Trabalho Engenharia de Produto - o que pe necessário para criar um produto ?

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Javan de Moraes Mariano 
 
 
 
 
 
 
 
O que é necessário para criar um produto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2020 
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RESUMO 
O desdobramento de novos produtos está evidentemente relacionado á 
capacidade de uma empresa em se tornar ou se manter atrativa por meio da 
renovação. Em um cenário de diversas evoluções e processos acelerados, essa 
característica mostra-se como um mecanismo essencial para contornar os 
desafios e gerar oportunidade. 
Todavia, apesar da importância da inovação no contexto empresarial, 
muitos negócios enfrentam dificuldades. E, entre os motivos aparentes, estão os 
custos envolvidos no processo de inovação. 
A disparidade entre os produtos de sucesso e as inovações falidas está na 
fase de desenvolvimento. Centenas de desenvolvedores têm boas ideias, mas e 
quanto a capacidade de transformar essas ideias em produtos vendáveis? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Introdução .............................................................................................................................. 4 
O que se caracteriza um projeto? .......................................................................................... 5 
Metodologias para o projeto de produtos ............................................................................. 7 
Visões Parciais do Desenvolvimento de Produtos ............................................................... 10 
Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto .................................................... 11 
Metodologias de projeto ...................................................................................................... 13 
Processo de desenvolvimento de novos produtos .............................................................. 15 
Importância de um Protótipo ............................................................................................... 17 
Analise de Falhas .................................................................................................................. 18 
Registro de Marca/Patente .................................................................................................. 19 
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 27 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................. 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
O publico em geral tem uma cultura tradicional e muitas vezes deixam de 
testar o que é novo, ou o menos conhecido. O que um novo artigo precisaria ter 
para que você o prove, e deixe o arcaico tradicional? Para muitas industrias 
desenvolver novos itens com maior velocidade, maior eficiência, e maior 
efetividade é a grande meta. Sinais mostram que o design e o desenvolvimento 
efetivo de novos produtos têm uma repercussão significativa em custo, qualidade, 
satisfação do cliente, e na vantagem competidora. Por meio deste processo a 
empresa irá buscar novos horizontes, incorporar inovações e expandir seu 
potencial competitivo lançando novos produtos. Além dos fatos comuns de custo e 
qualidade, o tempo na atualidade é de grande relevância para o êxito de novos 
produtos. 
O enfoque das empresas em atuar sobre os processos empresarial, e 
principalmente atuar no processo empresarial de Desenvolvimento de Produtos a 
fim de aumentar a sua eficiência passa a ser fundamental para a competitividade 
da empresa. Consequentemente o temor em entender este processo e os fatores 
que levam produtos a serem bem sucedidos ou então falharem se tornou uma 
aflição de várias empresas. Kotler (2000) tentou demonstrar os fatores que 
separam os vencedores e os perdedores no aperfeiçoamento e introdução de 
novos produtos. 
Vários estudos, desde a década de 60 até os dias atuais, alarmam para o 
fato de que nem tudo está bem no desenvolvimento de novos produtos. O estudo 
de Moreira (2005) revelou que metade dos atributos de desenvolvimento foi 
alocada em projetos de novos produtos que falharam no mercado. 
 
 
 
 
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O que se caracteriza um projeto? 
 
Um projeto é um empenho único, provisório e paulatino requerido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. 
Isso quer dizer que um projeto é uma ação restrita que tem início e fim 
determinados, e uma finalidade clara a ser alcançado dentro dos recursos que são 
destinados. Normalmente, os projetos são separados em etapas, as quais são 
executadas para gerar entregas. 
Logo, os projetos não devem ter uma durabilidade indefinida e 
nem recursos ilimitados — ambos devem ser planejados previamente para 
estabelecer uma linha de base a ser seguida. 
Conforme o Guia PMBOK, o triunfo de um projeto é avaliado pela qualidade 
do produto e do projeto, pela precisão, pelo cumprimento do orçamento e pelo 
grau de satisfação do cliente. 
Abaixo um detalhadamento da as principais características de um projeto: 
 
 
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É impar: isso revela que um projeto não pode ser repetido ininterruptamente, 
ele é um evento único e planejado. 
Tem início e fim definidos: quando discutimos que um projeto é transitório, 
isso não quer dizer que ele terá curto prazo, mas que há um início e um fim 
determinado, um prazo a ser considerado. 
É gradual: levando em consideração o prazo de finalização que tem que ser 
atingido, o projeto deve ser segregado em etapas, e não finalizado de uma vez só. 
Frequentemente, as entregas são compostas por tarefas que interagem entre si e 
dependem umas das outras. 
Tem definição de recursos: a matéria-prima para executar um projeto são 
definidos conforme o que consta no escopo do projeto. Para determinar as linhas 
de base dos recursos, é normal que se faça uma investigação de custos antes da 
execução, para certificar que a falta de algum recurso inviabilize a entrega do 
projeto. 
Tem objetivo claro e viável: mais uma particularidade dos projetos é que 
eles são realizados com um objetivo claro e viável, isto é, capaz de ser alcançado. 
É necessário elucidar, ainda sim, que um projeto não é uma meta, uma vontade 
ou mesmo a visão de futuro de uma empresa: ele pode ser uma trilha para 
alcançá-los. 
Para entender melhor o que é um projeto: 
 Desenvolver um novo produto, serviço ou resultado; 
 Efetuar uma mudança na estrutura, envolvendo pessoas e/ou 
processos; 
 Adquirir, modificar ou desenvolver um sistema; 
 Realizar uma pesquisa cujo resultado será divulgado; 
 Construir um prédio, planta industrial ou infraestrutura. 
 
