III - O Papel da Controladoria no Planejamento Operaciona

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Controladoria
O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Divane Alves da Silva
Revisão Textual:
Profa. Ms. Magnólia Gonçalves Mangolini 
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• O Papel de influência e mensuração de resultados do controller
• A responsabilidade do controller pela “Visualização” das Estratégias
• Métricas
Vemos, muitas vezes, relatos de empresas de sucesso que de uma hora para outra desaparecem. 
E empresas que não eram significativas no passado que passam a, reconhecidamente, ter 
sucesso no mercado. Neste exato momento, onde quer que você esteja, podemos listar uma 
série de produtos e serviços que está utilizando ou consumindo (talvez uma cadeira, uma 
mesa, poltrona, um computador, um “tablet” ou ainda um smartphone). Se estiver frio, 
provavelmente, estará usando uma blusa ou um agasalho bem quentinho, se estiver quente, 
uma roupa bem leve, confortável. Talvez você esteja petiscando uma comida ou bebendo um 
refresco. Certamente está em um lugar iluminado com energia elétrica, quem sabe, ouvindo 
uma música. E alguns produtos e serviços que até poderia estar usando ou consumindo, mas 
não está. Por que você está usando ou consumindo alguns produtos e outros não? 
Algumas empresas mereceram a sua confiança e outras não. Possivelmente você responderá: 
mas... por quê? 
Entende-se que para as empresas conquistarem clientes e realizarem o trabalho a que estão 
dispostas com qualidade, precisam, antes de mais nada, de uma boa estratégia. Portanto, 
a estratégia é algo importante, tão importante que se torna imprescindível no universo dos 
negócios. Vamos estudar o que significa “estratégia” e como o controller lida com essa questão.
Se na unidade anterior eu te convidei a pensar como seria o 
trabalho do comandante e da tripulação de um navio, agora 
te convido a imaginar como seria o trabalho de um piloto de 
avião! Não, não é brincadeira, é técnica de estudo! A orientação 
para estudo é essa mesma: Solte a sua imaginação, coloque-se 
no lugar de um controller na difícil (ou complicada) missão de 
colocar todos os gestores no mesmo rumo e na altitude correta. 
O Papel da Controladoria no 
Planejamento Operacional
• O Balanced Scorecard
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Contextualização
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O Papel de influência e mensuração de resultados do controller
Dentre as diversas definições sobre controladoria estratégica, apresentamos a dos autores 
Roslender e Hart (2003), que a princípio mostra-se extremamente sintética e simples, mas que, 
ao mesmo tempo, nos provoca inquietação e dúvida. É quase como se estivéssemos tentando 
interpretar um mistério! Eles dizem: que controladoria estratégica é: 
Fazer a contabilidade gerencial ser mais estratégica!
Mas que trabalho é esse que os controllers fazem e que poderia ser considerado em alguns 
momentos “estratégico” e em outros momentos “não estratégico”? Existe a possibilidade de 
o controller apresentar um trabalho que não é relevante para os gestores e que precisa estar 
constantemente sendo adaptado ou melhorado? Para nos ajudar nessa reflexão Padoveze 
(2003, p. 96), expôs que o contador é um “estrategista organizacional” e que esse aspecto já 
pode ser notado a partir da estruturação da contabilidade da organização. 
Padoveze (2003, p. 96) comenta que basicamente o contador (controller) acompanha o 
planejamento e controle dos resultados operacionais e sua missão, seu objetivo maior, é o de “assegurar 
o resultado planejado na empresa”, ou seja, o controller monta um sistema de informações para 
abastecer de informações os gestores, atendendo às suas necessidades, e acompanha as decisões 
dos gestores. Mas, independente dessas decisões, o controller tem a missão de que resultados 
sejam obtidos de acordo com aquilo que foi planejado. De nada adianta os gestores realizarem um 
intenso trabalho de formulação de estratégias se no futuro, seja ele breve ou mais distante, esses 
planejamentos se mostrem imprecisos e não atingem os resultados esperados. 
Para Pensar
Em uma pesquisa realizada com 9 (nove) controllers brasileiros (ou contadores subordinados a 
controllers), usuários do módulo CO (Controladoria) do Sistema SAP, Saramelli (2010), constatou-
se que esses profissionais costumam ter uma concentração de trabalho nas atividades operacionais, 
de rotina e especificamente pouco antes do “fechamento mensal” (que normalmente é realizado 
no começo do mês), não se envolvendo com mais intensidade no planejamento estratégico. Essa 
situação não vai ao encontro dos postulados de Padoveze (2003, p. 94) que disse ser “imperioso que 
o controller faça parte da estratégia administrativa, uma vez que o seu sistema de informação deverá 
estar alinhado com as estratégias organizacionais e de negócios”.
