, 2018). Empresas que querem atrair os 
candidatos adequados ao perfil desejado e proporcionar experiências distintas 
durante um processo seletivo podem investir nessa nova tecnologia. 
A adoção da RV nos processos de seleção de pessoal pode trazer inúmeras 
vantagens para a organização e o candidato (PEREIRA, 2018; SANTOS, 2019). 
A capacidade de criar ambientes como se a pessoa estivesse fisicamente presente 
no local da seleção gera economia de tempo e recursos para o candidato e para 
a organização. Durante o processo de seleção, o nível de imersão proporcionado 
pela RV reduz, significativamente, a distração do candidato. 
Outra característica de destaque do uso da RV em recrutamento e seleção é 
a sua aderência ao modo de vida da nova geração que ingressa no mercado de 
trabalho (SANTOS, 2019). Jovens conectados são dados a utilizar ferramentas 
digitais em todos os âmbitos da vida. Portanto, a RV é um atrativo para os tra-
balhadores do futuro.
Em suma, a RV é uma ferramenta em constante evolução e ainda tem muito 
a ser explorada e dinamizada nos processos de recrutamento e seleção. Com base 
na demanda por profissionais capazes de compreender e operar em ferramentas 
digitais em recrutamento e seleção, como as baseadas em IA e RV, prospectaremos 
os novos desafios para esse campo específico da área de RH.
Saiba mais sobre o Job Simulator. Recursos de mídia disponíveis no conteú-
do digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
1
NOVOS DESAFIOS
A crescente concorrência e a exigência de qualidade e maior valor agregado aos 
produtos e serviços, por parte dos consumidores, forçam as organizações produ-
tivas a inovar. Por consequência, atrair pessoas criativas, capazes de lidar com as 
novas tecnologias e com valores adequados aos novos desafios para as organiza-
ções, exige grande atenção dos profissionais de Recursos Humanos no momento 
de recrutar, selecionar e contratar (COSTA, 2017). 
Os profissionais de Recursos Humanos precisarão atualizar suas habilidades 
para acompanhar o desenvolvimento tecnológico baseado em IA (FERREIRA, 
2020). Por conta de os sistemas inteligentes absorverem tarefas rotineiras e me-
canizadas, eles terão mais tempo para investir em atividades complexas de valor 
agregado para as organizações, tais como: interpretar resultados, participar de 
discussões sobre os processos de recrutamento e seleção e ajustar possíveis equí-
vocos durante o processo de inserção do novo membro na organização. 
Para isso, é essencial que as organizações contratantes invistam na formação e 
qualificação dosseus trabalhadores. Desenvolver colaboradores aptos para transi-
tar no mundo da IA e da RV é tarefa essencial para as organizações da era digital.
UNIASSELVI
1
1
1
VAMOS PRATICAR
1. A área de Recursos Humanos está mais automatizada. A crescente utilização da Internet 
e a proliferação das redes sociais on-line tornam frequente o uso de ferramentas virtuais 
para a captação de candidatos (BANOV, 2020; MONTEIRO NETO; SCATOLIN, 2020.).
A crescente automatização das ferramentas de trabalho, a Internet e a proliferação das 
redes sociais digitais impulsionam o uso de ferramentas virtuais para recrutamento e 
seleção de candidatos a empregos. A respeito da aplicação de tecnologias digitais na 
área de recrutamento e seleção, assinale a alternativa correta
a) Geram economia de tempo, recursos e maior amplitude de visualização das vagas 
ofertadas no mercado.
b) Demandam mais tempo de trabalho e geram maiores custos para as organizações.
c) Garantem segurança da informação e preservação da privacidade do candidato.
d) Utilizam automatização de processos, por isso, garantem a transparência no relacio-
namento entre candidatos e organizações.
e) Eliminam as chances de adulteração de documentos e falseamento de perfil.
2. A arte de atrair consiste em convencer o candidato de que seu perfil converge com a 
necessidade do cargo, que ele se realizará e que a empresa é um excelente lugar para 
trabalhar. Há diversas formas de atrair os indivíduos para uma organização que podem 
ser definidas de acordo com alguns critérios de escolha das pessoas no momento de 
buscar uma contratação (BICHUETTI; BICHUETTI, 2020; COSTA, 2017).
Os candidatos a postos de trabalho são atraídos de acordo com comparações entre as 
ofertas de salário, benefícios e possibilidades de desenvolvimento profissional, entre ou-
tros critérios. Para destacar suas ofertas e selecionar os melhores talentos, as organiza-
ções precisam atender a esses critérios de acordo com etapas específicas. Sobre essas 
etapas, analise as afirmativas a seguir.
I - Definir, claramente, os salários e benefícios de acordo com as responsabilidades do 
cargo é uma etapa do planejamento do processo de atração de talentos, que deve 
suceder a etapa de definição das competências.
II - Na etapa de definição das competências, são descritas as habilidades técnicas do 
cargo, sendo que questões comportamentais e alinhamento com os valores da orga-
nização devem ser avaliadas após a contratação.
III - As fontes de candidatos devem ser definidas antes da etapa de definição das compe-
tências do cargo e envolvem somente informações internas, como a rede de contatos 
dos colaboradores e sua capacidade de comunicar os valores e vantagens de trabalhar 
na organização.
1
1
4
VAMOS PRATICAR
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. A “marca do empregador” ganha maior relevância na atualidade. Isso porque o sucesso 
das organizações, em um ambiente dinâmico e competitivo, demanda profissionais 
altamente qualificados e envolvidos com o todo da organização, sua missão, sua visão 
e seus valores.
Para atrair os melhores talentos, as organizações precisam transmitir uma imagem posi-
tiva. Convencer os profissionais de que “aqui é o melhor lugar para trabalhar” é objetivo 
da estratégia de Employer Branding. A respeito do Employer Branding e sua função 
estratégica de atração de talentos, assinale a alternativa correta.
a) É uma nova metodologia de recrutamento baseada no Inbound Marketing.
b) Baseia-se no conceito de foco no cliente para atrair, recrutar, selecionar e contratar 
os melhores talentos.
c) A organização precisa refletir os comportamentos, o clima e a qualidade dos relacio-
namentos bem como deixar claro ao candidato seus valores para que ele, também, 
faça sua escolha.
d) Baseia-se no princípio de que os candidatos escolhem a organização para trabalhar 
aleatoriamente ou por oferecer os melhores salários.
e) Dispensa a oferta de salários atrativos e planos de crescimento profissional.
4. O Inbound Recruiting, ou recrutamento de entrada, é uma nova metodologia de recru-
tamento e seleção de pessoal derivada do Inbound Marketing. Baseia-se no conceito de 
foco no cliente para atrair e recrutar candidatos desempregados oferecendo chances 
de uma experiência diferenciada na organização.
O Inbound Recruiting é uma metodologia de recrutamento de profissionais disponíveis 
no mercado que visa atrair os melhores talentos para a organização. Com base em con-
ceitos de marketing, visa manter a atenção do candidato até o momento da contratação. 
A respeito da metodologia Inbound Recruiting, assinale a alternativa correta.
1
1
5
VAMOS PRATICAR
a) O principal momento da metodologia é a fase de contratação, em que a organização 
compreende as competências do candidato.
b) Na primeira fase, a empresa utiliza técnicas de atração para que os profissionais visi-
tem sua página de ofertas de emprego na Internet e se tornem candidatos potenciais.
c) O principal momento da metodologia é a fase de conversão, em que talentos se con-
vertem em colaboradores da organização.
d) Na segunda fase, a empresa utiliza técnicas de atração para selecionar os candidatos 
oferecendo os melhores salários.
e) Na fase de conquista, os melhores talentos são recrutados por intermédio das visitas 
que fazem na página de oferta de empregos.
5. Os profissionais de Recursos Humanos precisarão atualizar suas habilidades para 
acompanhar o desenvolvimento tecnológico baseado em IA. Por conta de os sistemas 
inteligentes absorverem tarefas rotineiras e mecanizadas, eles terão mais tempo para 
investir em atividades complexas de valor agregado para as organizações, tais como: 
interpretar resultados, participar de discussões sobre os processos de recrutamento e 
seleção e ajustar possíveis equívocos durante o processo de inserção do novo membro 
na organização (PEREIRA, 2018).
Com base nas informações apresentadas, avalie as asserções a seguir e a relação pro-
posta entre elas:
I - Interpretar resultados, participar de discussões sobre os processos de recrutamen-
to e seleção e ajustar possíveis equívocos durante o processo de inserção do novo 
membro na organização são novas tendências para a atuação dos profissionais de 
recursos humanos.
PORQUE
II - A IA vem substituindo o ser humano em tarefas rotineiras e simples deixando mais 
tempo para os profissionais realizarem atividades complexas e de maior valor agregado 
para a organização.
 
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:
a) As asserções I e II são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são falsas.
1
1
1
REFERÊNCIAS
ATKINSON, R. “It’s Going to Kill Us!” and other myths about the future of Artificial Intelligence. 
NCSSS Journal, v. 21, n.1, p.8-11, 2016.
BANOV, M. R. Recrutamento e Seleção com Foco na Transformação Digital. Rio de Ja-
neiro: Atlas, 2020. 
BICHUETTI, L. B.; BICHUETTI, J. L. Gestão de pessoas não é com o RH. São Paulo: Saint 
Paul Editora, 2020.
BLUMEN, D.; CEPELLOS, V. Dimensões do uso de tecnologia e Inteligência Artificial (IA) em 
Recrutamento e Seleção (R&S): benefícios, tendências e resistências. Cadernos EBAPE. 
BR, v. 21, 2023.
CAHUANA, W. T. Inbound Recruiting y su influencia en la resiliencia en postulantes de la em-
presa W2 Asesores y Consultores. Gestión en el tercer milenio, v. 24, n. 48, p. 49-57, 2021.
FERNANDES, C. I. Te. Realidade Virtual e Realidade Aumentada na Gestão e Desenvol-
vimento de Recursos Humanos. 2020. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvi-
mento de Recursos Humanos) – Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Por-
to, Mamede de Infesta, 2020.
COSTA, L. M. M. da. Estratégiasde recrutamento e seleção: o caso do setor de vendas, 
um estudo exploratório. 2017. Dissertação (Mestrado em Estudos de Gestão), Universidade 
do Minho, Braga, 2017.
DIRICAN, C. The impacts of robotics, artificial intelligence on business and economics. Pro-
cedia-Social and Behavioral Sciences, v. 195, p. 564-573, 2015.
FERREIRA, B. da P. Inteligência Artificial no Recrutamento e Seleção: Amiga ou Inimi-
ga. Percepções e Atitudes de Profissionais de Recrutamento e Seleção Portugueses. 2020. 
Dissertação (Mestrado em Gestão de Recursos humanos e Controladoria Organizacional) – 
Instituto Universitário de Lisboa, Lisboa, 2020.
FERREIRA, O. L. M. Plataforma de e-recruitment: novas estratégias para recrutamento 
online. 2016. Dissertação (Mestrado em Multimédia) – Universidade do Porto, Porto, 2016.
HOPE, J. Incorporate inbound marketing into your recruitment strategy. Recruiting & Re-
taining Adult Learners, v. 17, n. 8, p. 1-7, 2015.
JERALD, J. The VR book: human-centered design for Virtual Reality. Canada: ACM Books, 
2015.
MONTEIRO NETO, A. de Q.; SCATOLIN, H. G. Recrutamento e seleção: um contraste entre o 
novo e o tradicional. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, v. 12, 
n. 5, p. 33-48, 2020.
MORAIS, R. S. de. O Profissional do Futuro: Uma Visão Empreendedora. Barueri: Minha 
Editora, 2013. 
1
1
1
REFERÊNCIAS
MYERS, B. A. et al. Recruitment effort and costs from a multi-center randomized controlled 
trial for treating depression in type 2 diabetes. Trials, v. 20, p. 1-10, 2019.
PEREIRA, M. de M. Realidade Virtual Aplicada ao Processo de Recrutamento. 2018. Dis-
sertação (Mestrado em Engenharia Informática – Computação Móvel) – Instituto Politécnico 
de Leiria, Leiria, 2018.
SALA, I.; IZQUIERDO, A. Metodología Inbound Recruiting: la guia completa. Cómo imple-
mentar paso a paso una Estrategia de Inbound Recruiting en tu empresa. [S. l.]: Talent Clue, 
2013. Disponível em: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/252575/guia-completa-metodologia-
-inbound-recruiting.pdf. Acesso em: 15 set. 2023.
SANTOS, M. M. Realidade virtual e realidade aumentada no processo de recrutamen-
to. 2019. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos) – Ins-
tituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto, Mamede de Infesta, 2019.
SHAMMOUT, M. The role of human resources management practices represented by em-
ployee’s recruitment and training and motivation for realization of competitive advantage. 
African Journal of Business Management, v. 8, n.1, p. 35-47, 2014.
SOUSA, D. M. M. et al. A Inteligência Artificial no Recrutamento e Seleção de pessoas. Revis-
ta EduFatec: educação, tecnologia e gestão, v. 2, n. 1, p. 1-19, 2019.
1
1
8
1. A. A alternativa A está correta porque menciona as principais vantagens das tecnologias 
digitais para a área de R&S. A alternativa B está incorreta, porque o contrário é o verda-
deiro. A alternativa C está incorreta, porque há problemas de segurança da informação 
e privacidade em todos os setores atendidos pela Internet. As alternativas D e E estão 
incorretas, porque os problemas de transparência não estão garantidos, pois é possível 
falsear, adulterar, informações facilmente no mundo digital.
2. A. A afirmativa I está correta porque, primeiro, devem ser definidas as competências para 
o cargo e, depois, os salários e benefícios. A afirmativa II está incorreta, porque, durante 
todo o processo, é preciso divulgar e verificar o alinhamento dos candidatos com os 
valores da organização. A afirmativa III está incorreta, porque as fontes de informação 
podem ser internas e externas.
3. Opção C. A alternativa A está incorreta, porque refere-se ao Inbound Recruiting. A alter-
nativa B está incorreta pela mesma razão da alternativa A. A Alternativa C está correta, 
porque se refere aos aspectos estratégicos do Employer Branding, ou marca do empre-
gador. A alternativa D está incorreta, porque o Employer Branding baseia-se no princípio 
da atração recíproca. A alternativa E está incorreta, porque os termos mencionados fazem 
parte da estratégia de marca do empregador.
4. Opção B. A alternativa A está incorreta, porque todas as fases do Inbound Recruiting 
são igualmente relevantes no processo de R&S. A alternativa B está correta, porque se 
refere à fase de atração. A alternativa C está incorreta pela mesma razão da alternativa A. 
A alternativa D está incorreta, pois se trata da primeira fase. A alternativa E está incorreta, 
porque se refere à fase de conversão.
5. A IA , por solucionar tarefas simples e rotineiras por intermédio da automatização, permite 
aos profissionais dedicarem mais tempo para tarefas complexas.
GABARITO
1
1
9
MINHAS METAS
TENDÊNCIAS PARA TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Conhecer o conceito, as técnicas e as ferramentas do RH 4.0.
Compreender a aplicação da Tecnologia da Informação na área de RH com enfoque em 
treinamento e desenvolvimento.
Entender a aplicabilidade da técnica People Analytics em processos de treinamento e 
desenvolvimento. 
Conhecer os conceitos de Microlearning e Gamificação.
Compreender as aplicações da Microlearning e da Gamificação em treinamento e 
desenvolvimento.
Desenvolver uma visão crítica a respeito das técnicas e ferramentas do RH 4.0 no contexto de 
treinamento e desenvolvimento.
Identificar as principais tendências e desafios para o profissional de RH mediante a disponibilização 
de ferramentas e técnicas de RH 4.0 para treinamento e desenvolvimento de pessoas.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5
1
1
1
INICIE SUA JORNADA
Caro estudante, você já parou para pensar como a revolução digital e as novas 
tecnologias da informação estão impactando a área de Recursos Humanos? As 
inovações tecnológicas estão remodelando a maneira como as organizações 
gerenciam e desenvolvem seus talentos, trazendo à tona o conceito de RH 
4.0. Neste tema, mergulharemos nas transformações desse novo paradigma e 
exploraremos as possibilidades que ele oferece.
Imagine um cenário em que as decisões relacionadas a treinamento e 
desenvolvimento de recursos humanos sejam baseadas em dados precisos 
e análises profundas. O RH 4.0 possibilita a coleta de grandes volumes de 
informações sobre os colaboradores, fornecendo uma visão detalhada de suas 
habilidades, suas preferências e seus potenciais. Com base nesses insights, os 
gestores podem tomar decisões mais embasadas e estratégicas, identificando 
talentos ocultos, desenvolvendo planos de carreira personalizados e promovendo 
a efetividade organizacional.
Uma ferramenta que emerge nesse contexto é o People Analytics. Utilizando 
algoritmos avançados e técnicas de mineração de dados, o People Analytics 
possibilita a análise profunda das informações coletadas, revelando padrões e 
tendências relevantes para a gestão de pessoas. Por exemplo, imagine identificar, 
por meio de dados, os principais fatores que influenciam a rotatividade dos 
colaboradores em uma empresa, permitindo a implementação de medidas 
proativas para aumentar a retenção de talentos.
O RH 4.0 traz mudanças significativas em treinamento e desenvolvimento 
dos colaboradores. Com a crescente adoção de plataformas de Microlearning, 
por exemplo, é possível criar programas de treinamento sob medida, adaptados 
às necessidades individuais e disponíveis a qualquer hora e em qualquer lugar. 
O Microlearning consiste na entrega de pequenos módulos de aprendizagem, 
permitindo que os funcionários absorvam conhecimento de forma prática e 
objetiva. Essa abordagem flexível e personalizada impulsiona o desenvolvimento 
contínuo e a atualização das habilidades em um mundo em constante mudança.
Um exemplo de como o RH 4.0 está transformando as práticas de gestão é 
a utilização da gamificação. A gamificação incorpora elementos de jogos, como 
desafios, recompensas e rankings, em atividades de treinamento e engajamento 
dos colaboradores. Por meio de plataformas interativas e divertidas, as empresas 
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
podem incentivara participação ativa dos funcionários, melhorar a absorção do 
conteúdo e promover a colaboração entre equipes.
Conforme vimos anteriormente, é evidente que a era digital e a tecnologia da 
informação estão trazendo consigo uma série de possibilidades transformadoras 
para a gestão de recursos humanos. Ao abraçar essas mudanças e explorar as 
ferramentas de People Analytics, Microlearning e gamificação, as organizações 
podem alcançar novos patamares de eficiência, produtividade e desenvolvimento 
de seus talentos. 
Venha conosco explorar mais este instigante tema: O RH 4.0! Bons estudos!
VAMOS RECORDAR?
Relembre a Revolução 4.0 no vídeo Quarta Revolução Industrial. Explore 
a convergência de tecnologias avançadas e seu impacto na indústria, na 
economia, no trabalho e na sociedade. Descubra as transformações trazidas 
pela inteligência artificial, Internet das Coisas e automação. Assista agora e 
atualize-se sobre as possibilidades e os desafios dessa revolução tecnológica. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
RH 4.0: CONCEITOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS
A revolução digital trouxe consigo uma nova era na gestão de recursos humanos, 
conhecida como RH 4.0. Nesse contexto, os avanços tecnológicos têm transfor-
mado, significativamente, a forma como as organizações gerenciam e desenvol-
vem seus talentos. Nessa exploração, discutiremos os conceitos fundamentais do 
RH 4.0 bem como as técnicas e ferramentas utilizadas nesse novo paradigma. 
Primeiro, para que você possa estar embasado teoricamente, introduziremos 
as principais influências da tecnologia da informação em treinamento e 
desenvolvimento de recursos humanos na atualidade. 
1
1
1
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS: 
INFLUÊNCIAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O avanço tecnológico tem desempenhado papel transformador no campo de Re-
cursos Humanos, especialmente, no treinamento e desenvolvimento de colabora-
dores (BANOV, 2020; SIEMENS, 2019). Nesse texto, exploraremos as influências 
da tecnologia nessa área, abordando as mudanças ocorridas nos métodos de 
treinamento, nas formas de aprendizagem e nas abordagens educacionais. Além 
disso, discutiremos os benefícios e desafios trazidos por essas inovações.
Uma das influências mais marcantes da tecnologia no treinamento e desen-
volvimento é a ascensão do e-learning e da aprendizagem on-line (SIEMENS, 
2019). Segundo Ally (2004), e-learning é um termo genérico que se refere ao uso 
das tecnologias da informação e comunicação para dar suporte e aprimoramento 
aos processos de aprendizagem. Envolve o uso de ferramentas digitais, como 
plataformas on-line, conteúdos interativos, videoaulas, fóruns de discussão, entre 
outras, para facilitar a entrega de conteúdo educacional, interação entre alunos e 
instrutores bem como avaliação do aprendizado.
Essa modalidade de ensino permite acessar o conhecimento de forma flexível 
e de acordo com as prioridades do aprendiz. Nas organizações, o e-learning per-
mite que os funcionários aprendam em seu próprio ritmo, superando barreiras 
geográficas e temporais.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Com base no conceito de e-learning, entenderemos os conceitos de People Analy-
tics, Microlearning e Gamificação bem como suas ferramentas, seus benefícios e 
suas limitações em treinamento e desenvolvimento.
People Analytics
O advento da tecnologia e a disponibilidade de grandes volumes de dados 
têm permitido avanços significativos na área de Recursos Humanos (RH). 
A partir de agora, abordaremos a função do People Analytics no contexto do 
treinamento e desenvolvimento, destacando como essa abordagem baseada em 
dados pode impulsionar a eficácia dos programas de treinamento, capacitação, 
e promover o crescimento dos colaboradores.
Para conhecer uma das plataformas mais relevantes em fornecimento de cur-
sos totalmente on-line acesse o site Coursera. Outra opção, não menos impor-
tante, é acessar o site Udemy. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo 
digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
4
O que é People Analytics?
O People Analytics é uma abordagem que utiliza técnicas analíticas e ferramentas 
de dados para extrair insights valiosos sobre os colaboradores de uma organização 
(ISSON; HARRIOTT, 2016). Por meio da coleta e análise sistemática de 
informações, é possível identificar padrões, correlações e tendências relacionados 
ao desempenho, às habilidades e às necessidades de treinamento dos funcionários.
Em recursos humanos, o People Analytics consiste na aplicação do big data, 
isto é, da capacidade de análise computacional para um grande volume de dados 
sobre as pessoas que estão armazenados na web (BANOV, 2020).
Trata-se de uma sistemática de coleta, organização e análise de dados do compor-
tamento das pessoas que contribui para a tomada de decisão sobre o candidato 
adequado para um cargo e em decisões estratégicas de gestão de pessoas. 
Treinamento e Capacitação são conceitos complementares. O primeiro consiste 
na repetição de ações em tarefas laborais para melhorar a eficácia operacional. 
Já o segundo consiste em um processo de aprendizado sistemático, organiza-
do e de longo prazo para aquisição de conhecimentos técnicos e habilidades 
para melhorar a eficiência mediante a um objetivo definido. O treinamento foca 
na fixação de rotinas de trabalho e a capacitação opera no nível do aprendiza-
do para decisões tanto rotineiras quanto em situação de mudança e incerteza. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Os gestores de recursos humanos utilizam informações do colaborador, tais 
como registro, folha de pagamento, avaliações de desempenho, presença nas 
redes sociais, resultados no Google e outros dados, a fim de embasar suas deci-
sões relacionadas à seleção do perfil ideal para uma posição ou para otimizar a 
alocação estratégica de pessoal.
Como o People Analytics pode ser aplicado em treinamento e desenvol-
vimento? No contexto do treinamento e desenvolvimento, o People Analytics 
permite identificar lacunas de habilidades e necessidades de capacitação por meio 
da análise dos dados dos colaboradores (DEEVI, 2015). Com base na análise 
desses dados, é possível desenvolver programas de treinamento direcionados e 
personalizados, garantindo que as iniciativas de capacitação estejam alinhadas 
com as demandas reais da organização.
Além disso, o People Analytics permite a avaliação do impacto dos programas 
de capacitação, identificando quais estratégias são mais eficazes e quais precisam 
ser aprimoradas (RASMUSSEN, 2019). O uso de dados objetivos, no processo 
de tomada de decisão, contribui para uma gestão mais embasada e estratégica 
do desenvolvimento dos colaboradores.
É importante, no entanto, mencionar os desafios associados ao uso do People 
Analytics. Segundo Rasmussen (2019), é necessário garantir a privacidade e a 
segurança dos dados dos colaboradores bem como o uso ético das informações 
coletadas. Além disso, é fundamental que os profissionais de RH possuam ha-
bilidades analíticas e compreendam a importância de interpretar, corretamente, 
os dados para chegar a decisões mais assertivas. 
Saiba mais sobre empresas que utilizam o People Analytics na área de Recursos 
Humanos. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
1
A partir dos resultados das análises dos dados dos colaboradores, é possível criar 
programas de treinamento e capacitação na modalidade on-line. Para otimizar 
o aprendizado, o Microlearning é uma das modalidades disponíveis no ensino a 
distância. Esse é o nosso próximo assunto.
Microlearning
O Microlearning tem se destacado como uma abordagem eficaz e adaptável 
para treinamento e desenvolvimento de colaboradores. A partir de agora, 
exploraremos a função do Microlearning no treinamento e desenvolvimentoem Recursos Humanos, destacando suas características, seus benefícios e suas 
melhores práticas de implementação.
O que é Microlearning? Segundo Partidrge e 
Salisbury (2018), o Microlearning é uma abordagem 
de aprendizagem que consiste em fornecer conteúdos 
educacionais em pequenas doses ao aprendiz. 
Diferentemente dos programas de treinamento 
convencionais, que, muitas vezes, exigem longas sessões de estudo, o Microlearning 
desfragmenta o conhecimento em unidades mais curtas e facilmente acessíveis. 
Esses pequenos “blocos” de aprendizado podem ser entregues por meio de vídeos 
breves, infográficos, questionários ou, mesmo, aplicativos móveis.
Segundo Cao, Zhang e Zhang (2020), o Microlearning traz uma série de 
benefícios para o treinamento e desenvolvimento de pessoas. São eles:
Fornecer conteúdos 
educacionais em 
pequenas doses ao 
aprendiz
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Segundo Morgan (2020), para implementar o Microlearning no treinamento 
e desenvolvimento, é importante considerar algumas melhores práticas. Em 
primeiro lugar, é essencial definir objetivos claros de aprendizagem e identificar 
quais tópicos ou habilidades podem ser abordados de forma eficaz por meio do 
Microlearning. Em seguida, é necessário criar conteúdos concisos e de qualidade, 
utilizando formatos que sejam atraentes e engajadores para os colaboradores. 
Além disso, é importante monitorar o desempenho dos colaboradores e analisar 
se houve melhoria nos resultados após a implementação do treinamento em 
Microlearning. Essa análise ajuda a identificar ajustes e melhorias contínuas nos 
programas de treinamento.
É importante, no entanto, reconhecer que o Microlearning apresenta algumas 
limitações. Primeiramente, devido à sua natureza fragmentada, o Microlearning 
pode resultar em uma visão fragmentada e superficial do conhecimento, sem 
permitir uma compreensão mais aprofundada e conexões significativas entre 
os conceitos (HUG, 2018). Além disso, a eficácia do Microlearning pode 
ser influenciada pela capacidade individual de concentração e absorção 
ABORDAGEM FRAGMENTADA 
Torna o aprendizado mais fácil de ser absorvido e retido pelos colaboradores, 
evitando sobrecarga de informações.
APRENDIZAGEM PERSONALIZADA
Nessa aprendizagem, cada colaborador pode acessar o conteúdo de acordo com 
suas necessidades e seu ritmo individual.
FLEXIBILIDADE 
Como os conteúdos são curtos e acessíveis em dispositivos móveis, os 
colaboradores podem realizar o treinamento em momentos oportunos, 
como pausas no trabalho ou durante deslocamentos. Isso proporciona maior 
conveniência e minimiza interrupções nas atividades diárias (CAO; ZHANG; 
ZHANG, 2020).
1
1
8
de informações em pequenas doses (THALHEIMER, 2017). Portanto, ao 
implementar o Microlearning, é essencial considerar suas limitações e avaliar, 
cuidadosamente, sua adequação aos objetivos educacionais e às necessidades 
dos colaboradores da organização.
Outra forma de realizar atividades de treinamento e capacitação virtual é 
possibilitada pela realização de jogos e desafios, a chamada gamificação. Este é 
o nosso próximo assunto.
Gamificação
A tecnologia, também, tem impactado o treina-
mento por meio de recursos, como a gamifica-
ção. Nela, é possível utilizar elementos de jogos, 
como competição e recompensas, para engajar 
os colaboradores no processo de aprendizagem, 
tornando-o mais divertido e motivador (WER-
BACH; HUNTER; DIXON, 2012).
Segundo Werbach, Hunter e Dixon (2012), 
a gamificação é a aplicação de elementos 
e mecânicas de jogos em contextos não 
relacionados a jogos, como o treinamento corporativo. Esses elementos podem 
incluir desafios, recompensas, rankings, narrativas e competições. O objetivo 
é envolver os colaboradores de forma lúdica e estimulante, promovendo a 
aprendizagem ativa e o desenvolvimento de habilidades. A gamificação traz 
uma série de benefícios para o treinamento e desenvolvimento de trabalhadores 
(HAMARI; KOIVISTO; SARSA, 2014), como podemos ver a seguir:
Saiba mais sobre a aplicação de Microlearning em treinamento e desenvolvimento. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
Ao implementar a gamificação no treinamento e desenvolvimento, é importante 
considerar algumas melhores práticas (LANDERS; LANDERS, 2014). Em 
primeiro lugar, é essencial alinhar os elementos de jogo aos objetivos de 
aprendizagem e às necessidades da organização. Os jogos devem ser projetados 
de forma a incentivar o desenvolvimento de habilidades específicas e a solução 
de problemas relevantes para o ambiente de trabalho.
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES
A introdução de elementos de jogo cria um senso de desafio, competição 
saudável e recompensas, o que estimula a participação ativa nos programas de 
treinamento.
APRENDIZAGEM PRÁTICA E APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO 
Os colaboradores têm a oportunidade de colocar em prática as habilidades 
e os conhecimentos adquiridos em um ambiente simulado, permitindo a 
experimentação e o aprendizado com os erros. Isso contribui para uma 
aprendizagem mais significativa e efetiva (HAMARI; KOIVISTO; SARSA, 2014). 
Além disso, é fundamental oferecer feedback contínuo e recompensas significati-
vas aos colaboradores (LANDERS; LANDERS, 2014; BANOV,2020). O feedback 
ajuda a direcionar o aprendizado e identificar áreas de melhoria, enquanto as 
recompensas aumentam o engajamento e a sensação de progresso. Também, é 
importante permitir a personalização e a adaptação dos desafios de acordo com 
o nível de habilidade e o perfil de cada colaborador.