 
https://www.sinonimos.com.br/ininterruptamente/
https://artia.com/blog/escopo-do-projeto-como-fazer-em-6-passos/
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Metodologias para o projeto de produtos 
Para achar melhores soluções, com o desenvolvimento do potencial e do 
conhecimento do projetista, é necessário usar metodologias regradas. O 
projeto de um artefato industrial, que é um processo particular de solução de 
problemas, afirma e define soluções, adéqua-se a problemas não resolvidos 
anteriormente ou soluções inovadoras para impasses que foram 
anteriormente resolvidos, mas de outra forma (DIETER, 1983). Todo projeto 
tem sua história particular, com suas singularidades, por tanto seu progresso 
configura um modelo quase rotineiramente comum à maioria dos projetos 
(ASIMOW, 1962). As técnicas sistemáticas são denominadas metodologias 
de projeto e baseiam-se em mecanismos que, além de sistemáticos, são 
metodológicos, com a finalidade de idealizar um produto industrial que 
atenda necessidades humanas. Algumas fazes das metodologias de projeto, 
que associam diversos procedimentos, podem ser apresentadas em 
algoritmos. As metodologias assumem que a dificuldade de projeto é 
generalizável (aplicável a mais de um problema) e minimizado em 
problemas menores. 
A metodologia do projeto provê ao projetistao conhecimento sobre o 
processo de projeto, incluindo um conjunto de métodos, procedimentos, 
conceitos de trabalho e regras. Demais a mais, ela assimila um modo tipico 
de prosseguir, o que engloba vários passos, prévia e racionalmente 
determinados. Além disto, ao decorrer de todo o procedimento, o 
desenvolvedor deve proceder com neutralidade, sempre buscando ao êxito. 
Os resultados também devem se referir à realidade. Por isso, os projetistas, 
em diversos momentos do processo de projeto, fazem inclusão de 
conhecimentos advindos da observação, como levantamentos de requisitos 
ou determinação de critérios de seleção. As metodologias de projeto partem 
do pressuposto de que a ideia de um produto pode ser decomposta em 
subsistemas, sobre os quais se pode aplicar a busca por conceitos físicos 
alternativos e buscar a melhor opçao, levando em consideração os critérios 
apropriados como base da avaliação. 
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Os subsistemas são formados por peças ou componentes unidos, 
relacionados, conectados, constituídos e configurados a partir de 
determinados materiais. Esses subsistemas, ou componentes, possuem 
propriedades mensuráveis e definíveis, como peso, resistência, altura, forma 
e velocidade. O conjunto formado pelas propriedades dos subsistemas ou 
dos componentes proporciona as propriedades do produto. As 
características aparentes ou externas do produto são julgadas pelo publico, 
produtores e clientes. Então, qualquer função pode ser representada por 
uma composição de subfunções, e qualquer produto pode ser representado 
por uma integração de subconjuntos ou componentes. Como consequência, 
a função de um produto pode ser representada pela composição das 
subfunções dos componentes ou dos subsistemas que o integram 
(YOSHIKAWA, 1989). Quando se inicia o projeto de um produto, somente se 
conhece o que o consumidor deseja ou necessita – informações que serão 
transformadas em especificações de projeto (primeiro problema do projeto) 
e serão satisfeitas pela função do produto. As especificações preservam a 
função do produto e a ramificação dela em subfunções formando um 
sistema. Essa operação é conhecida como síntese funcional. A terceira 
adversidade do projeto é a averiguação ou a busca por possibilidades 
capazes de cumprir a função do produto. Separamos as possibilidades mais 
adequadas, que são definidas por critérios de seleção baseados nas 
qualidades ou características desejadas pelo consumidor, ou em restrições 
impostas. O quarto problema do projeto é dar forma ou caracterizar 
fisicamente os caminhos selecionadas de acordo com a arquitetura definida 
para produto, definindo a disposição dos componentes, as formas, os 
tamanhos, os materiais, etc. O quinto problema do projeto é a detalhamento 
do produto, abrangendo a forma, o tamanho e a estrutura, viabilizando, a 
fabricação. Além de tudo, o projeto deve ser estudado após cada etapa ou 
problema – no mínimo –, criando conhecimento e apontando possíveis 
modificações para melhorias. Ao final do processo de projeto, é possível 
auditar o processo e o produto para garantir a obtenção dos resultados 
desejados. 
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No final da década de 1960, Rodolf Wächtler, professor da Universidade 
Técnica de Darmstadt, afirmou que o projeto criativo é um processo de 
aprendizado, pois a otimização do processo de projeto deve ser analisada 
de forma dinâmica (WÄCHTLER, 1969). Com isso, a ideia gerada no 
processo de projeto retorna diversas vezes até que se chegue o nível de 
informação para o qual a solução foi identificada encontrada. Então, o 
processo de aprendizado incrementa o nível de informação e facilita a busca 
de soluções para o projeto. Na década de 1970, Wolf Georg Rodenacker, 
professor da Universidade de Munique, desenvolveu um método original de 
projeto, caracterizado por solucionar a estrutura de trabalho requerida por 
meio de relacionamentos lógicos, físicos e de configuração. Outras 
características do método são (RODENACKER, 1991): 
• O reconhecimento e a supressão de distúrbios e falhas, o mais cedo 
possível, durante a formulação do processo físico. 
• A avaliação de todos os parâmetros do sistema técnico em relação aos 
critérios quantitativos, qualitativos e de custo. 
• O destaque na composição de funções lógicas norteadas em lógica binária 
Entretanto, o fato mais importante dessa metodologia é que ele dá 
relevância não apenase às tarefas do processo de projeto, mas também 
para o desenvolvimento de novos produtos, perguntando: em que novo 
propósito um efeito físico conhecido pode ser utilizado? Ele buscou, com 
isso, descobrir soluções amplamente novas e consequentemente, novas 
produtos. Com o deslocar-se dos anos, as metodologias de projeto foram se 
adaptando com a estratégia de René Descartes (1596-1650), que inicia com 
a obtenção e construção de bases (observação e análise), que são 
assumidas como princípios ou verdades, para começar a solução do 
problema. 
Nas metodologias de projeto, consequentemente, o usuário é observado, e 
os condições são levantados. Sucessivamente, as metodologias de projeto 
passaram a dividir ou a decompor o problema em partes para simplificar ou 
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facilitar a obtenção de uma solução total do problema, a partir de soluções 
parciais de problemas parciais. 
 