 
Na figura a seguir as áreas em cinza representam a concentração de atividades.
 Figura: Concentração do trabalho do controller (usuário do módulo CO sistema SAP)
Fonte: Adaptado de Saramelli (2010)
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
O processo de elaboração de estratégias, por ser uma arte e não uma técnica ou ciência, 
conforme Cardoso, Mário e Aquino (2007, p.200), que se basearam no pensamento de Mintzberg 
(1998, pp. 419-437), pode surgir de um processo organizado e sistematizado, ou de maneira 
completamente “artesanal” por meio de um processo criativo que considere a aprendizado do 
passado e as aplicações do futuro. 
Um exemplo de um processo organizado e sistematizado é o que é possível ver em Porter 
(1986), baseado no “Esquema de desenvolvimento da estratégia econômica de Kenneth R. 
Andrews (1978), a seguir: 
 Esquema do Desenvolvimento da Estratégia Econômica
Fonte: Andrews (1978) apud Porter (1986. Introdução p. XIII)
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Observe, nesse esquema do Porter (1986. Introdução p. XIII), como é denso, bem organizado 
e sistematizado esse processo, cuja escolha de produtos e mercados depende de uma avaliação 
para determinar a melhor adequação entre oportunidades e recursos, que, por sua vez, 
depende de consideração de todas as combinações, como condições ambientais e tendências, 
oportunidades e riscos, competência diferencial e recursos da empresa. 
Para Pensar
Imagine, por exemplo, que surja uma excelente oportunidade para trabalhar em uma empresa de 
entretenimento, e que a proposta seja a de criar um parque de diversões em uma capital brasileira à 
semelhança do que vemos com a Disney, Harry Porter Park, Playland, HopiHari, Beto Carrero World, 
Parque da Xuxa ou outras conhecidas marcas de parques de diversões. Esse seria um bom negócio 
ou um péssimo negócio? E imaginemos que já exista dinheiro destinado e um projeto consolidado e 
que você terá que fazer com que esse negócio dê lucros em um prazo relativamente curto. Para lidar 
com essa situação você poderá recorrer a um esquema bem estruturado como o do Porter (1986. 
Introdução p. XIII) ou ainda conversar com potenciais clientes, profissionais que já trabalham no 
ramo de negócios e que possam dar opiniões, descobrir uma potencialidade que ninguém conheça 
e tomar decisões de uma forma mais livre, criativa, artesanal. Mas como você iria relatar isso, a um 
controller, depois? 
Quanto a esse esquema do Porter (1986. Introdução p. XIII), poderíamos perguntar o porquê 
seria necessário um esquema de desenvolvimento de estratégia tão complexo? A resposta 
pode ser a seguinte: porque os gestores tem medo de errar em suas estratégias! Nesse sentido, 
realizando uma nova analogia com o universo militar, Caminha (1982, pp.88 e 89), sobre a 
aplicação da estratégia, comentou que: 
A compreensão de como os múltiplos fatores de diferentes naturezas se 
articulam, produzindo efeitos face às reações do inimigo, não é alcançada sem a 
participação individual do comandante e do seu Estado-Maior, aos quais pode 
muitas vezes não faltar talento, mas no qual, frequentemente, falta vivência. 
Por outro lado, a experiência no campo da estratégia é de difícil acúmulo.Bem 
poucos chefes militares têm oportunidade de participar, em nível elevado, de 
mais de um conflito. A maioria, quando mergulha na estratégia, o faz pela 
primeira e última vez na vida. Os erros porventura cometidos por um chefe na 
esfera estratégica raramente lhe servem como lição, pois dificilmente lhe é dado 
apresentar-se outra situação idêntica. Sendo impossível à Estratégia buscar a 
experiência no campo de provas, como o faz a Tática em certa medida, apenas 
as lições do passado e os jogos de guerra podem servir de guia. Resulta daí a 
importância do estudo da história para a Estratégia. 
O universo dos negócios, em alguns casos, não é totalmente analógico como o que vemos 
no universo militar. Nos negócios os executivos conseguem acumular experiência ao longo de 
suas vivências com situações semelhantes. No entanto, e nesse ponto existe analogia com o 
universo militar, é certo que a cada novo empreendimento ou tarefa encontra-se uma conjuntura 
diferente. O sucesso de ontem (ou o fracasso) podem não se repetir no atual momento. Ideias 
e aprendizados do passado podem vir a ser aproveitadas em um novo contexto, para o futuro. 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Cardoso, Mário e Aquino (2007, p.200), que se basearam no pensamento de Mintzberg 
(1998, pp. 419-437), dizem que no momento de execução de uma estratégia (ação), a realidade 
conjuntural pode dar indícios de que há a necessidade de reformulação da mesma ou até de 
sua completa alteração. Assim, não há uma receita única, entende-se que deve haver um ajuste 
gradativo de estratégias que podem ocorrer através das experiências colhidas. 
