Manual do Gestor Hositalar ll

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VOLUME 2
VOLUME 2
DIRETORIA DA FBH
Presidente
Adelvânio Francisco Morato
Vice-Presidentes
Altamiro Bittencourt
Eduardo de Oliveira
Manoel Gonçalves Carneiro Netto
Reginaldo Teófanes de Araújo
Francisco José Santiago de Brito
José Pereira
Mauro Duran Adan
Álson Sousa Miranda
Secretário-Geral
Luiz Aramicy Bezerra Pinto
Secretário Adjunto
Ivo Garcia do Nascimento
Diretor-Tesoureiro
Mansur José Mansur
Tesoureiro Adjunto
Glauco Monteiro Cavalcanti Manso
Diretor de Atividades Culturais
Marcus Camargo Quintella
CONSELHO FISCAL
Membros Efetivos
Fernando Antônio Honorato da Silva e Souza
Leonardo Gigliotti Barberes
Edivardo Silveira Santos
Membros Suplentes
Roberto de Oliveira Vellasco
Maurício Souto Maior
Benno Kreisel
ASSESSORES DA DIRETORIA
Leonardo Rocha Machado
Ibsen Pontes Moreira Pinto
DIREÇÃO E COORDENAÇÃO
DO PROJETO –
VIVA COMUNICAÇÃO GROUP
Coordenação-Geral
Viviã de Sousa
Coordenação Científica
Andréa Prestes
José Antônio Ferreira Cirino
Produção Executiva
Rosana Oliveira
Redator
Felipe Nabuco
Autores
Allan James Paiotti
Ana Cristina Barbosa Pontes 
Andréa Prestes 
Gilvane Lolato
Hilmara Souto Mendes Moreira 
J. Antônio Cirino
Josenir Teixeira
Luiza Watanabe Dal Ben
Marcelo Accetta
Miquéias Alves Santos 
Paulo Salmão
Péricles Góes da Cruz
ORGANIZADORES
Andréa Prestes
José Antônio Ferreira Cirino
Rosana Oliveira
Viviã de Sousa
Brasília
Federação Brasileira de Hospitais – FBH
2020
VOLUME 2
ASSOCIAÇÕES
AHCES – Associação de Hospitais, Clínicas e Prestadores de Serviços 
da Área de Saúde do Espírito Santo
AHCSEP – Associação de Hospitais e Casas de Saúde do Estado do Pará
AHEAL – Associação de Hospitais do Estado de Alagoas
AHECE – Associação de Hospitais do Estado do Ceará
AHEG – Associação dos Hospitais do Estado de Goiás
AHERJ – Associação de Hospitais do Estado do Rio de Janeiro
AHESC – Associação de Hospitais do Estado de Santa Catarina
AHESP – Associação de Hospitais do Estado de São Paulo
AHMG – Associação dos Hospitais de Minas Gerais
AHOPAR – Associação de Hospitais do Estado do Paraná
AHORN – Associação de Hospitais do Estado do Rio Grande do Norte
AHRGS – Associação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúde do Rio Grande do Sul
AHSEB – Associação de Hospitais e Serviços de Saúde do Estado da Bahia
ANH – Associação Nordestina de Hospitais
APH – Associação Paraibana de Hospitais
 
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SUMÁRIO
SU
M
Á
R
IO
 
Gestão da Mudança
Planejamento Estratégico
Compliance
Gestão de Riscos
Segurança do Paciente
Inovação Tecnológica em Saúde
Lean em Saúde
Transição de Cuidados para o 
Ambiente Extra-hospitalar
Gestão de Custos
Gestão de Hotelaria
Autores
Palavra do Presidente
Prefácio
Introdução
Considerações
FBH e as Federadas
PÁG. 10
PÁG. 16
PÁG. 18
PÁG. 22
PÁG. 188
PÁG 192
CAP. 2
PÁG. 38
CAP. 1
PÁG. 26
CAP. 6
PÁG. 104
CAP. 4
PÁG. 72
CAP. 8
PÁG. 150
CAP. 3
PÁG. 54
CAP. 7
PÁG. 130
CAP. 5
PÁG. 88
CAP. 9
PÁG. 168
CAP. 10
PÁG. 178
 
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AUTORES
A
U
TO
R
ES
 
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Allan James Paiotti
Executivo, possui MBA em Gestão e Administração de Negócios pela 
Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP) e MBA em Gestão e Liderança pela 
Universidade de Harvard (Estados Unidos); formado em Biologia e 
Genética pela Universidade de São Paulo (USP). Liderou a GuardeAqui Self 
Storage, maior empresa brasileira no mercado de autoarmazenamento, 
tendo passado por grandes instituições como Grupo Libra, Klicknet, 
Phoenix Strategic Financial Advisors, HeliSolutions, Officemax, Lig-Lig e 
Booz-Allen & Hamilton. Possui mais de 25 anos de experiência na área 
financeira e na liderança de companhias de diversos segmentos. Atua 
nas áreas financeira, de suprimentos, de relações com o mercado, de 
engenharia e de manutenção.
Ana Cristina Barbosa Pontes 
Administradora hospitalar, especialista em Gestão e Auditoria em Saúde 
pela Faculdade São Camilo; possui MBA Executivo em Saúde pela 
Fundação Getúlio Vargas (FGV); graduada pela Faculdade São Camilo. 
Atua no mercado de Saúde Suplementar há 29 anos. Trabalhou no 
Hospital Santa Izabel, no Hospital da Cidade e na Bradesco Saúde, em 
Salvador (Bahia). Docente em graduação e pós-graduação em Gestão. 
Diretora Comercial da Rede Primavera (Aracaju, Sergipe). 
Andréa Prestes 
Administradora com MBA em Gestão Hospitalar, especialista em 
Qualidade nos Serviços de Saúde - Acreditação, Master Black Belt em 
Lean Six Sigma, Life, Executive e Positive Coach. Mestranda em Gestão 
da Saúde (ENSP, Universidade Nova de Lisboa, em Lisboa, Portugal), 
consultora e professora. Coordenadora científica do Manual do Gestor 
Hospitalar, volume 1, da Federação Brasileira de Hospitais (FBH), e 
autora do capítulo “Liderança e Pessoas”, na mesma obra. Professora 
conteudista da Organização Nacional de Acreditação (ONA). Ampla 
experiência em gestão de hospitais de média e alta complexidades, com 
atuação na direção de áreas estratégicas, administrativas, financeiras 
e de apoio. Conduziu e participou de implantações de unidades 
hospitalares (projetos, estrutura física, escopo de serviços, treinamento 
e desenvolvimento de pessoas e equipes), em grandes e importantes 
projetos no Brasil. É CEO e fundadora do Andrea Prestes Institute e 
General Manager para Portugal, da American Accreditation Commission 
International (AACI)
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Gilvane Lolato
Mestranda em Gestão e Metodologias da Qualidade e Segurança 
da Atenção em Saúde no Instituto Avedis Donabedian (Espanha); 
especialista em Qualidade e Segurança do Paciente pela Universidade 
Nova de Lisboa (Portugal); possui MBA Gestão em Saúde e Controle de 
Infecção pelo Instituto Nacional de Ensino e Pesquisa (Inesp); graduada 
em Administração de Empresas pela Universidade Gama Filho (UGF). 
Atua na gestão da qualidade em saúde há mais de dez anos, sendo, 
também, docente. Gerente de Educação da Organização Nacional de 
Acreditação (ONA). Fellowship ISQua.
Hilmara Souto Mendes Moreira 
Enfermeira, pós-graduada e com vasta experiência em Terapia Intensiva, 
com ênfase em Gestão Hospitalar; formada pela Universidade Católica 
do Salvador (UCSAL). Atua no mercado de Gestão em Saúde há mais 
de 12 anos, tendo sido coordenadora de Higienização de Hospital de 
grande porte em Salvador (Bahia). Atualmente, é gerente de Apoio e 
Assistência no Hospital Primavera (Aracaju, Sergipe), onde iniciou sua 
trajetória como coordenadora de Enfermagem das Unidades de Terapia 
Intensiva Clínica e Cirúrgica. 
J. Antônio Cirino
Comunicólogo, gestor de qualidade, professor e pesquisador, atuando 
desde 2009 na área da Saúde. Doutor em Comunicação e Sociabilidade 
pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), em estágio pós-
doutoral em Comunicação e Cultura na Universidade Federal do Rio de 
Janeiro (UFRJ), no qual compõe o Núcleo de Estudos em Comunicação, 
História e Saúde (NECHS) em interface com o Instituto de Comunicação 
e Informação Científica e Tecnológica em Saúde da Fundação Oswaldo 
Cruz (ICICT/Fiocruz); mestre em Comunicação pela Universidade Federal 
de Goiás (UFG); especialista em Gestão de Projetos pelo Instituto de 
Pós-Graduação e Graduação (Ipog); Black Belt em Lean Six Sigma pela 
FM2S Escola e Consultoria; graduado em Publicidade e Propaganda 
pelo Instituto de Ensino Superior Rio Verde (IESRIVER) e em Gestão de 
Marketing pela Universidade Paulista (Unip). Autor do livro "Gestão 
da Comunicação Hospitalar", coordenador científico do "Manual do 
Gestor Hospitalar" e organizador das obras “Mídias e Desigualdade” 
e “Comunicação e Mídia: interfaces com a cidadania e com a cultura”. 
Professor conteudista da Organização Nacional de Acreditação (ONA). 
Editor-assistente da Revista Eletrônica de Comunicação, Informação e 
Inovação em Saúde (Reciis/Fiocruz).
AUTORES
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Josenir Teixeira
Advogado, mestre em Direito Civil pela Faculdade Autônoma de Direito 
(Fadisp); pós-graduado em Direito do Terceiro Setor pela Fundação 
Getúlio Vargas (FGV), em Direito do Trabalho pelo Centro de Extensão 
Universitária de São Paulo, em Direito Empresarial pela UniversidadePresbiteriana Mackenzie e em Direito Processual Civil pela UNIFMU; 
graduado em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (UNIFMU). 
Membro da Comissão de Direito do Terceiro Setor e da Comissão de 
Direito Sanitário da Ordem dos Advogados do Brasil – Seccional São 
Paulo (OAB/SP). Vice-presidente do Instituto Brasileiro de Advogados do 
Terceiro Setor (Ibats). Professor e palestrante de temas ligados às áreas da 
Saúde e do Terceiro Setor.
