INTELIGENCIA EMOCIONAL

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SUMÁRIO 
 
Apresentação 
 
Unidade I - Relacionamento interpessoal: Novos tempos, novas 
atitudes 
O que é Inteligência emocional? 
A primeira impressão; 
Processo de interação; 
Aquisição da competência interpessoal. 
 
Unidade II- A importância do feedback nas relações interpessoais 
Por que é difícil receber feedback? 
Por que é difícil dar feedback? 
Como superar as dificuldades; 
Habilidades de comunicação a serem desenvolvidas; 
Paráfrase; 
Descrição de Comportamento; 
Descrição de sentimentos. 
 
Unidade III - Energia no grupo: tensão e conflito interpessoal 
O conflito; 
Compreensão e diagnóstico de divergências e conflitos; 
Como lidar com o conflito; 
 
 
 
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Evitar o conflito; 
Reprimir o conflito; 
Aguçar as divergências em conflito; 
Transformar as diferenças em resolução de problemas; 
Resolução criativa de conflito; 
 
Unidade IV - A importância da Comunicação 
A arte de Ouvir; 
Quem não escuta tagarela; 
Os dez mandamentos das relações humanas; 
De bem com a chefia; 
A arte de viver em sociedade 
 
Unidade V 
 Aprenda a lidar com Reclamações 
O que fazer com um reclamante; 
Roteiro para lidar com reclamações; 
Saiba dizer Não; 
Auto-imagem negativa; 
Culpa; 
Enfrente a autoridade. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS; 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
m cenários de grande competitividade é importante aliar a 
competência técnica à inteligência emocional. 
Em outras palavras, a estabilidade e a ascensão profissional não 
dependem apenas do conhecimento intelectual, mas também da 
capacidade da pessoa lidar consigo mesmo e com os outros. 
É preciso automotivação para perseguir objetivos e empatia para 
entender o colega, chefe ou subordinado. Ser capaz de superar 
frustrações e saber interagir bem com os outros, são algumas das 
atitudes de uma pessoa emocionalmente inteligente para facilitar seus 
relacionamentos pessoais e profissionais. 
O objetivo deste Curso é apresentar informações e uma 
diversidade de estratégias interessantes para o aperfeiçoamento da 
inteligência emocional, como forma de contribuir com o desenvolvimento 
E 
 
 
 
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do auto-conhecimento, da empatia e da capacidade de conviver e lidar 
com os outros, respeitando as suas diferenças e potencializando os 
seus talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I 
 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: NOVOS TEMPOS, NOVAS 
ATITUDES 
 
“Numa época em que não há garantia de estabilidade no emprego 
e quando o próprio conceito de emprego vem sendo praticamente 
substituído pelo de habilidades portáteis – aquelas que as pessoas 
podem utilizar em diferentes contextos profissionais - trata-se de 
habilidades fundamentais para obtermos emprego, diz Daniel Goleman, 
autor do livro Trabalhando com Inteligência Emocional”. 
Por muitas décadas falou-se vagamente sobre essas habilidades, 
que eram chamadas de temperamento, personalidade ou habilidades 
 
 
 
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interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas 
como empatia, liderança, otimismo, capacidade de trabalho em equipe, 
de negociação, etc.) 
No cerne de todas essas mudanças, cresce a necessidade de uma 
profunda reformulação na maneira de ver a pessoa humana, que 
constitui o principal agente na estratégia para garantir o sucesso dos 
profissionais e a sobrevivência da organização em meio aos desafios da 
nossa época. 
Qualquer estrutura que reúne várias pessoas, deve 
inevitavelmente criar condições ideais para o trabalho em equipe. Sabe-
se que é bem maior a eficiência e a produtividade entre pessoas 
trabalhando juntas; entretanto, quando levamos em conta as diferenças, 
começamos a ter outra perspectiva dos bloqueios da personalidade que 
geralmente dificultam a cooperação. O fato é que cada um de nós tem a 
sua vida particular, seu estilo próprio de interagir com os outros. 
 
E hoje mais do que nunca, não se deve confiar apenas no 
raciocínio lógico para resolver essas diferenças e cumprir as metas da 
organização para a qual trabalhamos. 
Chegamos ao campo da aptidão emocional ou capacidade para 
lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos 
das demais pessoas. Sem essa aptidão, o indivíduo estará sujeito a 
conflitos internos que tiram a sua concentração no trabalho e 
comprometem a sua clareza de pensamento e a sua produtividade; 
 
 
 
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pode ter a sua memória afetada e dificuldade para tomar decisões com 
objetividade. E ainda pode lhe faltar clareza quanto à verdadeira função 
do trabalho em sua vida. 
Manter-se consciente dos próprios sentimentos, permanecendo 
atento ao que se está sentindo, também é uma aptidão emocional 
básica que auxilia o desenvolvimento da integridade e leva a pessoa a 
descobrir satisfação no seu ambiente trabalho. Igualmente importante é 
saber sintonizar com os sentimentos daqueles com quem nos 
relacionamos profissionalmente, procurando aprender a lidar com as 
divergências antes que elas cresçam. 
No mundo dos negócios é comum encontrar profissionais guiados 
por uma lógica e objetividade excepcionais, mas sem qualquer 
habilidade para os temas de origem emocional, para as questões do 
coração. Podemos dizer que Lógica e Intuição prometem fazer a 
parceria definitiva no paradigma da empresa e do profissional do terceiro 
milênio, reafirmando o pensamento de que “só quem se conecta com o 
invisível consegue fazer o possível”. 
 
 
 
O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL? 
 
É a capacidade de conhecer e lidar bem consigo mesmo e de 
conhecer e lidar bem com os outros. A pessoa que consegue superar 
 
 
 
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uma frustração e levar a vida adiante, por exemplo, é emocionalmente 
inteligente. 
Diante da nova realidade competitiva e do crescente nível de 
exigências do cliente, torna-se inevitável a aplicação da inteligência 
emocional no local de trabalho e no mercado global, sendo uma 
condição indispensável ao planejamento das habilidades empresariais 
no que se refere à liderança, gestão e organização. Do contrário, o 
destino das empresas no atual momento de mudanças estruturais, 
estará irremediavelmente comprometido. 
As organizações não podem mais ignorar a força representada 
pelas pessoas que a integram, que, na melhor das hipóteses deve 
compor de profissionais competentes, atualizados, ágeis e inovadores. 
Contudo, a orientação moderna para o sucesso, pressupõe que as 
organizações, através de seus líderes, saibam criar um ambiente de 
trabalho onde as pessoas se sintam seguras, motivadas, de bom humor 
e confortáveis para enfrentar os desafios requeridos por suas 
realizações. 
“Não há mais dúvida de que o relacionamento interpessoal entre 
os profissionais constitui fator prioritário à conquista da excelência em 
todas as esferas das organizações e do mercado de trabalho”. 
Os relacionamentos existem por vários motivos. O que devemos 
avaliar nos nossos relacionamentos, é o seu propósito. 
 
 
 
 
 
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No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos 
avaliar, são as condições para uma verdadeira harmonia entre o homem 
e o trabalho e vice-versa. 
A base concreta para um relacionamento é ter percepção dos 
nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação 
social ser harmônica. É muito importante fazermos uma breve análise 
sobre modernidade, no contexto da era globalismo, para depois situar as 
relações interpessoais, cuja área tem que assumir novas posturas nas 
organizações contemporâneas. 
A opção não estaria em ser ou não ser moderno, mas o que é ser 
moderno, (qual o retrato do futuro desejado pela sociedade) e o como 
ser moderno, (quais as intenções, prioridades, medidas e instrumentos a 
serem usados na construção desse futuro)”. 
Pergunto: E as organizações nesse contexto? E por extensão, as 
Relações Interpessoais? 
Em primeiro lugar, há necessidade de repensar não só as práticas,mas também os conceitos de relações Interpessoais no âmbito das 
organizações. 
O processo de mudança nas organizações vivas tem sido a 
característica mais estável ao longo dos tempos. Viver é hoje um desafio 
intelectual e emocional constante para todos, dentro da ambiguidade e 
incertezas das mudanças velozes e contínuas. 
 
 
 
 
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Como acompanhar as mudanças aprendendo novos 
conhecimentos, incessantemente? 
Como estar preparado para as mudanças inesperadas e súbitas? 
Como antecipar mudanças? 
 