 
 Atenção
Os autores Hafsi e Martinet (2008) teceram uma crítica dizendo que muitos gestores ao se verem na 
necessidade de tomar decisões, ao invés de pensar em estratégias criativas e inovadoras, o que não 
raramente tornam essas mesmas estratégias mais trabalhosas e arriscadas, preferem fazer uma eco-
nomia do pensamento estratégico e compram soluções já prontas e testadas com sucesso em várias 
empresas, porém, evidentemente, nem sempre essas soluções terão garantia de sucesso.
Essas experiências, conforme dizem Cardoso, Mário e Aquino (2007, p.200), podem surgir 
das mais diferentes fontes. Esses autores questionam: “Quem tem as experiências? A alta 
administração, o vendedor que atende (ou visita) o cliente, ou o supervisor de produção da 
linha XYZ que trabalha no turno da madrugada?” De certo, cada um desses agentes tem uma 
palavra a dar sobre a estratégia. 
Nesse sentido, Cardoso, Mário e Aquino (2007, p.200), explicam que a tendência natural de 
se colocar a “cabeça” da empresa para pensar, pode não ser a melhor forma de perceber e captar 
as experiências do resto do “corpo”. Esse então seria um desafio da controladoria, conforme 
Mintzberg (1998, pp. 419-437), apud Cardoso, Mário e Aquino (2007 p.200), conseguir capturar 
todos os sinais da organização e transformá-los em informação para auxiliar na gestão. 
Com esse objetivo de “capturar todos os sinais da organização”, Nakagawa (1993, pp. 17 e 
18) comenta que nas empresas os executivos principais, ou “a cabeça” como dizem Cardoso, 
Mário e Aquino (2007), contratam outras pessoas para ocuparem cargos de diretoria, gerência, 
supervisão, chefia, ou outros nomes quaisquer que sejam dados a líderes e subordinados. 
Para Nakagawa (1993, p.18), os executivos principais sempre delegam a outros poderes 
(autoridades), sendo que com isso a responsabilidade (a que esse autor denomina uma expressão 
inglesa “accountability” – ou seja, “a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em 
função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”) somente se quita 
com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela contabilidade. 
É possível observar uma “cadeia de accountability” na figura a seguir: 
Cadeia de Accountability, Conforme Nakagawa (1993, pp.17 e 18)
Fonte: Preparado pelos autores.
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Assim, Nakagawa (1993, p.18) comenta que “a contabilidade mensura as transações 
efetivamente realizadas, compara-as com o que foi planejado e indica os níveis de eficiência 
e de eficácia dos desempenhos de cada área operacional, sejam elas principais ou de 
suporte”. Nakagawa (1993) nos mostra então que a necessidade natural de quem recebe 
uma autoridade de prestar contas sobre suas ações possibilita à controladoria capturar, 
como nos diz conforme Mintzberg (1998 p. 419-437), os sinais da organização e realizar um 
trabalho específico para auxiliar os gestores. 
Voltando a analogia com o universo militar, Caminha (1982, p.84) alerta que não é possível 
avaliar estratégias no momento em que elas ocorrem ou mesmo antes delas serem colocadas 
em prática. É o que ele diz: 
A estratégia é uma arte avaliada a “posteriori” em função dos sucessos e 
insucessos alcançados na solução de situações de confronto, e aferida em função 
das decisões tomadas pelos responsáveis por sua formulação e execução. 
Para Pensar
De fato, é possível discutir até os dias atuais se uma estratégia adotada em uma batalha da antiguidade 
teria provocado um resultado melhor, se alguma coisa tivesse sido feita de forma diferente. Da mesma 
forma, podemos analisar se o Brasil fez bem em criar um ambicioso programa de álcool combustível 
(O Programa Proálcool). Atualmente, grande parte dos carros vendidos no Brasil são “flex”, ou seja, 
seus motores aceitam dois (ou mais) combustíveis. É um dos poucos países do mundo onde existe 
essa opção. No entanto,ainda não existe incentivos para o uso de carros elétricos e essa poderia ser 
uma excelente estratégia para o país. São assuntos que somente daqui a muitos anos poderão ser 
avaliados e julgados. Outro exemplo para pensar: Na época do Presidente Juscelino Kubitscheck e 
seu famoso programa 5 em 1, o Brasil fez uma clara preferência pelo transporte rodoviário, sendo 
que o ferroviário foi completamente abandonado. Hoje vemos que essa decisão não foi boa para o 
país e tenta-se retomar o uso das ferrovias. Daqui a cinquenta anos poderemos avaliar! 