Luiza Watanabe Dal Ben
Doutora, mestra e graduada em Enfermagem pela Escola de Enfermagem 
da Universidade de São Paulo (USP); especialista em Administração 
Hospitalar pela Faculdade de Saúde Pública da USP; licenciada em 
Educação pela Faculdade de Educação da mesma instituição. Docente 
da Faculdade de Educação em Ciências da Saúde em São Paulo (FECS). 
Membro da Diretoria do Sindicato dos Hospitais e Clínicas do Estado de 
São Paulo/Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de 
São Paulo (SINDHOSP/FEHOESP), da Rede Brasileira de Enfermagem e 
Segurança do Paciente (REBRAENSP) e da Academia Brasileira de História 
da Enfermagem (ABRADHENF).
Marcelo Accetta
Economista e consultor sênior de Custos, com foco em Gestão de Custos 
na Saúde. Especialista em Custos e Gestão da Saúde pela Fundação 
Getúlio Vargas (FGV). Ex-diretor financeiro na área hospitalar privada. 
Professor do curso “Como Mapear a Rentabilidade e Tornar seu D.R.E. 
Viável e Competitivo". Palestrante e professor da Associação dos Hospitais 
do Estado do Rio de Janeiro (AHERJ) no tema Custos na Saúde. Consultor 
de Custos do Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Casas de Saúde do Leste 
Fluminense (SINDHLESTE).
Miquéias Alves Santos 
Professor e historiador. Pós-graduando MBA Executivo em Hotelaria 
Hospitalar na Faculdade Unyleya (São Paulo); graduado pela Universidade 
Tiradentes de Sergipe (Unit). Possui experiência em Gestão de 
Atendimento ao Cliente presencial, call center e mídias sociais. Atua no 
mercado de Gestão em Saúde. Atualmente, é coordenador de Hotelaria 
Hospitalar na Rede Primavera, em Sergipe.
AUTORES
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Paulo Salmão
Doutor em Informática em Saúde pela Universidade Federal de São 
Paulo (Unifesp). Diretor do Instituto HL7 Brasil, consórcio internacional 
de padrões em saúde. Fundador e CEO da DTO Sistemas em Saúde S/A, 
empresa de interoperabilidade em saúde. Fundador e CEO da Katu, 
empresa que criou o primeiro PEP na web do Brasil.
Péricles Góes da Cruz
Médico, pós-graduado em Administração Hospitalar e em Gerência 
Hospitalar. Um dos fundadores da Organização Nacional de Acreditação 
(ONA). Coautor da primeira edição do Manual Brasileiro de Acreditação 
Hospitalar, de 1998, e dos demais Manuais de Acreditação desenvolvidos 
pela ONA até os dias atuais. Atualmente, é superintendente técnico.
AUTORES
AUTORES
 
16
PALAVRA 
DO PRESIDENTE
PA
LA
V
R
A
 
17
Adelvânio Francisco Morato 
Presidente
DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAÇÃO 
PARA OS HOSPITAIS DO BRASIL 
A Federação Brasileira de Hospitais (FBH) reconhece que a educação, a informação e a capacitação 
dos gestores hospitalares e dos profissionais que atuam no segmento é o principal caminho para o 
desenvolvimento e a qualificação da rede hospitalar. Foi por esse motivo que iniciamos, em 2019, uma 
nova jornada, muito importante para a ampliação e a troca de experiências, com a apresentação do Manual 
do Gestor Hospitalar para todo o país.
O primeiro volume do Manual do Gestor Hospitalar apresentou alguns dos principais temas 
que são de fundamental importância para a compreensão de diversas áreas que englobam a gestão 
hospitalar. E, para este segundo volume, trouxemos outros assuntos fundamentais para dar continuidade 
ao trabalho iniciado com este projeto, destacando as informações e as melhores práticas adotadas 
nas diversas temáticas que envolvem o segmento, com o objetivo de ser um instrumento que auxilie 
o gestor e os profissionais da saúde para construirmos um Setor Hospitalar cada vez mais dinâmico, 
qualificado e moderno. 
Agradecemos a colaboração e a parceria dos autores e das instituições que participaram da 
primeira e da segunda edições do Manual do Gestor Hospitalar, contribuindo com suas expertises para 
levarmos informações estratégicas e úteis na tomada de decisão e na ampliação de novos caminhos e 
experiências que promovam um excelente desempenho de suas atividades, para possibilitarmos um 
atendimento cada vez melhor aos pacientes e aos usuários dos nossos hospitais.
Representar um segmento tão importante para as pessoas requer uma visão multidisciplinar, 
técnica e estratégica para a melhoria do Setor Hospitalar brasileiro. Sabemos que a FBH construiu um 
legado e uma trajetória de muitas lutas e desafios em mais de cinco décadas pela representatividade 
e pela defesa dos hospitais. 
É preciso avançar para conseguirmos ajudar os hospitais e suas equipes a cumprirem sua missão, 
que também é a nossa, de atuar pelos melhores atendimento e cuidado com as pessoas. É necessário 
inovar, agregando conteúdo, novas metodologias e tecnologias para possibilitarmos a todos o acesso à 
informação adequada para a verdadeira qualificação e o desenvolvimento do Setor Hospitalar do Brasil.
Desejamos que este trabalho, construído com muita dedicação pela Federação e por parceiros 
especiais, seja aproveitado por todos os gestores e profissionais do setor, e, juntos, com a participação de 
cada um de vocês, construiremos um novo tempo para a saúde do nosso país!
 
18
PREFÁCIO
PR
EF
Á
CI
O
 
19
A ARTE DE GARANTIR O PERFEITO FUNCIONAMENTO 
DE UMA COMPLEXA ENGRENAGEM
O aprimoramento do sistema de saúde brasileiro perpassa, necessariamente, pelo preparo de 
seus líderes, sobretudo de atores que estão em posicionamento estratégico, capazes de compreender 
e adequar-se às constantes transformações a que está submetido o setor para, a partir dali, prover 
soluções que fortaleçam os elos de toda a cadeia produtiva. A gestão hospitalar, sem sombra de 
dúvidas, é uma das áreas capitais nesse processo.
O hospital, ao longo da história, constituiu-se como uma instituição de grande apelo social, 
sinônimo de recuperação, saúde e segurança. Entre munícipes das mais distintas regiões deste 
imenso Brasil, a construção de unidades hospitalares para atender a população está entre as políticas 
públicas mais demandadas. Isso apenas reforça a magnitude e a importância histórica deste valioso 
equipamento social.
Cuidar de um paciente e cuidar de um hospital, entretanto, não são a mesma coisa. A 
administração desses estabelecimentos, há um bom tempo, deixou de ser um mero negócio familiar 
e passou a exigir, cada vez mais, formação e qualificação de quem está à sua frente. Esse grau de 
especialização também passou a impor ao gestor a incorporação de novas habilidades, sobretudo 
a liderança, para lidar com uma complexa e multiprofissional rede de colaboradores, além de 
conhecimentos específicos de novas ferramentas e tecnologias.
Em tempos de imprevisibilidade, como a que constatamos neste período que se inicia 
de pós-pandemia de Covid-19, o gestor hospitalar precisa compreender que o seu posto deve ir 
muito além da função de administrador. Ele tem que ser visto pela sua equipe de colaboradores 
como um exemplo, um profundo conhecedor do funcionamento de cada etapa deste enigmático 
equipamento que é o hospital, alguém que possui visão sistêmica.
Compreendendo dessa forma, o gestor passará a conceber o seu trabalho como uma 
missão, como a arte de garantir o perfeito funcionamento de uma complexa engrenagem, pois é 
no estabelecimento hospitalar que encontramos a maior densidade de modernização tecnológica, 
concentração de especialistas e capacitação técnica do Setor Saúde. Também é ali que são 
desenvolvidos conhecimentos e pesquisas que têm contribuído, historicamente, com a evolução 
das Ciências Médicas e do próprio Setor Saúde.
Há, também, que se destacar que a complexidade operacional, tão característica da 
engrenagem de um hospital, não é o únicopeso que recai sobre os ombros de gestores. As dificuldades 
para gerir hospitais no Brasil precisam ser compreendidas a partir dos reflexos da forte crise, que há 
mais de dez anos atormenta o Setor Hospitalar. Esta crise tem exigido grande desenvoltura de seus 
administradores. Basta evidenciar o cenário da última década, marcado pelo dinamismo com que 
foram fechadas e abertas centenas e centenas de estabelecimentos hospitalares pelo país.
Entre os anos de 2010 e 2019, o Brasil registrou a abertura de 1.567 hospitais privados e 
o fechamento de outros 2.127. Portanto, um saldo negativo de 560 hospitais. Se levarmos em 
consideração o cenário de abertura e fechamento de leitos, a situação é ainda mais preocupante. 
20
PREFÁCIO
Neste período, os hospitais que foram abertos adicionaram 58.713 novos leitos, enquanto os que 
fecharam reduziram 92.645 leitos.1 Este quadro também deve servir de termômetro para uma 
análise crítica sobre como esses gestores têm atuado.
É fato que muito já se andou, nos últimos anos, para que o Brasil consolidasse uma rede 
hospitalar sólida, com grandes centros de saúde e especialistas reconhecidos internacionalmente. 
Basta notar que o número de hospitais que têm recebido selos de Acreditação e certificações 
internacionais de garantia de bons serviços tem aumentado consideravelmente, e não apenas em 
unidades localizadas entre os estados da região Sudeste.
Para construção deste Manual, partimos da constatação de uma necessidade que o setor 
apontava. Esta publicação, portanto, deve se somar a outras tantas importantes ferramentas que 
estão disponíveis para contribuir com a adoção de boas práticas de gestão a essa categoria tão 
imprescindível ao aprimoramento do Setor Saúde.
Em sua longa trajetória de lutas e conquistas, a Federação Brasileira de Hospitais (FBH), na 
condição de entidade pioneira, compreendeu que a produção do conhecimento, o compartilhamento 
de conteúdos estratégicos e o desenvolvimento do senso crítico em torno do funcionamento do 
setor são vetores sem os quais a saúde jamais poderá evoluir ao grau a que tanto se almeja.
O segundo volume do Manual do Gestor Hospitalar é mais uma contribuição ao aprimoramento 
dos atores que fazem parte do sistema de saúde brasileiro. Ele apresenta temas complementares 
ao primeiro volume, que foram selecionados levando em consideração o momento atual, marcado 
pelos reflexos de uma crise sanitária sem precedentes em nossa história recente.