A chamada educação de laboratório é uma tentativa de resposta 
ao problema de ajustamento à mudança e baseia-se no pressuposto de 
que é preciso aprender a aprender, não apenas copiar fórmulas e 
modelos alheios, e sim, identificar, descobrir a melhor maneira para 
utilizar seus recursos e potencialidades, confiando em suas habilidades, 
sabendo aproveitar suas forças e lidar com suas fragilidades. 
Ao mesmo tempo, desenvolver habilidades de utilizar recursos dos 
outros, sem excessiva dependência nem independência total, até 
alcançar a sábia dosagem de autêntica interdependência. 
Competência Interpessoal – Eu e os Outros. Como trabalhar bem com 
os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? 
 Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu 
vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções e 
ações? 
 Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e 
palavras e complicam tudo? 
 Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar 
problemas pessoais de fora? 
 
 
 
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 Quem já não pensou assim, algumas vezes, em algum 
momento ou situação? 
Desde sempre a convivência humana é difícil e desafiante. 
Escritores e poetas, através dos tempos, têm abordado a problemática 
do relacionamento humano. Sartre, em sua admirável peça teatral Huis 
Clo, faz a famosa afirmação: “O inferno são os outros”. 
Estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? 
Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivência 
razoavelmente satisfatória e produtiva? 
 
 
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como 
pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em 
contato. Comunicam-se, simpatizam e sentem aversões, aproximam-se, 
entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. 
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, 
intencionais ou não, constituem o processo de interação humana em 
que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica indiferente a 
esta situação de presença estimuladora. 
O processo de interação humana é complexo e ocorre 
permanentemente entre as pessoas, sob a forma de comportamentos 
manifestos e não - manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, 
sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais. Assim, um olhar, um 
sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de 
 
 
 
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aproximação ou de afastamento constituem formas não- verbais de 
interação entre pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas e fica 
em silêncio, isto também é interação - e tem um significado, pois 
comunica algo aos outros. O fato de sentir a presença dos outros já é 
interação. A forma de interação humana frequente e usual, contudo, é 
representada pelo processo amplo de comunicação, seja verbal ou não 
verbal. 
 
A PRIMEIRA IMPRESSÃO 
O contato inicial entre pessoas gera a chamada “primeira 
impressão”, o impacto que cada um causa no outro. Essa primeira 
impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológicos da 
experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no 
momento e a própria situação do encontro. 
 
 
Primeiras impressões poderão ser muito diferentes se certos 
preconceitos, prevalecerem ou não, se as predisposições do momento 
forem favoráveis à aceitação de diferenças no outro e se o contexto for 
formal ou informal, de trabalho neutro ou de ansiedade e poder, tal 
como, por exemplo, uma entrevista para solicitar emprego, ou 
promoção, ou outras vantagens. 
Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados, 
haverá uma tendência a estabelecer relações de simpatia e 
 
 
 
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aproximação, que facilitarão o relacionamento interpessoal e as 
atividades em comum. No caso de impacto positivo de um lado, mas 
sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil, tenso, exigindo 
um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa 
modificar aquela primeira impressão. 
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impressões 
errôneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessários 
porque não nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar 
aquela impressão. Quando isto acontece, naturalmente, ao longo de 
uma convivência forçada, como na situação de trabalho, por exemplo, 
percebemos então, quanto tempo precioso e quanta energia perdemos 
por não tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e 
examinar as próprias atitudes e preconceitos para desfazer impressões 
negativas não -realísticas. 
É muito cômodo jogar a culpa no outro pela situação equivocada, 
mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos 
eventos interpessoais. Não há processos unilaterais na interação 
humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de 
duas fontes: eu e o outro. 
 
 
PROCESSO DE INTERAÇÃO 
 
 
 
 
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As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do 
processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por 
duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem 
executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais 
como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que 
as atividades e as interações prosseguem, os sentimentos despertados 
podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – 
inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as 
próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração, 
provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo 
favoravelmente nas atividades, com provável aumento de produtividade. 
Esse ciclo “atividades - interação - sentimentos” não se relaciona 
diretamente com a competência técnica de cada pessoa. 
Profissionais competentes individualmente podem render muito 
abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de 
trabalho. Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma 
base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações, 
opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças, 
valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de 
percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação 
compartilhada. Essas diferenças passam a refletir um repertório novo: o 
daquela pessoa, naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas 
e tratadas, determina a modalidade de relacionamento entre membros 
do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. 
 
 
 
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Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia 
de cada um é ouvida e discutida, estabelece-se uma modalidade de 
relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião 
do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos ou ignorados, 
quando não há troca de informações. A maneira de lidar com 
informações individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte 
influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de 
comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento 
organizacional e na produtividade. 
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação 
flui fácil em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que 
pensam e sentem e têm possibilidade de dar e receber feedback. Se as 
diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, 
incompleta, insuficiente, com bloqueios e com barreiras, distorções e 
“fofocas”.As pessoas não falam o que gostariam de falar nem ouvem as 
outras, só captam o que reforça sua imagem, a imagem das outras 
pessoas e a imagem da situação. 
O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se 
harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, 
com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e 
experiências para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a 
tão buscada sinergia. Como também pode tornar-se muito tenso, 
 
 
 
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conflitivo levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e 
crescente desintegração do desempenho grupal para um estado de 
antropia do sistema e final dissolução do grupo. 
 
Relações interpessoais e clima de grupo, influenciam - se 
recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e 
estimulante, ou desagradável, neutro e/ou monótono. Cada modalidade 
traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais. 
 
AQUISIÇÃO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
 
A competência técnica para cada profissional não é posta em 
dúvida; claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser 
competente em sua área específica de atividade. 
A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para 
algumas categorias profissionais notórias, tais como Assistência Social, 
Magistério, Vendas, Serviços de Atendimento ao Público em Geral. 
Em toda profissão, na verdade, os dois tipos de competência são 
necessários. Cada tipo de dimensão ou competência é interdependente 
da outra. Assim, a maneira pela qual um profissional faz as perguntas 
(tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma 
relação de confiança) pode influenciar as informações que recebe. 
 
 
 
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A competência interpessoal (processo) é tão importante quanto a 
competência técnica de formular perguntas adequadas (conteúdo das 
perguntas). 
Competência Interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente 
com as relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. 
Competência Técnica é a habilidade de lidar eficazmente com as 
relações interpessoais, de acordo com três métodos: 
 
 
 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis 
relevantes e respectiva inter-relação; 
 Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais de 
tal modo que não haja regressões; 
 Solução alcançada de tal modo que as pessoas envolvidas 
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, 
como quando começaram a resolver seus problemas. 
O processo de percepção precisa ser treinado para uma visão 
acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de 
crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização e 
auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais 
realística dos outros e da situação interpessoal. 
 
 
 
 
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A habilidade de lidar com situações interpessoais englobam várias 
habilidades, como: 
 
 Flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa ver 
vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma 
diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas 
percebidas como alternativas de ação. 
 Habilidades de dar e receber feedback, sem o que não se 
constrói um relacionamento humano autêntico, que leve ao 
encontro eu-tu, de pessoa a pessoa. 
 
Assim, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertório 
comportamental do indivíduo, saindo dos limites estreitos da conduta 
estereotipada do dia a dia. 
 
 Habilidade de relacionamento entre si e compreende a 
dimensão emocional –afetiva, predominantemente. 
 
“Uma visão que ignore o poder das emoções é lamentavelmente 
míope”. 
São as nossas emoções, dizem muitos pesquisadores, que nos 
orientam quando diante de um impasse e quando temos de tomar 
providências importantes demais para que sejam deixados a cargo 
 
 
 
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unicamente do intelecto – em situações de perigo, no cotidiano do 
ambiente de trabalho, na experimentação da dor causada por uma 
perda, na necessidade de não perder a perspectiva apesar dos 
percalços, na ligação com um companheiro, na formação de uma 
família. Cada tipo de emoção que vivenciamos, nos predispõe para uma 
ação imediata; cada uma sinaliza para uma direção que, nos recorrentes 
desafios enfrentados pelo ser humano ao longo da vida, provou ser a 
mais acertada. 
Em nosso repertório emocional, cada emoção desempenha uma 
função específica. Diante das novas tecnologias que permitem 
perscrutar o cérebro e o corpo como um todo, os pesquisadores estão 
descobrindo detalhes fisiológicos que permitem a verificação de como 
diferentes tipos de emoção preparam o corpo para diferentes tipos de 
respostas: 
- Na raiva, o sangue flui para as mãos, tornando mais fácil sacar da 
arma ou golpear o inimigo; os batimentos cardíacos aceleram-se e uma 
onda de hormônios, a adrenalina entre outros, gera uma pulsação, 
energia suficientemente forte para uma atuação vigorosa. 
 