Caminha (1982, p.84) também comenta que na execução de uma estratégia 
podem estar presente às situações de conflito todo e qualquer recurso capaz de ser 
utilizado pelo homem e todas as paixões , sublimes ou torpes, inerentes ao gênero 
humano, bem se compreende ser praticamente ilimitado o campo de conhecimentos 
a que o estrategista pode recorrer na formulação de uma estratégia.
Dessa forma, nenhum conhecimento é desprezado pela estratégia militar. Como disse 
Caminha (1982, p.85), 
esta [a estratégia] pode, pois, buscar luzes desde a aritmética elementar e o 
cálculo de probabilidade, até a psicologia de grupamentos humanos, passando 
pela Geopolítica, pelas Ciências Econômicas, pela Sociologia, pela Geologia, 
pela Oceanografia, pela Meteorologia etc. 
Da mesma forma, no universo empresarial, estratégias podem a cada momento vir a usar 
conhecimentos diversos e planejamentos serem alterados para comportar uma modificação 
ou alteração benéfica. É certo que os gestores não têm interesse em avaliar se uma estratégia 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
deu certo no futuro, em uma perspectiva histórica, eles não estão preocupados com o passado, 
estão preocupados com o futuro. Mas também, no futuro vão querer ser avaliados quanto a 
essas ações e, evidentemente, apresentar ou confirmar um bom desempenho. Sendo assim, 
entende-se que somente com o monitoramento constante é que a controladoria poderá 
controlar as atividades e gerar informações que possam ser, no pensamento de Roslender e 
Hart (2003), mais estratégicos. 
Sobre essa dificuldade em “saber como as coisas estão indo” e identificar estratégias mal 
executadas, Atkinson et al (2000), com base em Kaplan (case # 9-130-039, pp. 6-7) nos trazem 
uma analogia interessantíssima com o boliche no caso de um administrador financeiro, que afirma:
Para entender o problema da informação atrasada eagregada, você deve 
imaginar um gerente de departamento como sendo um jogador de boliche, 
atirando uma bola nos pinos, a cada minuto. Porém, não permitimos que 
o jogador veja quantos pinos derrubou a cada arremesso. Ao final do mês, 
apuramos os resultados, calculando a quantidade total de pinos derrubados 
durante o mês, comparamos este total com um padrão, e reportamos o total 
e a variância ao jogador. Se a quantidade total estiver abaixo do padrão, 
solicitamos ao jogador uma explicação e o encorajamos a fazer melhor no 
próximo período. Começamos a entender que não nos tornaremos jogadores 
de categoria internacional com esse tipo de relatório. 
Nilsson, Olve e Parment (2011, p.179) comentam então que quando na execução de estratégias 
é importante haver um controle, em que se emprega métricas, decisões e responsabilidades. Esses 
autores fazem uma pergunta muito salutar: “Como a administração apresenta as estratégias de 
modo que elas se tornem relevantes e construtivas para quem as executarão?”
Sabendo que os gerentes precisam estar cientes das estratégias e “dar-lhes vida”, a controladoria 
desenha um sistema de controle gerencial para implantar as estratégias escolhidas. Nilsson, Olve 
e Parment (2011 p.179) lembram que todo controle é também uma forma de influenciar o 
comportamento e, com isso, o desempenho (performance) de uma operação de negócio. 
A responsabilidade do controller pela “Visualização” das Estratégias 
Segundo Nilsson, Olve e Parment (2011, p.180), “costuma-se dizer com frequência que 
quando algo está sendo medido é porque está sendo feito”, mas simplesmente medir geralmente 
não resulta em nada. Para esses autores, as pessoas se acostumam com as medições e aprendem 
o que fazer para obter bons resultados em um sistema, porém não procuram cumprir os objetivos 
da estratégia. Dessa forma, é importante para os controllers deixar “visível” os controles, porque 
dessa forma receberão atenção. Porém, é necessário tomar cuidado para que não apenas aquilo 
que seja “visível” seja discutido. O verdadeiro controle gerencial deve ser baseado nos potenciais 
benefícios de engajar as pessoas na organização, para que possam participar discutir, e com isso 
coletar dados que serão muito importantes para atender a “a cabeça e o corpo” da empresa, 
como nos dizem Cardoso, Mário e Aquino (2007). 