No primeiro volume do Manual, as discussões estavam focadas sobre como a excelência no 
Setor Saúde perpassa por um adequado gerenciamento de projetos, pessoas e processos, além da 
visão sistêmica, essencial ao gestor hospitalar. Neste segundo volume, a novidade está na escolha 
dos temas que dialogam diretamente com o momento histórico pós-pandemia. 
Nos capítulos iniciais, “Gestão da Mudança” e “Planejamento Estratégico”, são debatidos 
conceitos e diretrizes para a adequada gestão da unidade de saúde, além dos desafios inerentes a 
uma área tão propícia a transformações.
Os temas seguintes, “Compliance na Saúde” e “Gestão de Riscos”, evidenciam a importância 
da adoção de protocolos e diretrizes voltados a melhorar processos assistenciais, administrativos e 
de apoio, por meio da identificação das possíveis falhas na unidade, e da definição de práticas de 
controle que possam mitigar essas ocorrências. 
Sequencialmente, os capítulos “Segurança do Paciente”, “Inovação Tecnológica em Saúde", 
“Lean em Saúde” e “Transição de Cuidados para o Ambiente Extra-hospitalar” mostram como as 
constantes transformações que caracterizam o setor demandam atualização e conhecimento, por 
parte do gestor, para a adoção de novos procedimentos e a incorporação de inovações que estão 
ocorrendo no âmbito da saúde.
1 FBH – FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE HOSPITAIS. Cenário dos Hospitais no Brasil 2019. Brasília: FBH, 2019.
21
PREFÁCIO
O Manual é concluído com dois importantes capítulos. Em “Gestão de Custos” – o calcanhar de 
Aquiles da administração hospitalar – são levados em consideração o cenário de crise e a frequente 
necessidade de recursos para novos investimentos. E, por fim, com o último capítulo, “Gestão de 
Hotelaria”, ensina-se o quanto a liderança é ímpar para o atendimento de excelência dos pacientes 
nos quesitos conforto, higiene e alimentação.
Importante, ainda, acrescentar que a obra foi organizada com a contribuição multidisciplinar 
de autores que possuem notório reconhecimento em diferentes campos de atuação no setor. 
O Manual apresenta, em seus dez capítulos, temas que trazem luz ao desenvolvimento de 
competências necessárias ao bom desempenho do gestor em suas atividades cotidianas, oferecendo 
conhecimento qualificado e multidisciplinar nas diversas frentes de atuação na área.
A FBH agradece a participação de cada colaborador, que possibilitou fazer desta construção 
uma ferramenta de conhecimento e atualização a essa classe de profissionais tão imprescindível à 
evolução do Setor Saúde.
Diretoria FBH 
Andréa Prestes e J. Antônio Cirino
INTRODUÇÃO
23
ESTRATÉGIA PERMEANDO O TÁTICO-OPERACIONAL 
PARA O ENCANTAMENTO DE TODOS
No primeiro volume do Manual do Gestor Hospitalar, publicado em 2019, ressaltamos que 
a excelência no Setor Saúde perpassa por um adequado gerenciamento de projetos, pessoas e 
processos, e a visão sistêmica, essencial ao gestor hospitalar.
Nesta nova obra, que figura como o segundo volume deste importante projeto da Federação 
Brasileira de Hospitais (FBH) para a atualização e o fortalecimento dos mais de 4 mil hospitais que 
compõem a estrutura da FBH, e, ainda, as demais unidades que são impactadas por seus construtos, 
avançamos em outros temas essenciais para a gestão estratégica das unidades de saúde.
Além dos desafios impostos pelo mundo VUCA,1 associados à complexidade inerente à 
gestão das organizações de saúde, que denotam necessidade de adaptação contínua a mudanças de 
cenários, neste momento em que o globo é assolado por uma doença viral, gatilho impulsionador para 
uma revisão de conceitos e ideias, adaptar a estratégia é crucial para a estabilidade organizacional.
A dinâmica do ambiente tende a ser maior que a das organizações, o que não significa que 
estas são estáticas e as estratégias não são revistas com certa frequência, e sim que as mudanças no 
ambiente são superiores à capacidade de resposta das organizações. A inércia organizacional tende a 
uma estabilidade entre 15 e 20 anos, e somente a partir de eventos disruptivos, chamados de triggering 
events, é que a mudança estratégica será estimulada e novos desafios serão colocados à prova.2
Com o aparecimento da Covid-19, os hospitais viram-se diante de um “evento-gatilho”, 
caracterizado como um ponto de inflexão estratégico, com a necessidade de ajustes e adequações 
na estratégia organizacional a fim de manter o propósito de salvar vidas, ainda que de uma maneira 
diferente da que vinha sendo feita até o momento. Diante disto, é crucial compreender que as 
instituições que obtêm bons resultados são as que conseguem conduzir a mudança necessária, por 
meio do alinhamento da tradicional pirâmide estratégico > tático > operacional.
Cabe à alta direção desenvolver e comunicar a estratégia, que deve ser simples e 
cuidadosamente disseminada, para que seja entendida por todos os que fazem a realidade da 
unidade de saúde, com maior chance de ser executada ao fazer sentido para quem está no “gemba”.3 
Nenhuma estratégia pode ser efetiva se não tocar os corações das pessoas e inspirar o trabalho de 
cada dia. É nessa dimensão que se vê a estratégia florescer, uma vez que só será efetiva se estiver 
alinhada à cultura da organização.4
1 VUCA: acrônimo dado para caracterizar um ambiente de Volatilidade, Incerteza (uncertainty), Complexidade e Ambiguidade. Veja mais 
em: MACKEY, S. R. H. Translating vision into reality: the role of strategic leader. Carlisle: US Army War College, 1992.
2 HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Essentials of strategic management.5th ed. New Jersey: Pearson Education, 2011.
3 Gemba é o mesmo que o local de trabalho. Veja mais em: KOENIGSAECKER, G. Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. p. 60.
4 LEE, F. Se Disney administrasse seu hospital: 9 ½ coisas que você mudaria. Porto Alegre: Bookman, 2009.
23
 INTRODUÇÃO
24
No contexto das unidades de saúde, normalmente, a gestão é atribuída a um pequeno 
número de pessoas, que possuem a responsabilidade de impulsionar a força motriz das instituições 
e gerar sinergia entre todos os serviços. Para que o processo de gestão conduzido por esta minoria 
seja efetivo, é crucial que ela empreenda a inclusão dos demais atores e oportunize a participação 
ativa no contexto decisório. Estamos falando em uma gestão participativa, que ouve e considera as 
sugestões esboçadas e possui fluxos ordenados para integrar a percepção que vem da base ao topo 
da organização (bottom-up).
Essa ideia acompanha o conceito de indústria 4.0,5 e, também, está associada ao marketing 
4.0,6 que versam sobre o potencial das novas tecnologias em transformar muito além “das coisas”, 
mas também na forma de viver, agir e trabalhar das pessoas. Neste sentido, a construção de um 
propósito único nas organizações perpassa o aspecto social inclusivo, com a criação de um novo 
cenário na perspectiva horizontal, que oportuniza a transição para o digital e a ideia de que fazer 
“juntos” desenvolve um sentimento de pertencimento nos colaboradores e auxilia na criação de uma 
estratégia de sustentabilidade às instituições.
Construir a estratégia com a equipe que a executará faz com que a personificação dos heróis 
aos gestores e profissionais da saúde não seja necessária, ou, se utilizada, apenas o será com um tom 
lúdico, para fortalecer a autoestima. Heróis travam batalhas diariamente sem saber se sobreviverão, 
seguindo o curso dos acontecimentos ao acaso. No contexto hospitalar, os colaboradores não 
podem contar com “superpoderes”, e sim com uma gestão qualificada e excelente para a segurança 
de todos: pacientes, profissionais e demais envolvidos. Por isso, há a necessidade de conhecimentos 
específicos para que as tomadas de decisão sejam sistematizadas e orientadas aos resultados, de 
humanos para humanos.
Na obra de Kotler, Kartajaya e Setiawan,7 ainda podemos vislumbrar uma reflexão 
extremamente importante para o cuidado centrado na pessoa e a humanização nas instituições de 
saúde, o “momento UAU”, que é definido como um momento de surpresa positiva com os serviços 
entregues por uma organização.
As empresas e marcas que se concentram na superioridade dos produtos 
simplesmente fornecerão satisfação a seus clientes. Elas se empenham em 
desenvolver produtos e serviços que apenas atendem às necessidades e 
aos desejos dos clientes. Entretanto, aquelas que vão além fornecem aos 
clientes uma experiência fascinante para além dos produtos e serviços.8
Esse encantamento precisa pautar a realidade das unidades de saúde do país ao focarem, 
com os recursos disponíveis, a entrega da melhor experiência personalizada aos pacientes-clientes, 
e isso só é possível por meio de um esforço conjunto ao fazer com que a estratégia permeie as ações 
de cada profissional e dos parceiros da instituição.
Este novo volume do Manual do Gestor Hospitalar dá continuidade aos temas discutidos 
5 MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª 
Revolução Industrial. São Paulo: Editora Gente, 2018.
6 KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
7 Ibidem.
8 Ibidem, p. 201.
 INTRODUÇÃO
25
na primeira obra e conclama todos os gestores hospitalares a compreenderem o seu papel crucial 
na promoção de uma assistência segura aos pacientes, com a utilização dos recursos possíveis 
para a promoção de uma estrutura adequada à atuação dos profissionais de saúde, resultando no 
encantamento de todos os intervenientes do hospital, tanto os que foram atendidos quanto aqueles 
que nele labutam. O atual cenário vivido é ímpar e denota um marco na linha do tempo na história 
da saúde mundial, favorecendo percepções e modificações até então inimagináveis. Que o luto 
trazido pela pandemia possa se transformar em luta, para que façamos da saúde um setor cada vez 
mais efetivo!
Referências
HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Essentials of strategic management. 5th ed. New Jersey: Pearson 
Education, 2011.
KOENIGSAECKER, G. Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
LEE, F. Se Disney administrasse seu hospital: 9 ½ coisas que você mudaria. Porto Alegre: Bookman, 
2009.
MACKEY, S. R. H. Translating vision into reality: the role of strategic leader. Carlisle: US Army War 
College, 1992.
MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa saber sobre gestão, 
inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução Industrial. São Paulo: Editora Gente, 2018.
