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2.1 Programas e metodologias de melhoria da qualidade
Quando falamos em melhoria da qualidade, estamos dizendo que precisamos aprimorar processos que, teoricamente, já estão em funcionamento, mas que, em algum aspecto, têm alguma capacidade produtiva ainda não explorada. 
A melhoria contínua é um esforço constante de aprimoramento dos processos, produtos ou serviços. Quando bem-feita, pode eliminar ou reduzir consideravelmente o desperdício de tempos e de recursos. 
Mesmo empresas em pleno funcionamento, lucrativas e bem gerenciadas precisam estar constantemente em busca de melhorias de processos, produtos e serviços, pois seus concorrentes também estarão fazendo seus próprios melhoramentos. Se não buscar ser cada vez melhor, uma empresa poderá ficar para trás e correr o risco de ver sua operação lucrativa se tornar deficitária. Foi este tipo de preocupação que estimulou o surgimento de novas estratégias e metodologias para lidar com a melhoria qualidade, conforme veremos a seguir. 
2.1.1 Métodos para Melhoria da Qualidade
Existem várias formas de identificar o que precisa melhorar em uma empresa. Uma delas é consultando os consumidores do produto. A opinião do cliente é a mais importante e, portanto, a organização deve conhecer quais são os desejos e necessidades de quem consome seus produtos e serviços. O que ele espera da empresa? O que o incomoda em relação aos produtos e serviços oferecidos pela marca? Qual sua visão de produto ou serviço ideal? Sabendo o que o cliente espera, torna-se mais fácil identificar o que deve ser melhorado no produto ou serviço que lhe é oferecido.
Outra maneira de saber o que precisa ser aprimorado é por meio de indagações aos colaboradores da empresa, que podem contribuir com seus pontos de vista sobre possibilidades de aperfeiçoamento. Reuniões abertas e sem censura para discussão dos problemas, onde cada um coloca suas ideias, sugestões e críticas, também são formas eficientes de levantar pontos que devem ser melhorados. Pesquisas anônimas também podem ajudar a estimular a sinceridade dos colaboradores. 
Mas depois de identificados os problemas que podem ser melhorados, a pergunta é: de que forma implementar os melhoramentos? O primeiro passo é avaliar a situação da empresa. Ter métricas claras sobre os processos da empresa é necessário para, depois de implementadas as melhorias, poder comparar o antes e o depois. Assim, é possível constatar qual foi o avanço e qual a dimensão da melhoria. 
Tendo estabelecido os indicadores para medir o desempenho da empresa, é necessário, então, determinar se o desempenho é bom ou ruim. Isto é feito por meio da comparação da medição atual com algum padrão, que, segundo Toledo (2017) podem ser: clique nos cards a seguir.
Padrão histórico
É a comparação feita através do desempenho passado, de forma a identificar se o processo está melhorando ou piorando com o passar do tempo. Esta comparação não indica se o desempenho é ou não satisfatório.
Padrão de desempenho alvo
Compara-se através de padrões de classe mundial, que são o desempenho de empresas líderes ou referências.
Padrões da concorrência 
É comparado o desempenho do processo com o dos concorrentes, o que fornece uma boa referência para a melhoria do desempenho.
Padrões absolutos
É a comparação feita a partir dos limites teóricos de desempenho para uma operação ou máquina.
Medindo seus processos e determinando o padrão de desempenho que precisa ser alcançado, a empresa necessita determinar quais são as suas prioridades de melhoramento. Afinal, a capacidade de investimento é limitada, seja em termos financeiros, seja em relação a tempo e a recursos humanos para realizar as melhorias.
Benchmarking é uma ferramenta de gestão com foco na melhoria que consiste em pesquisa e comparar o desempenho de diferentes processos, empresas, produtos, serviços, práticas de gestão, metodologias e até mesmo resultado de indicadores. Esta comparação pode ser feita internamente na empresa, por exemplo, onde áreas diferentes podem comparar seus resultados de práticas de RH; com os concorrentes, com o objetivo de superá-los; ou com empresas totalmente distintas, como quando uma indústria pode aprender com a Fórmula 1 a fazer uma parada de manutenção mais rápida.
A decisão sobre quais objetivos de desempenho devem ser priorizados pode ser feita a partir das necessidades e preferências dos consumidores ou do desempenho e de atividades dos concorrentes, que indicam o nível de desempenho a ser atingido melhoria (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Uma ferramenta bastante utilizada para identificar a prioridade de melhoramento, a partir das necessidades dos clientes e do desempenho da concorrência, é a matriz importância-desempenho, ilustrada a seguir.
Figura 1 - A Matriz Importância x Desempenho posiciona os fatores competitivos da empresa, auxiliando a priorização das ações de melhoria Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 104. 
De acordo com a pontuação ou classificação obtida na análise das necessidades dos clientes e do desempenho dos concorrentes, esta matriz posiciona cada um dos fatores competitivos em quatro zonas de prioridade (SLACK; CHAMBERS, STUART; JOHNSTON, 2002): clique nos recurso a seguir.
	Adequada
	O desempenho é satisfatório no médio prazo, mas no longo prazo pode representar um risco.
	Melhoramento
	São fatores competitivos que precisam de melhoria, mas que não são a primeira prioridade.
	Ação urgente
	Negócios podem estar sendo perdidos por conta deste fator competitivo estar abaixo do que deveria. Dada a sua importância para o cliente, deve ser priorizada nas ações de melhoria.
	Excessiva
	O desempenho é muito melhor do que deveria, sendo o ponto de interrogação necessário pois indica que a empresa deve avaliar se não estão sendo gastos recursos que poderiam ser desviados para a melhoria de um fator, de fato, deficitário.
Com a prioridade de melhoria estabelecida, a organização deve identificar qual estratégia de melhoria a ser implantada. 
2.1.2 Estratégia de Melhoria
A melhoria tem um papel muito importante nas empresas, pois aprimorar o desempenho em um fator competitivo impacta nos resultados e, consequentemente, na sobrevivência da empresa no longo prazo. Apesar de as melhorias poderem ser copiadas pelos concorrentes, as empresas que primeiro as implementam saem na frente, e a subsequente implementação da melhoria pelo concorrente apenas os iguala novamente.
Assim, uma empresa que tem a capacidade de estar constantemente melhorando sua qualidade pode estar sempre à frente da concorrência. O processo de melhoria tem início com a definição das prioridades de melhoramento, através da Matriz Importância x Desempenho, seguido pela definição da estratégia de melhoria, que é classificada como Melhoramento Revolucionário ou Melhoramento Contínuo.