Visões Parciais do Desenvolvimento de Produtos 
 
Uma das maiores tribulações em gerenciar o processo de desenvolvimento 
de produto é a existência de varias visões parcial. No meio de ensino e pesquisa, 
desenvolver produtos vem sendo abordado de maneira destacada pelas diversas 
áreas de entendimento especializado. Consequentemente, profissionais de 
engenharia inclinam-se a pensar o desenvolvimento de produto como ocupações 
específicas de cálculos e testes (engenheiros químicos em termos de balanços de 
energia e dimensionamento de equipamentos, engenheiros mecânicos em termos 
de cálculos e desenhos necessários para processos mecânicos, etc...); 
" designers" ou programadores visuais como o resultado de estudos de conceito; 
administradores como algo mais teórico, independente do contexto tecnológico e 
voltado para os adversidades organizacionais e estratégicos; especialistas em 
qualidade como a aplicação de ferramentas específicas; e muitos outros que 
poderiam ser aqui listados. 
Quando migradas para a realidade estas visões podem acarretar muitos 
problemas e ineficiências. Por Isto todo desenvolvimento, por maior o domínio de 
um estabelecido conteúdo tecnológico, origina-se em conhecimentos de várias 
destas visões. Este processo é um todo adaptado e depende, para um com 
resultado final, a importância de diversos fatores ligados às mais diversas áreas 
do conhecimento. Cada visão parcial leva consigo também uma linguagem e 
distinta com valores próprios, que dificulta a integração entre os profissionais 
pertencentes a cada uma dessas escolas. 
Confrontar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão 
holística, ou seja, da edificação de uma imagem única e integrada do processo de 
desenvolvimento de produto. A maneira de exempla-la empregada pelo Grupo de 
Engenharia Integrada é por meio do modelo de referência para o processo de 
desenvolvimento de produto. 
http://www5.eesc.usp.br/portaldeconhecimentos/index.php/por/index.php/por/Modelo_de_Refer%C3%AAncia_FIM.html
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Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto 
 
Muitas abordagens propostas para a análise e intercessões no processo de 
desenvolvimento de produto. Possuem origens em diversas áreas do 
conhecimento, valorizando diferentes aspectos deste processo. Algumas das mais 
importantes são: 
 Estudos de Harvard & MIT: No final da década de 80 e início dos 90 foram 
desenvolvidos por pessoas ligadas a Harvard e ao MIT importantes projetos 
de pesquisa correlacionados com a manufatura sucinta e o gerenciamento 
do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos, 
totalmente analíticos,tornaram-se padrão e largamente referenciados na 
literatura sobre desenvolvimento de produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e 
WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos conceitos 
aplicados nesta área. Os princípios gerados nesta pesquisa têm uma 
finalidade de aplicação mais ampla que uma perspectiva específica. Eles 
são geralmente empregados por grande parte das pessoas que estudam e 
trabalham com o desenvolvimento de produto e, por isso têm uma 
relevância por si própria no meio desta área. Eles foram à base de uma 
ponto de vista para gerenciar este processo, que é apresentada nos livros 
de CLARK & WHEELWRIGHT (1993a e b). Nesta abordagem os autores 
segregam o processo de desenvolvimento de produto em três etapas 
maiores: Estratégia de Desenvolvimento, Gerenciamento do Projeto e 
Específico Aprendizagem . 
 Stuart Pugh: A interpretação proposta por PUGH (1990 e 1996) contem 
uma grande influência da experiência prática que esteve trabalhando por 
anos como projetista e gerente de projetos em diversas indústrias. Sua 
maior preocupação era com a procura de um olhar ampla da atividade de 
projeto, ou seja, que passasse a frente das visões parciais presentes em 
cada setor tecnológico específico. Para chegar neste objetivo ele dedicou 
uma grande ênfase à educação e desenvolveu um modelo, que ficou muito 
conhecido como Total Design. Este padrão possui um grupo de 6 etapas 
todas elas recíprocas e aplicáveis a seja qual forr tipo de projeto. Cada 
etapa é simbolizada por um cilindro significando que nela são pradicados 
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um conjunto específico de conhecimentos compostos por inúmeras visões 
tecnológicas parciais. 
 Don Clausing: Este autor teve uma enorme influência do trabalho de Pugh e 
Taguchi. Somando concepções destes autores, com os quais conviveu e 
trabalhou, à sua vivencia criou uma abordagem a qual batizou de Total 
Quality Development. Nela há uma perspectiva muito grande para as 
técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre 
gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Incluindo uma de 
suas vitais contribuições é a de mostrar a relação entre o QFD e o método 
Taguchi. As fases em que ele separa o processo de desenvolvimento de 
produto são: Conceito (onde ele foca na metodologia do QFD); Design 
(divide em projeto dos subsistemas e projetos das partes); e 
preparação/produção. 
 Prasad: Este autor recomenda uma sofisticada ótica para engenharia 
simultânea que inclui diversos fatores em uma estrutura amplamente 
independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto. 
Ele divide a engenharia simultânea em duas rodas chamadas de 
Organização do Produto e Processo (Product and Process Organization 
Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated 
Product Development Wheel - IPD). As duas possuem no seu centro a 
explicação dos quatro elementos de suporte desta metodologia que são: 
modelos, métodos, métricas e medidas. As duas rodas dispõem também 
um anéis intermediários idênticos que representam os times, ou a sistema 
organizacional que orienta as ações dentro do processo de engenharia 
simultânea. A primeira roda, PPO, discute os fatores que definam o grau de 
complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os 
fatores organizacionais. A segunda roda, IPD, define de uma maneira 
bastante flexível a integração do processo de desenvolvimento de produto. 
 APQP da QS 9000: O Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do 
Produto concebido dentro do conjunto de normas da QS 9000 detém uma 
estrutura que pode servir como referência para a estruturação e 
gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Ainda que não 
tenha sido desenvolvido particularmente para este fim ele resume um bloco 
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de preocupações, técnicas e um modelo abastadamente detalhado capazes 
de servir de base para intervenções neste processo. 
Simultaneamente a estas existe a Proposta do Grupo de Engenharia 
Integrada, que está em desenvolvimento e tem como objetivo fundamental 
promover a visão holística do processo de desenvolvimento de produto. 
 Metodologias de projeto 
 
