TCC GSPH 2018 - Rev 6

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FACULDADE METROPOLITANA DE CAMPINAS
METROCAMP
André Vilarosa
eng.vila@gmail.com
Jessica Gonçalves
jessicanorieg@gmail.com	
Liliana Holanda
liliana_holanda@hotmail.com
Mateus Dias
mateusmdias@gmail.com
APLICAÇÃO DE LEAN EM UMA LINHA DE HOT FORMING PARA MELHORIA DO INDICADOR GSPH.
Orientador: Profº Dr. (ando) Edilson A. Rodrigues
Campinas - SP
2018
Resumo
Com o aumento da competitividade mundial e a crise econômica atual do país, é necessário que as empresas busquem alternativas para se manterem no mercado. Uma forma de uma empresa sobreviver a esse cenário é utilizando os conceitos do lean manufacturing para aumentar sua produtividade, reduzindo os custos e o tempo de produção, através da eliminação dos desperdícios e otimização da utilização da capacidade instalada. Neste sentido o estudo de caso apresentado tem por cunho teórico e prático, a análise de uma linha de hot forming, de uma indústria do ramo automotivo de componentes estampados, que tem uma produção estimada de 50 peças em 51,27 minutos, entre o início do setup das ferramentas até a alocação das peças nas embalagens de transporte. Com essa necessidade, o estudo de caso propõe que por meio de ferramentas como Diagrama de Pareto, estratificação de Pareto, folha de verificação, diagrama de Ishikawa, 5W2H, 8D e plano de ação, seja possível localizar a causa raiz e permitir o direcionamento dos esforços necessários para atingir essa meta de produtividade. Por meio dessas ferramentas, foram identificadas oportunidades de redução de desperdícios com movimentos de ferramental, gasto com a manutenção de equipamentos danificados por manuseio indevido e uma falha de projeto na definição da ventosa de um fornecedor local. Os resultados desse estudo de caso, se confirmaram com a redução do tempo de setup, de forma decrescente dos atuais 103,52 minutos para a tendência do tempo ideal de 51,27 minutos.
Palavras-Chave: Manufatura enxuta, ferramentas da qualidade, melhoria continua, Hot Forming.
Abstract
With the increase in global competitiveness and the country's current economic crisis, companies must seek alternatives to remain in the market. One of the ways a company is to survive in this scenario is by using the concepts of Lean Manufacturing, to improve manufacturing throughput, cutting costs and time to marketing, seeking the wastes and optimizing the capacity utilization. Going on this direction the current case study to show by theory and practice results, the analysis of hot forming line, from an automotive OEM supplier of stamped components, which have an estimate of 50 parts by 51.27 minutes, since the tooling setup till the transportation package. Based on this requirement, the current case study uses lean manufacturing 'tools like, Pareto diagrams, Pareto stratification, verification sheet, Ishikawa diagram, 5W2H, 8D and the definition of an action plan, to identify the root cause and to concentrate all the efforts to achieve this manufacturing output goal. By the use of this tools, was identified opportunities to reduce the waste of tooling travels, expenditures with maintenance of damages equipment after misusage and a project weakness in the definition of a suction cup from a local supplier. The results of this case study, confirm the time reduction, decreasing from the current 103, 52 minutes with a tendency to ideal time of 51.27 minutes.
Keywords: Lean manufacturing, quality tools, continuous improvement, Hot Forming.
1. INTRODUÇÃO
O novo ambiente competitivo, causado pela globalização da economia, requer que as empresas sejam cada vez mais engajadas com a melhoria contínua de seus processos, reduzindo custos e maximizando lucros (Andere, 2012). Nesse sentido, a filosofia lean manufacturing, sistema cujo foco é a absoluta eliminação ou redução dos desperdícios, auxilia as empresas a identificar oportunidades para melhoria de seus processos, seja eliminando ou reduzindo desperdícios. Saurin e Ferreira (2008) reforçam que a manufatura enxuta tem como objetivo a eliminação de qualquer perda do sistema de produção, possibilitando produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes. Para Jabbour (2014) existem várias práticas que levam ao sucesso da manufatura enxuta, as quais se destacam: Melhoria contínua, produção puxada, just in time, gerenciamento da qualidade via conceito de zero defeito, 5S, mapeamento do fluxo de valor entre outros. 
Sendo assim, o objetivo deste trabalho é melhorar o desempenho de uma linha de produção em uma empresa de componentes automotivos que produz peças estampadas. O estudo é baseado na linha de hot forming, onde ocorre o processo de conformação a quente, quando a peça é aquecida antes da estampagem. A linha de hot forming apresenta um resultado inferior ao Planejado. Busca-se a resolução deste problema com base na filosofia lean manufacturing, aperfeiçoando o desempenho da linha e fazendo com que fique o mais próximo ou supere as expectativas projetadas.
Este trabalho está estruturado em seis seções, conforme seguinte: esta seção que trouxe a introdução. A seção dois trouxe a fundamentação teórica adotada na elaboração do artigo. A seção três apresentou a metodologia empregada para o desenvolvimento da pesquisa. Na seção quatro, os principais dados coletados são analisados. A seção cinco apresenta o desenvolvimento do tema, discute e debate os dados encontrados. Por fim, a seção seis aponta as principais conclusões deste estudo de caso, seguida das referências bibliográficas utilizadas.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MANUFATURA ENXUTA
Uma organização que atua de forma consciente no mercado está sempre buscando formas de se tornar cada vez mais enxuta e eliminar desperdícios (Fernandes; Filho, 2004) e para que seja possível trabalhar dessa forma as empresas utilizam filosofias e ferramentas (FIGUEIREDO, 2005). O Lean Manufacturing é uma filosofia que engloba um composto de práticas e ferramentas. As corporações se adaptam a essa cultura e com isso conseguem alcançar a excelência desejada.
O Conceito da manufatura enxuta concebe a ideia de fazer mais com menos, ou seja, menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinário, menos material e, do mesmo modo, oferecer ao cliente aquilo que ele quer (Womack , 2008).
É necessário harmonizar a gestão organizacional com as atividades práticas da fábrica, pois a mudança de cultura e mentalidade fazem parte da filosofia lean, que é igualmente importante aos outros passos de implementação de melhorias, pois tem efeito catalisador no processo em busca da redução de desperdícios, excelência de processos e qualidade da fábrica, tornando as mudanças mais rápidas e eficientes. Dentre muitas definições e objetivos existentes para o lean manufacturing, destacam-se alguns citados em grande maioria, tais como melhoria nos sistemas de qualidade, eliminação dos tipos mais agressivos de desperdícios (Menegon; Nazareno; Rentes, 2003), além da redução de lead time para um aperfeiçoamento significativo no atendimento ao cliente. (Fernandes; Filho, 2004).
