Teorias da Administração_unidade2_1_Fordismo

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Ligia Maria 
Fonseca Affonso
Fordismo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Diferenciar os níveis de planejamento e execução na visão de Ford.
  Descrever os princípios da produtividade, intensificação e da 
economicidade.
  Relacionar o conceito de eficiência ao de bem-estar do trabalhador.
Introdução
Ford levou os princípios da administração científica para o ambiente 
industrial de uma forma inédita. Ele implantou a divisão do trabalho, 
definiu que era necessário escolher o trabalhador certo para cada tarefa 
e criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas. Com isso, 
conseguiu aumentar a produtividade e, adotando a padronização de 
tarefas, alcançar a tão sonhada eficiência.
Neste capítulo, você vai estudar os níveis de planejamento e execução, 
segundo Ford. Também vai conhecer os princípios da produtividade, da 
intensificação e da economicidade. Por fim, vai ver como o conceito de 
eficiência se relaciona ao bem-estar do trabalhador.
Planejamento e execução
Na passagem do século XIX para o século XX, a Revolução Industrial 
representou um marco na administração, fazendo com que ela avançasse 
signifi cativamente e mudasse a realidade das organizações. Para você ter uma 
ideia, em 1880 existiam cerca de 2,7 milhões de trabalhadores na indústria 
americana; em 1900, esse número cresceu para 4,5 milhões. Neste mesmo 
ano, existiam fábricas que empregavam 500, mil e mais de mil pessoas. 
As fábricas maiores, as usinas siderúrgicas, empregavam entre 8 e 10 mil 
pessoas. Essas fábricas não tinham concorrência em tamanho até a chegada 
da indústria automotiva.
Em 1914, a fábrica de Henry Ford situada em Highland Park, no estado de 
Illinois (Estados Unidos), contava com 13 mil trabalhadores. Com o passar 
dos anos, esse número foi aumentando e, em 1924, já eram 42 mil pessoas 
empregadas. No mesmo ano, a fábrica de Ford em River Rouge, no estado do 
Michigan, empregava 70 mil pessoas, sendo considerada a maior fábrica do 
mundo (CORRÊA, 2003).
O aumento da produção exigiu métodos totalmente novos de administração 
e foram muitas as pessoas que participaram desse processo de inovação. A 
mais importante delas foi Taylor, que, com seus seguidores, transformou a 
administração da eficiência do trabalho em um conjunto de conhecimentos. 
Destaca-se também nesse processo a contribuição prática de Ford para a 
resolução de problemas de eficiência.
Frederick W. Taylor foi o engenheiro americano que criou a administração científica, 
uma das teorias da administração, no final do século XIX e início do século XX. Ele 
aplicou métodos científicos para solucionar os problemas administrativos da época. 
Sua ideia era controlar o desperdício nas indústrias e elevar os níveis de produtividade 
(MAXIMIANO, 2012).
Ford marcou a teoria e a prática da administração. Além de levar os prin-
cípios da administração científica para o ambiente industrial em uma escala 
inédita, com a divisão do trabalho e a escolha do trabalhador certo para cada 
tarefa, criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas (Figura 1). Com 
isso, ele conseguiu aumentar a produtividade, uma vez que não havia perda 
de tempo com a movimentação dos trabalhadores para a busca de peças em 
estoque e dentro da fábrica. 
Além disso, Ford estabeleceu que o montador, além de não precisar mais 
apanhar peças no estoque enquanto montava o carro, pois elas estariam nos 
postos de trabalho, executaria uma única tarefa, isto é, a montagem e a pro-
dução em si. É importante você notar que a movimentação dos trabalhadores 
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consumia tempo. Como cada um deles tinha uma velocidade diferente de 
trabalho, os que eram mais rápidos perdiam sua eficiência quando tinham de 
esperar pelos mais lentos.
Figura 1. Linha de montagem móvel.
Fonte: Tribuna (2011, documento on-line).