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Para tal, Nilsson, Olve e Parment (2011, p.180) recomendam o uso do artefato “Balanced 
Scorecard” (que iremos estudar já no próximo capítulo). Esses autores dizem que se o trabalho 
for baseado em uma “racionalidade instrumental” com poucas pessoas envolvidas no desenho 
do sistema de controle, muitos gerentes e demais funcionários se sentirão incapazes de assumir 
responsabilidades. Assim, baseados no trabalho de Broadbent e Laughlin, (2009) os autores 
sugerem que a controladoria tenha foco em três termos essenciais: métricas, decisões e 
responsabilidades. A seguir, uma discussão dos autores sobre esses três termos: 
As métricas são um ponto de partida óbvio para o controller, que tem tradicionalmente trabalhado 
com dados contábeis, mas que nos últimos anos tem cada vez mais adicionado dados financeiros, 
bem como outras quantidades não-financeiras. Este é o caso com os scorecards. Quando eles estão 
sendo concebidos, é essencial a escolha de métricas que correspondam às estratégias, no entanto, o 
design e o uso de métricas também dependem do método de captura dos dados e como elas serão 
entendidas e o modo esperado com que influenciem os comportamentos. 
As decisões são as escolhas através das quais os gerentes e demais funcionários influenciam o 
futuro da organização. Desde há muito tempo, uma grande parcela do ensino de Administração de 
Empresas tem sido referente a decisões sobre orçamentos de capital, como os preços são fixados e 
se é mais rentável para uma organização manufaturar seus próprios produtos ou comprar produtos 
e serviços de fornecedores externos. Há algumas décadas, defendia-se que essas decisões deviam 
ser tomadas na alta administração com o suporte dos controllers. Na atualidade, um número muito 
maior de funcionários tem seus próprios Contatos com clientes, fornecedores e parceiros de negócios. 
O sistema de controle gerencial deve prover informações e incentivos a esses funcionários de modo 
a estimulá-los a atuar segundo os melhores interesses da organização. 
As responsabilidades são um aspecto-chave do controle gerencial. Se há uma divisão bem pensada 
de responsabilidades na organização, os funcionários estarão sempre focados no que é correntemente 
considerado importante, e haverá menos risco de questões importantes ficarem entre a cruz e a
espada. A responsabilidade pode recair em indivíduos, grupos ou unidades organizacionais. É 
bastante comum que questões que passam a ser importantes para o futuro não sejam determinadas 
por uma decisão ou escolha específicas. Isso se aplica particularmente a tópicos que exigem que as 
pessoas mostrem iniciativa, imaginação e a capacidade para capturar o momento: cobre elementos 
como ter o correto equilíbrio entre idade e sexo, desativar gradualmente produtos mais velhos a 
tempo e persuadir clientes para que selecionem novas soluções. Essas, certamente, podem ser 
descritas como decisões implícitas, no entanto, se elas devem ser tratadas apropriadamente, é melhor 
fazer as pessoas lembrarem repetidamente que são responsabilidades.
Métricas
Para Nilsson, Olve e Parment (2011, p.185): 
As métricas são descrições concisas de características selecionadas de algo, 
como, por exemplo, um objeto físico ou uma atividade (Olveet et al,1999). 
Elas são formuladas para permitir a comunicação concernente a esse objeto e 
discussões sobre como ele é, como deveria ser. 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Esses autores comentam que as métricas podem ser quantitativas e qualitativas, sendo que 
há pessoas que se identificam com um tipo ou outro. O dinheiro, por exemplo, pode ser uma 
métrica. É necessário, no entanto, que todos compreendam seus significados e interpretem 
do mesmo modo. Se isso não ocorrer, poderá ser um sinal de que as mensurações “não 
tiveram o efeito esperado”.
Nilsson, Olve e Parment (2011, p.187) classificam as métricas em três níveis: 
 
 Diálogo com o Autor
 
• Nível 1. Métricas vinculadas a relatórios financeiros e, como regra, integrados a eles por meio de 
um sistema baseado em TI.
• Nível 2. Métricas analítico-financeiras, que divergem dos relatórios divulgados pela organização 
ou descrevem situações externas à organização; exemplos incluem o valor presente de pagamen-
tos futuros antecipados e avaliações das rendas dos clientes. 
• Nível 3. Métricas não-financeiras extraídas, por exemplo, dos processos de controle e revisão 
utilizados por outros profissionais de modo a descrever a gestão, a performance e o alcance de 
metas dos recursos. 
Por sua vez, cada um desses níveis contempla um nível organizacional, conforme podemos 
ver na figura a seguir: 
As principais métricas de controle em diferentes níveis em grupos com diferentes estratégias. Desenvolvido com base num diagrama 
constante no trabalho de Nilsson e Olve (2001, pg. 356).
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 Nilsson, Olve e Parment (2011, p.185) defendem que provavelmente “há uma conexão entre 
a estratégia de grupo e como as métricas nesses três grupos são utilizadas”. Quando há grupos que 
miram sinergias ou compartilhadores de atividades, precisam de três métricas analítico-financeiras. 
