Lista de Exercícios - Planejamento e Controle da Produção

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1. Por que o JIT é uma filosofia gerencial, com escopo de aplicação bem além da 
redução dos estoques? 
 
R: Haja vista que a filosofia JIT além de produzir somente o necessário, reduzindo 
consequentemente custos com estoque de materiais, gera maior confiabilidade de 
entregas e maior visibildade dos problemas, uma vez que impõe um novo papel para a 
mão-de-obra direta da produção, no qual são os operários responsáveis pela qualidade 
dos produtos produzidos. Sem contar a ênfase que é dada prioritariamente à 
manutenção preventiva, que em boa parte é responsável pela confiabilidade das 
máquinas. Esta manutenção vem sendo executada, pelos próprios operários, já que 
manutenções preventivas causam menos e menores interrupções na produção, 
aumenta a responsabilidade da mão-de-obra em relação aos equipamentos que opera e 
aproveita o conhecimento do operário sobre a operação diária do equipamento, no 
trabalho de manutenção. Nessa perspectiva, permite uma melhor administração do 
sistema de manufatura, buscando continuamente pelas metas de melhoria. 
 
2. Comente alguns tipos de desperdícios usualmente encontrados nas empresas e 
explique como a filosofia JIT pode ajudar a reduzi-los ou mesmo eliminá-los. 
 
R: Superprodução: como sabe-se esse desperdício é gerado pela produção acima do 
que se pode vender, sendo gerado pela fabricação de produtos a mais que o necessário 
ou devido fabricação antes do necessário, e esses dois fatores ocorrem na maioria das 
vezes devido a falta de coordenação entre a produção e a demanda, como também 
devido a problemas de qualidade e confiabilidade. Nessa perspectiva, devido a 
filosofia just in time buscar a redução de estoque para que se possa visualizar os erros, 
esse desperdício pode ser eliminado, já que seriam feitas manutenções preventivas 
pelos próprios operários, podendo vir a garantir sua qualidade e confiabilidade. 
 
Produção de produtos defeituosos: um produto é considerado defeituoso quando 
não atende as especificações pré estabelecidades para sua funcionalidade, logo, acaba 
gerando retrabalho para sua correção ou até mesmo a perda total do produto. Como no 
JIT o operário é responsável pela qualidade dos produtos produzidos, este já busca 
fazer correto na primeira vez, consequentemente, aumentando a produtividade da 
equipe e reduzindo custos com itens defeituosos. 
Espera: este desperdício estar relacionado com a espera pela manutenção de um 
equipamento quanto pelo aguardo por novos materiais. Nessa perspectiva, o JIT 
coloca ênfase no fluxo de materiais e não na utillização dos equipamentos, devendo 
trabalhar apenas se houver a necessidade. 
 
3. Cite pelo menos quatro características que diferenciam a abordagem tradicional 
da filosofia just in time e explique cada uma delas. 
 