- No medo, o sangue corre para os músculos do esqueleto como os das 
pernas, facilitando a fuga; o rosto fica lívido, já que o sangue lhe é 
subtraído (daí dizer-se que alguém ficou gélido). 
Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um breve 
momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade 
 
 
 
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de, em vez de agir, fugir e se esconder. A atenção se fixa na ameaça 
imediata para melhor calcular a resposta a ser dada. 
- A sensação de felicidade causa uma das principais alterações 
biológicas. A atividade do centro cerebral é incrementada o que inibe 
sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, 
silenciando aqueles que geram sentimentos de preocupação, mas não 
ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma 
tranquilidade que faz com que o corpo se recupere rapidamente do 
estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao 
corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a 
execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma 
grande variedade de metas. 
- Na surpresa, O erguer das sobrancelhas proporciona uma varredura 
visual mais ampla e também mais luz para a retina. Isso permite que 
obtenhamos mais informações sobre um acontecimento que se deu de 
forma inesperada, tornando mais fácil perceber exatamente o que está 
acontecendo e conceber o melhor plano de ação. 
- A expressão de repugnância, em todo o mundo, se assemelha e 
envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao 
olfato. 
- A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas 
atividades da vida, em particular por diversões e prazeres. 
 
 
 
 
 
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Essas tendências biológicas para agir são também moldadas pela 
experiência e pela cultura e são muito importantes para a racionalidade. 
Na dança, a faculdade emocional guia as nossas decisões a cada 
momento, trabalhando de mãos dadas com a mente racional e 
capacitando ou incapacitando o próprio pensamento. 
Do mesmo modo, o cérebro pensante desempenha uma função de 
administrador de nossas emoções – a não ser naqueles momentos em 
que elas lhe escapam ao controle e o cérebro emocional corre solto. 
Há muitos indícios que atestam que as pessoas emocionalmente 
competentes, que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos, 
entendem e levam em consideração os sentimentos do outro – estas 
levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relações amorosas 
ou no trabalho. 
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais 
probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas 
vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade; 
as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida 
emocional, travam batalhas internas que sabotam a capacidade de 
concentração no trabalho e de pensar com clareza.Gardner observou que o âmago da inteligência interpessoal inclui 
“a capacidade de discernir e responder adequadamente ao humor, 
temperamento, motivação e desejo de outras pessoas”. Na inteligência 
interpessoal, chave do auto-conhecimento, ele incluiu o contato com 
 
 
 
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nossos próprios sentimentos e a capacidade de discriminá-los e usá-los 
para orientar o comportamento. 
 
 
Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua 
definição básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões 
em cinco domínios: 
 Conhecer as próprias emoções. 
Reconhecer um sentimento quando ele ocorre – é a pedra de 
toque da inteligência emocional. A capacidade de controlar sentimentos 
a cada momento é fundamental para o discernimento emocional e para 
a autocompreensão. A incapacidade de observar os nossos verdadeiros 
sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca 
de seus próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas, 
tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões 
pessoais. 
 Lidar com emoções. 
Lidar com os sentimentos para que eles sejam apropriados, é uma 
aptidão que se desenvolve na autoconsciência. As pessoas que são 
fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos 
de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos 
reveses e perturbações da vida. 
 Motivar-se. 
 
 
 
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As emoções a serviço de uma meta são essenciais para centrar a 
atenção para a automotivação e para a criatividade. O autocontrole 
emocional - saber conter a impulsividade está por trás de qualquer tipo 
de realização. 
 Reconhecer emoções nos outros. 
A empatia, outra capacidade que se desenvolve na 
autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental. 
 
 As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com sutis sinais do 
mundo externo que indica o que os outros precisam ou o que querem. 
Isso as torna bons profissionais em vários campos de atuação. 
 Lidar com relacionamentos. 
A arte de relacionar é em grande parte, a aptidão de lidar com as 
emoções dos outros. Essas aptidões reforçam a popularidade, a 
liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas 
aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir 
tranquilamente com os outros: são verdadeiras estrelas sociais. 
Embora haja uma distinção lógica entre estar consciente dos 
sentimentos e agir para mudá-los, Mayer constata que, para todos os 
fins práticos, as duas em geral se combinam: reconhecer um estado de 
espírito negativo é querer livrar-se dele. Esse reconhecimento, porém, é 
distinto das tentativas que fazemos para evitar agir compulsivamente. 
Quando dizemos “Pare com isso!” a uma criança cuja raiva a levou a 
bater num companheiro de brincadeiras, podemos evitar a agressão 
 
 
 
23 
física, mas a criança continua com raiva. Os pensamentos dela ainda 
estão fixados na causa da raiva – “Mas ele roubou meu brinquedo!” – e 
a raiva continua do mesmo jeito. 
A autoconsciência tem efeito mais potente sobre sentimentos 
fortes, de aversão: a compreensão “O que eu estou sentindo é raiva” 
oferece maior grau de liberdade – não apenas a opção de não agir 
movido pela raiva, mas a opção extra de tentar se livrar dela. 
 
 
Atividades sobre a UNIDADE I : 
 
1. O que você entendeu sobre: 
- Inteligência Emocional: 
- Relações Interpessoais: 
- Empatia: 
- Sinergia: 
- Competência técnica : 
Competência interpessoal: 
 
2. Salovey inclui as inteligências pessoais de Gardner, em sua definição 
básica de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco 
domínios. Quais são esses domínios? 
 
 
 
 
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3. Mayer constata que as pessoas tendem a adotar estilos típicos para 
acompanhar e manejar suas emoções. Quais os estilos ressaltados por 
ele? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE II 
 
 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS 
 
Feedback é um termo da eletrônica que significa 
retroalimentação. No processo da competência interpessoal, feedback 
é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a 
comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer 
informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. 
 
 
 
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Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu 
desempenho e assim alcançar seus objetivos. Para tornar-se 
realmente um processo útil, o feedback precisa ser tanto quanto 
possível: 
 
 Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há julgamento, 
apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir 
defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se 
conveniente. 
 Específico ao invés de geral: Quando se diz a alguém que ele é 
“dominador”, isto tem menos significado do que indicar seu 
comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você 
fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião 
dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não 
receber suas críticas exaltadas”. 
 
 
 
 Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, 
comunicador e receptor. Pode ser altamente destrutivo quando 
satisfaz somente às necessidades do comunicador, sem levar em 
conta as necessidades do receptor. 
 Dirigido: Para comportamentos que o receptor possa modificar, 
pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o 
 
 
 
26 
receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle 
mudar. 
 Oportuno: Em geral, o feedback é mais útil o mais próximo 
possível, após o comportamento em questão, dependendo 
naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos 
outros, clima emocional, etc. 
 Esclarecido para assegurar comunicação tranquila: Um modo 
de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido 
para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando 
o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm 
oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do 
feedback: é uma impressão individual e compartilhada por outros. 
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm 
indicado entretanto, que esses requisitos, embora compreendidos e 
aceitos intelectualmente, não são fáceis de ser seguidos, tanto no 
processo de dar feedback quanto no de receber feedback. 
 
Por que é difícil receber feedback? 
 
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os 
outros, publicamente. 
 
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em 
situação de trabalho ou outras que possam afetar nosso status ou 
 
 
 
27 
imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso 
respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada 
ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. 
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o 
problema e que precisamos mudar, podemos reagir defensivamente: 
paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, 
agredimos o comunicador, apontando-lhe também seus erros etc. 
Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e 
reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado 
ou desejado evitar até pensar sobre elas. 
 
Por que é difícil dar Feedback? 
 
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes 
e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback comoforma de 
demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua 
utilidade para o receptor e seus objetivos. 
Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no 
comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e 
com isso nos tornamos parciais e avaliativos, servindo o processo de 
feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada 
ou manifesta. 
 
 
 
28 
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, 
etc.; isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, 
feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais 
 
(afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua 
negação), status, competência e reconhecimento social. Assim, 
reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a 
resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas 
que se radicalizam. 
Muitas vezes a pessoa não está preparada psicologicamente para 
receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso 
atentar para estes aspectos de fraca ou nula prontidão perceptiva, que 
constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se 
insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos 
para tal, negar a validade dos dados e racionalizar procurando justificar-
se. 
 
Como superar dificuldades 
 
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as 
barreiras entre comunicador e receptor. 
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais 
(defensivas) intensas. 
 
 
 
29 
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações 
emocionais intensas. 
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do 
negativo.Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, 
como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a 
podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos. 
 