CAP. 1
Andréa Prestes e J. Antônio Cirino
GESTÃO DA 
MUDANÇA
27
Objetivos
 » Fundamentar a gestão da mudança no contexto do Setor Saúde;
 » Instrumentalizar os gestores hospitalares para o gerenciamento da mudança;
 » Abordar a gestão da mudança segura, efetiva e sustentável.
Mudança como a única constante
 “É claro que somos as mesmas pessoas, mas pare e perceba como o seu dia a dia mudou. 
Mudaram os horários, hábitos, lugares, inclusive as pessoas ao redor”.1 Esta é uma reflexão à 
mudança, pois demonstra um pouco da percepção que temos sobre as alterações que nos inundam 
diariamente. Paira a ilusão de que, mesmo com tudo mudando à nossa volta, ainda seríamos iguais. 
Isso também pode acontecer às unidades de saúde, que, em detrimento a todas alterações ocorridas 
no cenário externo, percebem-se as mesmas organizações de outrora.
 Do latim “mutare”, a mudança parte desta realidade transformacional, em que saímos de um 
ponto “a” para o ponto “b”, e, raras as vezes, temos a totalidade de informações para trilhar este caminho 
com tranquilidade. Apesar de todo o avanço tecnológico que auxilia as análises, trabalhamos com 
cenários, hipóteses e tendências cercados de múltiplas variáveis conhecidas, além daquelas ainda 
nem imaginadas. Isso nos reporta ao pensamento de que, mesmo não sendo possível prevermos o 
futuro em sua totalidade, podemos estar preparados e instrumentalizados para uma adaptação ágil 
e segura.
 A mudança é temida. A maioria das pessoas se esconde na falsa impressão da manutenção 
do status quo, quando a própria vida é fugaz. Tudo o que se apresenta diferente do conhecido, dos 
costumes, das vivências anteriores, pode ser percebido como uma ameaça. O ser humano tende a ter 
receio daquilo que tira a sua sensação de domínio, de segurança, tornando o ambiente instável. 
 Naturalmente, podemos indagar qual seria, então, a faísca que funciona como ignição para 
as mudanças no cotidiano. Estamos cercados de micro e macroacontecimentos que acabam por 
serem os impulsionadores do movimento das pessoas e das organizações. Corriqueiramente, não 
percebemos, de forma tão evidente, a importância de cada pequeno ato para o grande quadro, 
mas lá estão eles: são as pequenas ações, boas ou más, que orquestram diversas reconfigurações no 
sistema da vida.
Ao atuarmos nas unidades da saúde, devemos entender que as mesmas vivências geram 
impactos distintos entre os indivíduos. De acordo com a premissa de Zourabichvili,2 as experiências 
são plurais, ou seja, ninguém vivencia um acontecimento da mesma forma que outrem. Por isso, 
a empatia é importante para a compreensão do momento atual de cada componente dos grupos 
multidisciplinares existentes nos contextos da prestação do cuidado. É preciso ter zelo e sensibilidade 
1 Música “Anacrônico”, composta por Pitty.
2 ZOURABICHVILI, F. Deleuze: uma filosofia do acontecimento. São Paulo: Editora 34, 2016.
 GESTÃO DA MUDANÇA28
para que as alterações sejam visualizadas como oportunidade de melhoria e ocorram da melhor 
forma possível.
A pandemia de Covid-19 é, fatalmente, um exemplo de um acontecimento-mundo e de um 
acontecimento-monstro,3 devido às suas proporções em escala global e à característica de catástrofe 
que ceifou a vida de tantas pessoas. O ano de 2020 foi marcado na história contemporânea como 
aquele que “não aconteceu”, justamente pela desprogramação do que havia sido planejado, da 
alteração da rotina de todos e das mortes como fator mais lamentável neste contexto.
Diante disso, algumas inquietações que podem ser trazidas para fundamentar a discussão 
deste capítulo é: torna-se compreensível que a pandemia remexesse com vários setores empresariais, 
mas qual a razão de ter sido tão impactante nos sistemas de saúde? Os surtos, as epidemias e as 
pandemias deveriam ser presumíveis, do ponto de vista dos hospitais, e, por isso, não seria esperado 
que atuassem preventivamente, com o planejamento de ações estruturadas para amortecer os 
danos de mudanças bruscas? 
Esses questionamentos coadunam, sobremaneira, com o foco do projeto Manual do Gestor 
Hospitalar: capacitar os líderes em saúde para que consigam conduzir, efetivamente, os cenários que 
se interporem para o contexto do Setor Saúde. O objetivo é contribuir com a melhoria da gestão 
hospitalar, para que, independentemente da grandiosidade do desafio, a partir de planejamento, 
capacitação e foco, seja possível a realização de grandes feitos, mesmo em situações inusitadas, 
surpreendentes e que nos impõem receio.
Cada vez mais as empresas são expostas a cenários desafiadores, que demandam atitudes 
rápidas e certeiras para a adaptação ao contexto. O fato é que, dificilmente, retornaremos àqueles 
tempos em que os gestores tinham o conforto e o poder de decidir como e quando mudar, com a 
condição de planejar a implementação de determinada alteração. 
O tema gestão da mudança surgiu e evoluiu consideravelmente nas últimas décadas. O que 
antes era considerado como uma abordagem pontual e reativa após a ocorrência do fato passou a 
ser compreendido pela composição de processos holísticos e estruturados, por meio de um conjunto 
completo de ferramentas capazes de conduzir a transformação, a nível individual e organizacional. 
Essa evolução, nos últimos anos, de conceitos e práticas tem ocasionado maior sucesso nas entregas 
dos objetivos dentro do prazo e dos orçamentos.4
Capacidade de mudança é uma condição que reflete um processo dinâmico de aprendizagem 
e ajuste contínuo, permitindo que a organização prospere no meio da ambiguidade e da incerteza, 
com a competência de implementar as ações necessárias.5 A mudança genuína é aquela que vem 
de dentro e está associada aos valores, tanto das pessoas quanto das organizações. Posto isto, as 
ações derivadas do processo de transformação serão sustentáveis se estiverem alinhadas à cultura 
interna, ao jeito de ser da instituição, de acordo com a estrutura de seu gene. A cultura organizacional 
desenvolve-se a partir da necessidade de adaptação ao ambiente externo e da integração com o 
3 DOSSE, F. Renascimento do acontecimento: um desafio para o historiador, entre Esfinge e Fênix. São Paulo: Editora Unesp, 2013.
4 THOUGHT Leadership Article – Enterprise Change Management. Prosci, [s.d.]. Disponível em: https://www.prosci.com/resources/articles/
enterprise-change-management-overview. Acesso em: 23 ago. 2020. 
5 BUONO, A. F.; KERBER, K. Creating a sustainable approach to change: building organizational change capacity. S.A.M. Advanced 
Management Journal, v.75, n. 2, p .4-21, 2010.
1. 
 GESTÃO DA MUDANÇA
29
ambiente interno, associada ao conjunto de valores compartilhados, e, por isto, tem um papel crucial 
no processo de mudança.
A capacidade mutacional envolve aspectos comportamentais e técnicos em relação àquilo 
que está sendo modificado. Para que este processo tenha efeito positivo, as lideranças possuem 
um papel fundamental. É esperado que os gestores hospitalares detenham ou desenvolvam a 
competência da mudança e estejam preparados para liderar este processo, com a capacidade de 
provocar alterações comportamentais e de mindsets (modelos mentais), necessários à gestão efetiva, 
a partir do estabelecimento de uma direção comum, alinhando pessoas e recursos, convergindo ao 
comprometimento coletivo.
Na gestão de projetos há uma evocação natural ao change management, visto que cada ação 
neste âmbito é entendida como um esforço temporário que exige a transformação de contextos e, 
por isso mesmo, necessita de um instrumental capaz de permitir que estas mudanças transcorram de 
forma efetiva.6 Também é essencial que o gestor hospitalar tenha noção clara de quando empregar 
os recursos necessários para a gestão da mudança, de forma a otimizar os esforços que, de fato, irão 
gerar impacto positivo na organização. 
Apesar da particularidade de cada perfil, como porte e contexto das unidades de saúde, 
citamos, aqui, alguns exemplos de situações em que o planejamento da mudança torna-se 
imprescindível para que ela aconteça de forma segura e efetiva:
 » Implantação de novos serviços/unidades de internação;
 » Transição de um processo com gestão própria para uma empresa parceira;
 » Alteração da estrutura de liderança no nível estratégico e tático;
 » Inovações tecnológicas;
 » Mudança de pontos críticos na instituição;
 » Novas legislações;
 » Projetos estratégicos.
Mudar de forma segura, efetiva e sustentável
 A gestão da mudança, além de sua multidisciplinaridade, apresenta um conjunto poderoso 
de ferramentas e técnicas, sendo seu conhecimento um ponto fulcral aos gestores hospitalares. 
Assim, é importante que estes desenvolvam uma visão dos passos necessários à operacionalização 
deste processo. Apresentamos, a seguir, três deles, que poderão ajudar na elaboração de estratégias 
organizacionais para a mudança: 1) fortalecer ou desenvolver uma cultura focada na segurança 
de todos os aspectos inerentes ao contexto: humano, financeiro, imagem, ambiental, integridade, 
entre vários outros; 2) garantir a efetividade de cada processo da transformação, com a capacitação 
dos profissionais e a gestão de riscos; e 3) criar mecanismos para que a mudança positiva torne-se 
sustentável, ou seja, incorporada à instituição.
6 CARLI, E. Gestão de mudanças aplicada a projetos: ferramentas de change management para unir PMO e CMO. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2015.
 GESTÃO DA MUDANÇA
30
Figura 1 – Focos da mudança positiva
MUDANÇA
POSITIVA
SUSTENTÁVEL EFETIVA
SEGURA
Fonte: Elaboração dos autores do capítulo.
A aplicação da gestão da mudança, quando fundamentada nos pilares da segurança, da 
sustentabilidade e da efetividade, permite a promoção do que denominamos de mudança positiva, 
ou seja, a adequação da organização aos requisitos necessários e previstos nas boas práticas em 
saúde, oportunizando um ambiente propício à garantia da perenidade das mudanças, muito 
necessário na nova realidade pós-pandemia. 
No enfrentamento à Covid-19, foram necessárias várias ações frente a um cenário negativo, 
que exigiu uma postura organizacional capaz de mitigar os danos decorrentes do tema, ao exemplo 
do fortalecimento das campanhas de higienização das mãos aos profissionais de saúde. Vale reiterar 
a importância desta prática e a necessária busca de uma maior adesão no dia a dia, em virtude da 
grande mudança em curso.
 Outrossim, para que ocorra uma mudança positiva em uma organização, diante de um 
cenário negativo, além da consideração dos três fatores ora apresentados, é essencial que se realize 
o gerenciamento da transformação, o que pode resultar em alguns benefícios, possíveis por meio da 
metodologia Strategy©:
Percepção clara das modificações organizacionais e seus benefícios. 
Alinhamento e comprometimento das lideranças. Sensibilização 
mobilização e comprometimento das equipes com o processo. Prontidão 
para a mudança. Mitigação dos impactos da transformação organizacional.Monitoramento das expectativas na implantação da mudança. Criação 
de multiplicadores para a continuidade do processo de transformação. 
Redução das resistências. Diminuição de custos, prazos e retrabalho. 
Alcance mais rápido dos resultados desejados.7
7 BASSALO, J. Metodologia para gestão de mudanças organizacionais: guia prático de conhecimento da Strategy Consulting. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2017. p. 9.
1. 
 GESTÃO DA MUDANÇA
31
 A metodologia Strategy© é suportada por quatro diferentes perspectivas: mobilização, 
comunicação, impactos e capacitação. Cada perspectiva permite uma visão orientada às diferentes 
necessidades impostas pela gestão da mudança, derivando de algumas fases do processo, as quais 
são abordadas por Bassalo:8
 » Preparação: a partir da emergência da mudança, seja por meio de situações positivas, seja de 
negativas, a primeira fase é compreender o cenário e levantar os dados e as informações que 
possibilitarão conhecer sobre o que estamos falando;
 » Estruturação: de posse deste diagnóstico inicial, é essencial planejar o que será feito, quem 
fará, de que forma será executado e em qual prazo;
 » Execução: com o plano pronto, possibilitar que as ações pensadas sejam executadas e seus 
resultados monitorados;
 » Sustentação: após a mudança principal, torna-se necessário verificar o quanto este cenário 
teve aderência e prover, por meio de novas práticas, o suporte para a manutenção da 
mudança positiva.
O processo de sustentação está muito ligado à capacidade organizacional de gerir o 
aprendizado desenvolvido com a mudança implementada. Ainda que existam amplas discussões 
sobre a inteligência corporativa e o capital intelectual, poucos entendem o que significa gerir o 
conhecimento nas instituições. A tradição da administração ocidental apregoa que a construção do 
conhecimento útil dá-se com o processamento de informação obtida por meio de dados formais e 
quantificáveis. A visão dos gestores japoneses, por exemplo, não se resume ao processamento de 
dados objetivos. Eles buscam aproveitar os insights (às vezes, subjetivos) dos colaboradores em prol 
da empresa como um todo. Possuem uma abordagem mais holística deste processo de geração de 
conhecimento, por entenderem a organização como um organismo vivo, e não como uma máquina.9 
Nesse sentido, a figura 2 demonstra que a capacidade transformacional tem sua base 
no contexto organizacional, em que a cultura do aprendizado contínuo está sedimentada, 
passando a suportar o desenvolvimento de novos conhecimentos, o que oportuniza e favorece as 
implementações das mudanças.
Figura 2 – Capacidade transformacional das organizações de saúde
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
CULTURA DO 
APRENDIZADO
IMPLEMENTAÇÃO 
DAS MUDANÇAS
Fonte: Elaboração dos autores do capítulo a partir dos conceitos de Buono e Kerber (2010).
8 Ibidem.
9 NONAKA, I. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Jul.-Aug. 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/07/the-
knowledge-creating-company. Acesso em: 22 ago. 2020.
 GESTÃO DA MUDANÇA
32
 A empresa que compreende a gestão do conhecimento como a integração de ideias aos 
ideais possibilita um processo continuado de autorrenovação, que a torna capaz de provocar as 
mudanças necessárias, para que estas não sejam apenas impostas pela pressão do cenário externo. A 
origem do conhecimento corporativo inicia-se com o indivíduo, que, ao compartilhar a sua expertise, 
possibilita que a empresa transforme em valor ao negócio.10 
 Kotter11 apresenta o que considera os oito passos da mudança, para que seja possível atingir 
o sucesso neste processo:
Figura 3 – Os oito passos do processo de mudança
1 
ESTABELECER 
SENSO
DE URGÊNCIA 
2
CRIAR A COALISÃO
DE ORIENTAÇÃO:
LIDERANÇA
3
DESENVOLVER 
UMA VISÃO 
ESTRATÉGICA
4
COMUNICAR 
A VISÃO
ESTRATÉGICA 
5
CAPACITAR E
EMPODERAR AS 
PESSOAS PARA 
TRABALHAREM 
A VISÃO 
6
PLANEJAR OS OBJETIVOS, 
DESDOBRAR EM ETAPAS, 
COMEMORAR PEQUENAS 
VITÓRIAS E RECONHECER 
OS ENVOLVIDOS 
7
CONSOLIDAR AS
MELHORIAS E 
PROMOVER MAIS 
MUDANÇAS 
8
INSTITUCIONALIZAR 
AS MUDANÇAS: 
CULTURA DA
MUDANÇA 
Fonte: Elaboração dos autores do capítulo a partir de Kotter (1996).
 Nesse modelo, o autor oportuniza uma visão essencial ao tema: a conexão com os processos 
de gestão de pessoas e com as designações estratégicas de qualquer organização. A partir disso, 
considerando as estruturas ancoradas neste capítulo,12,13 propomos um sistema unificado de gestão 
da mudança em organizações do Setor Saúde:
10 Nonaka (2007).
11 KOTTER, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. p. 21.
12 Kotter (1996).
13 Bassalo (2017).
1. 
 GESTÃO DA MUDANÇA
33
Figura 4 – A gestão da mudança para organizações de saúde
EXECUÇÃO
ANÁLISE 
DE
RESULTADOS
PLANEJAMENTO
SENSIBILIZAÇÃO
DOS PÚBLICOS
MANUTENÇÃO
DA MELHORIA
IDENTIFICAÇÃO
DE
OPORTUNIDADE
Fonte: Elaboração dos autores do capítulo.
 A sequência sugerida relaciona etapas importantes, para as quais apresentamos algumas 
práticas necessárias à execução:
 » Identificação da oportunidade: momento em que se percebe alguma situação iminente 
ou já ocorrida e que poderá proporcionar alterações significativas na organização de saúde. 
Optamos pelo termo “oportunidade” para fugir de uma ideia pessimista de problema/falha, 
visto que algumas mudanças podem gerar oportunidades de melhoria, caso sejam bem 
administradas. Aquelas consideradas situações catastróficas devem ser analisadas com o 
intuito de identificar oportunidades de eliminar ou mitigar os impactos;
 » Planejamento: a partir do conhecimento e da estruturação da oportunidade, é necessário 
estabelecer o time responsável pela condução do processo da mudança, bem como a 
designação do líder, e, em seguida, o levantamento dos recursos financeiros, materiais e 
estruturais necessários para esta atividade. A partir daí, sistematizar as etapas do processo de 
forma a promover um ordenamento sequencial ou simultâneo, necessário ao cumprimento 
dos prazos estabelecidos. Provavelmente, antes desta ação, o cenário que se figurou foi 
alheio aos domínios da instituição de saúde. Entretanto, a partir desta elaboração, há um 
maior controle das variáveis e, mesmo que estas irrompam outras situações, tal planejamento 
tornaria minimamente possível uma projeção por cenários,14 visto o acontecimento que deu 
origem a esta questão;
 » Sensibilização dos públicos: de posse do planejamento fundamentado, torna-se necessário 
um plano de comunicação aos stakeholders desta mudança, para que estes sejam informados 
e ouvidos conforme as suas necessidades. Para o sucesso do que foi pensado, o envolvimento 
14 MARCIAL, E. C. Planejamento por cenários em organizações hospitalares. In: PRESTES, A. et al. (Eds.). Manual do Gestor Hospitalar. 
Brasília: FBH, 2019.
 GESTÃO DA MUDANÇA
34
e a participação ativa dos públicos são essenciais. Com vistas a subsidiar a definição das 
ações destinadas a cada público, recomendamos que seja feito um mapeamento15 destes e, 
a partir daí, sejam criadas estratégias adaptadas a cada perfil;
 » Execução: a partir da criação do plano da mudança, seguido da sensibilização dos públicos, 
pode-se dar início à implantação das ações. Ao estabelecer ações ordenadas, desde a fase do 
planejamento até a sensibilização, é possível que a implantação das ações ocorra de forma 
fluida, com mais chances de resultados positivos; 
 » Análise dos resultados: para a continuidade deste processo, é preciso acompanhar cada 
resultado e girar ciclos de melhoria visando ao aperfeiçoamento das práticas. Em situações 
de mudança, mesmo com um plano coeso, há variáveis que não são totalmente apuradas ou 
controláveis, o que denota a necessidade constante de monitoramento e reavaliação;
 » Manutenção da melhoria: a implantação das mudanças deve ser percebida como um 
projeto, ou seja, com data determinada para o início e fim. Neste sentido, para que as 
alterações deixem de compor um projeto e passem a integrar o rol de processos, sugere-sea sistematização de ciclos de medição, que evidenciarão a correta implementação. Desta 
forma, é esperado que as mudanças sejam duradouras, ao se integrarem às práticas habituais 
da instituição de saúde. 
De um modo geral, essas etapas, assim como todos os modelos existentes, são, inevitavel-
mente, parte de um ciclo PDSA,16 e exigem avaliação e adaptações constantes, com base nos apren-
dizados obtidos em cada situação vivida por cada organização.
Instrumentalizando a mudança
 Considerando a proposta de etapas para a gestão da mudança, apresentamos, a seguir, um 
quadro que demonstra os produtos almejados em cada etapa e as ferramentas para a execução e o 
acompanhamento dos resultados, que podem ser úteis neste processo, a depender da realidade e da 
situação experenciada. 
15 CIRINO, J. A. F. Comunicação. In: PRESTES, A. et al. (Eds.). Manual do Gestor Hospitalar. Brasília: FBH, 2019.
16 Plan – Planejar; Do – Executar; Study – Estudar; Act – Agir.
1. 
 GESTÃO DA MUDANÇA
35
Quadro 1 – Ferramentas para gestão da mudança em organizações de saúde
Etapa Produto almejado Ferramentas possíveis
Identificação da oportunidade Escopo da mudança
Brainstorming
Análise SWOT
Cinco porquês
Diagrama de Ishikawa
Voz do cliente (VOC)
Planejamento Plano da mudança
Sipoc
Árvore CTC
A3
Ciclo PDSA
HFMEA
Canvas
5W2H
Matriz GUT
Sensibilização dos públicos
Plano de gerenciamento 
dos públicos
Mapa de stakeholders
5W2H
Voz do cliente (VOC)
Plano de comunicação
Execução Relatório das ações
Checklist
Gemba walk
5W2H
Indicadores
Análise dos resultados Relatórios de análise 
Carta de controle
Histograma
Análise crítica de indicadores
5W2H
Manutenção da melhoria
Plano de continuidade da 
melhoria
Ciclo PDSA
Sipoc
Padronização
Fluxograma
Fonte: Elaboração dos autores do capítulo.
Gerencie a mudança
 De acordo com o exposto no decorrer deste capítulo, percebemos que a mudança é inevitável, 
visto que, mesmo que não a provoquemos, poderão surgir situações externas que nos fogem ao 
controle, que nos impulsionarão à transformação. Diante disto, o cenário mais positivo é aquele em 
que é possível controlar as mudanças, mesmo as não previstas, por meio das melhores práticas de 
gestão de riscos. A diferença estará, assim, entre agir preventivamente ou ter condutas reativas.
 GESTÃO DA MUDANÇA
36
Existem alguns fatores que resumimos como a chave para o sucesso de um processo de 
mudança: a cultura voltada para o aprendizado contínuo e a gestão do conhecimento; a liderança, 
que precisa estar alinhada à estratégia organizacional e dotada de competências capazes de 
gerir o processo transformacional; e o planejamento, oportunizando análises prévias de cenários, 
com a inclusão da gestão dos riscos identificados. Considerando o que conversamos até agora, 
principalmente no Setor Saúde, a melhor forma, então, seria despir-se da necessidade de lograr 
êxito na constância e partir mesmo para o não lugar da mudança, assumindo o controle do próprio 
destino enquanto ser humano e da organização em que está inserido, justamente ao visualizar que 
mesmo o acaso pode ser gerenciado, quando nos preparamos para isso.
É fato que a maioria das unidades de saúde sempre navegaram em águas incertas, habituadas 
a viver sob demanda, em contingência, e, em boa parte do tempo, “apagando incêndios”. Diante 
de um cenário pandêmico, com a iminência de um considerável aumento na carga tributária e 
tantos outros desafios diários da gestão em saúde, como é possível que os hospitais ultrapassem a 
necessidade de agir para “sobreviver”, para uma situação em que sejam capazes de antever cenários, 
planejar, implementar e sustentar melhorias positivas?
Não existe uma resposta certa a essa abordagem nem mesmo uma receita milagrosa capaz de 
reconfigurar uma organização de uma hora para outra, ou, ainda, alterar a forma de ver e administrar 
do gestor hospitalar. Trata-se de uma construção, de um caminhar estruturado e constante, liberto de 
crenças e apegos a métodos ou conceitos. Claro que eles são importantes e necessários, desde que 
adaptados à realidade de cada organização. Contudo, além deles, é preciso atitudes e pensamentos 
disruptivos, orientados pela composição do conhecimento técnico, pela visão sistêmica e pela ação. 
De que adiantam ideias excelentes se não forem operacionalizadas?
Mesmo o cenário da Covid-19, que é díspar de vivências cotidianas, já não foi tão incerto 
alguns meses depois de sua irrupção no Brasil, em 2020, sendo possível prever e analisar seus 
desdobramentos com mais propriedade. O que cada gestor de saúde fez após tomar ciência das 
variáveis presentes no mundo que se reorganizava a partir do caos ocasionado pela disseminação 
deste vírus? E como está a visão destes líderes com estes novos acontecimentos? Não podemos deixar 
o planejamento para depois. A definição estratégica de pensar em todos os elementos incertos, 
nas oportunidades e nas ameaças, nas forças e nas fraquezas de cada instituição não é tópico para 
“quando possível”, e sim a agenda diária e fixa para a sustentabilidade econômico-financeira destes 
hospitais.
Sendo que nada é para sempre o mesmo, partindo de uma noção de impermanência 
constante,17 podemos assumir que somos estradas, caminhos para jornadas mais amplas, 18 vivendo 
enquanto condutores de boas práticas, de bons exemplos e boas ações para todos, mesmo em 
situações desafiadoras. A mudança está aí, todos os dias. O que vamos fazer dela?
17 MONJA COEN. Nada fixo nem permanente: o desabrochar da alma | Monja Coen | Zen Budismo. YouTube, 21 jul. 2018. 4’57’’. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=Lk4QWum2Jmc. Acesso em: 15 ago. 2020.
18 Música “Tocando em frente”, composta por Almir Eduardo Melke Sater e Renato Teixeira de Oliveira.
1. 
 GESTÃO DA MUDANÇA
37
Referências
BASSALO, J. Metodologia para gestão de mudanças organizacionais: guia prático de conhecimento 
da Strategy Consulting. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
BUONO, A. F.; KERBER, K. Creating a sustainable approach to change: building organizational change 
capacity. S.A.M. Advanced Management Journal, v.75, n. 2, p .4-21, 2010.
CARLI, E. Gestão de mudanças aplicada a projetos: ferramentas de change management para unir 
PMO e CMO. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
CIRINO, J. A. F. Comunicação. In: PRESTES, A. et al. (Eds.). Manual do Gestor Hospitalar. Brasília: FBH, 2019.
DOSSE, F. Renascimento do acontecimento: um desafio para o historiador, entre Esfinge e Fênix. 
São Paulo: Editora Unesp, 2013.
KOTTER, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 
MARCIAL, E. C. Planejamento por cenários em organizações hospitalares. In: PRESTES, A. et al. (Eds.). 
Manual do Gestor Hospitalar. Brasília: FBH, 2019.]
MONJA COEN. Nada fixo nem permanente: o desabrochar da alma | Monja Coen | Zen Budismo. 
YouTube, 21 jul. 2018. 4’57’’. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Lk4QWum2Jmc. 
Acesso em: 15 ago. 2020.
NONAKA, I. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Jul.-Aug. 2007. Disponível 
em: https://hbr.org/2007/07/the-knowledge-creating-company. Acesso em: 22 ago. 2020.
THOUGHT Leadership Article – Enterprise Change Management. Prosci, [s.d.]. Disponível em: https://
www.prosci.com/resources/articles/enterprise-change-management-overview. Acesso em: 23 ago. 
2020.
ZOURABICHVILI, F. Deleuze: uma filosofia do acontecimento. São Paulo: Editora 34, 2016.
Allan James Paiotti
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CAP. 2
39
Objetivos
 » Entender a estratégia em um contexto histórico;
 » Definir missão, visão e valores como ponto de partida para o planejamento estratégico;
 » Demonstrar a importância do planejamento estratégico como fator determinante de 
sobrevivência e diferenciação no ambiente competitivo.
Estratégia em um contexto histórico
Do grego strategia, o conceito de estratégia está historicamente ligado ao contexto militar 
na atividade de liderança de tropas. Como exemplo, Sun Tzu1 (século IV a.C.), estrategistamilitar que 
escreveu o tratado militar “A Arte da Guerra”, deu forma a conceitos que se mostram atuais até hoje:
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o 
resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, 
para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece 
nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.2
Ao longo dos séculos, esses conceitos influenciaram personagens históricos como Alexandre, 
o Grande, Napoleão, Mao Tsé-Tung e Winston Churchill, reconhecidos pela capacidade estratégica 
com que enfrentaram momentos de conflito transformadores do mundo. No campo da administração 
não foi diferente: o pensamento estratégico foi, gradualmente, incorporado à atividade empresarial 
ao longo do século XX, evoluindo de acordo com o contexto histórico em que se desenvolvia.
“A essência da estratégia é escolher o que não fazer!” (grifo nossos).3 Mudanças cada vez mais 
rápidas, demandas geracionais, turbulências econômicas e políticas e tensões competitivas criam 
um ambiente de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, caracterizando o conceito 
de mundo VUCA.4 Nos dias de hoje, em especial no segmento hospitalar, ter uma estratégia clara é 
fundamental para orientar as ações que vão garantir vantagens competitivas e sucesso sustentável 
às organizações. E, para ser clara, a estratégia precisa estar conectada com suas aspirações e seu 
propósito. Começamos, aqui, a jornada do planejamento estratégico.
1 TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Editora Jardim dos Livros, 2008.
2 Ibidem.
3 Frase de Michael Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947), professor da Harvard Business School, com interesse nas áreas de Administração 
e Economia.
4 VUCA: acrônimo de volátil (volatility), incerto (uncertainty), complexo (complexity) e ambíguo (ambiguity). Conceito utilizado pelo 
Exército americano a partir dos anos 1990 para tratar ambientes dinâmicos e de alta imprevisibilidade; começou a ser aplicado no mundo 
dos negócios na última década.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
40
Missão, visão e valores
O ponto de partida para um planejamento estratégico passa pela criação de um alicerce 
robusto, que sustenta o propósito da organização: por que existe, para onde vai e o que a torna 
única. Essas são questões que definem a sua essência e influenciam as escolhas que serão feitas ao 
longo de sua existência.
Com essa consciência, a administração moderna estruturou uma abordagem para definir o 
tripé que irá orientar o planejamento estratégico: a missão, a visão e os valores da organização.
Figura 1 – Identidade organizacional
MISSÃO
Razão de ser 
da organização.
Para que existimos?
VISÃO
Aonde queremos chegar?
O que buscamos atingir?
Em que seremos referência?
VALORES
Quais são os nossos padrões 
de comportamento?
O que nos motiva?
O que nos faz únicos?
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
No segmento hospitalar, o propósito ligado ao cuidado e à vida oferece um sentido claro na 
definição da identidade organizacional da instituição. Os gestores hospitalares devem começar o 
planejamento estratégico com um ciclo de discussões envolvendo os mais variados stakeholders (por 
exemplo, conselheiros, lideranças internas, clientes, equipe operacional) para estabelecer, de forma 
clara, simples e objetiva, os elementos que irão nortear o planejamento e o futuro da organização. 
Esse é o ponto de partida para o planejamento estratégico.
2. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
41
Planejamento estratégico
Enquanto a estratégia é definida pela síntese de uma visão de oportunidade e diferenciação, 
o planejamento pressupõe a adoção de metodologias que permitam o desenvolvimento de planos 
de ação com atividades, recursos, objetivos e responsabilidades definidos.
De forma mais ampla, a estratégia mostra-nos para onde queremos ir, idealmente com 
diferenciais competitivos, enquanto o planejamento estratégico cria a rota para chegarmos lá, 
desdobrando as diferentes etapas do caminho em planos integrados que buscam promover 
movimentos sinérgicos e coordenados para a conquista de cada etapa prevista.
O planejamento estratégico fornece elementos para o constante pensamento crítico da 
estratégia estabelecida, consolidando um entendimento do cenário competitivo e das competências 
estratégicas diferenciadoras da organização, para que ela possa oferecer produtos e serviços com 
vantagens competitivas.
Figura 2 – Ciclo do planejamento estratégico
Visão estratégica
Planejamento 
estratégico 
(ex.: cinco anos)
Plano 
operacional 
(ano 1, ...)
Estudo 
de cenários
Diagnóstico 
estratégico
Ciclo do 
planejamento 
estratégico
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
Usualmente, o planejamento estratégico estrutura a evolução da visão estratégica em 
horizontes, considerando uma perspectiva de tempo adequada à ambição da visão e às características 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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do ambiente em que ela está inserida. Planejamentos estratégicos de países, por exemplo, chegam 
a ser formulados em perspectivas de 20 ou 30 anos. No contexto empresarial, considerando-se aqui 
o segmento hospitalar, especialmente em economias mais dinâmicas e sujeitas a flutuações mais 
intensas, que podem impactar de forma determinante os planos em andamento, planejamentos são, 
normalmente, feitos em um horizonte de cinco anos.
Figura 3 – Visão estratégica: modelo conceitual
AN0 1 AN0 2 AN0 3 AN0 4 AN0 5
HORIZONTE 1
VISÃO ESTRATÉGICA
HORIZONTE 2 HORIZONTE 3
AMBIÇÕES 
ESTRATÉGICAS 
DESAFIOS 
OPERACIONAIS 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
UNIDADES DE NEGÓCIO DEVEM 
ESTAR ENTRE TOP 3 NO 
SEGMENTO DE ATUAÇÃO
INCORPORAR INOVAÇÃO C30% 
RECEITA VINDA DE PRODUTOS 
LANÇADOS NOS ÚLTIMOS 18 MESES
UNIDADES DE NEGÓCIO DEVEM 
ESTAR ENTRE TOP 2 NO SEGMENTO 
DE ATUAÇÃO
EXPANSÃO REGIONAL
50% DAS UNIDADES DE NEGÓCIO 
DEVEM ESTAR NA LIDERANÇA DO 
SEGMENTO DE ATUAÇÃO
INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 
OTIMIZAÇÃO ESTRUTURA 
OPERACIONAL 
DESENVOLVIMENTO LIDERANÇAS 
SPINOFF ÁREA INOVAÇÃO 
IMPLANTAÇÃO CENTRO SERVIÇO 
COMPARTILHADO 
RETENÇÃO TALENTOS E HIGH PERFORMERS 
TECNOLOGIA E PROCESSOS PARA 
EFICIÊNCIA OPERACIONAL 
CADEIA SUPRIMENTOS 
MODELO COMERCIAL INTEGRADO 
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
Esses processos são vivos e precisam ser revisitados de tempos em tempos para uma análise 
de aderência aos planos traçados: novas propostas de valor da concorrência, transformações no 
perfil do mercado consumidor e mudanças no ambiente político e econômico são apenas algumas 
variáveis que podem impactar o planejamento em curso e determinar medidas de correção, ajuste 
ou alteração de planos.
O bom planejamento deve garantir o desdobramento consistente das diretrizes estratégicas 
em um plano operacional, com atividades e objetivos claros a serem implementados, buscando dar 
consistência à execução no curto prazo – focando, tipicamente, o primeiro ano do planejamento 
estratégico em curso.
O plano operacional deve incluir indicadores operacionais, financeiros e de qualidade, com 
especial atenção aos aspectos assistenciais e médicos, que são diferenciadores e de relevância 
prioritária do segmento hospitalar. Estes servirão de referência para o acompanhamento dos 
resultados obtidos na sua implementação. A partir dos vários indicadores sugeridos ao longo deste 
capítulo, os gestores devem escolher aqueles que mais se adequam à realidade de sua organização, 
considerando seu segmento de atuação, modelo de gestão e sistemas de controle disponíveis.
2. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Figura 4 – Desdobramento do plano operacional
Objetivos Estratégicos para o Ano
Plano Operacional
Ações Metas
PLANO OPERACIONAL  ANO 1
E
V
O
L
U
Ç
Ã
O
A
N
O
A
N
T
E
R
I
O
R
INDICADORES
• Operacionais
• Financeiros
• Qualidade
R$ (000) 2019 %∆Jan-20 Fev-20 Mar-20 Abr-20 Mai-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Out-20 Nov-20 Dez-20 2020
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
O gestor hospitalar deve dar a devida importância aos indicadores, por serem instrumentoscríticos para a avaliação contínua da implementação da estratégia definida. Eles precisam 
ser claramente definidos, apurados de forma transparente e amplamente debatidos entre os 
colaboradores da organização, pois só assim se garantem o engajamento e a ação coletiva na direção 
que se busca.
O planejamento estratégico é uma construção de longo prazo. Comece com planos mais 
simples e de fácil compreensão. Vá evoluindo em complexidade e desafiando os colaboradores 
com metas ambiciosas, porém atingíveis. E surpreenda-se com o desenvolvimento da equipe e a 
superação de seus objetivos!
Vantagem competitiva
A concorrência é fator determinante para o sucesso de uma organização, independentemente 
de seu segmento de atuação. Por isso, um tema importante a ser considerado durante as discussões 
do planejamento estratégico são os elementos percebidos externamente como vantagens 
competitivas.
O conceito de vantagem competitiva5 resume o conjunto de atributos que aumenta a chance 
de escolha pelos clientes do serviço ou produto ofertado. Sejam eles, por exemplo, derivados de 
fatores objetivos, como eficiência em processos, custos e know-how, sejam subjetivos, como marca 
5 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 1989.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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e percepção de exclusividade. Tais elementos criam uma percepção de valor agregado que, se bem 
explorados, levam a desempenhos superiores da organização quando comparados a concorrentes 
na mesma indústria ou mercado.
De forma constante, mas, especialmente, em momentos de mudança mais profunda em 
seus setores de atuação, as organizações precisam questionar seu posicionamento competitivo no 
mercado. O segmento hospitalar, por exemplo, vem passando por grandes transformações na última 
década, com players promovendo mudanças na dinâmica competitiva, por meio de movimentos de 
consolidação e verticalizaçãol, ou propondo novos modelos de negócio, como a oferta de serviços 
em bundle e compartilhamento de risco.
Em seu livro “Vantagem Competitiva” (1985), Michael Porter6 propõe duas alternativas para 
se obter a vantagem competitiva: menor custo ou diferenciação. Associado ao escopo competitivo, 
sendo ele de atuação mais ampla ou mais restrita, podem-se desenvolver, essencialmente, três 
estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação ou enfoque/nicho.
Figura 5 – Análise de vantagem competitiva
Fonte: Porter (1989).
Segundo Porter,7 adotar uma dessas estratégias com clareza como base do planejamento 
estratégico é fundamental para que a organização supere a concorrência de forma sustentável e rentável.
Para garantir vantagem competitiva sustentável, a estratégia de negócios precisa avaliar e 
priorizar os recursos e as competências sobre os quais tem controle direto e que garantem diferencial 
de criação de valor na percepção de seu mercado consumidor.
Metodologias e aplicações práticas
No ambiente de estudos da administração, vários modelos de pensamento foram propostos 
ao longo das últimas décadas como forma de estruturar e potencializar o exercício do planejamento 
6 Ibidem.
7 Ibidem.
2. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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estratégico. Especialistas em estratégia, como Michael Porter, Gary Hamel, Coimbatore Krishnarao 
Prahalad, Henry Mintzberg, Thomas Wheelen e J. David Hunger, trouxeram contribuições objetivas 
para o tema, estruturando conceitos que orientam as discussões nos dias atuais.
5 Forças de Porter
Michael Porter8 propôs um modelo de análise competitiva que analisa a atratividade de uma 
indústria centrada na sua competitividade, considerando a ameaça de novos concorrentes, do poder 
de negociação de fornecedores e compradores e dos riscos de serviços/produtos substitutos.
Figura 6 – Modelo 5 Forças de Porter
PODER DE 
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA DE
NOVOS
ENTRANTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
PODER DE 
BARGANHA DOS
CLIENTES
Fonte: Adaptação do autor do capítulo com base em Porter.9
No processo de planejamento estratégico, o modelo de forças de Porter ajuda a posicionar a 
empresa de forma competitiva em um ambiente, considerando as forças e as ameaças a que ela está 
submetida. A análise da pressão exercida por essas forças irá ajudar a identificar seus pontos fortes e 
fracos, além de oportunidades para adquirir vantagens competitivas.
8 Ibidem.
9 Ibidem.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Análise SWOT
A análise SWOT,10 acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats), é uma abordagem que orienta a identificação dos fatores internos 
e externos favoráveis e desfavoráveis à organização.
Quadro 1 – Análise SWOT
Interno
Forças
Quais os atributos internos que tornam a 
organização única?
Quais os elementos diferenciadores da 
organização?
O que promove vantagem competitiva?
Fraquezas
Quais as fragilidades internas que limitam 
ou impedem a exploração das forças e/ou 
oportunidades?
O que a organização não faz bem e deveria fazer 
melhor?
Externo
Oportunidades
Onde se concentrar para potencializar 
sucesso?
O que está disponível no mercado, não 
explorado pela organização ou pelos 
concorrentes?
Ameaças
O que representa risco para o desenvolvimento 
sustentável?
Desafios legais e/ou regulatórios.
Instabilidades de mercado, moedas etc.
Mudanças tecnológicas.
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
As forças e as fraquezas relacionam-se aos fatores internos da organização, determinados 
de forma mais objetiva pela situação e pelo posicionamento competitivo do hospital. Essa análise 
é, especialmente, rica, para que a organização identifique e potencialize o que tem de positivo, 
enquanto atua na mitigação e na melhoria de seus pontos fracos. As oportunidades e as ameaças, 
por outro lado, relacionam-se aos fatores externos e permitem que a organização proteja-se frente 
aos riscos e oriente-se na direção das oportunidades. Devido à simplicidade de aplicação da 
metodologia, a Análise SWOT é amplamente utilizada no processo de planejamento estratégico para 
realizar um diagnóstico da unidade de saúde e para explorar oportunidades com base nas condições 
de seu segmento de atuação e do mercado.
Balanced Scorecard (BSC)
Apresentada, em 1992,11 pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David 
Norton, o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico que desdobra a 
estratégia em tarefas e metas bem definidas, com indicadores de performance da organização.
O BSC aborda e desdobra a estratégia em quatro dimensões, buscando relacioná-la a 
direcionadores de desempenho e seu respectivo impacto financeiro.
10 Metodologia creditada a Albert Humphrey, líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970.
11 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Massachusetts: Harvard Business Publishing, 
1992. p. 71-79.
2. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Figura 7 – Dimensões do BSC
PROCESSOS INTERNOS 
EQUIPE COM CONHECIMENTOS 
E COMPETÊNCIAS ADEQUADOS 
CRIAM PROCESSOS DE 
EXCELÊNCIA 
FINANCEIRA 
PERCEPÇÃO POSITIVA 
PELOS CLIENTES CRIA VALOR 
NA RELAÇÃO E MELHORES 
RESULTADOS 
FINANCEIROS 
APRENDIZADO E 
CONHECIMENTO 
CONHECIMENTOS E 
HABILIDADES LEVAM À 
MELHORIA CONTÍNUA 
E À INOVAÇÃO
CLIENTES 
PROCESSOS EFICIENTES 
CRIAM MELHORES 
RELAÇÕES COM CLIENTES 
VISÃO
ESTRATÉGICA
Fonte: Elaboração do autor do capítulo.
A metodologia propõe a elaboração de quadros estruturados que alinham as ações com 
as prioridades estratégicas definidas, mobilizando unidades de negócio, equipes e indivíduos na 
organização para uma atuação sinérgica conectada à estratégia.
A implantação do BSC segue uma abordagem estruturada:
a. Fase 1 – Estabelecer objetivos e diretrizes estratégicas: promove um alinhamento entre 
as diretrizes estratégicas e os objetivos da organização, em uma perspectiva de longo prazo;
b. Fase 2 – Revisão dos processos, na perspectiva das quatro dimensões do BSC(financeiro, cliente, processos internos e aprendizado/conhecimento): aloca os objetivos 
estratégicos e os inter-relaciona, identificando gaps a serem endereçados estratégica ou 
operacionalmente;
c. Fase 3 – Escolha e elaboração dos indicadores: definição dos indicadores que serão 
capazes de medir, de forma objetiva, a evolução na implementação das diretrizes estratégicas, 
conforme sugerimos ao decorrer do capítulo;
d. Fase 4 – Elaboração do plano de implementação: definição do plano de implementação, 
com metas, prazos, responsáveis e indicadores associados.
O BSC considera a organização como um todo, traduzindo sua visão estratégica em um 
caminho a ser seguido com base em metas e prazos a serem alcançados, e pode enriquecer a cultura 
de gestão de desempenho no setor hospitalar.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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5 Ps
Henry Mintzberg12 tem sido um grande crítico das abordagens de planejamento estratégico 
defendendo que, por sua complexidade, este processo deve considerar cinco perspectivas diferentes 
(ou 5 Ps):13
a. Plano: essência do processo formal de planejamento; ressalta a importância da análise 
prévia e consciente no desenho do plano estratégico. Ciclos de planejamento regulares ou 
estratégias militares caracterizam essa perspectiva;
b. Pretexto: avalia movimentos estratégicos que podem atuar como pretexto para enganar um 
concorrente. Lançar um produto ou abrir uma filial apenas para desestimular o movimento 
da concorrência seria um exemplo desta perspectiva estratégica;
c. Padrão: iniciativas ou processos que criam vantagens competitivas podem “emergir” do dia 
a dia da organização. Na visão de Mintzberg,14 é importante buscar ativamente esses casos e 
trabalhá-los como padrões a serem incorporados no planejamento estratégico;
d. Posição: traz para o debate estratégico o posicionamento de mercado da organização. O foco 
é explorar a alocação e o direcionamento de recursos para transformar o posicionamento da 
empresa, de seus produtos e serviços entre seus concorrentes, de forma a desenvolver uma 
vantagem competitiva sustentável;
e. Perspectiva: a cultura e os valores de uma organização influenciam suas escolhas 
estratégicas. Considerar esses direcionadores é fundamental para evitar planejamentos 
estratégicos “autolimitados” ou “direcionados” que podem, inconscientemente, orientar a 
organização para armadilhas estratégicas.
A proposta de Mintzberg permite a combinação das demais metodologias existentes, 
ao instigar uma visão mais ampla dos desafios e das oportunidades aos quais a organização está 
submetida. Durante o processo de planejamento, a abordagem dos 5 Ps pode apoiar a busca de 
informações, respostas e análises necessárias para o desenvolvimento do planejamento estratégico, 
além de testar propostas estratégicas quanto à sua viabilidade (e eventuais riscos) de implementação.
Modelo de Gestão Estratégica de Wheelen e Hunger
Esse modelo15 propõe uma metodologia integrada e estruturada que aborda a análise, a 
formulação, a implementação e a avaliação do desempenho da estratégica.
O Modelo de Gestão Estratégica encontra-se organizado em quatro etapas, desenvolvidas 
de forma estruturada e sucessiva, de acordo com a especificidade, o tipo de tarefas e os objetivos de 
cada uma:
a. Etapa 1 – Análise do meio: análise do ambiente em que a organização está envolvida, 
consolidando informações externas e internas que definirão o contexto da estratégia. 
12 Henry Mintzberg (Montreal, Canadá, 1939), acadêmico canadense e autor de diversos livros na área de Administração.
13 5 Ps: plan (plano), ploy (pretexto), pattern (padrão), position (posição), perspective (perspectiva).
14 Ver nota 12.
15 WHEELEN, T. L.; HUNGER, J. D. Concepts in Strategic Management and Business Policy. Pearson, 2006.
2. 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
49
Esta análise deve considerar elementos naturais, como eventual impacto de alterações 
do clima e recursos naturais, políticos/regulatórios, econômicos, sociais e tecnológicos, 
além daqueles internos relacionados à cultura, aos valores, à estrutura e aos recursos da 
organização;
b. Etapa 2 – Formulação da estratégia: fase em que são definidos a missão, os objetivos, as 
estratégias e as políticas da organização;
c. Etapa 3 – Implementação estratégica: foca a implementação das estratégias definidas, 
considerando os planos, os orçamentos e os processos necessários;
d. Etapa 4 – Avaliação: fase de medição e avaliação dos resultados obtidos, oferecendo 
elementos para retroalimentação do ciclo.
Figura 8 – Modelo de Wheelen e Hunger: modelo conceitual
MEIO EXTERNO 
OPORTUNIDADES 
E AMEAÇAS 
MISSÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
GOVERNANÇAS
PLANOS DE AÇÃO
ORÇAMENTOS
PROCESSOS
PERFORMANCE
MEIO INTERNO 
FORÇAS E FRAQUEZAS
ESTRUTURA INTERNA; 
MODELO DE GESTÃO; 
ATIVOS; 
CULTURA; 
COMPETÊNCIAS; 
KNOWHOW.
INDÚSTRIA; 
CONCORRÊNCIA; 
REGULAÇÃO/LEGAL; 
RECURSOS NATURAIS. 
Fonte: Elaboração do autor do capítulo com base nos conceitos propostos na metodologia.
É importante considerar que todas as metodologias apresentadas servem para a reflexão 
durante o processo de planejamento estratégico. Ao compreender o objetivo de cada, o gestor 
hospitalar pode escolher uma combinação entre elas – e outras – para fundamentar suas escolhas, 
procurando sempre se manter focado no resultado esperado, e não na metodologia utilizada – 
lembre-se de que as metodologias são ferramentas para apoiá-lo na estruturação do processo, e não 
regras rígidas a serem seguidas sem critério ou identificação com a instituição.
Indicadores – a medida do sucesso
Indicadores são elementos críticos para o sucesso do planejamento estratégico. Afinal, só 
sabemos se estamos atingindo nossos objetivos se conseguirmos medir nossa evolução.
Recomendamos, no quadro 2, alguns indicadores a serem considerados pelo gestor hospitalar, 
ressaltando a importância de objetivos claramente definidos como fator decisivo para o sucesso do plano.
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Quadro 2 – Indicadores possíveis para a gestão estratégica
Indicadores operacionais
Possíveis indicadores
Esses indicadores refletem a performance 
operacional da organização. No contexto hospitalar, 
recomendamos, de forma não exaustiva:
• Quantidade de procedimentos;
• Ticket médio/procedimento;
• Quantidade de leads;16
• Taxa de conversão.
Os indicadores podem variar de hospital para hospital, 
dependendo do modelo de gestão e dos sistemas de 
controle disponíveis.
Formato de cálculo Dados objetivos extraídos dos sistemas operacionais.
Indicadores financeiros
Possíveis indicadores
Esses indicadores refletem a performance financeira da 
organização. No contexto hospitalar, recomendamos:
• Receita bruta;
• Receita líquida;
• Margem de contribuição;
• EBITDA;17
• Resultado operacional.
Formato de cálculo
Dados objetivos extraídos da contabilidade ou 
relatórios gerenciais internos.
Indicadores de qualidade
Possíveis indicadores
Esses indicadores refletem a percepção de qualidade 
do hospital, e estão diretamente ligados às áreas 
assistências e médica. Recomendamos, de forma não 
exaustiva:
• NPS18 do cliente;
• Tempo de espera;
• Taxa de ocupação;
• Duração média de estadia;
• Densidade de infecção hospitalar;
• Taxa de readmissão.
Os indicadores podem variar de hospital para hospital, 
dependendo do foco da organização.
16 Potenciais clientes.
17 EBITDA, acrônimo de earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, significa lucros antes de juros, impostos, depreciação 
e amortização.
18 NPS: Net Promoter Score é uma métrica de fidelidade do cliente criada por Fred Heichheld em 2003. É calculado com base nas respostas 
a uma única pergunta: qual é a probabilidade de você recomendar a nossa empresa/produto/serviço a um amigo? A pontuação para esta 
resposta é, mais frequentemente, feita com base em uma escala de 0 a 10.
2. 
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Formato de cálculo
• Tempo de espera = (tempo de espera dos 
pacientes) / (número de atendimentos