O Melhoramento Revolucionário também é chamado de Melhoramento Radical ou de Ruptura e, normalmente, é baseado em um processo de inovação. A ideia base é a melhoria através de uma grande mudança, que seja representativa na forma como os processos funcionam. Isso pode ocorrer com a compra e instalação de uma máquina nova mais eficiente, ou com a implantação de um novo sistema computadorizado de gestão.
O impacto deste tipo de melhoramento na empresa é relativamente repentino e abrupto, como mostra a figura 2 (a), formando um degrau – um salto – no desempenho do fator competitivo. Este tipo de melhoria normalmente demanda grande investimento de capital e representa grandes mudanças nos processos ou produtos da empresa. Apesar do salto no desempenho parecer instantâneo, esta abordagem, na prática, gera mudanças lentas que são impossíveis de realizar instantaneamente. O padrão de melhoria real envolve um período de aprendizado até que se consiga extrair todos os benefícios da mudança, como ilustrado na figura 2 (a), e, muitas vezes, pode acontecer até mesmo uma piora no desempenho antes de ocorrer a melhoria esperada.
Figura 2 - As estratégias de melhoramento apresentam diferenças na evolução do desempenho ao longo dotempo Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 601. 
O Melhoramento Contínuo é uma abordagem onde os incrementos no desempenho são menores e ocorrem com maior frequência, como ilustrado na figura 2 (b). Mudanças na preparação das máquinas para a produção, visando a diminuição do tempo ocioso, exemplificam o Melhoramento Contínuo. Este tipo de abordagem tem impactos pequenos na forma como a empresa trabalha, sendo algo indolor. 
Nesta abordagem, há mais ênfase na continuidade do processo de melhoria do que no tamanho de cada melhoria em si. Ou seja, o mais importante é que a melhoria esteja sempre sendo buscada e que esteja sempre acontecendo. O Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir, em português) é uma metodologia bastante adotada para implementação do Melhoramento Contínuo.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias, é possível e desejável combinar as duas abordagens, como ilustrado na figura 2 (c). Os Melhoramentos Radicais, grandes e dramáticos, são implementados sempre que necessário, e o Melhoramento Contínuo segue ocorrendo de forma sistemática entre estes saltos no desempenho, com suas melhorias pequenas e constantes. A estratégia de melhoria contínua também é conhecida como “Kaizen”, conforme veremos a seguir. 
2.1.3 Kaizen
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão ficou destruído, com muitos problemas econômicos. Suas fábricas estavam totalmente sem recursos e necessitavam ganhar em eficiência e produtividade para sobreviver. Assim, nos anos 1950, os japoneses buscaram nos trabalhos dos Gurus da Qualidade os conceitos para retomarem sua atividade industrial (CARVALHO; PALADINI, 2005).
O japonês Kaoru Ishikawa (1915-1989) é reconhecido como um dos gurus da qualidade e foi responsável pelo conceito dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que consiste na reunião de grupos de colaboradores para discutir formas de melhorar a qualidade. Ele indicou ferramentas da qualidade que poderiam ser utilizadas por estes grupos para a análise e solução de problemas e trouxe grandes colaborações para o tema.
Uma das consequências deste movimento industrial japonês foi a difusão do Kaizen como metodologia de Melhoramento Contínuo. O termo tem origem nas palavras japonesas Kai, que significa “mudar”, e Zen, que significa “melhor”. Ou seja, mudar para melhor (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
A metodologia parte do princípio de que é sempre possível fazer melhor e prega que nenhum dia pode passar sem que alguma melhoria tenha sido implementada na estrutura da organização ou no indivíduo. O Kaizen traz tudo aquilo que uma organização almeja: redução de custos e aumento de produtividade, partindo do pressuposto de que toda organização pode melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades.
O Kaizen é uma das bases do Sistema Toyota de Produção (STP), o sistema que, como o próprio nome indica, foi desenvolvido pela indústria automobilística Toyota e que levou a montadora à liderança do mercado, oferecendo carros com qualidade e custos competitivos. Para conhecer um pouco mais sobre este sistema, assista ao vídeo “Conheça o TPS: Sistema Toyota de Produção”, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=61XeVq-1xbY.
Para que o Kaizen funcione, é necessário atribuir a responsabilidade pela qualidade e pela melhoria contínua a todos os colaboradores da empresa. A ideia é que os problemas de qualidade sejam tratados em sua origem, ou seja, no local de trabalho, por aqueles que realizam o trabalho. Por isso, é dada muita importância ao engajamento de todos os colaboradores (LAGE JÚNIOR, 2016).
Os princípios do Kaizen são (CUSTODIO, 2015): clique nos ícones a seguir.
 Eliminação de desperdícios.
 Envolvimento de todos os colaboradores.
 Custo mínimo - estratégia barata para aumento da produtividade sem investimentos significativos.
 Aplicação da metodologia em qualquer lugar.
 Gestão visual (acompanhamento de indicadores visíveis a todos).
 Atenção voltada ao local onde se cria valor (chão de fábrica).
 Valorização total das pessoas (Humanware).
 Aprendizado a partir da “mão na massa”.
Como no Kaizen os colaboradores são os responsáveis pela a melhoria contínua dos processos, é necessário que sejam disponibilizadas ferramentas simples para a análise do processo, para identificação dos problemas e para o tratamento destes problemas dentro de uma metodologia que oriente o uso destas ferramentas.
2.2 Conceito de problema (MASP)
No dia a dia de uma empresa, podem surgir diversos problemas, como defeitos de produção, entregas realizadas no local incorreto, notas ficais emitidas com erros, falhas nas máquinas, entre outros. Muitas vezes, estes problemas não são devidamente documentados, estruturados e resolvidos, o que faz com que voltem a acontecer. Ao mesmo tempo, a empresa passa a estar sempre em situação de “apagar incêndios”, já que não há um método sistemático para a resolução de problemas (TOLEDO et al, 2017). É preciso, então, implementar metodologias que permitam analisar e resolver os problemas de forma definitiva e eficiente. 
2.2.1 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP
O MASP, Método de Análise e Solução de Problemas, é um método empregado para resolver problemas genéricos e/ou oportunidades de melhoria de forma estruturada, baseada no Ciclo do PDCA. Dada a sua simplicidade, pode ser empregado pelos colaboradores do chão de fábrica e pelos mais diversos tipos de profissionais: médicos, engenheiros, dentistas, etc.
O uso de um método genérico para solução de problemas traz muitos benefícios para uma empresa, pois permite que as decisões sejam tomadas com base em fatos e dados, e não apenas com base no sentimento e na opinião do responsável pela tomada decisão. Outra vantagem é a padronização da maneira de resolver problemas em toda a empresa (Toledo et al, 2017).