Koller (1979) criou uma metodologia de projeto que possibilita a utilização 
computacional. O autor instituiu o desenvolvimento de sua metodologia 
assumindo que, em sistemas técnicos, somente os estados e fluxos de 
energia, material e sinal podem ser modificados em magnitude e direção. 
Koller (1979) sugeriu um método de projeto orientado físico-
algoritmicamente, onde utilizou catálogos de soluções antecipadamente 
definidas e guardadas para as funções elementares. Para isso, criou 12 
operações e suas inversas, que foram chamadas de operações básicas, e 
podem mudar os fluxos de material, energia e sinal. Podemos mencionar, 
por exemplo, as operações básicas de transformar, agrupar e ampliar. 
A metodologia de Koller (1979) foi fragmentada em síntese de função, 
síntese qualitativa e síntese quantitativa. Ela usa a informação vinda do 
planejamento do produto, em que se define a necessidade do mercado e se 
obtém a definição do produto para definir uma lista de quesitos na fase de 
síntese de função. A partir da lista de requisitos e de informações do 
planejamento do produto, o encargo global do produto é formulada e, 
sucessivamente, desmembrado em funções parciais ou em funções 
elementares, criando uma estrutura de funções elementares. 
Funções elementares são funções indivisíveis sobre as quais se exerce 
abstração, visando à obtenção das operações básicas correspondentes. 
Logo, na síntese qualitativa, pesquisam-se conceitos de solução que 
satisfaçam às atividades básicas, mirando a estrutura de funções 
elementares e verificando a conformidade dos princípios de solução em 
relação às soluções das operações básicas próximas (KOLLER, 1979). Na 
fase de síntese quantitativa, realiza-se dimensionamento das configurações 
do produto e os documentos de produção. 
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A recomendação de projeto alemã VDI 2221 expõe uma sistemática de 
procedimentos para a aplicação de projetos de produtos industriais (FIOD, 1993). 
Essa sistemática separa o projeto em quatro fases principais e, cada fase, em 
passos. Uma entrada e uma saída de informação estão relacionadas a cada 
passo. Ao longo do processo de projeto, as informações são processadas e 
repassadas as fases seguintes. 
Fase I - Estuda-se a adversidade a ser solucionado. Nesta etapa, busca-se 
concluir e esclarecer o problema. As informações sobre o mercado consumidor, 
leis de proteção ambiental, patentes, produtos similares, entre outros, são obtidas. 
Como resultado, cria-se a lista de quesitos de projeto. 
Fase II - Pesquisam-se opiniões ou soluções que respondam às exigências 
do problema em estudo. Começando da lista de requisitos e da definição do 
problema, a função global do produto é determinada. Essa função geral é dividida 
em funções menores, ou subfunções, de complexidade menor. Uma vez 
alcançadas as subfunções do produto, busca-se por conceitos de solução que 
satisfaçam as subfunções. Então, unem-se as opiniões de solução de forma a 
atender à função global do produto. 
Fase III - Elabora-se o projeto inicial, tentando dar forma e dimensão a cada 
módulo, selecionando materiais e processos de manufatura, concluindo as 
medidas iniciais do produto e testando a harmonia entre as partes. A VDI 2221 
enfatiza a segregação do produto em módulos funcionais, além de avaliar técnica 
e economicamente as soluções. Essa etapa resulta em representações formais 
para todo o produto, com catálogos de componentes e recomendações genéricas 
de fabricação e montagem. 
Fase IV - Detalha-se o projeto, provendo especificações determinantes 
sobre os componentes quanto a formas, medidas, acabamentos superficiais, 
especificações de materiais, custos estimados de fabricação, etc. 
 