Saiba mais sobre o conceito de gamificação e o engajamento em programas de 
aprendizagem organizacional. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo 
digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
1
A gamificação oferece uma abordagem inovadora e eficaz para o treinamento 
e desenvolvimento de colaboradores (WERBACH; HUNTER; DIXON, 2012; 
LANDERS; LANDERS, 2014). Ao incorporar elementos de jogo nos programas 
de capacitação, as organizações podem aumentar a motivação, o engajamento 
e a eficácia do aprendizado. Ao adotar a gamificação como parte das estratégias 
de treinamento, as empresas estarão melhor posicionadas para desenvolver as 
habilidades de sua força de trabalho e impulsionar o sucesso organizacional.
É fundamental, no entanto, que as organizações avaliem, cuidadosamente, 
a viabilidade dessas tecnologias em seu contexto específico. Nesse aspecto, é 
preciso considerar tanto os benefícios potenciais quanto as limitações e os custos 
associados à sua adoção. 
As habilidades digitais são cada vez mais valorizadas no contexto do mercado 
de trabalho contemporâneo. Porém é necessário evitar uma visão reducionista 
que prioriza, exclusivamente, essas competências em detrimento de outras 
habilidades essenciais (KAPLAN; HAEINLEIN, 2016). 
O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 deve ser concebido como uma 
abordagem abrangente, que engloba não apenas o desenvolvimento de 
habilidades tecnológicas, mas também a promoção 
de competências socioemocionais, pensamento 
crítico, resolução de problemas e trabalho em equipe 
(BERSIN, 2018). Afinal, a capacidade de adaptação e 
a inteligência emocional são igualmente cruciais para 
enfrentar os desafios do futuro ambiente profissional.
Promoção de 
competências 
socioemocionais, 
pensamento crítico, 
resolução de 
problemas
Conheça um exemplo de plataforma de gamificação disponível para gestão de 
recursos humanos. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do 
ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 5
NOVOS DESAFIOS 
A área de Recursos Humanos está passando por uma transformação significativa 
com o advento do Treinamento e Desenvolvimento 4.0. Essa nova abordagem 
busca integrar a tecnologia e as inovações digitais ao processo de capacitação dos 
colaboradores, preparando-os para o futuro ambiente profissionalem constante 
evolução. Nesse texto, exploramos as conexões entre o Treinamento e Desenvol-
vimento 4.0 e as perspectivas do mercado de trabalho para o futuro profissional 
de recursos humanos.
A teoria e a prática se entrelaçam nessa nova abordagem de treinamento e 
desenvolvimento. À medida que os avanços tecnológicos continuam a moldar o 
mercado de trabalho, o futuro profissional de Recursos Humanos precisa saber 
enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que surgem. O Treinamento 
e Desenvolvimento 4.0 oferece as ferramentas e estratégias necessárias para 
adquirir e aprimorar as habilidades demandadas pelo mercado.
No ambiente profissional do futuro, as habilidades digitais e a capacidade de 
adaptação serão essenciais. O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 visa desenvolver 
competências que vão além do conhecimento teórico, integrando tecnologias da 
informação, como People Analytics, e plataformas de aprendizagem digital. Os 
profissionais de Recursos Humanos precisam compreender o potencial dessas 
ferramentas e saber como utilizá-las de forma estratégica para impulsionar o 
sucesso organizacional.
Além disso, o Treinamento e Desenvolvimento 4.0 enfatiza a aprendizagem 
contínua e o desenvolvimento autônomo. Por isso, é preciso que o profissional se 
envolva em processos de Microlearning, nos quais pode adquirir conhecimentos 
em pequenas doses e em seu próprio ritmo. Essa abordagem permite que você se 
mantenha atualizado com as últimas tendências e práticas no campo de Recursos 
Humanos, tornando-se um profissional mais valorizado no mercado de trabalho.
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e globalizado, e você, 
estudante de Recursos Humanos, deve se preparar para atuar em um ambiente 
diversificado e multicultural. O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 promove, por 
exemplo, a gamificação como estratégia para engajar e motivar os colaboradores 
1
1
1
em sua jornada de aprendizado. No entanto é preciso entender como a gamificação 
pode ser aplicada de forma eficaz para promover a colaboração, a criatividade e 
o trabalho em equipe em um contexto global.
O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 desempenha papel fundamental na 
preparação para o ambiente profissional. Ao integrar tecnologia, aprendizagem 
contínua e práticas inovadoras, essa abordagem capacita a enfrentar os desafios e 
aproveitar as oportunidades no mercado de trabalho em constante evolução. Para 
se destacar, é preciso fazer conexões entre teoria e prática, adquirindo habilidades 
digitais e adaptabilidade às ferramentas 4.0.
UNIASSELVI
1
1
1
VAMOS PRATICAR
1. Uma das influências mais marcantes da tecnologia no treinamento e desenvolvimento 
é a ascensão do e-learning e da aprendizagem on-line. E-learning é um termo genérico 
que se refere ao uso das tecnologias da informação e comunicação para dar suporte e 
aprimoramento dos processos de aprendizagem (ALLI, 2004; SIEMENS, 2019).
ALLI, M. Foundations of educational theory for online learning. In: ANDERSON, T.; ELLOUMI, 
F. Theory and practice of online learning. Athabasca: Athabasca University Press, 2004. 
O e-learning configura-se como uma das influências mais marcantes da tecnologia da 
informação no treinamento e desenvolvimento de pessoas. Sobre os benefícios que a 
modalidade e-learning pode gerar, assinale a alternativa correta.
a) Permite acessar os conhecimentos mais importantes, ou seja, os conhecimentos 
técnicos.
b) Permite ao aprendiz acessar, primeiro, os conhecimentos mais prioritários.
c) Não permite que o aprendiz construa uma trilha de aprendizagem particular.
d) Evita que os aprendizes tenham a chance de escolher, primeiro, aquilo que não lhes 
interessa.
e) Melhora a disciplina do aprendiz, pois ele tem tempo limitado para realizar o estudo.
2. À medida que os avanços tecnológicos continuam a moldar o mercado de trabalho, 
o futuro profissional de Recursos Humanos precisa saber enfrentar os desafios e 
aproveitar as oportunidades que surgem. O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 oferece 
as ferramentas e estratégias necessárias para adquirir e aprimorar as habilidades 
demandadas pelo mercado.
Novas oportunidades de atuação em recursos humanos são geradas pela evolução da 
tecnologia. Saber utilizar as ferramentas de treinamento e desenvolvimento 4.0 é uma 
das habilidades do profissional de Recursos Humanos do futuro. A respeito delas, assinale 
a alternativa correta.
1
1
4
VAMOS PRATICAR
a) O domínio de ferramentas de treinamento digital supre todas as necessidades do 
profissional de Recursos Humanos da era digital.
b) Gradualmente, o profissional de recursos humanos deve abandonar os princípios 
tradicionais de treinamento e desenvolvimento, pois não correspondem às demandas 
atuais nessa área.
c) Flexibilidade, motivação para o aprendizado e personalização do treinamento são 
características exclusivas do treinamento e desenvolvimento 4.0.
d) Os profissionais de Recursos Humanos da era analógica não são capazes de 
acompanhar a dinâmica das propostas de treinamento 4.0, por isso, são restritas a 
jovens profissionais sem exceção.
e) Conhecer os princípios, as técnicas e as opções de treinamento 4.0 é essencial para os 
profissionais da área estarem alinhados às novas tendências em Recursos Humanos 
que acompanham a evolução tecnológica.
3. O microlearning é uma abordagem de aprendizagem que consiste em fornecer 
conteúdos educacionais em pequenas doses ao aprendiz. Nessa técnica, divide-se o 
conhecimento em unidades menores e mais acessíveis aos treinandos (PARTIDRGE; 
SALISBURY, 2018).
O microlearning é uma técnica de aprendizado à distância que permite o fornecimento 
do conhecimento em pequenas unidades acessíveis aos treinandos. A respeito das 
características do microlearning e de seus benefícios em treinamento e desenvolvimento, 
assinale a alternativa correta.
a) Pesquisas indicam que os treinamentos na modalidade de microlearning tornam o 
aprendizado mais superficial e menos assimilável.
b) Como as informações são enviadas em pequenos módulos, ao final, o treinando acaba 
sobrecarregado de conhecimentos que ele não consegue elaborar.
c) A fragmentação dos conhecimentos em partes menores torna o microlearning uma 
técnica facilitadora da retenção do conhecimento pelos aprendizes.
d) O microlearning permite que todos aprendam no mesmo ritmo, o que é vantajoso para 
o alinhamento das pessoas em relação à estratégia organizacional.
e) Em geral, o microlearning é criticado por ocupar o tempo de outras tarefas mais 
relevantes para organização, pois é uma técnica de treinamento muito flexível.
1
1
5
VAMOS PRATICAR
4. É possível utilizar elementos de jogos, como competição e recompensas, para engajar 
os colaboradores no processo de aprendizagem, tornando-o mais divertido e motivador. 
Isso é o que se chama gamificação no contexto de treinamento e desenvolvimento de 
recursos humanos (WERBACH; HUNTER; DIXON, 2012).
A utilização de jogos para estimular a competição e o ganho de recompensas pode engajar 
e motivar os colaboradores a aprenderem novas habilidades de trabalho. O fato de o 
aprendizado tornar-se desafiador e divertido pode facilitar a adesão aos programas de 
treinamento. Sobre a gamificação, analise as afirmativas a seguir.
I - A gamificação, por ser uma forma divertida de treinamento, facilita o aprendizado de 
tarefas simples, pois as tarefas complexas exigem maior concentração.
II - O conceito de gamificação restringe-se ao uso de jogos em treinamentos na 
modalidade digital.
III - O princípio da gamificação, quando incorporado em treinamentos, pode tornar o 
aprendizado mais instigante por conta dos desafios e das recompensas propostos 
em jogos e competições.
IV - O uso de jogos em treinamento permite aprender simulando a prática por intermédio 
da aplicação de conhecimentos em situações de competição saudável.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
5. O Treinamentoe Desenvolvimento 4.0 deve ser concebido como uma abordagem 
abrangente, que engloba não apenas o desenvolvimento de habilidades tecnológicas, 
mas também a promoção de competências socioemocionais, pensamento crítico, 
resolução de problemas e trabalho em equipe (BERSIN, 2018).
1
1
1
VAMOS PRATICAR
O Treinamento e Desenvolvimento 4.0 consiste na utilização de princípios de educação em 
plataformas digitais com o uso de recursos que possam facilitar e flexibilizar o aprendizado 
on-line, como o microlearning e a gamificação. Além de facilitar o desenvolvimento de 
habilidades em ambientes digitais, ele pode ser utilizado para alavancar competências 
socioemocionais. Sobre Treinamento e Desenvolvimento 4.0, analise as afirmativas a 
seguir.
I - Uma das características mais relevantes do treinamento e desenvolvimento 4.0 é a 
flexibilização dos momentos e conteúdos de aprendizagem.
II - O microlearning ajuda na priorização de conteúdos de acordo com necessidades 
individuais de aprendizado.
III - A gamificação é uma ferramenta 4.0 que pode ser utilizada para estimular o trabalho de 
equipe e a capacidade de criar soluções adequadas para problemas de concorrência, 
por exemplo.
IV - Uma das limitações das ferramentas de treinamento e desenvolvimento 4.0 é que elas 
não são capazes de parecer-se com situações reais de trabalho.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
1
1
1
REFERÊNCIAS
BANOV, M. R. Recrutamento e Seleção com Foco na Transformação Digital. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2020. 
BERSIN, J. HR technology disruptions for 2018: Productivity, design, and intelligence reign. 
People & Strategy, v.41, n. 4, p. 48-53, 2018.
CAO, Y.; ZHANG, W.; ZHANG, C. Microlearning for adult professional development: Perspectives, 
practices, and prospects. The Asia-Pacific Education Researcher, v. 29, n. 2, p. 105-115, 2020.
DEEVI, S. The big data-driven business: how to use big data to win customers, beat 
competitors, and boost profits. Research Technology Management, v. 58, n. 3, p. 66, 2015.
HAMARI, J.; KOIVISTO, J.; & SARSA, H. Does gamification work? A literature review of empirical 
studies on gamification. In: HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES, 
2014, Manoa. Proceedings [...]. Manoa: University of Hawaii at Manoa, 2014.
HUG, T. Microlearning: a strategy for ongoing professional development. In: TCHIBOZO, G. P. 
(ed.). Higher Education Institutions and Learning Management Systems: adoption and 
Standardization. Hershey: IGI Global, 2018. p. 129-147.
ISSON, J. P.; HARRIOTT, J. S. People analytics in the era of big data: changing the way you 
attract, acquire, develop, and retain talent. New York: John Wiley & Sons, 2016.
KAPLAN, A. M.; HAEINLEIN, M. Higher education and the digital revolution: About MOOCs, 
SPOCs, social media, and the Cookie Monster. Business Horizons, v. 59, n. 4, p. 441-450, 
2016.
LANDERS, R. N.; LANDERS, A. K. An empirical test of the theory of gamified learning: The 
effect of leaderboards on time-on-task and academic performance. Simulation & Gaming, 
v. 45, n. 6, p. 769-785, 2014.
MORGAN, J. W. Microlearning: A tool for professional development. In.: HANDBOOK of 
Research on Microlearning in the Corporate Training and Development Sector. 
Hershey: IGI Global, 2020. p. 1-18. 
PARTIDRGE, H. L.; SALISBURY, F. Microlearning: A critical review. Journal of Computer 
Assisted Learning, v. 34, n .6, p. 514-525, 2018.
RASMUSSEN, T. People analytics and HRM: The path forward. In: PEOPLE Analytics in the 
Era of Big Data. Bingley: Emerald Publishing Limited: 2019. p. 25-47.
SIEMENS, G. The role of technology in training and development. In: SUKI, N. M. Handbook of 
Research on Technology Applications for Effective Customer Engagement. Hershey: 
IGI Global, 2019. p. 28-47.
THALHEIMER, W. l. Does eLearning work? What the scientific research says. Somerville: 
Work-Learning Research, 2017.
WERBACH, K.; HUNTER, D.; DIXON, W. For the win: how game thinking can revolutionize your 
business. Philadelphia: Wharton Digital Press, 2012.
1
1
8
1. Opção B. A alternativa A está incorreta, porque todos os tipos de conhecimentos e habili-
dades são importantes para o desenvolvimento de competências no trabalho. A alternativa 
B está correta, porque o e-learning permite o acesso aos conhecimentos prioritários. A 
alternativa C está incorreta, porque o contrário é verdadeiro e o afirmado é falso. A afir-
mativa D está incorreta, porque o afirmado é falso e o contrário é verdadeiro. A afirmativa 
E está incorreta, porque o e-lerning é flexível.
2. Opção E. A alternativa A está incorreta, porque as ferramentas de treinamento digital 
apresentam vantagens e desvantagens. A alternativa B está incorreta, porque os princípios 
de treinamento e desenvolvimento tradicionais são aplicáveis nas ferramentas digitais. A 
alternativa C está incorreta, porque outras formas de treinamento podem, também, ser 
mais flexíveis e motivadoras do aprendizado bem como facilitar a personalização, por 
exemplo, o autoestudo. A alternativa D está incorreta, porque todos os profissionais podem 
ser capazes de adaptar-se, ainda que parcialmente, às ferramentas digitais. A alternativa 
E está correta em relação aos requisitos de alinhamento profissional ao T&D digital.
3. Opção C. A alternativa A está incorreta, porque o microlearning não influencia, neces-
sariamente, na profundidade do aprendizado. A alternativa B está incorreta, porque o 
microlearning, por conta do envio do conteúdo “em pequenas doses”, evita a sobrecarga 
de informações. A alternativa C está correta, porque o microlearning, por dividir o conteúdo 
em pequenas partes, facilita a retenção do conhecimento. A alternativa D está incorreta, 
porque o microlearning facilita o aprendizado em ritmos individualizados, embora auxilie no 
alinhamento estratégico de pessoas. A alternativa E está incorreta, porque a flexibilidade 
é uma vantagem para a organização.
4. Opção C. A afirmativa I está incorreta, porque a gamificação pode ser utilizada em ambos 
os tipos de tarefas de treinamento e de modo divertido. A Afirmativa II está incorreta, 
porque o conceito de gamificação pode ser utilizado em outras formas de treinamento. 
A afirmativa III está correta, porque o desafio proposto na gamificação pode tornar o 
aprendizado mais atrativo e instigante. A afirmativa IV está de acordo com os benefícios 
do uso de jogos em treinamento, portanto, é correta.
5. Opção D. As três primeiras alternativas estão corretas por serem coerentes com as defi-
nições e os benefícios do T&D 4.0, do microlearning e da gamificação. A quarta afirmativa 
está incorreta, pois tais ferramentas podem simular situações próximas do real.
GABARITO
1
1
9
MINHAS METAS
TENDÊNCIAS PARA LIDERANÇA
Conhecer as tendências da liderança mediante um contexto de transformação e mudanças no 
cenário onde se inserem as organizações.
Identificar as competências necessárias para o líder no atual contexto dinâmico, volátil e em 
constante transformação.
Entender a humanização como elemento crucial para a liderança na atualidade.
Identificar como a humanização na liderança pode influenciar o engajamento e a produtividade 
dos trabalhadores.
Compreender como o mindset de liderança contribui com a flexibilidade organizacional e o 
aprendizado contínuo.
Identificar os desafios da liderança no contexto atual.
Conhecer as perspectivas e os desdobramentos futuros da liderança para o sucesso das organizações.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6
1
1
1
INICIE SUA JORNADA
Caro estudante, bem-vindo ao mundo da liderança e suas tendências para o 
futuro! Nos tempos atuais, em constante evolução e transformação, torna-se 
crucial compreender as mudanças no cenário empresarial e o papel fundamental 
que a liderança desempenha para o sucesso organizacional. Nesta jornada, 
exploraremos três aspectos-chave que estão moldando o panorama da liderança: 
1) a nova liderança,2) a humanização e 3) o mindset de liderança.
Imagine-se em um futuro próximo, onde o ambiente corporativo seja permeado 
por desafios complexos e incertezas constantes. Nesse contexto, a figura do líder 
ganha papel ainda mais estratégico. A nova liderança é aquela capaz de antecipar 
e se adaptar às mudanças e de construir equipes resilientes e colaborativas.
Você já pensou sobre quais são as habilidades e competências que os líderes 
do futuro precisarão desenvolver para enfrentar os desafios de um mundo 
em transformação? Nesse cenário, a humanização emerge como tendência 
imprescindível nos ambientes de trabalho. Os líderes do futuro são aqueles 
que valorizam o aspecto humano, reconhecendo a importância de estabelecer 
conexões genuínas com suas equipes, promovendo um clima organizacional 
saudável e nutrindo o desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador. 
Um aspecto relevante deste tema diz respeito à influência da humanização no 
engajamento e na produtividade dos colaboradores.
Da mesma forma que o conceito de mentalidade de liderança ganha crescente 
relevância em um ambiente caracterizado pela dinâmica, incerteza e evolução 
constante, os líderes do porvir devem adotar uma mentalidade flexível, propensa 
à aprendizagem ininterrupta e à adaptação às novas critérios. Eles devem ser 
capazes de enxergar desafios como oportunidades de crescimento e inovação, 
encorajando a criatividade, a resolução de problemas e o empreendedorismo. 
Por isso, é preciso que o profissional de recursos humanos compreenda como 
a mentalidade da liderança pode impactar a capacidade de uma organização se 
manter competitiva em um mercado dinâmico.
Convidamos você a explorar essas tendências e a refletir sobre o papel da 
liderança na construção de organizações bem-sucedidas. Prepare-se para expandir 
seu entendimento sobre o tema. Estamos prestes a desbravar os caminhos da nova 
liderança, da humanização e do mindset de liderança. Bons estudos!
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
A NOVA LIDERANÇA
VAMOS RECORDAR?
A liderança tem sido abordada sob diversas perspectivas, de acordo com o 
momento histórico. Além disso, diferentes conceitos têm sido privilegiados 
de acordo com o contexto socioeconômico. Entretanto essa multiplicidade de 
visões guarda alguns elementos-chave que definem o termo. Assista so vídeo 
Conceito de Liderança. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital 
do ambiente virtual de aprendizagem .
A dinâmica do mundo organizacio-
nal está passando por transformações 
impulsionadas pela rápida evolução 
tecnológica, mudanças demográficas 
e expectativas crescentes dos colabo-
radores. Na sociedade contemporâ-
nea, a disputa por recursos, o grande 
volume de informações, a alta com-
petitividade e as pressões por pro-
dutividade exigem dos líderes muita 
determinação (GRACIOSO, 2009; 
ROBBINS, 2020). 
Desempenhando um papel cada vez mais estratégico, os líderes assumem a 
responsabilidade de criar e administrar recursos, além de atender às expectativas 
dos membros de sua equipe, dos clientes e da sociedade, diante das rápidas 
transformações tecnológicas e cenários em evolução. Segundo Robbins (2020), 
na sociedade do conhecimento e da busca pelo bem-estar e a satisfação social, 
as pessoas preferem trabalhar com líderes focados em relacionamentos do que 
com chefes autocráticos. Nesse contexto, pessoas impulsionadas a imprimir 
1
1
1
altos níveis de esforço e influenciar os outros para atingir objetivos e superá-los 
continuamente com persistência, responsabilidade em um clima de confiança e 
honestidade serão os novos líderes (ROBBINS, 2020).
Os estilos de liderança autêntica e transformacional são aderentes à 
capacidade de adaptação organizacional aos desafios atuais e à promoção de 
um ambiente de trabalho saudável e produtivo. A nova liderança é marcada 
por uma série de características relacionadas à autenticidade que a diferenciam 
dos estilos de liderança tradicionais. Um estudo realizado por Avolio e Gardner 
(2005) destaca essas características, a saber:
 ■ Capacidade de estabelecer uma visão inspiradora e compartilhada, 
ou seja, influenciar a equipe a aderir aos propósitos estabelecidos na 
organização e difundi-los em torno de uma direção comum.
 ■ Empatia, ou seja, ser capaz de entender as necessidades e emoções dos 
membros de sua equipe, acolhendo-os e observando suas motivações 
para o trabalho.
 ■ Habilidade de promoção da diversidade e da inclusão, ou seja, valorizar 
e incentivar a participação de todos, de acordo com suas perspectivas e 
experiências de trabalho.
O líder transformacional, por sua vez, é aquele que leva 
os seguidores a superar limitações em termos de compe-
tências para realizar a missão organizacional (GRIFFIN; 
MOORHEAD, 2016; ROBBINS, 2020). Mediante as ne-
cessidades de mudança, ele influencia seus seguidores a 
perceber as situações de forma inovadora e criativa. Além 
de incitar nos seguidores a capacidade de questionar as rotinas estabelecidas, o líder 
transformacional questiona as próprias certezas (ROBBINS, 2020). 
Superar limitações 
em termos de 
competências para 
realizar a missão 
organizacional
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Ao utilizar distintas características e estilos de liderança de modo fluido e flexível, 
o líder transformacional é capaz de contribuir para que sua equipe atenda às 
demandas de um ambiente em plena transformação (GRIFFIN; MOORHEAD, 
2016). Tal estilo de liderança é adequado a ambientes de novas oportunidades e 
altos níveis de incerteza, como é o caso da economia digital (ROBBINS, 2020). 
Ainda, é possível constatar que o estilo de liderança transformacional 
favorece a satisfação dos colaboradores, o comprometimento organizacional e 
o desempenho individual (NIELSEN; CLEAL, 2017). Portanto, novas formas 
de liderar, considerando a dinâmica do atual ambiente em transformação, estão 
associadas a uma cultura organizacional saudável e a um maior engajamento 
dos colaboradores (SCHAUFELI; BAKKER; VAN RHENEN, 2009; HUGHES; 
GINNET; CURPHY, 2019). Essa observação reforça a importância de líderes 
serem capazes de promover um ambiente de trabalho estimulante e inspirador, 
no qual os colaboradores se sintam valorizados e motivados a contribuir para os 
objetivos organizacionais.
De acordo com o exposto anteriormente, podemos concluir que a nova liderança 
surge como resposta aos desafios e às demandas do mundo organizacional 
contemporâneo em constante transformação. Os novos líderes devem estar 
preparados para promover a inovação, a diversidade e a colaboração, impactando, 
positivamente, os resultados organizacionais com autenticidade e transparência. 
Saiba mais sobre o estilo de liderança autêntica. Recursos de mídia dis-
poníveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EU INDICO
Saiba mais sobre o estilo de liderança transformacional. Recursos de mídia 
disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EU INDICO
1
1
4
À medida que as organizações se adaptam às mudanças constantes, a nova 
liderança se mostra essencial para criar ambientes de trabalho saudáveis e 
estimulantes, nos quais os colaboradores possam prosperar e contribuir para o 
sucesso organizacional.
A partir das características da nova liderança, a seguir, conheceremos as pro-
váveis competências para que o líder do futuro possa acompanhar um mundo 
em constante mudança e rápida evolução tecnológica.
As competências do líder do futuro
O mundo está em constante evolução, impulsionado por mudanças tecnológicas, 
sociais e econômicas. 
Nesse contexto dinâmico, as organizações precisam de líderes capazes de 
enfrentar os desafios do futuro e promover a inovação, ao mesmo tempo que se 
preocupam com a humanização das relações e a valorização das pessoas.
UNIASSELVI
1
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
O líder do futuro deve possuir um conjunto de competências essenciais para 
guiar equipes, tomar decisões estratégicas egarantir o sucesso sustentável da 
organização. Essas competências são fundamentais para enfrentar os desafios 
da nova liderança e criar um ambiente de trabalho que estimule a colaboração, 
a criatividade e a produtividade. A seguir, conheceremos as sete principais com-
petências requeridas para os líderes do futuro:
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O líder do futuro deve ser capaz de pensar estrategicamente, planejar e tomar 
decisões baseadas em uma visão clara dos objetivos organizacionais (HAMEL, 
2007). Essa competência é fundamental para antecipar tendências e identificar 
oportunidades. 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E EMPATIA
Envolve a capacidade de compreender e gerenciar emoções, tanto as suas 
quanto as dos outros. Um líder emocionalmente inteligente é capaz de construir 
relacionamentos saudáveis, inspirar confiança, motivar a equipe e lidar, 
efetivamente, com situações de pressão e conflito (GOLEMAN,2020). 
FLEXIBILIDADE E ADAPTABILIDADE
A velocidade das mudanças no ambiente de negócios exige que o líder do futuro 
seja flexível e capaz de se adaptar rapidamente (VIGNOCHI; LEZANA; PAINES, 
2020). Essa competência permite ajustar estratégias e planos, responder a novos 
desafios e abraçar diferentes perspectivas (HARGROVE, 2021). 
INOVAÇÃO
Estimular a criatividade e a inovação é fundamental para o líder do futuro. 
Essa competência envolve encorajar a experimentação, apoiar o “pensamento 
fora da caixa”, promover uma cultura de aprendizado contínuo e buscar por 
soluções inovadoras (IYER et al., 2019). Líderes em processo de desenvolvimento 
cultural para a inovação costumam ser carismáticos, trabalham de forma 
transformacional, dão sentido às ações organizacionais e são autênticos 
(BRILLO; BOONSTRA, 2019). 
1
1
1
Tendo em vista o exposto anteriormente, 
podemos entender que, no futuro, os 
líderes, além de ocuparem papel estratégico 
para organização, terão que atentar a 
aspectos emocionais para saber influenciar 
os liderados a cumprirem os objetivos e 
as metas predefinidos. Deles espera-se 
flexibilidade para fortalecer a capacidade 
organizacional de adaptação às mudanças 
sociais, econômicas e tecnológicas, 
EMPREENDEDORISMO
Segundo Brillo e Boonstra (2019) e Vignochi, Lezana e Paines (2020), os líderes 
empreendedores querem começar algo novo e têm forte motivação para realizar 
algo em que, realmente, acreditam e sabem influenciar outras pessoas para com-
partilhar um sonho e sua visão de futuro. São ativos, estratégicos e com forte 
impulso para realizar transformações, desenvolvendo inovações radicais para 
enfrentar a concorrência. 
LIDERANÇA INCLUSIVA
A diversidade e a inclusão são elementos-chave para o sucesso das organizações 
do futuro. O líder deve ser capaz de valorizar e aproveitar as diferenças individ-
uais, promovendo um ambiente de trabalho humanizado, inclusivo e equitativo 
(SHORE et al., 2011). Essa competência estimula a colaboração, a criatividade e a 
produtividade da equipe.
HABILIDADES TECNOLÓGICAS
Com a crescente digitalização dos negócios, o líder do futuro precisa estar 
familiarizado com as tecnologias relevantes para a sua área de atuação, como 
a Inteligência Artificial e a Realidade Virtual (DAVENPORT, 2018). É necessário 
compreender as oportunidades e os desafios trazidos pela transformação digital 
e saber utilizar ferramentas tecnológicas para melhorar processos e resultados. 
fomentando a inovação de modo empreendedor a todos os membros e de acordo 
com suas diferenças e características pessoais.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Líderes adaptáveis, empáticos e com compreensão da tecnologia têm a capacida-
de de impulsionar a inovação e o empreendedorismo para engajar as equipes e 
enfrentar os desafios emergentes. Ao desenvolver essas competências, os líderes 
se tornam agentes de transformação, preparando suas organizações para pros-
perarem no futuro. A seguir, você entenderá mais sobre o papel da humanização 
no contexto da liderança atual e suas perspectivas futuras.
Liderança e Humanização
Nos últimos anos, o reconhecimento da importância 
da humanização nas organizações cresceu. Líderes 
ocupam papel fundamental na formação da cultura 
organizacional e no bem-estar dos colaboradores 
e contribuem para reduzir temores e riscos de 
desumanização atribuídos à alta competitividade e à 
evolução tecnológica (SHORE et al., 2011; CASTRO, 
2021). Por isso, a valorização do aspecto humano no 
ambiente de trabalho e a promoção de ambientes 
laborais saudáveis e motivadores são responsabilidades 
dos líderes gestores e não gestores dos novos tempos. 
Diversos estudos recentes destacam a importância da liderança para 
humanização dos ambientes de trabalho. A seguir, destacaremos os pontos 
principais em alguns dos estudos científicos atuais sobre liderança e humanização. 
Brown (2018) ressalta a necessidade de líderes empáticos e que se conectem, de 
forma genuína, com suas equipes para promover inclusão e respeito. 
Saiba mais sobre a relevância do desenvolvimento de competências cognitivas, 
como adaptabilidade, flexibilidade, inovação e empreendedorismo. Recursos de 
mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
1
1
8
Spreitzer e Porath (2019), por sua vez, examinam a importância de uma 
cultura organizacional que promova a civilidade e o respeito mútuo bem como 
a inclusão da diversidade. Cameron e Dutton (2020) destacam a importância de 
líderes que cultivam relações de trabalho baseadas em confiança, reconhecimento 
e apoio para desenvolver os potenciais e talentos dos liderados. Avolio e Hannah 
(2021), por sua vez, mostram a importância da autenticidade, da ética e da 
responsabilidade social para o exercício de uma liderança humanizadora nas 
organizações produtivas.
Além do compromisso ético com o cuidado humano, a humanização 
das relações de trabalho pode impactar, positivamente o desempenho dos 
funcionários e da organização. Líderes que atuam nos diferentes níveis de uma 
organização, quando promotores da humanização, auxiliam na melhoria da 
qualidade de vida no trabalho e na aquisição de resultados positivos e mais 
satisfatórios para as pessoas (BROWN, 2018; SPREITZER; HWANG, 2019; 
CAMERON; DUTTON, 2020; AVOLIO; HANNAH, 2021).
Portanto, ao estudar, praticar e aplicar os atributos supracitados, os futuros 
profissionais de recursos humanos e líderes que ocupem cargos gerenciais ou 
que estejam à frente de grupos formais e equipes de projetos poderão contribuir 
para a construção de organizações mais humanitárias. Eles serão capazes de 
potencializar o engajamento, a satisfação e o sucesso tanto dos colaboradores 
quanto da própria organização.
A seguir, vamos atentar à formação de uma mentalidade de liderança focada no 
atendimento da necessidade de as organizações se tornarem flexíveis e adeptas 
ao aprendizado contínuo para melhorarem a produtividade. 
Saiba mais sobre os fundamentos da humanização que embasam a liderança 
humanizada para o bem-estar dos trabalhadores e o sucesso organizacional. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Mindset de liderança: flexibilidade e aprendizado contínuo
O atual contexto globalizado e digital é caracterizado por 
mudanças rápidas e constantes. Nele, a flexibilidade de 
adaptação e o aprendizado contínuo são essenciais para 
o sucesso das organizações. Nesse contexto, o mindset, ou 
seja, a mentalidade para liderar, de modo alinhado, com 
tais requisitos, desempenha papel fundamental (GARVIN; 
EDMONDSON; GINO, 2008; VIGNOCHI; LEZANA; 
PAINES, 2020; FIGUEIREDO, 2021). Exploraremos, a 
partir de agora, a importância do mindset de liderança 
bem como sua relação com a flexibilidade e o papel que uma mentalidade 
focada no crescimento desempenha no fomento de um ambiente propício ao 
aprendizado constante e ao sucesso organizacional.
O mindset de liderança refere-se ao conjunto de crenças, atitudes e 
mentalidadesque os líderes adotam em relação ao seu papel e ao ambiente de 
trabalho. Dweck (2006) destaca a distinção entre mindset fixo e de crescimento. 
No mindset fixo, habilidades e capacidades são consideradas fixas e imutáveis, 
enquanto o mindset de crescimento acredita que o potencial humano pode ser 
desenvolvido por meio da aprendizagem. Em ambientes dinâmicos, voláteis 
e em constante transformação da atualidade, os líderes precisam adotar uma 
mentalidade de crescimento, sendo flexíveis e dispostos a aprender e influenciar 
os seguidores na mesma direção.
A flexibilidade organizacional refere-se à capacidade de uma organização 
em se adaptar e responder, de forma ágil e eficaz, às mudanças do ambiente 
(FIGUEIREDO, 2021). 
Para alcançar a flexibilidade, o aprendizado organizacional contínuo desempenha 
papel central. Ele envolve a criação de uma cultura que valoriza a experimentação, 
a reflexão e a melhoria contínua.
Portanto, o mindset de liderança exerce uma influência significativa na 
capacidade de uma organização ser flexível o suficiente para adaptar-se às 
contingências de um ambiente mutante e aprender continuamente. Líderes 
1
4
1
com um mindset de crescimento acreditam que o aprendizado é um processo 
contínuo e que o desenvolvimento das habilidades dos colaboradores é 
fundamental para o sucesso organizacional (DWECK, 2006). Eles incentivam 
a experimentação, a resolução criativa de problemas e o compartilhamento de 
conhecimento dentro da organização.
Um exemplo de uma organização que valoriza o mindset de crescimento é o 
Google. Líderes da Google, como Larry Page e Sundar Pichai, têm enfatizado a 
importância do aprendizado contínuo e da mentalidade de crescimento dentro 
da empresa. Eles incentivam os colaboradores a abraçar desafios, aprender com 
os erros e buscar, constantemente, a inovação e o empreendedorismo.
Conforme vimos anteriormente, a liderança baseada em mindset de 
crescimento, a flexibilidade e o aprendizado organizacional contínuo são 
elementos interconectados que impulsionam o sucesso das organizações em 
um ambiente em constante evolução. Líderes com um mindset de crescimento 
promovem a adaptabilidade, a inovação e o desenvolvimento dos colaboradores, 
criando uma cultura de aprendizado constante. Ao abraçar esses princípios, as 
organizações se tornam mais ágeis, fortalecidas e preparadas para enfrentar os 
desafios do mundo em constante transformação.
NOVOS DESAFIOS
A liderança no ambiente de trabalho atual enfrenta uma série de desafios por 
conta das grandes transformações tecnológicas e de valores sociais. Os líderes 
estão lidando com um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo onde a 
adaptabilidade é essencial. Eles devem ser capazes de tomar decisões rápidas e 
eficazes, mesmo em face de situações de incerteza e ambiguidade.
Outro desafio enfrentado pelos líderes é a diversidade e inclusão. As 
equipes cada vez mais multiculturais demandam que os líderes compreendam 
as diferentes perspectivas e necessidades. Saber criar um ambiente de trabalho 
inclusivo, onde todos os colaboradores se sintam valorizados e possam 
contribuir plenamente, é essencial para o engajamento e a produtividade 
da equipe. A humanização entre as relações no ambiente de trabalho e as 
necessidades da organização, a equidade, a igualdade de oportunidades e a 
justiça social são fundamentais nesse desafio.
UNIASSELVI
1
4
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
Com a crescente adoção do trabalho remoto e da colaboração virtual, os 
líderes, também, devem se adaptar a liderar equipes dispersas geograficamente. 
Eles devem desenvolver habilidades de domínio da tecnologia, comunicação 
virtual, estabelecer relações de confiança à distância e manter a motivação 
e o engajamento dos colaboradores. A liderança remota requer empatia e 
compreensão para superar as barreiras da distância física.
Os líderes do futuro devem formar um mindset (mentalidade) capaz de acompa-
nhar um ambiente em constante transformação. Competências, como pensamento 
estratégico, inteligência emocional, flexibilidade, adaptabilidade, inovação, empreen-
dedorismo e habilidade de inclusão da diversidade, são cada vez mais valorizadas. 
Além disso, eles devem ser capazes de identificar e desenvolver talentos dentro de 
suas equipes, promovendo o crescimento e a capacitação dos colaboradores.
Em síntese, os desafios da nova liderança envolvem o domínio da tecnologia, 
a flexibilidade de adaptação e a promoção humanização bem como a diversidade 
e a inclusão de forma inovadora e empreendedora. Ao enfrentar esses desafios 
de forma proativa, os líderes estarão melhor preparados para conduzir suas or-
ganizações rumo ao sucesso.
1
4
1
VAMOS PRATICAR
1. A dinâmica do mundo organizacional está passando por transformações impulsionadas 
pela rápida evolução tecnológica, mudanças demográficas e expectativas crescentes 
dos colaboradores. Na sociedade contemporânea, a disputa por recursos, o grande 
volume de informações, a alta competitividade e as pressões por produtividade exigem 
dos líderes muita determinação (GRACIOSO, 2009; ROBBINS, 2020).
Na atualidade, a dinâmica das transformações ambientais impulsionadas pela rápida 
evolução tecnológica está exigindo muita determinação dos líderes nas organizações para 
conseguirem influenciar os colaboradores a atingirem resultados positivos. A respeito das 
transformações que afetam a dinâmica do mundo organizacional na atualidade e suas 
consequências para a liderança, assinale a alternativa correta.
a) As mudanças que afetam o mundo organizacional, na atualidade, tendem a fazer com 
que as pessoas prefiram trabalhar com líderes autocráticos.
b) Para mobilizar as pessoas em torno dos objetivos organizacionais no ambiente volátil 
e dinâmico da atualidade, os líderes precisam promover um clima de confiança e 
favorecer a modalidade de trabalho virtual.
c) Na atualidade, a autenticidade é uma característica essencial para os líderes nas or-
ganizações, uma vez que ela, somada a uma visão compartilhada, tende a inspirar as 
pessoas a atingirem e, inclusive, superar os objetivos organizacionais.
d) Dada a atual velocidade da evolução tecnológica, os líderes atuais precisam convencer 
seus liderados a utilizarem as tecnologias digitais, mais do que compreender suas 
necessidades e formas de se relacionar com o trabalho.
e) As mudanças que afetam o mundo organizacional, na atualidade, tendem a fazer com 
que as pessoas prefiram trabalhar em home office, onde não necessitam de líderes 
inspiradores de desempenhos superiores.
2. O líder transformacional, por sua vez, é aquele que leva os seguidores a superar limi-
tações em termos de competências para realizar a missão organizacional. Mediante as 
necessidades de mudança, ele influencia seus seguidores a perceber as situações de 
forma inovadora e criativa (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016; ROBBINS, 2020).
A nova liderança possui papel crucial na alavancagem dos processos de transformação 
organizacional. Líderes transformacionais são experts em influenciar os colaboradores 
a criar novas soluções para problemas complexos e facilitar a emergência de inovações. 
Sobre isso, analise as afirmativas a seguir.
1
4
1
VAMOS PRATICAR
I - O estilo de liderança transformacional favorece o desempenho individual e o 
crescimento organizacional e tende a melhorar a satisfação dos trabalhadores.
II - A melhoria do desempenho individual é um fator que prejudica a criatividade e a 
inovação, mas favorece a mudança, pois facilita a confiança e o compartilhamento 
de ideias.
III - O líder transformacional é capaz de inspirar os indivíduos a compartilharem ideias no 
ambiente de trabalho, porém não é capaz de influenciar o desempenho individual.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. As competências do líder do futuro são fundamentais para o sucesso das organizações 
em um ambiente dinâmico e digital. Líderes adaptáveis, empáticos e com compreensãomaiores, custos mais baixos, maior acesso 
ao conhecimento e à inovação são benefícios oferecidos pela Globalização à vida 
organizacional (MCSHANE, 2014).
Por outro lado, o mundo globalizado intensificou o trabalho e reduziu a se-
gurança no emprego, desequilibrando a relação trabalho/vida pessoal. Outro 
aspecto relevante gerado pela Globalização é o aumento da diversidade da força 
de trabalho. Diferenças demográficas, características físicas (de idade, gênero, cor 
e etnia, por exemplo), diferentes formas de pensar e de se comportar (crenças, 
valores e atitudes, por exemplo) compõem tal diversidade (MCSHANE, 2014).
Esse cenário demanda dos profissionais aprender a administrar o tempo e 
a sazonalidade dos seus rendimentos e aprender a desenvolver constantemente 
novas competências. Além disso, a capacidade de comunicação é fator determi-
nante para a interação entre pessoas de diversas culturas.
Algumas organizações surgem, a partir do final do século XX, capazes de 
aprender, adotar e desenvolver novas tecnologias (HITT, 2013). Podemos to-
mar, como exemplos de organizações com capacidade de inovação e adaptação 
às mudanças tecnológicas, as Lojas Americanas, com seu ingresso no comércio 
eletrônico; a Starbucks, com sua capacidade de inovar o formato de loja; e orga-
nizações de bases tecnológicas, como a Microsoft, a Apple, a Pixar e o Google.
Com isso, podemos concluir que “mudança é uma alteração de ambiente, 
estrutura, tecnologia ou pessoas de uma organização” (ROBBINS, 2020, p. 304). 
Ela depende de fatores externos e internos, que forçam as organizações a trans-
formar pessoas, estruturas, processos e tecnologias para acompanhar a evolução 
do ambiente e prolongar sua existência.
Fatores externos que influenciam a mudança ambiental
Os fatores externos, ou seja, do ambiente, apontam a necessidade de mudan-
ça consistem em pressões de diversas fontes (HITT, 2013; ROBBINS, 2020). A 
seguir, você poderá examinar alguns exemplos das principais fontes externas às 
organizações, que, segundo Robbins (2020), impõem mudanças de infraestru-
tura, processos, pessoas, produtos e serviços.
UNIASSELVI
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
ALTERAÇÕES NAS REGULAÇÕES GOVERNAMENTAIS
A Lei de Acessibilidade forçou empresas a alterarem suas instalações por inter-
médio de alargamento das portas, reconfiguração de sanitários e construção de 
rampas de entrada para atender a necessidades de pessoas com deficiência física.
A Lei de Responsabilidade Ambiental obriga a indústria química a realizar o 
tratamento de poluentes.
AVANÇOS TECNOLÓGICOS E PROGRESSOS DO CONHECIMENTO CIENTÍFICO
A substituição do homem pela máquina nas fábricas, o comércio eletrônico e o 
uso de aplicativos com clientes geraram mudanças na produção e entrega de 
bens e serviços e ampliaram a abrangência em mercados de escala.
ALTERAÇÕES NA ECONOMIA
Acontecimentos históricos como a queda da bolsa de New York, em 1929, e a 
Grande Recessão na Europa e nos Estados Unidos da América, de 2007 a 2009, 
afetaram a vida de milhares de trabalhadores, geraram desemprego e impuseram 
cortes abruptos de pessoal nas organizações. Momentos de crescimento econô-
mico aumentam a taxa de emprego e investimentos em novos negócios.
TRANSFORMAÇÃO DE VALORES SOCIAIS
A conscientização ambiental aumenta a preferência por produtos com tecnolo-
gias limpas. Alimentos com baixo nível de gordura são progressivamente consu-
midos pela crescente aderência aos hábitos alimentares saudáveis.
DINÂMICA DA POLÍTICA
As políticas educacionais criadas e executadas por governantes que defendem 
a implantação de tecnologia digital estimulam a implantação de cursos de for-
mação superior na modalidade a distância.
1
1
Para compreender o fenômeno da mudança, podemos verificar, também, os 
desdobramentos dos fatores externos nas pessoas. Assim, é possível dizer que 
indivíduos de diferentes gerações interpretam a mudança de diferentes formas. 
Tais interpretações influenciam as formas como os fatores externos incidem sobre 
as organizações e sociedades (MOREIRA, 2022).
MOVIMENTAÇÕES DEMOGRÁFICAS
O surgimento da geração digital e o reconhecimento do público LGBTQIA+ têm afe-
tado a forma das organizações comunicarem e ofertarem novos produtos e serviços.
INTERDEPENDÊNCIA INTERNACIONAL
Esta fonte de mudanças implica levar em consideração que “problemas globais 
exigem respostas globais” (HARARI, 2018, p. 144). Por exemplo, a Organização 
Mundial da Saúde (OMS) é uma entidade responsável pelo controle da gover-
nança em nosso planeta.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
 Além dos fatores externos que influenciam a mudança organizacional, há aqueles que 
emergem de dentro da própria organização. Sobre eles, você vai se inteirar a seguir.
Fatores internos que influenciam a mudança organizacional
As reflexões expostas em ambientes em mudança nem sempre são as únicas ra-
zões para transformar uma organização. Fatores internos, isso é, que emanam 
da própria organização ou resultam do impacto das alterações externas, também 
forçam as organizações à mudança (HITT, 2013; ROBBINS, 2020). Eles podem 
ser categorizados conforme exposto a seguir.
MUDANÇAS NA ADMINISTRAÇÃO E NA FORÇA DE TRABALHO
Ocorrem quando há a necessidade de substituir membros que se aposentam ou deixam 
a organização por outras razões. Novos sistemas de benefícios podem ser criados para 
contratar trabalhadores adequados a novas necessidades de mercado com habilidades 
difíceis de encontrar. A insatisfação no trabalho, o absenteísmo, as demissões voluntári-
as e greves podem gerar mudanças de políticas de Recursos Humanos. Discrepâncias 
entre desempenho esperado e desempenho real também podem forçar mudanças
DIFERENÇA DE METAS ORGANIZACIONAIS
As diferenças entre as metas a alcançar e as realmente alcançadas levam uma 
organização a redefinir suas estratégias, realocar ou substituir recursos de 
todas as naturezas.
INTRODUÇÃO DE NOVOS EQUIPAMENTOS
Demanda que novas atividades sejam inseridas, programas de capacitação sejam exe-
cutados e novas formas de interação entre membros de equipes sejam estabelecidas.
Em resumo, as mudanças na administração e na força de trabalho refletem uma 
evolução das práticas e abordagens para se adaptar às demandas de um mundo 
em constante transformação. As organizações estão buscando formas mais cola-
borativas, flexíveis e inclusivas de gerenciar e envolver os colaboradores, visando 
a impulsionar a inovação, o desempenho e a satisfação no trabalho.
1
8
O processo de mudança organizacional
A mudança organizacional, para ser eficaz e gerar resultados positivos para uma 
organização, além de ser fundamentada em necessidades reais, deve ser planejada 
e atingida de modo gradual. É preciso que a equipe responsável pela mudança 
utilize dispositivos adequados para introduzir, implantar e solidificar as ações e 
estratégias para que as transformações aconteçam de modo adequado.
Sendo assim, o processo de mudança organizacional deve ocorrer conforme 
a sequência exibida na Figura 1.
DESCONGELAMENTO IMPLANTAÇÃO RECONGELAMENTO
Figura 1 – Os três passos da visão tradicional da mudança / Fonte: adaptada de Robbins (2020, p. 306)
Descrição da Imagem: a figura se trata de um esquema representativo dos três passos da visão tradicional 
da mudança. É composto por três retângulos um ao lado do outro, com setas que apontam para a direita do 
primeiro para o segundo e do segundo para o terceiro retângulo. Esse último possui uma seta que aponta para o 
primeiro retângulo. Cada figura possui um dizer, sendo, no sentido da esquerda para a direita, respectivamente, 
descongelamento, implantação e recongelamento. Fim da descrição.
O desenho exibido na Figura 1 mostra que o processo de mudança implica, pri-
meiro, o descongelamento do estado de equilíbrio organizacional (status quo). 
O segundo passo envolve a implantação da transformação desejada, e o terceiro 
consiste no congelamento para sua consolidação (HITT, 2013; ROBBINS, 2020).
No descongelamento,da tecnologia têm a capacidade de impulsionar a inovação e o empreendedorismo 
para engajar as equipes e enfrentar os desafios emergentes. Ao desenvolver essas 
competências, os líderes se tornam agentes de transformação, preparando suas 
organizações para prosperarem no futuro.
O atual ambiente dinâmico e digital requer competências específicas de liderança que 
facilitem a preparação das organizações para prosperarem rumo ao futuro. A respeito das 
competências do líder do futuro, assinale a alternativa correta:
a) Os líderes do futuro devem preparar-se para não reagirem às incertezas, pois a 
tecnologia é suficiente para controlar eventuais turbulências sociais e econômicas 
que coloquem a organização em risco. 
b) Os líderes do futuro devem saber evitar conflitos, por isso, não devem se ocupar 
de questões emocionais, já que o trabalho dos colaboradores deve ser sempre 
operacional.
c) Os líderes do futuro devem trabalhar para que seus seguidores tenham condições 
de planejar o futuro da organização como se fossem donos, pois é preciso que a 
organização seja flexível para sobreviver em um mercado altamente competitivo.
1
4
4
VAMOS PRATICAR
d) Os líderes do futuro devem ser empreendedores e autênticos no sentido de promover 
a realização de algo verdadeiro para a organização mantendo o foco estratégico na 
transformação.
e) Os líderes do futuro devem estimular inovações, ainda que a organização não apresente 
uma cultura favorável à criatividade e aberta ao aprendizado contínuo.
4. Nos últimos anos, o reconhecimento da importância da humanização nas organizações 
cresceu. Líderes ocupam papel fundamental na formação da cultura organizacional 
e no bem-estar dos colaboradores e contribuem para reduzir temores e riscos de 
desumanização atribuídos à alta competitividade e à evolução tecnológica. Por isso, a 
valorização do aspecto humano no ambiente de trabalho e a promoção de ambientes 
laborais saudáveis e motivadores são responsabilidades dos líderes gestores e não 
gestores dos novos tempos (SHORE et al., 2011; CASTRO, 2021).
Na atualidade, as pressões pela competitividade e a digitalização têm influenciado 
fortemente as organizações demandando esforços das lideranças para equacionar fatores 
de produtividade e desempenho com a melhoria da qualidade dos relacionamentos 
humanos. Considerando essa afirmação, explique os atributos de uma liderança humanista 
capaz de inspirar os liderados a conquistarem o bem-estar no trabalho aliado a ganhos 
de produtividade e desempenho.
A humanização das relações de trabalho pode impactar positivamente o desempenho 
dos funcionários e da organização. Líderes que atuam nos diferentes níveis de uma 
organização, quando promotores da humanização, auxiliam na melhoria da qualidade 
de vida no trabalho e na aquisição de resultados positivos e mais satisfatórios para as 
pessoas. Líderes com uma visão humanista são capazes de potencializar o engajamento, 
a satisfação e o sucesso tanto dos colaboradores quanto da própria organização.
5. Além do compromisso ético com o cuidado humano, a humanização das relações 
de trabalho pode impactar, positivamente, o desempenho dos funcionários e da 
organização. Líderes que atuam nos diferentes níveis de uma organização, quando 
promotores da humanização, auxiliam na melhoria da qualidade de vida no trabalho 
e na aquisição de resultados positivos e mais satisfatórios para as pessoas (BROWN, 
2018; SPREITZER; HWANG, 2019; CAMERON; DUTTON, 2020; AVOLIO; HANNAH, 2021).
1
4
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 6
A humanização das relações de trabalho pode impactar, positivamente, o desempenho 
dos funcionários. Portanto, cada vez mais, a presença de líderes promotores da 
humanização é requisitada e necessária ao sucesso das organizações. A respeito dos 
impactos positivos da liderança humanizada no trabalho e para a organização, assinale 
a alternativa correta.
a) Melhoria de salários é um fator relativo à diversidade que pode ser estimulado 
pelos líderes para promover a humanização das relações de trabalho e incentivar 
a produtividade.
b) Líderes humanitários promovem a inclusão da diversidade e a participação de todos, 
o que pode melhorar o senso de pertencimento e valorização bem como alavancar 
soluções para problemas complexos.
c) Embora os líderes possam promover a humanização nas relações de trabalho, suas 
ações devem focar no comando e controle, pois os colaboradores tendem a ocupar 
muito tempo com atividades que não se relacionam ao trabalho.
d) A criatividade e a inovação são fatores de desempenho que não podem ser 
estimulados por líderes, já que dependem mais do conhecimento do que da 
qualidade das relações humanas.
e) Líderes humanitários são focados em relações, pois os trabalhadores não 
necessitam de apoio técnico, já que na atualidade a informação e o conhecimento 
estão disponíveis a todos nos meios digitais.
1
4
1
REFERÊNCIAS
AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L. Authentic leadership development: Getting to the root of 
positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, v.16, n. 3, p. 315-338, 2005.
AVOLIO, B. J.; HANNAH, S. T. Leadership development: A review in context. Annual Review 
of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 8, p.23, 2021.
BROWN, B. Dare to Lead: Brave work, tough conversations, whole hearts. New York: Random 
House, 2018.
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: 
Saraiva Educação, 2019.
CAMERON, K. S.; DUTTON, J. E. Positive leadership: Strategies for extraordinary 
performance. Oakland: Berrett-Koehler Publishers, 2020.
CASTRO, J. I. de. Transumano, demasiado humano: os caminhos da integração entre corpo e 
tecnologia. Intuitio, v. 14, n. 2, 2021.
DAVENPORT, T. H. The AI advantage: how to put the artificial intelligence revolution to work. 
Cambridge: MIT Press, 2018.
FIGUEIREDO, C. L. de C. Organizações Aprendentes, Satisfação com a Liderança a 
Flexibilidade Cognitiva: um estudo comparativo no Instituto Federal de Mato Grosso do Sul. 
2021. Tese (Mestrado em Assessoria em Administração) – Instituto Superior de Contabilidade 
e Administração do Porto, Mamede de Infesta, 2021.
DWECK, C. S. Mindset: the new psychology of success. New York: Random House, 2006.
GARVIN, D. A.; EDMONDSON, A. C.; GINO, F. Is yours a learning organization? Harvard 
Business Review, v. 86, n. 3, p.109, 2008.
GOLEMAN, D. Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. New York: Bantam, 
2020.
GRACIOSO, L. F. Liderança empresarial: competências que inspiram, influenciam e 
conquistam resultados. São Paulo: Atlas, 2009.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e 
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
HAMEL, G. The future of management. Watertown: Harvard Business Review Press, 2007.
HARGROVE, R. A. Adaptive leadership: powerful practices for leadership in turbulent times. 
New Jersey: Wiley, 2021.
1
4
1
REFERÊNCIAS
HUGHES, R. L.; GINNET, R. C.; CURPHY, G. J. Leadership: Enhancing the lessons of 
experience. New York: McGraw-Hill Education, 2019.
NIELSEN, K.; CLEAL, B. Transformational leadership and quality of work life: the mediating 
role of affective commitment. Journal of Advanced Nursing, v. 73, n. 6, p. 1368-1379, 2017.
ROBBINS, S. P. A nova administração. São Paulo: Saraiva, 2020.
SHORE, L. M. et al. Inclusion and diversity in work groups: a review and model for future 
research. Journal of Management, v. 37, n. 4, p. 1262-1289, 2011.
SCHAUFELI, W. B.; BAKKER, A. B.; VAN RHENEN, W. How changes in job demands and resources 
predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational 
Behavior, v. 30, n. 7, p. 893-917, 2009.
SPREITZER, G.; HWANG, E. B. How thriving at work matters for creating psychologically healthy 
workplaces: current perspectives and implications for the new world of work. Creating 
psychologically healthy workplaces, p. 293-310, 2019.
VIGNOCHI, L.; LEZANA, Á. G. R.; PAINES, P. A. Associações entreestilos cognitivos, flexibilidade 
e perfil de liderança empreendedora de universitários. Revista Alcance, v. 27, n. 3, 2020. 
1
4
8
1. Opção C. A alternativa A está incorreta, porque as mudanças que afetam o mundo 
organizacional atual levam as pessoas a preferir trabalhar com líderes democráticos e 
com uma visão humanista. A alternativa B está incorreta, porque a mobilização de pessoas 
para o trabalho na atualidade não se restringe à modalidade virtual, mas a confiança é 
um requisito essencial para tanto. A alternativa C está correta, porque autenticidade e 
visão compartilhada, em conjunto, estimulam o cumprimento e a superação de objetivos. 
A afirmativa D está incorreta, porque tanto a compreensão das tecnologias quanto a 
das necessidades e formas de relacionamento do trabalho são fundamentais na mesma 
medida para enfrentar a atual velocidade da evolução tecnológica. A alternativa E está 
incorreta, porque, independentemente da modalidade de trabalho preferida, o papel 
inspirador dos líderes é indispensável para o desempenho superior no trabalho.
2. Opção A. A afirmativa I está correta, porque a liderança transformacional é um modelo 
de incentivo à transformação da organização adequado para favorecer o desempenho 
individual e o crescimento organizacional bem como melhorar a satisfação dos trabalhadores 
do atual ambiente dinâmico e mutante. A afirmativa II está incorreta, porque a melhoria 
do desempenho individual não prejudica a criatividade e a inovação. A afirmativa III está 
incorreta, porque o líder transformacional influencia, positivamente, tanto o desempenho 
individual quanto o coletivo, devido à sua adequação ao atual ambiente em mudança.
3. Opção D. A alternativa A está incorreta, porque, mediante a volatilidade das mudanças 
rumo a um futuro incerto, líderes devem preparar-se para lidar com instabilidade e controlar 
fatores geradores de incerteza, utilizando a tecnologia de forma a agregar valor às suas 
ações. A alternativa B está incorreta, porque conflitos de ideias podem ser trabalhados 
pelos líderes para chegar a decisões compartilhadas eficientes para enfrentamento da 
complexidade rumo ao futuro. A alternativa C está incorreta, porque líderes do futuro 
precisam inspirar o engajamento que nada tem a ver com o senso de propriedade na 
organização. A alternativa D está correta, porque líderes do futuro devem desenvolver o 
senso de empreendedorismo, criando novas soluções, e apresentar uma visão autêntica e 
transparente em que, realmente, acreditem, com foco estratégico baseado na perspectiva 
transformacional. A alternativa E está incorreta, porque, para o estímulo à inovação, a 
formação de uma cultura organizacional aberta ao aprendizado contínuo é condição 
imprescindível.
GABARITO
1
4
9
4. Nos últimos anos, o reconhecimento da importância da humanização nas organizações 
cresceu. Líderes ocupam uma função estratégica na formação da cultura organizacional, 
no cuidado com o bem-estar dos colaboradores e na redução de temores e riscos de 
desumanização atribuídos à alta competitividade e à evolução tecnológica. Por isso, a 
valorização do aspecto humano no ambiente de trabalho e a promoção de ambientes 
laborais saudáveis e motivadores são responsabilidade dos líderes gestores e não gestores 
dos novos tempos. Eles precisam ser empáticos e relacionar-se, de forma genuína, 
com suas equipes para promover a civilidade, a inclusão da diversidade e o respeito às 
diferenças individuais. Devem cultivar relações de trabalho baseadas em confiança, 
reconhecimento e apoio para desenvolver os potenciais e talentos dos liderados. Além 
disso, a autenticidade, a ética e a responsabilidade social são fatores essenciais para a 
humanização das relações de trabalho.
5. Opção B. A alternativa A está incorreta, porque a melhoria salarial é um fator de 
remuneração que pode incentivar a produtividade, mas não possui relação direta com a 
diversidade e a humanização. A alternativa B está correta, porque corresponde ao papel 
dos líderes humanitários. A alternativa C está incorreta, porque líderes humanitários não 
focam em comando e controle e desperdício de tempo. A alternativa D está incorreta, 
porque os líderes possuem papel fundamental no estímulo à criatividade e inovação. A 
alternativa E está incorreta, porque líderes humanitários não dispensam o apoio técnico 
GABARITO
1
5
1
MINHAS ANOTAÇÕES
1
5
1
UNIDADE 3
MINHAS METAS
TENDÊNCIAS EM BENEFÍCIOS 
CORPORATIVOS
Conhecer o conceito de benefícios flexíveis em recursos humanos.
Entender os princípios da organização de jornadas flexíveis de trabalho.
Compreender o processo de autogestão da jornada de trabalho.
Discriminar as modalidades de trabalho remoto, home-office e híbrido.
Conhecer as práticas de instrução e capacitação de colaboradores egres-
sos para recolocação no mercado de trabalho.
Identificar as estratégias de gestão de benefícios flexíveis.
Perceber os desafios para a adesão ao gerenciamento do trabalho flexível.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 7
1
5
4
INICIE SUA JORNADA
Caro estudante,
Quero convidá-lo a estudar um tópico fundamental no campo dos recursos 
humanos: as tendências em benefícios nas organizações do novo milênio. 
À medida que o mundo do trabalho continua a evoluir, é crucial compreender 
e acompanhar as mudanças no cenário dos benefícios oferecidos pelas organi-
zações produtivas.
Os benefícios corporativos têm um papel fundamental em atrair, reter e moti-
var os funcionários. Eles vão muito além das práticas tradicionais do salário-base, 
planos de saúde e previdência, programas de bem-estar e licenças remuneradas. 
Por isso, vamos, aqui, compreender a importância do bem-estar físico e 
mental bem como tratar os funcionários como indivíduos únicos, com diferen-
tes necessidades e preferências que podem promover um ambiente de trabalho 
saudável, apoiando o equilíbrio emocional dos funcionários e aumentando a 
produtividade geral da equipe.
Abordagens como estas permitem aos funcionários maior autonomia e equi-
líbrio entre responsabilidades profissionais e pessoais. Além disso, a gestão de 
benefícios flexíveis permite que os funcionários escolham e ajustem os benefícios 
de acordo com suas necessidades em diferentes fases da vida.
Assim, estudaremos mais a fundo estas tendências em benefícios corpora-
tivos. Ao explorar este assunto, você terá uma visão aprofundada de como as 
organizações estão se adaptando às necessidades em constante evolução dos 
funcionários. Além disso, entender como as tendências atuais, como a jornada 
flexível, autogestão, trabalho remoto, home office, trabalho híbrido, gestão de 
benefícios flexíveis e outplacement, podem influenciar o futuro dos benefícios 
corporativos permitirá que você esteja preparado para enfrentar os desafios e as 
oportunidades que surgirão em sua carreira profissional.
Bons estudos!
UNIASSELVI
1
5
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
DESENVOLVA SEU POTENCIAL 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS: MAXIMIZAÇÃO DA SATISFAÇÃO E 
DO ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES
Nos últimos anos, a gestão de benefícios corporativos tem passado por uma 
transformação significativa, com organizações adotando abordagens mais flexí-
veis para atender às diversas necessidades e preferências dos funcionários. 
Os benefícios flexíveis permitem que os colaboradores escolham entre uma 
variedade de opções de auxílios, de modo personalizado, ajustando-os de acordo 
com suas necessidades pessoais e circunstâncias individuais. 
VAMOS RECORDAR?
A gestão de benefícios é um tema fundamental e recorrente em recursos hu-
manos. Iniciou no escopo da administração de pessoal e evoluiu para a pers-
pectiva da gestão de pessoas nas organizações. Assista ao vídeo para retomar 
as bases do tema com foco em recompensas e se preparar para conhecer as 
tendências em benefícios corporativos. Recursos de mídia disponíveis no 
conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
1
5
1
Isso pode incluir escolhas relacionadas a planos de saúde, previdência,seguro de 
vida, assistência à educação, horário de trabalho flexível, entre outros. Todos estes 
benefícios, se arranjados de forma personalizada, são dispositivos estratégicos 
essenciais para maximizar a satisfação e o engajamento dos funcionários. 
Um estudo realizado por Guest e Conway (2004) revelou que a personali-
zação dos benefícios estava associada a uma maior satisfação no trabalho e, por 
consequência, maior comprometimento organizacional. Kyndt e Baert (2013) 
constataram que os funcionários que tiveram a oportunidade de escolher seus 
benefícios demonstraram um nível mais elevado de envolvimento com a orga-
nização e apresentaram maior dedicação em suas tarefas diárias.
Os benefícios flexíveis também podem desempenhar um papel crucial na 
retenção de talentos. De acordo com uma pesquisa realizada pela Society for 
Human Resource Management - SHRM (2020), 63% dos funcionários conside-
ram os benefícios flexíveis como um fator importante na decisão de permanecer 
em uma empresa. Além disso, são particularmente atraentes para as gerações 
mais jovens (gerações Y e Z), que valorizam a flexibilidade e a individualidade. 
Essas gerações estão cada vez mais buscando um equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional e a oferta de benefícios flexíveis pode ser um diferencial na hora de 
atrair e reter talentos destes grupos (SHRM, 2020).
Em outra pesquisa realizada pelo SHRM (2023), 89% dos respondentes prio-
rizam benefícios flexíveis relacionados aos cuidados com a saúde. E 81% consi-
deram mais relevantes a adesão a planos de previdência personalizados e direito 
de licença remunerada ou gratificações. 
Os benefícios flexíveis são uma evidência de uma cultura organizacional sau-
dável, na qual a administração valoriza e atende às necessidades dos funcionários 
(GUEST, 2002). É essencial que as organizações adotem uma abordagem estra-
tégica e uma comunicação eficaz para desenvolver e implementar programas de 
benefícios adequados ao estilo de vida dos colaboradores.
A seguir, você entrará em contato com duas novas formas de trabalhar que 
estão se destacando como tendências no modo como as organizações estão con-
cebendo a organização das rotinas laborais no atual contexto em evolução: a 
jornada flexível e a autogestão. Elas fazem parte do rol de medidas para tornar 
a vida profissional mais saudável, satisfatória, e são mecanismos motivacionais 
para fomentar a criatividade, a inovação e melhorar o desempenho da organi-
zação como um todo em um contexto dinâmico e volátil.
UNIASSELVI
1
5
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
JORNADA FLEXÍVEL E AUTOGESTÃO
Nos últimos anos, a busca por 
mais flexibilidade na jornada 
de trabalho e a promoção da 
autogestão têm se destacado 
como estratégias eficazes para 
promover a produtividade e o 
bem-estar dos colaboradores. 
A jornada flexível permite que 
os funcionários tenham mais 
controle sobre seus horários de trabalho, adaptando-os às suas necessidades e 
responsabilidades pessoais sem interferir, negativamente, no desempenho, na 
produtividade e na consecução de objetivos (ALLEN et al., 2015). Esta moda-
lidade de trabalho tem sido amplamente estudada e apontada como um fator 
positivo para o bem-estar dos funcionários e o desempenho organizacional.
A autogestão, por sua vez, envolve aumento da autonomia dos colaboradores na 
definição de metas, prioridades e métodos que sejam adequados ao seu perfil de 
execução de tarefas (MARRAS, 2019). Tal liberdade de escolha está condicionada 
ao desempenho desejado e ao cumprimento das responsabilidades do cargo.
Pesquisas recentes mostram que a autogestão está relacionada à maior mo-
tivação, ao senso de responsabilidade e de propósito no trabalho (DECI et al., 
2017). Além disso, ela pode levar a um maior senso de autonomia, empodera-
mento e desenvolvimento de habilidades (DOBLINGER, 2022). Estes fatores 
contribuem para um ambiente de trabalho mais satisfatório, estimulante e pro-
pício à criatividade e à inovação.
Para entender melhor como funciona a jornada flexível de trabalho na prática. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
EU INDICO
1
5
8
As práticas de jornada flexível e autogestão não apenas favorecem os colabora-
dores, mas também geram resultados positivos nos resultados globais da organi-
zação. O estudo de Chung (2019) mostra que a implementação de uma jornada 
flexível pode resultar em maior retenção de talentos, redução do absenteísmo e 
aumento da eficiência no trabalho. Da mesma forma, a autogestão pode levar a 
uma maior satisfação dos funcionários, redução de conflitos e maior adaptabili-
dade organizacional (DECI; OLAFSEN; RYAN, 2017).
A adoção de práticas de jornada flexível e autogestão no ambiente de traba-
lho traz uma série de benefícios para os funcionários e as organizações. Juntas, 
elas podem contribuir para o bem-estar dos colaboradores, o engajamento, a 
motivação para o trabalho e a eficiência organizacional. É preciso observar que, 
para o sucesso dessas práticas, é preciso estruturar uma cultura de confiança e 
estímulo ao diálogo aberto que viabilize a conciliação entre as prioridades das 
pessoas e da organização.
A seguir apresentaremos as novas formas de trabalho a distância viabilizadas 
pela evolução da tecnologia computacional: o trabalho remoto, o home office e o 
trabalho híbrido. Também, discutiremos as implicações do trabalho à distância 
na vida das pessoas e refletiremos sobre seus possíveis efeitos no desempenho 
individual e organizacional.
Para conhecer algumas das principais razões para as organizações adotarem a 
autogestão do trabalho em tempos de volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade, assista ao vídeo “Por que autogestão?”, com uma especialista no 
assunto. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
5
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
TRABALHO À DISTÂNCIA
O trabalho à distância é aquele realizado fora do ambiente físico da organização e 
com o apoio da tecnologia da informação. Segundo Banov (2020), vários fatores 
têm contribuído para o rápido desenvolvimento desta modalidade de trabalho, 
entre eles: o trânsito intenso, a violência urbana, a redução de custos operacionais 
e, principalmente, o avanço da tecnologia.
O trabalho a distância pode ser realizado na modalidade home office, ou 
seja, na casa do colaborador ou na modalidade remota em que está dissociado 
de um local específico (BANOV, 2020). Conexão na internet, uso de notebooks, 
celulares e tablets são necessários para trabalhar em qualquer local, a qualquer 
hora, de forma síncrona ou assíncrona.
O modo síncrono consiste no trabalho a distância em que é possível atuar em 
tempo real e de maneira direta. Ele é ideal para resolver assuntos urgentes e 
tomar decisões o mais rápido possível. Já no modo assíncrono as respostas 
não ocorrem em tempo real, por exemplo, com troca de mensagens. Ele permite 
alternar as atividades de acordo com prioridades.
ZOOM NO CONHECIMENTO
Segundo Banov (2020), trabalhar a distância requer disponibilidade e exige do 
colaborador competências específicas listadas a seguir:
1
1
1
A seguir detalharemos as formas de trabalho a distância: trabalho remoto e home 
office. Também, explicaremos como ocorre a alternância entre o trabalho à dis-
tância e o trabalho no ambiente físico da organização, ou seja, o trabalho híbrido.
TRABALHO REMOTO
No trabalho remoto, o ambiente físico é substituído pelo sistema computacional 
da empresa (BANOV, 2020). A estação de trabalho passa a ser móvel e flexível, 
representada pelos dispositivos eletrônicos e aplicativos digitais usados pelo co-
laborador. Trabalhar fora do escritório implica uma série de vantagens para o 
colaborador, a organização, o meio ambiente e a sociedade (ROBBINS, 2020).
Para o colaborador, ele permite conciliar o tempo com atividades pessoais em 
que precisa se deslocar. Ele pode trabalhar de qualquer local e a qualquer hora. 
Para a organização, estetipo de trabalho viabiliza a redução de custos com recur-
sos humanos (ROBBINS, 2020). Por exemplo: uma editora que possui sede em 
São Paulo, onde o preço da hora de trabalho é muito alto poderia contratar um 
AUTODISCIPLINA
saber dividir o tempo entre trabalho e descanso para evitar excessos que preju-
diquem o desempenho profissional e a saúde. Gerenciar o tempo e evitar o isola-
mento total são essenciais neste quesito. 
HABILIDADE COM AS FERRAMENTAS DA INFORMÁTICA
saber utilizar, adequadamente, as tecnologias necessárias à execução das 
atividades.
COMPROMETIMENTO
ser responsável com as obrigações e ser capaz de trabalhar sem supervisão ou sem 
pressão hierárquica.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
editor qualificado de uma cidade como Taubaté, onde o preço da mão de obra é 
mais baixo, sem que ele precise se deslocar para exercer suas atividades. Lugares 
de trabalho descentralizados podem atender às necessidades de dispor de uma 
força de trabalho diversificada, com a chegada do trabalho remoto. 
O trabalho remoto também traz benefícios para o meio ambiente, sendo con-
siderado uma opção ecologicamente consciente. Pode executar princípios éticos 
em organizações que querem reduzir a pegada de carbono (ROBBINS, 2020). 
Além disso, em catástrofes, como o 11 de setembro de 2001 e em situações 
que requerem isolamento social, como a Pandemia da covid -19, o trabalho re-
moto pode assegurar a continuidade da maior parte das operações de uma orga-
nização. Esta forma de trabalho, nestas situações, gera a sensação de segurança 
e proteção.
Outra modalidade de trabalho a distância que vem ganhando espaço na atua-
lidade é aquela que pode ser realizada no ambiente doméstico. A seguir, você 
conhecerá as peculiaridades do home office.
HOME OFFICE
O home office tem se mostrado uma 
opção atraente tanto para os funcio-
nários quanto para as organizações. 
Permitir que os colaboradores tra-
balhem de casa traz benefícios, 
como maior versatilidade, redu-
ção de deslocamentos e melhoria 
do equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional. Estudos têm mostra-
do que o home office pode aumentar 
a satisfação dos funcionários e a pro-
dutividade (GAJENDRAN; HARRI-
SON, 2007; BLOOM et al., 2015).
Pessoas com responsabilidades familiares e situações limitantes ao trabalho 
presencial, como cuidar dos filhos ou com deficiências físicas, podem preferir 
trabalhar em casa (ROBBINS, 2020). Ainda, trabalhar em casa pode beneficiar 
1
1
1
a preservação do ambiente, pois diminui o tráfego de veículos, as emissões de 
poluentes e a dependência de petróleo, por exemplo (ROBBINS, 2020).
Empresas, como a Automattic, conhecida por desenvolver o WordPress, 
adotaram o home office como modelo principal de trabalho. Com uma equi-
pe distribuída globalmente, a empresa valoriza a autonomia e a confiança nos 
funcionários e promove a colaboração online. Esta abordagem tem se mostrado 
bem-sucedida, resultando em uma equipe altamente engajada e produtiva.
Ao adotar o home office, as empresas podem oferecer aos funcionários mais 
flexibilidade para conciliar suas responsabilidades profissionais e pessoais. Além 
disso, pode reduzir o estresse relacionado aos deslocamentos diários e propor-
cionar um ambiente de trabalho mais confortável e personalizado.
A seguir conhecereos as nuances de um trabalho equacionado entre atividades 
na sede da organização e as modalidades a distância, ou seja, o trabalho híbrido.
TRABALHO HÍBRIDO
O trabalho híbrido combina 
a presença física no escritório 
com a possibilidade de reali-
zar atividades a distância, na 
modalidade remota ou home 
office (BANOV, 2020). Esta 
alternativa oferece aos fun-
cionários a oportunidade de 
conciliar as necessidades de 
Leia um pouco mais sobre estas duas modalidades no texto disponibilizado 
no link . Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
interação social e do trabalho em equipe no ambiente de escritório com a flexi-
bilização para trabalhar à distância.
Empresas de tecnologia, como a Microsoft, têm adotado o trabalho híbri-
do como uma estratégia eficaz para atrair e reter talentos. Com o “FlexWork”, a 
empresa oferece a chance de escolher onde e como trabalhar, proporcionando 
um equilíbrio entre as demandas profissionais e pessoais (GATLING-KEENER; 
LUNSFORD, 2021).
Esta abordagem tem resultado em mais satisfação e engajamento dos funcio-
nários, além de promover a inovação e a colaboração. 
A Slack Technologies é outro exemplo de trabalho híbrido. A empresa de 
desenvolvimento de plataformas de comunicação empresarial incentiva a com-
binação entre dias de trabalho no escritório e trabalho remoto. Esta abordagem 
permite que os funcionários se beneficiem da colaboração presencial e do foco 
e da autonomia oferecidos pelo trabalho remoto (SLACK, 2023). 
Portanto, ao adotar o trabalho híbrido, as empresas viabilizam a interação no 
local de trabalho e a realização de atividades com menor necessidade de trocas 
constantes no modo a distância. Para contemplar atividades que exigem colabo-
ração intensa, são realizadas reuniões e tarefas conjuntas no escritório. Por outro 
lado, em atividades rotineiras ou que exigem pouca interação conjunta, é possível 
trabalhar remotamente. Estas possibilidades de escolha podem aumentar a pro-
dutividade e a satisfação no trabalho. 
GESTÃO DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
A gestão de benefícios 
flexíveis trabalha para de-
finir a personalização dos 
pacotes de benefícios ofe-
recidos aos funcionários. 
Ao contrário de adotar um 
modelo único para todos, 
as organizações flexíveis 
oferecem uma variedade 
de opções, como assistên-
1
1
4
cia médica, plano odontológico, seguro de vida, benefícios de aposentadoria, 
bem-estar e horários alternativos, por exemplo. 
Esta abordagem permite que os colaboradores tenham mais autonomia e 
controle sobre os benefícios que desejam utilizar, tornando-os mais engajados e 
satisfeitos no trabalho. Por exemplo, um funcionário com filhos pode optar por 
um plano de assistência médica com cobertura pediátrica abrangente, enquanto 
outro funcionário pode preferir benefícios voltados para o desenvolvimento pro-
fissional, como subsídios de educação ou treinamentos especializados. A gestão 
de benefícios flexíveis traz uma série de vantagens tanto para os colaboradores 
quanto para as organizações. 
Gerenciar os benefícios de modo flexível proporciona mais sensação de va-
lorização e cuidado por parte da empresa. Isso resulta em mais satisfação no tra-
balho, engajamento, produtividade e retenção de talentos (ASHRAF; SIDDIQUI, 
2020). A personalização permite que os colaboradores se sintam apoiados em 
sua jornada profissional e na vida pessoal. Além disso, organizações que admi-
nistram os benefícios de forma flexível cultivam um senso de pertencimento, 
compartilhamento e difusão de seus valores
A Netflix implementou, com sucesso, a gestão de benefícios flexíveis. A em-
presa oferece aos funcionários a liberdade de decidir quanto gastar em benefícios 
como assistência médica, odontológica, aposentadoria e bem-estar. Esta abor-
dagem permite que os funcionários adquiram pacotes de benefícios de acordo 
com suas necessidades individuais e prioridades pessoais (NETFLIX, 2023). Esta 
flexibilidade tem contribuído para a construção de uma cultura de confiança e 
autonomia na empresa.
A partir do exposto anteriormente, entende que gerenciar benefícios de 
modo flexível consiste em uma abordagem inovadora que visa atender às ne-
cessidades individuais dos colaboradores e favorecer o sucesso da organização. 
Ao fornecer opções de benefícios personalizados, as empresas podem criar um 
ambiente de trabalho mais atraente, saudável, capaz de engajar e reter talentos, 
além de fortalecer sua cultura corporativa.
Além de oferecer benefícios que promovam a retenção de talentos, as orga-
nizações dos novos tempos adotam o outplacement, um serviço para apoiar os 
colaboradoresem processos de transição de carreira. A seguir, você aprenderá 
sobre o outplacement e suas implicações para os trabalhadores e as organizações. 
UNIASSELVI
1
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
OUTPLACEMENT
O outplacement é um serviço 
oferecido pelas organizações 
para auxiliar os funcionários 
que estão passando por uma 
transição de carreira, como 
demissões ou reestruturações 
(PICKMAN, 2009). Quando 
uma organização precisa reduzir sua força de trabalho ou passar por uma rees-
truturação, o outplacement oferece assistência aos colaboradores impactados. O 
objetivo principal é auxiliar os colaboradores na transição para novas oportuni-
dades de trabalho por intermédio de suporte personalizado, aconselhamento e 
treinamento para que possam se recolocar no mercado de trabalho.
Os serviços de outplacement incluem a revisão de currículos, aprimoramento 
de habilidades de entrevista e networking, bem como o acesso a oportunidades de 
emprego e contatos na indústria (PICKMAN, 2009). Isso ajuda os colaboradores 
a se sentirem apoiados durante a transição e a recuperarem a confiança em suas 
habilidades e perspectivas de carreira.
Para as organizações, o outplacement demonstra um compromisso com o 
bem-estar dos colaboradores, mesmo durante processos de demissão. Isso pode 
melhorar a imagem e a reputação da empresa no mercado de trabalho, além de 
ajudar a manter a motivação e o engajamento dos funcionários remanescentes 
(SARIDAKIS; COOPER, 2016). Além disso, o outplacement pode ajudar a mini-
mizar potenciais impactos negativos, como litígios trabalhistas e danos à marca.
Para implementar um programa eficaz de outplacement, as empresas devem 
considerar alguns aspectos importantes (SWIDER et al., 2011). Em primeiro lu-
gar, é fundamental oferecer um apoio individualizado aos funcionários, levando 
em conta suas habilidades, suas experiências e as metas de carreira. Além disso, 
é importante fornecer serviços de coaching, workshops de desenvolvimento pro-
fissional e acesso a redes e oportunidades de emprego. 
Um exemplo é a empresa de tecnologia IBM, que possui um programa de 
outplacement abrangente chamado Project Re-employment. O programa oferece 
aos funcionários demitidos aconselhamento individual, treinamento profissional 
e acesso a uma rede global de oportunidades de emprego (IBM, 2023). 
1
1
1
No livro The complete guide to outplacement counseling, o 
conselheiro de executivos Alan J. Pickman apresenta uma 
visão abrangente sobre o outplacement, suas práticas e seus 
impactos nas carreiras dos colaboradores em fase de desliga-
mento de uma organização. Ele explora diferentes estratégias 
e melhores práticas para garantir uma transição bem-sucedi-
da aos trabalhadores. 
INDICAÇÃO DE LIVRO
Portanto, o outplacement desempenha um papel crucial na transição de carrei-
ra dos funcionários e na manutenção de uma cultura organizacional saudável. 
Ao fornecer suporte durante momentos difíceis, as empresas demonstram seu 
compromisso com o bem-estar dos colaboradores. Ao implementar programas 
de outplacement, as empresas podem ajudar os funcionários a encontrarem no-
vas oportunidades de emprego e a se recuperarem, emocionalmente, enquanto 
fortalecem sua reputação e mantêm a produtividade e o engajamento dos fun-
cionários remanescentes.
NOVOS DESAFIOS
Embora o gerenciamento flexível, as oportunidades de trabalho remoto, home 
office ou híbrido apresentam muitos benefícios, também é importante considerar 
os desafios envolvidos para os trabalhadores e organizações. 
O estabelecimento de limites entre trabalho e vida pessoal e a necessidade 
de manter altos níveis de disciplina e autogestão podem ser fonte de transtorno 
para os colaboradores. A falta de interação social face a face, por exemplo, pode 
afetar a saúde mental dos trabalhadores e prejudicar a comunicação e o senso de 
pertencimento à organização. 
Para lidar com estes desafios, é essencial estabelecer uma comunicação clara 
e aberta entre a equipe, utilizando ferramentas digitais para manter a conexão e 
a colaboração. Além disso, é importante oferecer suporte aos colaboradores no 
desenvolvimento de habilidades de autogestão e no estabelecimento de rotinas 
saudáveis de trabalho e vida pessoal.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 7
Isso inclui a utilização de diversos canais de comunicação, como e-mails, in-
tranet, sessões de treinamento e reuniões para garantir que todas as informações 
sejam transmitidas de maneira clara e acessível. Também é importante fornecer 
suporte adicional, como materiais explicativos e assistência personalizada para 
ajudar os colaboradores a entenderem suas opções e tomarem decisões infor-
madas.
Outro desafio significativo na gestão de benefícios flexíveis é o gerenciamento 
de custos. Oferecer uma grande variedade de benefícios personalizados pode 
resultar em aumento de despesas para a organização. Por isso, é necessário ge-
renciar os benefícios buscando o equilíbrio entre ofertas de pacotes atrativos e a 
capacidade de sustentá-las, economicamente, a longo prazo.
Uma estratégia para enfrentar este desafio é realizar uma análise de custos e 
benefícios de cada pacote ofertado. É importante avaliar o impacto financeiro e 
o retorno sobre o investimento de cada benefício, bem como considerar as prefe-
rências e as necessidades dos colaboradores. Além disso, as organizações podem 
buscar parcerias com provedores de benefícios para obter condições vantajosas 
e maximizar o valor dos recursos investidos.
É essencial que os benefícios sejam oferecidos de forma equitativa, sem 
discriminação ou exclusão de determinados grupos de funcionários. Por isso, 
as organizações devem garantir que suas políticas de benefícios contemplem a 
diversidade e promovam a igualdade de oportunidades. Além disso, é importante 
coletar dados sobre a percepção dos colaboradores quanto aos benefícios 
contratados para, se necessário, desenvolver melhorias que perpetuem a 
motivação para trabalhar na organização. 
Portanto, é fundamental que as organizações do atual contexto dinâmico e 
volátil estejam dispostas a se adaptar e ajustar suas ofertas de benefícios em um 
mundo do trabalho em constante evolução.
1
1
8
VAMOS PRATICAR
1. No trabalho remoto, o ambiente físico é substituído pelo sistema computacional da em-
presa. A estação de trabalho passa a ser móvel e flexível, representada pelos dispositivos 
eletrônicos e aplicativos digitais usados pelo colaborador. Trabalhar fora do escritório 
implica uma série de vantagens para o colaborador, a organização, o meio ambiente e a 
sociedade.
Fonte: BANOV, M. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. Rio 
de Janeiro: Atlas, 2020. E-book. 
No trabalho remoto, a substituição do ambiente físico pelo sistema computacional da 
organização gera efeitos positivos para o colaborador, a organização, o meio ambiente e 
a sociedade. A respeito destes efeitos, assinale a alternativa correta.
a) O trabalho remoto, em situações de risco de morte ou à saúde, gera a sensação de 
segurança e proteção.
b) O trabalho remoto, por reduzir os custos da organização com infraestrutura, gera 
benefícios diretos ao meio ambiente.
c) O trabalho remoto tem como vantagem para a organização a redução de conflitos 
entre as equipes de trabalho.
d) O trabalho remoto gera economia de energia elétrica e, por isto, é vantajoso para os 
colaboradores.
e) O trabalho remoto permite que as pessoas se isolem em casa quando estão transtor-
nadas emocionalmente, por isso, é uma vantagem para o colaborador.
2. O trabalho híbrido combina a presença física no escritório com a possibilidade de realizar 
atividades à distância na modalidade remota ou home office. Esta alternativa oferece aos 
funcionários a oportunidade de conciliar as necessidades de interação social e do traba-
lho em equipe no ambiente de escritório com a flexibilização para trabalhar à distância.
Fonte: BANOV, M. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. Rio 
de Janeiro: Atlas, 2020.E-book. 
 O trabalho híbrido combina atividades à distância com a presença física no escritório. Esta 
alternativa tem se mostrado benéfica aos trabalhadores e contribui com a flexibilidade 
e a melhor adequação às tarefas segundo a necessidade de maior ou menor interação 
entre as equipes.
1
1
9
VAMOS PRATICAR
I - A interação exigida por atividades mais colaborativas pode ser realizada na mesma 
intensidade tanto no escritório quanto na modalidade à distância.
II - Em situações em que as atividades são individuais, a presença no escritório é mais 
necessária quando as atividades requerem maior interação entre as pessoas.
III - O trabalho híbrido permite que atividades rotineiras e de menor interatividade sejam 
mais alocadas na modalidade à distância do que aquelas que exigem maior interação, 
colaboração e movimentação física.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas. 
b) III, apenas.
c) I e II. 
d) II e III. 
e) I, II e III. 
3. O home office tem se mostrado uma opção atraente tanto para os funcionários quanto 
para as organizações. Permitir que os colaboradores trabalhem de casa traz benefícios 
como mais versatilidade, redução de deslocamentos e melhoria do equilíbrio entre vida 
pessoal e profissional.
GAJENDRAN, R. I. S.; HARRISON, D. A. The good, the bad, and the unknown about te-
lecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. 
Journal of applied psychology, v. 92, n. 6, p. 1524, 2007.
O home office tem atraído os colaboradores por conta de suas características adaptáveis 
às suas necessidades de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Sobre estas carac-
terísticas, assinale a alternativa correta.
a) O home office permite que os colaboradores atuem com maior produtividade que 
quando trabalham no escritório, pois conseguem destinar mais tempo para suas ati-
vidades pessoais.
b) Trabalhar em home office permite destinar mais tempo para as atividades profissionais, 
pois o colaborador não precisa se deslocar até o escritório.
c) O trabalho em home office permite mais flexibilidade, proporciona um ambiente de 
trabalho confortável e organizado de acordo com as preferências do colaborador.
d) O trabalho em home office permite que o trabalhador ocupe seu tempo dando prefe-
rência para as responsabilidades familiares.
e) O home office permite que os colaboradores dediquem mais tempo para as atividades 
profissionais, pois ele permanece no ambiente doméstico.
1
1
1
REFERÊNCIAS
ALLEN, T. D.; GOLDEN, T. D.; SHOCKLEY, K. M. How effective is telecommuting? Assessing the 
status of our scientific findings. Psychological science in the public interest, v. 16, n. 2, 
p. 40-68, 2015.
ASHRAF, T.; SIDDIQUI, D. A. The impact of employee engagement on employee retention: 
the role of psychological capital, control at work, general well-being, and job satisfaction. 
Human Resource Research, v. 4, n. 1, p. 67-93, 2020.
BANOV, M. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. Rio de Janeiro: 
Atlas, 2020. E-book.
BLOOM, N. et al. Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The 
Quarterly journal of economics, v. 130, n. 1, p. 165-218, 2015.
CHUNG, H. Flexible working and work-life balance: final report. United Kingdon: Univer-
sity of Kent, 2017.
DECI, E. L.; OLAFSEN, A. H.; RYAN, R. M. Self-determination theory in work organizations: 
The state of a science. Annual review of organizational psychology and organizational 
behavior, v. 4, p. 19-43, 2017.
DERKS, D. et al. Work-related smartphone use, work–family conflict and family role perfor-
mance: The role of segmentation preference. Human relations, v. 69, n. 5, p. 1045-1068, 
2016.
DOBLINGER, M. Individual competencies for self-managing team performance: A systematic 
literature review. Small Group Research, v. 53, n. 1, p. 128-180, 2022.
GAJENDRAN, R. I. S.; HARRISON, D. A. The good, the bad, and the unknown about tele-
commuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Jour-
nal of applied psychology, v. 92, n. 6, p. 1524, 2007.
GATLING-KEENER, C.; LUNSFORD, R. Microsoft’s Covid-19 workplace flexibility. Journal of 
Behavioural Studies in Business, v. 13, p. 1-18, 2021.
GUEST, D. Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: 
Building the worker into HRM. The journal of industrial relations, v. 44, n. 3, p. 335-358, 
2002.
GUEST, D.; CONWAY, N. Employee well-being and the psychological contract: a report 
for the CIPD Research report, 2004.
IBM. Defina sua carreira na IBM. IBM, 2023. Disponível em: https://www.ibm.com/careers/
br-pt/. Acesso em: 22 jul. 2023.
KYNDT, E.; BAERT, H. Antecedents of employees’ involvement in work-related learning: A sys-
tematic review. Review of Educational research, v. 83, n. 2, p. 273-313, 2013.
MARRAS, J. P. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Sarai-
va, 2019. E-book.
1
1
1
https://www.ibm.com/careers/br-pt/
https://www.ibm.com/careers/br-pt/
REFERÊNCIAS
NETFLIX. Employee Benefits. Disponível em: https://jobs.netflix.com/work-life-philosophy. 
Acesso em 23 jul. 2023.
PICKMAN, A. J. The complete guide to outplacement counseling. New York: Routledge, 
2009.
ROBBINS, S.P. A nova administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
SARIDAKIS, G.; COOPER, C. (Eds.). Research handbook on employee turnover. Edward 
Elgar Publishing, 2016.
SLACK. Why the hybrid model is the future of remote work. Disponível em: https://slack.
com/intl/pt-br/blog/collaboration/hybrid-model-future-remote-work. Acesso em: 23 jul. 
2023.
SHRM. SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. Employee Benefits Report. SHRM, 
2020. Disponível em: https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-an-
d-surveys/pages/benefits-report.aspx. 2020. Acesso em: 23 jul. 2023.
SHRM. SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. Employee Benefits Survey. SHRM, 
2023. Disponível em: https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-an-
d-surveys/pages/employee-benefits-survey.aspx. Acesso em: 23 jul. 2023.
SWIDER, B. W.; BOSWELL, W. R.; ZIMMERMAN, R. D. Examining the job search–turnover rela-
tionship: the role of embeddedness, job satisfaction, and available alternatives. Journal of 
applied psychology, v. 96, n. 2, p. 432, 2011.
1
1
1
https://jobs.netflix.com/work-life-philosophy
https://slack.com/intl/pt-br/blog/collaboration/hybrid-model-future-remote-work
https://slack.com/intl/pt-br/blog/collaboration/hybrid-model-future-remote-work
https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/benefits-report.aspx
https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/benefits-report.aspx
https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/employee-benefits-survey.aspx
https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/employee-benefits-survey.aspx
1. Opção A
Porque o trabalho remoto é uma alternativa para proteção em situações de risco à vida e 
à saúde, como atentados e pandemias, por exemplo. A alternativa B está incorreta porque 
a redução de custos para a organização não gera benefícios diretos ao meio ambiente. 
A alternativa C está incorreta porque conflitos podem existir em qualquer modalidade 
de trabalho. A alternativa D está incorreta porque os colaboradores consumirão energia 
elétrica em sua residência na modalidade remoto. A alternativa E está incorreta porque 
pessoas transtornadas, provavelmente, terão prejuízos de desempenho em qualquer 
modalidade de trabalho.
2. Opção B
A afirmativa I está incorreta porque atividades mais colaborativas tendem a ser mais 
adequadas ao ambiente de escritório. A afirmativa II está incorreta porque o trabalho 
individual é mais adequado à modalidade à distância por requerer menor interação com 
os colegas. A afirmativa III está correta porque associa, de modo adequado, a natureza 
das tarefas ao trabalho à distância e presencial intercalados.
3. Opção C
A alternativa A está incorreta porque a produtividadedepende de outros fatores que 
podem determinar o local adequado para diferentes tipos de tarefas e do equilíbrio de 
tempo entre vida pessoal e profissional. O fato de trabalhar em casa não garante que o 
trabalhador destine mais tempo para atividades profissionais, por isso, a alternativa B está 
incorreta. A alternativa C está correta porque o home office é uma das modalidades de 
trabalho à distância que permite flexibilidade, conforto e autoorganização. 
A alternativa D está incorreta porque o trabalho em home office não está destinado a 
prioridades familiares, mas ao equilíbrio entre responsabilidades profissionais e familiares. 
A alternativa E está incorreta porque permanecer no ambiente doméstico não garante 
mais tempo para as responsabilidades profissionais.
GABARITO
1
1
1
MINHAS METAS
O FUTURO DO TRABALHO
Identificar as tendências de trabalho no Século XXI.
Distinguir os fatores motivacionais para o trabalho em organizações do século XXI.
Compreender as razões pelas quais a preservação do bem-estar dos colaboradores é 
elemento essencial para o sucesso das organizações do novo milênio.
Conhecer as diferentes alternativas para as organizações do Século XXI promoverem o 
bem-estar dos colaboradores.
Compreender as razões para investir em desenvolvimento pessoal e profissional em am-
biente de constante evolução.
Explorar como o bem-estar no trabalho pode potencializar o engajamento dos colabora-
dores e melhorar a produtividade.
Entender os possíveis desafios para o profissional de recursos humanos mediante as 
transformações que vêm moldando o ambiente profissional.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 8
1
1
4
INICIE SUA JORNADA
Estudante! À medida que avançamos no século XXI, o mundo do trabalho 
está passando por uma transformação significativa, impulsionada por uma 
combinação de avanços tecnológicos, mudanças sociais e econômicas. Nesse 
contexto, um tema que tem ganhado destaque é o bem-estar no ambiente de 
trabalho e suas tendências.
O bem-estar dos colaboradores é fundamental para o sucesso e a sustentabili-
dade das organizações. Compreender e atender às necessidades dos funcionários 
não apenas promove um ambiente de trabalho saudável, mas também impacta 
positivamente a produtividade e o engajamento. No século XXI, as empresas 
estão percebendo cada vez mais que investir no bem-estar dos colaboradores é 
um fator crucial para se destacar em um mercado competitivo e em constante 
evolução.
Dentre as tendências emergentes no cenário do trabalho, destacam-se novas 
abordagens para a saúde física e mental dos funcionários. Programas de bem-es-
tar, como a promoção de atividades físicas, nutrição equilibrada e acesso a servi-
ços de saúde, têm se mostrado essenciais para reduzir os índices de absenteísmo 
e melhorar a qualidade de vida no ambiente profissional.
Outra tendência importante é a valorização do desenvolvimento pessoal e 
profissional dos funcionários. Iniciativas de aprendizagem contínua e progra-
mas de capacitação estão sendo implementados para estimular o crescimento 
individual, aumentar a motivação e manter os colaboradores atualizados em um 
mundo em constante mudança.
Neste tema de aprendizagem, nós exploraremos as principais dimensões do 
bem-estar no trabalho e as tendências do século XXI que estão moldando o 
futuro do ambiente profissional. 
Venha conosco nesta jornada de conhecimento sobre o tema tão relevante e 
intrigante! Bons estudos!
UNIASSELVI
1
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
O MUNDO DO 
TRABALHO NO 
SÉCULO XXI
O novo século trouxe 
uma série de mudanças 
significativas no mundo 
do trabalho, impulsiona-
das por avanços tecno-
lógicos, transformações 
sociais e novas dinâmi-
Aperte o play e ouça o podcast que trata das tendências para o trabalho no 
século XXI. Entenda por que a promoção de um ambiente de trabalho saudável, 
a valorização do desenvolvimento profissional e pessoal e a preocupação com 
a saúde física e mental dos colaboradores são alicerces para as organizações. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual 
de aprendizagem.
PLAY NO CONHECIMENTO
VAMOS RECORDAR?
O século XXI é fortemente marcado por mudanças intensas e velozes na so-
ciedade capitalista. Estas mudanças afetam tanto a vida em sociedade, quanto 
às relações no ambiente de trabalho. Acesse e veja mais sobre as recentes 
transformações que afetam a vida dentro e fora das organizações produtivas. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual 
de aprendizagem.
1
1
1
cas econômicas. Essas transformações têm impactado profundamente a forma 
como as organizações operam e como os indivíduos se inserem no ambiente 
profissional. A seguir, conheça as principais características do mundo do trabalho 
no século XXI:
IMPACTO DA TECNOLOGIA NA FORÇA DE TRABALHO
A automação, a inteligência artificial e a análise de dados transformaram os pro-
cessos produtivos criando formas de substituir o trabalho braçal pela tecnologia e 
reduzir os esforços para lidar com um grande número de informações. Brynjolfs-
son e Mitchel (2017) mostraram que a tecnologia está redefinindo a natureza do 
trabalho e exigindo que os profissionais sejam mais adaptáveis e capazes de lidar 
com novas ferramentas digitais.
DIVERSIDADE E INCLUSÃO 
Equipes com diversidade étnica, de gênero e cultural tendem a ser mais criativas 
e inovadoras (WANG et al., 2019). Na atualidade, as organizações têm se dedicado 
mais à inclusão e à garantia de um ambiente de trabalho mais representativo e 
respeitoso, já que a diversidade impulsiona a colaboração e a produtividade.
FLEXIBILIDADE E EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL 
Com a adoção do trabalho remoto e horários flexíveis, a busca pelo equilíbrio entre 
vida pessoal e profissional se tornou uma prioridade para muitos trabalhadores. Um 
equilíbrio saudável está relacionado a maior satisfação no trabalho e ao bem-estar 
dos colaboradores (GREENHAUSS; ALLEN 2011). Organizações que promovem a 
flexibilidade e apoiam as necessidades pessoais dos funcionários tendem a atrair 
e reter os melhores talentos.
APRENDIZADO CONTÍNUO E ADAPTAÇÃO AO MERCADO
Com a rápida evolução do conhecimento e das tecnologias, os profissionais pre-
cisam aprender e se adaptar constantemente. A capacidade de adquirir novas ha-
bilidades é fundamental para manter-se competitivo no mercado de trabalho em 
constante mudança (CARNEIRO, 2000).
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
Como sabemos, a tecnologia é um dos principais impulsionadores das mudan-
ças, demandando que os profissionais desenvolvam habilidades adaptativas para 
acompanhar o ritmo das inovações. Além disso, a valorização da diversidade, a 
busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a ênfase na aprendizagem 
contínua são tendências cruciais para o sucesso das organizações e dos trabalha-
dores neste contexto. 
É preciso levar em consideração o fato de que nem todas as atividades laborais 
podem ser realizadas por máquinas. Segundo Brynjolfsson e Mitchel (2017), 
mesmo que robôs adquiram capacidades intelectuais semelhantes às humanas 
(como acumular, absorver e organizar novos conhecimentos), ainda não são 
capazes de interagir com a sensibilidade necessária em questões éticas, por 
exemplo. Por isto, decisões mais delicadas e estratégicas que dizem respeito à 
sustentabilidade socioambiental, por exemplo, seguem sendo tarefas humanas.
Outro aspecto relevante para o futuro do trabalho consiste na preservação do 
direito de participação social e econômica dos cidadãos. Segundo Brynjolfsson e 
Mitchel (2017) e Spencer (2017), o investimento em educação e infraestrutura, o 
apoio a uma maior mobilidade no trabalho e ao empreendedorismo devem con-
tribuir com a garantia de empregabilidade e mitigar possíveis desigualdades so-
ciais. Soma-se a essas medidas, a necessidade de ampliação das políticas de apoio 
aos menos privilegiados na sociedade do conhecimento (BRYNJOLFSSON;MITCHEL, 2017; SPENCER, 2017).
A seguir, vamos conhecer os principais fatores que motivam os trabalhadores 
na atualidade.
FATORES MOTIVACIONAIS PARA O TRABALHO NA 
ATUALIDADE
1
1
8
A motivação dos colaboradores é um tema essencial no campo dos Recursos 
Humanos, pois está diretamente relacionada ao desempenho, satisfação e produ-
tividade no ambiente de trabalho na atualidade (DECI; RYAN, 2000; TIMS; BA-
KKER; DERKS, 2013; BAKKER; DEMEROUTI, 2017; GRANT; GINO, 2020). 
Com as mudanças do século e as expectativas dos trabalhadores evoluindo, é 
fundamental entender os fatores que estimulam a força de trabalho na atualida-
de. A seguir, apresentaremos os fatores motivacionais-chave para o trabalho na 
contemporaneidade.
RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO
Um dos fatores mais impactantes para a motivação no trabalho é o reconheci-
mento e a valorização do esforço e das contribuições dos colaboradores. Estudos 
como o de Grant e Gino (2020) mostram que o reconhecimento genuíno e o feed-
back positivo estimulam a autoestima e o senso de pertencimento e aumentam a 
motivação e o engajamento dos funcionários.
OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
A busca por crescimento e desenvolvimento contínuo é um forte impulsionador da 
motivação no trabalho. Oportunidades para adquirir novas habilidades, participar 
de treinamentos e assumir responsabilidades adicionais despertam o interesse 
dos colaboradores e os mantêm engajados com a empresa a longo prazo (TIMS; 
BAKKER; DERKS, 2013).
AUTONOMIA E EMPODERAMENTO
Os profissionais da atualidade valorizam a autonomia e o empoderamento no am-
biente de trabalho. Segundo Deci e Ryan (2000), quando os colaboradores têm 
liberdade para tomar decisões e se sentem parte do processo de tomada de de-
cisão, sua motivação é estimulada, resultando em maior comprometimento com 
os objetivos organizacionais.
UNIASSELVI
1
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
Compreender esses fatores motivacionais é essencial para a implantação de pro-
gramas eficazes de engajamento e retenção de talentos, fomentar o crescimento e o 
bem-estar dos funcionários e ampliar as chances de sucesso da própria organização.
A seguir, vamos enfocar os componentes essenciais para que as organizações 
do futuro consigam o sucesso e o desenvolvimento sustentável de longo prazo: 
a promoção do bem-estar no trabalho, as ações de prevenção da saúde física e 
mental e o investimento no crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. 
AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL E INCLUSIVO
A promoção de um ambiente de trabalho saudável, seguro e inclusivo é um fator 
motivacional crucial na atualidade. Promover um clima organizacional positivo e o 
apoio emocional dos colegas e líderes aumenta a sensação de bem-estar e gera 
um ambiente saudável e produtivo (BAKKER; DEMEROUTI, 2017).
PROMOÇÃO DO BEM-ESTAR NO TRABALHO
Compreender e promover o bem-estar no ambiente de trabalho é essencial para 
alcançar um produtivo e satisfatório para os trabalhadores da atual sociedade da 
informação, do conhecimento e da digitalização.
1
8
1
Estudos, como o de Leka e Jain (2010), têm demonstrado que programas de 
promoção à saúde e incentivo à prática de atividades físicas, alimentação balan-
ceada e prevenção de doenças, estão associados a um ambiente mais saudável e 
a um menor índice de absenteísmo. Além disso, investir em programas de apoio 
à saúde mental e redução do estresse pode contribuir para a melhoria do clima 
organizacional e o aumento da satisfação dos funcionários.
Oferecer flexibilidade e autonomia no trabalho é outra estratégia eficaz para 
promover o bem-estar dos colaboradores. Morgeson et al. (2007) apontam que 
quando os funcionários têm mais controle sobre suas tarefas e horários, tendem 
a sentir maior satisfação e engajamento com o trabalho. Isso pode ser alcançado 
por meio de práticas como horários flexíveis, trabalho remoto e empoderamento 
para tomada de decisões relacionadas as suas atividades.
Novas formas de relação entre trabalho, descanso e bem-estar estão emergin-
do mediante o ritmo acelerado da sociedade atual. 
Acesse o QRcode e descubra o que é o “ócio criativo”, conceito cunhado pelo 
sociólogo italiano Domenico De Masi. Entenda sua importância para conciliar 
vida pessoal, trabalho e descanso. Recursos de mídia disponíveis no con-
teúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EU INDICO
Para promover o bem-estar no trabalho, as organizações precisam adotar uma 
cultura que valorize o apoio e o reconhecimento dos colaboradores. Sheng et al. 
(2022) afirmam que quando os funcionários se sentem apoiados e reconhecidos, 
há um impacto positivo em sua motivação e produtividade, pois o trabalho ganha 
significado em suas vidas. 
A criação de um ambiente onde a colaboração, o respeito e o reconhecimento são 
cultivados fortalece o senso de pertencimento e a conexão emocional dos cola-
boradores com a organização.
UNIASSELVI
1
8
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
Ainda, oferecer oportunidades de desenvolvimento de carreira pode contribuir 
significativamente para a sensação de bem-estar dos colaboradores. O desenvolvi-
mento de habilidades e competências por intermédio de treinamentos e feedbacks 
construtivos pode fortalecer a motivação para o trabalho, melhorar os níveis de 
satisfação, além de contribuir para a retenção de talentos (JOHNSON et al., 2018).
A seguir, você vai saber como os cuidados com a saúde dos trabalhadores 
somam-se aos elementos promotores do bem-estar dos profissionais mensura-
dos anteriormente.
CUIDADOS COM A SAÚDE FÍSICA E MENTAL DOS 
TRABALHADORES
No século XXI, cuidar da saúde física e mental dos trabalhadores tornou-se uma 
questão crucial nas organizações, pois, como dissemos, influencia diretamente o 
engajamento, o bem-estar e a produtividade dos profissionais. Em um cenário 
cada vez mais competitivo e desafiador é essencial para promover um ambiente 
de trabalho saudável e motivador. Além disso, a compreensão de que colaborado-
1
8
1
res saudáveis e emocionalmente equilibrados são engajados, criativos, eficientes 
e produtivos (MC-RYAN, 2005; HASAN et al., 2021).
Segundo Mckee-Ryan et al. (2005) colaboradores que enfrentam estresse 
excessivo, ansiedade e esgotamento, tendem a apresentar níveis baixos de com-
prometimento com suas tarefas e menor eficácia nas atividades laborais. Por 
outro lado, quando a saúde mental é preservada e cuidada, os funcionários são 
mais propensos a se sentirem motivados e envolvidos com suas responsabilida-
des. Portanto, a promoção de um ambiente organizacional que valoriza o equi-
líbrio entre vida pessoal e profissional, além do apoio psicológico e emocional 
aos colaboradores, contribui para reduzir o estresse e a exaustão, favorecendo o 
engajamento, a produtividade, e o desempenho (MCKEE-RYAN, et al., 2005; 
HASAN et al., 2021). 
Como vimos, empresas que adotam práticas voltadas para a saúde dos co-
laboradores têm maior capacidade de retenção de talentos, além de experimen-
tarem um aumento na satisfação dos funcionários. Investir em programas de 
qualidade de vida, pausas para descanso e lazer e em programas de saúde mental 
são exemplos de estratégias que fortalecem o senso de pertencimento e estimu-
lam o envolvimento com a organização.
Medidas de acolhimento, compreensão e empatia são outros fatores de saúde 
mental essenciais para as organizações obterem bons resultados e transformar 
colaboradores em talentos retidos (DEADY et al., 2021). Líderes que demonstram 
preocupação com o bem-estar dos colaboradores, encorajando a comunicação 
aberta e a busca por ajuda quando necessário, criam um clima de trabalho saudá-
vel favorecendo, assim, a motivação e a retenção de talentos (DEADY et al., 2021).
Medidas preventivas ajudam na redução de impactos negativos de proble-
mas de saúde mental nas organizações (SØNDERSTRUP-ANDERSEN et al., 
2028). Alguns exemplos são: programas de conscientização, treinamento de 
líderes para identificação de sinais de estresse e disponibilização de recursos 
paraapoio psicológico.
Ao adotar uma abordagem proativa na promoção da saúde física e mental 
dos colaboradores, as organizações fortalecem sua cultura de cuidado, gerando 
benefícios tanto internos, com a melhoria do clima de trabalho e o aumento da 
produtividade, quanto externos, com uma imagem positiva perante a sociedade.
UNIASSELVI
1
8
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
DESENVOLVIMENTO 
PROFISSIONAL E 
PESSOAL
O aprendizado contínuo tem 
sido a tônica para as organi-
zações em um ambiente em 
constante mutação. As rápidas 
transformações que afetam o 
mundo do trabalho exigem dos 
profissionais a busca contínua 
por desenvolvimento tanto no 
âmbito profissional quanto pessoal. A partir de agora vamos entender como estas 
duas perspectivas de crescimento são definidas e como elas formam um elemento 
central para as organizações dos novos tempos.
O desenvolvimento profissional refere-se ao processo contínuo de apri-
moramento das habilidades, conhecimentos e competências de um indivíduo 
relacionadas a sua área de atuação profissional (GUBBINS; HAYDEN, 2021). 
Envolve a busca por oportunidades de aprendizado, treinamento e experiências 
que permitam ao profissional crescer em sua carreira e enfrentar os desafios do 
ambiente de trabalho com maior eficiência e eficácia.
Koen, Klehe e Van Vianen (2012) destacam que a oferta de oportunidades de 
desenvolvimento está associada a um maior comprometimento dos funcionários 
com a empresa. Quando os colaboradores percebem que a organização investe 
em seu crescimento e carreira, sentem-se valorizados e motivados a se empenha-
rem em suas funções. Profissionais que buscam constantemente aprimorar suas 
habilidades e conhecimentos estão mais propensos a se manterem engajados e 
relevantes no mercado de trabalho (GLAVIN et al., 2017). O acesso a programas 
de treinamento, workshops e oportunidades de desenvolvimento contínuo é 
essencial para estimular o aprendizado ao longo da carreira.
Entretanto, na atualidade não basta aprimorar-se profissionalmente para 
estar suficientemente motivado para o trabalho. As novas formas de trabalho 
emergentes no Século XXI demandam que os colaboradores de uma organização 
equilibrem suas aspirações de crescimento profissional com a vida profissional.
1
8
4
Nos tempos atuais, o trabalho tem solidificado sua posição como uma atividade 
essencial que vai além da simples troca de esforço físico e mental por compensa-
ções financeiras. Além do desenvolvimento profissional, a atenção ao crescimen-
to pessoal também se mostra importante como motivador para os colaboradores. 
O desenvolvimento pessoal, representado pela busca de sentido e autenticidade, 
está associado à sensação de bem-estar e satisfação no trabalho (JOHNSON et 
al., 2018). Colaboradores que podem integrar suas aspirações e valores pessoais 
ao ambiente de trabalho tendem a experimentar uma forte motivação.
A liderança e a cultura organizacional desempenham um papel crucial na 
promoção do desenvolvimento profissional e pessoal como motivadores para o 
trabalho. Gestores que incentivam o crescimento de seus colaboradores, criam 
um ambiente propício para a aprendizagem e o desenvolvimento (DE GIETER; 
HOFMANS; PEPERMANS, 2011). Uma cultura organizacional que valoriza a 
aprendizagem e promove uma mentalidade de crescimento tende a atrair e reter 
os melhores talentos disponíveis no mercado de trabalho.
A busca constante por aprendizado, a valorização das oportunidades de cres-
cimento e a integração do desenvolvimento pessoal ao ambiente de trabalho são 
fatores cruciais para promover o engajamento, a alta produtividade e o bem-estar 
dos profissionais, portanto, organizações que investem no aperfeiçoamento con-
tínuo dos colaboradores colhem os benefícios de uma força de trabalho motiva-
da, qualificada e preparada para enfrentar os desafios do cenário contemporâneo. 
Esta é uma realidade já consolidada em muitas empresas da área tecnológica, que 
preparam seus colaboradores para acompanharem a evolução do mercado com 
treinamentos de mentoria e coaching. 
A seguir, vamos mostrar como um ambiente de trabalho saudável pode fo-
mentar ainda mais o engajamento e a produtividade dos colaboradores.
VOCÊ SABE RESPONDER?
Por que, o crescimento pessoal é um fator relevante para a motivação dos tra-
balhadores?
UNIASSELVI
1
8
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
O TRABALHO SAUDÁVEL COMO FONTE DE ENGAJAMENTO E 
ALTA PRODUTIVIDADE
A promoção do trabalho saudável tornou-se uma preocupação central para as 
organizações que buscam alcançar altos níveis de engajamento e produtividade. 
Um ambiente de trabalho saudável e favorável é fundamental para o bem-estar 
dos colaboradores e também impacta diretamente nos resultados da empresa.
O engajamento no trabalho é caracterizado pela dedicação, entusiasmo e com-
prometimento dos colaboradores com suas atividades e com os objetivos da or-
ganização. 
Quando os funcionários se sentem apoiados, valorizados e têm a oportunidade 
de equilibrar suas responsabilidades profissionais com a vida pessoal, tendem a 
se engajar de forma mais positiva e proativa em suas tarefas (SAKS, 2020).
O trabalho saudável, também, está diretamente relacionado à eficiência e à 
alta produtividade. Trabalhadores saudáveis são mais propensos a manter altos 
1
8
1
níveis de concentração, energia e criatividade em suas atividades laborais (BA-
KKER; DEMEROUTI, 2017). Além disso, um ambiente de trabalho saudável 
reduz o estresse e a exaustão dos funcionários, possibilitando um maior foco nas 
tarefas e maior eficácia nas entregas.
Grant e Gino (2020) apontam que organizações defensoras da saúde e do 
bem-estar dos colaboradores criam uma cultura positiva e estão propensas a 
prosperar por conta do alto desempenho. Quando os profissionais se sentem 
valorizados e apoiados, eles tendem a desenvolver uma conexão emocional com 
a empresa, tornando-se defensores de sua missão e valores, o que é crucial para 
o alcance dos objetivos organizacionais.
Alguns exemplos de estratégias de valorização são a criação de um ambiente 
de trabalho inclusivo e respeitoso, a oferta de programas de bem-estar físico e 
mental, a promoção da autonomia e do desenvolvimento profissional, e o estí-
mulo ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
Tendo em mente o que apresentamos, podemos concluir que investir em um 
ambiente de trabalho saudável, apoiador e estimulante traz benefícios aos cola-
boradores e impulsiona o sucesso da organização como um todo, contribuindo 
para sua sustentabilidade e crescimento a longo prazo.
NOVOS DESAFIOS
A rápida evolução tecnológica dos últimos anos, as intensas mudanças nas dinâ-
micas de trabalho e a priorização da qualidade de vida pelos colaboradores têm 
impulsionado as organizações a desenvolverem uma postura inovadora e adap-
tativa. Para promover o sucesso organizacional nesta empreitada, os profissionais 
de Recursos Humanos precisam atentar para diversas questões desafiadoras.
Um dos novos desafios é a gestão da diversidade e inclusão no ambiente 
de trabalho. Com equipes cada vez mais diversas em termos de gênero, raça, 
etnia, orientação sexual e origem cultural, é essencial que as empresas criem um 
ambiente acolhedor e inclusivo para todos os colaboradores. Para isto é preciso 
adotar políticas e práticas que promovam a equidade, a igualdade de oportunida-
des e o respeito à diversidade, garantindo que cada indivíduo se sinta valorizado 
e respeitado em sua singularidade.
UNIASSELVI
1
8
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 8
A transformação digital tem exigido dos profissionais de recursos humanos 
a capacidade de se adaptar à automação de processos, conhecer a inteligência 
artificial e desenvolver competências para lidar com ferramentas de análise de 
grande volume de dados. Conhecer e saber operar tecnologias avançadas de re-
crutamento, seleção e educação profissional é crucial para identificar os melhores 
talentos no mercado e otimizar a eficiência dos colaboradores.
Outro desafio é a adoção e o gerenciamentoeficiente de ferramentas digitais 
para manter equipes remotas engajadas e desenvolver uma comunicação eficaz 
no contexto complexo das interações a distância. Neste âmbito, a adoção de fer-
ramentas colaborativas como aplicativos de gestão de tarefas e comunicação é 
fundamental para alavancar a fluidez das interações virtuais e alinhar a comu-
nicação em tempo real ou assíncrona. 
Por último, mencionamos a preocupação com saúde mental dos colabora-
dores como o foco central da área de Recursos Humanos para o futuro. As pres-
sões do ambiente de trabalho, as incertezas e as mudanças podem afetar a saúde 
mental dos funcionários, portanto, é essencial que o RH desenvolva políticas de 
apoio e programas de bem-estar que promovam o equilíbrio entre trabalho e 
vida pessoal, bem como o suporte emocional e psicológico.
Como vimos, o futuro do trabalho apresenta desafios significativos para a 
área de Recursos Humanos no que diz respeito ao ambiente profissional. A gestão 
da diversidade e inclusão, a adaptação à era digital, a gestão remota e flexível e o 
foco no bem-estar e saúde mental dos colaboradores são algumas das questões 
críticas que os profissionais de Recursos Humanos devem enfrentar. Ao adotar 
uma abordagem proativa e inovadora, a área de Recursos Humanos pode desem-
penhar um papel fundamental na criação de ambientes de trabalho saudáveis, 
inclusivos e produtivos, preparando as organizações para o sucesso sustentável 
a longo prazo.
1
8
8
VAMOS PRATICAR
1. O bem-estar dos colaboradores tornou-se uma preocupação central nas práticas de Re-
cursos Humanos nas organizações da atualidade. Assim, compreender e promover o bem-
-estar no ambiente de trabalho é essencial para alcançar um produtivo e satisfatório para 
os trabalhadores da atual sociedade da informação, do conhecimento e da digitalização.
O bem-estar dos trabalhadores está associado à adoção de programas de promoção à 
saúde e incentivo à prática de atividades físicas, alimentação balanceada e prevenção de 
doenças nas organizações produtivas. A respeito do papel das organizações na promoção 
do bem-estar dos trabalhadores, assinale a alternativa correta:
a) Investir em programas de apoio à saúde mental e redução do estresse é uma ação 
positiva das organizações que pode contribuir significativamente com a sensação de 
bem-estar no trabalho.
b) Ofertar atividades físicas no ambiente de trabalho não é aconselhável, pois incorre em 
desperdício de tempo e dispersa os funcionários, aumentan-do suas preocupações 
com prazos.
c) A adoção de programas de cuidados com o bem-estar dos trabalhado-res deve ser 
restrita aos convênios de saúde para que não haja interrupção de suas atividades 
durante o horário de trabalho.
d) As organizações, antes de adotarem medidas de melhoria do bem-estar no ambiente 
de trabalho devem primeiro identificar os profissionais acometidos por doenças labo-
rais e encaminhá-los para tratamentos médicos.
e) O bem-estar dos trabalhadores depende de sua capacidade de supor-tar o estresse 
típico do trabalho como algo positivo e saudável para seu de-sempenho.
2. No século XXI, cuidar da saúde física e mental dos trabalhadores tornou-se uma questão 
crucial nas organizações, pois influencia diretamente o engajamento, o bem-estar e a 
produtividade dos profissionais. Em um cenário cada vez mais competitivo e desafiador, 
proteger a saúde dos trabalhadores é essencial para promover um ambiente de trabalho 
saudável e motivador. Além disso, a compreensão de que colaboradores saudáveis e 
emocionalmente equilibrados são engajados e produtivos.
Cuidar da saúde física e mental dos colaboradores é essencial para melhorar o engaja-
mento, o bem-estar e a produtividade. Um trabalho saudável é fonte de bem-estar e alto 
desempenho. A respeito dos cuidados com a saúde física e mental dos trabalhadores e 
os benefícios para o seu bem-estar e o sucesso da organização, assinale a alternativa 
correta:
1
8
9
VAMOS PRATICAR
a) Uma comunicação diretiva com os colaboradores auxilia na melhoria da saúde mental, 
pois eles ficam mais seguros em relação ao que devem fazer e mais livres para decidir 
sobre a organização de suas atividades diárias.
b) O apoio psicológico e emocional aos colaboradores contribui para reduzir o estresse 
e a exaustão e ajuda a melhorar o comprometimento e o desempenho.
c) Os líderes das equipes de trabalho não devem se envolver com problemas físicos 
e mentais dos colaboradores, pois esta é uma tarefa do departamento de recursos 
humanos.
d) Embora a organização deva se ocupar das causas relacionadas a problemas psicoló-
gicos no trabalho, deve priorizar a prevenção de malefícios físicos, pois eles são mais 
relevantes para a produtividade.
e) Os problemas físicos dos trabalhadores devem ser objeto de atenção nas organizações 
somente quando o absenteísmo é recorrente.
3. O trabalho saudável, também, está diretamente relacionado à eficiência e à alta produtivi-
dade. Trabalhadores saudáveis são mais propensos a manter altos níveis de concentração, 
energia e criatividade em suas atividades laborais. 
Condições de trabalho saudável contribuem com a eficiência e a alta produtividade. A 
respeito da influência da preservação da saúde dos trabalhadores por intermédio de um 
ambiente saudável, assinale a alternativa correta:
a) Um ambiente de trabalho saudável requer mais horas de descanso e maior intensidade 
durante a realização das tarefas laborais.
b) Um ambiente saudável de trabalho deve priorizar práticas de gestão de recursos 
humanos baseadas no controle de tarefas, pois elas geram maior engajamento dos 
trabalhadores.
c) Um ambiente de trabalho saudável é evidenciado quando os trabalhadores não se 
ocupam de questionar a organização do tempo e as tarefas que lhes são atribuídas 
pelos gerentes.
d) Um ambiente de trabalho saudável favorece a produtividade, pois trabalhadores sau-
dáveis tornam-se mais engajados nas suas tarefas, atingem altos níveis de concen-
tração e tendem a ser criativos na solução de problemas. 
e) Um ambiente de trabalho saudável gera maior eficiência, porém, não influencia a 
eficácia organizacional.
1
9
1
REFERÊNCIAS
BAKKER, A. B.; DEMEROUTI, E. Job demands–resources theory: Taking stock and looking for-
ward. Journal of Occupational Health Psychology, v. 22, n. 3, p. 273-285, 2017.
BRYNJOLFSSON, E.; MITCHELL, T. What can machine learning do? Workforce implications. 
Science, v. 358, n. 6370, p. 1530-1534, 2017.
CARNEIRO, A. How does knowledge management influence innovation and competitive-
ness? Journal of knowledge management, v. 4, n. 2, p. 87-98, 2000.
DEADY, M. et al. (2021). Perceived need for depression and anxiety care: a population-based 
survey. BMC psychiatry, v. 21, n. 1
DECI, E. L.; RYAN, R. M. The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-de-
termination of behavior. Psychological Inquiry, v. 11, n. 4, p. 227-268, 2000.
DE GIETER, S.; HOFMANS, J.; PEPERMANS, R. (2011). Revisiting the impact of job satisfaction 
and organizational commitment on nurse turnover intention: An individual differences analy-
sis. International Journal of Nursing Studies, v. 48, n. 12, 1562-1569.
GLAVIN, K. W.; HAAG, R. A.; FORBES, L. K. Fostering career adaptability and resilience and 
promoting employability using life design counseling. Psychology of career adaptability, 
employability and resilience, p. 433-445, 2017.
GRANT, A. M.; GINO, F. A little thanks goes a long way: explaining why gratitude expressions 
motivate prosocial behavior. Journal of Personality and Social Psychology, v. 12, n. 4, p. 
743-764, 2020.
GREENHAUS, J. H.; ALLEN, T. D. Work-family balance: A review and extension of the literature. 
Handbook of Occupational Health Psychology, v. 2, p.165.
GUBBINS, E. J.; HAYDEN, S. M. Professional development. In: Critical issues and practices 
in gifted education. Routledge, 2021. p. 349-360.
JOHNSON, S. et al. WELL-BEING: productivity and happiness at work. Springer International 
Publishing, 2018.a organização e seus gestores trabalham para que 
outros colaboradores se desapeguem do passado por intermédio de uma ar-
gumentação racional e favorecimento de um clima de segurança em relação à 
mudança (HITT, 2013; ROBBINS, 2020). Essa situação gera um desequilíbrio 
desejado, ou seja, ansiedade para mudar.
O próximo passo é a implantação da mudança, também chamada de trans-
formação (HITT, 2013; ROBBINS, 2020). Após a conquista da mobilização e 
aceitação da mudança iminente, a transformação ocorre com o apoio dos líderes.
Por último, a nova situação precisa ser recongelada para ser sustentada ao 
longo do tempo necessário e assim por diante. Os gestores se concentram na 
consolidação da mudança, implantando sistemas de treinamento que reforcem 
os comportamentos desenvolvidos na etapa anterior (HITT, 2013).
UNIASSELVI
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Na prática, organizações capazes de mudar precisam seguir os três passos 
mencionados anteriormente, ainda que guardem as peculiaridades dos produ-
tos que ofertam e dos mercados em que atuam. Soma-se a isso a capacidade de 
aproveitar ao máximo as características das diferentes gerações e a forma como 
se adequam ao trabalho necessário para a mudança.
A seguir, veja como a Novartis mudou para inserir novos medicamentos mais 
competitivos no mercado farmacêutico.
A necessidade de mudar
A falta de medicamentos mais competitivos no mercado levou o executivo-chefe 
da Novartis a fazer uma mudança radical na empresa do setor farmacêutico. Novos 
medicamentos eram necessários para enfrentar a quebra de patentes por conta da 
inserção de genéricos que poderiam ser vendidos pela concorrência a preços mais 
baixos. Ele identificou que o problema era a insuficiência de pesquisas científicas 
na empresa, que focava nas grandes endemias no intuito de obter maiores retornos.
A fase de descongelamento
Então, o executivo decidiu programar um processo longo e oneroso de testagem 
para aprovar novos medicamentos cientificamente comprovados. Isso levaria a 
produção a priorizar o combate de enfermidades específicas, podendo reduzir o 
escopo de consumidores e, consequentemente, gerar pequenos retornos.
1
1
A fase de implantação
Mesmo assim, ele avançou na mudança contratando um jovem pesquisador que 
não possuía experiência na indústria farmacêutica para chefiar o departamento de 
Pesquisa e Desenvolvimento da Novartis. Deslocou os laboratórios mais relevantes da 
Suíça para Cambridge em Massachusetts, mais perto de Harvard e do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT). Essa mudança deixou os pesquisadores insatisfeitos, 
criando incertezas e preocupação entre gerentes e colaboradores da empresa. Porém, 
alguns especialistas em administração elogiaram a transformação proposta pelo exe-
cutivo por ser revolucionária e privilegiar resultados em longo prazo.
O executivo-chefe continuou a fazer mudanças nos primeiros escalões da 
empresa e investiu na construção de uma nova sede de pesquisa. As novas ins-
talações foram projetadas com menos divisórias para melhorar a comunicação 
entre gerentes e funcionários. Sua intenção era facilitar a visão interdisciplinar 
para resolver problemas no departamento de P&D. Também contratou um psi-
cólogo de Harvard para auxiliar no projeto e explicar o valor da mudança aos 
colaboradores. O fato de a mudança ser radical gerou incômodo na maioria das 
pessoas. A resistência era forte, mesmo que as modificações fossem lógicas e 
obtivessem o apoio de especialistas.
Os acionistas, por sua vez, queriam um melhor desempenho de negócio em 
termos de valorização das ações da Novartis.
A fase de recongelamento
Em janeiro de 2010, foi anunciada a substituição do executivo-chefe, permanecen-
do apenas como presidente do conselho diretor da empresa. O responsável pelo 
medicamento dominante da empresa foi promovido ao cargo de executivo-chefe, 
pois havia feito um bom trabalho especialmente na área de vendas e marketing. Ele 
assumiu a empresa depois de um forte desempenho financeiro em 2009.
O novo desafio
Porém, os acionistas estavam preocupados com a falta de medicamentos e com uma 
aquisição altamente custosa de um grupo de produtos oftalmológicos. Agora, o novo 
executivo-chefe tem um grande desafio em um mercado altamente competitivo.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Adaptação organizacional
Frente às demandas do mundo globalizado e veloz e ao aumento da complexidade 
no século XXI, o aprendizado contínuo facilita a adaptação organizacional, gerando 
flexibilidade para atingir mudanças em “alta velocidade” (ROBBINS, 2020).
Organizações que aprendem e são capazes de se adaptar às transformações do 
ambiente são entendidas como “cérebros” (MORGAN, 2007). Na atual sociedade da 
economia baseada em conhecimento, a informação e a aprendizagem são conceitos 
fundamentais para a criação de organizações adaptadas aos requisitos da Era Digital.
VOCÊ SABE RESPONDER?
É possível mobilizar as pessoas para criarem “organizações que aprendem”, ca-
pazes de ser tão flexíveis e eficientes quanto o cérebro humano? Reflita!
Criar organizações complexas, capazes de aprender como o cérebro funciona, 
envolve questões relativas à Cibernética e à Inteligência Artificial.
“Cibernética é uma ciência interdisciplinar centrada no estudo da informa-
ção, comunicação e controle” (MORGAN, 2007, p. 98). Ela postula que um sis-
tema é capaz de assumir um comportamento autorregulado quando é capaz de 
detectar erros e corrigi-los automaticamente.
1
1
Segundo Morgan (2007), o uso da Inteligência Artificial e do aprendizado de 
máquina permite que as organizações aprendam a:
 ■ perceber, monitorar e detectar alterações no ambiente;
 ■ conectar informações com normas operacionais que guiam seu comportamento;
 ■ detectar desvios importantes em relação às normas; e
 ■ adotar ações corretivas para eventuais erros ou falta de capacidade de ade-
quar-se às mudanças no ambiente.
 ■ Na visão de Morgan (2007), considerando-se o contexto cibernético, or-
ganizações que aprendem devem seguir as seguintes diretrizes:
 ■ antecipar mudanças no ambiente externo;
 ■ desenvolver a capacidade de questionar, desafiar e alterar as normas e pa-
drões existentes; e
 ■ estimular o surgimento de um direcionamento estratégico.
Em suma, organizações que se esforçam para acompanhar as mudanças tecno-
lógicas, geracionais e ambientais são capazes de reter os talentos expoentes no 
mercado de trabalho e dirigir-se ao futuro. Elas se habilitam a formular estraté-
gias para não perecer e avançar mediante às exigências da sociedade do conhe-
cimento e da digitalização.
GESTÃO DE PESSOAS E AS EXIGÊNCIAS DO 
MERCADO DE TRABALHO
A revolução tecnológica altera o comportamento das pessoas, inclusive no mun-
do do trabalho. No início, o trabalhador não passava de um agente operacional ou 
operário. Ao longo do tempo, surge o “trabalhador analógico”, que passa a utilizar 
métodos científicos para analisar dados, compreender resultados e prospectar 
os seus próprios processos de trabalho. Atualmente, na era do conhecimento 
digital, a lógica do trabalho se sustenta, principalmente, na conectividade, na 
interatividade, na emoção e na intuição, na velocidade e na criatividade.
Segundo Veloso et al. (2008), desde os anos 1980, os postos de trabalho 
são ocupados por pessoas de todas as partes do planeta, de diferentes idades 
e gerações (Geração X, Geração Y e Geração Z). Trabalhadores de idade mais 
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 1
avançada têm adiado sua aposentadoria por conta das perspectivas otimistas de 
longevidade e necessidades econômicas, e, pelos mesmos motivos, aposentados 
permanecem trabalhando, por exemplo. Pessoas de todos os gêneros e culturas, 
por conta da Globalização, convivem na mesma organização e em unidades es-
palhadas pelo planeta, por exemplo.
Diferentes visões de mundo, valores, concepções de sociedade, família, tra-
balho e lazer fervem no “caldeirão das organizações globais”. Um dos desafios da 
gestão de pessoas éKOEN, J.; KLEHE, U.; VAN VIANEN, A. E. M. Training career adaptability to facilitate a success-
ful school-to-work transition. Journal of Vocational Behavior, v. 81, n. 3, p. 395-408, 2012.
LEKA, S.; JAIN, A. Health impact of psychosocial hazards at work: an overview. World Health 
Organization. KA, 2010. 
HASAN, H. et al. A review of employee engagement: empirical studies. Management Scien-
ce Letters, v. 11, n. 7, p. 1969-1978, 2021.
MCKEE-RYAN, F. et al. Psychological and physical well-being during unemployment: a meta-
-analytic study. Journal of applied psychology, v. 90, n. 1, p. 53, 2005.
MORGESON, F. P. et al. Reconsidering the use of personality tests in personnel selection con-
texts. Personnel psychology, v. 60, n. 3, p. 683-729, 2007.
1
9
1
REFERÊNCIAS
SØNDERSTRUP-ANDERSEN et al. Managing preventive occupational health and safety ac-
tivities in Danish enterprises during a period of financial crisis. Safety science, v. 106, p. 
294-301, 2018.
SHENG, Z. et al. Job autonomy and employee well-being: the roles of sense of work meaning 
and self-efficacy. Journal of Human Resource Management, v. 10, n. 2, p. 49-55, 2022.
SAKS A. M. The significance of meaningful work: supporting the well-being and performance 
of employees. Journal of Organizational Behavior, v. 41, n. 7, p. 600, 2000.
SPENCER, D. Work in and beyond the second machine age: the politics of production and 
digital technologies. Work, employment and society, v. 31, n. 1, p. 142-152, 2017.
TIMS, M.; BAKKER, A. B.; DERKS, D. The impact of job crafting on job demands, job resources, 
and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, v.18,
WANG, J. et al. Team creativity/innovation in culturally diverse teams: a meta‐analysis. Jour-
nal of Organizational Behavior, v. 40, n. 6, p. 693-708, 2019.
1
9
1
1. A alternativa A está correta, porque programas de apoio à saúde melhoram a sensação 
de bem-estar. A alternativa B está incorreta porque ofertar atividades físicas é uma ação 
positiva em relação ao bem-estar e à produtividade. A alternativa C está incorreta porque 
é aconselhável ofertar atividades de melhoria do bem-estar de forma ampla, inclusive no 
horário de trabalho. A alternativa D está incorreta porque ações de melhoria do bem-estar 
devem ocorrer independentemente de doenças e tratamentos médicos. A alternativa E 
está incorreta porque o estresse não é saudável para o desempenho dos colaboradores.
2. A alternativa A está incorreta, porque a autonomia de decisão não está ligada à comu-
nicação diretiva, mas à comunicação aberta. A alternativa B está correta porque o apoio 
psicológico e emocional melhora o comprometimento e o desempenho, além de reduzir o 
estresse dos trabalhadores. A afirmativa C está incorreta porque toda a organização deve 
entender que o bem-estar físico e mental é condição para um desempenho efetivo. A 
alternativa D está incorreta porque problemas psicológicos como físicos devem ser foco 
de atenção das organizações que visam ao bem-estar dos colaboradores e à produtivi-
dade. A afirmativa E está incorreta porque a atenção à saúde dos trabalhadores deve ser 
entendida como uma medida preventiva e promotora do bem-estar, da motivação e do 
desempenho efetivo.
3. A alternativa A está incorreta, porque um ambiente de trabalho saudável não está rela-
cionado a mais horas de descanso ou intensidade, mas à autogestão das tarefas e do 
tempo. A alternativa B está incorreta porque o engajamento não é estimulado pelo controle, 
mas pela autonomia e valorização do colaborador. A alternativa C está incorreta porque 
o questionamento em relação ao tempo e às tarefas é um fator de autonomia. A alterna-
tiva D está correta porque um ambiente de trabalho saudável favorece a produtividade, 
o engajamento, a concentração e a criatividade. A alternativa E está incorreta porque o 
ambiente saudável pode otimizar a eficiência do trabalhador e a eficácia da organização.
GABARITO
1
9
1
MINHAS METAS
MELHORES PRÁTICAS DE RH
Conhecer as melhores práticas de recursos humanos na atualidade.
Compreender a relevância das melhores práticas de recursos humanos para os trabalhadores, 
na atualidade.
Compreender como as melhores práticas de recursos humanos contribuem para a excelência 
organizacional.
Identificar organizações que aplicam as melhores práticas de recursos humanos na atualidade.
Entender o conceito de employee experience e o seu papel na divulgação de uma imagem 
positiva da organização.
Entender o conceito de employer branding e sua relevância para captação dos melhores tal-
entos no mercado de trabalho.
Identificar os novos desafios em práticas de recursos humanos para o futuro.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 9
1
9
4
INICIE SUA JORNADA
Olá, estudante, a área de Recursos Humanos tem evoluído de forma notável, 
assumindo um papel estratégico e vital dentro das organizações modernas. Hoje, 
mais do que nunca, gestores precisam ser ágeis em impulsionar os trabalhadores 
na conquista de seus anseios profissionais para acelerar a melhoria do desempe-
nho organizacional. 
Aqui, você, conhecerá as mais recentes e inovadoras práticas adotadas pelas 
organizações produtivas de vanguarda em gestão de recursos humanos e en-
tender como estas práticas podem contribuir na construção de ambientes de 
trabalho mais atrativos e na alavancagem de desempenhos de alto nível. 
Também identificaremos estratégias e ferramentas eficazes que estão mobi-
lizando os trabalhadores para projetar uma imagem positiva da organização na 
sociedade. A partir disto, você perceberá porque promover um ambiente de tra-
balho capaz estimular o crescimento profissional e pessoal potencializa a aquisi-
ção de resultados organizacionais positivos e a conquista de um futuro próspero. 
Prepare-se para uma desvendar as melhores práticas de Recursos Humanos 
na atualidade.
 Bons estudos!
As melhores práticas de RH são aquelas que potencializam a atração de tal-
entos, a retenção de colaboradores por intermédio de uma experiência ímpar 
e altamente satisfatória. Aperte o play e saiba mais sobre as empresas que 
adotam práticas de Recursos Humanos capazes de torná-las desejadas pelos 
profissionais disponíveis no mercado de trabalho e que atuam com excelência. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem . 
PLAY NO CONHECIMENTO
UNIASSELVI
1
9
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
DESENVOLVA SEU POTENCIAL
MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS NA 
ATUALIDADE
As melhores práticas de Recursos Humanos são táticas de aumento da satisfação, 
engajamento e desenvolvimento dos colaboradores (BANOV, 2020). Elas con-
tribuem para o sucesso da organização como um todo no contexto dinâmico e 
competitivo da atualidade (BERRY; MORRIS, 2008; BERGER, 2011; LAWLER, 
2012; CHOI et al., 2017; BANOV, 2020). Veja alguns exemplos delas a seguir:
VAMOS RECORDAR?
A humanização é um dos fatores essenciais para uma organização atrair e reter 
os melhores talentos, ou seja, aqueles que contribuem com o alto desempe-
nho. Acesse para recordar como a humanização contribui para o bem-estar e 
a satisfação dos trabalhadores e seus benefícios para as organizações pro-
dutivas. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem .
1
9
1
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM FOCO EM HABILIDADES E CULTURA OR-
GANIZACIONAL: 
buscar talentos com as habilidades e as competências necessárias para a função, 
mas também alinhados com os valores e a cultura da empresa. Isso aumenta a 
probabilidade de adaptação e sucesso a longo prazo.
ONBOARDING EFICAZ:
garantir que os novos funcionários tenham uma experiência de integração positiva 
e bem-estruturada, proporcionando-lhes todas as informações e ferramentas 
necessárias para começar a contribuir rapidamente.
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO: 
investir no desenvolvimento dos colaboradores, oferecendo treinamentos e opor-
tunidades de aprendizado que os ajudem a adquirir novas habilidades e conheci-
mentos, contribuindo para oseu crescimento profissional.
FEEDBACK E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REGULAR: 
realizar avaliações periódicas e fornecer feedback construtivo, auxiliando os colab-
oradores a compreenderem suas forças e áreas de melhoria, permitindo que eles 
cresçam e alcancem seus objetivos profissionais.
INCENTIVO AO TRABALHO EM EQUIPE E COLABORAÇÃO: 
promover um ambiente de trabalho que estimule a colaboração, a comunicação 
aberta e a cooperação entre os funcionários, favorecendo a inovação e a resolução 
conjunta de problemas.
RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS: 
reconhecer e recompensar o bom desempenho e as contribuições dos colaborado-
res, seja por meio de elogios públicos, incentivos financeiros ou oportunidades de 
crescimento na empresa.
UNIASSELVI
1
9
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
Estas são apenas algumas das melhores práticas de Recursos Humanos, na atua-
lidade. Elas facilitam o alcance da vantagem competitiva sustentável de diver-
sas formas. É importante ressaltar que cada organização é única, e as melhores 
práticas devem ser adaptadas de acordo com suas necessidades e sua cultura 
específicas, bem como seus valores e sua ética.
A seguir, você conhecerá algumas das empresas que aplicam as melhores 
práticas supracitadas e se tornaram as organizações percebidas como atrativas 
para os talentos disponíveis no mercado de trabalho e mencionadas como for-
necedoras de ótimas experiências aos colaboradores.
EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL:
fomentar políticas e práticas que incentivem o equilíbrio entre a vida pessoal e 
profissional dos colaboradores, reconhecendo que funcionários satisfeitos e equili-
brados tendem a ser mais produtivos e leais.
DIVERSIDADE E INCLUSÃO: 
promover a diversidade e a inclusão no local de trabalho, garantindo a igualdade 
de oportunidades para todos os funcionários, independentemente de gênero, raça, 
etnia, orientação sexual, entre outros aspectos.
SAÚDE E BEM-ESTAR DOS COLABORADORES: 
oferecer programas de bem-estar físico e emocional, como atividades físicas, 
suporte psicológico e acesso a cuidados médicos, visando ao bem-estar geral dos 
colaboradores.
USO DE TECNOLOGIA: 
integrar soluções tecnológicas para otimizar processos de RH, como plataformas de 
gestão de talentos, ferramentas de comunicação interna e aplicativos para acom-
panhamento de desempenho.
1
9
8
MELHORES EMPRESAS PARA 
TRABALHAR E SUAS PRÁTICAS 
DE RECURSOS HUMANOS
Diversas empresas têm se destacado por ofe-
recer ambientes agradáveis e benefícios que 
chamam a atenção dos profissionais mais ta-
lentosos disponíveis no mercado de trabalho. 
A classificação das melhores empresas para 
se trabalhar pode variar de acordo com di-
ferentes pesquisas e critérios utilizados por 
cada uma delas.
Nosso critério de escolha baseia-se nas melhores práticas de recursos hu-
manos mencionadas. Concordamos com Appio e Fernandes (2015), adotando 
a escola das “Best Practices” por assumir um conjunto de práticas de gestão de 
recursos humanos que eleva o desempenho organizacional por favorecer o ali-
nhamento entre a pessoa e o ambiente de trabalho. Tais práticas geram a sensação 
de que aquela organização é uma das melhores para desenvolver atividades pro-
fissionais e crescer como profissional e pessoa na sua integralidade (LAWLER, 
2012; APPIO; FERNANDES, 2015; ZAITOUNI, 2020).
Dito isto, a seguir, citaremos algumas empresas que são conhecidas por ofe-
recerem excelentes condições de trabalho, ambiente positivo e oportunidades de 
desenvolvimento para seus funcionários na atualidade. 
GOOGLE: 
a empresa é conhecida por promover uma cultura inovadora, permitir que os 
funcionários tenham tempo para projetos pessoais de desenvolvimento e oferecer 
diversos benefícios, como alimentação, creche, entre outros.
MICROSOFT: 
valoriza a diversidade e a inclusão, proporcionando oportunidades de aprendizado e 
desenvolvimento para seus colaboradores.
UNIASSELVI
1
9
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
SALESFORCE: 
destaca-se por sua cultura de recompensas e benefícios, além de incentivar o 
trabalho voluntário.
ADOBE: 
é conhecida por oferecer uma cultura de trabalho flexível e foco no bem-estar dos 
funcionários.
LINKEDIN: 
possui uma cultura que incentiva a colaboração e oferece oportunidades de cresci-
mento e aprendizado.
APPLE:
é conhecida por promover uma cultura de inovação e criatividade, além de oferecer 
benefícios abrangentes.
HUBSPOT: 
valoriza a cultura de feedback, oferece programas de desenvolvimento profissional 
e incentiva o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
AIRBNB:
é conhecida por sua cultura inclusiva e aberta, além de oferecer diversos benefíci-
os, como viagens e experiências únicas
1
1
1
Estas empresas são frequentemente reconhecidas por suas práticas de recursos 
humanos e pela preocupação com o bem-estar e a satisfação de seus funcionários. 
Elas são muito mencionadas em rankings no contexto atual, onde a tecnologia 
permite maior flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
No entanto, é importante lembrar que a percepção de uma empresa como um 
excelente lugar para trabalhar pode variar de pessoa para pessoa, dependendo 
de suas expectativas, suas necessidades e seus valores. Além disso, a classificação 
pode mudar ao longo do tempo com base em mudanças internas ou nas condi-
ções do mercado.
ZOOM VIDEO COMMUNICATIONS: 
destaca-se por promover um ambiente colaborativo, mesmo em equipes remotas, e 
valoriza o bem-estar dos funcionários.
IBM:
oferece oportunidades de crescimento e aprendizado, além de incentivar a ino-
vação e o desenvolvimento de tecnologias.
As ações de promoção da imagem organizacional são essenciais para as orga-
nizações captarem e reterem os melhores talentos disponíveis no mercado de 
trabalho. Elas influenciam, significativamente, a percepção de uma excelente 
experiência aos profissionais. A seguir, você conhecerá as estratégias que podem 
tornar uma organização altamente atrativa para os profissionais do século XXI.
Para ter um panorama mais abrangente das melhores empresas para se tra-
balhar, acesse o ranking do Great Place to Work. Você poderá selecionar as clas-
sificações por ano, por setor e por porte da organização. Recursos de mídia 
disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
MELHORES PRÁTICAS DE PROMOÇÃO DA IMAGEM 
ORGANIZACIONAL E CAPTAÇÃO DE TALENTOS
O gerenciamento eficaz de recursos humanos é fundamental para o sucesso das 
organizações, na atualidade. Neste contexto, a promoção da imagem organizacio-
nal e a captação de talentos têm sido temas de grande relevância para as organiza-
ções produtivas que buscam se destacar em um mercado altamente competitivo.
A seguir, apresentaremos as melhores práticas adotadas pelas organizações 
para promover sua imagem e atrair talentos qualificados capazes de atingir de-
sempenhos superiores. A construção de uma marca empregadora sólida é essen-
cial para uma organização atrair talentos. A divulgação de uma marca feita com 
consistência e autenticidade facilita a comunicação dos valores, da cultura da 
organização e das oportunidades de crescimento profissional e pessoal de modo 
atrativo (BALI; DIXIT, 2016). 
Organizações que desenvolvem uma estratégia consistente e autêntica para co-
municar valores, cultura e oportunidades de desenvolvimento tornam-se mais 
atrativas aos profissionais disponíveis no mercado. 
Outra prática que influencia, significativamente, a percepção da marca por parte 
dos profissionais é a chamada presença digital (DUFFY; SAWEY, 2022). A era 
digital exige que as empresas estejam presentes nas redes sociais e nas plataformas 
online relevantes. Ao divulgar conteúdos atraentes nas mídias digitais e estabe-
lecer interações frequentes com a audiência, as organizações podem fortalecer 
sua imagem e alcançar potenciais candidatos. 
Programas de recrutamento e seleção inovadores, personalizados e ágeis, 
também são dispositivos importantes paracaptar talentos. Utilizando técnicas, 
como inteligência artificial, gamificação e análise de dados, estas organizações 
são capazes de identificar talentos mais alinhados com suas necessidades. 
A captação de talentos por meio de indicações de funcionários, por sua 
vez, é uma prática econômica geradora de satisfação no trabalho e de redução da 
rotatividade (FRIEBEL et al., 2023). Empresas que incentivam e recompensam 
seus colaboradores por indicarem candidatos de qualidade tendem a atrair pro-
fissionais engajados e alinhados à cultura organizacional, aumentando a sensação 
de bem-estar e reduzindo custos de recrutamento. 
1
1
1
Por esta razão, muitas empresas, ao realizarem contratações, optam por ofe-
recer uma gratificação em dinheiro ao colaborador que indicou alguém que se 
encaixou na vaga (BANOV, 2020). Dessa forma, a promoção da imagem da or-
ganização e a atração de talentos desempenham um papel fundamental para o 
sucesso das empresas. 
A seguir, você aprofundará seus conhecimentos a respeito do Employer Bran-
ding e o Employee Experience. Estas práticas refletem o compromisso das empre-
sas com o desenvolvimento de uma cultura atrativa, que promove o crescimento 
profissional e proporciona uma experiência positiva aos colaboradores.
EMPLOYER BRANDING
Com o objetivo de atrair talentos capazes de alcançar um desempenho de alto 
nível e com a perspectiva de mantê-los a longo prazo, as organizações devem 
comunicar seus atributos, de forma inspiradora, para os profissionais disponíveis 
no mercado. Assim, eles poderão, de acordo com suas expectativas, selecionar 
aquelas em que desejam aplicar seus conhecimentos.
O Employer Branding é o processo estratégico de construção e gestão da ima-
gem de uma organização como empregadora, com o objetivo de atrair, reter e en-
gajar talentos qualificados (SARTAIN; SCHUMANN, 2008; BALI; DIXT, 2016; 
BANOV, 2020). Envolve a definição e a comunicação consistente dos valores, da 
cultura, das oportunidades de desenvolvimento e dos benefícios oferecidos para 
criar uma marca empregadora atrativa.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
Uma marca empregadora bem construída traz benefícios para as organiza-
ções. Primeiramente, atrai candidatos altamente qualificados e alinhados com a 
cultura e os valores da empresa (SARTAIN; SCHUMANN, 2008; BALI; DIXT, 
2016). Em segundo lugar, gera economia de tempo e recursos de recrutamento, 
melhora a retenção de funcionários, reduz a rotatividade e diminui as despesas 
com treinamento e desenvolvimento.
A seguir, apresentaremos alguns elementos essenciais do Employer Branding, 
conforme a literatura científica supracitada:
PROPÓSITO E VALORES:
o propósito e os valores da empresa são elementos fundamentais da marca do em-
pregador. Candidatos e funcionários buscam empresas que estejam alinhadas com 
seus valores pessoais e que ofereçam um propósito maior para o trabalho realizado.
CULTURA ORGANIZACIONAL: 
a cultura da empresa é um dos principais fatores que influenciam a percepção dos 
colaboradores em relação à organização. Uma cultura positiva, que valoriza a diversi-
dade, a inclusão, o respeito e a colaboração, atrai talentos engajados e contribui para 
um ambiente de trabalho saudável.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento é um componente essen-
cial do Employer Branding porque profissionais talentosos buscam organizações que 
valorizem o aprendizado contínuo e ofereçam planos de carreira bem estruturados.
COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA: 
a comunicação eficaz com candidatos e funcionários é crucial para o sucesso do 
Employer Branding. Transparência em relação às políticas, processos e oportuni-
dades da empresa contribui para a construção de uma imagem positiva.
1
1
4
Para que a organização obtenha sucesso na intenção de tornar sua marca atrativa 
aos profissionais disponíveis no mercado de trabalho, as atividades de Emplo-
yer Branding precisam ser corretamente estruturadas. Existem algumas práticas 
específicas disponíveis (SARTAIN; SCHUMANN, 2008; BALI; DIXT, 2016). A 
seguir exibiremos as principais práticas de Employer Branding de acordo com 
uma sequência lógica de ações específicas:
1. PESQUISA E ANÁLISE:
iniciar o processo de Employer Branding com uma pesquisa para entender a per-
cepção dos candidatos e funcionários em relação à organização é um passo essencial. 
Isso permite identificar pontos fortes e áreas de melhoria para a marca empregadora.
2. ESTRATÉGIA INTEGRADA: 
desenvolver uma estratégia de Employer Branding integrada que esteja alinhada 
com a estratégia de negócios da empresa é fundamental. A marca empregadora 
deve refletir a missão, a visão e os valores da organização como um todo.
3. ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES: 
o envolvimento dos colaboradores é fundamental para o sucesso do Employer 
Branding. Funcionários engajados são os melhores embaixadores da marca empre-
gadora, compartilhando suas experiências positivas com potenciais candidatos.
4. MONITORAMENTO E AJUSTES: 
monitorar constantemente a percepção da marca empregadora e fazer ajustes quan-
do necessário é essencial para manter uma imagem positiva no mercado de trabalho.
Segundo Duffy e Sawey (2022), como as organizações têm dificuldades em 
encontrar talentos altamente qualificados, torna-se imperativo que elas divul-
guem sua marca para que seja atrativa aos candidatos em potencial para aprovei-
tar suas virtudes do modo mais eficiente. E, dada a transparência social no mun-
do de hoje, a defesa dos funcionários está se tornando cada vez mais importante. 
UNIASSELVI
1
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
Por isso, as organizações devem se concentrar em realizar suas promessas de um 
ambiente de trabalho saudável e propício ao desenvolvimento profissional e ao 
crescimento pessoal. Desta forma, os colaboradores podem se tornar embaixa-
dores da marca do empregador, apoiando a boa reputação da organização no 
mercado de trabalho e na sociedade. 
O embaixador da marca é aquele colaborador que incorpora a identidade da or-
ganização em aparência, comportamento, valores e ética.
Estabelecer uma imagem de marca sólida fortalece a gestão de talentos e desen-
volve defensores da organização. Esforços de longo prazo para que os colabo-
radores internalizem a marca do empregador levam à vantagem competitiva. 
Tudo isto é conquistado a partir da oferta de uma experiência ímpar, o employee 
experience.
EMPLOYEE EXPERIENCE
A partir de agora, você conhecerá uma abor-
dagem estratégica de Recursos Humanos que 
busca criar um ambiente de trabalho posi-
No livro Imagens da Organização, Gareth Morgan explora dife-
rentes perspectivas das organizações, apresentando metáfo-
ras que ajudam a compreender a complexidade do ambiente 
corporativo. Ao abordar imagens, como máquina, organismo, 
cérebro, cultura e fluxo, o livro proporciona uma visão abran-
gente das variáveis que influenciam as dinâmicas organiza-
cionais. As metáforas de Morgan ajudam a entender como os 
colaboradores percebem e interagem com a organização. Esta 
compreensão auxilia na criação de um ambiente que promova 
a sensação de experiências positivas que impulsionam a pro-
dutividade e o sucesso da organização em longo prazo. 
INDICAÇÃO DE LIVRO
1
1
1
tivo, valorizando o bem-estar, a satisfação e o engajamento dos colaboradores. 
Direcionaremos a atenção à relevância da experiência do colaborador como um 
dispositivo para a divulgação da imagem da organização como fonte de atração 
e retenção de talentos, a Employee Experience.
VOCÊ SABE RESPONDER?
O que significa Employee Experience e qual a sua importância para o sucesso 
de uma organização em longo prazo?
Employee Experience refere-se ao conjunto de percepções, emoções e sentimen-
tos que os colaboradores têm em relação ao ambiente de trabalho e à cultura 
organizacional (MORGAN, 2016). 
Esta abordagem reconhece que a experiência do colaborador vai além da 
remuneração e dos benefícios, envolvendo aspectos, como clima organizacional,oportunidades de crescimento, qualidade das relações interpessoais, equilíbrio 
entre vida pessoal e profissional, e a possibilidade de contribuir com o propósito 
e os valores da empresa (MORGAN, 2016; GUENOLE et al., 2017; TLAISS et 
al., 2017; BATAT, 2022).
Uma vez que os colaboradores experimentem situações satisfatórias ou não 
nas organizações, de qualquer modo, perpetuarão estas experiências em suas 
redes de relações profissionais e pessoais. Por isso, proporcionar uma experiência 
satisfatória para os colaboradores tem se mostrado essencial para o sucesso das 
empresas na tarefa de perpetuar uma imagem positiva no mercado de trabalho 
(MORGAN, 2016; GUNELONE et al., 2017; TLAISS et al., 2017; BATAT, 2022). 
Estas experiências impactam a percepção externa da organização, influenciando 
a atração e a retenção de talentos.
A seguir, você conhecerá os principais pilares estratégicos geradores de ex-
periências positivas no ambiente de trabalho.
UNIASSELVI
1
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
CULTURA ORGANIZACIONAL FORTE: 
organizações com uma cultura sólida, baseadas em valores e propósito bem defini-
dos tendem a proporcionar uma experiência positiva para os colaboradores. Este 
tipo de cultura promove colaboração, transparência, respeito e inovação, tornando 
o ambiente de trabalho mais saudável, desafiador, seguro e atrativo.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
oferecer oportunidades de aprendizado e crescimento é fundamental para a 
satisfação dos colaboradores, pois eles se sentem valorizados e motivados para 
recompensar a organização com seus esforços. Programas de treinamento, planos 
de carreira bem estruturados e feedback constante são práticas que favorecem a 
experiência do colaborador.
FLEXIBILIDADE E AUTONOMIA:
organizações que valorizam a flexibilidade no trabalho e proporcionam autonomia 
aos colaboradores geram a percepção de uma jornada positiva. Permitir que os 
funcionários tenham controle sobre sua agenda e forma de trabalho é uma prática 
valorizada por grande parte dos trabalhadores na atualidade.
BEM-ESTAR E SAÚDE: 
a preocupação com o bem-estar físico e emocional dos colaboradores é outro 
aspecto importante. Programas de saúde, suporte psicológico e ações voltadas ao 
equilíbrio trabalho-vida pessoal contribuem para a sensação de segurança, confi-
ança e engajamento.
ENTENDER COMO OS COLABORADORES VIVENCIAM SUAS EXPERIÊNCIAS NA 
ORGANIZAÇÃO: 
realizar pesquisas de clima para entender as percepções e as necessidades dos 
colaboradores e descobrir oportunidades de melhoria ajuda os gestores a tornarem 
o ambiente de trabalho mais saudável e produtivo.
1
1
8
Tendo em mente os pilares da criação de experiências positivas no ambiente 
laboral, vamos, a seguir, entender porque as práticas de destaque em recursos 
humanos contribuem com a conquista da excelência organizacional.
MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS E 
EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL
As melhores práticas de Recursos Humanos desempenham um papel fundamen-
tal na alavancagem da excelência, pois estão diretamente relacionadas com a ca-
pacidade organizacional de investir no desenvolvimento dos colaboradores para 
que participem ativamente dos resultados, demonstrando comprometimento e 
alto desempenho. Ulrich e Brockbank (2005) destacam que a área de Recursos 
Humanos tem um papel de destaque na conquista da excelência organizacional. 
Isso envolve a definição clara do papel do RH no apoio à estratégia de negócios, à 
identificação das capacidades essenciais para o sucesso da organização, agilidade 
e alinhamento da área com os objetivos organizacionais. 
Práticas baseadas em dados relacionadas à alocação, desenvolvimento e ava-
liação de desempenho de pessoas levam a decisões informadas e precisas, oti-
mizam a gestão de talentos com a identificação de lacunas de habilidades para 
melhorar a eficiência operacional (ROBBINS, 2020; BANOV, 2020). Contratar 
UNIASSELVI
1
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 9
colaboradores que se encaixam na cultura organizacional e compartilham dos 
valores da empresa contribui para o aumento da satisfação no trabalho, do enga-
jamento e da produtividade, impulsionando a excelência (BANOV, 2020).
Portanto, investir na construção de uma cultura organizacional bem definida, 
forte e transparente, apoiar o desenvolvimento das pessoas, sua saúde, bem-estar 
e senso de pertencimento são fatores que contribuem para a excelência organiza-
cional em um ambiente social cuja competitividade é intensa e acirrada. Espera-se 
que estes métodos contribuam para aliviar as dificuldades da jornada profissional, 
e que ela se torne cada vez mais gratificante e satisfatória para os indivíduos.
NOVOS DESAFIOS
Ao longo desta temática, exploramos as melhores práticas de Recursos Humanos 
e sua importância para o sucesso das organizações na atualidade. Identificamos 
como essas práticas são essenciais para atrair, desenvolver e engajar talentos, além 
de criar um ambiente de trabalho saudável e produtivo. No entanto, à medida que 
o cenário empresarial continua a evoluir, novos desafios surgem, e é fundamental 
que as organizações estejam preparadas para enfrentá-los e se adaptarem para 
alcançar a excelência.
Um dos principais desafios para os profissionais de Recursos Humanos é a 
adaptação das práticas de recrutamento, seleção, desenvolvimento e retenção 
de talentos à veloz evolução tecnológica. As tecnologias digitais, a inteligência 
artificial e a ciência dos dados estão revolucionando a forma como o trabalho é 
realizado, exigindo que as empresas sejam ágeis na adoção de novas ferramentas 
e práticas de gestão de recursos humanos. Neste cenário, o RH deve trabalhar, 
incansavelmente, para que a força de trabalho tenha as habilidades digitais ne-
cessárias para disseminar uma cultura organizacional inovadora e colaborativa 
em um ambiente de trabalho cada vez mais virtual.
Outro desafio importante é conseguir diferenciar-se como uma organização 
que esteja entre as melhores para se trabalhar. As empresas estão operando em 
contextos digitais, globais e multiculturais, o que exige uma abordagem dife-
renciada dos talentos disponíveis no mercado, em nível global. Esta realidade 
aumenta a corrida pela busca dos melhores profissionais e a necessidade de in-
teragir intensamente. Manter uma comunicação intensa com os profissionais 
1
1
1
disponíveis em meio a um imenso volume de informações integradas pelas tec-
nologias é essencial para atrair e incluir talentos diversos, melhorar a criatividade 
e a tomada de decisões. 
Ainda, à medida que o conhecimento se torna rapidamente obsoleto, as em-
presas devem priorizar o desenvolvimento profissional e fornecer oportunidades 
de aprendizado aos colaboradores que estejam alinhados ao orçamento, aos re-
sultados esperados e as expectativas dos colaboradores. Isso envolve investir em 
formas de treinamento e desenvolvimento que permitam que os colaboradores 
cresçam e prosperem em suas carreiras, garantindo sua motivação e sua retenção 
e apresentem resultados satisfatórios.
Além disso, a busca por proporcionar aos colaboradores uma experiência 
ímpar também é um desafio que exige esforços direcionados e eficazes. Saber 
balancear o investimento no bom ambiente de trabalho, em benefícios e outros 
atrativos ao atingimento dos resultados esperados a longo prazo não é simples. 
Buscar a satisfação dos trabalhadores para que possam divulgar uma boa 
imagem da empresa e, assim ampliarem a confiança dos clientes e dos parceiros, 
bem como de potenciais candidatos exige um alinhamento entre o que é divulga-
do e o que realmente acontece no dia a dia. Neste aspecto, uma das mais difíceis 
tarefas é que a marca da organização reflita a realidade dos tratamentos com as 
pessoas, a postura ética e os valores divulgados.
Em suma, nas organizações do Século XXI, onde as mudanças são velozes, as 
relações se tornam cada vez mais complexas, e a incerteza é um fator marcante, 
atingir a excelência é uma tarefa que exige grandes esforços. Os resultados de-penderão de planejamento e de capacidade de aprender e mudar de acordo com 
as evoluções tecnológicas e sociais. Assim, se uma organização se esforçar para 
se manter atualizada com os avanços tecnológicos, adotando uma abordagem 
humanista para criar um ambiente saudável e oferecer recompensas e benefícios 
equitativos, é possível melhorar, gradualmente, na direção dos objetivos econômi-
cos pretendidos, enquanto também atende às considerações sociais e ambientais.
UNIASSELVI
1
1
1
VAMOS PRATICAR
1. As melhores práticas de Recursos Humanos são táticas de aumento da satisfação, do 
engajamento e do desenvolvimento dos colaboradores. Elas contribuem para o sucesso 
da organização como um todo no contexto dinâmico e competitivo da atualidade.
Fonte: BANOV, M. R. Recrutamento e Seleção com Foco na Transformação Digital. 
Rio de Janeiro: Atlas, 2020. 
As melhores práticas de recursos humanos consistem em táticas específicas para gerar 
satisfação aos colaboradores, ao mesmo tempo em que melhora o desempenho e a qua-
lidade das entregas demandadas na forma de metas. A respeito das melhores práticas 
de RH e suas características, assinale a afirmativa correta.
a) Entre as melhores práticas de RH estão o recrutamento e a seleção com foco em 
talentos alinhados com a cultura organizacional e seus valores.
b) O processo de inserção dos novos talentos na organização é uma prática que, por 
enfocar a individualidade, tem se mostrado eficaz quanto à rápida apresentação de 
resultados positivos.
c) O treinamento e o desenvolvimento contínuo é uma tática eficaz para melhorar os 
resultados em atividades rotineiras.
d) O ideal é que a organização busque profissionais pouco experientes no mercado, pois 
eles podem ser mais facilmente moldados pela cultura organizacional.
e) O incentivo aos trabalhadores é uma prática de RH que auxilia no desempenho, por 
isto, deve ser restrito a bonificações e premiações em dinheiro.
1
1
1
VAMOS PRATICAR
2. A construção de uma marca empregadora sólida, é essencial para uma organização atrair 
talentos. A divulgação de uma marca feita com consistência e autenticidade facilita a 
comunicação dos valores, da cultura da organização e das oportunidades de crescimento 
profissional e pessoal de modo atrativo.
Fonte: BALI, M.; DIXIT, S. Employer brand building for effective talent management. In-
ternational journal of applied sciences and management, v. 2, n. 1, p. 183-191, 2016.
Construir uma marca empregadora sólida tornou-se um fator-chave para as empresas 
do novo milênio. Ela facilita a atração de talentos capazes de solucionar os problemas 
típicos do contexto altamente competitivo presente na atualidade. A respeito da marca 
do empregador, assinale a alternativa correta.
a) Uma marca empregadora sólida reside, principalmente, em uma cultura forte e rígida 
baseada em comando, controle e punição. 
b) A empregadora sólida tem como característica a seleção de talentos com base na 
Inteligência Artificial, pois ela é um recurso suficiente para garantir o alinhamento dos 
trabalhadores à cultura organizacional. 
c) A marca do empregador, embora influencie a qualidade da mão de obra contratada e 
mantenha a organização longe de conflitos internos, fator que se reverte em vantagem 
competitiva. 
d) Caso uma organização tenha uma imagem de boa reputação no mercado, ela tende a 
atrair talentos jovens, ou seja, profissionais mais adaptados às organizações do novo 
milênio. 
e) A comunicação clara dos valores, da cultura e das opções de desenvolvimento pro-
fissional e pessoal é um atributo essencial para a atração de talentos. X
1
1
1
VAMOS PRATICAR
3. Práticas baseadas em dados, relacionadas à alocação, ao desenvolvimento e à avaliação 
de desempenho de pessoas levam a decisões informadas e precisas, otimizam a gestão 
de talentos com a identificação de lacunas de habilidades para melhorar a eficiência 
operacional. Contratar colaboradores que se encaixam na cultura organizacional e com-
partilham dos valores da empresa contribui para o aumento da satisfação no trabalho, 
do engajamento e da produtividade, impulsionando a excelência.
Fontes: BANOV, M. R. Recrutamento e Seleção com Foco na Transformação Digital. 
Rio de Janeiro: Atlas, 2020. 
ROBBINS, S. P. A. A nova administração. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
Decisões informadas e precisas a respeito de alocação, desenvolvimento e desempe-
nho profissional melhoram, significativamente, a gestão de talentos. Colaboradores que 
possuem perfil alinhado com a cultura da organização tendem a ser mais engajados e 
produtivos. Com base no exposto anteriormente, assinale a alternativa correta.
a) Analisar dados sobre o perfil de candidatos é um recurso ágil, pois a automatização 
do processo seletivo facilita a seleção dos melhores talentos e poupa os profissionais 
de RH da interpretação das informações. 
b) A coleta e a análise de dados sobre o histórico e o perfil dos candidatos facilitam o 
processo seletivo e tendem a gerar contratações mais assertivas e alinhadas à cultura 
organizacional. X
c) Conversar com todos os candidatos recrutados é uma medida que melhora a asser-
tividade do processo seletivo, pois gera mais informações de perfil. 
d) A excelência organizacional independe do processo inicial de recrutamento e sele-
ção, pois, ao longo do tempo, todos podem se adequar à cultura e apresentar ótimos 
desempenhos. 
e) Uma organização excelente é aquela que atinge ótimos desempenhos sem que o 
processo seletivo interfira no mesmo.
1
1
4
REFERÊNCIAS
APPIO, J.; FERNANDES; B. H. R. Práticas de gestão de pessoas, alinhamento pessoa-am-
biente de trabalho e índices de turnover: um estudo nas “melhores empresas para você tra-
balhar” no Brasil. Revista Base (Administração e Contabilidade) da UNISINOS, v. 12, n. 
2, p. 82-95, 2015.
BALI, M.; DIXIT, S. Employer brand building for effective talent management. International 
journal of applied sciences and management, v. 2, n. 1, p. 183-191, 2016.
BATAT, W. The employee experience (EMX) framework for well-being: an agenda for the futu-
re. Employee Relations: The International Journal, v. 44, n. 5, p. 993-1013, 2022.
BANOV, M. R. Recrutamento e Seleção com Foco na Transformação Digital. Rio de Ja-
neiro: Atlas, 2020. E-book. 
BERGER, L. A. et al. The talent management handbook: Creating a sustainable compe-
titive advantage by selecting, developing, and promoting the best people. Nova Iorque: Mc-
Graw-Hill, 2011.
BERRY, M. L.; MORRIS, M. L. The Impact of Employee Engagement Factors and Job Satisfac-
tion on Turnover Intent. In: CHERMACK T. J. (ed.), Academy of Human Resource Develo-
pment International Research Conference in the Americas. Panama City - FL: AHRD, 
2008.
CHOI, S. B. et al. Inclusive leadership and employee well-being: The mediating role of person-
-job fit. Journal of Happiness Studies, v. 18, p. 1877-1901, 2017.
DUFFY, B. E.; SAWEY, M. In/visibility in social media work: The hidden labor behind the brands. 
Media and Communication, v. 10, n. 1, p. 77-87, 2022.
FRIEBEL, G. et al. What do employee referral programs do? Measuring the direct and overall 
effects of a management practice. Journal of Political Economy, v. 131, n. 3, p. 633-686, 
2023.
GUENOLE, N.; FERRAR, J.; FEINZIG, S. The power of people: Learn how successful organi-
zations use workforce analytics to improve business performance. Nova Jersey: FT Press, 
2017.
LAWLER, E. Effective human resource management: A global analysis. Redwood City, 
Califórnia - EUA Stanford University Press, 2012.
MORGAN, J. What is employee experience. Forbes, 22 abr. 2016. Disponível em: ht-
tps://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2016/04/22/what-isemployee-experien-
ce/#153532567386. Acesso em: 18 set. 2023.
ROBBINS, S. P.; WOLTER, R. M.; DECENZO, D. A. A nova administração. São Paulo: Saraiva 
Educação, 2020.
1
1
5
REFERÊNCIAS
SARTAIN, E.; SCHUMANN, M. Brand from the inside: Eight essentials to emotionally con-
nect your employees to your business. [S. l.]: John Wiley& Sons, 2008.
TLAISS, H. A.; MARTIN, P.; HOFAIDHLLAOUI, M. Talent retention: evidence from a multinational 
firm in France. Employee Relations, v. 39, n. 4, p. 426-445, 2017.
ULRICH, D.; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Massachusetts- EUA: Harvard Bu-
siness Press, 2005.
ZAITOUNI, M. et al. Resources for development: The relationship of HRM practices and con-
tinuous learning culture with training success. International Journal of Human Resources 
Development and Management, v. 20, n. 1, p. 75-92, 2020.
1
1
1
1. Opção A. Esta é correta porque menciona as melhores práticas de RH. A afirmativa B está 
incorreta porque a individualidade não garante resultados positivos. A afirmativa C está 
incorreta porque o desenvolvimento contínuo estimula o aprendizado para solução de 
novos problemas. A afirmativa D está incorreta porque é preciso tanto de trabalhadores 
inexperientes como trabalhadores experientes para uma cultura organizacional aberta. 
A alternativa E está incorreta porque diversos benefícios de diferente natureza podem 
fazer sentido para os colaboradores. 
2. Opção E. As afirmativas A, B, C e D estão incorretas porque não refletem os atributos de 
uma marca empregadora sólida, como cultura aberta, humanização e tecnologia, conflitos 
de ideias e diversidade. A afirmativa E está correta porque menciona atributos de uma 
organização atrativa para os talentos no mercado.
3. Opção B. A alternativa A está incorreta porque a análise de dados não isenta os profis-
sionais de RH da interpretação. A alternativa B está correta porque trata de um benefício 
da coleta e da análise de dados para a organização. A afirmativa C está incorreta porque 
conversar com todos os candidatos recrutados é desgastante e oneroso, é preciso sele-
cionar os mais alinhados com os requisitos desejados. A afirmativa D está incorreta porque 
o alinhamento à cultura organizacional e o alto desempenho não são independentes de 
ações específicas para tanto. A alternativa E está incorreta porque o processo seletivo 
pode interferir, positiva ou negativamente, na excelência organizacional.
GABARITO
1
1
1
MINHAS ANOTAÇÕES
1
1
8
MINHAS ANOTAÇÕES
1
1
9
	unidade 1
	DESAFIOS ATUAIS 
PARA GESTÃO DE PESSOAS
	NOVAS HABILIDADES PARA O MERCADO DE TRABALHO
	DIVERSIDADE E INCLUSÃO 
NA ATUALIDADE
	unidade 2
	Tendências para Recrutamento e Seleção (R&S)
	Tendências para Treinamento e Desenvolvimento
	TENDÊNCIAS PARA LIDERANÇA
	unidade 3
	TENDÊNCIAS EM BENEFÍCIOS CORPORATIVOS
	O FUTURO DO TRABALHO
	MELHORES PRÁTICAS DE RH
	_Hlk145670413
	_Hlk145671175
	_GoBackconciliar os interesses pessoais com os objetivos organizacio-
nais (VELOSO et al., 2008).
Ao final do século XX, período histórico denominado Pós-modernismo ou 
Modernidade Líquida, surgiram novos modelos de organização coerentes com 
a lógica da Globalização (BAUMAN, 2007; MAXIMILIANO, 2017).
Desde então, a hierarquia organizacional vertical é substituída pelo trabalho em gru-
pos com relativa autonomia de decisão. Novos recursos (tecnologias da informação, 
gestão participativa e gestão do conhecimento) são utilizados para aprimorar resul-
tados. Atender à demanda de diversificação de produtos por consumidores mais 
bem informados, combater o desperdício gerador de custos por conta do aumento 
da escassez de recursos e agir com responsabilidade socioambiental são desafios para 
as organizações da sociedade do conhecimento (MAXIMILIANO, 2017).
A Pós-modernidade pode ser mais bem compreendida se você conhecer o con-
ceito de Modernidade Líquida. Segundo Bauman (2007), a Modernidade Líquida 
refere-se à atualidade marcada por relações sociais, econômicas e de produção 
que são frágeis, fugazes e maleáveis, como os líquidos.
Acesse o QRcode para ler mais sobre o assunto. Recursos de mídia disponíveis 
no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EU INDICO
1
4
No início do século XXI, a Revolução Digital influencia a vida organizacional 
com ferramentas virtuais de complementação e substituição do intelecto e da comu-
nicação humana por computadores (MAXIMILIANO, 2017). Tarefas de cálculo, 
controle, análise e transmissão de informações passaram a ser empreendidas por má-
quinas inteligentes, capazes de armazenar e processar um grande volume de dados.
 “ A atual revolução tecnológica e científica implica não que indiví-
duos autênticos e realidades autênticas podem ser manipulados por 
algoritmos e câmeras de televisão, mas que a autenticidade é um 
mito. [...] Tudo que você experimentar na vida está dentro de seu 
corpo e sua própria mente (HARARI, 2018, p. 307).
NOVOS DESAFIOS
Assim, dominar processamento, armazenamento, recuperação, utilização e comu-
nicação da informação em tempo real para produzir novos serviços e novos conhe-
cimentos são fatores essenciais para as pessoas que empregam sua força de trabalho 
em organizações da Era Digital (MAXIMILIANO, 2017; ROBBINS, 2020).
Uma tarefa desafiadora na gestão de pessoas, nesse contexto, é saber manter 
os trabalhadores conectados a aplicativos pessoais atentos e dispostos a contri-
buir efetivamente com a concretização dos objetivos estratégicos da organização. 
Incentivos à participação e à proposição de ideias inovadoras são medidas es-
senciais para o melhor aproveitamento do potencial humano gerador de capital 
e desempenhos superiores.
Ao mesmo tempo, é preciso manter as formas tradicionais de trabalho que 
são vantajosas para as organizações. Nesse sentido, o aprendizado contínuo, pra-
zeroso, gerador de recompensas financeiras e de realização pessoal é uma forma 
de atender a essa exigência. A gestão de pessoas efetiva sabe combinar os méto-
dos de trabalho mais eficientes e eficazes de acordo com sua disponibilidade de 
recursos e possibilidades de crescimento.
UNIASSELVI
1
5
VAMOS PRATICAR
1. Na atualidade, mediante a evolução tecnológica, Globalização e digitalização do tra-
balho, alguns desafios se impõem na gestão de pessoas. A adesão ao uso de compu-
tadores e o uso de mídias de comunicação digital tornam a comunicação no trabalho 
mais dinâmica, fluida e interativa.
Mediante as informações citadas, observa-se uma forte aderência dos indivíduos da Ge-
ração Z ao contexto globalizado e digital. Comente a respeito das características dessa 
geração e seu comportamento no mundo do trabalho.
2. Uma geração pode ser entendida como um grupo que compartilha os mesmos anos 
de nascimento e viveu os mesmos acontecimentos sociais, formando um conjunto de 
crenças, valores e prioridades comuns. Esse conjunto se manifesta em comportamen-
tos e ações observadas em determinadas sociedades, organizações e grupos em um 
período histórico específico.
Faixa etária e acontecimentos sociais compartilhados formam uma geração. A respeito 
da geração dos baby boomers, assinale a alternativa correta que contemple sua faixa 
etária e características.
a) Nascidos até 1964, jovens rebeldes que se tornaram adultos conservadores e valori-
zam o status no trabalho.
b) Nascidos até 1995, jovens conservadores que se tornaram adultos rebeldes e valori-
zam o status no trabalho.
c) Nascidos entre 1965 e 1984, viveram mudanças na estrutura familiar e perderam a 
segurança no trabalho.
d) Nascidos entre 1965 e 1984, vieram mudanças na estrutura de trabalho e conseguiram 
adquirir segurança familiar.
e) Nascidos entre 1895 e 1999, são individualistas e têm dificuldades de realizar atividades 
que não envolvam o uso das tecnologias digitais.
1
1
VAMOS PRATICAR
3. O processo de mudança implica, primeiro, o descongelamento do estado de equilíbrio 
organizacional O segundo passo envolve a implantação da transformação desejada e 
o terceiro consiste no congelamento da mudança (HITT, 2013; ROBBINS, 2020).
Fonte: HITT, M. A. Comportamento organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
ROBBINS, S. P. A nova administração. São Paulo: Saraiva, 2020.
A respeito das fases que devem ser criteriosamente planejadas para que a mudança 
obtenha sucesso, assinale a alternativa correta.
a) Na fase de implantação, os gestores devem se ocupar da solidificação das mudanças 
entre os outros colaboradores.
b) Na fase de descongelamento, ocorre a estabilização da mudança pretendida.
c) Na fase de recongelamento, todos ainda não estão conscientes da necessidade de mudar.
d) Na fase de implantação, os gestores devem deixar que os outros colaboradores tra-
balhem sem o seu apoio.
e) Na fase de recongelamento, os gestores se ocupam da estabilização da mudança pretendida.
1
1
REFERÊNCIAS
BAUMAN, Z. Vida líquida. São Paulo: Zahar, 2007.
COMAZZETTO, L. R. et al. A geração Y no mercado de trabalho: um estudo comparativo entre 
gerações. Psicologia: ciência e profissão, Brasília, v. 36, n. 1, p. 145-157, jan.-mar. 2016.
HARARI, Y. N. 21 lições para o século XXI. São Paulo: Cia das Letras, 2018.
HITT, M. A. Comportamento organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
MAXIMILIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MCSHANE, S. L. Comportamento organizacional. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
MOREIRA, S. A. S. As ferramentas de aprendizagem preferidas da geração Z do curso técnico 
em Administração de um Instituto Federal: o contexto da disciplina de Logística. Revista 
Brasileira de Estudos Pedagógicos, v. 103, n. 264, p. 430-449, maio-ago. 2022.
MORGAN, G. Imagens da organização: versão executiva. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. A nova Administração. São Paulo: Saraiva, 2020.
VELOSO, E. F. R; DUTRA, J. S; NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças 
entre as gerações y, x e baby boomers. REGE – Revista de Gestão, v. 23, n. 2, p. 88-98, 2016.
1
8
1. As pessoas dessa geração são ávidas por informações rápidas e claras por conta de 
crescerem em contato com a Internet, os meios de comunicação e outros recursos tec-
nológicos. Adaptam-se satisfatoriamente às metodologias ativas de trabalho e preferem 
trabalhar utilizando o raciocínio crítico e analítico para solucionar problemas práticos e 
tomar decisões. O trabalho em equipe é relevante para essa geração relacional e co-
nectada. O compartilhamento de conhecimentos técnicos pelas relações interpessoais 
fomenta a criatividade, a inovação e a construção de soluções coletivas para problemas 
emergentes e prospecção do futuro organizacional.
2. Opção A. Os baby boomers, nascidos até 1964, são motivados, otimistas e altamente 
interessados no trabalho. Eram jovens rebeldes que se tornaram adultos conservadores, 
mas não rígidos. O período até 1995 não corresponde a nenhuma geração.O período entre 
1965 e 1984 corresponde à Geração X. Os nascidos entre 1965 e 1984 viveram mudanças 
na estrutura familiar e perderam a segurança no trabalho, a Geração X. Os nascidos entre 
1985 e 1999 correspondem à Geração Y.