O MASP pode ser empregado tanto em processos de rotina, quando um problema é detectado, quanto na busca pela melhoria do processo, através do estabelecimento de novas metas de desempenho. É importante entender que, no MASP, um problema pode ser definido como um resultado indesejável de um processo. Com a aplicação deste método, a solução do problema é planejada e implementada de forma a impedir que ele volte a ocorrer, geralmente atacando a causa raiz do problema (TOLEDO et al, 2017).
O método MASP é composto por algumas etapas que ajudam a organizar processos empresariais. Esse passo a passo organiza e sistematiza a forma de tratar o problema (BARROS, 2014) e é dividido em oito fases, cada uma delas com sua importância, compreendendo desde a identificação do problema até a sua solução. 
2.2.2 As Etapas do MASP
O MASP é uma das metodologias para análise e solução de problemas mais difundida no mundo e foi criada pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, União Japonesa de Cientistas e Engenheiros). Pode ser encontrado com outros nomes, como Método de Solução de Problemas, Diagnóstico e Solução de Problemas, QC Story, Método PDCA de Melhoria, 8 Passos, 8 Disciplinas, entre outros. O método propõe que um problema pode ser resolvido por meio da aplicação das oito etapas definidas dentre dele (TOLEDO et al, 2017). São elas que você poderá ver, clicando na interação a seguir.
Identificação do problemas
Na primeira etapa, o problema deve ser definido de forma clara, para que fique claro que ele é relevante para a empresa ou que é um dos fatores prioritários para melhoria.
Observação O problema deve ser investigado a partir de diferentes pontos de vista e de forma qualitativa e quantitativa. É importante observar o problema no local onde ocorre e coletar o máximo de informações para que se tenha um entendimento completo das características e especificidades do problema.
Análise
O problema deve ser analisado e investigado para se descobrir suas causas fundamentais, também chamadas de causa básicas ou causas raiz.
Plano de ação 
Consiste na elaboração de um planejamento com o objetivo de bloquear (eliminar, aprisionar) as causas fundamentais que foram identificadas na etapa anterior,também devem ser definidas as metas a serem alcançadas e quais serão os controles para o acompanhamento dos resultados.
Ação 
Consiste na implementação do plano definido para eliminar as causas fundamentais, as pessoas envolvidas devem estar treinadas e estarem de acordo com as medidas que estão sendo implementadas.
Verificação
Nesta etapa, é feito o acompanhamento e verificação da solução implementada para analisar se foi efetiva para bloquear a causa fundamental do problema. Caso não se tenha esta certeza, deve-se retornar à etapa 2 para fazer nova análise do problema e aumentar a compreensão sobre ele. Deve-se observar se a solução implementada não causou efeitos colaterais indesejados e, se for o caso, tomar providências a este respeito.
Padronização
A solução e as mudanças nos processos devem ser padronizadas, realizando as alterações necessárias nos procedimentos e treinando os envolvidos para impedir que o problema volte a ocorrer.
Conclusão
Nesta etapa, deve-se refletir sobre a experiência na aplicação do método, discutir as dificuldades e verificar o que pode ser melhorado para as próximas aplicações. Problemas remanescentes relacionados ao que foi solucionado também devem ser avaliados e, se for o caso, devem ser planejadas as abordagens destes problemas.
O domínio da metodologia do MASP possibilita a obtenção de resultados significativos em processos de resolução de problemas. Além de ser fundamental para quem deseja identificar oportunidades de melhoria, a metodologia também integra todas as partes envolvidas no problema e utiliza várias ferramentas da qualidade em suas etapas. 
2.3 Ferramentas básicas da qualidade
Ainda que o conceito de qualidade possa ser definido de várias maneiras, a busca pela melhoria da qualidade é um objetivo importante para as empresas. O MASP pode parecer uma forma simplista de resolver problemas e melhorar a qualidade, mas é uma abordagem científica e segura para análise e solução de dificuldades no cotidiano empresarial.
Cada uma das etapas do MASP tem um objetivo claro e, para complementar este método, são adotadas diferentes ferramentas da qualidade que servem para organizar, interpretar e maximizar o uso dos dados e informações coletados sobre um processo ou problema.
Estas ferramentas utilizadas para dar suporte na identificação e eliminação das causas dos problemas ficaram conhecidas como a sete Ferramentas Básicas da Qualidade. São elas:
· Fluxograma
· Folha de Verificação 
· Diagrama de Causa e Efeito
· Diagrama de Pareto
· Histograma 
· Diagrama de Dispersão
· Cartas de Controle CEP
Capazes de solucionar quase todos os problemas dentro de uma organização, é muito importante entender como cada ferramenta funciona e quais são suas aplicações. Portanto, também é importante que todos os colaboradores tenham conhecimento sobre elas, desde a diretoria até o chão de fábrica. 
2.3.1 Fluxograma
O Fluxograma é uma ferramenta da qualidade que tem o objetivo de expressar de forma esquemática a interação entre as etapas atuais de um processo ou sistema. Trata-se de uma representação ilustrativa destas etapas, utilizando símbolos padronizados, como ilustrado na a seguir, a fim de estudar o fluxo atual e, com base nisso, planejar o fluxo ideal, otimizado, mais rápido e com melhores resultados.
Conforme Slack, Brandon-Jones e Johnston, (2018), o fluxograma detalha todos os pontos do processo, permite registrar as etapas por onde a informação, os documentos, os produtos e as pessoas caminham. Este nível de detalhamento facilita a tomada de decisão e identificação de cada estágio do processo. 
Existem alguns programas que auxiliam na criação de fluxogramas e um deles é o Microsoft Excel, que possui figuras já existentes e, também, a opção “SmartArt”. Além dele, softwares como o Canva possuem vários recursos, inclusive o de criação de fluxogramas. Com vários modelos prontos, eles facilitam a vida de quem precisa começar a esquematizar processos por meio de fluxogramas. Acesse em: www.canva.com/pt_br/graficos/fluxograma/.
Quando descrevemos um processo por meio de um fluxograma, garantimos que todos os estágios sejam revisitados para identificar possíveis pontos de melhoria. Assim, é possível enxergar claramente quando há fluxos mal organizados, além de esclarecer a mecânica do processo e a forma de trabalho. 
2.3.2 Folhas de Verificação
Folhas de Verificação são ferramentas muito utilizadas para a coleta estruturada de dados. Se a coleta de informações sobre o processo que se deseja analisar for realizada de forma desordenada, será muito mais difícil fazer uma análise efetiva (BARROS, 2014).
	