Quando o compartilhamento de informações é adotado, outras métricas adicionais, incluindo as 
não-financeiras, podem ser essenciais de modo a prover um retrato de como uma unidade de 
negócio contribui para a organização como um todo”, conforme podemos ver na figura abaixo:
 Quando a empresa gere um negócio que usa “liderança nos custos” de acordo com a definição 
de Porter (1985), a unidade compete pela utilização de custos baixos, o que as impele a usar métricas 
vinculadas aos relatórios financeiros.Por outro lado, se a empresa gere um negócio onde há uma 
estratégia de diferenciação, a unidade compete utilizando características únicas de produtos, por 
exemplo, “alta qualidade ou serviço excepcional, o que exige uma descrição mais detalhada sobre o 
desempenho da empresa. Isso naturalmente impele a unidade a utilizar também métricas analítico-
financeiras e não-financeiras, conforme podemos ver no quadro abaixo:
Métricas nos três níveis em relação à estratégia do grupo; veja as estratégias genéricas de Porter (1987).
Para um controle das métricas e um envolvimento efetivo dos funcionários, muitos controllers 
têm recorrido ao uso do balanced Scorecard, que estudaremos a seguir. 
O Balanced Scorecard
A melhor maneira de como o controller deve atuar sobre os delineamentos estratégicos da empresa 
e realizar o acompanhamento das atividades dos gestores, colocando-os “nos trilhos” na obtenção 
dos resultados planejados sempre foi um motivo de anseio e inquietação. Padoveze (2003, p. 121) 
nos conta que surgiu na França um inventivo sistema de controle para medidas de desempenho 
não-financeiras, que foi difundido por toda a Europa e denominado “Tableau de Bord” ou de 
acordo com a tradução do português de Portugal “Painel de Gestão à Vista”. A tradução em francês 
literal seria “mesa de controle”.
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Padoveze (2003
, p. 121) 
indica que o “Ta
bleau de Bord” 
existiria já há m
ais de vinte ano
s 
(contados por v
olta do ano de 
1996), indo ao 
encontro do que
 
dizem outros au
tores europeus q
ue 
indicam que foi 
uma inovação d
a 
década de 1970
).
Esse sistema consiste basicamente em 
marcações que vão sendo realizadas em um 
cartão, ao longo do tempo. O “Tableau de 
Bord” francês chamou a atenção de Kaplan e 
Norton (1996), professores da Harvard 
Business School, que por volta de 1992 se 
depararam em seus estudos também com 
essa questão: um meio para que os controllers 
pudessem melhor gerir as atividades 
estratégicas da equipe de gestão. 
Acrescentando suas próprias pesquisas e 
conceitos, os autores norte-americanos 
Kaplan e Norton (1996) apresentaram a 
proposta do uso do que chamaram de 
“Balanced Scorecard”, ou seja, em português 
“cartão de marcação balanceado”. 
Tanto os autores franceses como o Kaplan e Norton (1996), apresentam o Balanced 
Scorecard (ou Tableau de Bord) como uma forma de “pilotar” uma empresa, em que 
realizam uma analogia impressionante com o piloto de um automóvel ou de um avião, que 
tem um objetivo ou um “plano de voo” e utiliza os instrumentos a bordo de sua cabine para 
cumprir esse objetivo. 
Para Pensar
Os pilotos de avião, até por obrigação legal, sempre levantam voo com um plano de voo 
estabelecido antes da viagem. Se não houver esse plano de voo, as autoridades aeronáuticas (seja 
do Brasil ou de qualquer outro país afiliado às entidades de proteção aos voos internacionais), 
a torre de controle não autoriza a decolagem. Mas apesar de existir esse plano preestabelecido, 
não raramente os pilotos constatam mudanças repentinas das condições atmosféricas, vulcões 
exalando poeira, e várias outras ocorrências que os obrigam a mudá-lo. Por exemplo, um piloto 
jamais entra no meio de uma nuvem de chuva, porque o gelo que se forma irá destruir a 
aeronave, então contorna as nuvens de chuva, o que pode fazer com que uma viagem prevista 
por algumas horas possa se estender bem mais. Os pilotos de aeronaves militares estão sujeitos 
a ainda mais mudanças e decisões que precisam ser tomadas em pleno voo. 
Observe que os grandes desastres aéreos recentes no Brasil, mesmo se tratando de aeronaves 
modernas e bem equipadas, tiveram problemas de interpretação ou uso dos instrumentos de 
bordo como uma das causas. 
Observando essas situações com os pilotos em voo, Kaplan e Norton (1996, p.1) nos trazem 
o seguinte diálogo e provocação: 
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Imagine entrar no Cockpit de um avião a jato moderno e ver apenas um único instrumento 
no painel de controle. Estranhando essa situação, já que normalmente as cabines dos pilotos são 
‘forradas’ com um monte de instrumentos, você por curiosidade “puxa” uma conversa com o piloto, 
que estava lá se preparando para trabalhar. Como você se sentiria após embarcar no avião, depois 
dessa conversa?