Henry Ford foi um empresário com visão prática. Ele buscou solidificar o conceito de 
eficiência em uma fábrica de automóveis por meio do desenvolvimento de novas 
metodologias de produção e de trabalho (SILVA, 2013).
A linha de montagem móvel teve um desenvolvimento rápido. Em 1912, 
seu conceito, sem mecanização, já era adotado na fabricação de motores, 
radiadores e componentes elétricos. Em 1914, já mecanizada, montava um 
chassi em 1 hora e 33 minutos, enquanto no modo artesanal o mesmo trabalho 
era realizado em 12 horas e 28 minutos. Essa tecnologia também impactava 
as finanças, uma vez que reduzia a necessidade de investimentos de capital. 
Com o aumento da velocidade na produção, diminuíam também os custos de 
estoque de peças que ficavam à espera da montagem. Ou seja, quanto mais 
carros eram produzidos, mais baratos ficavam (MAXIMIANO, 2012).
3Fordismo
Ford projetou o Modelo T para ser fabricado em linhas de montagem. Seu intuito 
era vender carros a preços populares, garantindo assistência técnica. Ou seja, sua 
intenção era popularizar um produto que antes era fabricado artesanalmente e 
destinado a milionários. Isso gerou uma revolução comercial estratégica na época 
(SOUZA, 2015).
Ford dividia a empresa em dois níveis diferentes: planejamento e execução. 
Para ele, no planejamento, quem elaborava os métodos e o próprio trabalho 
eram os técnicos; e quem os executava eram os operários, cujo trabalho era 
levado às suas mãos (SILVA, 2013).
Veja a diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Sistema de Taylor Sistema de Ford
O operário tinha um tempo padrão 
para executar sua tarefa com movi-
mentos regulados e prescritos pela 
administração de planejamento.
O operário executava sua tarefa adap-
tando seus movimentos à velocidade 
da esteira rolante, sendo conduzido 
naturalmente a um ritmo involuntário, 
de acordo com o nível de produção.
Havia preocupação exagerada com a 
economia do trabalho humano.
Havia preocupação com a economia 
de material e de tempo.
O trabalho individual era valorizado. O trabalho da equipe era valorizado, 
e o operário era livre para executar a 
tarefa da forma que preferisse.
Os movimentos eram executados sob 
rígido controle.
Os movimentos eram adaptados ao 
ritmo da produção, às aptidões e à 
vontade.
Havia preocupação com o estudo do 
tempo despendido pelo homem e 
pela máquina.
Havia preocupação em trabalhar 
continuamente para eliminar o tempo 
perdido pela matéria-prima.
Quadro 1. Diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford
Fordismo4
A principal diferença entre os dois sistemas de administração, como des-
taca Silva (2013), está no fato de que no sistema de Taylor os movimentos dos 
funcionários eram rigidamente controlados. Já no sistema de Ford, havia a 
preocupação de que os movimentos fossem adaptados de modo confortável 
ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade dos funcionários.
A padronização do trabalho levava à especialização e imprimia um ritmo 
constante para a sua realização, com rotinas estabelecidas. Dessa forma, era 
o trabalho que dirigia a empresa.
Vantagens da padronização: aumento da produtividade; redução de erros no 
processo; redução de custos; maior eficiência da execução das atividades; simplicidade 
e praticidade na execução das tarefas.
Desvantagens da padronização: trabalho repetitivo e monótono; inibição da cria-
tividade e da inovação; especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Ford não estava preocupado em organizar a indústria de forma geral ou 
em estudar os reflexos e as interações individuais ou coletivas. O que ele 
queria era tornar a sua empresa eficiente. Para ele, a eficiência era, por um 
lado, a produção, a motivação e o salário; por outro, a minimização de custos 
e preços (SILVA, 2013).