A aplicação da Folha de Verificação é muito simples e, por isso, é a ferramenta da qualidade mais utilizada. Pode ser chamada de ckeck-list ou lista de recolhimento de defeitos e geralmente é utilizada para coletar dados em tempo real. Seu uso é aplicável sempre que for necessário observar determinada característica de processo industrial e os dados coletados, posteriormente são analisados utilizando-se outras ferramentas da qualidade.
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe)
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe (por causa de seu formato) ou diagrama de causa e efeito, foi criado na década de 1960 por Kaoru Ishikawa. A ferramenta tem como finalidade identificar a causa raiz de um problema selecionado (BARROS, 2014).
Para isso, seis perspectivas são consideradas na avaliação da possível causa raiz:
· Máquina 
· Mão-de-obra
· Método
· Materiais
· Meio Ambiente
· Medição
O Diagrama de Ishikawa nos permite visualizar as causas principais e secundárias de um problema (efeito), amplia a visão das possíveis causas e permite enxergar o problema de uma maneira sistêmica. 
	
Primeiramente, deve-se definir qual é o problema. Para isso, a recomendação é desenhar o diagrama realizando um brainstorming com a equipe para levantar as possíveis causas que possam estar gerando o problema. Então, anotam-se as causas no ramo correspondente e, depois, ainda em equipe, analisa-se se todas as causas serão tratadas ou se será escolhida uma causa principal. Com base nas causas identificadas, elabora-se o plano de ação.
2.3.4 Diagrama de Pareto
Juran, um dos gurus da qualidade, foi o responsável desenvolver esta ferramenta tendo como base o princípio de Pareto, do economista Vilfredo Pareto. Pareto constatou que 80% da riqueza está concentrada em 20% da população. Inspirado nesta lógica, Juran percebeu que 80% dos efeitos, ou dos problemas da qualidade, são derivados de 20% das causas (BARROS, 2014).
Desta forma, para se melhorar a qualidade, é necessário se concentrar em poucas questões que são realmente vitais e distingui-las das muitas questões triviais. Ou seja, é preciso filtrar o que é realmente importante e o que não é importante.
Para se elaborar um Diagrama de Pareto, como o da figura a seguir, deve-se contar a frequência de ocorrência de cada uma das causas que provocam o problema e registrar em um gráfico, normalmente de barras, juntamente com a frequência relativa acumulada.
	
