FUNDAMENTOS-DE-SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT-1

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FUNDAMENTOS DE SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT 
 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido. 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 5 
3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS DENTRO DAS EMPRESAS ..... 9 
5. REDES E CADEIAS DE SUPRIMENTOS ................................. 18 
6.1- EVOLUÇÃO DO BI ................................................................ 19 
8. DATA MINING ........................................................................... 21 
9. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA ....... 25 
11. MAS, O QUE É A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS? 28 
 Compras .................................................................................... 30 
13. MELHORES PRÁTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...... 35 
13.2- QUE ERROS O GESTOR NÃO PODE COMETER? ............. 39 
15. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando uma área de 
crescente importância para as organizações nas últimas décadas em função de 
diversos fatores. Primeiro, as organizações estão focando as suas competências 
centrais e repassando aos fornecedores o desenvolvimento e suprimento de 
atividades e itens que suportam às suas atividades principais. Segundo, a 
globalização e internacionalização dos mercados requer que as organizações 
utilizem outras organizações para atender às demandas em diferentes países 
(STOREY et al., 2006) ou mesmo diferentes localidades dentro de um mesmo 
país. Terceiro, a própria segmentação do mercado (STOREY et al., 2006) exige 
que as organizações utilizem outros parceiros para ajudar a segmentar seus 
produtos, distribuição, vendas, entre outras atividades. Por fim, a complexidade 
gerencial das organizações tende a ser reduzida com a alocação de certas 
atividades para outras empresas. 
A pesquisa acadêmica sobre gestão da cadeia de suprimentos também 
vem avançando crescentemente nas últimas décadas com amplos e 
diversificados estudos sobre o tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006). 
Estudos sobre os antecedentes necessários para a gestão da cadeia de 
suprimentos como, por exemplo, confiança e relacionamento (WU; CHOI, 2005; 
IRELAND; WEBB, 2006; McCARTER; NORTHCRAFT, 2006; GATTIKER; 
HUANG; SCHWARZ, 2007) e sobre as atividades organizacionais após as 
relações entre empresas já estarem desenvolvidas, tais como a troca de 
informações (BARRATT; OKE, 2006; CHU; LEE, 2006), a coordenação e 
cooperação entre empresas (SOUZA et al., 2004; DUDEK; STADLER, 2005; 
YUE et al., 2006) e a configuração da rede de fornecedores e parceiros 
(NAGURNEY et al., 2005; SIVADASAN et al., 2006) são alguns exemplos de 
trabalhos desenvolvidos. Outro conjunto de pesquisas é direcionado para os 
resultados da gestão da cadeia de suprimentos. Esses estudos buscam explorar 
as consequências das relações entre fornecedores e compradores ao longo da 
cadeia, como o efeito chicote (bullwhip effect) (MIYAOKA; HAUSMAN, 2004; 
 
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SHEU, 2005), o desempenho (MARQUEZ; BIANCHI; GUPTA, 2004; RAY; LI; 
SONG, 2005; HULT et al., 2006) e a sustentabilidade da cadeia em si (LINTON; 
KLASSEN; JAYARAMAN, 2007). 
Apesar do avanço prático e acadêmico, a gestão da cadeia de 
suprimentos ainda não se solidificou enquanto teoria ou mesmo disciplina 
(HARLAND et al., 2006; STOREY et al., 2006). Como uma área relativamente 
jovem, a gestão da cadeia de suprimentos necessita de medidas e construtos, 
definições e perspectiva teórica robusta (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006). 
Burges, Singh e Koroglu (2006) ainda utilizam diversas teorias para explicar o 
tema. Por exemplo, Tan (2001) tenta unir uma abordagem de compras e outra 
de logística para definir a gestão da cadeia de suprimentos, enquanto Chen e 
Paulraj (2004) utilizam uma perspectiva teórica de compras para justificar seu 
modelo. Outros autores tentam criar e estabelecer construtos, modelos e 
medidas para, por exemplo, as práticas na área (LI et al., 2005) e os 
antecedentes da agilidade na cadeia de suprimentos (SWAFFORD; GHOSH; 
MURTHY, 2006). De fato, áreas das ciências sociais têm tentado entender e 
explicar o fenômeno, embora a área de produção e operações estejam mais 
voltadas para o tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006). 
Para solidificar-se como teoria e disciplina, a área requer, portanto, mais 
evidências, conclusões e debates (HARLAND et al., 2006). Diante de um tema 
complexo, relativamente amplo e ainda recente, o processo de escolha do objeto 
de pesquisa pelos pesquisadores e estudantes torna-se fundamental para que 
evidências empíricas ajudem o desenvolvimento da área. Apesar da contribuição 
e direcionamento proporcionados por artigos sobre o tema, não há um trabalho 
que sumarize os principais temas pesquisados e aponte lacunas a serem 
preenchidas por novas pesquisas. 
O objetivo deste material é apresentar uma perspectiva sobre os estudos 
feitos e os principais tópicos pesquisados sobre gestão da cadeia de suprimentos 
publicados nos principais periódicos acadêmicos internacionais da área de 
gestão de produção e operações entre os anos de 2004 e 2006. Para isso, 
apresenta-se um modelo de gestão da cadeia de suprimentos que serve de 
 
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referência para este estudo. Duas dimensões foram utilizadas para classificar os 
artigos analisados: característica do periódico acadêmico (qualidade-relevância) 
e metodologia empregada (empiricismo-modelagem). 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica,apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
 
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marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
2. A CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Cadeia de suprimentos, também conhecida como supply chain, é 
constituída por um conjunto de organizações que na maioria são fornecedores, 
que supri as necessidades de uma organização que produz e distribui produtos 
e/ou serviços comercializados. Desta forma a cadeia de suprimentos pode ser 
definida como o ciclo de vida de processos que abrangem fluxos físicos, 
financeiros, informativos e de conhecimento, e as organizações que a utilizam 
têm como o objetivo à satisfação das expectativas do consumidor final na 
aquisição de produtos e serviços. É papel da cadeia de suprimentos controla o 
fluxo de informações e produtos de forma a equilibrá-los, evitando assim 
oscilações na demanda, objetivando o aumento os resultados como um todo, ou 
seja, as receitas e os custos como um valor global. 
“Toda cadeia de suprimentos é formada por elos que devem ser 
mantidos sempre muito bem coesos, pois se um deles se rompe, toda a 
cadeia é afetada. Então é muito importante manter uma boa 
administração em todos os níveis, para que eles possam assegurar uma 
 
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boa desenvoltura e suprir com as necessidades de todos os envolvidos 
com a cadeia, devido também a interdependência de cada elo para com 
os resultados finais. Uma das tarefas mais difíceis dentro de uma 
empresa é ter uma cadeia de suprimentos bem equilibrada, balanceada, 
isto é, com elos firmes que mantenham estabilidade e uma racionalidade 
quando da tomada de decisões.” (Abreu, 2009). 
A estruturação de uma cadeia de suprimentos exige que a empresa 
conheça algumas informações sobre a sua aplicação, como o tipo de demandas 
a serem atendidas, o nível dos serviços requeridos pelo consumidor final, a 
localização da maior parte de seus clientes, os custos envolvidos, dentre outros. 
Uma cadeia de suprimentos deve conter alguns elementos básicos, os quais são 
expostos por Brustello (2006) como sendo: 
Produção: a empresa deve se focar na produção de produtos procurados 
pelos consumidores e o que a demanda de mercado exige, como qualidade, 
valores, quantidades, etc. 
Fornecedor: a organização deve buscar por fornecedores que possam 
produzir com capacidade focando a economia e a eficiência dos produtos 
necessários, onde a terceirização é um item relevante quando a empresa não 
tem como objetivo a fabricação de determinados tipos de componentes dos 
produtos fabricados. 
Estoque: a partir desse ponto a empresa deve concentrar–se em um 
equilíbrio entre controlar um grande estoque, o qual envolve em alto custo para 
a mesma, ou não controlar, quando não há necessidade, um exemplo, estoque 
enxuto (por encomenda), havendo o comprometimento da capacidade de 
atendimento da demanda. 
Localização: a empresa deve decidir onde serão implantadas suas 
instalações, dependendo assim de sua demanda de mercado e satisfação dos 
clientes, onde devem ser consideras a localização das linhas de produção, dos 
centros de distribuição e de estoques. 
 
