Processos de Gestão do Tempo

Prévia do material em texto

PROCESSOS DE 
GESTÃO DO 
TEMPO 
 
 
Entradas, ferramentas/técnicas e 
saídas 
 
Nesta leitura você conhecerá mais detalhadamente os 
processos de gestão do tempo, identificando as entradas, 
técnicas/ferramentas e saídas utilizadas em cada um. Leia e 
avalie o melhor uso destes instrumentos no seu próximo 
projeto. Multiplique seu tempo! 
 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 1 - 
 
SUMÁRIO 
PROCESSOS DE GESTÃO DO TEMPO .................................................................... 2 
ENTRADAS, FERRAMENTAS/TÉCNICAS E SAÍDAS ..................................................... 2 
DETALHANDO OS PROCESSOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS/TÉCNICAS E 
SAÍDAS ...................................................................................................... 3 
1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................... 3 
2. DEFINIR AS ATIVIDADES .............................................................................. 5 
3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ........................................................................ 6 
4. ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIVIDADE ............................................................. 8 
5. ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES........................................................... 10 
6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA .................................................................. 13 
7. CONTROLAR O CRONOGRAMA ..................................................................... 16 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 2 - 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
E N T R A D A S , F E R R A M E N TA S / T É C N I C A S E S A Í D A S 
Neste conteúdo você conhecerá: 
 Gerenciamento do tempo 
 Detalhando os processos: Entradas, ferramentas/técnicas e saídas 
 
 L E I T U R A 
Gerenciamento do tempo 
O Gerenciamento do Tempo é uma área do conhecimento do gerenciamento de Projetos 
que, por envolver o controle de prazos, tem uma relação direta com os custos e, por 
conseguinte, com a gestão eficiente dos projetos. 
Administrar o tempo, no gerenciamento de projetos – seja de turismo ou não, inclui 
processos para a gestão dos prazos do projeto, entregas, atividades, recursos, execução e 
finalização. Envolve um controle eficiente e previsão de tempo hábil para administrar 
contratempos, antecipando problemas irreversíveis e estimativas com alto índice de 
precisão. 
Por conseguinte, as metodologias utilizadas devem ser eficientes, contemplando fontes de 
referência, da bibliografia internacional, de boas práticas e de lições aprendidas. 
Esta área do conhecimento contempla sete processos que interagem entre si e com outras 
áreas do conhecimento. Seis deles na etapa de planejamento do ciclo de vida do projeto e 
um deles, o monitoramento do cronograma, na etapa de monitoramento e controle: 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 3 - 
 
Ciclo de vida do projeto Processo 
Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma 
Planejamento Definir as atividades 
Planejamento Sequenciar as atividades 
Planejamento Estimar os recursos da atividade 
Planejamento Estimar a duração das atividades 
Planejamento Desenvolver o cronograma 
Monitoramento e controle Controlar o cronograma 
 