Com esta representação gráfica, fica mais fácil perceber que grande parte dos problemas (efeitos) estão relacionados a poucas causas. Assim, fica fácil priorizar o que deve ser solucionado primeiro. Para a coleta dos dados, geralmente utiliza-se a Folha de Verificação.
2.3.5 Histograma
O Histograma é utilizado para identificar a dispersão, a distribuição dos valores e a frequência, quantidade de ocorrências, de um determinado valor. Para isto, é utilizado um gráfico de barras, como os da figura a seguir, que mostra a frequência com que cada dado de um determinado grupo surge (TOLEDO et al, 2017).
Para construir um histograma, divide-se a amplitude dos dados em intervalos, preferencialmente de tamanhos iguais e conta-se o número de observações nos intervalos. Existem softwares que ajudam a construir histogramas, como o Excel e o Minitab.
O histograma pode ser utilizado para controlar, por exemplo, peso, volume e númerode reclamações diárias. Seu uso facilita a análise de uma grande quantidade de dados e a compreensão do problema em análise.
2.3.6 Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão é conhecido também como Gráfico de Dispersão. Este é identificado como um gráfico de eixos verticais e horizontais, que correlaciona causa e efeito em seis tipos de correlações, descritas abaixo e ilustradas na figura 7 (TOLEDO et al, 2017): clique no recurso a seguir.
· Correlação positiva (a)
O crescimento da causa corresponde ao crescimento no efeito.
· Correlação fracamente positiva (b)
O crescimento da causa leva ao crescimento no efeito, mas há outras causas de dependência;
· Sem correlação (c)
Mostra que não há uma correlação evidente entre a causa e o efeito;
· Correlação negativa (d)
O crescimento da causa leva a uma queda nos efeitos.
· Correlação fracamente negativa (e)
O crescimento da causa leva a uma queda no efeito, mas há outras causas de dependência.
· Correlação não linear (f)
Mostra que pode existir uma correlação complexa entre a causa e o efeito;
Devemos utilizar o Diagrama de Dispersão na análise do relacionamento entre duas variáveis se há alguma possibilidade da relação causa e efeito. No eixo horizontal, a variável causa e, no eixo vertical, a variável efeito.
2.3.7 Cartas de Controle
As cartas de controle servem para detectar mudanças indesejadas em um processo e são capazes de sinalizar alterações nos padrões de produção por meio de variações gráficas, sendo utilizadas para o Controle Estatístico de Processo (CEP). O CEP é uma ferramenta que se utiliza de estatística e foi desenvolvida Walter Shewhart, guru da qualidade, para identificar causas comuns e as causas especiais de variação em um processo.
Visto o desenvolvimento da indústria mundial após o início da utilização das cartas de CEP, desde a década de 1920 até os dias atuais, é possível dizer que esta é uma das principais ferramentas da qualidade. 
O livro “Desmistificando o controle estatístico de processo”, de Marcelo Gabriel Diniz (2001), é uma obra básica que ensina didaticamente o que é o CEP, mostrando como aplicar de forma aprofundada a operação na empresa. O livro fornece uma base de conhecimentos necessárias para administradores, engenheiros, técnicos e outros profissionais que buscam, cada vez mais, implementar melhorias nas operações. Vale a leitura! 
Como o próprio nome indica, as cartas de controle têm como objetivo controlar as variáveis ou atributos de um processo. Entende-se por “variáveis” os dados relativos à medição, como dimensão, peso e volume. Já os “atributos” são dados que medem a conformidade de algo, como se possui ou não defeito, se é adequado ou inadequado.
Para aplicar o CEP, primeiramente é necessário saber quais são as variáveis e os limites aceitáveis para aquele processo. Todo processo possui variações e nenhum produto ou serviço é produzido de forma 100% igual. Eles não são idênticos e, mesmo que pequenas, sempre existem diferenças.
Identificada a característica variável, você deve definir o eixo entre o limite máximo aceitável e o limite mínimo aceitável. Geralmente, isso é definido pela engenharia e são denominados Limite Superior (LS) e Limite Inferior (LI). Os dados são, então, coletados por amostragem a ser definida (exemplo: coletas de dados a cada 2 horas), e colocados na carta de controle, conforme exemplifica a figura a seguir.
O processo está sob controle quando as amostras coletadas apresentam uma distribuição estatística normal, com sua média e desvio-padrão permanecendo constantes. Todo processo tem resultados que variam ao longo do tempo, assim, o CEP procura estudar esta variabilidade e identificar suas causas, que são classificadas como causas comuns e causas especiais.
As causas comuns são aqueles naturais do processo e atuam de forma aleatória. As causas especiais fogem do padrão natural de variação, provocando mudanças na forma e na variabilidade ao longo do tempo. As causas especiais precisam ser identificadas e tratadas.
Com o processo sob controle, dentro dos limites mínimo e máximo, é necessário definir os índices de capabilidade do processo (Cp, Cpk, Pp e PpK). Estes índices comparam a variabilidade do processo (desvio padrão), contra especificações e limites de controle, e indicam se o processo é ou não capaz de atender a estas especificações.
Existem diversos tipos de cartas de controle para diferentes tipos de variáveis ou atributos que estejam sendo analisados. O uso desta ferramenta pode trazer grandes benefícios para as empresas.
Cada uma das sete ferramentas da qualidade tem uso específico para alcançar um objetivo na melhoria da gestão da qualidade. Elas podem ser associadas às etapas da aplicação do MASP para a identificação, análise e solução de problemas. Porém, todas as ferramentas são adequadas a problemas simples. Para problemas mais complexos outras ferramentas da qualidade podem ser utilizadas
2.4 Ferramentas gerenciais da qualidade 
Com a evolução da importância da qualidade para as empresas, a preocupação com a melhoria da qualidade ultrapassou a área produtiva e passou a contemplar outras áreas das empresas. Com isso, outros tipos de problema começaram a surgir e as sete ferramentas de melhoria da qualidade básicas passaram a ser insuficientes para solucioná-los.