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Transporte: a empresa deve buscar pela forma de transporte dos 
produtos, sendo este um ponto crucial de decisão, já que aproximadamente 30% 
do custos do produto são abordados pelo transporte. 
Informação: a empresa deve utilizar as informações adquiridas dentro 
desta mesma e também de seus clientes, de forma a melhorar os processos de 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Para que uma empresa obtenha o sucesso na utilização de sua cadeia, 
não é necessário somente realizar a entrega dos produtos comercializados a um 
preço justo ou aceitável, com qualidade atribuída por padrões e com serviços 
otimizados oferecidos ao consumidor, mas sim viabilizar também a minimização 
dos custos envolvidos. 
A melhoria nos processos é um fator de fundamental importância no 
aumento da competitividade de uma empresa em relação ao mercado 
altamente competitivo que temos atualmente. 
A padronização de um processo, ou seja, dar condições de 
repetibilidade é uma forma de reduzir custos para a empresa, tendo em vista que 
um padrão permite a produção em velocidade muito mais rápida, e a estipulação 
de um padrão de qualidade. 
Deve-se assim considerar a velocidade de realização das entregas, sendo 
este um fato essencial para a obtenção de sucesso em um mercado competitivo, 
e também a formalização de características próprias de trabalho da empresa, 
diferenciando assim seu fornecimento frente às demais empresas concorrentes. 
A empresa deve ter uma própria política e seu tipo de planejamento, que 
para os olhos do mercado deve ter seu diferencial. Abaixo, alguns pontos onde 
as organizações podem trabalhar para que se torne única em suas atividades: 
Preço: os preços mantêm as empresas mais competitivas, dessa forma 
as mesmas devem se aprimorar continuamente através da diminuição de gastos 
com estoque, utilizando-se ao mesmo tempo, da melhor maneira possível, os 
ativos existentes; 
 
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Prazo de entrega: os prazos definidos aos primeiros clientes afetam 
consequentemente os prazos posteriores, desta forma também são afetadas a 
velocidade e flexibilidade da cadeia de suprimentos como um todo. Sendo assim, 
quanto menor for o prazo de entrega determinado pela empresa, os ganhos 
relacionados à competitividade serão maiores; 
Confiabilidade: a empresa ganha através de bons atendimentos, preços 
mais baixos, pontualidade nas entregas, etc., quando a empresa atinge as 
perspectivas dos consumidores. 
Responsabilidade: dispõe da habilidade de fornecer informações, tanto 
ao cliente quanto aos fornecedores, informações como potencialidades, 
distinções de produtos, sobre o tipo de produção, responsabilidade em verificar 
se há disponibilidades para o fornecimento, tanto em material quanto em 
capacidade, priorizando assim a demanda determinada pelo gerenciamento. 
Plano estratégico: possibilita a satisfação dos clientes e o mercado 
consumidor. Esse processo tem o objetivo de maximização da lucratividade da 
cadeia de suprimentos e beneficia a lucratividade da organização. 
Gerenciamento de demanda: a organização deve estar ciente da 
procura dos clientes, dos tipos dos produtos, quantidade, tendências, etc. 
 
3. A CADEIA DE SUPRIMENTOS DENTRO DAS EMPRESAS 
 
A cadeia de suprimentos que está presente nas organizações é 
especializada como uma ferramenta de ligação entre o mercado, as redes de 
distribuição, os processos de produção e as atividades de compra e venda, de 
forma que os consumidores obtenham um serviço de alto nível relacionado a um 
baixo custo total, fazendo assim um processo de negócios complexo com um 
ganho de eficiência considerável. 
Com intuito é dar uma respostarápida ao cliente, por meio do 
compartilhamento de informações de forma bidirecional e reorganização da 
 
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cadeia para que ela se torne mais ágil no atendimento às necessidades dos 
clientes. Utiliza-se o conceito de o ECR. 
o ECR sigla para Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente 
ao Consumidor, o ECR é uma nova estratégia ligada à oferta de produtos aos 
clientes. Ela envolve o contato entre fabricantes, atacadistas e/ou varejistas, e 
se baseia na troca de informações relevantes. 
A ideia é que, por meio desse fluxo de dados, seja possível criar 
uma cadeia de valor contínua. Ou seja, a indústria e a distribuidora deixam de 
ser “concorrentes” e passam a trabalhar juntas pela melhoria dos resultados. 
O principal objetivo é tornar os negócios capazes de oferecer o que os 
clientes esperam, no momento que desejam e da forma que preferem. Tudo isso 
só é possível graças à troca de dados relevantes entre as partes. 
Esse conceito é muito utilizado no varejo, como, por exemplo, em 
supermercados e em lojas de departamentos. 
“Assim a gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas 
as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços, 
desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo 
o fluxo de informação necessário para o sucesso.” (BALLOU et.al. 2004). 
Na cadeia de suprimentos, as partes envolvidas mantêm um 
relacionamento baseado em confiança e comprometimento, onde a interação 
desses valores permite que as partes perseverem para o aprimoramento total da 
cadeia de suprimentos, uma vez que os comportamentos oportunistas não são 
temidos e o entendimento de que os benefícios e prejuízos são divididos de 
forma igual é verídico. 
São expressos por Brustello (2006) três pontos importantes para a 
implantação de uma cadeia de suprimentos dentro de uma organização: 
Base de dados: envolvidos na cadeia de suprimentos que devem estar 
todas conectadas, de modo a estarem sempre atualizados e a veracidade dos 
dados de produtos serem garantida. 
 
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Planejamento e sincronismo: com a utilização da cadeia de suprimentos 
interligada pela base de dados, deve haver uma metodologia integrada de 
planejamento e sincronismo entre os envolvidos. O processo de planejamento e 
o sincronismo além de incluir a identificação das informações também abrangem 
os processos físicos contidos na cadeia de suprimentos. 
Gerenciamento de relatórios: a comunicação é parte importante do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, induzindo assim a comunicação entre 
os participantes através de relatórios gerenciais. 
“O Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da 
cadeia de suprimentos é uma evolução na operação logística, pois a 
otimização na produção para a redução em até 25% os custos de uma 
organização. O SCM, que começa a ganhar cada vez mais espaço nas 
economias, inicia no estudo da demanda de mercado de consumo final 
de um determinado produto, origem das informações que vão balizar 
toda a ação da cadeia produtiva daquele produto, desde seu suprimento, 
na matéria-prima. É o consumo final que interessa e que rege a 
quantidade a ser produzida, eliminando os estoques desnecessários e 
incertos, mas mantendo os estoques de risco, tal ação pode ter a ótica 
econômica marxista, que dizia que o valor do produto é o resultado, na 
verdade, provém do valor que o consumidor está disposto a pagar em 
função da utilidade que esse produto tem para ele”. (Guimarães, 2008). 
Pode-se considerar que a cadeia de suprimentos tem por objetivo o 
atendimento geral do fluxo de produtos e serviços, desde a sua produção, até 
a entrega dos mesmos aos consumidores finais atendendo assim suas 
expectativas do que foram oferecidos, algo com qualidade. 
Sua implantação nas empresas exige o conhecimento de características 
do dia a dia, iguais as que influenciam na qualidade de processos tanto internos 
quanto externos, como por exemplo, o tipo de demandas a serem atendidas, o 
nível dos serviços requeridos pelo consumidor final, a localização da maior parte 
de seus clientes, os custos envolvidos, dentre outros. 
 Contudo, para que a organização destaque-se em frente às demais, na 
utilização da cadeia de suprimentos, é necessário que a mesma, possua 
 
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características próprias, podendo ser estas características relacionadas a 
preços, prazos de entrega, confiabilidade, responsabilidade, transparência, 
planos estratégicos, gerenciamento de demandas, planejamento de 
fornecimento e programação da produção. 
 
 
4. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
A cadeia de suprimentos é formada por três elementos, sendo eles 
estrutura da cadeia de suprimentos, processos da cadeia de suprimentos 
e componentes de gestão da cadeia de suprimentos. 
Os componentes de gerenciamento são as variáveis de gestão pelo qual 
a empresa e os processos são integrados e gerenciados em toda a cadeia de 
suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000). 
Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações 
envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentes 
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços 
destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da 
cadeia de suprimento não é “integração vertical.” 
A integração vertical normalmente se implica em ser o proprietário de 
fornecedores a montante e de clientes a jusante. O conceito de cadeia de 
suprimento do livro é. 
“A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores 
e clientes, para entregar mais valores ao cliente, a um custo menor para 
a cadeia de suprimento como um todo.”. Martin Christopher. 
Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimentos (Supply 
Chain) pode ser definida como: 
 
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• Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam 
empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de 
consumo do produto acabado; 
• As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que 
cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos 
clientes (Cox et al. 1995). 
Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços 
envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o, (primeiro) 
fornecedor do fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente, quatro processos 
básicos definem esses esforços, que são: Planejar (plan), abastecer (source), 
fazer (make) e entregar (delivery). 
Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades 
associadas com o movimento de bens desde estagio de matéria-prima ate o 
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de 
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em 
produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados 
aos clientes finais. 
Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de entidades na 
qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, 
transportadores, fábricas centros de distribuição, varejistas e clientes finais. 
Argumenta ainda que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para 
tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente 
apresentam um comportamento linear, sugere que o uso de rede de suprimentos 
(supply network) seria mais apropriado. 
Todas as definições convergem em termos gerais e ainda conforme Pires 
et al, 2001, uma SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas 
efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um 
determinado produto e/ou serviço ao cliente final. 
 