As linhas de montagem da Ford incorporavam os principais elementos da administração 
científica, como os desenhos de produtos padronizados, a produção em massa,os 
baixos custos de produção, as linhas de montagem mecanizadas, a especialização de 
mão de obra e as peças intercambiáveis (peças idênticas que se encaixam em qualquer 
montagem do mesmo tipo) (SOUZA, 2015).
5Fordismo
Você ainda deve notar que, junto ao trabalhador especializado, principal 
sujeito da linha de montagem móvel, novos profissionais ganharam espaço. 
Por exemplo:
  o engenheiro industrial, responsável pelo planejamento e pelo controle 
da montagem;
  o engenheiro de produção, responsável pelo planejamento do processo 
de produção;
  os supervisores, responsáveis por identificar problemas na fábrica, para 
serem corrigidos pela administração;
  os técnicos, responsáveis por calibrar e reparar as ferramentas;
  o reparador, responsável por executar consertos rápidos;
  o pessoal da limpeza, responsável por limpar constantemente as áreas 
de trabalho. 
Infelizmente, os trabalhadores especializados mas sem qualificação não 
possuíam perspectivas de ascensão profissional, privilégio apenas dos enge-
nheiros (MAXIMIANO, 2012).
Você sabe o que é a especialização do trabalhador? No sistema de produção em massa, 
o produto é dividido em partes. Por sua vez, o processo para fabricá-lo é dividido em 
etapas, que correspondem à montagem de uma parte do produto. Nesse sistema, 
cada pessoa ou grupo de pessoas é responsável por uma tarefa única. A divisão do 
trabalho implica a especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Princípios de Ford
Como você já deve ter notado, Ford era um visionário e possuía bom faro 
para o mercado. Ele revolucionou a indústria automotiva no início do século 
XX, aperfeiçoando o sistema produtivo de Taylor. Além disso, foi ele quem 
colocou os dois princípios da produção em massa — a padronização de peças 
e a especialização do trabalhador — no mais alto patamar da indústria.
Fordismo6
Produção em massa: fabricação de produtos iguais em grandes quantidades.
Padronização: processo produtivo em que todos os produtos são iguais e que, por 
isso, simplifica a produção (LACOMBE, 2009).
Em busca da padronização, Ford adotou um sistema único de calibragem 
para todas as peças, em todo o processo de produção. Além disso, ele diminuiu 
a quantidade de peças de seus produtos, simplificando seu processo produtivo. 
Com isso, quanto maior era a demanda, maior era a produção. Consequen-
temente, menores eram os custos por unidade, uma vez que os custos fixos 
eram diluídos em mais unidades produzidas (economia de escala). Além 
disso, os trabalhadores iam se especializando cada vez mais em suas tarefas 
de produção (curva de aprendizagem); e, ao comprar os insumos em grande 
quantidade, havia redução em seu preço (SOUZA, 2015).
Veja, no Quadro 2, as características dos princípios da produção em massa 
no sistema de Ford.
Fonte: Adaptado de Souza (2015).
Princípios da produção em massa
Peças padronizadas Trabalhador especializado
Máquinas especializadas Tarefa única ou pequeno 
número de tarefas
Sistema universal de 
fabricação e calibragem
Posição fixa em uma 
sequência de tarefas
Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador
Simplificação de peças Peças e máquinas no 
posto de trabalho
Simplificação do processo produtivo
Quadro 2. Características da produção em massa no sistema de Ford
Veja que a principal característica da padronização foi a simplificação dos 
processos de trabalho e das peças, uma vez que foram diminuídas em quan-
7Fordismo
tidade e seguiam o mesmo padrão. O que marca a especialização do trabalho 
no sistema Ford é a posição fixa do funcionário em seu posto de trabalho.
O sonho da produção em massa de Taylor foi realizado pela genialidade de 
Ford. Ou seja, pela primeira vez na história se produzia um único modelo de 
automóvel em grande quantidade, com custos e preços reduzidos e acessível a 
um maior número de consumidores. Ford conseguiu popularizar um produto 
que antes era restrito a uma pequena parcela de consumidores com alto poder 
aquisitivo (LACOMBE, 2009).