 
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são 
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez 
aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isto não tem por 
objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas para indicar como 
a ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos, 
porém como o seu comportamento nos fez sentir. 
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos 
confrontá-lo com as reações de outras pessoas para verificar se 
devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em 
relação àquela pessoa. 
 
Habilidades de Comunicação a serem desenvolvidas 
O desenvolvimento da competência interpessoal exige a aquisição 
de aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação para 
facilidade de compreensão mútua. Essas habilidades precisam ser 
 
 
 
30 
treinadas e praticadas constantemente para maior eficiência de 
resultados. 
Entre as principais habilidades de comunicação interpessoal, podem 
ser indicadas a paráfrase, a descrição de comportamento, a verificação 
de percepção e a descrição de sentimentos, as quais constituem 
recursos valiosos para o processo de feedback útil. 
 Paráfrase 
Consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro 
disse. Você enuncia a idéia do outro com seu vocabulário usual, dá um 
exemplo indicando o que você pensa a respeito ou por qualquer outra 
forma, mostra ao outro o significado do que você apreendeu do que ele 
disse. 
 
Uma boa paráfrase envolve atenção, escuta ativa e empatia.Uma 
paráfrase neutra constitui um autêntico feedback para o emissor da 
mensagem. Por exemplo: “Será isto (afirmação) a correta expressão de 
sua idéia?” Ou então: “Seria isto (fato específico) um exemplo do que 
você disse?” 
 
Da paráfrase decorrem dois benefícios principais: 
 
- Aumento de precisão da comunicação e, consequentemente, de 
compreensão mútua compartilhada. O ato da paráfrase em si, transmite 
 
 
 
31 
um sentimento: seu interesse no outro, sua preocupação em ver como 
ele vê as coisas. 
- A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da 
mensagem antes de reagir a ela. 
 
Descrição de Comportamento 
 
Consiste em relatar as ações específicas, observáveis dos outros, 
sem fazer julgamento ou generalizar seus motivos ou traços de 
personalidade. É possível informar aos outros a que comportamento 
você está reagindo através de descrição bastante clara e específica. É 
importante descrever evidências visíveis, ou seja, comportamentos 
acessíveis à observação de qualquer pessoa presente. 
Exemplos: 
 “Esta é a terceira vez que você disse concordar comigo e 
acrescentar “mas” e em seguida manifestar o ponto de vista oposto”. 
 
 
 “Luiz e Alfredo falaram quase o tempo todo e nós ficamos sem 
oportunidade de falar.” 
A habilidade de descrever comportamento exige o relato de ações 
observáveis: sem colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou 
errado, bom ou mau, devido ou indevido; sem fazer acusações ou 
generalizações sobre os motivos, atitudes ou traços de personalidade da 
 
 
 
32 
outra pessoa. Significa, enfim, evitar descrever características pessoais 
e intenções ou interpretar o comportamento da outra pessoa, 
restringindo-se apenas a relatar o comportamento observável. 
É muito importante desenvolver esta habilidade se você deseja dar 
feedback útil. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem 
para compreender como você responde a mensagens que o outro não 
enviou, como você mesmo distorce os sinais, como você comunica 
mensagens sem perceber e como os outros vêem você diferentemente 
de sua auto-imagem. O processo como um todo, é extremamente 
necessário para a efetiva comunicação e o desenvolvimento da 
competência interpessoal. 
 
Verificação da Percepção 
 
Consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está 
sentindo a fim de verificar se você está compreendendo também seus 
sentimentos, além do conteúdo das palavras. Exemplos: “Tenho a 
impressão de que você se magoou com o meu comentário. É verdade?” 
“Sinto que você gostaria de mudar de assunto. É correta esta 
sensação?” “Você parece estar mais à vontade agora ou é apenas 
impressão minha?” 
 
 
 
 
 
33 
Através da habilidade de observar e relatar percepções de 
sentimentos, pode - se chegar a compreender melhor as outras 
pessoas, pois a comunicação se realiza através de vários canais, cujos 
sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham 
significado total. 
Além disso, a comunicação passa a ser realmente compartilhada 
com a preocupação de entender as idéias, informações e sugestões e, 
ao mesmo tempo, como o emissor está se sentindo ao enviar as 
mensagens e ao perceber como estão sendo recebidas. Muitas vezes, o 
emissor não está consciente dos sinais não-verbais que emite e que 
transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou 
contradizer a mensagem verbal principal. 
O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas 
mais úteis de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade 
constitui um dos melhores exercícios para desenvolver a capacidade de 
empatia, em que a observação acurada, comparação com sentimentos 
já experimentados e auto-colocação no lugar do outro, se conjugam 
levando à compreensão mútua e maior competência interpessoal para a 
vida em comum. 
 
Descrição de Sentimentos 
Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, 
seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de 
impulso de ação. 
 
 
 
34 
Alguns exemplos: 
- “Eu me sinto constrangido”. “Eu gosto muito de você”.( Identificação de 
sentimento pelo seu nome). 
- “Sinto vontade de abraçar todo mundo”.(impulso de ação) 
- “Sinto-me um pássaro aprisionado.” (figura de linguagem) 
- “Derreto-me ao olhar seus olhos.” (figura delinguagem) 
Estas duas últimas habilidades de comunicação ajudam os outros a 
compreendê-lo como pessoa, pois você lhe transmite aquilo que faz em 
termos do que afeta a você pessoalmente ou como membro de um 
grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara, aquilo que 
você sente. 
 
UNIDADE III 
 
ENERGIA NO GRUPO: TENSÃO E CONFLITO INTERPESSOAL 
 
As pessoas diferem na maneira de pensar, sentir, perceber, agir. 
As diferenças individuais são, portanto inevitáveis com suas 
consequentes influências na dinâmica interpessoal. Se fosse possível a 
uma pessoa escolher dentre várias alternativas de ação sem precisar da 
colaboração ou infringir a liberdade do outro, esta seria uma situação de 
liberdade real ou genuína autonomia. Entretanto, na maioria das vezes, 
não se pode optar por uma decisão inteiramente pessoal; as diferenças 
 
 
 
35 
pessoais surgem e precisam ser enfrentadas. Nossa realidade social é 
cada vez mais de interdependência. 
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas 
inerentemente boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao 
grupo e ao indivíduo, outras vezes trazem prejuízos, reduzindo-lhes a 
eficiência. 
As diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente 
desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de 
opções para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situação 
ou problema. 
Num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem 
naturalmente diferenças de opinião, expressas em discordância quanto 
ao aspecto de percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos. 
Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, 
insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou 
menos intensos que afetam a objetividade e transformam o clima 
emocional do grupo. 
 
O Conflito 
A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se 
colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação 
conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de 
conflito são componentes inevitáveis e necessárias para a vida grupal. 
 
 
 
36 
O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode ter 
consequências funcionais e disfuncionais, a depender de sua 
intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. De 
um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele 
previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da 
concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da 
oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução. Funciona, 
verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais. 
 
 
 
 
 
Compreensão e Diagnóstico de Divergências e Conflitos 
 
Não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-
los de forma correta. Antes de pensar em uma forma de lidar com o 
conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica 
do conflito e suas variáveis para alcançar um diagnóstico razoável da 
situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação. 
Segundo Schmidt e Tannenbaum, na diagnose do conflito, três 
conjuntos de variáveis precisam ser considerados e examinados: 
 A natureza das diferenças; 
 Os fatores que o originaram; 
 
 
 
37 
 O estágio de evolução. 
A natureza das divergências está relacionada aos fatos que cada 
pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes, 
definições diversas do problema ou da situação, aceitação e rejeição de 
dados relevantes etc. Relacionam-se também com os objetivos, vistos 
como desejáveis ou indesejáveis, trazendo discordância quanto às 
metas. 
Consequentemente, surgem divergências quanto a procedimentos, 
estratégias, melhor maneira de alcançar um objetivo comum, ou seja, 
nos métodos. 
Finalmente, concorrem para as diferenças individuais os valores, 
considerados morais quanto ao exercício do poder, concepções sobre 
justiça, equidade, julgamento éticos do tipo “os fins justificam os 
meios”, etc. 
As diferenças quanto a valores afetam geralmente a seleção de 
objetivos e métodos. 
 
Via de regra as discussões se prolongam e a confusão aumenta quando 
as pessoas não sabem exatamente a natureza do problema sobre o 
qual discordam tão veemente. 
Estudos experimentais têm demonstrado que a percepção é um 
processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando e 
organizando os estímulos de acordo com as suas necessidades 
motivacionais e experiências anteriores. 
 