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No dia a dia, logística e Supply Chain são tratados como sinônimos. 
Apesar de reconhecida semelhança entre os conceitos, há diferenças entre os 
termos. 
De acordo com Bertaglia, Supply Chain significa: A cadeia de 
abastecimento correspondeao conjunto de processos requeridos para obter 
materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e 
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data 
(quando) que os clientes e consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p. 
5). 
Dessa forma, a gestão da cadeia de suprimentos é um processo 
estratégico. Lida com a previsão da demanda, seleção dos fornecedores, fluxo 
de materiais, contratos, estuda informações e movimentações financeiras, cria 
novas instalações como fábricas, armazéns, centros de distribuição; se relaciona 
com clientes, e trata também de questões mais amplas como a economia, a 
sociedade, o meio ambiente. 
O seu processo se dá por meio de: 
A. Identificar as incertezas do cliente e da cadeia de suprimentos: 
consiste em verificar as expectativas do consumidor sobre o que deseja 
consumir. Além do mais, é preciso conhecer as incertezas do processo, isto é, 
identificar as variáveis que podem sofrer alterações ao longo do processo e 
compreender de que forma a gestão poderá lidar com elas de maneira 
satisfatória. Tais incertezas podem ser relacionadas à demanda, as interrupções 
de fluxo e os atrasos. 
B. Identificar as potencialidades da supply chain: Cada modelo de 
supply chain pode trazer vantagens e desvantagens. A proximidade de clientes 
realizada por instalação de mais centros de distribuição, por exemplo, implica um 
aumento de custos, no entanto, agiliza as operações de entrega e conhecê-las 
é imprescindível para o alinhamento estratégico das operações. 
C. Alinhamento estratégico da supply chain: consiste na ultima 
etapa para atingir ao alinhamento estratégico, que consiste na análise apurada 
entre as expectativas do consumidor e as capacidades e potencialidades da 
 
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rede, a fim de propor ações que alinhem esses dois aspectos. Ou seja, busca-
se um alinhamento entre o padrão de qualidade do produto, a flexibilidade de 
produção, a rapidez na entrega e as capacidades da empresa como seu 
potencial em quantidade de produção, em qualidade do produto, em rapidez e 
fluidez nas operações e na entrega, e potencialidades da rede de suprimentos. 
Complementando, Novaes (2007, p. 40) aponta que o Supply Chain 
management “é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do 
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços 
e informações que agreguem valor para o cliente”. 
Todo este processo de controle feito pela cadeia de abastecimento tem 
como facilitador, a tecnologia da informação (TI). A TI é para os executivos de 
logística uma ferramenta de melhoria da produtividade e da competitividade, pois 
historicamente a comunicação era a parte falha dessa área empresarial 
(BOWERSOX, 2010). Ainda segundo o autor (2010), a logística integrada e o 
Supply Chain se beneficiam de cinco tecnologias específicas, a saber: o 
intercâmbio eletrônico de dados (EDI), computadores pessoais, inteligência 
artificial e sistemas especialistas, comunicações e código de barras e leitura 
óptica. Abaixo, o autor define e elenca as funções de cada uma das tecnologias 
citadas: 
O intercâmbio eletrônico de dados (EDI) funciona como um meio de 
comunicação virtual de forma padronizada, e tem como objetivo aumentar a 
produtividade interna e externa, auxiliar na eficácia dos relacionamentos entre 
canais, torna a empresa apta à competitividade internacional e reduzir os custos 
operacionais, pois reduz a mão-de-obra, sua multifuncionalidade exclui a 
utilização de outras formas de comunicação e diminui o custo burocrático. 
A utilização de computadores pessoais passou a ser um equipamento de 
trabalho de todos os departamentos das empresas, pois segundo Bowersox os 
PCs auxiliam no gerenciamento logístico, reduzindo o custo devido ao acesso 
rápido às informações, permitindo a descentralização dos processos e deixando 
a organização mais flexível. 
 
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Muitos dos mercados que dependem da logística para poder operar 
utilizam da inteligência artificial e de sistemas especialistas, que para o autor, é 
definida como um grupo de tecnologias que tem por finalidade imitar o raciocínio 
humano. Os sistemas especialistas têm a capacidade de aumentar a 
produtividade e a qualidade logística, pois tem a finalidade de interpretar dados 
e extrai-los em conhecimento útil para tomadas de decisões. 
O acesso eficiente às informações sempre foi um problema na área da 
logística, e a este fato, a comunicação por radiofrequência (RF), por satélite e 
pelo processo de imagens eletrônicas possibilitou às empresas a obter melhores 
condições na prestação de serviços aos clientes. 
Por último, o código de barras e leitura óptica segundo o autor, funciona 
como a identidade dos produtos, onde através da leitura óptica é possível 
identificar as especificidades dos itens, caixas, contêineres ou vagões 
ferroviários. Esta identificação tem como finalidade indexar o maior número de 
informações do produto, em uma menor área possível (BOWERSOX, 2010). 
O surgimento do Estado Neoliberal no final da década de 1980 e início da 
de 1990, no Brasil, representou a abertura econômica e o início das atividades 
nos mercados estrangeiros. A este fato, a internacionalização da economia 
trouxe para o país a competitividade e forçou as indústrias a planejarem de 
maneira sistêmica suas atividades (SOUZA, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A figura 2 ilustra as atividades que a logística integrada interage: 
 
Os quatro Ps de Porter (Produto, Preço, Praça e Promoção), geradores 
da demanda, retratados na figura 2, remete que a logística “deva ser tratada 
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, 
trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum” 
(FLEURY, 2000, p. 35). Logo, os serviços logísticos da empresa trabalharão em 
conformidade com os fatores geradores da demanda, conforme descrito no 
modelo acima. 
 
 
 
 
 
 
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5. REDES E CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
 
No livro Gestão e Cadeias de Suprimentos (Supply Chain), Pires et al, 
2001, cita que vários autores da área utilizam a expressão Rede de Suprimentos 
(Supply Network), ao invés de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), 
enfatizando que a lógica da cadeia remete-nos a uma seqüência linear de 
processos e/ou atividades executadas em uma ordem bem definida, onde o 
contato com o cliente final é feita quase que exclusivamente através do elo final 
da cadeia. 
A lógica de rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que 
raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e 
o contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede, até 
porque é difícil definir qual é o último elo da rede. 
Uma cadeia de suprimentos responsiva é aquela que consegue 
atender a demanda do cliente assim que lhe é requisitada. Por outro lado, esta 
movimentação pode ter aumento de gastos, o que torna a cadeia menos 
eficiente. Eficiente é a cadeia que melhor consegue gerenciar produção e custos, 
com foco no valor. 
O lado para o qual vai pender a cadeia (responsividade ou eficiência) varia 
conforme a demanda o produto. Itens que apresentam alto índice de incerteza 
dos pedidos (como produtos novos), devem ter a cadeia mais responsiva. Já 
commodities, com que se consegue ter uma razoável certeza da demanda, a 
cadeia pode ser eficiente. 
As cadeias de suprimentos eficientes são mais econômicas do que as 
responsivas. 
 
 
 
 
 
19 
6. BUSINESS INTELLINGENCE (BI) 
 
Business Intelligence (BI), basea-se em tecnicas de computadores 
utilizadas na identificação, extração e análise de dados empresariais, tais como 
receita de vendas de produtos e/ ou departamentos, ou por custos associados e 
rendas. 
Por sua vez, as Tecnologias de BI fornecem históricos, pontos de vista 
atuais e prospectivas das operações de negócios. Funções comuns de 
tecnologiasde business intelligence são relatórios, processamento analítico on-
line, análise, mineração de dados, mineração processo, processamento de 
eventos complexos, gestão de desempenho de negócios, benchmarking text 
mining e análise preditiva. 
Assim sendo, o Business Intelligence visa apoiar melhor a tomada de 
decisões. Dessa forma, um sistema de BI pode ser chamado de um sistema de 
apoio à decisão (DSS). 
Embora o termo Business Intelligence é por vezes utilizado como 
sinônimo de inteligência competitiva, porque ambos dão apoio à decisão a ser 
tomada, o BI utiliza tecnologias, processos e aplicações para analisar 
principalmente internos, dados estruturados e processos de negócios, enquanto 
inteligência competitiva reúne, analisa e dissemina informações com um foco 
tópica sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em 
sentido lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva. 
 
6.1- EVOLUÇÃO DO BI 
Em um artigo de 1958, pesquisador da IBM Hans Peter Luhn usou o termo 
Business Intelligence. Ele definiu a inteligência como: "a capacidade de 
apreender as inter-relações dos fatos apresentados de tal forma a orientar a ação 
para um objetivo desejado". 
 
20 
Business Intelligence como é entendido hoje é dito ter evoluído a partir 
dos sistemas de apoio à decisão, que começou na década de 1960 e 
desenvolvido ao longo de meados da década de 1980. DSS originados nos 
modelos auxiliados por computador criados para auxiliar na tomada de decisão 
e planejamento. De DSS, data warehouses, Sistemas de Informação Executivos, 
OLAP e business intelligence entrou em foco no início dos anos 80. 
Em 1989, Howard Dresner propôs "business intelligence" como um termo 
guardachuva "para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de 
decisão empresarial por meio de sistemas baseadas em fatos de apoio". 
 