Você: Gozado, este avião tem apenas um instrumento! O que ele mede? 
Piloto: Ah sim, este é um instrumento para medir a velocidade! Neste voo eu vou me preocupar 
apenas com a velocidade, por isso você está vendo apenas um instrumento. Não vou precisar dos demais. 
Você: Ah, tá! A velocidade realmente é muito importante. Mas... e quanto à altitude? Não sei, você 
é que é especialista no ramo, estou apenas perguntando, mas será que um altímetro não seria útil? 
Piloto: Não, entendo as suas preocupações! As pessoas leigas pensam assim mesmo. Mas sabe 
o que é, eu já venho praticando e alcançando ótimas altitudes nos meus últimos voos e posso dizer 
que estou ótimo em se tratando de altitude. Isso não me preocupa mais, agora preciso me concentrar 
na velocidade adequada. 
Você: Bem, eu te alerto que você também não tem um medidor de combustível. Será que 
não seria útil?
Piloto: É verdade, você tem razão, conferir o nível de combustível é importante, mas isso é para 
pilotos novatos. Eu não quero me preocupar com isso, já sou um piloto experiente e preciso me 
concentrar na excelência, para isso não posso fazer vários várias coisas ao mesmo tempo. Então, 
nesse voo, vou me concentrar apenas na velocidade. E se eu conseguir uma excelente velocidade, 
bem como altitude adequada, minha meta é a de me concentrar no consumo de combustível nos 
próximos voos. Vou fazer um excelente trabalho e superar todas as minhas metas!
Após essa conversa você continuaria dentro do avião? 
Kaplan e Norton (1996) apostam que não! 
Fonte: Texto traduzido do inglês e adaptado ao contexto brasileiro pelos autores.
Assim, autores que expõe o Balanced Scorecard costumam fazer uma analogia com o trabalho 
de um piloto de avião para definir esse artefato. Kaplan e Norton (1996) advertem, no entanto, 
que o BSC (Balanced Scorecard) não seria apenas o painel de instrumento (ou cockpit), mas 
a cabine inteira e o trabalho realizado pelo piloto. Dessa forma, Padoveze (2003, p. 121) nos 
indica o conceito de BSC: 
O Balanced Scorecard é um sistema de informação para o gerenciamento 
da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um 
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras 
que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 
Sendo um sistema que enfatiza a busca de objetivos financeiros, mas que também inclui os 
vetores de desempenho desses objetivos, Kaplan e Norton (1996) e Padoveze (2003) comentam 
que o objetivo é o de medir o desempenho sobre quatro perspectivas equilibradas: 
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
• Perspectiva Financeira 
• Perspectiva do Cliente
• Perspectiva dos processos internos da empresa 
• Perspectiva dos processos de aprendizado e crescimento
A seguir, vemos uma figura que mostra as Relações de Causa e Efeito da Estratégia que fazem 
parte do balanced scorecard. Observe que no enfoque financeiro, na parte superior da figura, 
temos o ROCE – Return-on-Capital-Employed, em português, retorno do capital empregado ou 
retorno do investimento:
Figura: Relações de causa e efeito da estratégia
Reproduzido de Padoveze (2003, p.122)
A perspectiva dos processos de aprendizado e crescimento, de acordo com Padoveze (2003, 
p. 121) enfatiza e fortalece “a capacitação do funcionário, ou, em outras palavras, o capital 
humano e intelectual”. Padoveze (2003, p. 121) e outros diversos autores dizem que esse 
aspecto “é o recurso mais importante do sistema empresa”. 
Trocando Ideias
Todos os autores que se dedicaram a estudar o tema da Qualidade como Deming, Juran, Crosby, 
Feigenbaum, Ishikawa, entre outros, foram unânimes em dizer que a capacitaçãodo funcionário, 
ou seja, do capital humano e intelectual das empresas é imprescindível. Por isso, é natural que esse 
aspecto seja integrado no BSC. O icônico piloto de F1 brasileiro Ayrton Senna resumiu na seguinte 
frase tudo isso: “No que diz respeito ao emprenho, ao compromisso, ao esforço e a dedicação, não 
existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz”. 
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Surge então a seguinte constatação: O BSC, apesar de ser considerado por muitos como um 
artefato de estratégia, na realidade é direcionado ao operacional porque atua em grande parte 
dos objetivos e metas de cunho operacional. Por isso, é considerado como uma ponte ou um 
artefato que faz a ligação entre a estratégia e a gestão operacional, ou como dizem Kaplan e 
Norton (1996) um meio para “traduzir a estratégia em ação”. 