 
 
38 
O papel social, a posição no grupo e o status social influenciam as 
atitudes das pessoas diante das situações, determinando pressões para 
assumir certa posição, opinião e decisão. Uma vez examinado a 
natureza das diferenças e os fatores que deram origem aos conflitos, 
cabe detectar ainda um aspecto capital no diagnóstico de conflitos, 
representado pelo seu estágio de evolução. As divergências 
interpessoais passam geralmente por cinco estágios que apresentam 
dificuldades crescentes para a sua resolução: 
 Antecipação (primeiros sintomas) 
 Conscientização (sensação de dificuldades, porém não 
expressas). 
 Discussão (pontos de vista declarados) 
 Disputa aberta (discussões tendentes a antagonismos) 
 Conflito aberto ( posições definidas tendentes a radicalização) 
O último estágio indica uma orientação de ganha-perde ou, no 
máximo de acomodação por negociação de barganha. Cada pessoa 
procura, tenazmente, defender e ampliar seus argumentos e poder na 
situação e, ao mesmo tempo, diminuir a influência de seus oponentes. 
 
 
 
Evidentemente, as possibilidades de sucesso na resolução de conflito 
estão inversamente relacionadas à evolução de sua intensidade e 
 
 
 
39 
amplitude. O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo 
adequadamente. 
Quando duas pessoas estão em conflito e uma terceira intervém, 
esta necessita de certas habilidades não só de diagnóstico, mas 
também de atuação. O simples fato de uma terceira pessoa neutra e 
de confiança, que pode e quer ajudar os indivíduos, indicar alguns 
aspectos relevantes para o diagnóstico da situação, esclarecer os 
oponentes, levando-os a uma atitude de indagação e exame dos fatores 
envolvidos, o que pode ser o início de um processo de resolução de 
problemas e não mais uma luta de ganha-perde. 
A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder 
do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também 
responsável pelo rumo que as divergências podem tomar contribuindo 
para a sua evolução e consequências construtivas ou destrutivas. Esta 
responsabilidade, porém, exige paralelamente uma habilidade para lidar 
com conflitos, habilidade pouco desenvolvida na educação formal, em 
ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional. 
 
Como lidar com o conflito 
 
Tanto em casa como no trabalho, o conflito faz parte da vida – 
para falar a verdade, a vida não teria a menor graça sem ele. Não 
existem duas pessoas que pensam, agem ou sentem da mesma 
maneira e, como as bases são diferentes, sempre haverá algum tipo de 
 
 
 
40 
conflito. Os problemas surgem quando se perde o controle dessas 
divergências e personalidades (mais que idéias) entram em jogo. 
 O excesso de conflito, porém, pode tornar a vida muito 
estressante. A maneira de abordar um conflito vai depender de vários 
fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões, grau de 
extensão, intensidade ou importância quanto a consequências, contexto 
grupal e organizacional, motivação dos oponentes. 
As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos 
conflitos e seus resultados ou formas de resolução, também influem 
consideravelmente nas abordagens subsequentes. 
Schmidt e Tannembaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo 
líder de grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo. 
 
 Evitaro conflito 
Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade 
de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. Geralmente ocorre em 
parte, quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) 
escolhe a equipe. 
 Além disso, o líder pode exercer controle sobre as relações 
interpessoais de seus liderados, separando indivíduos agressivos ou 
divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos 
nas reuniões de trabalho, controlando enfim, as condições ambientais 
físicas e sociais. 
 
 
 
41 
Em algumas organizações, esta é uma forma útil de resolução (ou 
prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente 
com os objetivos e a cultura organizacionais. Tudo é feito para não 
haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e 
ao relacionamento pessoal harmonioso. 
 
 
 
O risco, contudo, é a redução e até a extinção da criatividade, pois 
novas idéias vão aparecendo menos frequentemente, as velhas 
continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é 
considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade 
grupal. 
 
 Reprimir o Conflito 
Além de manter as diferenças sob controle encobertas, portanto, 
pela ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e 
outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão 
de discordância, o líder do grupo pode também controlar mais 
ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão 
através de recompensas e punições. 
 Pode recompensar a concordância e a cooperação, 
representadas por aceitação das normas vigentes e punir de várias 
formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de 
 
 
 
42 
idéias não conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo 
ou da organização. 
As vantagens dessa abordagem referem-se a objetivos 
importantes a curto prazo e, por isso, sem tempo para a resolução de 
diferenças individuais, pois é sabido que não se necessita de consenso 
para trabalho eficiente e eficaz. 
 Por outro lado, muitas vezes, os conflitos latentes não são 
relevantes à tarefa em si, como por exemplo, divergências políticas, 
religiosas, filosóficas. A repressão, no entanto, sempre custa alguma 
coisa em termos psicológicos, pois as diferenças são importantes para 
as pessoas envolvidas. 
 
 Os sentimentos podem tornar-se muito intensos e, se não forem 
expressos por causa da repressão externa, acabarão sendo canalizados 
indiretamente para alvos seguros – ou bodes expiatórios – que 
receberão toda a carga de frustração e hostilidade, perturbando 
igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas. 
Diferenças de pontos de vista e sentimentos que os acompanham 
não desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por 
outrem. Continuam sob a superfície, expressando-se na agenda oculta 
em que o conteúdo da discussão não é tão importante quanto a forma 
ou processo de discussão, isto é, como as idéias são combatidas não 
pelo seu mérito, e sim por quem as apresentou ou defendeu. 
 
 
 
43 
Os conflitos latentes resultantes de repressão, quando não 
resolvidos, ficam apenas sob pressão, e por isso mesmo continuam 
presentes com teor energético acumulado, que cresce até emergir direta 
ou indiretamente em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo 
sérios riscos à pessoa, ao grupo e à organização pelos seus efeitos 
destrutivos potenciais. 
 
 Aguçar as divergências em Conflito 
O líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma 
situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto 
como tal. Esta abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e 
aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para examinar suas 
premissas e posições nem a dos outros. Se isto é alcançado, ocorre 
uma aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de 
sua resolução e também sobre seus custos pessoais e grupais. 
 
 
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre os 
seus custos financeiros, desperdício de energia, de tempo, de custos 
psicológicos, tais como tensões, insatisfações, hostilidades, 
constrangimentos e ansiedade. O conflito drena muita energia das 
pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da 
confusão, palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras ou 
nublam relações para sempre. 
 
 
 
44 
Quando o líder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as 
vantagens que espera alcançar, as possíveis consequências e que 
medidas tomarem para manter o equilíbrio dentro de certas proporções 
ou limites. Sua preocupação maior, porém em termos de análise custo-
benefício, será o que fazer após a resolução do conflito para fortalecer o 
relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a 
destrutividade potencial do conflito sobre a interação futura. 
 
 Transformar as Diferenças em Resolução de Problemas 
 Se as diferenças forem percebidas como enriquecedoras ao invés 
de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser 
problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. 
O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor, significa 
dizer que, frequentemente duas pessoas representam um conjunto mais 
rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos 
para o problema. 
Muitos problemas só podem ser vistos claramente em 
perspectiva no seu todo, se os indivíduos se reunirem e juntarem 
suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese 
significativa. 
Esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com 
sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração, 
ressentimento, hostilidade, etc.. 
 
 
 
45 
Através da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder 
ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões 
inoportunas. Auxilia também a canalizar energia e sentimentos para 
atividades construtivas. 
O conflito em si tende a fazer com que o indivíduo procure meios 
de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a 
abordagem de resolução de problemas leva o indivíduo a aceitar a 
discordância como sendo potencialmente vantajosa e enriquecedora aos 
seus próprios objetivos, idéias e procedimentos. A utilização dessa 
abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade 
especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser 
desenvolvida e sistematicamente praticada e avaliada. 
A situação argumentação e/ou exploração de todos os pontos de 
vista, precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de 
degenerar em conflito maior e não controlável o que passa a ser ainda 
mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto a situação requer 
uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil ignorar as 
divergências. 
Resolução Criativa do Conflito 
Visto numa perspectiva de resolução de problemas, o conflito 
torna-se com frequência, um aspecto do processo de auto-testagem e 
auto-avaliação da pessoa. Desse modo, pode ser bastante agradável 
experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas próprias 
capacidades. 
 