 
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Processo de desenvolvimento de novos produtosNão há um modelo que defina qual processo para o desenvolvimento de 
novos produtos, o correto ou mais eficiente, o que se pode afirmar é que em 
todos os casos as empresas veem o desenvolvimento de novos produtos 
importante para manterem-se competitivas e em beneficio em relação aos 
concorrentes, inclusive todas buscam implantar os seis estágios, sendo 
elas: 
 Geração de ideias (brainstorming): Pode-se falar que é o ponta pe 
inicial do processo de desenvolvimento de produtos. Etapa de liberar 
a criatividade para catalogar o máximo de insights possível, tendo 
como base alguns direcionamentos essenciais como tendências de 
mercado, objetivos do negócio e público-alvo. 
Os conceitos inovadores de produtos podem vir das necessidades dos 
clientes, sugestões de clientes, tendências de vendas e ações da 
concorrência, por exemplo. 
 Triagem de ideias: escolhas das ideias mais prosperam e 
economicamente viáveis. 
Para selecionar com precisão, você deve levar em conta parâmetros como 
custos de produção, orçamento da empresa, perspectivas do mercado-alvo 
e viabilidade técnica. 
 Teste preliminar e prototipação: O teste liminar, igualmente 
chamado de teste de conceito, serve para examinar o produto será 
assimilado pelo público-alvo e percebido como uma solução para um 
problema específico. 
Nessa faze, você pode coordenar pesquisas internas e externas, enviando 
questionários por e-mail, conduzindo entrevistas ou fazendo dinâmicas para 
compreender se o valor do produto é reconhecido. 
Vale questionar se as pessoas comprariam esse produto, se identificam a 
utilidade e se ele satisfaz suas necessidades. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produtos
https://blog.wagglbrasil.com/8-ideias-inovadoras-na-gestao-de-pessoas-e-como-aplica-las/
https://fia.com.br/blog/jornada-do-cliente/
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Outra alternativa é criar um protótipo ou um MVP (Minimum Viable 
Product ou Produto Mínimo Viável) que mantenha as principais 
funcionalidades do produto e possa ser testado com um grupo de controle. 
Construir plano de negócio: nesta etapa se dá a criação do plano de 
negócio, através de pesquisa de mercado é verificada a necessidade do 
cliente, este estudo é feito de forma miniciosa para atender com 
propriedade as preferências e exigências do projeto em questão. A 
execução do trabalho se dá de forma eficaz e econômica, abordando o 
fluxo de caixa para melhores resultados. 
 Desenvolvimento: Enfim, chega a etapa de desenvolvimento, onde 
o plano do produto será colocado em prática e a ideia final 
materializada. 
Nessa faze, a produção está absolutamente alinhada com o marketing para 
criar o produto ideal, baseado nos resultados das pesquisas e testes 
realizados até aqui. 
O processo englobam questões básicas como o design do produto, criação 
da marca, fabricação, embalagem e também questões burocráticas como 
patentes, licenças e certificações. 
 Validação de mercado: No estagio de validação de mercado, 
são feitos os últimos testes antes de lançar oficialmente o produto. 
Aqui, é importante utilizar grupos focais de consumidores alinhados à ao 
produto, para ter certeza que o resultado final supri às expectativas do 
público estudado. 
Mesmo nessa etapa, ainda há tempo para ajustes finais antes de escalar a 
produção e distribuir o produto no mercado. 
No caso das startups, por exemplo, esse período de experimentação e 
arrecadação de feedback dos consumidores pode se repetir várias vezes, 
aprimorando cada vez mais a solução. 
Neste estágio as visões econômicas são revistas, é testada a viabilidade do 
projeto e a acolhimento pelo cliente, assim como todo o processo do projeto 
para validação dos resultados. 
https://blog.wagglbrasil.com/tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-feedback/
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 Lançamento: Enfim, o produto é lançado no tempo planejado, 
conforme o estudo das oportunidades de mercado. Nesse instante, é 
importante contar com uma campanha de lançamento muito bem 
estruturada, que acerte em cheio o público-alvo nas mídias certas e com a 
mensagem certa — e claro, um conceito à altura da inovação. 
Além disso, a distribuição deve atestar a disponibilidade do produto em 
pontos estratégicos, para afirmar que a novidade chegue até os 
consumidores antes de iniciar a campanha de lançamento. 
Após passar por todas essas etapas da criação de novos produtos, você 
aumenta suas chances de acertar nas previsões e inovar com sucesso. 
Importância de um Protótipo 
O uso do protótipo transfigura-se como necessário para um desenvolvimento de 
projeto que visa a redução de erros na sua validação e execução do produto final. 
Faz-se necessário para muitas coisas como: 
 Comprovar a funcionalidade: ponto essencial para um bom 
resultado final. A resposta deve ser obtida buscando tais perguntas: O 
projeto está atendendo todas as funções almejadas? Funciona como 
planejado? Precisa de alterações? Como elas podem ser realizadas? 
 Provar sua praticidade: os usuários podem relacionar-se com 
o protótipo, a com intuito de entender quais pontos do produto funcionam e o 
que precisa de modificações. 
 Espaço para feedbacks: imaginando e entendendo como o 
modelo funciona, através da experiência com o protótipo, os feedbacks são 
mais claros e construtivos. 
 Diminuir riscos: ao sugerir uma inovação no mercado os 
riscos são muitos, mas alguns podem ser sanados com um protótipo, como 
o de lançar um produto falho ou que não ative demanda de compra. 
 Reduzir perdas de dinheiro: perdas que acontecem ao se 
investir em um produto que pode conter erros e não ter receptividade no 
mercado. 
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O protótipo ideal é consequência de uma boa criação e projeção do produto 
podendo ser elaborador com duas principais finalidades: uma com foco básico 
mais no funcionamento, e a outra uma aparência mais complexa que, além das 
funções, tende a avaliar um design mais aproximado do resultado final. 
Analise de Falhas 
Entre as atividades industriais que existem para minimizar erros está o FMEA, que 
em inglês se refere à Failure Mode and Effects Analysis. No Brasil, a sigla foi 
traduzida como Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos e atua como uma 
utensílio que tem o objetivo de evitar possíveis problemas durante um processo 
industrial. 
Para tal, o método opera uma análise das possíveis falhas que podem acontecer 
em componentes e gerar um efeito sobre a função de todo o conjunto. Desse 
modo, são analisadas as imperfeições potenciais e orientações de ações de 
melhoria para o desenvolvimento do produto ou do processo. O FMEA faz uso, em 
consequência, da prevenção, ao detectar falhas antes mesmo que elas ocorram. 
Em particular, o FMEA serve para reduzir ou até mesmo eliminar a evento de 
falhas em produtos e processos, similarmente como evitar as suas consequências. 