O termo lean foi primeiramente usado em um artigo publicado em 1988 por John Krafcik, onde ele descreveu previamente algumas características do lean, tais como níveis de estoques mínimos, melhoria na qualidade e redução de desperdícios. O lean manufacturing apresenta muitas soluções frente as necessidades das empresas conforme apresentado na tabela 1. 
Tabela 1 - Necessidades das empresas e soluções que o lean manufacturing oferece
	
NECESSIDADES
	SOLUÇÃO LEAN MANUFACTURING
	AUTORES
	Aumentar a produção, com redução da utilização de insumos utilizados entregando o que o cliente deseja.
	Trabalhar com a redução de desperdícios em materiais, esforço humano, máquinas e equipamentos.
	Womack, J. P.; Jones, D. T.; Ross, D. A máquina que mudou o mundo (2004).
	Aumentar a flexibilidade da fábrica
	Permitir que o trabalho em pequenos lotes, com a produção puxada, atendendo o pedido no momento exato (Just in Time).Ohno, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga
Escala (1997)
	Agregar valor ao produto aos olhos do cliente
	Agregar valor ao produto é a operação produtiva realizada para que os requisitos do cliente ou cliente final sejam atendidos, dessa forma as organizações devem buscar fornecer produtos ou serviços valorizados a partir da visão do cliente.
	Riani RIANI, A. O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickinson (2006)
	
	
	
	Desenvolvimento de método e padronização
	Utilização de diversas ferramentas para a padronização e melhor utilização de espaço e recursos. Dentre as ferramentas temos 5S, just in time, trabalho padronizado, kaizen, mapa de fluxo de valor (VSM – value stream mapping), diagrama de Pareto.
	Wilson, L. How To Implement Lean Manufacfuring (2010)
 Fonte: Autores
É possível notar a grande necessidade pela busca de eliminação dos desperdícios, aumentando a eficiência dos processos e, consequentemente, a competitividade da empresa. É cultura do Sistema Toyota de Produção procurar pelo desperdício que normalmente não é notado, por ter se tornado aceito como uma parte natural do trabalho diário (Shingo, 1996).
De acordo com Ohno (1997) entende-se por desperdício todos os elementos de produção que não agregam valor ao produto, sendo classificados dentro de sete categorias, conforme demonstrado na tabela 2.
Tabela 2 - Os sete tipos de desperdícios encontrados em uma fábrica
	DESPERDÍCIO
	DESCRIÇÃO
	Superprodução
	Produção maior do que o necessário, gerando perdas devido ao excesso de pessoas, estoque e transporte.
	Espera
	Trabalhadores com baixa carga de trabalho, devido a fatores como desbalanceamento de operações, falta de peças, ou que vigiam uma máquina que trabalha de forma automática.
	Transporte
	Movimentação de estoques de matéria-prima, produtos em processo ou produtos acabados por distâncias longas.
	Processamento
	Execução de atividades que não agregam valor ao produto, ou produção de itens defeituosos.
	Estoque
	Excesso de matéria-prima, produtos em processo ou produtos acabados, causando risco de avarias, dificuldades de manuseio, excesso de espaço físico ocupado.
	Movimentação
	Movimentação realizada pelo trabalhador que poderia ser evitada, como transportar peças ou procurar ferramentas.
	Produção de itens defeituosos
	Fabricação de itens que não atendem especificações mínimas de qualidade, gerando custos com retrabalho ou descarte.
Fonte: Adaptado de Ohno, 1997.
A qualidade pode ter várias abordagens diferentes e por isso acaba se tornando uma tarefa difícil encontrar uma definição exata para englobar tudo que envolva esse tema, porém é de conhecimento geral a importância de satisfazer as necessidades dos consumidores com o menor custo possível (Bornia; Wernke, 2000). A melhoria de qualidade dos processos, consequentemente resulta em produtos com alto nível de qualidade, para que isso seja possível dentro de uma empresa faz-se necessário o uso de ferramentas da qualidade, para identificar falhas e trabalhar na correção das mesmas (Toledo, 1994), ou seja, uma busca constante pela excelência.
Dentro do lean são utilizadas várias técnicas e ferramentas para alcançar a melhoria de qualidade (Wilson, 2010). Dentre as ferramentas lean estão: Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Método dos cinco porquês e por fim 5W2H que serão detalhadas na seção seguinte. 
2.2 Folha de Verificação
De acordo com Werkema (2006), a folha de verificação é uma forma de organizar, padronizar e tornar mais simples a coleta de dados necessários, otimizando assim a compilação e análise dos dados.
Qualquer que seja a finalidade da coleta de dados, é importante que o método de registro seja planejado. Somente assim a aplicação dos dados se torna simples e imediata. Porém, para estes registros, é utilizada a folha de verificação (VIEIRA, 1999).
	PRINCIPAIS OBJETIVOS DE SE UTILIZAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO
	· Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados.
· Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessidade de se organizar os dados posteriormente.
· Padronizar os dados que serão coletados, independente de quem realize a coleta.
2.3 Diagrama de Pareto
De acordo com Carpinetti (2012) o princípio do Pareto afirma que entre as causas de um problema, poucas são as maiores responsáveis pelos efeitos indesejados que advém do problema. Dessa forma se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas enfrentados pela empresa, será possível eliminar grande parte das perdas com o número menor de ações. 
Para Murback e Daniel (2014) o gráfico de Pareto é uma das mais efetivas ferramentas para a detecção de problemas, pois descreve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento humano, podendo assim ser uma ferramenta de grande utilidade para focar os esforços nos problemas que possuem um maior potencial de retorno. 
Conforme Campos (2014) existem dois tipos de diagrama de Pareto: gráfico de Pareto para efeitos e gráfico de Pareto para causas. O Gráfico de Pareto para efeitos ordena os problemas para que se consiga identificar o principal problema, já o gráfico de Pareto para causas ordena as causas de cada problema apresentado.
Em um estudo de caso realizado por Fabris (2014) em uma indústria de ração com o objetivo de aplicar as ferramentas da qualidade como estratégia para melhoria do processo produtivo através de indicadores e plano de ação, com a aplicação do gráfico de Pareto possibilitou a visualização da produção e dos erros no teor de proteína por turno de trabalho, o que demonstra a ineficiência das máquinas ou a falta de experiência dos operadores nas atividades desenvolvidas, principalmente durante o primeiro turno de trabalho que representa 60% das rações produzidas fora do padrão.
 Segundo Formentini (2014) em um estudo realizado em uma indústria calçadista para identificar causas e propor possíveis soluções para o problema de qualidade nos materiais de corte, a aplicação da ferramenta gráfico de Pareto possibilitou identificar que 59,31% dos problemas do material do corte da empresa eram provenientes de uma mesma causa, as informações obtidas através da aplicação do gráfico de Pareto possibilitou a sequência de um trabalho direcionado para avaliação e proposta de soluções para o problema.