R: 1. A primeira diferença apontada e talvez a principal é que a filosofia just in time 
tem a característica de puxar a produção ao longo do processo de acordo com a 
demanda, ou seja, a solicitação gerada pelo cliente é o “start” da produção. Nessa 
perspectiva, o material somente é processado em uma operação se ele é requerido 
pela operação subsequente do processo. Já os sistemas tradicionais são sistemas que 
“empurram” a produção, no qual a fabricação inicia-se antes da demanda pelo 
produto. Logo, no momento que existe a disponibilidade de materiais as operações 
são disparadas, em que após a conclusão da primeira operação o lote é empurrado 
para a operação seguinte, no qual serão processados de acordo com o seu nível de 
prioridade. 
 2. Outra diferença que se evidencia é que o JIT é um sistema ativo, enquanto os 
sitemas tradicionais são passivos. Como assim? É que nos sistemas tradicionais para 
tentar minimizar os custos (de refugo, tempos de preparação de equipamentos, 
frequência de quebras de máquinas) que são envolvidos nos processos, eles acabam 
sugerindo ordens de produção maiores, já englobando o índice esperado de peças 
defeituosas, porém esse foco de redução de custos pode acabar não sendo eficiente 
algumas vezes, provocando o efeito rebote, em que no lugar de reduzir irá aumentar. 
Já o just in time incentiva o questionamento e a melhoria das características do 
processo, não aceitando os desperdícios e buscando sua fonte e soluções, ou seja, os 
sistemas JIT ataca as incertezas e, posteriormente, os problemas de coordenação. Por 
esses problemas não serem aceitos passivamente, a filosofia JIT consegue alcançar 
seu objetivo, que é justamente a redução dos estoques, já que as causas que geram a 
necessidade de se ter estoque seriam eliminadas 
 3. Já identificamos que o just in time busca reduzir os estoques, nesse sentido, 
será trago também a percepção do JIT e dos sistemas tradicionais a respeito do papel 
dos estoques, respectivamente. Para o primeiro, os estoques são considerados 
nocivos, haja vista não apenas por ocuparem espaço e representarem altos 
investimentos como também por acabarem escondendo problemas da produção que 
resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. Já o segundo acredita que os 
estoques são úteis, uma vez que estes iriam proteger o sistema produtivo de 
problemas que podem causar a interrupção do fluxo de produção, ou seja, acreditam 
que os estoques dão independência a cada fase produtiva. 
 4. A filosofia JIT impõe um novo papel para a mão-de-obra direta da produção, 
delegando aos operários a responsabilidade pela qualidade dos produtos produzidos, 
já que estes fabricam, montam, testam e movimentam os materiais, isto é, que 
executam todas as atividades responsáveis pela qualidade “embutida” no produto. Já a 
abordagem tradicional utiliza de uma equipe especializada que fica responsável pela 
manutenção preventiva e corretiva. 
 
 
4. Qual a principal crítica da filosofia enxuta à abordagem tradicional do lote 
econômico de pedido? 
 
R: É justamente porque no modelo tradicional o cálculo do lote econômico define que 
os custos envolvidos na decisão do tamanho de lote são os custos totais de 
estocagem e os custos fixos do período. Entretanto, o JIT assume que os estoques 
podem representar custos bem maiores do que aqueles referentes apenas ao espaço 
ocupado e ao investimento em capital, sendo essa a principal crítica. 
 
5. O posto de montagem de uma empresa X apresenta um volume de produção de 
600 peças por hora e leva 40 minutos para receber um contêiner com peças a 
serem montadas. Sabendo-se que cada contêiner contém 30 peças, qual é o 
número de kanbans necessários para controlar essa produção? 
 
R: D = 600; T = 40min; F = 0; C = 30 peças; 
 
𝑥 =
[(
600
60 ) ∗
(40) ∗ (1 + 0)]
30
 
 
𝑥 = 14 𝑘𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 
 
6. Explique no que consiste a filosofia Kaizen e quais as características que a sintetizam. 
 
R: A filosofia Kaizen é voltada para a melhoria contínua, ou seja, tem como premissa 
que “o hoje é melhor do que ontem e que o amanhã será melhor do que hoje”. Vale 
ressaltar que essa prática visa o aprimoramento não apenas no âmbito empresarial, 
como também o desenvolvimento dos seus colaboradores, fazendo com que juntos 
busquem o aperfeiçoamento dos produtos e processos, o que por consequência, 
resulta na qualidade final do produto e satisfação do cliente, permitindo a todos que 
identifiquem seus erros/falhas e os tentem fazer melhor da próxima vez. Essa filosofia 
tem como principais características: o prevalecimento do trabalho coletivo sobre o 
individual; o reconhecimento do funcionário como elemento de grande importância 
da organização; estímulo do funcionário a direcionar suas atividades para as metas do 
grupo e que os trabalhadores desenvolvam suas atividades melhorando-as sempre, 
através de redução de custos e usando alternativas inovadoras. 
 
