Gerenciamento de Processos de Negócios

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PLANEJAMENTO NO 
CONTEXTO DOS 
NEGÓCIOS 
Professor : 
Me. William José Borges 
Objetivos de aprendizagem 
• Retomar as origens, funções e objetivos do planejamento. 
• Apresentar os principais instrumentos utilizados pelos consultores para o 
gerenciamento dos negócios. 
• Aproximar os contextos acadêmicos dos empresariais a partir dos negócios. 
• Discutir os meios de se conscientizar sobre as potencialidades e limitações 
organizacionais. 
• Apresentar um esquema analítico capaz de captar a realidade, avaliar os ca- 
minhos e construir o processo do planejamento. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Origens e delineamento do planejamento 
• Técnicas de planejamento e controle 
• Prospecção de cenários 
• Esquema analítico 
Introdução 
Nesta primeira unidade, discutiremos o ponto inicial do gerenciamento dos processos de negócios, o Planejamento. É muito 
provável que você já tenha ouvido esse termo, mas nunca tenha parado para pensar no real significado que o planejamento exerce 
nas organizações. Pois bem, essa unidade convida você, estudante, a iniciar uma retomada das origens, percalços e 
desenvolvimentos que o planejamento conquistou desde as suas primeiras formulações advindas da guerra. 
Sim! É exatamente isso que você entendeu! As primeiras inventivas do planejamento derivam de um pensamento estratégico de 
guerra. Os comandantes precisavam posicionar as suas tropas e fornecer suprimentos para todos os soldados e, com isso, 
precisaram pensar estrategicamente. Os comandantes estudavam cautelosamente os seus inimigos a fim de saber como se 
locomoviam, em que período se alimentavam, quais armas utilizavam, entre outras informações. Logo depois, estudavam as 
condições do campo de batalha, afinal, as circunstâncias gerais para uma boa batalha dependiam de condições climáticas, tipos de 
solo, visibilidade e declive do terreno. 
Foi a partir desses pensamentos que a ideia de planejar veio à tona. Quando esse instrumento foi incorporado no pensamento 
administrativo, houve uma grande mudança na forma de gerenciar os processos administrativos, pois uma nova dimensão analítica 
se constituiu, ou seja, os profissionais das organizações passaram a olhar o futuro de outra forma. Isso porque o Planejamento 
possibilita a construção de cenários futuros, alocando recursos para a concretização dos interesses organizacionais. 
A grande questão é: como realizar, então, um planejamento de sucesso? Essa e outras perguntas serão respondidas a seguir, nessa 
unidade, que demonstra ser um verdadeiro passeio pelo mundo das possibilidades. 
Avançar 
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ORIGENS E DELINEAMENTO DO 
PLANEJAMENTO 
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por vezes, passavam por mudanças 
inesperadas e precisavam reformular todas as ações para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações 
aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional. 
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É 
um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. 
Assim, pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as 
necessidades e cria um caminho crítico para a solução do problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Nesse sentido, o planejamento se fundamenta como um exercício, essencialmente intelectual, onde os responsáveis alocam os 
recursos disponíveis para pensar as ações de forma estratégica. No que diz respeito à estratégia, hoje temos uma farta e bem 
consolidada literatura, tanto na perspectiva descritiva como prescritiva. Podemos citar, por exemplo, as doutrinas estratégicas 
sobre gestão de clientes (PEPPERS; ROGERS, 1997); gestão de processos (HAMMER; CHAMPY, 2001); qualidade (GARVIN, 
1988); competências-chave (HAMEL; PRAHALAD, 1996); inovação (HAMEL, 2000); recursos humanos (ULRICH, 1996); 
tecnologia da informação (WEILL; BROADBENT, 1998); arquitetura organizacional (ASHKENAS; KERR; ULRICH; JICK, 2002) e 
aprendizado (SENGE, 1994). 
Em meio a tantas abordagens teóricas, é possível definir a estratégia como sendo um modelo ou plano capaz de integrar os 
objetivos, políticas e ações sequenciadas de uma organização, a partir de um conjunto coeso de atividades (MINTZBERG; QUINN, 
1991). Confira no Quadro-Resumo as duas definições que você deve recordar: 
Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai 
fazer. É um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma 
decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. 
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Estratégia é um modelo ou plano capaz de integrar os objetivos, políticas e ações 
sequenciadas de uma organização, a partir de um conjunto coeso de atividades. 
Sabendo da definição de Planejamento, bem como o seu caráter estratégico, é possível traçarmos um novo aprendizado, dessa vez, 
acerca das fases do planejamento. 
Como já era de se esperar, todo processo precisa de uma organização e o planejamento não foge à regra. Stoner e Freeman (1994) 
estabeleceram nove etapas básicas para a execução de um planejamento: 
1. Formulação de objetivos que consiste em rever e compreender a missão da organização e depois disso estabelecer objetivos 
que tragam essa missão à realidade. 
2. Identificação das metas e estratégias atuais , como o próprio nome diz, é a identificação desses dois pontos que são bastante 
parecidos com as missões e metas existentes. 
3. Análise ambiental, por meio do conhecimento dos objetivos e estratégias, você consegue definir quais serão os aspectos do 
ambiente que terão maiores impactos na organização. 
4. Análise de recursos se faz necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas, seus pontos fortes e fracos 
em relação aos competidores. 
5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças , dessa maneira, pode-se saber quando o ambiente vai se tornar uma 
ameaça ou uma oportunidade, ou até mesmo transformar uma ameaça em uma oportunidade. 
6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária , essa decisão é feita de acordo com os hiatos de desempenho 
diferença entre as metas estabelecidas na formulação dos objetivos e os resultados que serão alcançados com essa estratégia. 
7. Tomada de decisão estratégica , pensando nas possibilidades futuras de ação. 
8. Implementação da estratégia . A estratégia tem de ser incorporada às operações do dia a dia. 
9. Medida e controle do progresso , à medida que a implementação vai ocorrendo, é preciso verificar seu progresso. 
Como um(a) leitor(a) perspicaz, você já deve ter percebido que a dinâmica de controle também é uma esfera muito contundente no 
planejamento. O controle e avaliação envolve um acompanhamento criterioso a respeito daquilo que foi estabelecido no 
planejamento inicial,identificando, por assim dizer, os desvios ocorridos para que sejam corrigidos a tempo. Obviamente, 
mudanças no planejamento podem ocorrer na programação, mas é justamente por isso que o ajuste do controle deve estar bem 
sedimentado na organização, para que o objetivo-fim não seja comprometido com problemas banais. 
A finalidade de um objetivo está na possibilidade de concretizar os interesses da organização. Stoner e Freeman (1994), por 
exemplo, acreditam na formulação de objetivos específicos e plenamente mensuráveis para o bem das organizações. Tomando esse 
delineamento como referência, os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser 
movidos para a consecução de um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse-fim. 
É muito comum que nesse momento apareçam inúmeras possibilidades no mercado e, consequentemente, seja difícil focar o 
planejamento em um único fim. No entanto, é possível alinhar o pensamento estratégico às imersões do planejamento, fazendo 
com que o passo a passo do processo esteja respaldado por um interesse intrinsicamente estratégico. Aí reside a principal 
diferença entre aqueles que fazem planejamento e aqueles que elaboram um planejamento estratégico. 
A dinâmica competitiva, nesse momento, é aflorada e responde por grande parte do sucesso das organizações. É certo que o 
envolvimento das pessoas é de fundamental importância na condução do planejamento, mas isso não basta, Ackoff (1975) 
sinalizou que o planejamento deve estar sustentado sob a mesma égide estratégica da organização, ou seja, os objetivos 
específicos de um planejamento devem ser parte constituinte de uma ação maior, fazendo com que todos os elos administrativos 
trabalhem com o mesmo sentido. 
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. A 
seguir, você terá a oportunidade de conhecer as principais técnicas que os profissionais utilizam no gerenciamento dos negócios. 
Esse conhecimento se fundamenta na necessidade de tomar decisões diariamente e, para isso, é preciso estar munido de 
informações e conhecimento operacional para se posicionar na empresa. 