2.4. Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa é um dos métodos utilizados para identificação de causas de um problema detectado. Trata-se de uma ferramenta empregada com muita frequência nas indústrias, pois auxilia na melhoria e controle de qualidade (Piechnicki, 2014). Ao utilizar essa ferramenta, a intenção é chegar a causa raiz do problema, isso é possível por meio de uma análise apurada que se inicia investigando as possíveis causas inaugurais (Gomes, 2004).
O método carrega esse nome devido ao seu inventor Kaoru Ishikawa, um engenheiro químico que construiu o diagrama de causa e efeito em 1943 na Universidade de Tókio. Ishikawa resume a qualidade como a habilidade de conseguir entregar um produto perfeito ao consumidor, da forma mais econômica possível e defende o conceito da inter-relação entre os fatores de um determinado processo (Mariane, 2005).
Para o início da construção de um diagrama é recomendado que estejam envolvidas o maior número viável de pessoas, pois dessa forma é possível obter uma quantidade significativa de informações para começar a trabalhar em um brainstorming, que nada mais é do que sua própria tradução: tempestade de ideias. Durante uma reunião de brainstorming acontece um fluxo intenso de ideias em um curto período de tempo (Lins, 1993). Pontos importantes são colocados em pauta e avaliados de várias perspectivas diferentes, sem julgamentos, pois a princípio todas as ideias são consideradas para somente depois começar a estruturação das mesmas. Passar pelo brainstorming é extremamente importante, pois estimula todos os envolvidos no problema a pensar de uma forma integrada, identificando assim todas as causas prováveis (Mariano; Neto; Pereira, 2012).
Ao iniciar o brainstormig,os seguintes pontos são estudados: mão de obra, matéria prima, máquinas, métodos, meio ambiente e medidas. Tais pontos são estruturados em forma de espinha de peixe, que também é uma denominação atribuída ao diagrama de Ishikawa, utilizado na identificação de causas e efeitos geradores de um problema (Pinto, 1993). Essa estrutura é utilizada para que todas as informações sejam canalizadas de uma forma que facilite a identificação das causas, efeitos e a partir disso trabalhar com dados mensuráveis, o que facilita o uso das informações (Nunes, 2008).
Para Corrêa e Corrêa (2012), um interessante aspecto a ser observado é que este diagrama não mostra, entre as possíveis falhas, qual é a principal causa do problema. O mesmo apenas ordena os erros, facilitando a análise e a solução dos problemas. É possível utilizar o desdobramento das causas em diagramas secundários quando se quer estudar os problemas mais complexos, pois assim é possível evitar diagramas com excesso de informação. Conforme figura a seguir pode-se observar a estrutura da espinha de peixe.
Figura XX – Diagrama de espinha de peixe
Fonte: Corrêa e Corrêa (2012)
2.5 Método dos cinco “porquês” 
O método dos 5 por quês é uma abordagem científica, utilizada no sistema 
Toyota de Produção, para se chegar à verdadeira causa raiz do problema, que geralmente está escondida através de sintomas óbvios (Ohno, 1997). O método consiste em perguntar o por quê de um problema sucessivas vezes, para se encontrar a sua causa raiz. Terner (2008) defende que os 5 por quês é um método importante para a analise de causa raiz, pois permite que através de múltiplos questionamentos se separe a causa do efeito, contribuindo para a construção de hipóteses plausíveis para a causa raiz do problema. 
O método dos 5 Por quês prevê que a primeira pergunta, ou seja, o primeiro dos por quês deve ser construído utilizando o próprio problema, e deve-se responder por quê o problema está ocorrendo. O segundo por quê deve ser construído utilizando a resposta do primeiro por quê. E assim sucessivamente até que se tenha alcançado a causa raiz do problema. 
Weiss (2011) descreve de forma simplificada que existem alguns passos que devem ser dados para aplicar o método. Inicie a análise com a afirmação da situação que se deseja entender. Após esse passo, pergunte por que a afirmação anterior é verdadeira. Então, para a razão descrita que explica por quê a afirmação anterior é verdadeira, pergunte por quê novamente. E assim até que ao cessar as respostas dos por quês significa que a causa raiz foi identificada.
De acordo ainda com Weiss (2011), para análise dos 5 por quês, embora seja denominada assim, pode-se utilizar menos por quês (3 por exemplo), ou mais por quês, de acordo com a necessidade para que se encontre a causa raiz. 
Este método, de aparência fácil, pode ser difícil de ser praticado, porque 
requer disciplina lógica do moderador e da equipe para que as relações de causa e efeito sejam respeitadas na construção da análise. Caso essas relações se percam, a análise pode ficar sem sentido.
2.6. 5W2H
O uso da ferramenta 5W2H, conforme Marshall (2010) se dá principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados e indicadores. 
Essa ferramenta é de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Segundo Werkema (1995), de uma maneira simples, essa ferramenta tem por objetivo definir O QUÊ (what) será feito, QUANDO (when) será feito, QUEM (who) fará, ONDE (where) será feito, POR QUÊ (why) será feito, COMO (how) será feito e QUANTO CUSTARA (How Much) e assim relacionar com a determinação de metas a serem atingidas.
 A aplicação do plano de ação 5W2H, de acordo com Martins e Laugeni (2005), oferece todas as informações necessárias para o acompanhamento e a execução da ação pretendida. Podendo ainda ficar mais completa com a elaboração de um gráfico com prazos e tarefas, assim desenvolvendo uma estrutura de cronograma para acompanhamento ao longo do tempo para ser mais aderente aos procedimentos e prazos pretendidos. 
Figura XX – Representação 5W2H
	Método 5W2H – Questionamentos que devem ser feitos
	5W
	What?
	Qual é situação que deve ser resolvida?
	
	When?
	Quando a solução deve estar pronta? 
	
	Who?
	Quem deve providenciar a solução?
	
	Where?
	Onde será executada essa solução?
	
	Why?
	Por quê deve-se propor uma solução?
	2H
	How?
	Como será feito?
	
	How much?
	Quanto custará essa resolução?
Fonte: Autores 
3. Materiais e Métodos de Pesquisa 
Esse presente estudo tem como característica uma pesquisa exploratória, que tem como objetivo dar mais familiaridade com o problema, a fim de se construir uma hipótese. (Selltiz, 1967).
Dentro do grupo das pesquisas exploratórias, o presente artigo se qualifica como um estudo de caso, que de acordo com Gil (2009), é considerado uma forma de esboço para obtenção de conhecimento em uma área específica, mostrando o que deve ser observado durante a pesquisa, além de agrupar as etapas desde caracterização e determinação do problema, escolha de métodos para coleta, análise e interpretação de dados. 