 
 
46 
 
Os elementos básicos para o processo criativo são: 
 
 Surgimento de nível apropriado de motivação para resolver o 
problema; 
 Desenvolvimento de condições que possibilitem a reformulação do 
problema quando se chega a um impasse. 
 Disponibilidade de idéias diversificadas que possam ser 
flexivelmente combinadas em padrões novos e variados. 
Uma condição igualmente importante é o ambiente capaz de 
permitir ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir pressão 
nem ameaças psicológicas. A ameaça gera defensividade e reduz a 
tolerância à ambiguidade, à abertura ao novo, ao não familiar e a 
pressão ou tensão. 
Cada uma dessas condições sofre influências de condiçõessociais 
e das personalidades dos indivíduos envolvidos. Para contestação das 
idéias existentes e produção de novas idéias, a pessoa necessita de 
liberdade ou de coragem de expressar-se sem medo de censuras ou 
retaliações. 
A aplicação de recursos cognitivos plenos para resolução de 
conflitos é rara. Os recursos institucionais para ajudar as pessoas a 
resolverem conflitos são ainda bem precários e, geralmente mais 
usados para supressão dos conflitos em todos os níveis: nacional, 
interorganizacional, organizacional, intergrupal e interpessoal. Falta 
 
 
 
47 
treinamento em técnicas de resolução construtiva de conflitos em todos 
os níveis e setores. Sem essa habilidade, a competência interpessoal 
fica pouco desenvolvida e o desempenho é deficiente do ponto de vista 
psicossocial. 
 
A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos 
componentes cruciais da competência interpessoal e sugere a 
necessidade de maior atenção e investimento nessa área de 
treinamento para desempenho eficaz e, consequentemente, maior 
produtividade individual e grupal. 
 
 
Atividades sobre a Unidade III: 
1. Quais as funções positivas do conflito? 
2. Como transformar as diferenças em resolução de problemas? 
3. Faça um breve resumo sobre a resolução criativa de Conflitos. 
 
 
UNIDADE IV 
 
 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 
 
Se quisermos nos relacionar bem com os outros, uma 
comunicação clara e eficaz é imprescindível, tanto no trabalho, quanto 
 
 
 
48 
na vida pessoal. De fato, uma comunicação deficiente pode tornar difícil 
uma pessoa que não o é e, sem dúvida, pode fazer com que os tipos 
problemáticos fiquem mais problemáticos ainda. 
O termo comunicação se refere à maneira como falamos com os 
outros e os escutamos. Quando há possibilidade de escolha, a maioria 
das pessoas prefere a comunicação verbal à escrita, sobretudo no que 
diz respeito a sentimentos ou a instruções. Por estar interagindo com 
outra pessoa, elas têm a oportunidade de esclarecer pontos duvidosos. 
Podem fazer perguntas relevantes ou pedir que se repita alguma 
mensagem para que fique mais clara. E tanto melhor, se a explicação 
verbal vier acompanhada de uma demonstração prática. 
Pode ser vantajosa uma comunicação por escrito seguir uma 
comunicação verbal, para que o receptor tenha algo a que recorrer em 
caso de necessidade. Contudo, a comunicação escrita sozinha costuma 
ser insuficiente, visto que muitas pessoas tendem a fazer uma leitura 
rápida em vez de realmente analisar um documento. 
A comunicação verbal é um processo interativo que exige duas 
habilidades básicas: transmitir informação e receber feedback. Não 
basta você dizer o que deseja e depois ir embora acreditando que seu 
discurso foi perfeitamente compreendido e assimilado. Você deve insistir 
para que a pessoa dê um retorno e assim certificar-se de que ela 
entendeu direito o que você disse. 
 
 
 
49 
Segundo a escritora Úrsula Marhkam, a transmissão da 
mensagem possui três componentes: A Palavra, a Voz e a Linguagem 
Corporal. 
Você certamente vai se surpreender ao saber que somente 7% da 
compreensão dependem das palavras que empregamos, 13% da voz, 
sua expressão, entonação,etc. - e 80% da linguagem corporal. Dessa 
forma, é importante que esses três meios não mandem mensagens 
contraditórias. Caso isso aconteça o ouvinte ficará totalmente confuso. 
Mesmo quando estamos transmitindo uma mensagem coerente, 
podemos nos deparar com alguns empecilhos para uma comunicação 
efetiva. Dentre esses obstáculos podemos destacar: 
 
 
 
 
 Falta de concentração: 
Seu ouvinte pode ser daqueles que não consegue se concentrar por 
muito tempo em determinada coisa e você se esqueceu de levar isso em 
conta. Ou no momento ele pode se encontrar muito estressado ou 
preocupado com algo importante, o que reduz sua capacidade de 
concentração. 
 Falta de informações prévias: 
Como o processo de aprendizado envolve não só receber novas 
informações como também associá-las com o conhecimento prévio, se 
 
 
 
50 
esse conhecimento prévio não existe (por qualquer razão que seja), não 
vai ocorrer nenhuma associação e o ouvinte não vai conseguir 
entender o que você está tentando lhe dizer. 
 Ansiedade ou estresse: 
Todos nós sabemos o quanto o excesso de ansiedade ou estresse 
pode dar um branco em nossa mente. Assim, se a pessoa a quem você 
se dirige se encontra nervosa por um motivo qualquer ou está 
preocupada com o que acha que você vai dizer, terá mais dificuldade 
em apreender o que você vai transmitir. 
 Desconforto: 
Talvez o ouvinte padeça de algum mal estar físico e se distraia 
pensando na dor. Isto naturalmente vai diminuir sua capacidade de 
captar o que você está dizendo. 
 Preconceitos e Conceitos: 
 A combinação de pessoas e acontecimentos envolvidos na nossa 
criação pode “programar-nos” para adotarmos certos padrões de 
pensamento e comportamento. 
 
A pessoa com quem você está falando também carrega seus 
preconceitos e conceitos que irão influenciar na maneira de assimilar 
suas palavras. 
 Linguagem: 
Se for você quem dá as instruções, por certo conhece melhor o 
assunto do que a pessoa que a recebe. Procure evitar uma linguagem 
 
 
 
51 
muito técnica, fora do alcance do seu ouvinte – fato talvez que ele não 
queira admitir.Também há sotaques difíceis de entender; o significado 
de certas palavras varia de acordo com a região, ainda que do mesmo 
país; algumas pessoas falam rápido demais, outras apresentam 
problemas de dicção. Tudo isso pode atrapalhar a transmissão da sua 
mensagem. 
 Capacidade de memorização: 
Algumas pessoas têm grande capacidade de memorizar o que 
ouvem; outras porém, conseguem apenas absorver pouca informação 
por vez. Lidamos com vários níveis de inteligência. Volta e meia lidamos 
com pessoas que não usam o raciocínio e a memória desde que saiu da 
escola. 
Temos, por outro lado, aqueles que estudaram técnicas de 
aprendizado e memorização; assimilam e classificam mentalmente as 
informações com muito mais rapidez. Lembre-se disso quando transmitir 
uma mensagem. 
 Distrações: 
Certas pessoas se distraem mais facilmente que outras. Um 
consegue se abstrair das imagens e dos sons que o rodeiam e 
acompanhar o discurso, enquanto o outro se distrai com o telefone 
tocando ou vendo alguém que conhece passar pela janela. 
 
 
Também existem as distrações mentais que precisamos considerar. 
 
 
 
52 
 Perdido em Pensamentos: 
Se for você quem fala, ao observar seu ouvinte, ele pode lhe parecer 
totalmente atento ao que você está dizendo, prestando atenção a cada 
palavra sua. Mas um de seus comentários pode ter desencadeado uma 
sucessão de pensamentos que o fez perder alguma coisa que você 
disse em seguida. Ou de tão ansioso para causar uma boa impressão, 
ele em vez de ouvi-lo, dedica-se desesperadamente a tentar formular 
uma resposta. 
 Fadiga: 
Não se recomenda dar instruções de suma importância ao final do 
expediente (ou antes da hora de dormir, referindo-se a algo voltado 
para o lar). Por mais que demonstre boa vontade, a pessoa exausta não 
conseguirá assimilar ou lembrar de suas palavras com a mesma 
eficiência de alguém descansado e alerta. 
 Conclusões precipitadas: 
Devido a uma combinação de dois ou mais dos obstáculos citados, 
seu ouvinte pode se julgar capaz de adivinhar suas palavras e, portanto 
“desligar-se e não ouvi-lo de verdade. 
 
A Arte de Ouvir 
Desde que não se trate de um deficiente auditivo, a pessoa com 
quem você fala, sem dúvida o ouvirá. Mas será que o compreenderá? 
Saber ouvir significa compreender a exata mensagem que o outro 
pretendeu transmitir. 
 
 
 
53 
 
 
 
Quem não escuta tagarela 
 
Visto muitas vezes como um ato passivo, o ato de ouvir é 
importante para compreender o outro. Aprimore este sentido!Raras vezes se encontram ouvintes atentos às palavras de nosso 
cotidiano. Ali estão, disponíveis, costumeiras falas que não calam. O ser 
humano fala a todo o momento, continuamente, acordado ou nos 
sonhos. Falamos, inclusive, quando não pronunciamos palavra alguma 
ou quando escutamos ou lemos. Parece que o ser humano antes de 
tudo é um tagarela. Boa parte de nossa formação é iniciada pela fala, 
uma fala sem audição, sem escuta, formando crianças tagarelas e 
consequentemente adultos igualmente ou mais tagarelas. 
O ouvido do tagarela, ironiza Plutarco no Tratado sobre a 
tagarelice, não se comunica diretamente com a razão, mas sim, com a 
língua. Assim, quando uma pessoa acaba de dizer algo, o tagarela 
passa imediatamente para a língua, e então o que “ouviu” se perde de 
imediato. Por este motivo, a tagarelice é o primeiro problema do qual é 
necessário cuidar. Mas é importante ressaltar que não se pode cuidar do 
tagarela e melhorar sua escuta a menos que ele queira calar. 
 A idéia de começarmos pela fala compulsiva, onde os ouvidos são 
apenas estimuladores, excitadores da oralidade, significa seguramente 
 
 
 
54 
que nossa atenção está mal dirigida quando ouvimos. A todo instante 
encontramos no nosso cotidiano exemplo de uma audição mal educada, 
incapaz de beneficiar a quem nos fala. 
Devido à imprudência do ouvinte, aquele que fala acaba não 
sendo compreendido. 
 
 
Mas, afinal, o que é ouvir, ou seja, o que é este modo de transformar o 
silêncio em discurso qualitativo em direção à compreensão? O que se 
quer do bom ouvinte? Como saber ouvir pode nos ajudar a compreender 
o outro? 
Voltemos a nossa audição aos pensadores dos séculos I e II, 
momento em que o ouvir era o único de todos os sentidos pelo qual se 
podia aprender as virtudes, já que, para Plutarco, pelos outros sentidos 
se aprendem os vícios. 
Plutarco, no Tratado da Escuta, afirma que a audição é ao mesmo 
tempo o mais passivo e o mais racional de todos os sentidos. A audição 
é passiva. Esse pensador grego explica que não se pode ouvir o que 
acontece ao nosso redor, ou seja, não se pode evitar a audição. Por 
outro lado, podemos nos recusar a olhar fechando os olhos ou, ainda, 
recusar-nos a tocar em alguma coisa, a degustar algo, acredita ele. 
Por outro lado, o ouvir é também racional porque tem mais 
ligações com a razão do que com as paixões, com os prazeres. 
 
 
 
55 
Portanto, afirma Plutarco, o único acesso da mente à linguagem racional 
é o ouvido. 
 Seguindo essa linha de pensamento, Epicteto (55-135 d. C) vai 
mostrar que até mesmo na atividade racional da audição há algo 
necessariamente passivo em que é preciso escutar a linguagem e 
receber a palavra transmitida. Para que se compreenda o que o falante 
nos diz, duas coisas são particularmente necessárias: a maneira de 
dizer e a variedade de termos. Compreendermos com isso que o 
ouvinte corre o risco de dirigir sua atenção não precisamente sobre a 
coisa dita, mas sobre estes elementos. 
 
 
É comum se pensar uma coisa e se falar outra; e quem escuta, 
pode ainda escutar e pensar numa outra coisa. E, mais, pode acontecer 
de se achar que o outro falou exatamente aquilo que se compreende. 
Adverte-nos Epicto que a audição está sempre submetida a erro, a 
contra-sensos, a falta de atenção. 
 O escutar é propriamente este recolher-se, concentrado na palavra 
que nos é dirigida, que é dita. Na atitude que se põe à escuta, 
manifesta-se a essência do ouvir. Escutamos se somos todo ouvidos 
(Heidegger). Ouvir aqui no sentido de escutar e de seguir pensamento. 
Somos todo ouvidos quando nosso reconhecimento se transportar, puro 
para dentro do poder de escutar, quando esquecemos completamente 
de sons. 
 
 
 
56 
Enquanto escutarmos apenas palavras como expressão de 
alguém que fala, não escutamos ainda, não escutamos absolutamente. 
Ser “todo ouvidos” não é ser “ouvidos” para tudo. A verdadeira escuta é 
seletiva: deixa de ouvir algo para ouvir melhor outra coisa. 
Escutar é mais que ficar em silêncio enquanto o outro fala. Escutar 
não é despotencializar os outros sentidos. É, sim, uma atitude global do 
corpo. Escutar é compreender um olhar. Sobre esse aspecto, o poeta 
gaúcho Mário Quintana (1906-1994) diz: Quem não compreende um 
olhar, tampouco compreenderá uma longa explicação. O discurso do 
outro deve ser ouvido com toda atenção ativa de alguém que procura 
saber o que acontece na alma, no coração daquele que fala. 
 Do ouvir dos filósofos gregos, dado pela famosa ordem do silêncio 
pitagórico, o silêncio pedagógico à fenomenologia da escuta. 
 
 
 
 A práxis da escuta em Filosofia Clínica é uma escuta voltada para o 
outro que nos dirige a palavra em busca de compreensão, de alívio, de 
cuidado, de amigo, de alguém que escute sem pressa. Esta escuta aqui 
é fundada no amor, no respeito e no carinho. 
Os pressupostos filósofos nos orientam numa formação humanista 
no sentido de acreditar que cada um tem um modo singular de existir e 
representar a sua maneira tudo o que o cerca, tudo o que vivencia. Isto 
significa dizer que a escuta é fenomenológica, não é orientada por 
 
 
 
57 
métodos apriorísticos que por antecipação definem a pessoa fora da sua 
subjetividade, do seu padrão de normalidade. Necessariamente, nosso 
ouvir é de uma conduta sofisticada, sutil, delicada. 
 A pessoa é livre para dizer e o filósofo é livre para ouvir. Em outras 
palavras, é o compromisso com a verdade de cada um. 
 Trazendo para nossa vida cotidiana, profissional ou pessoal, é 
urgente cuidar de nossa língua que insiste numa fala precipitando 
respostas, conselhos, opiniões, julgamentos, críticas, pareceres e 
diagnósticos. Ouvir é reter o discurso do outro, é abrir vazios de 
silêncios, voltar-se para a fala do outro. O educador Rubem Alves, em 
seu livro “O amor que acende a lua”, diz: “é preciso tempo para 
entender tudo o que ouvimos; não se deve ficar em silêncio só por 
delicadeza. 
Ouvir é essencialmente cuidar e cuidar é curar na direção da 
melhora existencial de quem nos fala, algo que requer o estudo de si. É 
preciso certa postura e atitude que dêem sinais de que acompanhamos 
e compreendemos o que é ouvido. Muitas vezes nossa escuta é o 
carrasco, em vez de ser o amigo. Precisamos mesmo rever nossos 
conceitos. 
 
Acreditamos que ser amigo é aquele que diz tudo na cara, que diz 
a verdade nua e crua, que não tem piedade, talvez, por não saber o 
melhor caminho, a melhor via de acesso à pessoa. Quantas dores ficam 
sem ser escutadas. Quantas dores são potencializadas por causa de um 
 
 
 
58 
pré-juízo de que, ao levar a pessoa à dor, ela saberá valorizar o que 
tem. Nem sempre é assim. Então, comecemos por admitir que exista 
uma escuta que nos permite ouvir o outro, na relação de subjetividades, 
na construção de uma verdade relacional e mutável. 
Vimos que o silêncio caracteriza a nossa escuta. Mas é preciso também 
certa postura, uma atitude que dê sinais para mostrar que 
acompanhamos e que compreendemos o que estamos ouvindo. 
Não se trata de um gesto caricaturado. É preciso que o corpo 
permaneça calmo. Portanto, o que se quer de um bom ouvinte é uma 
espécie de silêncio ativo e significativo. 
 Somos todos necessariamente ouvintes, de nós mesmos e do 
outro. Entretanto, não necessariamente ouvintes de boa escuta. Mesmo 
sendo profissionais especializados, mestres e doutores em áreas 
diversas, ainda corremos o risco do erro, da falta de atenção. O esforço 
de hoje por uma escuta melhorada deve-se à noção de humanismo. O 
educador, categoria que contém todo aquele que exerce diariamente a 
atividade de ensino, seja pai, mãe, professor, tem o dever ético de saber 
ouvir aquele que está aprendendo, que está sendo iniciado à vida, ao 
conhecimento. 
 