7. Diferencie Kaizen de Inovação. 
 
R: O Kaizen é uma inovação de mentalidade e não tecnológica, desse modo, a 
melhoria contínua e a inovação se diferenciam em muitos pontos, o primeiroé em 
relação a sua implementação, uma vez que a primeira é implementada de forma mais 
lenta (pequenos passos), além disso o Kaizen é um processo monótono 
(conhecimento convencional) e exige muitos esforços de todos os setores. Já a 
inovação é implementada a grandes passos, ou seja, algo revolucionário que é dado a 
partir de um avanço tecnológico e que necessita de altos investimentos, sem contar 
que é uma filosofia voltada para obtenção de resultados rápidos, o que pode acabar 
sendo considerado negativo se não houver uma mudança na cultura organizacional da 
empresa, já que pode acabar sendo algo momentâneo. 
 
8. Como Kaizen se relaciona com outras inovações do Sistema Toyota de Produção? 
 
R: A filosofia Kaizen tem como base o controle da qualidade total e gestão da 
qualidade total, no qual se baseia no ciclo PDCA para sua implementação. No 
entanto, para se obter os resultados esperados deve ser utilizado algumas inovações da 
gestão japonesa. A primeira que podemos citar é o just in time, uma vez que para essa 
melhoria contínua ocorrer, precisamos primeiro identificar o que se pode melhorar e 
para que essa identicação ocorra os problemas precisam estar visíveis, o que se torna 
possível com o JIT, já que esse por reduzir os estoques, acaba facilitando a 
visualização dos problemas, tendo em vista que muitos são oriundos dos estoques. 
Além da inovação japonesa citada acima, o Kaizen pode se relacionar com o Kanban, 
Manutenção Produtiva Total (TPM), automação, disciplina no local de trabalho, 
atividades em grupos pequenos, relações cooperativas entre administração e mão de 
obra, melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos. 
 
9. Qual o objetivo da Troca Rápida de Ferramentas (TRF)? 
 
R: Tem por objetivo diminuir o tempo de preparação (ou setup) de equipamentos, 
reduzindo os períodos não produtivos, aumentando assim a capacidade produtiva dos 
equipamentos. 
 
10. O que é Setup e como ele pode influenciar na produtividade de uma organização? 
 
R: Setup é o período em que a produção é interrompida, para que haja preparação de 
uma linha de produção para a entrada de novos produtos, sendo feitos preparos e 
trocas de ferramentas usadas na produção. O setup influencia diretamente na 
produtividade de uma organização, haja vista que se estes forem reduzidos a empresa 
ganha mais tempo produtivo, já que terá um tempo maior de disponibilidade dos 
equipamentos e um melhor aproveitamento da mão-de-obra, além de reduzir o 
estoque entre os processos gerados devido a essas interrupções. 
 
11. Qual a diferença entre setup interno e setup externo 
 
R: No setup interno a preparação da máquina só pode ser feita com a mesma parada, 
ou seja, sem estar trabalhando. Já no setup externo a preparação pode ser feita com a 
máquina funcionando. 
 
12. Por que a metodologia de troca rápida de ferramentas enfatiza a eliminação de 
ajustes no setup interno? 
 
R: Justamente porque esses ajustes consomem de 50 % a 70 % do tempo de setup 
interno (Mondem, 1983), tornando-se assim uma operação desnecessária, uma vez 
que a Troca Rápida de Ferramenta (TRF) visa diminuir os tempos de parada da 
máquina, logo quando esses ajustes são diminuidos você terá um maior tempo de 
utilização da máquina, já que serão feitas atividades com a máquina em 
funcionamento, aumentando a produtividade. Sem contar que por a máquina está 
parada para essas trocas no setup interno o lead time irá aumentar. 
 