Ainda segundo Gil (2009), esse esboço pode ser elaborado através da utilização de técnicas como observação, entrevista e análise de documentos, com o intuito tanto exploratório quanto descritivo e explicativo, trazendo como vantagens a possibilidade de entender o processo, a flexibilidade para trabalhar ao longo da preparação da pesquisa, facilitando a construção de hipóteses, a apuração em áreas enigmáticas, além de permitir uma visão interna através da percepção das organizações ou grupos envolvidos. 
Para a constituição de conhecimento e assim a elaboração desse trabalho, as pesquisas foram realizadas por meio de plataformas de bases de dados como: Scielo, Emerald Insight, Google Acadêmico, Science Direct e Periódicos CAPES, através da utilização de palavras-chave, sendo elas: “manufatura enxuta”, “engenharia de produção” e “melhoria de layout”, dando prioridade aos artigos científicos. 
Para a determinação de quais artigos fazem parte do presente artigo, a leitura e separação de textos seguiram como recomendado por Salvador (1986), o qual propôs que existe um processo na leitura e esse deve ser sucessivo e continuo no material de estudo. 
Ainda segundo Salvador (1986), esse processo se inicia com uma leitura mais generalizada (reconhecimento do material bibliográfico), que se torna um pouco mais especializada na direção do tema escolhido (leitura exploratória), passando pela verificação do conteúdo de forma mais crítica para que haja a certeza de que as perguntas levantadas estão sendo respondidas (Leitura seletiva). Ao fim das fases anteriores, existe a leitura que visa ordenar e sumarizar o conteúdo (leitura reflexiva ou crítica) o que culmina na ligação entre os temas, requer um exercício na associação de ideias e autores que foram utilizados para a construção da solução (leitura interpretativa).
Quanto da aquisição dos dados foi escolhido à metodologia da folha de verificação para a coleta dos dados. Isso porque a complexidade do funcionamento da empresa em questão, trabalhando em três turnos, não permitia a possibilidade de entrevista direta com todos os funcionários de todos os turnos. 
As folhas de verificação podem ser tabelas, planilhas ou quadros que são usadas para facilitar a coleta de dados num formato sistemático para compilação e análise. Seu uso permite poupar tempo, pois elimina o trabalho de se desenharem figuras ou escrever números repetitivos, evitando comprometer a análise dos dados. Serve para a observação de fenômenos, permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento (Valle, 2007).
Como mecanismo e técnica de pesquisa, tomou-se por base os métodos quantitativo e qualitativo. A pesquisa quantitativa visa a objetividade e permite que os resultados sejam mensurados, ao contrárioda qualitativa que visa o entendimento do problema não apenas de forma numérica, mas evidenciando o motivo dos fatos. A soma de ambos os métodos, quantitativo e qualitativo permitem a coleta de mais informações de maneira superior ao que se poderia obter de forma isolada (Fonseca , 2002).
O método usado nesta pesquisa, o estudo de caso, embora traga aspectos que permeiam variáveis aplicáveis a outros estudos, limita-se à situação apresentada. O mesmo delimita-se à uma única unidade de caso, com coleta de dados, análise e interpretação para conclusões que tendem a um parecer (Gil, 1996).
Um estudo de caso deve seguir as etapas da seguinte forma: formulação da problemática; definição da unidade-caso; determinação da quantidade de casos; coleta de dados; análise de dados (Yin, 2001).
4. COLETA DE DADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa centro deste estudo de caso iniciou suas atividades no Brasil em 1996. De origem Alemã possui sua sede da região Mercosul na cidade Campinas, onde o presente estudo de caso foi realizado. Sua planta na região de Campinas está localizada em uma área de aproximadamente 45.700 m², suas instalações possuem cerca de 35.800 m² e conta com aproximadamente 730 funcionários. A empresa faz parte da indústria de autopeças e atua nos segmentos de chassis, sistemas de exaustão e peças de estrutura para automóveis, fornecendo seus produtos para todas as montadoras presentes no Brasil. 
Em seu complexo industrial a empresa dispõe de duas fábricas, a fábrica 1 é focada na fabricação de produtos no segmento de chassis e sistemas de exaustão e a fábrica 2 no segmento de peças de estrutura, a realização deste estudo se deu na fábrica 2 no mais precisamente no processo de hot forming para a produção de peças de estrutura, a figura 1 apresenta a sequência de todas as operações envolvidas no processo de produção das peças.
Figura 1 – Sequência de operações.
Fonte: Autores
4.2 PROCESSO HOT FORMING
O processo de hot forming ou conformação a quente é uma técnica de conformação voltada para o setor automotivo e que produz aços avançados de ultra-alta resistência através de transformação martensítica. Permitindo a fabricação de peças com geometrias complexas sem efeito-mola (springback).
O hot forming foi desenvolvido e patenteado por uma empresa sueca na década de 70, e inicialmente era utilizado na fabricação de lâminas de serra e de cortadores de grama, sua aplicação no setor automotivo iniciou-se em 1984. Na figura 2 estão coloridas as peças que são produzidas por este processo.
Figura 2 – Componentes estruturais de um veículo estampados por hot forming
Atualmente existem dois tipos de processo hot forming: o direto e indireto. No hot forming direto o blank é aquecido em um forno e depois é transferido para a prensa, onde é conformado e temperado na própria ferramenta (Figura 3a). Já no hot forming indireto a peça é pré-conformada a frio, já com a geometria desejada, neste caso a prensa apenas faz uma calibração na forma e realiza a têmpera da peça (Figura 3b), os estudos deste artigo foram realizados em um processo de hot forming direto.
Figura 3 - Processo de hot- forming (a) direto e (b) indireto 
O processo de hot forming direto pode ser dividido nas seguintes etapas:
· Etapa 1: Transferência do blank cortado em temperatura ambiente até forno.
· Etapa 2: Austenitização do blank para garantir uma microestrutura homogênea recomenda-se aquecer o blank até cerca de 950°, com o tempo de forno variando entre 5 e 8 minutos.
· Etapa 3: Transferência do blank até a ferramenta, a transferência deve ser feita de forma rápida para evitar o resfriamento e garantir que o blank chegue à prensa na temperatura adequada.
· Etapa 4: A estampagem deve ter início a cerca de 850°C e deve terminar a aproximadamente 650°C, antes que a peça atinja a temperatura de início da transformação martensítica.
· Etapa 5: A têmpera se inicia com o fechamento de ferramenta, e o molde é resfriado com água em uma prensa hidráulica para garantir taxas de resfriamento rápidas o suficiente para que ocorra a transformação completa da austenita em martensíta.