Para isso, depende de quatro Processos: 
• Tradução da Visão
• Comunicação e Comprometimento
• Planejamento e Negócios
• Feedback e aprendizado 
A Tradução da Visão, de acordo com Padoveze (2003, p. 122) é o processo de traduzir a 
missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais, ou seja, as declarações 
de missão, são expressas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores que por sua 
vez descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo. 
A Comunicação e Comprometimento é uma espécie de ponte onde os gestores 
comunicam sua estratégia “de cima e para baixo”. 
Em Planejamento e Negócios possibilita-se a integração de planos comerciais e financeiros, 
devidamente transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais. 
E em Feedback (ou retorno) e Aprendizado, temos os processos de revisão de foco para 
observar se a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, alcançaram 
suas metas financeiras orçadas. Esta etapa ou processo é considerado por Kaplan e Norton 
como o “aprendizado estratégico da empresa”. Padoveze complementa que este aspecto, se 
considerado como centro dos sistemas de gerenciamento, pode “monitorar seus resultados de 
curto prazo a partir de três diferentes perspectivas adicionais: clientes, processos internos de 
negócios e aprendizado e crescimento”. 
A seguir, vemos uma figura que mostra os quatro processos do balanced scorecard: 
 Figura: Os Quatro processos do Balanced Scorecard
Reproduzido de Padoveze (2003, p.123)
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Em termos gerais, a implantação do conceito do Balanced Scorecard pode ser dividida em 
duas etapas (e estar, por sua vez, subdivide em várias etapas, conforme apresentamos abaixo):
• elaboração e difusão do Balanced Scorecard
• elaboração e acompanhamento dos indicadores
Para elaboração e difusão do Balanced Scorecard, quatro etapas serão necessárias:
• tradução da visão
• comunicação e comprometimento
• planejamento dos negócios
• feedback e aprendizado
Sobre a elaboração e acompanhamento dos indicadores, três etapas serão consideradas:
• Indicadores financeiros essenciais:
 » Retorno sobre o Investimento / Valor Econômico Adicionado
 » Lucratividade
 » Aumento / mix de receita
 » Produtividade da redução de custos
• Medidas essenciais dos clientes:
 » Participação de mercado
 » Aquisição de clientes
 » Retenção de clientes
 » Lucratividade dos clientes
 » Satisfação dos clientes
• Medidas essenciais de aprendizado e crescimento
 » Satisfação dos funcionários
 » Retenção de funcionários
 » Lucratividade por funcionários
 » Produtividade por funcionários
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Material Complementar
Recomenda-se a leitura do artigo, cujos autores pesquisaram os resultados na empresa Cia 
Suzano de Papel e Celulose após a implantação do Balanced Scorecard, apresentado a seguir.
Aridelmo José Campanharo Teixeira, Ivone Gonçalves Luiz, Valcemiro Nossa. A eficiência 
do Balanced Scorecard medida por meio do EVA: o caso da Cia Suzano de Papel e 
Celulose. Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças.
Resumo 
Esta pesquisa destina-se verificar a capacidade do Balanced Scorecard em agregar valor para 
a empresa após a sua implantação e utilização. A agregação de valor foi medida por meio do 
índice EVA, cujo cálculo foi realizado com base nas informações divulgadas nas Demonstrações 
Contábeis das nove empresas da Classificação Setorial Materiais Básicos – Papel e Celulose do 
período de 1993 a 2002 – base Economática – que negociam títulos na Bolsa de Valores de São 
Paulo – BOVESPA. Das simplificações e premissas utilizadas no trabalho, os que representam 
maior fonte de incerteza no cálculo do EVA referem-se ao custo médio ponderado de capital 
ou custo do capital empregado na empresa. Para análise dos dados o EVA foi calculado com 
base nos modelos desenvolvidos por diversos autores e para comparação estatística entre os 
resultados da Cia Suzano e das outras empresas. 
Posteriormente pode-se constatar, verificando a evolução do EVA, que a Cia Suzano 
agregou valor após a implantação do Balanced Scorecard no ano 2000. Estudos posteriores 
com o aumento da amostra da análise do setor avaliado e refinamentos metodológicos podem 
possibilitar uma maior precisão dos resultados obtidos.
O artigo completo está Disponível on-line: 
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos42004/400.pdf
QRcode
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Unidade: O Papel da Controladoria no Planejamento Operacional
Referências
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management system. Harvard business Review, jan/fev/ 1996.
KAPLAN, ROBERT s. e NORTON, David P.The Balanced Scorecard.Translating Stretegy 
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implementação. São Paulo: Atlas, 1993. Capítulo 1.
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gerencial GPK. 154 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São 
Paulo, 2010.
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