13. Quais os estágios para implementação da TRF de acordo com o modelo proposto 
por Shigeo Shingo? 
 
R: Estágio inicial: nessa etapa todos os procedimentos que ocorrem durante o 
processo produtivo são analisados, visando distinguir as operações que demandam 
setup interno e externo, o que pode causar tempo ocioso das máquinas. 
 Estágio 1: ocorre a separação do setup interno e externo. 
 Estágio 2: neste estágio ocorre a conversão do setup interno em externo. 
 Estágio 3: neste estágio acontece a redução do tempo de setup interno e externo, 
através da simplificação e padronização das atividades. 
 
14. Quais vantagens podem ser obtidas através da TRF? 
 
R: Resposta rápida as alterações do mercado, redução do lead time dos produtos, 
redução do tamanho do lote econômico, aumento no tempo de operação da máquina, 
redução de erros nos ajustes das maquinas, redução dos estoques intermediários, 
melhor sincronização da produção e mais proximidade da produção just in time. 
 
15. Quais barreiras podem ser encontradas durante a implementação do método de 
troca rápida de ferramentas nas empresas? 
 
R: A primeira barreira que pode ser citada é a adesão do método por parte dos 
funcionários, já que será feito todo um estudo dos processos para que em seguida 
possa vir a colher os frutos da implementação da TRF, desse modo, os funcionários 
podem achar que a parte que antecede a implementação seja desnecessária, 
resultando em maiores restrições na mudança da cultura organizacional. Podemos 
citar ainda a não-criação de um cronograma de trabalho e de averiguação dos últimos 
resultados, assim como o não-incentivo por parte da alta administração. 
 
16. Qual a diferença entre Jidoka e Poka Yoke? 
 
R: O Jidoka visa detectar os problemas quando acontecem, buscando assim 
identificar a ocorrência de falhas durante o processo produtivo. Já o Poka Yoke 
buscar previnir que essas falhas ocorram, estabelecendo maneiras de evitar a 
ocorrência de problemas mecânicos e humanos, garantindo sempre a segurança 
industrial e prezando pela noção de acidente zero. 
 
17. O que é o fluxo de valor e o que se objetiva quando o seu mapeamento é realizado? 
 
R: Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um 
produto por todos os fluxos essenciais, ou seja, é o processo pelo qual este percorre, 
indo desde o fluxo de produção da sua matéria-prima até a sua finalização. Nessa 
perspectiva, o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) tem o objetivo de revelar 
oportunidades de melhoria, permitindo às empresas visualizarem os seus 
desperdícios, direcionando as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para 
um salto no seu desempenho. 
 
18. Cite pelo menos 4 vantagens que podem ser obtidas com a utilização da técnica MFV. 
 
R: Fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência e 
demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar; Ajuda a visualizar 
mais do que simplesmente os processos individuais; Ajuda a identificar mais do que 
os desperdícios, mas também, as fontes destes desperdícios no fluxo de valor e Torna 
as decisões sobre o fluxo visíveis para serem discutidas; 
 
19. Quais as 4 etapas fundamentais para a elaboração de um MFV? 
 
R: As etapas para elaboração de um MFV são: Focar em uma família de produto para 
a qual o mapeamento possa ser feito; Desenhar um mapa da situação corrente de 
produção existente; Desenhar o mapa de estado futuro e por fim deve-se fazer o Plano 
de trabalho e implementação. 
 
20. O MFV é representado por dois fluxos. Que fluxos são esses e quais os dados de 
entrada necessários para elaboração de ambos? Comente sobre o significado 
desses dados. 
 