Para saber ouvir é importante: 
 
 Concentrar-se no que está sendo pronunciado;59 
 Lembrar-se de que a pessoa que fala tem o direito de exprimir 
suas idéias e opiniões, independentemente de você concordar ou 
não com elas. 
 Evitar antecipar o que a outra pessoa vai dizer; 
 Dar feedback, fazendo perguntas que demonstrem sua 
compreensão do que foi dito; 
 Prestar atenção na linguagem corporal do interlocutor. 
 
É comum encontrarmos pessoas que sentem grande dificuldade 
de saber ouvir. Dentre estas, podemos citar: 
 
 As intolerantes, preconceituosas ou com idéias fixas; 
 As que adoram uma discussão; 
 Independentemente do que se digam, elas adoram manifestar 
uma opinião contrária; 
 Pessoas muito tímidas ou nervosas; 
Essas pessoas costumam se preocupar mais com elas mesmas, 
como se sentem, como os outros a vêem, se alguém as está 
observando, etc. São em geral, pessoas com baixa auto-estima ou 
pouca confiança; Embora pareçam prestar atenção, estas pessoas 
em geral, estão pensando no que dizer em seguida para bem 
impressionar na sua vez de falar. 
 O discurso eficaz é aquele em que você transmite sua opinião de 
modo assertivo para qualquer pessoa, problemática ou não. 
 
 
 
60 
 
 
 
 
 
Os dez mandamentos das Relações Humanas: 
 
A base concreta para um bom relacionamento é ter percepção dos 
nossos deveres e obrigações e dos limites e regras que fazem a relação 
social ser harmônica. 
A seguir, de forma resumida, os dez mandamentos das Relações 
Humanas: 
1) Fale com as pessoas. Não há nada tão agradável quanto uma 
apalavra de saudação. 
2) Sorria para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 
músculos para franzir a teta e somente 14 para sorrir. 
3) Chame pelo nome. A música mais suave para muitos, ainda 
continua sendo o próprio nome. 
4) Seja amigo e prestativo. Se você quer ter um amigo, seja um 
amigo. 
5) Seja cordial. Fale e aja com toda sinceridade. Tudo o que 
fizer, faça-o com todo prazer. 
6) Interesse-se sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas 
das quais as pessoas gostam e com as quais se preocupam, 
também têm valor para você, de forma espontânea, sem 
precisar se envolver diretamente. 
 
 
 
61 
7) Seja generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes 
elogiam, sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros. 
8) Saiba considerar os sentimentos dos outros. Existem três 
lados em qualquer controvérsia: o seu, o do outro, e o que 
está certo. 
 
9) Preocupe-se com a opinião dos outros. Três comportamentos 
são fundamentais: ouvir, aprender e reconhecer o valor dos 
outros. 
10) Procure apresentar um excelente trabalho. O que realmente 
vale nessa vida é o que realmente de bom fazemos para os 
outros. 
 
De bem com a Chefia 
 Os conflitos têm de ser administrados, diz a professora Ieda 
Vechianni, professora da Fundação Getúlio Vargas. Ao colaborador, 
cabe ter sensibilidade para entender os sinais vindos do chefe. Com isso 
fica mais fácil saber o momento oportuno de abordá-lo, a forma mais 
adequada de tratar de um assunto delicado. Mas é preciso cautela para 
não estereotipar o superior. “O chefe pode ser parte do problema” mas 
considere também a possibilidade de haver uma carga de 
responsabilidade sua no relacionamento ruim”. Reflita sobre suas 
reações, sua postura diante do superior. 
 
 
 
62 
O exercício é necessário. Até porque, mesmo em relações 
aparentemente saudáveis, podem surgir inconvenientes. Assim como o 
chefe, o subordinado precisa contribuir para uma boa relação. Descubra 
qual tipo de chefe você tem e o que fazer para que a relação com ele 
não comprometa a sua carreira. 
 
 
 
 
 
 
 
A ARTE DE VIVER EM SOCIEDADE 
 
 A forma como as pessoas expressam seus sentimentos constitui-
se numa competência social muito importante. Paul Ekman utiliza o 
termo regras de exibição para designar o consenso social acerca de 
quais sentimentos - e em que momento - podem ser demonstrados de 
forma apropriada. Por exemplo, ele e colegas no Japão realizaram uma 
pesquisa sobre reações faciais de estudantes diante de um filme 
horripilante, cuja temática era o rito de circuncisão em jovens 
aborígenes. 
Quando um grupo de estudantes japoneses assistiram ao filme 
em presença de uma autoridade, seus rostos mostraram apenas leves 
 
 
 
63 
sinais de reação. Mas quando (embora filmados por uma câmera 
secreta) pensaram que estavam a sós, seus rostos contorceram-se num 
misto de angústia, aflição, pavor e nojo. 
 Há tipos básicos de regras de exibição. Um deles é minimizar a 
expressão da emoção - e este é o costume adorado pelos japoneses no 
que diz respeito a sentimentos de aflição experimentados na presença 
de alguma autoridade, exatamente como os estudantes referidos acima 
se comportaram quando mascararam sua perturbação com um rosto 
impassível. 
Outra forma é exagerar o que se sente, exacerbando a expressão 
emocional: é o truque usado geralmente por uma adolescente que 
contorce dramaticamente o rosto quando corre para queixar-se à mãe 
de uma provocação feita pelo irmão mais velho. 
 
 
 
 
Uma terceira consiste em substituir um sentimento por outro; isto 
ocorre em algumas culturas asiáticas, onde não é de bom tom dizer 
“não”, daí as anuências (ainda que falsas) substituírem o “não”. A 
habilidade no manejo dessas estratégias e a escolha do momento 
adequado para utilizá-las é um fator de inteligência emocional. 
Hatch e Gardner identificaram quatro aptidões como componentes de 
inteligência emocional. São elas: 
 
 
 
64 
1) Organizar grupos – aptidão essencial do líder, que envolve 
iniciar e coordenar os esforços de um grupo de pessoas. É o 
talento que se vê em diretores, chefes efetivos de 
organizações e grupos de toda espécie. 
2) Negociar soluções - o talento do mediador, que evita ou 
resolve conflitos. 
As pessoas que têm essa aptidão são excelentes para fazer acordos, 
arbitrar ou mediar disputas; podem fazer carreira na diplomacia, 
arbitragem ou como intermediários ou gerentes de incorporações. São 
as crianças que resolvem as brigas nas brincadeiras. 
3) Ligação pessoal - talento de empatia e ligação. Isto facilita 
estabelecer um relacionamento ou reconhecer e reagir 
adequadamente aos sentimentos e preocupações das 
pessoas - a arte do relacionamento. Essas pessoas são bons 
jogadores de equipe, bons amigos, bons parceiros 
comerciais. 
4) Análise social - poder detectar e intuir sentimentos, motivos 
e preocupações das pessoas. Esse conhecimento de como 
os outros se sentem leva a uma fácil intimidade ou senso de 
relação. 
 
Aperfeiçoada, essa aptidão nos torna terapeutas ou conselheiros 
competentes. 
 
 
 
65 
Em seu conjunto, essas aptidões são a matéria do verniz 
interpessoal, os ingredientes necessários para o encanto, sucesso 
social, e até mesmo carisma. 
Os hábeis em inteligência social ligam-se facilmente com as 
pessoas, são exímios na interpretação de suas reações e sentimentos, 
conduzem, organizam, e controlam as disputas que eclodem em 
qualquer atividade humana. São os líderes naturais, pessoas que 
expressam o tácito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar 
o grupo para suas metas. São aquelas pessoas com as quais os outros 
gostam de estar porque são emocionalmente animadoras, fazem com 
que as pessoas se sintam bem e despertam o comentário: “Que prazer 
estar com uma pessoa assim”! 
 Essas aptidões interpessoais se alimentam de outras inteligências 
emocionais. As pessoas que causam uma excelente impressão social, 
por exemplo, são hábeis no controle de suas expressões de emoção, 
finamente sintonizadas com a maneira como os outros reagem e, 
assim, capazes de continuamente sintonizar sua atuação social, 
ajustando-a para assegurar-se de que estão obtendo o efeito desejado. 
Nesse sentido, são como exímios atores. 
 Se a capacidade de interagir socialmente é atestada pela 
habilidade de aliviar sentimentos dolorosos,