Porem não é só isso, indiretamente, a ferramenta serve para minimizar custos 
para a empresa, sendo que a metodologia pode também reduzir a quantidade de 
matéria prima utilizada em um processo tornará todo o procedimento mais eficaz. 
Já que o FMEA está reduzindo as chances do produto ou processo falhar, quem 
ganha também é o consumidor. Se o item produzido é adquirido pelo consumidor 
final, ele vai correr um risco menor de adquirir um produto que apresente 
problemas de fabricação, escapando que tenha que contatar a assistência técnica. 
Mesmo na ocasião que o serviço terceirizado imediatamente repara e cobre a 
falha, existe um grau de insatisfação do cliente. 
Além disso, existem situações em que um produto que pode expor falhas futuras 
pode colocar em risco a vida dos clientes indiretos, como aviões e aparelhos de 
hospitais. 
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Registro de Marca/Patente 
Mais comum do que se imagina, é a inversão dos conceitos de marca e patente. 
Afinal, as duas estão relacionadas à atividade empresarial, guardando todo o seu 
conteúdo criativo, inovador, diferenciador que é englobado pela propriedade 
intelectual. E,além disso, é parte importante do patrimônio imaterial de uma 
empresa. 
Marca talvez seja a mais conhecida dos conjuntos de propriedade intelectual e 
está presente por todos os lados, onde quer que nossos olhos alcancem. Na 
verdade, essa é exatamente uma das características da marca, ser um sinal 
distintivo por excelência. 
Essencialmente, a marca serve para reconhecer e distinguir produtos e serviços 
no mercado, possibilitando que o consumidor crie um vínculo – até afetivo – com 
aquela marca que identifica aquele produto (ou serviço) que lhe agrada. 
A marca também cria um elo de identificação de origem, possibilitando assim que 
usuários identifiquem rapidamente o fabricante ou prestador de serviço. 
Quer dizer, que em seu surgimento a marca tinha a função de fazer alusão a 
indicação de origem ou procedência. 
Desse modo, muitos formatos podem ser considerados marcas, como expressões, 
imagens etc. No Brasil, ao contrário do que pode acontecer em outros países do 
mundo, somente as marcas visualmente perceptíveis podem ser registradas, o 
que quer dizer que ainda que você tenha criado um sinal distintivo, como um som 
ou uma fragrância, não poderá protegê-lo através do registro de marca. 
O registro de uma marca é realizado através do sistema e-marcas, do INPI. 
Empreendedores que queiram efetuar sua proteção devem apresentar 
requerimento com os elementos nominativos e figurativos da marca, bem como 
definir a classe/especificação de atuação em que se deseja proteger a marca. 
Na atualidade para registrar uma marca os valores variam entre R$ 142,00 e R$ 
355,00, a depender da natureza jurídica do solicitante. Os preços mais acessíveis 
são exercidos para microempresas, microempreendedores individuais e empresas 
https://www.fgpi.com.br/propriedade-industrial-o-que-e-isso/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
https://conta.mobi/blog/marcas-e-patentes-13-duvidas-e-respostas/
https://www.fgpi.com.br/como-registrar-uma-marca-no-brasil-2/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
http://www.inpi.gov.br/menu-servicos/marcas/e-marcas?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
http://www.inpi.gov.br/menu-servicos/marcas/arquivos/marcas-com-portaria-e-brasao.pdf?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
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de pequeno porte, como forma de estimulo a sua formalização, inclusive no que 
diz respeito à propriedade intelectual. 
Após a permissão, que pode levar um bom tempo, seu prazo de proteção é de 10 
anos, renováveis por novos períodos de 10 anos, sucessivamente. A cada 
renovação, novas taxas se aplicam, mas esse é muito mais um investimento do 
que um gasto. 
O termo patente é aplicado para identificar um nome de propriedade sobre uma 
invenção ou modelo de serventia e, entretanto, não tem nada a ver com MARCA. 
Assim, a invenção é patenteada e a marca é registrada. 
A patente é a expressão examinada pelo Estado àquele que inventou algo e que 
não está compreendido nas proibições da lei. Para que a invenção possa ser 
patenteada, além do rigoroso e (lamentavelmente) lento processo, é necessário 
que reúna 03 requisitos fundamentais: novidade, atividade inventiva e aplicação 
industrial. 
Há por sua vez, a Patente de Modelo de Utilidade, que protege um artefato de uso 
prático ou mesmo uma parte desse, exibindo uma nova forma ou disposição, que 
envolva, um ato inventivo e que tenha como consequência uma melhoria funcional 
no seu uso ou fabricação. 
A patente distingue da marca por proteger outro tipo de propriedade intelectual do 
empreendedor. Ela ajuda a para garantir direito de privilégio à exploração 
comercial de produtos e processos originais, frutos da criatividade e inovação 
humanas, por tempo determinado. 
Isto é, não é a denominação da origem ou fabricação de um produto, mas sim 
uma forma de encorajamento aos inventores de produtos e processos que tenham 
fins econômicos e relevância para a sociedade. No Brasil, existem as patentes de 
invenção e as patentes de modelo de utilidade, e seu registro é válido para todo o 
território nacional. 
https://www.fgpi.com.br/quanto-custa-e-quanto-tempo-demora-registrar-uma-marca/
https://www.fgpi.com.br/patente/
https://www.fgpi.com.br/marca/
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O passo a passo para obter uma patente de invenção é muito mais melindroso e 
técnico e, como o da marca, é muito recomendado que você seja assessorado por 
um especialista em marcas e patentes. 
Sendo assim, será fundamental avaliar a legislação para antes de tudo entender 
se o que você inventou é patenteável. Em seguida, será essencial realizar uma 
pesquisa de antecessores, para confirmar que não há nada igual já patenteado ou 
solicitado. E atenção, diferente da marca, a novidade aqui deve ser mundial, o que 
exige, portanto uma pesquisa muito mais complexa e detalhada. 
Um vez passada por essas fases, você terá que realizar o pedido, mas antes 
preenchendo os formulários disponíveis no INPI, que requer conhecimento técnico 
específico. É necessário aprontar um resumo da invenção, um relatório, as 
reivindicações e possivelmente desenhos técnicos. Com tudo isso alinhado, é 
recolher as taxas e protocolar o pedido. 
Os valores para solicitação do pedido de patente variam de acordo com a 
natureza jurídica do solicitante, por isso vale a pena checar as taxas mais 
atualizadas na tabela do INPI. Os valores menores para microempresas, 
microempreendedores individuais e empresas de pequeno porte seguem a mesma 
lógica da tabela referente ao registro de marcas. 
Observados esses aspectos, a carta patente será emitida e somente seu titular 
poderá explorar aquela invenção, pelo tempo de 20 anos (e 15 anos para modelos 
de utilidade), desde que mantida a exploração da patente e o pagamento de suas 
taxas de manutenção. 
O prazo para isso tudo acontecer pode chegar a 8 anos no Brasil. 
 
 
 
 
https://www.fgpi.com.br/saiba-como-proteger-a-sua-invencao
http://www.inpi.gov.br/menu-servicos/marcas/arquivos/tabela-de-retribuicao-de-servicos-de-marcas-inpi-20170606.pdf/view
https://www.fgpi.com.br/?p=33467&utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
http://www.inpi.gov.br/legislacao-arquivo/docs/resolucao_85-13-anexo_diretrizes_mu.pdf?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
http://www.inpi.gov.br/legislacao-arquivo/docs/resolucao_85-13-anexo_diretrizes_mu.pdf?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
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Gerenciamento de Projetos 
É impensável falar sobre Gerenciamento de Projetos sem mencionar o PMI e o 
PMBOK. PMI é o maior instituto de Gerenciamento de Projetos que temos no 
mundo. Fundado em 1969, hoje está presente em mais de 170 países e já atestou 
mais de 260 mil gerentes de projetos. Já o Guia PMBOK é um grupo de boas 
práticas de gerenciamento. Fazendo que algumas delas se tornaram normativas 
desde a 6ª Edição, de acordo com a norma ISO 21500. 
Segundo Guia PMBOK, o Gerenciamento de Projetos é a execução de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às tarefas do projeto a fim de 
atender as suas primícias. Quando falamos em conhecimento, falamos dos 
métodos aplicados para gerenciar projetos. Já as aptidões são as aplicações do 
conhecimento na prática, e as ferramentas e técnicas são o Guia PMBOK e outras 
metodologias utilizadas nessa área. 
1. Gerenciamento de Integração 
É no Gerenciamento da Integração que tudo inicia. É nesta etapa que começa um 
projeto, da necessidade corporativa ou demanda de mercado. Área mais 
importante do Gerenciamento de Projetos. Ela garante a integração entre todas as 
entradas do projeto, que são os cronogramas, recursos e demandas. Para atestar 
isso, é proposta a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras. 
Um dos objetivos essenciais dessa área é otimizar o cronograma do projeto. Isto 
é, tentar conferir o projeto no menor tempo plausível, desde que a execução seja 
realizada com qualidade. Como todas as outras áreas do projeto serão integradas 
pelo Gerenciamento da Comunicação, a integração entre as áreas tambémbeneficia a redução de custos, uma vez que a comunicação entre todas as partes 
envolvida no processo será feita com maior eficiência. O Gerenciamento da 
Integração também aprimora a otimização de recursos. 
 