 
7. BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING 
 
Muitas aplicações de BI usam os dados recolhidos a partir de um data 
warehouse ou data mart. No entanto, nem todos os armazéns de dados são 
utilizadas para inteligência de negócios, nem todas as aplicações de business 
intelligence exigem um data warehouse, a fim de distinguir entre os conceitos de 
business intelligence e armazéns de dados, Forrester Research, muitas vezes 
define a inteligência de negócios de duas maneiras: 
Usando uma definição ampla: "Business Intelligence é um conjunto de 
metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados 
brutos em informações significativas e úteis usado para habilitar ideias mais 
eficaz estratégico, tático e operacional e a tomada de decisão". 
Ao usar esta definição, a inteligência de negócios também inclui 
tecnologias como a integração de dados, qualidade dos dados, data 
warehousing, gerenciamento de dados mestre de texto e análise de conteúdo, e 
muitos outros que o mercado, por vezes, caroços no segmento de gestão de 
Informação. Portanto, a Forrester refere-se a preparação de dados e uso de 
 
21 
dados como dois segmentos distintos, mas estreitamente ligadas, a pilha de 
business intelligence de arquitetura. 
Forrester define ainda que o mercado mais restrito de inteligência de 
negócios como "referindo-se apenas as camadas superiores da pilha de BI de 
arquitetura, tais como relatórios, análises e dashboards." 
 
 
8. DATA MINING 
 
Data Mining, ou Mineração de Dados, pode ser entendido como o 
processo de extração de informações, sem conhecimento prévio, de um grande 
banco de dados e seu uso para tomada de decisões. 
É uma metodologia aplicada em diversas áreas que usam o 
conhecimento, como empresas, indústrias e instituições de pesquisa. Data 
Mining define o processo automatizado de captura e análise de grandes 
conjuntos de dados para extrair um significado, sendo usado tanto para 
descrever características do passado como para predizer tendências para o 
futuro. 
Para encontrar respostas ou extrair conhecimento interessante, existem 
diversos métodos de Data Mining disponíveis na literatura. Mas, para que a 
descoberta de conhecimentos seja relevante, é importante estabelecer metas 
bem definidas. 
Essas metas são alcançadas por meio dos seguintes métodos de Data 
Mining: Classificação, Modelos de Relacionamento entre Variáveis, Análise de 
Agrupamento, Sumarização, Modelo de Dependência, Regras de Associação e 
Análise de Séries Temporais, conforme citação e definição feita por Fayyad et 
al. (1996a). É importante ressaltar que a maioria desses métodos é baseada em 
técnicas das áreas de aprendizado de máquina, reconhecimento de padrões e 
estatística. Essas técnicas vão desde as tradicionais da estatística multivariada, 
 
22 
como análise de agrupamentos e regressões, até modelos mais atuais de 
aprendizagem, como redes neurais, lógica difusa e algoritmos genéticos. 
 
8.1- METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING 
 
Os principais métodos de Data Mining são: 
Classificação: associa ou classifica um item a uma ou várias classes 
categóricas pré-definidas. Uma técnica estatística apropriada para classificação 
é a análise discriminante. Os objetivos dessa técnica envolvem a descrição 
gráfica ou algébrica das características diferenciais das observações de várias 
populações, além da classificação das observações em uma ou mais classes 
predeterminadas. A ideia é derivar uma regra que possa ser usada para 
classificar, de forma otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada. 
Segundo Mattar (1998), a análise discriminante permite que dois ou mais grupos 
possam ser comparados, com o objetivo de determinar se diferem uns dos outros 
e, também, a natureza da diferença, de forma que, com base em um conjunto de 
variáveis independentes, seja possível classificar indivíduos ou objetos em duas 
ou mais categorias mutuamente exclusivas. 
Modelos de Relacionamento entre Variáveis: associa um item a uma 
ou mais variáveis de predição de valores reais, consideradas variáveis 
independentes ou exploratórias. Técnicas estatísticas como regressão linear 
simples, múltipla e modelos lineares por transformação são utilizadas para 
verificar o relacionamento funcional que, eventualmente, possa existir entre duas 
variáveis quantitativas, ou seja, constatar se há uma relação funcional entre X e 
Y. Observa-se, conforme Gujarati (2000), que o método dos mínimos quadrados 
ordinários, atribuído a Carl Friedrich Gauss, tem propriedades estatísticas 
relevantes e apropriadas, que tornaram tal procedimento um dos mais poderosos 
e populares métodos de análise de regressão. 
Análise de Agrupamento (Cluster): associa um item a uma ou várias 
classes categóricas (ou clusters), em que as classes são determinadas pelos 
 
23 
dados, diversamente da classificação em que as classes são pré-definidas. Os 
clusters são definidos por meio do agrupamento de dados baseados em medidas 
de similaridade ou modelos probabilísticos. A análise de cluster (ou 
agrupamento) é uma técnica que visa detectar a existência de diferentes grupos 
dentro de um determinado conjunto de dados e, em caso de sua existência, 
determinar quais são eles. Nesse tipo de análise, segundo Pereira (1999), o 
procedimento inicia com o cálculo das distâncias entre os objetos estudados 
dentro do espaço multi plano constituído por eixos de todas as medidas 
realizadas (variáveis), sendo, a seguir, os objetos agrupados conforme a 
proximidade entre eles. Na sequência, efetua-se os agrupamentos por 
proximidade geométrica, o que permite o reconhecimento dos passos de 
agrupamento para a correta identificação de grupos dentro do universo dos 
objetos estudados. 
Sumarização: determina uma descrição compacta para um dado 
subconjunto. As medidas de posição e variabilidade são exemplos simples de 
sumarização. Funções mais sofisticadas envolvem técnicas de visualização e a 
determinação de relações funcionais entre variáveis. As funções de sumarizaçãosão frequentemente usadas na análise exploratória de dados com geração 
automatizada de relatórios, sendo responsáveis pela descrição compacta de um 
conjunto de dados. É utilizada, principalmente, no pré-processamento dos 
dados, quando valores inválidos são determinados por meio do cálculo de 
medidas estatísticas – como mínimo, máximo, média, moda, mediana e desvio 
padrão amostral –, no caso de variáveis quantitativas, e, no caso de variáveis 
categóricas, por meio da distribuição de frequência dos valores. Técnicas de 
sumarização mais sofisticadas são chamadas de visualização, que são de 
extrema importância e imprescindíveis para se obter um entendimento, muitas 
vezes intuitivo, do conjunto de dados. Exemplos de técnicas de visualização de 
dados incluem diagramas baseados em proporções, diagramas de dispersão, 
histogramas e box plots, entre outros. Autores como Levine et al. (2000) e 
Martins, (2001), entre outros, abordam com grande detalhamento esses 
procedimentos metodológicos. 
 
24 
Modelo de Dependência: descreve dependências significativas entre 
variáveis. Modelos de dependência existem em dois níveis: estruturado e 
quantitativo. O nível estruturado especifica, geralmente em forma de gráfico, 
quais variáveis são localmente dependentes. O nível quantitativo especifica o 
grau de dependência, usando alguma escala numérica. Segundo Padovani 
(2000), análises de dependência são aquelas que têm por objetivo o estudo da 
dependência de uma ou mais variáveis em relação a outras, sendo 
procedimentos metodológicos para tanto a análise discriminante, a de medidas 
repetidas, a de correlação canônica, a de regressão multivariada e a de variância 
multivariada. 
Regras de Associação: determinam relações entre campos de um banco 
de dados. A ideia é a derivação de correlações multivariada que permitam 
subsidiar as tomadas de decisão. A busca de associação entre variáveis é, 
frequentemente, um dos propósitos das pesquisas empíricas. A possível 
existência de relação entre variáveis orienta análises, conclusões e evidenciarão 
de achados da investigação. Uma regra de associação é definida como se X 
então Y, ou X ⇒ Y, onde X e Y são conjuntos de itens e X ∩ Y = ∅. Diz-se que X 
é o antecedente da regra, enquanto Y é o seu consequente. Medidas estatísticas 
como correlação e testes de hipóteses apropriadas revelam a frequência de uma 
regra no universo dos dados minerados. Vários métodos para medir associação 
são discutidos por Mattar (1998), de natureza paramétrica e não paramétrica, 
considerando a escala de mensuração das variáveis. 
Análise de Séries Temporais: determina características sequenciais, 
como dados com dependência no tempo. Seu objetivo é modelar o estado do 
processo extraindo e registrando desvios e tendências no tempo. Correlações 
entre dois instantes de tempo, ou seja, as observações de interesse são obtidas 
em instantes sucessivos de tempo – por exemplo, a cada hora, durante 24 horas 
– ou são registradas por algum equipamento de forma contínua, como um 
traçado eletrocardiográfico. As séries são compostas por quatro padrões: 
tendência, variações cíclicas, variações sazonais e variações irregulares. Há 
vários modelos estatísticos que podem ser aplicados a essas situações, desde 
 
25 
os de regressão linear (simples e múltiplos), os lineares por transformação e 
regressões assintóticas, além de modelos com defasagem, como os 
autoregressivos (AR) e outros deles derivados. Uma interessante noção 
introdutória ao estudo de séries temporais é desenvolvida por Morettin & Toloi 
(1987). 
 