Os processos em geral se conectam pelos resultados que produzem, contemplando 
entradas (insumos necessários como, por exemplo, documentos), ferramentas e técnicas 
(metodologias aplicadas) e saídas (resultados) diferentes, tal como serão apresentados a 
seguir; contudo, em alguns projetos de escopo menor, os processos da gerência do tempo 
na fase de planejamento (seis dos sete processos) podem ser tão interligados que são 
realizados concomitantemente como um único processo de curta duração. 
Detalhando os processos: entradas, ferramentas/técnicas e 
saídas 
1. Planejar o gerenciamento do cronograma 
O plano de gerenciamento do cronograma estabelece a política e a metodologia 
que rege o cronograma, definindo procedimentos, documentação para gerenciar, 
realizar e controlar o cronograma; identificando a ferramenta, formato e critérios 
mais adequados. 
O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto, que indica como as contingências do cronograma serão 
reportadas e avaliadas e ajustadas, se necessário. 
Assim, ele inclui como entradas (insumos), o plano de gerenciamento do projeto 
que fornece informações sobre o escopo do projeto, que guia a definição de 
atividades e respectivas durações e, ainda, outras informações sobre custos, riscos 
e comunicações relativas ao cronograma. 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 4 - 
O termo de abertura do projeto também é uma entrada na medida em que resume 
os marcos e os requisitos de aprovação do projeto e que interferem neste plano. 
Como por exemplo, a data de inauguração de ginásios em grandes eventos 
esportivos. 
No mais, os fatores ambientais da organização também interferem neste plano de 
gerenciamento de cronograma, pois representam fatores internos e externos que 
podem interferir no projeto, como a cultura e estrutura organização (se há perfil 
colaborativo, se há influência da gerencia do projeto frente ao organograma 
institucional), condições de mercado, infraestrutura, fornecedores e respectivos 
desempenho e reputação, condições de uso de alguns serviços e demais padrões do 
setor. 
Por fim, os ativos de processos referem-se à experiência e memória gerencial da 
instituição, no sentido de dispor de orientações de procedimentos padrão, lições 
aprendidas, modelos e demais ferramentas e informações que podem contribuir 
com sucesso do projeto. 
A partir das entradas, as metodologias desta etapa contemplam: 
 a opinião especializada - consiste em consultar um especialista por meio de 
consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo, 
pesquisas de opinião) para recomendar sobre uma determinada temática e 
respectivos métodos indicados considerando o ambiente e as lições 
aprendidas de projetos similares; 
 a Técnica Analítica - é a escolha de métodos para estimar e elaborar o 
cronograma, como execução de tarefas em paralelo, software de 
gerenciamento de projetos, antecipações e esperas, avaliação de 
desempenho do cronograma etc.; e 
 as reuniões - tratam de encontros entre a equipe (ou parte) do projeto ou 
com outras partes interessadas como sponsor ou demais stakholders, como 
os Conselhos de Turismo. 
Como resultado deste processo (saída), o Plano de gerenciamento do cronograma 
pode dispor de mais detalhamento ou ser generalista, desde que estabeleça os 
critérios e atividades necessários ao desenvolvimento, monitoramento e controle 
do cronograma, determinando, por exemplo, modelo de cronograma, nível de 
exatidão das estimativas, unidades de medida utilizadas (de tempo, custos etc.), 
procedimentos, processo de atualização, limites de controle, regras de medição do 
desempenho, formato de relatório e descrição dos processos. 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 5 - 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de gerenciamento 
do projeto 
 Termo de abertura do 
projeto 
 Fatores ambientais “da 
empresa” 
 Ativos de processos 
organizacionais 
 Opinião 
especializada 
 Técnicas 
analíticas 
 Reuniões 
 
 Plano de 
gerenciamen
to do 
cronograma 
 
2. Definir as atividades 
Neste processo, identificam-se os principais elementos do projeto (produto ou 
serviço), definindo as ações necessárias para as entregas, frente ao tempo e custos 
possíveis. A partir do plano de gerenciamento do cronograma, do escopo do 
projeto (que estipula as entregas, restrições e premissas do projeto 
documentadas), dos fatores ambientais (cultura, política, procedimentos e 
sistemas de informação de gerenciamento de projetos) e ativos (lições aprendidas, 
modelos, etc.) da instituição, dividem-se as ações ou pacotes de trabalhoem 
atividades que dão subsídios à estimativa, programação, execução, monitoramento 
e controle dos trabalhos do projeto. 
As ferramentas e técnicas utilizadas na definição de atividades do cronograma 
incluem: 
 a Técnica de Decomposição - é aquela desmembra os pacotes de trabalho e 
entregas do escopo do projeto em atividade mais esmiuçadas, menores, 
contemplando todas as atividades e facilitando seu gerenciamento. Para 
maior assertividade, o ideal é que envolva a equipe do projeto nesta tarefa; 
 o planejamento em ondas sucessivas - é uma técnica interativa de 
decomposição das atividades, em que os planos de trabalho são mais 
detalhados progressivamente, de acordo com a proximidade do prazo e 
maior conhecimento dos eventos. Ou seja, existem concomitantemente 
vários níveis de detalhamento dos planos de trabalho conforme o ciclo de 
vida do projeto; e 
 a opinião especializada – que se refere à consulta a um especialista na 
temática do projeto e em cronograma, seja terceiro ou membro da equipe. 
Processos de gestão do tempo 
 
- 6 - 
Como saídas ou resultados desta etapa é produzida a lista de todas as atividades 
do cronograma nominadas e com detalhamento do trabalho no escopo; são 
também identificados (até por códigos) atributos relacionados às atividades, como 
duração, recurso e custo envolvido, ou ainda responsável pela execução. Como 
demarcação de tempo (sem duração identificada), seja obrigação contratual ou 
opcional, é produzida uma listagem de marcos do projeto como saída. 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
cronograma 
 Linha de base do 
escopo 
 Fatores ambientais 
“da empresa” 
 Ativos de processos 
organizacionais 
 Decomposição 
 Planejamento 
em ondas 
sucessivas 
 Opinião 
especializada 
 Lista das 
atividades 
 Atributos 
das 
atividades 
 Lista de 
marcos 
 