As vantagens do modelo de Ford fizeram com que ele passasse a ser adotado 
pelas indústrias americanas e logo se expandisse para indústrias do mundo todo. 
Assim, Ford iniciou a era das grandes fábricas e indústrias, em que os pátios 
viviam lotados de produtos, os estoques eram volumosos, o número de trabalha-
dores era excessivo e a movimentação interna de materiais, intensa. Nesse sistema 
de produção, os recursos necessários ficavam concentrados em um único lugar. 
Até hoje as linhas de montagem movimentam diversos tipos de produtos, em 
diferentes fases da produção, e os funcionários ainda registram e cronometram 
as operações, visto que o aumento da produtividade com menor custo ainda 
é perseguido pelas organizações (LACOMBE, 2009; MAXIMIANO, 2012).
Veja, na Figura 2, um exemplo de linha de montagem móvel em uma 
fábrica de automóveis.
Figura 2. Linha de montagem móvel
Fonte: Agência Estado (2012, documento on-line).
São características do modelo de Ford a divisão do trabalho e o trabalho 
repetitivo e contínuo, com base nos princípios da produtividade, da intensifi-
Fordismo8
cação e da economicidade. Nesse contexto, os princípios da produtividade e 
da intensificação estão relacionados ao tempo, e o princípio da economicidade 
está relacionado à matéria. Ford adotou esses princípios para obter um esquema 
que agilizasse a produção, por meio de um trabalho coordenado, contínuo e 
econômico (SILVA, 2013; SOUZA, 2015).
Veja a seguir o que significam os três princípios de Ford (SILVA, 2013).
  Princípio da produtividade: visava a aumentar a capacidade de pro-
dução por meio da especialização do trabalho e da linha de montagem. 
Assim, o trabalhador ganhava mais e o empresário alcançava maior 
volume de produção. Além disso, o consumidor também era beneficiado, 
uma vez que a redução de custos obtida com a adoção desse modelo 
permitia reduzir o preço dos produtos.
  Princípio da intensificação: visava ao aumento do capital de giro, 
com pouca mobilização e rapidez em sua recuperação, por meio da 
utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima e da rápida 
colocação do produto no mercado.
  Princípio da economicidade: visava à redução do volume de estoque 
de matéria-prima em processo de transformação, permitindo que a 
empresa recebesse pela venda do carro antes mesmo do vencimento do 
prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
A inspiração de Ford para a linha de montagem móvel veio de uma visita a um 
matadouro em Chicago. Lá, ele observou as carretilhas que transportavam as partes 
dos animais nos trilhos, prontas para o corte final. Ou seja, as partes dos animais, 
presas por ganchos, percorriam as diversas seções de corte, por meio do sistema de 
carretilhas, e os trabalhadores especializados realizavam seus cortes. Nesse sistema, 
quem andava era o produto, não o trabalhador. Este permanecia estático em seu 
posto de trabalho, esperando o produto chegar para realizar a sua tarefa (FORD; 
CROWTHER, 2006).
9Fordismo
Eficiência e bem-estar do trabalhador
Ford era apaixonado por mecânica e iniciou sua produção de automóveis de 
forma artesanal, numa ofi cina que construiu no fundo de sua casa, em 1888. 
Tempos depois, empregado na Detroit Edison Company, montou seu primeiro 
carro, um quadriciclo, que foi às ruas em 1896. Seu segundo carro deveria ser 
construído na Detroit Automobile, onde havia entrado como sócio minoritário. 
No entanto, foi uma tentativa frustrada, pois a empresa faliu um ano mais tarde. 
Ou seja, ele já não era mais um artesão, e sim um industrial com intenções 
claras de produzir carros para toda a população, não somente para ricos. 