R: Fluxo de material e fluxo de informações. Para o fluxo de material os dados de 
entrada são: tempo de ciclo (T/C), que representa o tempo de curso entre um 
componente e o próximo a saírem do mesmo processo; tempo de trocas (T/TR) que é 
o tempo para mudar a produção de um tipo de produto para outro (setup); 
disponibilidade é o tempo disponível por turno no processo descontado os tempos de 
parada e manutenção; índice de rejeição determina a quantidade de produtos 
defeituosos provenientes do processo e por fim o número de pessoas necessárias para 
operar o processo. Analisando esses dados podemos enxergar a importância deles 
para serem colocados no mapa, haja vista que fornecem informações importantes e 
detalhistasa respeito do processo. Para o fluxo de informação, os dados de entrada 
são: a quantidade de peças diferentes que são feitas, a frequência de entrega, o 
tamanho do lote de entrega e outras informações que sejam importantes. Diferente 
dos dados anteriores, esses se referem aos clientes, fornecedores e produtos, sendo 
importantes para que essas caracteríticas sejam conhecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21. Dado o mapa de situação atual do processo apresentado abaixo, liste uma série de 
questionamentos que poderiam ser levantados para o desenvolvimento de um 
bom plano de ação e da construção do mapa do estado futuro. 
 
 
R: Como mostra no mapa de fluxo acima, a fábrica possui 5 processos produtivos: 
fundição, usinagem, polimento, pintura e montagem, além de possuir um sistema 
integrado de Planejamento e Controle da Produção que gerencia todo o processo 
produtivo. Fazendo uma análise, pôde-se identificar algumas falhas, sendo essas: 
 
 O primeiro questionamento que pode ser feito é sobre o processo de Fundição. 
Por que se gasta 24 h para produzir (OCT)? Logo, devemos ver se existe 
meios de reduzir este tempo. 
 
 Se a gente for analisar, o produto passa 12 horas após a fundição para resfriar, 
ser transportado e inspecionado, para só depois poder ser usinado. Analisando 
também, pode-se identificar que após a pintura o produto leva 8 h para secar 
até ir para o processo de montagem. Nessa perspectiva, esses tempos podem 
ser melhorados? 
 
 Vale ressaltar também a Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) das 
linhas de Usinagem e Polimento, no qual ficaram abaixo dos outros com 
valores de (0,6 e 0,5) respectivamente. Assim, é preciso analisar quais os 
motivos? O que está impactando mais? etc. 
 
 O produto final demora 2 dias para chegar ao cliente como mostra no mapa de 
fluxo, no qual esta entrega é realizada via transporte rodoviário. Desse modo, 
deve ser questionado se o prazo de entrega pode ser melhorado? Como? E se 
realmente o transporte rodoviário é a melhor alternativa?
 
22. Por que o nivelamento da produção permite a flexibilidade do sistema de produção? 
 
R: Haja vista que devido ao nivelamento da produção, será aumentada a produção de 
variedades de pequenos lotes a cada dia, diminuindo a fabricação de grandes lotes de 
um único produto, permitindo assim a flexibilidade do sistema de produção. Uma vez 
que o nivelamento busca adaptar a produção para atender as variações da demanda e 
reduzir estoques. 
 
23. Para fabricação de um determinado de um produto, este necessita passar por um 
total de 7 operações (A à G), as quais são apresentadas na tabela abaixo, junto 
aos seus respectivos tempos e precedências. 
 
Além disso, sabe-se que são necessárias 700 unidades/dia e a linha de produção 
pode operar 8 horas/dia. Nestas condições, responda: 
 
a) Qual o Tempo de Ciclo 
 
 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑜 = 8
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑𝑖𝑎
 𝑒 𝑎 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 700 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎 
 
R: 𝑇𝐶 = 
8
700
= 0,0114
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑢𝑛𝑑
𝑜𝑢 0,6857
𝑚𝑖𝑛
𝑢𝑛𝑑
 
 
b) Qual o número mínimo de Postos de Trabalho e como devem ser 
agrupadas as tarefas? 
 
 
 
 
 
 
R: Nº mínimo de Postos de Trabalho = 
2,61
0,6857
= 4 
A B C D 
E 
F G 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São necessários 5 postos de trabalho para organizar as operações. 
 
a) Qual a eficiência do balanceamento assim conseguido? 
 
R: 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = 
2,61
5∗0,6857
= 76, 13 %