3. Sequenciar as atividades 
Este processo inclui ações para definir a sequência lógica do projeto, isto é, o 
encadeamento e a relação das atividades, seja manualmente ou com apoio de 
softwares, para maior eficiência perante as limitações do escopo. Neste sentido, 
deve incluir não só as relações de dependência entre atividades e marcos, mas 
também a previsão de tempo de espera e antecipação prevenindo contratempos. 
Para sua realização, são necessárias como entradas o plano de gerenciamento do 
cronograma (em que se estipula método e ferramenta do cronograma), a lista de 
atividades e marcos e respectivos atributos (um maior esforço ou demanda de 
recurso pode alterar a ordem das ações, por exemplo), além do escopo, fatores 
ambientais “da empresa” e ativos de processos organizacionais que interferem em 
praticamente todos os processos. 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 7 - 
Exemplo 
Mesmo que um destino turístico produza um material de divulgação de qualidade para 
promoção na Feira ABAV (Associação Brasileira das Agências de viagem), pode ficar 
impossibilitado de distribui-lo, caso inclua a divulgação de um prestador de serviço 
turístico sem cadastro no CADASTUR (ou em situação irregular); e atrasar esta ação até 
sua adequação (quando todos prestadores estejam cadastrados ou que exclua do material 
aqueles “inadimplentes”). 
Como ferramentas e técnicas para sequenciar atividades, há o Método do 
Diagrama de Precedência - MDP, determinação de dependência e antecipações e 
esperas. No MDP, as atividades são nós ligados graficamente por um ou mais 
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência; representando o cronograma 
por um diagrama de precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes 
de software de gerenciamento de projetos, onde os comandos estabelecem as 
relações de início e término entre as atividades. Além da precedência, a 
determinação de dependência pode impactar as sequencias das atividades, sejam 
obrigatórias (contratuais), arbitrárias (selecionadas como sequencia mais 
eficiente), externas (dependência externa a equipe do projeto) ou interna (estão 
sob o controle da equipe). 
Algumas atividades podem demandar antecipação ou espera, como por exemplo, 
eventos em atrativos turísticos naturais que tem acessibilidade muito 
comprometida no mau tempo, neste caso, a equipe de gerenciamento do projeto 
define e documenta as dependências passíveis de mudança sem por isso substituir 
o propósito do cronograma. 
São saídas deste processo: 
 o diagrama de rede do cronograma, que ilustra as relações lógicas e 
dependências das atividades, seja manualmente ou por software de 
gerenciamento de projetos; e 
 as atualizações nos documentos do projeto, como lista de atividades, 
marcos etc. 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 8 - 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Estimar os recursos da atividade 
Para se elaborar e gerenciar um cronograma e o tempo deve ser realizada a 
estimativa quantificada dos recursos necessários – material, pessoas, 
equipamentos, etc. - relativos aos custos quanto ao tempo (duração) e uso. 
Neste sentido, são entradas deste processo: 
 o plano de gerenciamento do cronograma como documento norteador e 
que identifica as unidades de medida; 
 a lista de atividades e atributos relacionados que necessitarão de recursos 
e por isso avaliação; 
 o calendário de recursos que identifica quando e por quanto tempo os 
recursos estarão disponíveis durante o projeto; registro dos riscos para 
estudar seu impacto nos recursos; 
 estimativa de custos, que pode afetar a sua seleção; e 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
cronograma 
 Lista de atividades 
 Atributos das 
atividades 
 Lista de marcos 
 Declaração do 
escopo do projeto 
 Fatores ambientais 
da empresa 
 Ativos de 
processos 
organizacionais 
 Método do 
diagrama de 
precedência 
(MDP) 
 Determinação 
de 
dependência 
 Antecipações 
e esperas 
 Diagramas 
de rede do 
cronograma 
do projeto 
 Atualizações 
nos 
documentos 
do projeto 
Processos de gestão do tempo 
 