Para lidar com este novo cenário, um grupo de pesquisa e desenvolvimento da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) buscou a criação de novas ferramentas que fossem úteis para as atividades de projeto, sendo eficientes também para a garantia da confiabilidade, da capacidade de manutenção e da melhoria de processos. Estas ferramentas foram chamadas de as “Sete Novas Ferramentas da Qualidade” ou, também, de as “Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade” (TOLEDO et al, 2017). São elas: 
· Diagrama de Afinidades 
· Diagrama de Relações ou Digráfico de Inter-relação 
· Diagrama de Árvore 
· Diagrama de Matriz de Relacionamento
· Diagrama de Matriz de Priorização 
· Diagrama do Processo Decisório 
· Diagrama de Setas
2.4.1 Diagrama de Afinidade (DA)
O Diagrama de Afinidade (DA) é uma ferramenta que classifica, sintetiza e estrutura ideias pouco definidas, como mostra a figura a seguir. É um método para tratar dados qualitativos do tipo verbais (expressos em linguagem), reunindo aqueles que tenham alguma afinidade. Não é um método recomendado para a resolução de problemas simples, que precisam ser resolvidos com rapidez. É indicado para problemas mais complexos ou para esclarecer situações confusas.
O objetivo desta ferramenta é reunir em grupos uma grande quantidade de ideias, opiniões e informações conforme a afinidade existente entre elas. É um processo intuitivo, capaz de organizar e reunir uma grande quantidade de dados.
2.4.2 Diagrama de Relações (DRe)
O Diagrama de Relações (DRe) descobre e analisa inter-relações entre causa e efeito, que, geralmente, são relações complexas que não podem ser analisadas por outras ferramentas. Enquanto o Diagrama de Afinidade agrupa as ideias de forma subjetiva, o Diagrama de Relações busca identificar relações lógicas entre as ideias, como mostra a figura a seguir, sendo muitas vezes utilizado após a elaboração do DA.
No DRe, as relações entre as ideias são indicadas por setas, que apontam a causa e o efeito. É necessário que haja consenso entre a equipe sobre as principais causas identificadas para o problema.
2.4.3 Diagrama de Árvore (DAr)
O Diagrama em Árvore (DAr), também chamado de Diagrama de Fluxo de Sistemas, é utilizado para identificar os meios possíveis para se alcançar uma determinada solução, meta ou objetivo. O desdobramento das alternativas em ramificações lembra os galhos de uma árvore, como ilustrado na figura a seguir.
A construção de um Diagrama em Árvore é feita considerando-se a ramificação de todas as possibilidades para todos os eventos ou experimentos. Uma vantagem desta ferramenta é que permite que os envolvidos pensem em termos de meiose objetivos de cada ação.
2.4.4 Diagrama de Matriz de Relacionamento (DMR)
O Diagrama em Matriz de Relacionamento, também conhecido como Matriz de Relações ou Matriz de Relacionamento, correlaciona os dados de forma lógica para estudá-los, avaliá-los e, então, tomar uma decisão. Esta ferramenta incentiva a análise multidimensional pela investigação de forma sistemática das relações entre as ideias, como ilustra a figura a seguir.
Clique para abrir a imagem O DMR permite correlacionar um conjunto de característica, a interação entre elas e a intensidade da relação. Esta análise multidimensional pode ser bidimensional, com duas variáveis, como na figura 12, ou com três e até mesmo quatro variáveis.
2.4.5 Diagrama de Matriz de Priorização (DMP)
O Diagrama de Matriz de Priorização (DMP) – ou simplesmente Matriz de Prioridades – permite ordenar uma lista de itens através do estabelecimento de critérios com pesos diferentes. Com isso, é possível ordenar de forma racional o número de itens ou ações a serem implementados e até reduzi-los, estabelecendo os itens mais prioritários, como na figura a seguir.
O DMP pode realizar a priorização tanto por critérios quanto pela relação de causa e efeito entre os itens da lista. Para chegar ao resultado mostrado na figura 13 (a priorização das ações na máquina), uma séria de análises deve ser feita, levando em consideração os pesos de cada critério e o peso de cada relação de causa e efeito.
2.4.6 Diagrama do Processo Decisório (DPD)
O Diagrama do Processo Decisório (DPD) também é chamado de Carta Programa de Processo de Decisão, que é o nome em português para Process Decision Program Chart (PDPC). Esta ferramenta é utilizada para identificar as possíveis alternativas que podem existir para alcançar um objetivo e, assim, orientar qual o melhor caminho a seguir, como ilustrado na figura 14. Esta ferramenta também é utilizada para que decisões sejam tomadas rapidamente sempre que algo sair do previsto, já que as possibilidades já foram mapeadas.
O DPD é bastante utilizado na fase de planejamento, pois levanta todos os problemas possíveis de ocorrer e busca as respostas antecipadas para estes problemas. Assim, evita-se que o plano fracasse por falta de respostas ou por falta de tempo para identificar o melhor plano de ação.
2.4.7 Diagrama de Setas
O Diagrama de Setas é utilizado para fazer o planejamento de um cronograma de ações para execução de um trabalho, como mostrado na figura 15. Possibilita avaliar prazos, administrar os recursos necessários e monitorar a execução das etapas de forma a garantir o término no prazo.
	Esta ferramenta teve algumas modificações e melhorias para a utilização na gestão de projetos que ficaram até mais conhecidas que o original, recebendo novos nomes como PERT (Project Evaluation and Review Technique, ou Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos) e CPM (Critical Path Method, ou Método do Caminho Crítico).
É possível enxergar atividades dependentes e simultâneas, além dos caminhos críticos e atividades prioritárias tanto para resolução de um problema, quanto para a execução de um projeto. As sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade são bastante visuais e podem ser úteis quando aplicadas individualmente. No entanto, o uso integrado e sequencial permite aproveitar ainda mais seu potencial. Elas são bastante adequadas quando não existem dados numéricos (ou quando a base de dados é insuficiente) e para lidar com dados qualitativos (verbais). Não subestime o poder de organizar as ideias com o uso destas ferramentas.
· Pergunta 1
1 em 1 pontos
	
	
	
	É importante tanto para o estudante quanto para o profissional da indústria ter um entendimento adequado sobre as ferramentas da qualidade, suas principais aplicações, seus benefícios e o que podemos obter com cada uma delas. Pensando nisso, convido você a exercitar sua memória sobre o que acabou de aprender e considere as questões a seguir :
A –  Redução   dos desperdícios
B – Forma esquemática de interação das atividades
C – Coleta estruturada de dados
D-  Distinção entre o trivial e o pouco trivial
E – Número de ocorrências de uma característica ou valor dentro da distribuição de dados
F-  Relacionamento entre causa e efeito e avaliação da possibilidade de ser uma a causa e a outra o efeito
 
( ) Diagrama de dispersão
( ) Histograma
( ) Fluxograma
( ) Gráfico de Pareto
( ) Folha de Verificação
( ) Kaizen
 
Correlacionando as colunas acima, a alternativa que fornece a ordem correta dos parênteses é:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
F-E-B-D-C-A.
	Resposta Correta:
	 
F-E-B-D-C-A.
	Feedback da resposta:
	Você acertou!. A alternativa correta é a  E!.
	
	
	
· Pergunta 2
0 em 1 pontos
	
	
	
	Um exemplo de disruptura tecnológica ocorreu quando o CD foi lançado para substituir o LP. Uma melhoria no LP nunca seria capaz de criar o CD. Observamos neste caso que houve uma mudança dramática em como esta operação trabalha para obter um produto completamente diferente.
Outro exemplo são as locadoras, exceto para poucos amantes destes locais, melhorias no atendimento destas lojas ou nos produtos locados, não trouxeram aumento nas locações e não foram capazes de manter o negócio, visto o fato de novas mídias como a internet e tv à cabo terem tomado praticamente todo o espaço deste nicho de mercado.
Observe com atenção o quadro abaixo. Ele compara os dois tipos de melhoramentos:
	Critérios
	Melhoramento Revolucionário
	Melhoramento Contínuo
	Efeitos
	Curto prazo, mas dramático
	Longo prazo, mas não dramático
	Passos
	  Grandes  e rápidos
	Pequenos e lentos
	Tempo
	Intermitente e não incremental
	Contínuo e incremental
	Mudança
	Abrupta e volátil
	Gradual e constante
	Envolvimento
	Seleciona alguns campeões
	Todos
	Abordagem
	Individualismo, ideias, esforços individualistas.
	Coletivismo, esforço grupal sistêmico.
	Estímulos
	Inovação tecnológica, invenções e novas teorias
	Know-how tradicional e estado da arte
	Riscos
	Concentrados: todos os ovos na mesma cesta.
	Dispersos: muitos projetos simultâneos
	Requisitos
	Grande investimento e pouco esforço para manter.
	Pequeno investimento e grande esforço para manter.
	Orientação dos esforços
	Tecnologia
	Pessoas
	Critérios de avaliação
	Resultados e lucros
	Processos e esforços para melhorar resultados.
               Fig 3.  CUSTODIO, MARCOS FRANQUI, 2015, pág. 154 – Qd 4.5
 
Considerando o exposto acima, observe os itens abaixo e assinale a alternativa que melhor descreve processos de melhoria contínua e processos de melhoria revolucionária:
I)                    Desenvolvimento de um novo veículo com design arrojado, movido à gasolina;
II)                  Desenvolvimento de um vidro, para uso em pára-brisas veiculares, que não retém água nem qualquer tipo de sujidade, dispensando assim o uso de limpadores de para-brisa;
III)                Geração de energia elétrica por meio das correntes marítimas;
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Os iten I e III são exemplos de melhoria contínua.
	Resposta Correta:
	 
Os itens II e III são exemplos de melhoria revolucionária;.
	Feedback da resposta:
	Sua resposta está incorreta. Reveja os conceitos expostos na unidade estudada e no enunciado da questão, entenda o fundamento. Tente mais uma vez!.
	
	
	
· Pergunta 3
0 em 1 pontos
	
	
	
	Cartas de controle estatístico de processo são ferramentas capazes de auxiliar  na    
Gestão da Qualidade.
Muitas organizações  utilizam-se  desta técnica para identificar desvios nos padrões
produtivos por meio do acompanhamento dos resultados, ou melhor, das variações 
observadas nos gráficos/ cartas. Considerando o que você aprendeu sobre CEP,
assinale a alternativa incorreta:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
.É necessário estabelecer um limite aceitável (mínimo e máximo) sobre a característica a ser avaliada. Somente desta forma conseguimos utilizar Cartas de CEP;.
	Resposta Correta:
	 
.O CEP nos permite obter produtos 100% iguais, sem qualquer variação, perfeitos e sem desvios;.
	Feedback da resposta:
	Sua respostaestá incorreta. Esta alternativa não é a incorreta. Reveja os conceitos básicos expostos nesta unidade. Reflita sobre qual é o principal objetivo do Controle Estatístico de Processo, tente mais uma vez!.
	
	
	
· Pergunta 4
1 em 1 pontos
	
	
	
	No que concerne a necessidade de melhorar processos, produtos e serviços, faz-se necessário, na grande maioria das vezes, a utilização do Diagrama de Ishikawa. Considerando o que aprendeu até aqui, leia as alternativas abaixo e assinale a correta:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Também é conhecido como Espinha de Peixe, utilizado para identificar a causa raiz dos problemas;.
	Resposta Correta:
	 
Também é conhecido como Espinha de Peixe, utilizado para identificar a causa raiz dos problemas;.
	Feedback da resposta:
	Perfeito! A alternativa correta é a D. O gráfico de Ishikawa também é conhecido com espinha de peixe e é utilizado para identificar a causa raiz do problema.
	
	
	
· Pergunta 5
1 em 1 pontos
	
	
	
	A Fuso Liso Parafusos monitora os atrasos de entrega de pedidos e estão observando um aumento significativo destes atrasos nos últimos 6 meses. Carlos, o gerente da qualidade, realizou uma reunião com a liderança e diretoria. Nesta reunião constataram problemas relativos à mão de obra, procedimentos e instalações, agora Carlos quer organizar as informações estabelecendo relações de causa e efeito.
Para isso, Carlos deve utilizar-se de:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Diagrama de Dispersão;.
	Resposta Correta:
	 
Diagrama de Dispersão;.
	Feedback da resposta:
	Você acertou!. A alternativa correta é a C! Diagramas de Dispersão são utilizados para correlacionar causas e efeitos, observando duas variáveis.
	
	
	
· Pergunta 6
0 em 1 pontos
	
	
	
	O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é método que utiliza-se de várias etapas para analisar e solucionar problemas. Cada uma destas etapas podem ser exploradas pela equipe, que por meio da utilização de várias ferramentas da qualidade, alcançam a solução de determinado problema proposto . Observe as alternativas abaixo e com base no que você estudou, assinale a que não se encaixa com a etapa indicada:.
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Etapa: Identificar o problema - Ferramenta da qualidade: Diagrama de Pareto + Diagrama de Dispersão + Histograma + Carta de Controle;.
	Resposta Correta:
	 
Etapa: Confirmar a eficácia do plano - Ferramenta da qualidade: Diagrama de Ishikawa;.
	Feedback da resposta:
	Alternativa incorreta! Vamos pensar juntos. Estas ferramentas estão corretas. Pense mais um pouco, reveja os conceitos estudados. Tente mais uma vez!
	
	
	
· Pergunta 7
0 em 1 pontos
	
	
	
	Ferramentas da Qualidade são formas organizadas para verificar, avaliar e propor soluções aos problemas encontrados nas organizações. Observe as alternativas abaixo e assinale a alternativa que indica duas destas ferramentas
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
PDCA e Gestão de Projetos;.
	Resposta Correta:
	 
Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto.
	Feedback da resposta:
	Resposta incorreta. Sua resposta está incorreta. Leia a questão com atenção, reveja os conceitos expostos na unidade estudada. Tente mais uma vez!.
	
	
	
· Pergunta 8
1 em 1 pontos
	
	
	
	Pensando sobre formas de gerir uma organização, indique qual é o método de gerenciamento utilizado para promover a melhoria contínua e que consequentemente reflete na base de sua filosofia :
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Kaizen
	Resposta Correta:
	 
Kaizen
	Feedback da resposta:
	Você acertou!. O método de gerenciamento que utiliza-se como base a melhoria contínua é o Kaizen. Você acertou assinalando a letra D!.
	
	
	
· Pergunta 9
1 em 1 pontos
	
	
	
	Sobre o Kaizen, programa de melhoria contínua, aplicado em muitas organizações com sucesso e resultados satisfatórios, é correto afirmar:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Todas as anteriores.
	Resposta Correta:
	 
Todas as anteriores.
	Feedback da resposta:
	Você acertou!. A alternativa incorreta é a A! O PDCA foi criado por Walter A. Shewhart na década de 30 e algum tempo depois difundido mundialmente por Edward Deming.
	
	
	
· Pergunta 10
1 em 1 pontos
	
	
	
	Quando a ideia de melhoria é aplicada nas organizações, engajando todos os colaboradores de forma igualitária, podemos dizer que este conceito refere-se especificamente a:
	
	
	
	
		Resposta Selecionada:
	 
Kaizen;.
	Resposta Correta:
	 
Kaizen;.
	Feedback da resposta:
	Você acertou!. A alternativa correta é a D!.
	
	
	
Domingo, 27 de Setembro de 2020 12h46min27s BRT