4.3 COLETA DE DADOS 
O estudo de caso foi realizado com uma equipe multifuncional de melhoria contínua que foi montada com o objetivo de melhorar a produtividade na linha hot forming 2 através do indicador 0-50. O indicador 0-50 mede o tempo de setup e o tempo de produção das primeiras 50 peças, através dele a empresa monitora a produtividade e estabilidade do processo, para tal indicador existe uma meta definida de acordo com uma linha modelo de hot forming que possui a mesma tecnologia e capacidade, da qual a empresa dispõe em outra região.
Para um melhor entendimento da situação atual, foi realizado o levantamento dos dados durante 15 semanas para obtenção da média de tempo 0-50 possibilitando assim uma análise comparativa entre a situação atual e a meta que a linha possui. Na figura 4 é possível verificar que o hot forming apresenta um tempo médio 101,9% maior que a meta estabelecida para o processo.
Figura 4 - Tempo médio geral 0-50(min.)
 Fonte: Autores
Para um melhor direcionamento dos esforços, os dados da média 0-50 foram estratificados com o auxílio de um gráfico de estratificação, dessa forma foi possível destacar entre os nove produtos que são produzidos os dois mais críticos. Com a informação dos produtos mais críticos os esforços foram concentrados nos produtos 1 e 2 que possuem a pior média, figura 5, tornando praticável uma análise minuciosa do problema.
Figura 5 – Estratificação da média 0-50 por produto(minutos)
Fonte: Autores
Com a avaliação do gráfico de estratificação, figura 5, observou-se que o tempo de setup real se aproxima do tempo planejado, o que não ocorre no tempo de produção das primeiras 50 peças, que por sua vez apresenta em todos os produtos o tempo de produção acima do planejado, ou seja, os problemas durante a produção das primeiras 50 peças geram mais impactos negativos. Dessa forma o time evidenciou que o foco para resultados mais significativos deveria ser centralizado no processo de produção.
 Em paralelo a aplicação do gráfico de estratificação, uma segunda ferramenta de qualidade foi utilizada, a folha de verificação. A folha de verificação foi elaborada para que os dados necessários fossem coletados de forma padronizada e especifica para o fim de interesse desse estudo de caso, a equipe criou a estrutura da folha de verificação de forma que facilitasse o preenchimento pelos operadores e coordenadores de produção, e possibilitasse a compilação das informações para a construção de gráficos de estratificação, os resultados podem ser observados em um exemplo de folha de verificação que foi utilizada pelo time durante o estudo de caso apresentado na figura 6. 
Fonte: Autores
Figura 6 – Folha de verificação
Após a explanação das ocorrências e paradas através do uso da folha de verificação, utilizou-se a terceira ferramenta, o gráfico de pareto, a análise de pareto teve como intuito identificar quais os tipos de paradas mais frequentes e quais são mais significativas na perda de disponibilidade da linha durante o processo de produção. A partir dos dados coletados pela folha de verificação, foram obtidas informações e histórico suficiente para que fosse factível o desenvolvimento de um gráfico de pareto com a estratificação dos motivos das paradas para a identificação das principais paradas que ocorreram no hot forming ao longo do período de levantamento dos dados.
 O gráfico de pareto foi gerado em um software Excel, e apresentou resultados interessantes e de grande valia na continuidade do estudo de caso que podem ser observados nas figuras 7a e7b. A análise do gráfico de pareto tornou concebível observar que 69% das paradas de linha no produto 1 e 80% no produto 2 foram causadas por problemas relacionados a movimentação durante o processo. Tais informações tornam possível reduzir as variáveis a serem consideradas no primeiro momento e direcionaras próximas etapas.
 Figura 7.a - Gráfico de Pareto tipo de paradas (ago./17 à nov./17)
 Fonte: Autores
Figura 7.b - Gráfico de Pareto tipo de paradas (ago./17 à nov./17)
 
 Fonte: Autores
Na figura 8 é possível verificar o tempo para cada tipo de parada, tornando evidente que as atenções devem ser concentradas nas paradas por movimentação e que se faz necessário iniciar um trabalho para chegar a causa raiz das ocorrências que geram a interrupção e consequentemente a instabilidade do processo de produção.
 Figura 8 – Estratificação dos tempos de parada x tipo de parada 
Fonte: Autores
Com o uso das ferramentas de estratificação, definiu-se que a prioridade de trabalho devem ser os problemas de movimentação. Durante o processo de estampagem no hot forming ocorrem quatro operações de movimentação, figura 9, que são realizadas de forma automatizada por robôs. As movimentações feitas por robôs e incluem entrada do forno, saída do forno e abastecimento da prensa, saída da prensa e o armazenamento da peça conformada na embalagem.
Figura 9 – Sequência de operações hot forming
Fonte: Autores
Para prosseguir com a busca pela resolução da problemática apresentada, a equipe aplicou o diagrama de causa e efeito a fim de encontrar as possíveis causas raízes para o efeito: falha de movimentação. Depois de um brainstorming com o time multifuncional sobre os possíveis motivos que geram as falhas de movimentação, foi viável a criação do diagrama de causa e efeito que está representado na figura 10.
Figura 10 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: Autores
A partir da aplicação do diagrama de causa e efeito ficaram evidentes causas e fatores que podem estar diretamente relacionadas as falhas. Após a exposição das causas potenciais, figura 10, foi realizado um estudo de verificação aplicando a ferramenta 5 porquês para investigar mais a fundo as causas potenciais. Na figura 11 pode se observar os resultados.
Figura 11 – 5 Porquês falhas de movimentação
Fonte: Autores
Com os resultados obtidos a partir da aplicação das ferramentas de qualidade já descritas, identificou-se que as falhas de movimentação não são causadas pelos robôs, a falha está diretamente relacionada as garras e imãs que são conectadas nos robôs para a movimentação das peças durante o processo.
Após a identificação dos fatores que ocasionavam as paradas da linha por falhas de movimentação, se fez necessário a elaboração de um plano de ação. O plano de ação tem como finalidade o planejamento e organização das atividades para atingir o objetivo. Neste estudo de caso o plano de ação de ação tem como objetivo a eliminação das falhas de movimentação que causam paradas, melhorando assim a produtividade e estabilidade, e consequentemente o indicador 0-50.
Para a elaboração do plano de ação foi utilizado os princípios da ferramenta 5W2H, sendo que a pergunta How much? não será respondida neste trabalho, devido a complexidade das informações, de qualquer forma a ausência desse item não comprometera as ações estabelecidas no plano. A linha de hot forming possui modelos de garras específicos para cada produto, por essa razão as ações irão abranger a todos produtos, buscando a eliminação das falhas nas garras e imãs. A figura 12 apresenta o plano com as ações definidas de acordo com os resultados obtidos através das aplicações das ferramentas de qualidade, o acompanhamento será realizado pela equipe através de reuniões periódicas até o fechamento das atividades e verificação da efetividade das ações implementadas.
Figura 12- Plano de ação
Fonte: Autores
5. Desenvolvimento do Tema
Durante a coleta de dados realizada no segundo semestre de 2017 foram aplicadas ferramentas da qualidade para identificação das causas e ações corretivas, a utilização das ferramentas proporcionou que um plano de ação fosse gerado, figura 12, para a resolução dos problemas de movimentação os desdobramentos das ações serão apresentados a seguir. 
Com as ações definidas iniciou-se a etapa de implementação. A primeira ação a ser implementada foi a criação da área de pré-setup e manutenção das garras, antes da criação da área não eram realizadas manutenções das garras e nem o setup, as garras eram conectadas aos robôs durante o setup do equipamento e ferramenta, dessa forma as garras não eram verificadas antes do início do processo de produção, tal prática fazia com que os problemas nas garras e ventosas não fossem identificados o que gerava uma série de paradas por movimentação na linha.
Para o pré-setup e manutenção foram criadas instruções de trabalho para a realização de todas as verificações necessárias, entre elas estão inclusas atividades como: identificação de vazamentos pneumáticos, verificação da condição dos sensores, verificação da condição das ventosas e suas superfícies de contato, realizar o aperto geral na estrutura da garra, realizar a lubrificação do sistema da garra e posicionar as garras. A figura 13 apresenta a área que foi criada para as finalidades citadas anteriormente.
Figura 13 – Área de pré-setup das garras
 Fonte: Autores
Com a criação da área da figura 13, problemas que possam haver nas garras poderão ser reduzidos através da manutenção e identificados durante o pré-setup, ou seja, antes mesmo que o setup da ferramenta se inicie, possibilitando assim a correção sem que haja prejuízos na produção das peças. 
Além da ausência da manutenção e pré-setup, um outro problema relacionado as garras e que foi detectado com a aplicação do diagrama de causa e efeito e os 5 por quês, foi a colisão das garras que tinha como causa raiz o armazenamento das mesmas em um local inadequado. As garras eram armazenadas no porão da empresa e retiradas para serem utilizadas conforme o layout que havia sido definido durante o desenvolvimento da linha, figura 14, no processo de movimentação as garras eram levadas até um elevador que dá acesso à área de manufatura e de lá eram levadas à linha de hot forming 2 para a realização do setup. Durante o trajeto do porão até a linha e no armazenamento ocorriam colisões entre as garras o que acarretava em danos.
Figura 14 – Layout original hot forming 2 
 Fonte: Autores
Como pode ser visto na figura 14, o layout não contemplava uma área próxima ao hot forming para o armazenamento das garras. Como definido no plano de ação, figura 12, foi definida e implantada uma nova proposta de layout que tem como intuito reduzir as movimentações, eliminar a colisão das garras e facilitar o acesso às garras para realização do pré-setup e manutenção. A figura 15 apresenta o layout proposto. 
Figura 15 – Novo layout hot forming 2
Fonte: Autores
No layout apresentado na figura 15, as ferramentas que ficavam ao lado do hot forming 2 foram removidas e realocadas em uma área entre os hot formings 2 e 3, as garras que antes ficavam no porão passaram a ser localizadas ao lado do hot forming. Ainda entre as ações que foram definidas no plano de ação, foi realizado o benchmarking com a planta que possui a linha modelo e optou-se por utilizar a mesma fonte de fornecimento, que possuem maior resistência às altas temperaturas, reduzindo assim problemas na aderência entre garra e material na movimentação da chapa após sair do forno.
Após a implementação das ações, continuou-se a utilizar gráficos de estratificação para o monitoramento do indicador 0-50 e efetividade das ações, no inicio do projeto no segundo semestre de 2017 foi realizada a estratificação por produto, figura 5, para melhor entendimento dos dados. Agora o mesmo modelo de gráfico foi aplicado para compreensão da situação no primeiro semestre de 2018 e já com as ações implementadas. O gráfico da figura 16 apresenta a média de tempo 0-50 por produto do período de janeiro à março.
Figura 16 – Estratificação da média 0-50 por produto (minutos)
Fonte: Autores
Conforme apresentado na figura 16, a média dos meses avaliados ainda apresenta otempo de produção das primeiras 50 peças acima da meta. O tempo de setup apesar de possuir uma diferença menor entre o real e o planejado também não atinge a meta. Entretanto, se comparado com o gráfico de 2017, figura 5, o gráfico atual apresenta uma melhora no tempo médio da maioria dos produtos. 
Para o monitoramento da evolução do tempo médio de setup e o tempo médio de produção das primeiras 50 peças, utilizou-se gráficos separados com a compilação dos dados para ambos os tempos, os valores presentes nos gráficos são resultados da média dos tempos nos primeiros três meses de 2018. Na figura 17 é possível visualizar o gráfico que apresenta os resultados de antes e depois da implementação das ações.
Figura 17 – Tempo Médio de setup 2018. 
 Fonte: Autores
Como apresentado na figura 17, os produtos 1,2,3,4 e 5 apresentaram um tempo médio de setup estável nos quais houveram uma pequena redução que variou entre 2% e 3%. Já nos produtos 6, 7 e 9 ocorreu um aumento significativo de aproximadamente 15%, 16% e 8% respectivamente. O aumento se deu devido a problemas nesse grupo de ferramentas não tratados nesse estudo de caso. 
Com relação ao tempo médio de produção das 50 primeiras peças, processo no qual as ações foram focadas, o gráfico na figura 18 apresenta os resultados obtidos e a evolução dentro do período de monitoramento da linha hot forming 2, com exceção do produto 8 que teve um crescimento de 3,5% entre janeiro e março. Os outros produtos sofreram uma redução significativa no tempo médio, mostrando que as ações para eliminação das paradas por movimentação apresentaram um resultado positivo e consequentemente melhorando a média de tempo, dentre as nove peças que a linha produz a maior redução alcançada foi de 51,6%(produto 1) e a menor de 2% (produto 9), o produto 2 que apresentava a segunda pior média no início do estudo de caso, figura 5, obteve uma redução de 30%.
Figura 18 – Média tempo de produção 50 peças 2018 
 Fonte: Autores
A média geral do indicador 0-50 da linha hot forming 2, figura 1, no inicio do projeto apresentava uma diferença de 52,25 minutos entre o planejado e real. Entre dezembro e janeiro houve uma redução 7,6% da diferença entre o tempo de setup + 0-50, entre os meses subsequentes a redução foi de 1,47% (janeiro à fevereiro) e 7,8%(fevereiro à março). O gráfico da figura 19 apresenta os resultados citados.
Figura 19- Média geral 0-50 hot forming 2.
 Fonte: Autores
Os resultados obtidos após a implementação das ações notoriamente comprovam que as ações implementadas tiveram um impacto positivo na produtividade e estabilidade da linha de produção. As inúmeras paradas que aconteciam por conta das movimentações das peças durante o processo tinham como causas problemas que estavam presentes nas garras e que não haviam sido detectados antes da aplicação das ferramentas da qualidade.
O monitoramento dos resultados se deu durante o periodo de três meses, o acompanhamento dos resultados mostra uma que houve uma redução das paradas, entre dezembro de 2017 à março de 2018 o tempo 0-50(setup + 50 peças) apresentou uma redução aproximada de 16,1 %, reduzindo assim a diferença que havia na média geral da linha entre o tempo 0-50 real e o planejado para 35,6 minutos. Contudo mesmo que a efetividade das ações implementadas possa ser comprovada no gráfico da figura 19, a linha ainda não atinge a meta estabelecida pela a organização para o indicador 0-50 portanto recomensa-se que seja dada continuidade ao estudo, trabalhando nos outros tipos de paradas identificados na coleta de dados e apresentados nos gráficos de pareto das figuras 7.a e 7.b, a continuidade e diagnostico das causas raízes relacionadas aos outros tipos de paradas faz-se importante para que a linha consiga atingir a meta estabelecida, melhorar a estabilidade e reduzir as interrupções do processo causadas pelas falhas.
6. Conclusões
Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto Texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto e texto.
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Tempo médio geral HF - Agosto à Dezembro 
 Atual	Meta	103.52	51.27	
HFL2
Média Geral dos Produtos - 2017 (Agosto à Dezembro)
Média de Setup dos Produtos	
	42.7	34.4	40.9	35.200000000000003	35	28.9	27.6	38.200000000000003	31.666666666666668	Média dos 0_50 por produto	106.1	99.3	61.9	63	61.1	66.400000000000006	61	47.2	51.1	Tempo de setup planejado para os produtos	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	30	30	30	30	30	30	30	30	30	Tempo total planejado para 0-50 (Setup + 50 pçs)	
	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	52.9	53.3	52.5	52.2	49.2	49.2	49.2	52.5	50.4	
Grafico de Pareto das paradas - Produtos 1
Ocorrências	Movimentação	Ferramenta	Forno	Câmera	29	7	4	2	Porcentagem acumulada	Movimentação	Ferramenta	Forno	Câmera	0.69047619047619047	0.8571428571428571	0.95238095238095233	1	
Quantidade de paradas
Grafico de Pareto das paradas - Produtos 2
Ocorrências	Movimentação	Câmera	Ferramenta	Forno	24	4	1	1	Porcentagem acumulado	Movimentação	Câmera	Ferramenta	Forno	0.8	0.93333333333333335	0.96666666666666667	1	
Quantidade de paradas
HF 2 
Média Geral dos Produtos - 2018 (Janeiro à Março)
Média de Setup dos Produtos	
	41.79	33.479999999999997	39.81	34.369999999999997	33.81	33.28	31.92	39.119999999999997	34.17	Média dos 0_50 por produto	51.35	69.25	58.6	51.33	53.35	56.07	50.91	49.37	50.22	Tempo de setup planejado para os produtos	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	30	30	30	30	30	30	30	30	30	Tempo total planejado para 0-50 (Setup + 50 pçs)	
	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	52.9	53.3	52.5	52.2	49.2	49.2	49.2	52.5	50.4	
Média setup 2017x2018
média 2017	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	42.7	34.4	40.9	35.200000000000003	35	28.9	27.6	38.200000000000003	31.666666666666668	média 2018	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	41.79	33.479999999999997	39.81	34.369999999999997	33.81	33.28	31.92	39.119999999999997	34.17	
tempo de setup(min.)
Média 50 peças 2017x2018 
média 2017	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	106.1	99.3	61.9	63	61.1	66.400000000000006	61	47.2	51.1	média 2018	Produto 1	Produto 2	Produto 3	Produto 4	Produto 5	Produto 6	Produto 7	Produto 8	Produto 9	51.35	69.25	58.6	51.33	53.35	56.07	50.91	49.37	50.22	
Tempo 50 peças (min.)
Tempo médio geral HF - Janeiro à Março
Média 0-50	
Dezembro	Janeiro	Fevereiro	Março	103.5	95.63	94.22	86.87	
tempo 0-50 em minutos
DataO que aconteceu ?Por que aconteceu ?Qual soluçãoInicioFim Qtd de peças
Total parado 
(min)
Movim.Ferram.CameraForno
Robô de saida perdeu peça ( Rear ).O imã estava deslocado.Ajuste do imã.13:3913:4314X
Falha de sensor no robo de saida. Reset da linha.13:4713:4851X
Rear RH saindo desalinhado do forno.Problema com os rolos cerâmicos.Ajuste dos convites mecanicos.14:0214:0694X
Rear RH saindo desalinhado do forno.Problema com os rolos cerâmicos. 14:1014:12142X
Rear RH desalinhado .Problema com os rolos cerâmicos.Acionado manut 14:21.14:1414:421728X
Robô de saida nao retirou a peça do front.Robô entrou para coletar o Front e no percurso derrubou o Front.Verificou programa da localizaçao dos robôs. 14:4414:49215X 
Forno sem peça .Devido falha anterior.Aguardar abastecimento do forno.14:5314:57274X
Câmera reparou o deposito do front. Retirar as peças e reiniciar o processo.14:5715:00273X
Rear RH saindo desalinhado do forno.Problema com os rolos cerâmicos. 15:0015:02272X
Rear RH saindo desalinhado do forno.parou fora de posição(feeder nao coletou).Acionado manut .15:0315:242821X
Robô de saida perdeu peça.Perda de peça no momento da movimentaçao.Ajuste ventosa.15:3015:463416X
Câmera reprovou o deposito do front. Retirar peças e reiniciar o processo.15:5316:00427X
Robô de saida perde o front LH.Imã foa de posição.Ajustado e regulado o imã.10:5711:0417X
Feeder de saída não retirou Rear LH.Região da aba torar, ficando presa na ferramenta.Retirada a peça e liberada a linha . 11:1511:1893X
Pino solto do Rear LH .Soltou durante o processo.Colocado cola e reapertado.11:2511:432318X
Perdeu blank no feeder de entrada no transporte.Rear rail saiu atrasado do forno.Correção do deposito na entrada.09:2009:21171X
Perdeu blank do Rear no transporte.Rear rail RH saiu atrasado do forno.correção na entrada .09:4609:48362X
IFD perdeu peça no transporte.Cilindro pneumatico da garra estava travando.Ajustada a posição do cilindro.21:1421:1612X
R2 de entrada aguardando start do robô .Falha em analise pela robotica. 21:1621:31415X