- 9 - 
 os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. 
Na gestão pública, os recursos de projetos podem ser afetados pelos orçamentos 
estipulados pelo o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO 
e a Lei Orçamentária Anual – LOA. 
Como ferramentas e técnicas para estimar recursos, utiliza-se: 
 a opinião especializada; 
 a análise de alternativas de recursos no cronograma, como por exemplo, 
ponderar entre produzir e comprar; 
 dados publicados para auxílio a estimativas (pesquisa a publicações de 
índices de produção); 
 estimativa bottom-up, que calcula os pacotes de trabalho pelo somatório 
dos custos estimados de cada atividade que os compõe e software de 
gerenciamento de projetos. 
Como saídas apresenta: 
 requisitos de recursos das atividades, que quantifica e identifica a 
tipicidade de cada recurso por atividade; 
 estrutura analítica dos recursos, que representa a hierarquia dos recursos 
por tipo (por exemplo, diferentes equipamentos de turismo de aventura e 
categoria, tal como o exemplo abaixo: 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 10 - 
Exemplo de Estrutura Analítica dos Recursos - EAR 
(Fonte: Blog MundoPM Gerenciamento de Custos em Projetos1) 
 atualizações nos documentos do projeto, como calendário de recursos, 
lista de atividades etc. 
 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. Estimar a duração das atividades 
Este processo determina a duração do tempo necessário para concluir cada 
atividade, ou seja, é a estimativa do número de períodos de trabalho por atividade 
com os recursos previstos. 
 
1 Disponível em: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2014/04/eap-
recursos.jpgEntradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
cronograma 
 Lista das atividades 
 Atributos das 
atividades 
 Calendários dos 
recursos 
 Registro dos riscos 
 Estimativas dos 
custos das 
atividades 
 Fatores ambientais 
da empresa 
 Ativos de 
processos 
organizacionais 
 Opinião 
especializada 
 Análise de 
alternativas 
 Dados 
publicados 
para auxílio 
às estimativas 
 Estimativa 
bottom-up 
 Software de 
gerenciament
o de projetos 
 Requisitos 
de recursos 
das 
atividades 
 Estrutura 
analítica dos 
recursos 
 Atualizações 
nos 
documentos 
do projeto 
http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2014/04/eap-recursos.jpg
http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2014/04/eap-recursos.jpg
Processos de gestão do tempo 
 
- 11 - 
Para se estipular o tempo de cada trabalho: 
 o plano de gerenciamento direciona a metodologia adequada; a lista de 
atividades e atributos; bem como requisitos, calendário e estrutura analítica 
dos recursos limitam e influenciam a duração; 
 o escopo do projeto impacta pela restrição de condições, determina 
períodos de relatoria, entre outros; 
 o registro de riscos direciona se é necessária alguma adaptação; e 
 os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais completam as 
entradas como referência de procedimentos padrão. 
Este processo envolve vários tipos de técnicas e ferramentas possíveis: 
 opinião especializada; 
 estimativa análoga que calcula a duração como base em projeto análogo; 
 estimativa paramétrica, técnica que estabelece relações estatísticas com 
base nos parâmetros do próprio projeto; 
 estimativa de três pontos, calcula a duração por uma escala de incertezas, 
entre mais provável, otimista e pessimista; técnica de tomada de decisão 
em grupo, que envolve abordagens da equipe; 
 análise de reservas, como o próprio nome, inclui períodos de tempo 
relativos a riscos previstos e aceitos. 
 
A estimativa da duração é elaborada progressivamente, mediante os processos de 
entrada; com a melhoria e ciência dos dados a exatidão das estimativas de 
duração melhora, eliminando inclusive a necessidade de reserva de contingência. 
Como saída este processo inclui as estimativas das durações das atividades e 
atualizações nos documentos. 
 
 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 12 - 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
cronograma 
 Lista de atividades 
 Atributos das 
atividades 
 Requisitos de 
recursos das 
atividades 
 Calendário dos 
recursos 
 Declaração do 
escopo do projeto 
 Registro dos riscos 
 Estrutura analítica 
dos recursos 
 Fatores ambientais 
da empresa 
 Ativos de 
processos 
organizacionais 
 
 Opinião 
especializada 
 Estimativa 
análoga 
 Estimativa 
paramétrica 
 Estimativas de 
três pontos 
 Técnicas de 
tomada de 
decisão em 
grupo 
 Análise de 
reservas 
 Estimativas 
de duração 
das 
atividades 
 Atualizações 
nos 
documentos 
do projeto 
Processos de gestão do tempo 
 