 
9. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA 
 
Desde seu surgimento, a Cadeia de suprimentos (SC) tem sido muitas 
vezes confundida com a Logística, seja na indústria, na consultoria ou na 
academia Cooper et. al. (1997) relatam que executivos de cooperações líderes 
em seus segmentos e que tem implementado o estado-da-arte em SCM 
entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funções que a 
logística. Assim, ALM estipulou que: 
“Logística é a parte dos processos da cadeia de 
suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo 
fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas 
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo 
de atender as necessidades dos clientes.” 
Por sua vez, o Global Supply Chain Fórum (GSCF), um grupo de 
pesquisadores nos EUA que se tem reunido anualmente com intuito de colaborar 
com a teoria e pratica do SCM, definiu que: 
“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário 
final até os fornecedores originais (primários) que providenciam 
produtos, serviços, e informações que adicionam valor para os clientes 
e stakeholders.” 
Custos Logísticos: Segundo Ballou (2001), o custo total logístico é uma 
somatória dos custos dos elementos-chaves (elos) dessa cadeia, por exemplo, 
o custo de transporte, o custo de armazenagem, processamento de pedido etc. 
Para Ricarte (2003), os custos logísticos são identificados como: 
 
26 
Custos de armazenagem: São aqueles aplicados nas estruturas e 
condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos 
adequadamente, como, por exemplo, o aluguel do armazém, os custos de 
aquisição de pallets, custos de pessoal de armazenagem, Manutenção dos 
equipamentos de movimentação, custo de oportunidade dos investimentos nas 
compras dos equipamentos, depreciação desses equipamentos, todos esses 
são custos mensais relacionados com este elo da cadeia de suprimentos. 
Custos com estoques: São aqueles gerados a partir da necessidade de 
estocar, ou seja, ocupar este espaço físico com os materiais necessários para o 
pleno atendimento da produção e da demanda do mercado. São esses: insumos, 
matéria-prima, componentes semiacabados, produtos acabado, e em função 
disso, a empresa arca com os custos relacionados à manutenção desses itens 
no estoque, somados aos custos de oportunidade de capital parada no estoque, 
perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, os riscos da 
obsolescência, etc. 
Custos relacionados à emissão dos pedidos: São talvez os menos 
expressivos, como, por exemplo, o espaço destinado ao setor de compra, a 
despesas fixas com telefone, luz, salários, manutenção de veículos, combustível, 
equipamentos (computadores, impressoras, aparelhos de fax, telefones 
celulares), sem contar com as despesas relacionadas ao material de escritório 
usados para essa função (papeis, canetas, cartuchos de tinta, impressos, etc.). 
Custos com transportes e distribuição: São aqueles relacionados com 
todas as despesas oriundas da movimentação de materiais fora da empresa. 
Segundo Novaes (2004), a distribuição de produtos desde as fábricas até os 
centros atacadistas ou varejistas pode ser realizada através de modalidades de 
transportes diversas: rodoviário, ferroviário, transporte aquaviário, aéreo, e dutos 
para casos especiais (gás, gasolina, óleo diesel, álcool, petróleo). 
 
 
27 
10. SISTEMA DE CUSTEIO NA GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
 
Para Christopher (1997), torna-se evidente que o problema de 
desenvolvimento de um sistema adequado de um custeio orientado para 
logística é principalmente uma questão de enfoque. Este problema resume-se 
na capacidade de focalizar os resultados dos sistemas de distribuição, que em 
essência tratam do fornecimento de serviço ao cliente, e também identificar os 
custos específicos associados a estes resultados. Um dos princípios básicos de 
custeio logístico, é que o sistema deve refletir o fluxo de materiais, isto é, ele 
deve ser capaz de identificar os custos resultantes das atividades de todos os 
elos da cadeia de suprimento. Com base nisso, torna-se necessário um sistema 
de custeio que forneça informações gerenciais, permitindo, assim, um melhor 
monitoramento dos custos logísticos. É importante lembrar que o gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos (SCM) pressupõea visão integrada de custos, 
considerando conjuntamente todos os componentes da cadeia, inclusive 
estoques. 
Adaptando o conceito do método de custeio ABC ao gerenciamento da 
cadeia de suprimento, pode-se dizer que o ponto central do custeio ABC é o 
conceito de atividade. Padoveze (2003) define atividade como o menor 
segmento de responsabilidade, neste caso, dentro da cadeia de suprimento, que 
gera um determinado serviço e consome recursos para a execução da atividade 
necessária à geração desses serviços. Uma atividade deve congregar várias 
outras atividades menores, normalmente denominadas tarefas. 
Assim, para desenvolver uma atividade, é necessário o desenvolvimento 
de várias tarefas, normalmente realizadas por funcionários especializados, 
encarregados dessas funções. Entende-se que ao longo da cadeia de 
suprimento cada elemento chave exerce uma atividade, e cada atividade 
congrega várias outras atividades menores que podem ser chamadas de micro 
atividades. 
 
28 
O conceito base do método ABC aplicado ao gerenciamento dos custos 
da cadeia de suprimento, é a constatação de que o consumo de recursos de 
cada elemento chave da cadeia é determinado pelo evento ou eventos que são 
executados pela atividade. Em outras palavras, cada atividade dentro da cadeia 
de suprimento nasce em função da necessidade de se executar determinados 
trabalhos ou tarefas, geralmente denominados atividades e que podem ser 
representados contabilmente como eventos econômicos. 
Naturalmente, para o desenvolvimento dessas atividades, há a 
necessidade de se consumir recursos (equipamentos, mão-de-obra, despesas); 
portanto, pode-se concluir que as atividades são as causadoras dos custos da 
cadeia de suprimento. Diante disso, na concepção desse método de custeio e 
modelo de gestão, a administração adequada dos custos da cadeia de 
suprimentos deverá ser feito pela gestão das atividades, por meio de sua 
identificação, mensuração, registro e acumulação contábil, ao longo de cada 
elemento chave da cadeia. 
Sendo as atividades causadoras dos custos ao longo de toda a cadeia, é 
necessário identificar os trabalhos ou tarefas principais que cada atividade 
executada, pois, quanto maior a necessidade do desenvolvimento dessas 
atividades, maior é a necessidade de consumo de recursos e, portanto, de 
custos. 
 
11. MAS, O QUE É A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS? 
 
Nenhuma empresa é uma ilha. Além de precisar se relacionar com 
clientes, investidores e parceiros, qualquer negócio deve cuidar ainda do 
relacionamento com fornecedores de suprimentos. Só assim é possível que a 
empresa mantenha o seu funcionamento a todo vapor e consiga otimizar os 
processos que fazem parte da sua rotina operacional, a fim de caminhar rumo 
ao sucesso! 
 
29 
É nesse contexto que a gestão da cadeia de suprimentos, também 
conhecida como Supply Chain Management (SCM), tem enorme importância. 
Tendo em vista esse cenário, então, vamos detalhar o conceito de gestão da 
cadeia de suprimentos, mostrar quais profissionais precisam estar envolvidos na 
sua execução e apontar os maiores desafios a serem superados na área. 
Quando o assunto é Supply Chain Management, muitos gestores só 
conseguem pensar no cuidado logístico — quais fornecedores escolher, quanto 
pagar por um produto ou serviço prestado e quais devem ser as estratégias para 
receber, estocar e, finalmente, distribuir os bens que comercializa. Trata-se de 
uma visão incompleta de todo o processo. 
Os fornecedores de produtos ou matérias primas devem ser 
constantemente e sistematicamente avaliados, justamente porque oferecer 
produtos de qualidade aos clientes, ou produtos que atendam à expectativa dos 
clientes, torna-o fidelizado, além de promover a organização diferencial 
competitivo. Nesse caso, a organização deve utilizar dos seguintes critérios para 
avaliar seus fornecedores: 
 Desempenho comercial. 
 Cumprimentos de prazos de entrega. 
 Qualidade do produto. 
 Desempenho de produtos em serviços. 
Não restam dúvidas de que a gestão logística é ponto-chave dentro da 
realidade de uma empresa e, portanto, exige cuidados especiais para a obtenção 
de processos mais ágeis, produtivos, com custos controlados e, na medida do 
possível, sem erros. De toda forma, precisamos ressaltar que a gestão da cadeia 
de suprimentos vai muito além do setor logístico! 
Uma visão mais completa da Supply Chain Management entende que um 
produto só chega até o cliente final depois do esforço cumulativo de uma série 
de atores, desde a própria empresa, passando por seus fornecedores até chegar 
aos transportadores e órgãos públicos. 
 