Para continuar com suas experiências, Ford alugou um galpão onde mon-
tou alguns carros, como o Arrow e o 999, mas foi somente em 1903, em sua 
fábrica, a Ford Motor Co., que produziu industrialmente o seu primeiro carro, 
o Modelo A (Figura 3), que em seu primeiro ano vendeu 1.708 unidades. Nesse 
processo, o carro era montado emum só lugar e cada trabalhador permanecia 
na sua área de trabalho realizando suas tarefas, se deslocando sempre que 
necessário até o estoque para buscar peças (CORRÊA, 2003; SOUZA. 2015). 
Figura 3. O primeiro Ford Modelo A, de 1903.
Fonte: AmericanAutomobiles (c2012, documento on-line).
Em 1908, Ford lançou o seu Modelo T, que fez muito sucesso entre os 
americanos, com venda de 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927, quando 
parou de ser fabricado. Nesse processo, a produção de um carro levava em 
média 514 minutos. Não satisfeito com o desperdício de tempo na produção, 
Ford decidiu que os trabalhadores não sairiam mais de seus postos de trabalho 
Fordismo10
para apanhar peças no estoque. As peças iriam até eles. Decidiu também que 
cada trabalhador iria realizar apenas uma tarefa específica e que os funcionários 
desenvolveriam suas atividades próximos uns dos outros, evitando o deslo-
camento, minimizando seus movimentos e, consequentemente, aumentando 
a produção (CORRÊA, 2003). 
Pensando em diminuir ainda mais o tempo de produção, ele adotou a 
linha de montagem móvel para fabricar seus motores e, em 1914, para montar 
os chassis, fazendo com que o tempo médio de produção caísse para apro-
ximadamente 84 minutos. Ou seja, ao permitir que o trabalho chegasse ao 
trabalhador numa posição fixa, conseguiu aumentar significativamente a sua 
produtividade. Na Figura 4, a seguir, você pode ver uma linha de montagem 
da Ford do início do século XX.
Figura 4. Modelo T e linha de montagem.
Fonte: Cecato (2011, documento on-line).
A adoção da linha de montagem móvel foi uma tentativa de racionalizar 
a organização do trabalho, intensificando, automatizando e mecanizando o 
processo de produção. Na verdade, ela representava um meio de controle do 
ritmo do trabalho, o que desagradou a muitos trabalhadores. Era um ritmo 
exaustivo, o que explica o alto índice de rotatividade nas indústrias Ford 
da época. Muitos dos funcionários não concordavam com essa forma de 
controle e gerência do trabalho. Na fábrica de Highland Park, por exemplo, 
a rotatividade havia chegado a 370% em 1913, levando Ford a contratar mais 
de 50 mil trabalhadores para manter a sua força de trabalho direta, de cerca 
de 13 mil funcionários. Dessa forma, era preciso conquistar a aprovação e o 
engajamento dos trabalhadores (CORRÊA, 2003; SOUZA, 2015).
11Fordismo
Ford exigia uma qualificação diferente da requisitada por outras indústrias. O traba-
lho era penoso e cansativo, aspectos que o salário, em alguns casos, não conseguia 
minimizar (GRAMSCI, 1976).
Ford queria uma empresa eficiente; e a eficiência para ele estava além de 
produção e minimização de custos e preços, motivação e salário. Dessa forma, 
resolveu dar aos empregados uma participação nos lucros da empresa, reduziu 
a jornada de trabalho para 8 horas diárias (na época, o usual eram de 10 a 12 
horas) e aumentou o salário mínimo para 5 dólares por dia (o valor habitual 
era de 2,34 dólares). Ou seja, foi a maior revolução de salários já vista pelo 
mundo industrial da época. Essas medidas fizeram com que o nome de Ford 
ficasse falado no mundo todo (CORRÊA, 2003). 
Eficiência é “fazer certo as coisas” utilizando adequadamente os recursos. Ela refere-se à 
relação entre entradas (insumos) e saídas (produtos): quanto mais saídas forem obtidas 
com as mesmas entradas, maior grau de eficiência é alcançado. Ser eficiente é fazer 
mais com menos (SILVA, 2013). 
Veja que interessante: Ford achava que seus operários deveriam ganhar 
o suficiente para comprar os automóveis que fabricavam, para aproveitar a 
vida com a família. Será que esse pensamento existe nos dias atuais? Você 
concorda que essa foi uma visão inovadora para aquele tempo? Com o aumento 
da produção obtido com a linha de montagem móvel e agora com o salário 
duplicado dos operários, os custos caíam e os preços de venda também, o que 
fazia com que as vendas crescessem e os custos de produção diminuíssem. 
Durante muitos anos, as alterações no Modelo T, fabricado exclusivamente 
na cor preta, foram pouquíssimas. Ford considerava a repetição e a padroni-
zação elementos capazes de aumentar a eficiência. Por isso, manteve seu foco 
na melhoria contínua dos processos de produção de um único produto, cujo 
Fordismo12
design se manteve estável por quase 20 anos. Com isso, além de ser eficiente, 
alcançou um sucesso empresarial excepcional (CORRÊA, 2003).
O termo “fordismo” designa o modelo de produção em massa, baseado na padronização 
e na simplificação, que revolucionou a indústria automotiva no início do século XX, 
com a adoção da primeira linha de montagem automatizada (LACOMBE, 2009).
Como você pôde ver, Ford se apoiou na produção em massa, em série e 
em cadeia contínua. Além disso, pagou altos salários aos seus funcionários e 
estabeleceu preços mínimos para a venda de seus automóveis. Tudo isso fez 
com que conseguisse elevar a produtividade dos operários, aumentar o volume 
de produção e economizar matéria-prima e tempo de fabricação. 
Para você ter uma ideia, os veículos eram fabricados e vendidos antes 
mesmo que o salário dos operários e a matéria-prima utilizada na produção 
fossem pagos. A cada 84 minutos, um carro ficava pronto: velocidade de 
fabricação que espantou o mundo, já surpreso com o preço de venda adotado. 
A produção anual era grandiosa, cerca de 200 mil automóveis por ano. Tudo 
isso aconteceu por meio da adoção do conceito de eficiência como objetivo da 
administração, o que acabou despertando em Ford o interesse pelo bem-estar 
de seus empregados (CORRÊA, 2003; SILVA, 2013). 
Você ainda deve notar que esse sucesso foi devido à atenção que Ford 
dispensou aos trabalhadores de alta competência. Ou seja, ele se cercou de 
técnicos com elevada capacidade para a realização de todas as atividades 
necessárias ao sucesso da fábrica. Além disso, ele adotou, como você viu, 
uma política de benefícios salariais e assistenciais, prática inédita na época. 
Ou seja, Ford também foi inovador na gestão de pessoas (LACOMBE, 2009; 
SILVA, 2013). 
Assim, a satisfação dos funcionários com os benefícios salariais e 
assistenciais recebidos decorreu do modo como Ford lidou com a relação 
existente entre eficiência e bem-estar. Além disso, se destaca a possibi-
lidade que os funcionários de Ford tinham de consumir o produto que 
produziam. Isso os motivava e os engajava na busca pela alta produtividade 
e pela eficiência.
13Fordismo
AGÊNCIA ESTADO. Apesar de o lucro da Ford cair, supera a previsão. Época Negócios, 27 
abr. 2012. Disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/
noticia/2012/04/apesar-de-o-lucro-da-ford-cair-supera-previsao.html>. Acesso em: 
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CORRÊA, H. L. Teoria geral da administração: abordagem histórica da gestão de produção 
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FORD, H.; CROWTHER, S. My life and work. [S.l.]: Book Jungle, 2006.
GRAMSCI, A. Maquiavel, a política e o estado moderno. São Paulo: Civilização Brasileira, 
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LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
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<https://www.tribunapr.com.br/noticias/automoveis/e-da-ford-a-primeira-linha-de-
-montagem-da-historia/>. Acesso em: 12 set. 2018.
Fordismo14
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