- 13 - 
6. Desenvolver o cronograma 
O modelo de cronograma que estabelece o processo interativo de realizar a 
sequência lógica de todas atividades do projeto, correlacionando duração, 
recursos, e datas de início e término, é o desenvolvimento do cronograma. 
Para estabelecê-lo as referências são: 
 o plano de gerenciamento do cronograma que estabelece o método; 
 a lista de atividades que deve conter e os atributos que deve considerar; 
 o diagrama de rede do cronograma, que ilustra as sequencias lógicas das 
atividades; os requisitos e calendário de recursos para avaliar sua 
disponibilidade; 
 a estimativa das durações das atividades; 
 o escopo e restrições e premissas incutidas; 
 o registro dos riscos que podem afetar este modelo; 
 as designações do pessoal do projeto, que refere-se a documentação de 
pessoal, como organograma, memorandos, por vezes editais de seleção 
pública; 
 a estrutura analítica dos recursos para detalhar e analisar recursos e fazer 
relatoria; e 
 os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais completam as 
entradas como referência de procedimentos padrão, referenciando por 
exemplo um modelo de calendário do projeto. 
Como ferramentas e técnicas possui: 
 análise de rede do cronograma, que define o modelo do cronograma a 
partir de variadas técnicas de estimativa de antecipação e atrasos no início 
e término do projeto; 
 método do caminho crítico que estuda o caminho da rede (sequência de 
atividades) mais longo (de maior duração) para estimar tempo mínimo do 
projeto; método da corrente crítica, que calcula reservas (buffers) no 
cronograma, com base nos impactos das incertezas e riscos dos recursos no 
caminho crítico; 
Processos de gestão do tempo 
 
- 14 - 
 técnicas de otimização de recursos, para equilibrar no cronograma 
demanda e disponibilidade dos recursos; 
 técnicas de criação de modelos, que calculam os impactos ao projeto, 
perante diferentes cenários de incertezas; 
 antecipações e esperas ajustados na análise da rede; 
 compressão de cronograma encurtando a duração do projeto sem prejuízo 
do escopo, seja com maior ingestão de recursos ou com a realização de 
atividades paralelas, por exemplo; ferramenta de cronograma que pode 
estar associada a softwares de gerenciamento de projetos ou métodos 
manuais na modelagem e aceleração do desenvolvimento do cronograma. 
Como saídas ou resultados esta etapa apresenta: 
 a linha de base do cronograma, que é o modelo aprovado pelas partes 
interessadas; 
 o cronograma do projeto propriamente dito, com apresentação gráfica ou 
tabular de atividades com duração, recursos e marcos; 
 dados do cronograma, que o descrevem incluindo restrições, premissas e 
permite seu controle; 
 calendários do projeto, que identifica a disponibilidade temporal para 
completar atividades agendadas; e 
 atualização no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do 
projeto (como registro de riscos, por exemplo). 
 
 
Processos de gestão do tempo 
 
- 15 - 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
cronograma 
 Lista de atividades 
 Atributos das 
atividades 
 Diagrama de rede 
do cronograma do 
projeto 
 Requisitos de 
recursos das 
atividades 
 Calendários de 
recursos 
 Estimativa das 
durações das 
atividades 
 Declaração do 
escopo do projeto 
 Registro dos riscos 
 Designações do 
pessoal do projeto 
 Estrutura analítica 
dos recursos 
 Fatores ambientais 
da empresa 
 Ativos de 
processos 
organizacionais 
 Análise de 
rede do 
cronograma 
 Método do 
caminho 
crítico 
 Método da 
corrente 
crítica 
 Técnicas de 
otimização de 
recursos 
 Técnicas de 
criação de 
modelos 
 Antecipações 
e esperas 
 Compressão 
de 
cronograma 
 Ferramenta de 
cronograma 
 Linha de 
base do 
cronograma 
 Cronograma 
do projeto 
 Dados do 
cronograma 
 Calendários 
do projeto 
 Atualizações 
no plano de 
gerenciamen
to do projeto 
 Atualizações 
nos 
documentos 
do projeto 
Processos de gestão do tempo 
 
- 16 - 
7. Controlar o cronograma 
Para atualizar, gerenciar, prevenir e corrigir desvios do cronograma planejado é 
realizado o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto 
por meio do controle do cronograma a fim de assegurar o alcance dos objetivos 
que motivaram a realização do projeto. 
Para permitir este controle são necessários: 
 o documento que descreve como o projeto deve ser executado, 
controlado, monitorado e planejado (plano de gerenciamento do projeto), o 
cronograma literalmente como referênciapara acompanhamento; 
 dados de desempenho do trabalho e calendário para acompanhar o 
progresso real e planejado das atividades; dados do cronograma que o 
descrevem e especificam restrições; e 
 ativos de processos organizacionais que podem conduzir procedimentos 
padrão. 
 
Com base nas entradas mencionadas, as técnicas e ferramentas de controle do 
cronograma relacionadas são: 
 a análise de desempenho, que compara prazos e atividades previstas e 
realizadas; 
 software de gerenciamento de projetos, como Microsoft Project que alia a 
ferramenta de cronograma; 
 técnicas de otimização de recursos, para acompanhar e ajustar a 
utilização mais eficiente dos recursos; 
 técnicas de desenvolvimento de modelos, para previsão e ajustes frente a 
riscos; 
 antecipações e esperas que possam ser necessárias na execução do 
projeto; 
 compressão do cronograma para ajustes a linha base do cronograma e 
ferramenta de cronograma que automatizam seu desenvolvimento, tais 
como o Microsoft Project e o Primavera. 
Processos de gestão do tempo 
 
- 17 - 
Por fim, a utilização destas técnicas permite como saídas ou resultados dos 
processos de controle do cronograma: 
 informações sobre desempenho, estimado em índices (de desempenho ou 
de variação de prazo), documentado e apresentado aos stakeholders; 
 previsões do cronograma, estimados a partir do desempenho; 
 solicitação de mudanças, quando necessárias medidas preventivas ou 
corretivas e consecutivas atualizações no plano de gerenciamento do 
projeto, nos documentos do projeto e nos ativos de processos 
organizacionais, se confirmadas as mudanças (podendo alterar cronograma, 
registro de riscos e definir novas lições aprendidas, por exemplo). 
Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira: 
 
Nota-se nos processos em geral, que sua interligação são os resultados que produz, 
ou seja, ao fim de um processo, seus resultados são as entradas que geram o 
processo seguinte. 
Entradas Ferramentas Saída 
 Plano de 
gerenciamento do 
projeto 
 Cronograma do 
projeto 
 Dados sobre o 
desempenho do 
trabalho 
 Calendários do 
projeto 
 Dados do 
cronograma 
 Ativos de 
processos 
organizacionais 
 Análises de 
desempenho 
 Software de 
gerenciamento 
de projetos 
 Técnicas de 
otimização de 
recursos 
 Técnicas de 
desenvolviment
o de modelos 
 Antecipações e 
esperas 
 Compressão do 
cronograma 
 Ferramenta de 
cronograma 
 Informações sobre 
o desempenho do 
trabalho 
 Previsões de 
cronograma 
 Solicitações de 
mudança 
 Atualizações no 
plano de 
gerenciamento do 
projeto 
 Atualizações nos 
documentos do 
projeto 
 Atualizações nos 
ativos de processos 
organizacionais 
Processos de gestão do tempo 
 
- 18 - 
Ainda que alguns itens difiram nas entradas, os planos de gerenciamento do 
projeto e/ou do cronograma aparecem em todos os processos como referência de 
como proceder, enquanto que as caraterísticas da instituição gestora (perfil e 
mercado que atua, ou seja, análise interna e externa) e seus ativos de processos 
organizacionais, ou seja, os modelos e procedimentos adquiridos em experiências 
anteriores dão especificidade, personalidade, a cada projeto. Os ativos, aliás, não 
apenas impactam os processos como fatores de entrada, mas também são 
atualizados como resultado do processo de controle do cronograma, ou seja, ele 
oferece experiências de lições aprendidas e adquire lições e experiências ao fim do 
próprio projeto que influencia. 
Neste sentido, uma boa prática é registrar as lições aprendidas no 
desenvolvimento e encerramento do projeto, mas também estudar projetos 
anteriores de sua instituição e respectivas metodologias que são pontos fortes (e 
que podem ser modelos) ou a melhorar (que devem ser evitados). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 B I B L I O G R A F I A 
1. Project Management Institute – PMI. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). — 5ª edição. 2013. 
2.VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo 
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
 
IMPORTANTE 
Todas as informações deste conteúdo são 
apenas um guia, podendo ser usado ou 
não pelos gestores públicos e adaptados 
conforme necessário. Existem ainda 
outras ferramentas de gerenciamento de 
projetos.