30 
É importante ter em mente que essa relação não é resumida a processos 
de compra, transporte, estocagem e venda. Além da troca de materiais em si, o 
compartilhamento de informações estratégicas, a adoção de políticas conjuntas 
de conformidade e compliance e o esforço constante de integração de processos 
também estão envolvidos. 
Com essas perspectivas em mente, o momento é ideal para listar as 
principais atividades realizadas dentro do âmbito da gestão de suprimentos. São 
elas: 
• Localização e seleção de fornecedores; 
• Compra de materiais e insumos; 
• Desenvolvimento e fabricação de produtos; 
• Transporte de suprimentos e produtos; 
• Gestão do fluxo diário de materiais; 
• Coordenação da ação de fornecedores, transportadores e clientes; 
• Criação e manutenção de canais de comunicação entre atores da 
cadeia de suprimentos. 
 
11.1- QUEM É RESPONSÁVEL PELA ÁREA? 
 
Como a gestão da cadeia de suprimentos é uma tarefa bem complexa, 
deve ser realizada com a integração de vários setores da empresa. É comum 
que algumas organizações tenham uma área específica para o SCM, com uma 
equipe de profissionais ficando responsável pela coordenação e a tomada de 
decisões estratégicas centrais. Mesmo assim, é importante detalharmos o papel 
de cada setor no processo. Acompanhe! 
 Compras 
É o setor que lida diretamente com os fornecedores, responsável por 
realizar pedidos de insumos e matérias-primas com parceiros selecionados. 
Cabe ao setor de compras identificar as melhores oportunidades de negociação, 
notadamente sobre preços, condições de pagamento e prazos de entrega. 
 
31 
 Estoque 
O estoque é peça fundamental na SCM. Afinal, ali serão concentrados os 
produtos e os insumos recebidos antes da venda. O importante é entender que 
o estoque está no meio do caminho entre o fornecedor e o cliente final, 
consistindo em uma peça chave para todo o processo comercial. 
Por isso, manter seu fluxo constante pode fazer toda a diferença no 
controle de custos e na eficiência das entregas, de modo a, inclusive, evitar 
eventuais atrasos junto ao consumidor ou mesmo impedir o acúmulo excessivo 
de suprimentos. 
O estoque também é responsável por averiguar a qualidade das entregas 
que foram recebidas dos fornecedores. É, assim, um importante setor para o 
controle de qualidade da empresa, supervisionando o estado de todos os 
insumos recebidos. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos resulta em um 
estoque mais enxuto, menos custoso e capaz de dar a agilidade necessária ao 
fluxo de caixa do negócio. 
 
 Vendas 
Por mais que a entrega do produto para o cliente possa parecer apenas a 
pontinha final da cadeia de suprimentos, a verdade é que toda a movimentação 
de materiais e insumos tem a oportunidade de melhorar as condições de vendas 
para o consumidor, tornando-as mais atrativas a ele. Influenciando tanto o preço 
como a qualidade final de cada produto, a SCM deve estar sempre no radar dos 
profissionais de vendas. 
É importante lembrar ainda que o volume de vendas atual ou a previsão 
de demandas é o que realmente impacta o setor de compras. O departamento 
de vendas deve ser encarado, portanto, como o principal fornecedor de 
informações relevantes para a tomada de decisões quando envolver (diretaou 
indiretamente) a cadeia de suprimentos. É o setor de vendas que, em geral, 
orienta a necessidade de novas aquisições. 
 
32 
 Marketing 
O setor de marketing tem um papel bastante parecido com o do 
departamento de vendas quando o assunto é supply chain. A grande diferença 
é que seu foco está no dimensionamento de demandas futuras, de forma a fazer 
a estimação do que será preciso adquirir. Afinal de contas, ações de marketing 
buscam justamente aumentar o volume de vendas, com os profissionais dessa 
área sendo capazes de estimar o tamanho desse aumento de forma bastante 
precisa. 
Isso significa que o marketing tem um papel relevante no planejamento 
estratégico da aquisição de materiais, podendo ser um norteador de compras 
futuras. Além disso, o setor de promoções e publicidade também pode auxiliar 
na correção de eventuais falhas cometidas pelo setor de estoque ou 
departamento de vendas. No caso de estoque parado, por exemplo, o marketing 
pode sugerir a promoção de queimas de estoque para melhorar o fluxo de saída 
de itens. 
 
 Jurídico 
A conexão entre empresas e fornecedores é sempre ancorada em 
contratos, que devem ser redigidos com o objetivo não só de estabelecer as 
condições de cumprimento de um acordo, mas também de melhorar a 
transparência das relações e garantir tanto os direitos como os deveres das 
partes envolvidas. Por isso, esses documentos não devem ser vistos apenas 
como promessas de pagamento, mas como ferramentas de gestão de 
relacionamento. 
Contar com o devido apoio jurídico para a redação do instrumento 
contratual garante a segurança legal dessas relações e ainda ajuda no 
compartilhamento de compliance entre fornecedores e clientes. O jurídico 
também pode ser importante quando há problemas na ponte entre os envolvidos, 
sendo importante para arbitrar conflitos ou, em caso de necessidade, assegurar 
os direitos da empresa. 
 
33 
 Tecnologia da Informação 
Como falamos, a gestão da cadeia de suprimentos não se restringe à 
movimentação de materiais. Ela também presume uma troca eficiente de 
informações, permitindo ações coordenadas para o alcance do objetivo final, ou 
seja, a finalização da venda. Então, anote aí: o uso da tecnologia é essencial em 
cada uma das etapas do SCM. 
As soluções tecnológicas podem estar presentes na localização dos 
materiais esticados, no controle de tempo gasto com o transporte de suprimentos 
e produtos, na gestão de documentos intrínsecos da gestão de fornecedores e 
na abertura de canais de comunicação direta via mensageiros virtuais, e-mails e 
videoconferência. 
É possível, por exemplo, usar a assinatura eletrônica para diminuir a 
papelada e a burocracia no envio e assinatura de contratos e pedidos, tornando 
o processo mais rápido, seguro, controlável e sem a necessidade de reuniões 
presenciais. Afinal, boas plataformas de assinatura eletrônica são capazes de 
armazenar e organizar documentos assinados de forma automática, 
automatizando o fluxo de contratos. 
 Recursos Humanos 
Cada área do negócio depende de profissionais qualificados e bem 
treinados, certo? Pois essa realidade não é nada diferente no caso da SCM. 
Nesse contexto, o RH pode ser importante para detectar e reter talentos, além 
de conseguir apontar a necessidade de treinamentos específicos para a melhoria 
da atuação das equipes na cadeia de suprimentos. 
O treinamento constante permite que colaboradores conheçam com 
precisão o funcionamento das etapas do negócio e desenvolvam a capacidade 
técnica necessária para executar os protocolos corporativos exigidos, ajuda a 
integrar os diversos setores da empresa envolvidos na cadeia de suprimentos e 
ainda pode ser eficiente na aproximação entre profissionais da própria empresa 
e colaboradores externos. 
 
34 
12. PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DE SUPPLY CHAIN 
O desenvolvimento tecnológico aliado à inovação em serviços no âmbito 
administrativo tem gerado diversas possibilidades de aprimoramento na gestão 
da cadeia de suprimentos. Essa junção vem contribuindo para a emergência de 
tendências cada vez mais aplicáveis a esse tipo de gerenciamento. Na 
sequência, vamos abordar as principais. Não deixe de conferir! 
 Internet das Coisas 
Com potencial para permitir a conexão entre dispositivos eletrônicos por 
meio de uma rede sem fio, criando uma rede de equipamentos inteligentes, a 
internet das coisas pode ser implementada nos mais variados segmentos da 
cadeia de suprimentos. Assim, a automatização propiciada por essa tendência 
pode englobar os processos de armazenamento, gerenciamento do estoque, 
transporte de mercadorias e atendimento ao cliente. 
No controle do estoque, por exemplo, os produtos armazenados podem 
ser controlados por sensores que, instalados em cada prateleira, são capazes 
de registrar em um sistema os itens que são retirados, sem haver a necessidade 
de registro manual. 
 Cadeia de suprimentos autônoma 
Impressoras 3D, automação de linhas de produção, entregas por meio de 
drones e até mesmo veículos autodirigidos são alguns dos exemplos de 
automações que podem ser implantadas em uma cadeia de suprimentos. A ideia 
é que, com as diversas possibilidades trazidas pela tecnologia, os processos 
relativos ao Supply Chain se tornem cada vez mais autônomos. 
 Omnichannel 
O aumento expressivo do e-commerce em conjunto à tendência do varejo 
em praticar omnichannel, ou seja, oferecer variados canais de venda aos seus 
clientes, impõe a necessidade de remodelar alguns aspectos da cadeia de 
suprimentos. Isso porque as vendas passam a ser cada vez mais fracionadas, 
exigindo que as empresas encontrem alternativas para otimizar a sua logística. 
 