 
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2. Gerenciamento do Escopo 
Ao falarmos da estrutura do projeto, a primeira parte é o Gerenciamento do 
Escopo. Temos Escopo do Produto e o Escopo do Projeto. O primeiro refere-se à 
explicação detalhada de como é o produto. O segundo relata qual será o trabalho 
indispensável para produzir o produto. Quem define e detalha o produto é o 
cliente. Então, faça uma reunião com ele e com as partes empenhadas no projeto 
para que sejam adquiridos os requisitos. Tenha muito cuidado, pois essa parte é 
crucial para o sucesso do projeto, ou seja, se os requisitos não forem atendidos, o 
projeto será um fracasso. Agora que você tem as informações em mãos, é hora de 
escrever o escopo do projeto 
3. Gerenciamento de Cronograma 
É um dos gerenciamentos mais importantes do projeto. Logo a relevâcia deve ser 
quadriplicada para que todos os prazos sejam cumpridos. O Gerenciamento de 
Cronograma engloba os processos que certificam a execusão do projeto dentro do 
prazo. É nessa etapa que se determina quem faz como será feito e qual a 
plataforma que será utilizada. Para a concepção do cronograma, a empresa pode 
selecionar se o mesmo será elaborado através de uma planilha de papel ou por 
meio de um instrumento informatizado, como Microsoft Excel, ou ainda melhor 
para esse tipo de tarefa, o Microsoft Project. 
4. Gerenciamento de Custos 
O Gerenciamento de Custos é formado de todos os processos que cercam 
estimativas e orçamentos do projeto. Essa etapa também irá constituir o 
planejamento do Gerenciamento do Projeto realizado na área de conhecimento 
Gerenciamento da Integração. Neste estágio de um projeto, a equipe envolvida já 
tem ciência de quais são as serviços e os recursos envolvidos, logo é fundamental 
saber de onde virá o investimento do projeto. Isto significa, cabe aos responsáveis 
pelo gerenciamento de custos terem a segurança sobre as despesas do projeto 
serão sanadas por um único cliente ou se a corporação que irá desenvolver o 
mesmo precisará de algum suporte externo. Caso tenha a necessidade de um 
financiamento, é fundamental definir se a busca de financiamento ocorrerá através 
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de bancos ou por meio de parceiros. Dessa forma, no início do projeto a área de 
Gerenciamento de Custos irá definir as regras. Sendo elas para o levantamento de 
capital ou do acompanhamento e controle da utilização desses recursos. 
5. Gerenciamento da Qualidade 
 A Gestão da Qualidade deverá ser uma de suas diretrizes a prevenção ao invés 
da correção. Do momento em que a equipe de Gerenciamento de Projetos se 
atenta com a prevenção de erros, o planejamento corre conforme o esperado e, 
como resultado, com maior qualidade. Desta maneira, a norma ISO:9001 salienta 
a importância do nível hierárquico da gerência na garantia e no controle da 
qualidade. Por dentro do Gerenciamento de Projetos, é essencial que todos 
tenham seus tarefas bem definidos e que todos estejam atentos à qualidade do 
projeto. A Melhoria Contínua também é imprescindível para a qualidade de um 
projeto. Essa teoria nos mostra que os nossos processos podem a cada dia 
chegar um novo nível de excelência e concomitante a isso, uma maior qualidade. 
6. Gerenciamento de Recursos 
O Gerenciamento de Recursos denomina a função dos membros da equipe. Na 
construção de um prédio, por exemplo, essa parte demonstra o que será realizado 
pelo analista de projetos, pelo engenheiro civil e também pelo estagiário. As 
responsabilidades, o que cada colaborador deve entregar, fazem parte do 
processo de gerenciamento de recursos. Em um projeto, dois funcionários podem 
ter a mesma função, porém as entregas podem ser diferentes. 
7. Gerenciamento das Comunicações 
Para que um projeto seja executado com êxito, é fundamental a comunicação 
entre todas as partes. Sendo assim, o principal objetivo dos processos de 
planejamento das comunicações é organizar uma comunicação palpável. E, para 
que esse processo seja otimizado, o gerente de projetos deve responder a 
algumas perguntas, como: 
 
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 Quem precisa desse conhecimento? 
Quando sabemos quem precisa desses conhecimentos é possível enviar as 
mesmas apenas para aquela pessoas. Isso evita com que outras áreas 
recebam informações estratégicas ou desnecessárias. 
 Qual o fuso-horário e o idioma dos envolvidos no projeto? 
Quando não se sabe qual é o fuso-horário pode se enviar um e-mail no 
momento de descanso do destinatário, se o objetivo é o de obter uma 
resposta rápida, o mesmo não será atingido. Pode acontecer também com 
o idioma, o gerente de projetos deve saber o seu receptor. Se ele enviar a 
mensagem em um idioma que o outro não conheça, haverá uma grande 
barreira na comunicação. 
 
8. Gerenciamento das partes interessadas 
Na hora de executar do planejamento do projeto, deve estar claro quem é a 
equipe do projeto, quais serão os agentes externo e como a comunidade será 
impactada com o mesmo. Em uma obra pública, por exemplo, a população com 
certeza será impactada. Seja com o transtorno no trânsito, a sujeira que a obra vai 
trazer ou também com os benefícios que esse novo empreendimento irá trazer. 
Além disso, um encarregado maior tem que ser denominado, por responder pelo 
projeto. Pois ele quem terá alto poder e interesse nas decisões tomadas ao longo 
do projeto. 
9. Gerenciamento de Riscos 
Por menor que seja o risco que alguns possam ser, não se pode negar que cada 
projeto apresenta um risco diferente para os envolvidos. Dessa maneira, cabe aos 
encarregados gerenciar os riscos, averiguar as contingências do projeto, a 
casualidade de algum problema acontecer. 
 
 
 
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10. Gerenciamento das Aquisições 
O gerente do projeto, em companhia de a sua equipe, faz o escopo, a 
detalhamento das atividades e listou o indispensável dos recursos necessários 
para a condução e execução desse projeto. As etapas de gerenciamento das 
adquirições incluem contratos, documentos legais entre um comprador e um 
fornecedor. O contrato retrata um acordo que gera obrigações entre as partes e 
que obriga o fornecedor a cumprir com produtos serviços ou resultados 
específicos contratados. Esse documento também obriga o comprador a fornecer 
uma contraprestação monetária ou de outro tipo. Em geral, é função dessa área 
do gerenciamento de projetos planejarem, conduzir, guiar e encerrar aquisições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
O desenvolvimento de produtos é algo complexo, com um número 
incontável de possibilidades e variáveis e para isso não existe uma “receita de 
bola” para dar certo. Com as variedades processuais e tecnologias se 
transformando velozmente, acredito que o numero de produtos/serviços que 
podem ser explorados são inimagináveis. 
Empresas e profissionais que ser manterem atualizados, com uma boa 
gestão de projetos, foco inovador e um bom planejamento estratégico trilharão um 
belo caminho ao sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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