3. Opção E. Na implantação, os gestores apoiam outros colaboradores na consolidação de 
uma mudança, isso é, estabilizam-na. Na fase de implantação, deve ser trabalhado o 
desapego com a situação atual. No descongelamento, deve ser trabalhado o desapego 
com a situação atual. No recongelamento, a mudança é consolidada. Todos, inclusive 
gestores, devem apoiar a consolidação da mudança.
GABARITO
1
9
MINHAS METAS
NOVAS HABILIDADES PARA O 
MERCADO DE TRABALHO
Conhecer o conceito de competências.
Discriminar os conceitos de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Analisar a importância do desenvolvimento de habilidades no trabalho.
Diferenciar hard skills de soft skills.
Relacionar o desenvolvimento de habilidades no trabalho com o conceito 
de competências.
Identificar a relevância das soft skills no atual contexto do trabalho.
Compreender as novas habilidades para o trabalho.
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2
1
1
INICIE SUA JORNADA
Estudante, você já parou para pensar sobre a influência das tecnologias digitais no 
contexto do trabalho? Já pensou sobre quais competências é preciso desenvolver 
para adequar-se ao contexto globalizado de trabalho e à necessidade de inovar?
Geralmente, não pensamos sobre essas questões, mas o surgimento de novas 
formas de organização e de trabalho, impostas por um cenário atual de intensas 
transformações, afeta a realidade de profissionais de todos os setores da economia 
mundial. Algumas pessoas nunca pensarão sobre o assunto, no entanto, outras verão 
na perda da estabilidade uma oportunidade para desenvolver uma nova habilidade 
para melhorar a vida profissional. Guarde a seguinte frase, conhecida popularmente:
“Quando os ventos de mudança sopram, umas pessoas levantam 
barreiras, outras constroem moinhos de vento.”
Agora, leia os exemplos a seguir: José Carlos trabalhou por mais de 25 anos em 
uma repartição pública como assistente administrativo. Aos 55 anos de idade, ele 
está se aproximando da aposentadoria. Como necessita seguir trabalhando, pois 
sua aposentadoria não supre suas necessidades, ele resolveu, há 2 anos, empreen-
der no ramo de serviços de limpeza. Então, contando com sua experiência na 
repartição, logo abriu o negócio e começou a trabalhar. Havia cursos específicos 
para gerenciar seu negócio, mas José decidiu não fazer, pois acreditou que sabia 
o suficiente para ser um empreendedor de sucesso.
Logo que iniciou, conseguiu prospectar muitos bons clientes, e a demanda pelo 
serviço crescia rapidamente. Porém, ele não contava com um fator crítico para o sucesso 
do negócio: a necessidade de implantar sistemas informatizados de gestão. Agora, está 
encerrando as atividades da empresa, pois não conseguiu atender aos clientes como pro-
meteu. Ele está frustrado e terá que enfrentar uma série de dívidas e restrições de renda.
Vicente, um colega de José Carlos, também é aposentado e precisa complemen-
tar a renda. Por isso, pensou em empreender, só que no ramo de floricultura. Então, 
como tinha os recursos necessários, ele investiu em cursos de formação focados no 
seu negócio e, depois de 2 anos como empresário, está começando a colher bons 
frutos. Decidiu buscar novos cursos para ampliar seu negócio, pois a demanda está 
crescendo bastante e ele está muito otimista com este cenário. Um dos cursos que 
Vicente quer frequentar ensina a comercializar produtos no e-commerce.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Pense a respeito do que ocorreu com os nossos dois empresários. Qual deles 
levantou barreiras? Qual deles “construiu moinhos”?
É fácil de você perceber que José Carlos acabou fazendo de sua expe-
riência anterior uma “barreira” para o sucesso de sua empresa, pois confiou 
demasiadamente no que já sabia fazer. Também é evidente que Vicente 
constrói moinhos, pois, ao perceber que enfrentaria uma mudança, ini-
ciando uma nova atividade, ele buscou novas competências para seguir 
trabalhando e fazer sua floricultura crescer.
Nos dois exemplos citados, a tecnologia da informação disponível para as 
empresas conseguirem melhores resultados na atualidade sinaliza a necessidade 
de mudança nos nossos personagens. Mas será que conhecer as novas tecnologias 
disponíveis é suficiente para o sucesso da carreira ou de um novo negócio?
Aqui, mostraremos como o desenvolvimento de habilidades de relaciona-
mento, criatividade, comunicação, dentre outras, juntamente de competências 
técnicas e atitudes, formam as competências para o trabalho na atualidade. No 
atual contexto digital e veloz, altamente dinâmico e competitivo, em que a incer-
teza pode ser um estímulo para novas oportunidades, adquirir novas habilidades 
e talentos é crucial para o sucesso no trabalho.
Venha com a gente nesta instigante descoberta!
Bons estudos!
VAMOS RECORDAR?
Afirmamos anteriormente que o mundo atual se encontra em constante trans-
formação. Nesse contexto, o fenômeno da mudança é uma realidade para as 
organizações e as pessoas que nelas exercem seus trabalhos. A evolução tec-
nológica, como sabemos, é um elemento essencial para determinar a mudança. 
Leia o item Um mundo cada vez mais diferente do livro O profissional do fu-
turo: uma visão empreendedora (MORAIS, 2013). Verifique se está disponível 
na Biblioteca Virtual e relembre aspectos relevantes sobre papel da tecnologia 
nas mudanças na vida das pessoas, das organizações e no mundo do trabalho.
1
1
DESENVOLVA SEU POTENCIAL 
COMPETÊNCIAS PARA O TRABALHO: CONHECIMENTOS, 
HABILIDADES E ATITUDES
O tema das competências, segundo Banov (2020), passou a ser assunto na agenda 
das organizações para gerar respostas a um ambiente de competição acirrada. 
Novos modelos de gestão precisam emergir para atender às novas estratégias. 
Portanto, as competências individuais precisam ser coerentes com as competên-
cias estratégicas das organizações.
O vocábulo competência se origina do termo “competir” e representa as ca-
racterísticas de perfis profissionais específicos para gerar o desempenho esperado 
em uma organização de acordo com os seus objetivos (SABBAG, 2018). Neste 
item, vamos entender os conceitos relacionados às competências no campo da 
gestão de recursos humanos.
Uma das definições de competências que é amplamente reconhecida e difun-
dida em Recursos Humanos é a de Spencer e Spencer (1993, p. 9):
 “ uma competência é uma característica subjacente de um indivíduo 
que está causalmente relacionada ao desempenho efetivo e/ou supe-
rior referenciado pelo critério em um trabalho ou situação. A caracte-
rística subjacente significa que a competência é uma parte profunda e 
duradoura da personalidade de uma pessoa e pode prever o compor-
tamento em uma ampla variedade de situações e tarefas de trabalho.
Conforme Banov (2020), existem diversas abordagens sobre competências na 
literatura gerencial. A mais difundida delas, em especial no Brasil, é aquela que 
se refere ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes relativas aos re-
quisitos dos cargos e objetivos estratégicos da organização.
A seguir, confira o que significam conhecimentos, habilidades e atitudes na 
área de recursos humanos.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Considerando-se os conceitos citados anteriormente, é preciso destacar que cada 
profissional apresenta um perfil de competências técnicas e comportamentais 
(BANOV, 2020). As primeiras são compostas de conhecimentos e habilidades 
para o desempenho no cargo, e as segundas consistem em comportamentos e 
atitudes compatíveis com o cargo.
CONHECIMENTOS:
dizem respeito ao domínio intelectual da área de atuação, dos conhecimentos 
aprendidos a partir das informações adquiridas ao longo da vida e da carreira. 
Esse item comporta, ainda, a escolaridade, a especialização e cursos de for-
mação, desenvolvimentoe capacitação.
HABILIDADES:
referem-se à capacidade de saber fazer, da aplicação técnica, da experiência nas 
atividades profissionais.
ATITUDES:
dizem respeito à capacidade de agir, comportar-se e tomar decisões adequadas 
às exigências da organização e do contexto.
Para ampliar seus conhecimentos sobre diferenças entre competências técnicas 
e comportamentais, clique no QR Code e assista ao vídeo. Recursos de mídia 
disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.
EU INDICO
1
4
Com base no exposto, é possível entender que as competências são o somatório 
de conhecimentos, habilidades e atitudes com enfoque técnico e comportamen-
tal, que determinam um perfil profissional específico para gerar o desempenho 
esperado dos indivíduos. Esse desempenho agrega valor e promove a vantagem 
competitiva da organização, ao mesmo tempo que gera valor econômico e social 
a ela e ao próprio indivíduo que nela aplica sua força de trabalho.
Competências do indivíduo e desempenho organizacional
As competências são elementos essenciais para o desempenho econômico e so-
cial das organizações produtivas, sejam elas públicas, privadas, com ou sem fins 
lucrativos (HENDARMAN; CANTNER, 2018). A conformidade das competên-
cias individuais com os requisitos do trabalho em treinamentos, capacitações, 
formações, experiência e características comportamentais permite que as pessoas 
contribuam de modo eficiente e eficaz com a estratégia e, principalmente, com 
a missão da organização (HENDARMAN; CANTNER, 2018; BANOV, 2020).
UNIASSELVI
1
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Na metade do século XX, a divisão do trabalho e a visão mecanicista das ati-
vidades laborais já tinham sido exaustivamente questionadas (CHIAVENATO, 
2020). A luta dos operários da grande indústria contra a exploração desmedida 
de sua força física e, mais tarde, o excesso de bens de consumo de massa, a evo-
lução tecnológica e a ideia de qualidade de vida no trabalho foram modificando 
a concepção de trabalho e de trabalhador.
Na era do conhecimento e no aflorar do século XXI, o ser humano é enten-
dido como elemento essencial, capaz de utilizar sua inteligência e capacidade de 
fazer as coisas de modo eficiente e na direção de gerar vantagem competitiva para 
as organizações. É neste ciclo evolutivo que a ideia de competência individual se 
torna premissa para selecionar, desenvolver e reter talentos.
Conforme o que estudamos anteriormente, as competências individuais são 
os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para determinado cargo ou 
função de alguma área da organização.
 “ Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar 
a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos de um 
lado e, de outro, a capacidade das organizações em desenvolver e utilizar 
as competências individuais dos seus talentos (CHIAVENATO, 2020, p. 7).
Devido ao seu papel crucial na gestão dos talentos, as competências individuais 
são a base para o alinhamento do perfil profissional ao cargo (CHIAVENATO, 
2020). Ou seja, coletar as competências desejadas pela organização consiste em 
definir quais competências individuais dos candidatos devem ser pesquisadas 
para cada área, unidade ou nível da organização.
Em termos de carreira, as competências individuais podem ser definidas 
como as características técnicas e comportamentais que cada gestor e colabo-
rador deve construir e desenvolver para atuar nas atividades da organização 
(CHIAVENATO, 2020). Veja o exemplo a seguir.
Marcus Tulius foi contratado pela Softplace, uma empresa de desenvolvi-
mento de games para adolescentes. Ele foi selecionado após análise de currículo 
e entrevista com a psicóloga de Recursos Humanos, que identificou suas com-
petências para o cargo de desenvolvedor de games não violentos e com foco 
socioambiental. Marcus possui formação técnica em desenvolvimento de jogos 
virtuais, além de ser criativo, inovador e proativo.
1
1
A empresa reconheceu a dificuldade de encontrar alguém com conhecimento so-
bre a temática do projeto em questão. Por isso, assim que Marcus foi contratado, ins-
creveram-no em cursos de postura não violenta e responsabilidade socioambiental.
Com o passar do tempo, Marcus se mostrou otimista em seu trabalho e con-
seguia despertar curiosidade nos colegas e amigos sobre os jogos que desenvolvia.
Diante de dificuldades e após a demissão do gerente de vendas, o diretor de ven-
das percebeu as habilidades de comunicação de Marcus e o encorajou a se candidatar 
para a vaga, que aceitou a sugestão e agora é o novo gerente de vendas da empresa.
Assim que assumiu o cargo, Marcus fez um curso de técnicas de vendas. 
Combinadas com suas competências iniciais, suas ações estão refletindo em um 
crescimento significativo nas vendas da Softplace.
O exemplo anterior deixa clara a relevância da avaliação e desenvolvimento 
de competências individuais para o cargo. E mais: mostra como o foco nas com-
petências do indivíduo influencia o desempenho da organização.
A seguir, vamos estudar as competências organizacionais e compreender 
como elas influenciam os requisitos para competências individuais desde a pers-
pectiva estratégica.
Competências organizacionais
Desde o final do século passado, o aumento expressivo da competitividade causa-
do pela intensificação da conexão entre países e mercados tornou o conhecimen-
to um insumo fundamental para a geração de capital, sustentabilidade econômica 
e vantagem competitiva nas organizações (MCSHANE, 2014).
A organização que se ocupa de gerenciar o conhecimento e a experiência e 
de aprender novas formas de atuar perante as demandas emergentes trabalha 
para cumprir seus propósitos e melhorar a vida em sociedade (MAXIMILIA-
NO, 2017). Ela suporta suas ações em competências e capacidades aderentes 
ao novo contexto emergente.
Em outras palavras, as competências de uma organização são dependentes 
de contextos específicos, em que as características individuais demandadas na 
organização se associam às ações que agreguem valor às suas atividades e obje-
tivos em um contexto específico. Portanto, a aquisição de novas competências 
para lidar com um ambiente em constante transformação é essencial para as 
organizações nos dias atuais.
UNIASSELVI
1
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Segundo Lévy-Leboyer e Prieto (1997), as competências organizacionais são a 
soma de comportamentos e capacidades que diferenciam uma organização dos con-
correntes. Elas resultam transformação da informação em conhecimento e formação, 
contextualizados com a experiência prática no ambiente organizacional. Por conta de 
fatores como concorrência e incerteza, elas ocupam um papel estratégico, ou seja, pre-
cisam estar alinhadas aos rumos definidos pela alta gestão (MAXIMILIANO, 2017).
Segundo Banov (2020), os principais elementos que balizam as competên-
cias de uma organização são expressos por intermédio da sua missão, visão e 
valores. As competências individuais dos trabalhadores devem estar alinhadas 
a esses elementos no momento da seleção e ser desenvolvidas de acordo com os 
objetivos traçados pela alta gestão.
Vejamos, a seguir, cada um desses elementos.
MISSÃO:
refere-se à finalidade para qual uma organização foi criada, sua razão de existir. Por 
exemplo, a missão da Amazon Brazil Group, que atua no mercado brasileiro há 20 anos 
e é líder no processamento e distribuição de Castanha do Brasil, é: “contribuir com 
uma alimentação mais saudável e um mundo mais justo, onde os objetivos comerciais 
nunca ultrapassem a barreira da humanidade, respeito e honestidade, atuando de 
forma sustentável e colaborando com o desenvolvimento de pequenos agricultores” 
(AMAZON, 2023, s. p.). A missão mostra para que os profissionais devem trabalhar.
VISÃO:
declara o que a organização almeja para o seu futuro. Por exemplo, a visão da 
Amazon Brazil Group é: “atuar de forma sustentável e significativa, disponibilizando 
para todo o planeta a Castanha do Brasil e um portfólio de produtos que venhamda natureza, posicionando-se como referência no setor em que atua” (AMAZON, 
2023, s. p.). A visão orienta os trabalhadores a atingir os objetivos estratégicos.
VALORES:
são os princípios que regem os comportamentos e atitudes aceitas na organização. 
Por exemplo, os valores da Amazon Brazil Group são: “sustentabilidade, honestidade, 
desenvolvimento contínuo, excelência e trabalho em equipe” (AMAZON, 2023, s. p.).
1
8
Segundo Banov (2020, p. 21),
 “ assim como a cultura e a estrutura organizacional, a missão, a visão e 
os valores devem estar presentes nos critérios de seleção de pessoas, 
pois fazem parte das competências organizacionais que deverão ser 
cruzadas com as competências dos candidatos.
Organizações que focam no alinhamento estratégico de competências, no apren-
dizado contínuo e promovem o desenvolvimento das pessoas que nelas traba-
lham tendem a atingir melhores resultados que as concorrentes ou gerar os me-
lhores benefícios sociais para a população que outras. Vejamos duas situações.
Uma grande fábrica de computadores busca especialistas em operações de-
dicadas a garantir que suas equipes tenham o suporte, os conhecimentos e os 
recursos necessários para manter a disponibilidade dos produtos aos clientes. 
O contato com as gerências e o compartilhamento de dados sobre o status das 
peças dos produtos é uma habilidade solicitada para a garantia do atendimento 
das demandas de consumidores conectados e bem-informados. “Aprendemos 
que o atendimento aos clientes é essencial para o nosso sucesso; nossa empresa 
tem conseguido customizar produtos para atendê-los, e isso tem gerado um fa-
turamento expressivo e a tão sonhada fidelização dos usuários”, diz o gerente de 
desenvolvimento de produtos.
Agora, veja o caso de um serviço de saúde pública municipal, que obteve maior 
resolutividade quando passou a integrar as informações sobre os usuários em um 
único sistema informatizado. Além disso, os profissionais devidamente capacitados 
para acessar dados sobre a saúde integral de seus pacientes podem ter melhores 
chances de cuidá-los e criar programas preventivos de acordo com dados epide-
miológicos da população que ficam armazenados no sistema. “Com a adoção de 
um sistema integrado de informações de pacientes, nosso serviço tem sido consi-
derado modelo em atenção à saúde, e isso nos habilita a cumprir com nossa função 
dentro do sistema de saúde pública”, diz o secretário municipal de saúde.
Nesses relatos, você pode observar que ambas as organizações apresentaram re-
sultados positivos ao adquirir conhecimentos e habilidades. As duas, para cumprir 
valores específicos (satisfação do cliente e atendimento qualificado de usuários), in-
vestiram em pessoas, capacitação e sistemas. Tais investimentos foram substanciais 
para o desenvolvimento de competências capazes de ampliar sua capacidade de ação.
UNIASSELVI
1
9
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Portanto, o desenvolvimento de competências individuais e coletivas forma 
competências organizacionais para otimizar a capacidade de solução de problemas 
dos clientes e usuários, bem como gerar resultados superiores. E, como as orga-
nizações dependem do desempenho das pessoas que nelas trabalham, ser hábil 
naquilo que é necessário fazer é uma virtude a se destacar no mundo do trabalho.
HABILIDADES: COMPETÊNCIAS PARA 
O SUCESSO PROFISSIONAL
Saber fazer as coisas certas, da forma correta e efetiva se tornou um imperativo no 
atual contexto do trabalho (BANOV, 2020). Como um malabarista, o profissional 
do momento é aquele que consegue alternar o maior repertório de malabares quase 
ao mesmo tempo, sem deixar que caiam, e arrancar aplausos calorosos do público.
As organizações da atualidade operam em um contexto em que a economia é 
complexa, incerta, instável e veloz. Nesse cenário, ser hábil em algo significa agir de 
acordo com as técnicas e comportamentos necessários para realizar as atividades de 
trabalho. Fazer as coisas da forma correta, em um curto espaço de tempo, e atingir de-
sempenhos superiores gera vantagem competitiva para as organizações do presente.
4
1
Nesse sentido, ser competente é ser hábil, e o contrário é verdadeiro. Ferreira 
(2003) estudou o perfil de habilidades do profissional da informação demanda-
das pelo mercado de trabalho, e os resultados da pesquisa mostram que a carência 
de desenvolvimento de habilidades e comportamentos típicos da profissão geram 
a falta de reconhecimento desses nas organizações e afeta a própria imagem entre 
a categoria. Segundo Ferreira (2003), há uma dificuldade de superar o estigma de 
bibliotecários pela falta de investimento em habilidades necessárias para formar 
profissionais da Ciência da Informação.
Não é por acaso que, recentemente, a Rede de Gestão da Informação e 
do Conhecimento (REDE GIC), formada por um grupo de pesquisadores 
de universidades brasileiras na área, promoveu o II Congresso de Gestão 
Estratégica da Informação, Empreendedorismo e Inovação (TEIXEIRA et 
al., 2019). Nesse evento, foram discutidas estratégias para a profissão, de-
senvolvimento de competências empreendedoras e alternativas de inovação 
na prestação de serviços, como consultoria em gestão do conhecimento e 
inovação, dentre outros temas.
No parágrafo anterior, pudemos constatar a relevância do desenvolvi-
mento de competências adaptadas ao dinamismo do mercado de trabalho. 
No entanto, é preciso destacar que as habilidades implicam na utilização 
correta dos conhecimentos aprendidos. Elas podem ser desenvolvidas por 
intermédio de estágios, práticas profissionais, treinamentos, capacitações e 
até mesmo pela experiência prática.
Jobs 
Sinopse: em 1976, Steve Jobs, junto com Steve Wozniak, um 
gênio da tecnologia, inicia uma revolução informática com a 
invenção do Apple 1, o primeiro computador pessoal. A máqui-
na, construída na garagem dos pais de Jobs, e a fundação da 
empresa Apple mudam o mundo para sempre. O filme mostra, 
ainda, o dinamismo e a criatividade de Jobs, habilidades que 
ele colocou em ação para revolucionar outros setores da 
economia como a telefonia celular, música e cinema.
INDICAÇÃO DE FILME
UNIASSELVI
4
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
As habilidades podem ser de natureza técnica ou comportamental. Atualmen-
te, em Recursos Humanos, utiliza-se a palavra skills, do inglês, para discriminar 
as habilidades aderentes ao contexto global. No âmbito geral, são frequentemente 
consideradas competências, embora a tradução para o inglês seja competences 
ou competencies. Explica-se essa ambiguidade pelo fato de as skills agruparem 
as principais competências requeridas dos indivíduos nas organizações globais 
desde o final do século XX. Elas podem ser classificadas em duas categorias, a 
saber: hard skills (técnicas e de conhecimento) e soft skills (comportamentais 
e de relacionamento interpessoal).
A seguir, vamos aprofundar o tema das habilidades, tomando-as a partir dos 
conceitos de hard skills e soft skills.
Hard skills
As hard skills consistem na habilidade de utilização prática dos conhecimentos 
técnicos ou outros conhecimentos formais (BANOV, 2020; ASBARI et al., 2020). 
Por serem de natureza cognitiva, elas podem ser ensinadas por intermédio de 
padrões, raciocínio lógico-científico e da repetição (ASBARI et al., 2020).
Mensurar as hard skills é relativamente fácil. Há um grande número de 
instrumentos de avaliação cognitiva disponível para que recrutadores conhe-
çam o nível de aquisição de habilidades individuais genéricas dos candida-
tos. Elas podem ser desenvolvidas nos meios acadêmicos e profissionais, em 
treinamentos, workshops, dentre outras formas.
Vejamos, a seguir, alguns exemplos:
4
1
É consenso, na literatura científica sobre o assunto, que as hard skills são indis-
pensáveis em qualquer atividade de trabalho. Porém, conforme argumenta Maxi-
miliano (2017), a realidade nem sempre foi essa. Antes da Revolução Industrial, 
quando a aptidão para o trabalho era definida pela força física, apenas as classes 
mais privilegiadastinham acesso ao conhecimento formal. Somente no século 
XX, com a Primeira Revolução Industrial e a divisão do trabalho, é que os super-
visores de fábrica, que possuíam algum conhecimento sobre a utilização correta 
das máquinas, exigiam coordenação de tempos e movimentos do operariado.
Com o advento da Administração Científica, cunhada pelo engenheiro norte-
-americano Frederick Winslow Taylor no final do século XIX para dar conta dos 
problemas de alocação de recursos, a inteligência do trabalhador e sua habilidade 
de conhecer as máquinas passam a ser valorizadas como fonte de redução de custos. 
Dessa época em diante, a formação profissional foi se tornando uma condição impe-
rativa para o exercício de qualquer atividade laboral. A lógica da formação continua-
da, por exemplo, deixou de ser uma perspectiva para tornar-se realidade (AGUILAR; 
SOUZA, 2019). Na era do conhecimento, a palavra de ordem é aprender a aprender.
FORMAÇÃO ACADÊMICA:
cursos técnicos, graduação, especialização, mestrado, doutorado.
CURSOS EXTRACURRICULARES:
cursos de aperfeiçoamento específico, oficinas, workshops.
CONHECIMENTOS E HABILIDADES NA OPERAÇÃO DE MÁQUINAS, FERRAMEN-
TAS E EQUIPAMENTOS:
cursos ofertados pelos fabricantes ou fornecedores de máquinas, ferramentas e 
equipamentos.
HABILIDADES COM A INFORMÁTICA:
domínio de editor de texto, planilha eletrônica ou de sistemas informatizados de 
gestão nas mais diferentes áreas.
UNIASSELVI
4
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Na realidade atual, existem trabalhadores de diferentes áreas de formação que 
são capazes de realizar a maioria das tarefas de trabalho. No entanto, a disposição 
para se abrir ao novo é algo que não depende apenas da habilidade técnica, mas 
também das características de personalidade, emocionais e de relacionamento 
que cada pessoa desenvolve ao longo da vida.
Essa realidade tornou a técnica uma habilidade menos valorizada no universo 
das organizações produtivas e fez com que perdesse valor no contexto das organi-
zações produtivas. Hoje em dia, ter a capacidade de trabalhar bem com os outros 
se tornou uma habilidade distintiva que impulsiona desempenhos superiores 
em tempos que mudam em alta velocidade (MAXIMILIANO, 2017; ROBBINS, 
2020). Essas são as soft skills, que você irá conhecer a seguir.
Soft skills
As soft skills, em termos gerais, são definidas como as habilidades de relacionamen-
to interpessoal ou habilidades comportamentais necessárias para aplicar o conheci-
mento e as habilidades técnicas no trabalho (ASBARI et al., 2020). Elas dependem de 
traços de personalidade, atitudes e comportamentos, e não da técnica. Por exemplo, 
a capacidade de trabalhar em equipes multidisciplinares e adaptabilidade.
Também são condicionadas pelas emoções e pela qualidade dos relaciona-
mentos sociais, participação, comunicação assertiva e sucesso no local de tra-
balho (LAKER; POWELL, 2011). Por exemplo, a capacidade de autogerencia-
mento e interação social.
4
4
Asbari et al. (2020) entendem as soft skills desde a perspectiva do conheci-
mento. Elas remetem a um tipo de conhecimento que está na mente das pessoas e 
tem estreita relação com formas muito particulares de interpretar as realidades e 
agir socialmente. Portanto, as soft skills são, em grande parte, intangíveis, ou seja, 
imensuráveis, pois não estão diretamente associadas a resultados ou habilidades 
de utilizar o ferramental de trabalho.
Em suma, as soft skills podem ser definidas como as habilidades decorrentes da 
experiência psicossocial das pessoas (BANOV, 2020). Elas dependem das vivências 
do indivíduo ao longo da vida, da formação de sua personalidade e valores.
Por isso, não podem ser ensinadas da mesma forma que as hard skills, mas 
elas podem ser desenvolvidas por intermédio de programas de capacitação com-
portamental. No entanto, dependem da disposição e esforços individuais para 
modificar emoções e comportamentos incompatíveis com as atitudes esperadas 
na organização.
Vejamos alguns exemplos de soft skills no mundo do trabalho.
FACILIDADE EM RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS:
consiste na disponibilidade para interagir com os outros no ambiente de trabalho, 
parceiros, fornecedores e clientes.
PROATIVIDADE:
é a habilidade de tomar iniciativa e agir buscando soluções para os problemas da 
rotina de trabalho.
TRABALHO EM EQUIPE: 
consiste na disposição para o trabalho em conjunto, compartilhamento de ideias 
e soluções em grupo e resultados compartilhados e consensuais.
LIDERANÇA:
significa saber influenciar os outros para atingir os propósitos do trabalho em equipe.
UNIASSELVI
4
5
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
TRABALHAR SOB PRESSÃO:
refere-se a lidar com as pressões de tempo, prazos, metas e resultados, de modo 
a manter o controle emocional sem prejudicar o desempenho individual, da equi-
pe e organizacional.
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL:
é a capacidade de comunicar-se de modo claro, sem ruídos e com objetividade. 
Envolve, também, a disponibilidade para escutar, dar e receber feedbacks.
FLEXIBILIDADE:
é a habilidade de modificar o foco de atenção, a forma de pensar e de agir con-
forme as prioridades do momento.
EMPATIA:
significa saber colocar-se no lugar do outro e conciliar seus pontos de vista com 
os das outras pessoas.
CAPACIDADE ANALÍTICA:
é a habilidade de analisar os problemas de modo racional e lógico.
As soft skills, por focarem no comportamento, nas atitudes e na capacidade de 
lidar com as emoções, estão diretamente ligadas à subjetividade (BANOV, 2020). 
Vejamos um exemplo hipotético no ambiente de trabalho.
Clarisse trabalha na Master Soluções Tecnológicas e gerencia uma equipe que 
desenvolve projetos de software customizados. Ela é muito pressionada pelo seu 
superior, sua equipe e pelas empresas clientes em relação a prazos e adaptações 
dos softwares, mas jamais perde a calma e a tranquilidade. Saber trabalhar sob 
pressão é uma habilidade de Clarisse.
4
1
É consenso na área de Recursos Humanos que os profissionais com soft skills desen-
volvidas atingem desempenhos superiores nas organizações (BANOV, 2020). Por conta 
da necessidade frequente de lidar com mudanças, incertezas e com a complexidade da 
atualidade, as soft skills são as principais habilidades que determinam o desempenho 
profissional no atual contexto de trabalho. É o que você vai estudar a seguir.
NOVAS HABILIDADES: SOFT SKILLS E OS NOVOS 
CONTEXTOS DE TRABALHO
Como mencionamos nos itens anteriores, a concepção de trabalho evoluiu, pri-
meiramente, da exploração da força física do trabalhador para a divisão de tarefas 
operacionais. Em seguida, o tema das competências tornou-se o foco para melho-
rar o desempenho das organizações produtivas em todos os setores da economia.
Recentemente, a necessidade de saber fazer as coisas do modo correto, em 
tempo hábil e com alinhamento a objetivos estratégicos fez das habilidades um 
tipo de competência essencial nas organizações. A dinâmica da economia mun-
dial tornou as soft skills, ou habilidades de relacionamento, as principais com-
petências elencadas para solucionar problemas e alavancar a vida organizacional.
Para saber mais sobre a importância das soft skills em novos contextos do 
trabalho, acesse o QRcode e assista à opinião de especialistas no assunto. 
Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de 
aprendizagem .
EU INDICO
UNIASSELVI
4
1
TEMA DE APRENDIZAGEM 2
Diante dessa realidade, o interesse na identificação, aquisição, alinhamento e 
desenvolvimento de soft skills para o sucesso profissional tem sido assunto de 
destaque no meio acadêmico e organizacional (SHAKESPEARE; CHAROEN-
SAP-KELLY, 2016; BROWN, 2018; EL MESSAOUDI, 2021). Por parte dos tra-
balhadores, há a preocupação em se manterem ativos no mercado de trabalho e 
em condições de adaptação ao atual cenário econômico.
VOCÊ SABE RESPONDER?
Quais são as soft skills mais procuradas pelas organizações em candidatos dis-
poníveis no mercado de trabalho atual?
Para responder a essa pergunta, é preciso