35 
 Realinhamento do C-Suite 
O C-Suite é o conjunto de gestores de uma corporação que tem a 
expressão "chief" em sua nomenclatura de cargo. Por não lidarem de forma mais 
efetiva com alguns dos pontos que compõem a cadeia de suprimentos de uma 
companhia, não é incomum que altos funcionários tenham dificuldades para 
gerenciar o Suppy Chain. Nesse contexto, torna-se essencial o realinhamento 
desses profissionais. 
 
 
13. MELHORES PRÁTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Promover com excelência a gestão da cadeia de suprimentos de um 
negócio exige a implantação de uma cultura que tenha como base a integração 
entre setores, colaboradores e atividades operacionais. Somente assim será 
possível fomentar as melhores práticas para efetuar esse tipo de gerenciamento. 
A seguir mostramos quais são as principais. 
 
 Mapeamento de processos 
Mapear processos não significa apenas fazer um levantamento inicial do 
conjunto de procedimentos, ações e tarefas que são executados em uma 
empresa, mas envolve também acompanhar o seu desenvolvimento. Portanto, 
trata-se de uma prática contínua, que deve fazer parte da rotina administrativa 
da empresa. 
É por meio do mapeamento permanente de processos que a companhia 
tem condições de avaliar periodicamente o seu desempenho em todo o seu fluxo 
produtivo. Essa prática possibilita que o gestor realize melhorias ao longo de 
todas as etapas que abrangem ou dependem da cadeia de suprimentos da 
empresa. 
 
 
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 Estoque mais baixo 
Um dos pilares para uma gestão eficiente de cadeia de suprimentos é o 
controle de estoque, já que o seu volume pode causar impactos no 
funcionamento geral da empresa. Dessa maneira, ainda que em algumas 
situações, como nas oportunidades de compras com grandes percentuais de 
descontos, a companhia opte por elevar a sua quantidade de matéria-prima e 
suprimentos, o ideal é manter o estoque sempre mais baixo. 
Essa prática evita uma série de problemas para o negócio. Entre os 
principais, estão o surgimento de dificuldades financeiras para a aquisição de 
novos produtos, a falta de espaço para o armazenamento e até mesmo a 
necessidade de vender o que foi estocado por valores mais baixos do que o 
previsto, de modo a diminuir a lucratividade.Para o aumento do estoque, é 
fundamental haver um bom planejamento. 
 
 Cooperação entre os profissionais 
Para gerir de forma eficiente a cadeia de suprimentos de um negócio, é 
essencial estimular o trabalho em equipe entre todos os funcionários e 
departamentos da empresa. É justamente a cooperação integrada dos 
profissionais que permite tanto a otimização das rotinas operacionais da 
companhia, aumentando a sua produtividade, quanto a identificação de 
eventuais gargalos que estejam interferindo na performance corporativa. 
 
13.1- PRINCIPAIS DESAFIOS 
 
A complexidade da gestão da cadeia de suprimentos é, por si só, um 
grande desafio para qualquer negócio. Como mostramos, todo o processo 
envolve diversas áreas da empresa, inclui o relacionamento com toda a cadeia 
de fornecedores e ainda precisa respeitar as regras jurídicas dos locais de 
atuação da companhia. 
 
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Tendo em vista que o primeiro passo para superar desafios é conhecê-
los com exatidão, vamos a eles? Lembrando que, quando falamos em gestão de 
cadeia de suprimentos e logística, podemos dividi-los em 3 grandes eixos. 
Confira quais são! 
 Coordenação de equipes 
A coordenação de equipes não diz respeito apenas às áreas internas 
envolvidas na cadeia de suprimentos. Ela também deve acontecer com 
fornecedores, fabricantes e transportadores. O problema é que, como cada 
empresa tem políticas e processos próprios, conseguir alinhar as diretrizes de 
atuação é sempre um desafio que não pode ser ignorado. 
O segredo aqui está na comunicação constante e transparente, bem como 
na elaboração de contratos objetivos. É importante deixar claro quais são as 
expectativas da empresa em relação a seus parceiros, quais são os padrões de 
qualidade esperados e que políticas de conformidade legal e ética devem ser 
levadas em conta. 
 Averiguação de resultados 
Todo gestor sabe que um bom planejamento estratégico para o futuro 
depende das análises dos resultados do presente. É preciso saber, assim, o que 
vem dando certo e o que deve ser aprimorado nos processos atuais para tomar 
as devidas ações corretivas. A própria complexidade das iniciativas envolvidas 
na SCM pode tornar a averiguação de resultados nebulosa. 
Nesse caso, a solução é dividir para conquistar. Trabalhe com índices de 
performance específicos para cada etapa logística e controle a qualidade dos 
fornecedores individualmente. Lembre-se também de comparar dados isolados 
para conseguir uma melhor visão global sobre a cadeia de suprimentos. 
É possível, por exemplo, relacionar a quantidade de perdas no estoque 
com a velocidade de entregas de matérias-primas à empresa ou o volume de 
vendas ao aumento de gastos com transporte. 
 
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É importante usar a tecnologia para tornar a monitoria de resultados mais 
eficiente a partir do uso de bancos de dados diversos. Sistemas de gestão 
empresarial conseguem coletar informações de diferentes partes da cadeia 
produtiva e logística, gerando relatórios automáticos que relacionam essas 
informações. Tudo isso é feito por meio de interfaces simples, ricas em gráficos 
e relatórios de leitura acessível para facilitar a tomada de decisões estratégicas. 
 Flexibilidade e precisão 
Muitos gestores acreditam que o grande aparato administrativo montado 
para lidar com a cadeia de suprimentos resulta em práticas e processos rígidos 
e lentos. O detalhe é que, como o mercado sofre mudanças constantes, a 
simples variação da demanda exige respostas rápidas e certeiras para que a 
empresa não perca competitividade e, consequentemente, deixe de faturar. 
O desafio, portanto, está em tornar a cadeia de suprimentos precisa e, ao 
mesmo tempo, flexível ao atendimento de novas demandas. Mais uma vez, a 
boa coordenação dos times surge como forma de superar os desafios. 
Também é possível apostar em contratos que prevejam flutuações no 
volume de compras e pedidos, ação que evita a necessidade de aditivos que 
podem não ser implementados, a depender das condições dos fornecedores, ou, 
se forem, custarem bem mais do que o valor definido no contrato inicial. 
Por fim, vale o alerta: ser flexível não significa abrir mão do planejamento 
a longo prazo. É mais que viável prever alterações naturais de demanda, como 
o aumento de trabalho em épocas comemorativas. Se a empresa já estiver 
preparada para essas alterações com a antecedência necessária, 
conseguirá reduzir custos e aumentar a produtividade sem precisar passar por 
qualquer tipo de trauma. 
 
 
 
 
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13.2- QUE ERROS O GESTOR NÃO PODE COMETER? 
 
Na prática, quem não entende os desafios acaba cometendo erros 
recorrentes. E errar na gestão da cadeia de suprimentos e logística significa 
perder eficiência e dinheiro. Como você certamente não quer que isso aconteça 
no seu negócio, é melhor continuar a leitura. Pronto para conhecer os erros mais 
comuns da SCM e saber como evitá-los? Veja! 
 Apostar no feeling 
A gestão empresarial nunca deve ser baseada em achismos. Então saiba: 
mesmo no caso das micro e pequenas empresas, cada decisão deve ser apoiada 
em dados concretos. Negligenciar informações sólidas e tomar atitudes 
intempestivas acaba criando gargalos logísticos que, no fim das contas, são 
traduzidos em perdas financeiras. 
A partir de hoje, portanto, nada de fazer compras só porque acredita que 
determinado produto final vai fazer um sucesso estrondoso nos próximos meses. 
Mesmo que confie no desenvolvimento de soluções internas, a resposta do 
mercado pode não ser tão acolhedora e rápida quanto gostaria. 
 Desconsiderar os riscos 
A análise de riscos é outro ponto-chave na SCM. Afinal, sua cadeia de 
suprimentos estar suscetível a uma série de problemas, como perdas durante a 
fabricação, o transporte e até a armazenagem de materiais e insumos. Ainda é 
preciso levar em conta problemas externos praticamente imprevisíveis, como 
roubos de carga e atrasos causados por greves ou más condições das estradas, 
além de outros problemas relativamente comuns por aqui. 
Isso significa que é preciso estar preparado para perdas ao mesmo tempo 
em que se toma atitudes para diminuir os riscos. É preciso tanto agir 
preventivamente como estabelecer estratégias de resposta rápida para lidar com 
eventualidades que possam quebrar sua cadeia de suprimentos. 
 