R2 de entrada aguardando start do robô .Falha em analise pela robotica. 21:3521:42127X
OFD não retirou o Rear da ferramenta.Magnetico fora de posição.Ajuste do magnetico.21:4821:51263X
OFD não retirou o Rear da ferramenta.Magnetico fora de posição.Ajuste do magnetico.21:5822:05377X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear railMangueira de vácuo dobrada.Feito corte na dobra da mangueira.13:1813:24136X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear railVelocidade do robô rapida no deposito, robô ficava esperando.Reduzida a velocidade do robô.13:2913:33224X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear railVentosa ressecada.Troca das ventosas sanfonadas 75/120.13:3513:42247X
Falha na entrada do robô R2, perdendo blank do rear railVelocidade do robô rapida no deposito, robô ficava esperando.Reduzida a velocidade do robô.13:4213:46254X
Falha no robô R1 de saída, não soltou o front na pegada do Imâ fora de posição.Ajustar o imã.08:3208:3422X
Falha no sensor da peça B ,front rail robô 1.Cabo do sensor cortado.Troca do cabo.08:3508:49314X
Sem programa PCPProduzir somente o rear 521.Mudança no programa e descarregar N2 do front.10:4311:05222
Rear Rail saiu desalinhado do forno.Rolo impregnado.Linha liberada.11:1611:17161X
R1 de saída perdeu peça do front rail.Em analise.Ajustedo imãs.03:5004:41151X
R1 de saída perdeu peça do front rail.Em analise.Ajuste do imãs.04:4904:5324X
R1 de saída perdeu peça do front rail.Em analise.Ajuste do imãs.05:1205:301218X
R1 de saída perdeu peça do front rail.Em analise.Ajuste do imãs.05:4905:52173X
R1 de saída perdeu peça do front rail.Mangueira de ar dobrada , inversão entrada e retorno.Invertido as mangueiras.06:2507:532688X
Deposito fora do rear rail na ferramenta.Unhas baixas na garra do lado LH.Ajustes com o blank 101%08:4508:574612X
Robo de saída soltou peça do front RH .Sem imantação do imã e mangueira de ar invetida.Inverter a mangueira de ar.11:1111:1322
Não subiu extratoret da ferramenta.falha na mangueira 13 de água (monitoramento de fluxo). 11:1311:1532X
Rear RH ficou com a aba presa (torta) na ferramenta.segurando material da aba. (aba maior).Polimento no ferramental parte superior e ajuste do localizador.11:4011:562616X
ajuste na roldana da mesa de saida.convite da garra pegando na roldana.A roldana foi deslocada.18:4518:49124X
Falha no senso do OFD no Front LH.Fora da leitura da peça.O sensor foi ajustado.10:3010:3111X
Espaço no forno.Devido aos ajustes nas unhas do Rear Rail.Foi invertido a sequência de fechamento das unhas.10:3610:4084X
Depósito fora do pino no Rear LH.Garra não estava no final de curso no feeder.Colocada na posição correta e reapertada.10:4910:51132X
Depósito fora do pino no Rear LH.Garra não estava no final de curso no feeder.Colocada na posição correta e reapertada.10:5411:141820X
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
17.11.17
24.11.17
02.12.17
23.08.17
21.09.17
05.10.17
19.10.17
25.10.17
06.11.17
13.11.17
O quePor queQuemQuandoOndeComo
(What)(Why)(Who)(When)(Where)(How)
Realizar 
benchmarking 
com as outras plantas
 Verificar como é feita a 
atividade de pré-setup nas 
linhas de hot forming em outras 
plantas.
Engenheiro de 
processos
 Novembro-
2017.
Engenharia
·         Realizar teleconferência com o time de 
engenharia das outras plantas.
Coletar informações 
sobre as garras com a 
planta que possui a linha 
modelo.
Coletar desenhos e 
especificações conforme 
conceito da linha modelo. 
Engenheiro de 
processos
Novembro-
2017.
Engenharia 
• Realizar teleconferência com o time de 
engenharia.
• Solicitar o envio dos documentos 
necessários via e-mail.
Acompanhamento da 
velocidade dos robôs de 
entrada.
 Definir a velocidade dos robôs 
e após essa analise avaliar a 
inserção desses valores na 
carta de parâmetro.
Engenheiro de 
processos
Novembro-
2017.
Manufatura
• Acompanhar a movimentação dos robôs 
durante o processo de produção. 
• Fazer a cronoanálise dos robôs.
• Avaliar tempos de espera no processo.
Criar área de pré-
setup.
Realização de pré-
Setup
 das 
garras com máscara (peças 
com as marcas de ventosas).
Engenheiro de 
Processos
Dezembro-217
Manufatura/ 
Manutenção
 
•Definir uma área disponível próxima ao 
hot 
forming
.
• Definir um fluxo de processo.
Criar posição e 
sistemática para a troca 
automática das garras, 
dando prioridade para os 
produtos 1 e 2.
Setup
 automático para as 
garras do robô de saída.
Engenheiro de 
manutenção.
Dezembro-217Manutenção
• Estudar a melhor sequência e posição para 
troca das garras.
• Documentar a posição definida.
• Acompanhar a troca das garras durante o 
setup
. 
Definir um novo layout
Armazenamento das garras 
próximo ao 
Hot forming 2.
Engenharia de 
processos
Dezembro-217Manufatura
• Estudar o layout atual e as possibilidades
• Verificar possibilidade de layout que reduza 
a movimentação no transporte das garras.
• Apresentar proposta de novo layout 
Realizar a pintura, 
organização e 
demarcação da área.
Armazenamento das garras 
próximo ao 
Hot forming 2.
Coordenador 
de produção.
Dezembro-217Manufatura.
• Realocar as ferramentas para outra área.
• Solicitar os materiais necessários para a 
atividade.
Realizar a transferência 
das garras.
Armazenamento das garras 
próximo ao 
Hot forming 2.
Coordenador 
de produção.
Dezembro-217Manufatura
• Retirar as garras do porão.
• Armazenar na nova área conforme layout.
 Inserir atividade de 
limpeza de sensores e 
garras no 
formulário(Checklist) de 
pré-setup.
 Incluir a limpeza nos sensores e 
garras durante a atividade de 
pré-setup.
Engenheiro de 
processos 
Dezembro-217Manufatura
• Criar auxílio visual da área de pré-setup das 
garras.
• Realizar treinamento do time para 
preenchimento do checklist.
Realizar a troca do imã 
atual pelo imã alemão.
Possibilidade de dimensionar 
imã conforme necessidade do 
produto.
Engenheiro de 
manutenção.
Janeiro-2018.Manutenção
• Realizar a compra das garras alemãs.
• Programar com o PCP a disponibilidade 
das garras para realização da troca.
PLANO DE AÇÃO (5W2H)