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“O difundido fracasso estratégico, em muitas de nossas organizações, sejam elas lucrativas ou não- 
lucrativas, pequenas ou grandes, pode ser atribuído aos nossos executivos com um conjunto incompleto de 
ferramentas aprendidas na Universidade ou na prática empírica do trabalho cotidiano. Abrir o leque de 
perspectivas, fornecendo um conjunto variado de ideias/visões para os executivos em atividade e os futuros 
sugere ser útil e saudável. Misturar quadros de referência concorrentes na formulação de estratégias é um 
bom exercício para tornarmo-nos mais habilitados competitivamente” (TATTO, 2000, p. 199). 
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E 
CONTROLE 
Conhecer as formas pelas quais os profissionais do setor trabalham é, para você, leitor(a), fundamental. Com elas, será possível 
entender como os relatórios são gerados, como as informações são disponibilizadas e, ainda, como a tomada de decisão é 
subsidiada pelas técnicas de planejamento e controle. 
Para isso, trataremos, nessa segunda aula, de algumas ferramentas muito utilizadas no planejamento. Essas representações e 
métodos gráficos assumem uma diversidade grande de formatos e alcances analíticos, mas a essência dos modelos ainda é mantida 
em todos os casos. É importante lembrar, caro(a) leitor(a), que as técnicas de planejamento e gerenciamento não garantem o 
sucesso do empreendimento, apenas facilitam o acompanhamento e controle dos negócios. 
a. Gráfico de Gantt: 
Também conhecido como gráfico de barras, o gráfico de Gantt é uma forma conhecida na administração de projetos e foi 
desenvolvida, inicialmente, com a intenção de auxiliar no controle da produção. Seu idealizador, Henry Laurence Gantt, 
engenheiro industrial norte-americano, procurou indicar, em 1917, graficamente, os prazos de todas as atividades relacionadas, 
atribuindo tempos e lógica para o cumprimento dos objetivos. 
Rocha (1983) defende que esta modalidade de diagrama tem a finalidade de prospectar as atividades ao longo do tempo, 
favorecendo a alocação de recursos futuros para o cumprimento das etapas. Em geral, para elaborar um gráfico dessa natureza, é 
preciso seguir as seguintes instruções: 
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a. Defina as atividades que deverão ser executadas. 
b. Defina um tempo para o projeto como um todo. 
c. Enumere as atividades de acordo com as suas execuções. 
d. Segmente o tempo em unidades espaciais (dias, semanas, meses etc.). 
e. Insira os dados em um quadro. 
Usualmente, os profissionais alocam as tarefas do lado esquerdo do cronograma e o tempo ao longo das células, mas isso não é 
regra. Os profissionais podem elaborar os quadros de acordo com a sua necessidade e facilidade de entendimento. Segue abaixo, 
na Figura 1, um modelo de representação gráfica para o gerenciamento e controle de um processo de negócio. 
Figura 1: Gráfico de Gantt – Previsão para a construção do galpão 
Fonte: Rocha (1983). 
b. Histograma: 
Trata-se de uma representação gráfica que correlaciona variáveis. Isso quer dizer que ao selecionar duas ou mais variáveis, o 
histograma contribui por apresentar, de forma compreensível, a relação existente entre as variáveis escolhidas. Usualmente, a sua 
representação é feita em colunas ou gráficos em barras verticais e apresentam, como principal finalidade, a comparação de 
grandezas. Foi citado pela primeira vez pelo matemático Karl Pearson em 1895. 
Para exemplificar essa demarcação, pode-se utilizar um sistema de eixos (horizontal e vertical) para demarcar as variáveis. Cada 
eixo, nesse caso, irá representar a intensidade com que o fato ocorre, fazendo com que os valores se diferenciem deum espaço de 
tempo para o outro. 
Nesse caso, iremos utilizar, como exemplo, um fluxo de caixa hipotético para demarcar a relação de receitas ao longo do ano: 
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Figura 2: Histograma com a relação de receitas (hipotéticas) ao longo do ano de 2012 
Fonte: o autor. 
Para aqueles profissionais mais experientes, também é possível elaborar outros relacionamentos no próprio gráfico, melhorando o 
conjunto de informações relevantes para a tomada de decisões. Obviamente, cada profissional deve conhecer as possibilidades do 
seu seguimento, sabendo até que ponto uma informação pode de fato contribuir para o aprimoramento do seu contexto. 
Continuando o exemplo anterior, segue a Figura 3 com dois novos agrupamentos de dados, dessa vez, com as despesas e a receita 
líquida das operações do ano. 
Figura 3: Histograma com a incidência de Receitas, Despesas e Valor líquido 
Fonte: o autor. 
Com esse formato, o histograma permite que a comparação entre os atributos (Receita e Despesas) seja realizada sob um mesmo 
período, facilitando a análise do leitor. Os softwares oferecem opções para complementar a análise, como é o caso da linha que 
demonstra a sobra mensal do dinheiro, sem precisar, para isso, recorrer a outro gráfico analítico. 
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c. Diagrama de Pareto 
O diagrama foi introduzido, inicialmente, pelo economista Vilfredo Pareto no século XIX a fim de resolver problemas de 
distribuição de rendas. O método, também conhecido como teoria 80/20, consiste em arrecadar informações sobre algum 
assunto/problema que afeta a execução dos processos e, em seguida, tratá-lo prioritariamente até que as ocorrências sejam 
extintas. Com isso, é possível localizar os problemas vitais, eliminar as perdas no processo e estabelecer uma ordem para resolver 
o supostoproblema. 
Colengui (2003, p.215) estabeleceu um roteiro para sua aplicação: 
1. Defina o processo a ser analisado (Exemplo: entrega das mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. 
2. Prepare o Mapa de Ocorrências, a exemplo do Quadro 1, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o 
número de ocorrências. 
Quadro 1: Mapa das ocorrências 
Fonte: Colengui (2003, p. 215). 
3. Monte o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. 
Figura 4: Gráfico de Pareto com as incidências organizadas 
Fonte Colengui (2003, p. 216). 
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4. Analise cada problema, iniciando-se pelo “A” e “B”. Siga a sequência até outros, de acordo com o grau de ocorrência. Observa-se 
que resolvidos os problemas A e B, sobram poucos problemas na entrega de mercadorias. 
É muito comum que as técnicas se inter-relacionem e se complementem, pois ao elaborar um planejamento estratégico, muitos 
elementos devem ser levantados, não sendo possível agregar todas as informações em uma só representação gráfica. Como 
muitos relatórios são utilizados simultaneamente, é preciso que as empresas tenham uma base de dados atualizada e, de 
preferência, unificada, para evitar erros na coleta dos valores. 
Na medida em que o caminho é estabelecido, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle 
das tarefas, fazendo com que o foco seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, é 
delineado pelo corpo de informações que denotam uma atitude específica, a depender das condições gerais que a empresa 
apresenta, bem como o conhecimento apreendido ao longo do processo. 
PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS 
Boa parte das incertezas da organização seria extinta se fosse possível conhecer o futuro. É muito provável que o planejamento 
tivesse que sofrer mutações para atender a essa nova realidade. Ainda que o futuro seja uma verdadeira caixa preta, é possível 
utilizar técnicas administrativas para prospectar os cenários e angariar informações para delimitar as possibilidades existentes no 
ambiente. 
É preciso que as atenções se voltem para as potencialidades e limitações da firma. Dessa forma, o conjunto visível da realidade 
pode ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um conjunto de atividades que possuem grandes chances de 
acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de dados estratégicos provenientes de informações internas e 
externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização quando a prospecção de cenários é realizada com clareza. 
No início, esse exercício era formulado estrategicamente por executivos de alto escalão, mas com o passar do tempo e com a 
descentralização dos cargos, a prospecção passou a fazer parte do cotidiano de funcionários de diversos níveis, atendendo, é claro, 
a dinâmica competitiva do mercado. Mantendo a concepção estratégica de Mintzberg e Quinn (1991), a prospecção possui um ar 
inovador, em que não basta conhecer a realidade organizacional, é preciso conhecer também os seus stakeholders (governo, 
empregados, clientes, fornecedores, investidores, mercado). 
Algumas técnicas, expostas em Moritz (2004), são utilizadas na administração contemporânea com o intuito de vislumbrar 
cenários futuros agregando informações atuais com intenções deliberadas da organização. Dentre essas técnicas, estão: 
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1. Brainstorm : Técnica utilizada para auxiliar um grupo a imaginar e criar ideias a respeito de algum tema de forma criativa e 
intencional. A vantagem dessa técnica está na possibilidade de difundir a criação de ideias, sem pressupor a necessidade de 
especialistas. A desvantagem está na inibição de alguns participantes que, por algum motivo, não podem participar do processo. 
2. Técnica Delphi: Técnica de previsão qualitativa que utiliza do brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um 
consenso e obter concepções sobre o futuro. O benefício dessa técnica está em elaborar um quadro analítico técnico, mas, por 
outro lado, exclui a participação dos funcionários que não possuem a formação requerida do tema. 
3. Análise por Multicritério : Trata-se de uma técnica de previsão qualitativa onde um júri de experts na área avalia várias 
alternativas possíveis. A partir dessa avaliação, os profissionais envolvidos atribuem valores numéricos aos critérios escolhidos 
pelo consenso. Essa perspectiva contribui com a formação de uma base sólida de informações, mas dispersa a atenção da direção 
quanto à possibilidade de incidência de outros problemas. 
4. Diagrama de Ishikawa : É uma técnica que permite visualizar o universo em que o problema está inserido, desenhando um 
diagrama no qual as causas são discriminadas até se chegar na origem do problema. A técnica, também conhecida como Diagrama 
de causa e efeito, permite encontrar a causa do problema, e não apenas os seus sintomas. Por outro lado, a técnica não pressupõe 
relacionamentos entre as causas e efeitos identificados, tornando necessária a presença de um especialista na técnica para 
reagrupar os fatores e delimitar os relacionamentos. 
Figura 1: Representação do Diagrama de Ishikawa – Razões para as perdas de grãos durante o 
armazenamento 
Fonte: Oliveira (2011, p. 26). 
5. Técnica nominal de grupo : É uma técnica estruturada que tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um 
grupo que não apresenta consensos. Com essa técnica, é possível elaborar decisões mesmo quando os grupos não possuem 
especialização na temática. Nela, os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um acordo por meio das seguintes 
etapas: 
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Figura 2: Representação da Técnica Nominal de Grupo 
Fonte: o autor. 
A relação entre o planejamento e a cooptação de cenários futuros é intrínseca. Na medida em que os profissionais procuram por 
novas alternativas para a criação dos supostos cenários, uma série de novas técnicas administrativas, informacionais, 
procedimentos quantitativos e operacionais são criados. Isso se deve, em grande parte, ao crescente conhecimento dos problemas 
aplicados, ou seja, na medida em que os profissionais (de todos os níveis) passaram a ser consultados, houve um salto qualitativo na 
base de informações gerenciais. 
Isso pode ser observado em todas as técnicas que foram apresentadas nesse tópico, não há limites para a captação de dados e 
ideias. A partir desse entendimento, uma nova cultura surge, trazendo consigo uma nova compreensão política e, principalmente, a 
consciência de que todos os envolvidos no processo podem contribuir com a formulação de ideias. A grande dificuldade 
enfrentada nesse exercício mental (criar cenários) está no desafio de pensar globalmente e utilizar, da melhor forma possível, os 
instrumentos à disposição. 
É justamente por isso que o desenvolvimento de todas essas técnicas, ao longo dos anos, foi necessário. Com elas, os profissionais 
conseguem interpretar com mais perspicácia o ambiente institucional que o circunda. As cinco técnicas aqui apresentadas dizem 
respeito ao planejamento estratégico, mas existem outras – que serão apresentadas na Unidade 3 – capazes de auxiliar no 
gerenciamento dos processos de negócios. 
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ESQUEMA ANALÍTICO 
Hoje em dia, muito se fala em conhecer a sua realidade. No entanto, poucos param para pensar no que isso significa. Refletir no que 
isso representa, como as instituições trabalham, quais os impactos que isso apresenta para a organização, entre outros elementos, 
reunir dados sobre esses questionamentos é também planejar o dia de amanhã, pois apenasdessa forma podemos nos preparar 
para as adversidades do dia a dia. 
A dificuldade está em compreender o seu ambiente institucional. Interpretar as incógnitas do mercado é, por vezes, complicado e 
incompleto, fazendo com que seja preciso dedicar muitas horas de trabalho para se chegar a algum posicionamento. Nesta aula, 
iremos montar um esquema analítico capaz de ajudar as suas tarefas rotineiras, atribuindo um caráter estratégico em seu olhar. 
Para isso, iremos retomar o entendimento de Mintzberg e Quinn (1991) a respeito da estratégia, porque precisamos, nesse 
momento, integrar as informações e direcioná-las para um objetivo específico. 
É importante deixar claro que existem diferenças entre a criação de um plano estratégico e um plano operacional. As principais 
mudanças são: (a) Os planos estratégicos tendem a envolver anos ou até décadas (médio e longo prazos), enquanto que os planos 
operacionais são definidos para curto e médio prazos; (b) Quanto ao âmbito, os planos estratégicos (objetivos estratégicos) afetam 
uma ampla gama de atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais (metas operacionais) têm um âmbito mais 
estreito e limitado; (c) Ambos os planos devem ser expressos em termos específicos e mensuráveis, que incluem um prazo final; (d) 
Frequentemente, os objetivos estratégicos são amplos e impactam a organização e o seu ambiente externo; enquanto que os 
objetivos operacionais são mais específicos e impactam a organização internamente. 
Já o planejamento tático se refere às etapas dos processos idealizados no Planejamento Estratégico. Nesse sentido, o tempo 
considerado é de curto prazo e as decisões usualmente são deliberadas de forma reativa na organização, de tal forma que ocorra 
uma adaptação aos acontecimentos da firma. 
Mantendo em mente as principais diferenças, bem como o alcance de cada modelo de planejamento, é possível iniciar a elaboração 
do esquema analítico para o provimento de um planejamento. 
Para Stoner e Freeman (1985), uma meta pode ser um objetivo caracterizado por 
prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis. 
Para a elaboração do esquema, utilizaremos as observações de Stoner e Freeman (1985) como balizadores dessa modelagem que 
se estenderá em nove passos: 
Passo 1: FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS 
A formulação de objetivos implica rever e compreender a missão da organização, e em seguida, estabelecer objetivos que 
traduzam essa missão em termos concretos. De forma complementar, os valores presentes na organização, sejam eles sociais ou 
éticos, devem ser considerados da mesma forma que as questões práticas (como o tamanho que gostariam que a organização 
tivesse; o tipo de produto ou serviço que gostariam de produzir; o modo que preferem operar) dos administradores, pois irão 
afetar os tipos de objetivos que eles selecionarem. Uma vez definido, o planejamento deve alocar todos os recursos em prol do 
atendimento desse quesito. 
Passo 2: IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS 
Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntando-se, por exemplo: Qual é o nosso 
negócio, e qual deverá ser? Quem são os nossos clientes, e quem deveriam ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens 
competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? 
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A partir desses questionamentos, os recursos administrativos são mobilizados para alcançar as metas desejadas. É muito 
importante que o corpo administrativo tenha consciência das intenções para que a caminhada tenha um sentido único, do começo 
ao fim. 
Passo 3: ANÁLISE AMBIENTAL 
A intenção de se propor uma análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo econômico, 
tecnológico, sociocultural e político-legal da organização podem influenciar no dia a dia. Mediante o conhecimento dessas 
influências, os gestores podem direcionar suas forças para atender, de forma estratégica, os competidores, fornecedores, clientes, 
órgãos governamentais, entre outros grupos que influenciam direta ou indiretamente a organização. 
Como existem muitos elementos que podem entrar nesse passo do planejamento, é importante traçar um caminho crítico entre 
todos os elementos a fim de determinar apenas aqueles que são, de fato, importantes na análise. Isso possibilita a manutenção do 
foco e objetividade no tratamento desses casos. 
Sabendo disso, os gestores devem estar atentos para qualquer mudança institucional no ambiente, pois o sucesso do planejamento 
também depende de informações corretas e bem sustentadas. 
Elementos internos: Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, 
Conhecimento, Habilidades técnicas, entre outros elementos. 
Elementos externos: Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de 
tecnologias no setor, Políticas regionais, Sistema Financeiro, entre outros elementos. 
Passo 4: ANÁLISE DE RECURSOS 
Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organização, suas forças e suas fraquezas 
em relação aos seus competidores atuais e futuros. A ideia que predomina nesse passo é questionar, constantemente, “O que é que 
estamos fazendo melhor ou pior do que qualquer outro?”. A partir dessa visão crítica sobre as próprias condições, o planejamento 
solidifica atividades que irão potencializar aquilo que a organização faz bem e, da mesma maneira, inibir aquilo que é ineficiente. 
Passo 5: IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS E AMEAÇAS 
Trata-se de uma verdadeira compensação de oportunidades. Os Passos 2, 3 e 4 trabalham em conjunto com o passo 5, pois trata-se 
do mesmo ambiente. Aquilo que representa uma ameaça para algumas organizações, pode, contudo, oferecer uma grande 
oportunidade para outras. Isso quer dizer que enquanto algumas empresas sofrem com uma situação desvantajosa, outras 
aproveitam o momento para fazer aquilo que sabem. Para isso ocorrer, é preciso que os gestores tenham plena consciência daquilo 
que são capazes de aproveitar e, principalmente, tenham sensibilidade e expertise para identificar uma oportunidade no mercado. 
Passo 6: DETERMINAÇÃO DO GRAU DE MUDANÇA ESTRATÉGICA NECESSÁRIA 
Em seguida, é preciso prospectar possíveis cenários para a estratégia atual, de tal forma que, quanto mais tempo esta estratégia 
estiver sendo seguida, e quanto mais estável for o seu ambiente, mais fácil será idealizar essa previsão. Logo depois, os gestores 
podem escolher a modificação, adaptação, ou até mesmo a implantação direta dessa estratégia deliberada. Tudo isso deve estar 
respaldado na possibilidade de identificar os hiatos de desempenho. 
No trabalho de Stoner e Freeman (1985) o hiato de desempenho usualmente se 
configura como a diferença entre as metas estabelecidas no processo de formulação 
de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcançados caso se prossiga 
com a estratégia atual. 
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Passo 7: TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA 
Se necessário, o próximo passo é identificar, avaliar e selecionar estratégias alternativas, capazes de amenizar o hiato existente 
entre a meta e a prospecção. Nesse momento, é possível pensar em novos mercados, produtos-chave, custos operacionais, 
investimentos em infraestrutura, entre outras ações. O importante é conseguir cumprir com o objetivo estabelecido, alinhar os 
recursos de forma eficiente, tratar das fontes e não dos sintomas dos problemas e, por fim, traçar um plano coerente com os 
resultados intermediários pretendidos. 
Passo 8: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
A partir do cumprimento de todos os passos anteriores, é preciso implantar a estratégia que resultou de todo o planejamento. Para 
isso, a estratégia deve ser mitigada em planos operacionais apropriados. Isso porque, em um primeiro momento, orelatório irá 
produzir um conjunto informativo geral (estratégico) que servirá para estabelecer, operacionalmente, todas as ações necessárias 
para o êxito do plano. 
Passo 9: MEDIDA E CONTROLE DO PROGRESSO 
As duas perguntas mais importantes para manter o controle estratégico são: A estratégia está sendo implementada como 
planejado? A estratégia está alcançando os resultados pretendidos? A partir disso, o progresso do planejamento deve ser auferido 
rotineiramente, seja para conferir os resultados ou até mesmo estabelecer novos procedimentos para cumprir com o objetivo 
geral. 
Figura 1: Quadro resumo do passo a passo do Planejamento 
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Fonte: Stoner e Freeman (1985, p. 139). 
Fusão da Fibria e Suzano criará gigante mundial de celulose 
De acordo com a Reuters, os fatos e dados da Fibria e Suzano identificam uma fusão interessante que deixa 
extremamente clara a importância do planejamento nos negócios. Isso nos mostra que ao utilizar o 
planejamento de forma prudente e explorando os seus recursos, é possível criar grandes negócios. 
Os controladores da Fibria e da Suzano anunciaram nesta sexta-feira a criação da maior produtora de 
celulose do mundo, em uma operação que deixou de lado a holandesa Paper Excellence que havia feito uma 
oferta mais agressiva para ficar com a Fibria. 
[...] 
A Fibria já é a maior produtora de celulose de eucalipto do mundo, com uma capacidade de cerca de 7 
milhões de toneladas anuais. Com a Suzano, a nova companhia poderá atingir capacidade de 11 milhões de 
toneladas, se autoridades de defesa da concorrência no Brasil, nos Estados Unidos, na União Europeia e na 
China, maior compradora mundial de celulose, não fizerem exigências de venda de ativos das empresas para 
aprovar o negócio. Para ler a matéria na íntegra acesse o site: 
<https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS>. 
Fonte: Reuters, 16/3/2018. Disponível em: 
< https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKCN1GS1EJ-OBRBS >. 
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ATIVIDADES 
1. Estando ciente da necessidade em formular objetivos empresariais, selecione a alternativa correta: 
a) A finalidade de um objetivo está na impossibilidade de concretizar os interesses da organização. 
b) Os objetivos atendem ao interesse de poucas pessoas na organização, funcionando de fachada nas reuniões empresariais. 
c) Os objetivos proporcionam um senso de direção, pois sinalizam todos os esforços que devem ser movidos para a consecução de 
um plano, alicerçado, logicamente, por um interesse fim. 
2. Selecione a opção que não é típica do pensamento estratégico que envolve o planejamento: 
a) Exercício tipicamente intelectual. 
b) Envolve a alocação de recursos humanos. 
c) Formula ações pensando na empresa como um todo. 
d) Representa apenas o interesse daquele que o formulou. 
3. Alguns autores concordam que o Gráfico de Gantt tem a finalidade de prospectar as atividades ao longo do tempo, otimizando 
os trâmites diários. Qual alternativa não faz parte da elaboração desse gráfico? 
a) Definir as atividades que deverão ser executadas. 
b) Definir um tempo para o projeto como um todo. 
c) Enumerar as atividades de acordo com as suas execuções. 
d) Segmentar o tempo em unidades espaciais e inserir os dados em um quadro. 
e) Analisar as atividades passadas para otimizar os tempos e movimentos necessários. 
4. Tendo em mente as formulações do Diagrama de Pareto, desenvolvido no século XIX, encontre a alternativa que representa 
completamente o Diagrama. 
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a) Definir o processo a ser analisado e iniciar o levantamento dos problemas que o afetam. 
b) Preparar o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências. 
c) Montar o Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências. 
d) Analisar cada problema, iniciando-se pelos itens de maior ocorrência “a” e “b”. 
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas. 
5. Qual das seguintes técnicas representa uma forma que se permite visualizar o universo em que o problema está inserido, 
desenhando um quadrante no qual as causas são discriminadas até se chegar na origem do problema? 
a) Brainstorm. 
b) Técnica Delphi. 
c) Análise por Multicritério. 
d) Diagrama de Ishikawa. 
e) Técnica nominal de grupo. 
6. A técnica nominal de grupo tem o objetivo de potencializar a tomada de decisões criativas em um grupo que não apresenta 
consensos. Nela, os critérios individuais são o elemento-chave para se chegar a um acordo por meio de etapas. Selecione a 
alternativa que melhor ordena essas etapas da técnica: 
a) Registro de ideias, Geração de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. 
b) Votação de ideias, Esclarecimento de ideias e Registro de ideias. 
c) Geração de ideias, Registro de ideias e Esclarecimento de ideias. 
d) Geração de ideias, Registro de ideias, Esclarecimento de ideias e Votação de ideias. 
7. Aprendemos que o Planejamento é a arte de decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. Por isso, esse 
elemento ganha destaque quando falamos em prospecção de cenários futuros. Pensando nisso, marque a alternativa INCORRETA 
sobre as atividades do planejamento: 
a) Determina os cursos de ação. 
b) Toma decisões com base nos objetivos. 
c) Absorve as informações e produz estimativas. 
d) É considerado um instrumento obsoleto pelos gestores. 
8. Quando se fala em análise ambiental, os administradores estão preocupados em identificar os modos pelos quais as mudanças 
no ambiente externo econômico, tecnológico, sociocultural e político/legal da organização podem influenciar no dia a dia. Dentre 
essas influências, identifique o grupo que faz parte dos elementos internos da organização. 
a) Funcionários, Departamentos, Recursos financeiros, Conhecimento e Habilidades técnicas. 
b) Departamentos, Recursos financeiros, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor e Políticas regionais. 
c) Governo, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento de tecnologias no setor, Políticas regionais e Sistema Financeiro. 
d) Sistema Financeiro, Fornecedores, Clientes, Desenvolvimento e Conhecimento. 
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Resolução das atividades 
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RESUMO 
O planejamento surgiu com a necessidade de sobrevivência das operações militares que, por vezes, passavam por mudanças 
inesperadas e precisavam reformular todas as ações para continuar na batalha. Em tempos modernos, as organizações 
aprimoraram o planejamento e o utilizam como forma de traçar novos rumos para o desenvolvimento organizacional. 
O planejamento, portanto, pode ser entendido como o ato de se decidir o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer. É 
um processo que determina conscientemente os cursos de ação, toma decisões com base nos objetivos, fatos e estimativas. Assim, 
pode ser considerado como uma função fundamental na administração, pois seleciona as possibilidades, avalia as necessidades e 
cria um caminho crítico para a soluçãodo problema (KOONTZ; O’DONNEL, 1986). 
Daí surge a necessidade de se conhecer as técnicas, limitações e possibilidades estratégicas que as organizações possuem. Esse 
conhecimento está vinculado à necessidade de tomar decisões diariamente, necessitando obter informações a todo instante. 
Para isso, o conjunto de relatórios auxilia os profissionais da área na sedimentação e controle das tarefas, fazendo com que o foco 
seja mantido no objetivo da organização. O gerenciamento dos negócios, nesse caso, é delineado pelo corpo de informações que 
denotam uma atitude específica, a depender das condições gerais que a empresa apresenta, bem como o conhecimento 
apreendido ao longo do processo. 
Durante a construção do planejamento, as organizações devem estar atentas para a identificação das potencialidades e limitações 
internas. Dessa forma, o conjunto visível da realidade pode ser analisado com as tendências de mercado a fim de idealizar um 
conjunto de atividades que possuem grandes chances de acontecer. Normalmente, esse exercício contém uma ampla base de 
dados estratégicos provenientes de informações internas e externas, o que, de fato, facilita o posicionamento da organização 
quanto à prospecção de cenários. 
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Material Complementar 
Filme 
A Origem 
Ano: 2010 
Sinopse: em um mundo onde é possível entrar na mente humana, Cobb 
(Leonardo DiCaprio) está entre os melhores na arte de roubar segredos 
valiosos do inconsciente, durante o estado de sono. Além disto ele é um 
fugitivo, pois está impedido de retornar aos Estados Unidos devido à 
morte de Mal (Marion Cotillard). Desesperado para rever seus filhos, 
Cobb aceita a ousada missão proposta por Saito (Ken Watanabe), um 
empresário japonês: entrar na mente de Richard Fischer (Cillian Murphy), 
o herdeiro de um império econômico, e plantar a ideia de desmembrá-lo. 
Para realizar este feito ele conta com a ajuda do parceiro Arthur (Joseph 
Gordon-Levitt), a inexperiente arquiteta de sonhos Ariadne (Ellen Page) e 
Eames (Tom Hardy), que consegue se disfarçar de forma precisa no 
mundo dos sonhos. 
Comentário: Trata-se de uma indicação que corresponde às duas 
primeiras aulas dessa unidade, pois deixa evidente a necessidade de se 
pensar a organização como um todo, sem deixar passar os pequenos 
detalhes. O filme, no caso, mostra esse cuidado e, ao mesmo tempo, a 
arquitetura necessária para a execução de uma estratégia. 
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Filme 
À Procura da Felicidade 
Ano: 2007 
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que enfrenta 
sérios problemas financeiros. Apesar de todas as tentativas em manter a 
família unida, Linda (Thandie Newton), sua esposa, decide partir. Chris 
agora é pai solteiro e precisa cuidar de Christopher (Jaden Smith), seu 
filho de apenas 5 anos. Ele tenta usar sua habilidade como vendedor para 
conseguir um emprego melhor, que lhe dê um salário mais digno. Chris 
consegue uma vaga de estagiário numa importante corretora de ações, 
mas não recebe salário pelos serviços prestados. Sua esperança é que, ao 
fim do programa de estágio, ele seja contratado e assim tenha um futuro 
promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros não podem 
esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam despejados. Chris e 
Christopher passam a dormir em abrigos, estações de trem, banheiros e 
onde quer que consigam um refúgio à noite, mantendo a esperança de 
que dias melhores virão. 
Comentário: Filme indicado por deixar claro que não há construção 
organizacional sem o dispêndio de interesse dos envolvidos. Mesmo que 
o planejamento esteja claro (Chris Gardner ser aprovado no final do 
estágio), ainda é preciso muito trabalho e criatividade para lidar com os 
efeitos não esperados das organizações. 
Leitura 
A Arte da Guerra 
Autor: Sun Tzu 
Editora: WMF MARTINS FONTES 
Sinopse : A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito no século IV a.C., é um livro 
muito recomendado para leituras sobre estratégia, justamente por tratar 
dos posicionamentos das tropas e garantir uma boa competição, com 
plena chance de serem vitoriosas. 
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Leitura 
Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas 
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 
Editora: Atlas 
Sinopse : o livro está dividido em cinco capítulos para ampliar o 
conhecimento acerca dos processos administrativos que podem trazer 
vantagens competitivas para a organização. O alinhamento, ainda que 
complementar, desses conhecimentos com os deste livro podem 
contribuir com o ensino dos processos de gerenciamentos de negócios. 
Com isso, sedimenta-se a ideia de que não basta executar bons recursos 
administrativos, mas também é necessário desenvolver as ideias que 
estão por trás dos processos, aprimorando os recursos existentes. 
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REFERÊNCIAS 
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ASHKENAS, R. N.; KERR, S.; ULRICH, D.; JICK, T. The Boundaryless Organization : Breaking the Chains of Organizational 
Structure. ed. rev. New York: Wiley, 2002. 
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total : uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
GARVIN, D. Managing Quality : The Strategic and Competitive Edge. New York: Free Press, 1988. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future . Boston: Harvard Business School Press, 1996. 
HAMEL, G. Leading the Revolution . Boston: Harvard Business School Press, 2000. 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 
2001. 
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Administração : fundamentos da teoria e da ciência. São Paulo: Pioneira, 
1986. 
MORITZ, G. de O. Planejando por cenários prospectivos : a construção de um referencial metodológico baseado em casos. 151 f. 
Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção. Florianópolis, 2004. 
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OLIVEIRA, T. P. A. de. Avaliação dos fatores que interferem nas perdas em armazenagem do milho em grãos . 32 f. (Relatório de 
Pesquisa) – Universidade de Brasília, Curso de Gestão do Agronegócio. Brasília, 2011. 
PEPPERS, D.; ROGERS, M. Enterprise One to One : Tools for Competing in the Interactive Age. New York: Currency/Doubleday, 
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ROCHA, L. O. L. da. Organização e métodos : uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983. 
SENGE, P. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração . 5. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos S. A., 1994. 
TATTO, L. Um Passeio pela Selva do Planejamento Estratégico. In: XX Semana do Administrador, 2000, Maringá. Anais da XX 
Semana do Administrador . Maringá (Pr). vol. único. p. 259-385, 2000. 
ULRICH, D. Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.Boston: Harvard Business 
School Press, 1996. 
WEILL, Peter; BROADBENT, Marianne. Leveraging the New Infrastructure : How Market Leaders Capitalize on Information 
Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1998. 
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APROFUNDANDO 
O DENTISTA QUE VIROU DONO DE RESTAURANTE CHINÊS 
O cirurgião dentista Robinson Shiba, proprietário da rede China In Box , em 1992 deixava de exercer sua profissão como dentista 
para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida chinesa com uma característica inovadora no mercado e que foi 
fundamental para o sucesso do empreendimento: o delivery de comida chinesa. 
O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas, uma solução rápida e prática para um país 
onde as pessoas sempre estão com muita pressa. Este tem sido o segredo do sucesso da rede que continua a crescer não só no 
mercado brasileiro, como também no mercado da América Latina. 
Robinson resume em poucas palavras o resultado de anos de muito trabalho e dedicação: 
Em 2004, completamos 12 anos desde a abertura da primeira loja China In Box em São Paulo. Foi a 
realização de um grande sonho, que graças a novos outros 115 sonhadores, hoje a China In Box é a maior 
rede de delivery de comida chinesa da América Latina e é por isso que costumo dizer que sonhar nunca é 
demais. 
UM POUCO DE HISTÓRIA 
Em 1986, Robinson começou a fazer a faculdade de odontologia na Universidade São Francisco, localizada em Bragança Paulista, 
seguindo a mesma formação de seu pai, Jorge Shiba. Durante os quatro anos de faculdade, Robinson sempre morou em república 
com mais cinco amigos que também faziam a faculdade de odontologia. Em janeiro de 1987, Robinson e um amigo da faculdade 
que morava com ele na república foram passar as férias nos Estados Unidos e ele observou que lá existiam muitos restaurantes que 
não só serviam como também entregavam comida chinesa e isto lhe chamou a atenção, pois são países de culinárias muito 
diferentes e mesmo assim a culinária chinesa tinha tido uma aceitação muito boa no mercado americano. 
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Identifiquei ali uma boa oportunidade de negócio, pois ainda não havia no Brasil este tipo de serviço de 
delivery de comida chinesa, os restaurantes que existiam apenas serviam a comida no próprio local. Só que 
não era o meu objetivo naquela época abrir um negócio fora da área na qual estava estudando. 
A OPORTUNIDADE 
Em 1989, Robinson se casou, concluiu a faculdade de odontologia e com a ajuda do pai montou um consultório odontológico, onde 
exerceu a profissão por dois anos seguidos. Como não obteve o retorno financeiro esperado, começou a procurar por novos 
negócios. Foi quando se lembrou do que havia observado durante a sua viagem para os Estados Unidos e que no seu modo de ver 
tinha um grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo se passado cinco anos da sua viagem, nenhum serviço 
semelhante tinha sido implantado aqui. Foi então que aflorou a ideia de montar o seu próprio negócio, o China In Box. 
Eu não estava me sentindo satisfeito com a minha profissão, não conseguia me sentir realizado, faltava algo 
e isso estava afetando até a minha vida pessoal. 
A PRIMEIRA LOJA CHINA IN BOX EM SÃO PAULO 
Robinson não efetuou nenhum plano de negócios, não conhecia o mercado, tão pouco seus potenciais competidores, não teve um 
plano de marketing, vendas e finanças; apenas procurou um local adequado onde se encontrava uma grande concentração de casas 
residenciais e pontos de comércio, pois assim teria clientes em qualquer horário do dia e em qualquer dia da semana. Foi então que 
optou por abrir em 1992 a primeira loja China In Box na região de Moema, que possuía, ao seu modo de ver, todas estas 
características. 
EQUIPE E RECURSOS 
Após ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captação de recursos e primeiramente 
contou com a ajuda de seu pai e de sua irmã mais nova, Helen Shiba, formada em marketing, que acabaram lhe complementando no 
seu ponto fraco: a organização. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultório de odontologia e o restante foi 
financiado pelo seu pai. 
Robinson não se considera uma pessoa organizada e o seu conhecimento em informática é limitado. 
Nunca tive facilidade em lidar com computadores, até mesmo hoje quando alguém quer me enviar um e- 
mail tem que mandar para a minha irmã que me passa o recado e se for o caso até mesmo os responde. Sou 
uma pessoa muito desorganizada, vivo perdendo e esquecendo as coisas. Quando eu era criança minha mãe 
sempre pegava no meu pé para eu ser uma pessoa mais organizada e na época da faculdade, quando morava 
em república, era difícil eu manter as roupas e os livros guardados, era sempre o mais desorganizado de 
todos. 
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Contudo, Robinson é uma pessoa com uma visão muito global, ele nunca se prende ao óbvio, procura sempre analisar tudo de uma 
maneira bem abrangente, tem raciocínio rápido, facilidade em identificar boas oportunidades, em aprender e em lidar com 
pessoas. 
Sempre fui um bom aluno, tirava notas boas somente prestando atenção na aula, nunca precisei ficar me 
matando de estudar para ir bem. 
No início houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai e sua irmã, seus colaboradores. Os três, nos 
primeiros meses, faziam de tudo um pouco, desde administrar toda a loja até fazer o atendimento aos clientes no balcão ou até 
mesmo fazer as entregas dos pedidos. 
Uma das dificuldades encontradas logo no início do negócio foi que nos primeiros meses, devido ao nome China In Box , a loja 
recebia muitas ligações querendo saber se lá fabricava box para banheiros. Daí surgiu a preocupação de como seria feita a 
divulgação do serviço de entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistência na divulgação do serviço por meio de 
cardápios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio de mala direta, de porta em porta e também por 
corpo a corpo. 
Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do negócio, houve a necessidade de contratação de 
novas pessoas e a divisão formal das tarefas entre Robinson e sua irmã, e cada um passou a ser responsável pela área onde tinha 
um maior conhecimento e habilidade: no caso da sua irmã, marketing e finanças, e no seu caso, por todo o processo de compra da 
matéria-prima, pela contratação de mão de obra e até mesmo pelo atendimento aos clientes. O pai, apesar de ter sido essencial 
desde o início do empreendimento, nunca deixou a profissão de dentista, continuou atendendo e, à medida que o tempo foi 
passando, ele começou a só ir à loja aos finais de semana, quando o movimento era maior. 
Após um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era consideravelmente alta, Robinson 
observou que a capacidade de expansão daquela loja estava esgotada e optou então pela abertura em 1993 da segunda loja China 
In Box , localizada no Ibirapuera, com as mesmas características de sua ideia inicial. 
A REDE DE FRANQUIAS CHINA IN BOX 
A expansão do negócio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi convidado a participar da feira de franquias no 
Anhembi, onde foi procurado por diversas pessoasinteressadas em abrir uma franquia da loja China In Box. 
Quando fui convidado a participar da feira não imaginava que haveria tanto interesse das pessoas em abrir 
uma franquia do negócio que eu havia descoberto, confesso que foi um dos momentos de maior satisfação 
para mim. 
Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na região de Santo André, outra no bairro do Brooklin, 
outra no bairro de Santana e a última em Campinas, interior de São Paulo. 
Ainda em 1994, foram feitas algumas modificações na parte administrativa, afinal já não eram apenas duas lojas, mas já se dava 
início a rede China In Box. Foi montado um escritório dentro da loja de Moema, de onde é administrada toda a rede. Também em 
1994 se juntou à equipe Márcia, mulher de Robinson, como responsável pela parte financeira de toda a rede. 
A partir daí, a cada ano que se passava mais e mais pessoas ficavam interessadas em possuir uma franquia da rede China In Box. Em 
2008 a rede possuía 115 franqueados e duas lojas que pertencem ao próprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que são 
administradas por gerentes. 
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Mesmo com a expansão da marca, Robinson sempre teve a preocupação em manter a higiene e qualidade em toda a rede. 
Com o objetivo de agradar a clientela já existente e atrair cada vez mais clientes, o China In Box procura 
sempre estar criando novas promoções, pois inovar é importante em qualquer ramo de negócio, ainda mais 
na área de alimentação. 
O escritório administrativo conta com 20 funcionários e a média de funcionários por loja é de 10 funcionários. O serviço de 
entrega é terceirizado e cada franqueado é responsável por escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar para 
a sua loja. 
O faturamento bruto mensal de cada loja chega a R$60 mil em média. Destes, cerca de 8% são revertidos para o franqueador, que 
por sua vez investe 2% em marketing para toda a rede. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box 
para o exterior e esta expansão já vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no México, na cidade de Guadalajara. 
Apesar da marca China In Box já ser bastante conhecida, tenho uma preocupação muito grande em dar 
continuidade ao crescimento de toda a rede e o marketing, na minha opinião, é uma das ferramentas mais 
importantes para que isso aconteça. 
Este estudo de caso foi baseado em entrevista realizada por Fabiana Rezende Sá Leitão e Ricardo Gonçalves com o empreendedor 
Robinson Shiba e publicado na 2ª. edição de Empreendedorismo transformando ideias em negócios, de José Dornelas. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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a Distância; BORGES , William José. 
Gerenciamento de Processos de Negócios. 
William José Borges. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
39 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-0022-1 
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ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
Professor : 
Me. William José Borges 
Objetivos de aprendizagem 
• Identificar os principais elementos que constituem a estrutura organizacional, sejam eles formais ou informais. 
• Identificar as responsabilidades, autoridades, níveis de comunicação e fatores que influenciam a estrutura organizacional. 
• Explicar a formulação e execução de dois instrumentos visuais de análise. 
• Auxiliar na construção dos instrumentos. 
• Ilustrar os cargos por meio da ficha de funções, quadro de competências e atribuições das unidades produtivas. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Estrutura Formal e Informal 
• Componentes e condicionantes da estrutura organizacional 
• Organograma e Funcionograma 
• Atribuições das unidades organizacionais 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), 
Nesta segunda unidade, discutiremos outro ponto fundamental do gerenciamento dos processos de negócios. Estudaremos este 
item em função do seu alto grau de interação com todos os elos produtivos de uma organização. Para gerar dados, informações, 
novos processos etc., as organizações precisam dispor de uma estrutura que, em nosso entendimento, poderá ser interpretada em 
seu âmbito formal e informal. 
A partir do momento em que uma pessoa se insere em uma organização, é necessário que esse profissional realize uma leitura 
imediata do seu ambiente de trabalho, identificando as possibilidades, limitações e potencialidades da estrutura organizacional 
encontrada. Com isso, acredita-se que os relacionamentos são facilitados para a continuidade das transações, haja vista que o 
conhecimento é um poderoso instrumento de posicionamento nas atividades comerciais. 
Para iniciar essa incursão nas estruturas organizacionais, nada melhor que utilizar um instrumento de análise formal que 
identifique as pessoas, bem como as funções que cada um exerce. Feito isso, é possível aprofundar o nível de análise e desvendar 
os relacionamentos intrínsecos da estrutura, ou seja, identificar as linhas de comunicação, linhas de ação e, sobretudo, o caminho 
crítico utilizado para transacionar nas esferas mercadológicas. 
Aproveite essa oportunidade de compreender as influências que a estrutura pode exercer em seu trabalho e, por que não, também 
a influência que você pode causar na estrutura organizacional. A partir dessas considerações, convido você, caro(a) leitor(a), a 
iniciar essa leitura que lhe garantirá um conhecimento mais robusto acerca da estrutura que as empresas utilizam para gerenciar 
os processos de negócios. 
Avançar 
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Página inicial 
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
Na literatura especializada, a Estrutura Organizacional é considerada um instrumento essencial para a promoção do 
desenvolvimento e a implementação dos planejamentos e estratégias delineadas pelas empresas. Para isso, todas as atividades 
precisam estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como com as grandes estratégias formuladas 
internamente. Isso quer dizer que a Estrutura Organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações desejadas pelas 
empresas. 
É importante que fique claro desde o inícioque ao utilizar o termo organização, estaremos nos referindo a uma ordenação de 
atividades, previamente analisadas, que irão balizar todas as atividades em prol de algum objetivo, que pode, por sua vez, ser 
entendido como a missão, estratégia, meta, plano etc. (MINTZBERG, 1995). 
Nesse sentido, Oliveira (2007) retoma os ensinamentos de Fayol e sinaliza que a função da administração, exercida nessa 
modelagem da estrutura organizacional, está interligada em 4 categorias que podem ser visualizadas na Figura 1. 
Figura 1: Funções da Administração a partir da estrutura organizacional 
Fonte: Oliveira (2007). 
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Quando o ciclo administrativo se renova, ou seja, quando inicia-se o planejamento, novos elementos podem ser incorporados na 
análise, trazendo novas dinâmicas e direcionamentos para a organização. Se por um lado as possibilidades são imensas, por outro, 
a organização corre um grande risco de perder o foco e se posicionar de forma ineficiente no mercado, o que poderia dificultar a 
sua competitividade no mercado. 
Quando a dinâmica administrativa é posta em seus diferentes contextos organizacionais, observa-se a existência de duas 
estruturas organizacionais, uma visível (formal) e outra invisível (informal), mas ambas fortemente enraizadas. O interesse das 
organizações em lidar bem com essas duas modalidades se justifica pelo seu alto potencial de gerar problemas pela falta de 
controle apresentado, principalmente, na estrutura informal (COLENGHI, 2003). 
“Estrutura formal é aquela que possui como base os instrumentos documentais, regulamentados pela 
empresa, manuais, regimento interno, estatutos sociais, organogramas, guia de atribuições, regulamentos, 
etc.” (COLENGUI, 2003, p.105). 
“Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, 
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma” (OLIVEIRA, 2007, p. 65). 
O relacionamento entre os elementos sociais de uma organização define a sua estrutura social e, a partir do relacionamento com 
os elementos físicos da empresa, a estrutura formal é delimitada. Esse sentido de trabalho faz com que uma série de subelementos, 
tais como a comunicação, a interação e os conflitos, sejam incorporados na análise estrutural até que seja formado um todo coeso, 
porém não completo da estrutura (HATCH, 1997). O elemento que resta na análise organizacional é justamente aquele que não se 
tem controle absoluto, o ser humano. Obviamente, muitos executivos gostariam de ter um maior controle sobre a estrutura 
informal, estabelecendo novos ritmos de trabalho e padrão de qualidade, porém, no caminho, é possível encontrar resistências às 
ordens formais, adaptações no cumprimento dos deveres e lentidão nos procedimentos. 
Por mais que existam esses problemas no interior das organizações, há uma série de outros benefícios que a estrutura informal 
pode propiciar, tais como: rapidez no processo decisório; redução de distorções na estrutura formal; complementaridade da 
estrutura formal; redução da carga de comunicação dos chefes; e integração das pessoas da empresa (OLIVEIRA, 2007). Para isso 
ocorrer, um agrupamento de pessoas deve existir e isso pode surgir de várias formas: 
• Interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas. 
• Interação provocada pela própria estrutura formal. 
• Defeitos e limitações da estrutura formal. 
• Flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais. 
• Períodos de lazer . 
• Disputa pelo poder . 
Conhecer esses fatores de influência facilita o controle da situação por parte dos executivos. Com isso, é 
possível elaborar metas e planos compatíveis com os interesses e potencialidades dos agrupamentos 
sociais, fazendo com que o interesse da organização seja conquistado por meio de pequenas atividades 
direcionais. 
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Muitas vezes, os gestores utilizam a estrutura formal para acionar esse controle e direção, pois é ela que estabelece a hierarquia, 
os níveis de autoridade, responsabilidade, canais de comunicação, procedimentos, entre outros elementos da estrutura 
organizacional. Nesse sentido, as ordens e determinações superiores são transmitidas por meio de canais bem definidos de 
comunicação, ou seja, elas devem ser previamente elaboradas pensando no todo e retransmitidas aos funcionários pelos caminhos 
críticos de comunicação (COLENGHI, 2003). 
Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão considerar uma série de fatores que contribuirão para a 
manutenção da liderança interna, o que pode facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura. Observe os 
aspectos a serem considerados na concepção estrutural: 
1. Valorizar os recursos humanos , motivando-os, acreditando e fazendo com que acreditem em sua contribuição com a empresa. 
2. Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas nos produtos e serviços ofertados. 
3. Utilizar a hierarquia como um referencial de coordenação, tornando-a flexível e adaptável às novas realidades organizacionais. 
4. Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para captar os interesses e estimular, de forma correta, o 
trabalho em grupo e colaborativo. 
5. Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é possível desenvolver laços de comprometimento e 
confiança. 
6. Manter um posicionamento estratégico no mercado, a fim de manter a competitividade. 
7. Fomentar a sinergia dos departamentos de modo que eles interajam e tenham um único norte, um único grande objetivo 
(COLENGHI, 2003, p.102). 
As dificuldades aqui mapeadas estão instaladas na tentativa de integrar as estruturas formal e informal e, ainda, interagir com o 
ambiente externo. Realizar atividades como essa exige grande coordenação e expertise para interpretar as múltiplas fontes de 
interesse. A arquitetura teórica, nesse contexto, contribui com uma parte da análise racional e com a solidificação de uma 
estrutura mental para conseguir lidar com os diferentes formatos que a estrutura social desenvolve. 
Em seguida, avançaremos na análise dos principais componentes e condicionantes da estrutura organizacional, tais como 
autoridades, responsabilidades, comunicação, fator humano, ambientes externo e interno. 
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COMPONENTES E CONDICIONANTES 
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
No desenvolvimento e acompanhamento de uma estrutura organizacional, é muito importante que se considere seus 
componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência. Isso porque a participação das pessoas envolvidas faz 
parte constituinte da elaboração de um projeto eficaz. 
Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere a existência de sete fatores internos que têm o 
poder de influenciar a natureza da estrutura organizacional: (1) objetivos da empresa; (2) atividades operacionais; (3) caminho 
crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço; (4) funções administrativas; (5) limitações pessoais e 
tecnológicas; (6) necessidades sociais dos executivos e funcionários; (7) tamanho da empresa. 
A partir desse mapeamento inicial dos componentes internos, partimos para a análise que deriva dessa problemática interna que 
são os componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura (OLIVEIRA,2007). De forma 
complementar, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta um esquema analítico capaz de sintetizar as vias de acesso que os dados e 
informações tomam para posicionar a empresa em um quadro favorável. 
Componentes da Estrutura Organizacional 
Basicamente, podemos considerar a existência de três componentes da estrutura. O primeiro deles é o sistema de 
responsabilidade que deriva da alocação de atividades constituída por departamentos, linhas de assessoria e especialização do 
trabalho. O segundo componente pertence ao sistema de autoridade, ao sinalizar a distribuição de poder, a organização deve se 
atentar para a amplitude administrativa, aos níveis hierárquicos, à delegação, e refletir sobre a necessidade de centralizar ou 
descentralizar o sistema de autoridade. 
Em continuidade, encontra-se o sistema de comunicações, respondendo diretamente à interação entre as unidades 
organizacionais. Esse último ponto ficará responsável pelo constante questionamento das vias de comunicação, justamente para 
manter foco sobre aquilo que é fundamental e procurar descongestionar as vias de comunicação. 
Além desses três elementos, outros autores, a exemplo de Drucker (1962), procuram adicionar as análises das atividades, decisões 
e relações no esquema. Essa tendência de incorporar novos elementos se justifica pela crescente complexidade das relações e, 
ainda, pela crescente necessidade de atender às demandas internas da organização. 
Condicionantes da Estrutura Organizacional 
É importante estar atento para a terminologia empregada nesse item. Quando se fala em condicionante, precisamos remeter o 
pensamento para uma esfera analítica maior, abrangendo não só aquilo que interessa de imediato, mas também os elementos que 
antecederam essa posição. Nesse sentido, Vasconcellos (1972) acredita que aquilo que condiciona, inicialmente, a estrutura são os 
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas. 
Sabe-se que, para isso, o ambiente da empresa também importa, pois é lá que serão observadas, por exemplo, as tecnologias, os 
recursos humanos, as competências, comprometimentos, entre outros condicionantes. 
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Níveis de Influência da Estrutura Organizacional 
Conhecer os níveis de influência de uma estrutura é ter a ideia exata de quais setores podem sentir com a tomada de decisões. Na 
medida em que a organização aprende a delimitar esses níveis, os gestores conseguem lidar melhor com os fatores humanos e 
estratégicos da empresa, pois conseguem saber, de antemão, até onde podem influenciar no nível estratégico, tático e operacional. 
Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional 
Seguindo a tendência, nesse item podem ser considerados três níveis de abrangência. Obviamente, o seu conhecimento leva ao 
desenvolvimento e implementação de estruturas compatíveis com os interesses estratégicos e podem, com isso, ser analisados no 
nível da firma, no nível da Unidade Estratégica de Negócio e no nível da corporação. Confira a Figura 1, que apresenta o resumo 
dos principais itens apresentados nesse tópico. 
Figura 2: Quadro-resumo dos componentes, condicionantes, níveis de influência e 
níveis de abrangência da estrutura organizacional 
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Fonte: adaptado de Oliveira (2007), Vasconcellos (1972) e Drucker (1962). 
Dentre todos os elementos descritos no resumo da Figura 1 aquele que mais preocupa os gestores é a resistência dos funcionários 
com relação às mudanças necessárias. Isso porque, em uma estrutura organizacional, ela pode surgir sob quatro aspectos centrais 
que são a qualidade intrínseca, conhecimento, capacitação e motivação dos participantes. 
É importante salientar que para cada caso deverá ser deliberada uma atitude específica. Conhecer e sistematizar os quadros de 
análise é fundamental para que se consiga realizar manobras estratégicas na empresa. Essas manobras serão inicializadas com o 
reconhecimento do campo para que, logo em seguida, os recursos sejam alinhados e as tarefas outorgadas para os responsáveis 
(ROCHA, 1983). 
Os analistas e gestores levam um tempo para captar as influências dos seus seguimentos, mas depois que o mapeamento é 
realizado, as demais mudanças irão se diferenciar das demais no quesito intensidade, ou seja, elas continuarão influenciando a 
organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com isso, é possível tornar as estruturas produtivas e 
organizacionais mais racionalizadas, operacionalizando e simplificando os sistemas administrativos de acordo com as necessidades 
demandadas. 
Esse mapeamento e ordenamento das funções serão apresentados na próxima aula, onde iniciaremos uma investigação científica, 
desvendando as técnicas, posições, importância e funções que os organogramas e funcionogramas apresentam no contexto 
administrativo. 
Um bom exemplo dessas influências que ocorrem na estrutura organizacional pode ser vista no caso da Azul, que anunciou 
mudanças na estrutura e irá, com isso, mobilizar muitas pessoas até que tudo se adapte novamente. 
ORGANOGRAMA E FUNCIONOGRAMA 
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A necessidade de identificar, graficamente, o emprego dos recursos, é algo necessário e constantemente aprimorado pelos 
tomadores de decisão. Na medida em que as estruturas são representadas, um novo conjunto de elementos passa a ser 
incorporado nessas representações, tornando-as mais interessantes e compatíveis com a realidade observada. Nesta aula, iremos 
conhecer duas grandes representações utilizadas, o organograma e o funcionograma. 
O organograma ainda pode ser considerado um instrumento gráfico utilizado para interpretar e estudar a estrutura organizacional 
das empresas. Com ele, os profissionais têm a possibilidade de identificar, de forma dinâmica, a sistemática dos setores internos. 
Para isso, o organograma deve ser estruturado com vistas ao cumprimento das funções e objetivos estabelecidos, de tal forma que, 
ao ser visualizado, os profissionais consigam compreender a alocação de recursos, bem como o fluxo de operações diárias 
(COLENGHI, 2003). 
Já o funcionograma se destina à descrição e posicionamento das atividades dos órgãos, ampliando o escopo analítico do 
organograma. Esse gráfico tem por base retratar as funções de forma a corrigir atividades duplicadas, erros de processamento, 
falta de lógica, erros de layout etc. (ROCHA, 1983). 
Aproveite a temática acerca do caráter dinâmico das estruturas e assista ao filme “Sociedade dos Poetas 
Mortos”. Em seguida, retome a leitura pensando nas possibilidades que existem para executar as tarefas de 
forma diferente. 
A) Organograma 
Os gráficos dessa natureza têm a finalidade básica de se relacionar com a organização formal e informal encontrada, buscado, a 
cada modelagem, maior apreciação dos detalhes da estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de um meio prático de visualizar a 
posição e relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura de determinada organização. Dessa forma, a partir 
dos regulamentos, posicionamentos, hierarquias, pessoas e linhas de autoridade, formam-se os primeiros traços do organograma 
(ROCHA, 1983). 
Tomando-se como base essa primeira formulação, é possível identificar algumas vantagens de se utilizar o organograma. A 
primeira delas, bastante conhecida, é a possibilidade de visualizar as pessoas envolvidas nos processos, possibilitando uma maior 
compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais e informais que se estabelecem no cumprimento das 
exigências. Outra vantagem está na facilidade de identificar atividades alocadas na estrutura, ou seja, quando há algum 
estrangulamento ou, até mesmo, falta de racionalidade, o organograma auxilia na identificação desses