 
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 Descuidar dos custos 
A gestão da cadeia de suprimentos busca uma maior eficiência dos 
processos internos. E o reflexo mais aguardado disso é a redução de custos! 
Mas você não conseguirá economizar se não souber exatamente com que e em 
quais circunstâncias seu negócio gera despesas. 
Mais uma vez, vale lembrar que a extensão da cadeia de suprimentos não 
deve ser uma desculpa para negligenciar os detalhes. É preciso ter controle 
absoluto de cada contrato, entrega e pagamento. Lembre-se de que isso não 
envolve apenas o pagamento direto dos fornecedores, mas também as 
despesas com treinamentos de equipe, gastos com energia, combustível e água, 
bem como investimento em tecnologias de gestão. 
 Negligenciar a comunicação com fornecedores 
Falhas de comunicação entre empresas e seus fornecedores são um dos 
erros mais recorrente em SCM. Isso acontece porque ainda existem gestores 
que acreditam que contratar um parceiro é o mesmo que ir a um supermercado, 
pegar um produto, pagar e ir embora. O que realmente acontece é que as 
relações entre as empresas são muito mais complexas que um simples contato 
de compra e venda. 
Nesse cenário, é preciso alinhar diretrizes, prazos, políticas e níveis de 
qualidade nas entregas. E isso tudo só pode ser feito com uma troca constante 
de informações entre as partes envolvidas. 
Estabelecer bons canais de comunicação com fornecedores também é 
importante para resolver conflitos de maneira rápida e eficaz, solucionando 
problemas em conjunto. A comunicação ainda permite que o fornecedor conheça 
as necessidades da empresa, podendo, assim, tomaratitudes por conta própria 
para adequar seu atendimento. 
Por fim, a integração entre clientes e fornecedores também permite elevar 
o relacionamento à condição de parceria. É possível, portanto, desenvolver 
 
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novos projetos e promover modernizações de maneira coordenada, fazendo com 
que todos ganhem com o aperfeiçoamento mútuo. 
 Ignorar as tendências do mercado 
A essa altura, você já sabe que a flexibilidade é um dos principais desafios 
na gestão da cadeia de suprimentos. Isso não significa, contudo, que é preciso 
estar atento apenas às flutuações quantitativas de demanda, mas também 
entender a mudança dos hábitos de consumo dos compradores e, sobretudo, 
conhecer novas tecnologias e metodologias que possam melhorar a SCM. 
A cada dia são desenvolvidas novas tecnologias para melhorar os 
processos da cadeia de suprimentos. A Internet das Coisas é uma dessas 
novidades que prometem reduzir custos na cadeia logística. Com ela, é possível 
conectar cada item comprado ou estocado à internet, permitindo analisar sua 
movimentação por toda a cadeia e, com isso, saber exatamente quanto tempo 
levou do fornecedor até a empresa e da estocagem até a venda final. 
 
 
14. COMO MELHORAR A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? 
 
 Use ferramentas tecnológicas 
A alta complexidade da gestão da cadeia de suprimentos exige o uso de 
ferramentas tecnológicas. Afinal, cuidar de tudo manualmente é simplesmente 
impossível! Já falamos aqui sobre como a Internet das Coisas pode ajudar no 
controle logístico, mas existem outras soluções que podem se tornar importantes 
aliadas. 
Um bom exemplo vem do uso de ferramentas para o gerenciamento de 
transações digitais. Estamos falando do Agreement Cloud, suite de soluções 
para todas as etapas de um documento, desde o preparar o arquivo até para a 
assinatura eletrônica de documentos e a gestão automatizada de arquivos. Com 
as soluções do Agreement Cloud é possível se livrar da papelada e realizar 
 
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determinadas tarefas de forma simples, rápida e segura — como a assinatura de 
contratos ou a emissão de pedidos de compra. 
Um case de sucesso dessa ferramenta vem de uma gigante da tecnologia: 
a HP. Com uma plataforma de Assinatura Eletrônica, a empresa conseguiu 
melhorar o tempo de turnaround de documentos em 93%, diminuiu 70% das 
etapas exigidas no ciclo de contratação de clientes e economizou cerca de 33 
dólares por arquivo enviado, montante que seria gasto em impressão, fax e envio 
de papéis. 
 Conte com um setor especializado 
Já está claro que a boa gestão de SCM depende da integração de 
diversos setores, correto? Mas é importante ter uma equipe dedicada a 
coordenar essas áreas e dar fluidez à comunicação entre as partes. Contar com 
um setor de suprimentos integrado ao departamento de compras pode, portanto, 
conferir mais segurança e agilidade à tomada de decisões, além de permitir que 
o controle de custos e de qualidade seja centralizado. 
 Qualifique sua rede de fornecedores 
Manter uma boa rede de fornecedores e parceiros é o mínimo necessário 
para garantir a integridade da sua cadeia de suprimentos. E os esforços nesse 
sentido devem começar desde cedo, com a pesquisa por potenciais parceiros, 
em uma ação que deve levar em conta preços, prazos, protocolos de qualidade 
e alinhamento de compliance. 
Diversificar sua rede também é importante para não se tornar dependente 
de um único provisor e, por isso, ter que lidar com problemas intransponíveis 
quando um dos fornecedores apresenta um problema pontual. Além disso, a 
variedade de fontes ainda permite um maior poder de barganha com cada um 
dos parceiros. 
Por fim, lembre-se de que é importante investir na integração constante 
com seus parceiros a fim de melhorar seus resultados cada vez mais. Promover 
treinamentos em conjunto, fazer visitas esporádicas e abrir as portas da sua 
 
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empresa para receber os fornecedores ajuda a estreitar laços e cultivar relações 
mais saudáveis entre as empresas. 
 
 Faça um planejamento estratégico 
Por fim, vale reforçar o ponto central da gestão de cadeia de suprimentos: 
o planejamento estratégico. Todos os fatores que listamos neste post, desde a 
seleção de fornecedores, passando pela observação das tendências do mercado 
até chegar ao uso de ferramentas e metodologias focadas em resultados devem 
fazer parte do planejamento empresarial. 
Isso significa que é preciso analisar todos os dados oriundos da cadeia de 
suprimentos de maneira ininterrupta, traduzindo essas informações em relatórios 
gerenciais e, a partir daí, traçar os próximos passos da empresa no futuro para 
manter a otimização da SCM. 
Um último alerta: embora o planejamento estratégico seja 
responsabilidade de gestores e lideranças, ele só é eficiente quando envolve 
todos os setores implicados na cadeia de suprimentos. Por isso, deve ser 
conduzido de forma integrada e, principalmente, divulgado para todos que fazem 
parte da SCM. 
Seguindo as orientações deste post, a cadeia logística deixa de ser um 
possível foco de problemas e passa a ser um diferencial competitivo do seu 
negócio. Afinal, os custos serão reduzidos e as entregas serão mais rápidas e 
qualificadas, o que faz com que, na ponta da cadeia, a satisfação dos 
clientes aumente. 
Além disso, esse gerenciamento produz impactos significativos em todo o 
ciclo de uma empresa, sendo capaz de torná-la otimizada, mais eficiente e com 
maior potencial de rentabilidade. 
 
 
 
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15. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nos últimos anos a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain 
Management) tem proporcionado oportunidades e desafios para criação de 
vantagens competitivas em um mercado globalizado, altamente competitivo e 
até certo ponto hostil em alguns segmentos. Esta realidade torna a gestão dos 
custos logísticos um fator de importante destaque, fazendo com que a sua 
eficiência se torne o principal fator de sucesso no mundo dos negócios. Por sua 
vez, o uso de um moderno sistema de custeio pode contribuir em muito no 
alcance desses resultados. Neste contexto, o artigo apresenta um estudo no 
intuito de analisar pormenorizadamente os conceitos científicos sobre cadeia de 
suprimentos (SC) e seus respectivos elos, bem como a forma mais adequada do 
gerenciamento dos custos através de um eficiente sistema de custeio. 
Diante do exposto, a aplicação da metodologia do custeia ABC na gestão 
da cadeia de suprimentos, torna-se uma ferramenta eficaz no controle dos custos 
logísticos. É uma forma eficiente de identificar e quantificar as atividades 
envolvidas ao longo de toda a cadeia, além de dimensionar corretamente os 
custos e tornar evidentes os direcionadores dos custos envolvidos em todo o 
processo. É bom lembrar que a diminuição dos custos logísticos no Brasil não 
depende unicamente de um bom modelo de gestão, mas depende também de 
outros fatores de igual importância como: investimento maciço do governo e das 
empresas privadas na reforma e melhoria da infra-estrutura logística do país; 
treinamento e capacitação de profissionais na área logística e melhor adequação 
da matriz do transporte brasileira, principalmente com utilização de sistemas 
intermodais, que contribuem de forma significativa nas reduções dos custos de 
transporte. 
 
 
 
 
 
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16. REFERÊNCIAS 
 
BACK, Luani. Gestão da cadeia de suprimentos: análise de uma indústria 
moveleira do oeste do Paraná. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering, 
Florianópolis, SC, Brasil, v. 7 , n. 14, p. 55-68, 2015. Acessado em: 16 de agosto 
de 2020. Disponível em:<http://stat.saudeetransformacao.in 
cubadora.ufsc.br/index.php/IJIE/article/download/3681/pdf_104>. 
BARBOSA, Camila. CASTRO, Sergio Francisco de Oliveira de. 
FRABETTI, João Luiz. OLIVEIRA, Gabriel Antonio Bom. SARAIVA, Antonio 
Wanderlan Pereira. Cadeia de suprimentos e seu espaço dentro das 
organizações. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível