PLANEJAMENTO-DO-TEMPO-E-DOS-RECURSOS-DO-PROJETO

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PLANEJAMENTO DO TEMPO E DOS RECURSOS DO 
PROJETO 
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SUMÁRIO 
 NOSSA HISTÓRIA .................................................................................... 2 
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 3 
2. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO ......................... 6 
2.1 Planejamento do Gerenciamento do Cronograma ............................... 10 
2.1.1 Entradas ........................................................................................... 11 
2.1.2 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 12 
2.1.3 Saídas .............................................................................................. 13 
2.2 Definir as Atividades ............................................................................ 14 
2.3 Sequenciar as Atividades..................................................................... 16 
2.3.1 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 18 
2.4 Estimar a Duração das Atividades ....................................................... 20 
2.5 Desenvolver o Cronograma ................................................................. 21 
2.5.1 Ferramentas e Técnicas .................................................................. 23 
2.6 Controlar o Cronograma ...................................................................... 24 
3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO ........................... 25 
2.7 Tendências e Práticas Emergentes em Gerenciamento dos Recursos
 28 
2.8 Considerações Sobre o Tailoring ......................................................... 30 
2.9 Considerações Para Ambientes Ágeis / Adaptativos ........................... 31 
1. REFERÊNCIAS ....................................................................................... 32 
 
 
 
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 NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Segundo Terribili Filho (2011), as organizações privadas, públicas, e do terceiro 
setor buscam cada vez mais atuar na modalidade de projetos tendo em vista as 
vantagens inerentes desta abordagem. Um projeto tem objetivos claros, são finitos se 
tratando de prazos e tem orçamentos predefinidos. 
Projeto é definido pelo Guia PMBOK (2017) como um esforço temporário 
empreendido para criar: 
 Um produto; 
 Um serviço; 
 Um resultado único. 
O Gerenciamento de Projetos tem como objetivo realizar as entregas 
planejadas em um projeto com a qualidade esperada, no prazo previsto e dentro do 
orçamento aprovado. É dividido pelo Guia PMBOK (2017) áreas de conhecimento, 
definidas por seus requisitos de conhecimento e descritas em termos dos processos 
que as compõem: 
 Práticas; 
 Entradas; 
 Saídas; 
 Ferramentas; 
 Técnicas. 
As dez áreas de conhecimento descritas são: 
 Gerenciamento da integração do projeto: Inclui os processos e as atividades 
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários 
processos e atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de 
Gerenciamento de Projetos. 
 Gerenciamento do escopo do projeto: Inclui os processos necessários para 
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, 
para que o mesmo termine com sucesso. 
 Gerenciamento do cronograma do projeto (Gerenciamento do 
Tempo):Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. 
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 Gerenciamento dos custos do projeto: Inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle 
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado. 
 Gerenciamento da qualidade do projeto: Inclui os processos para 
incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, 
gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para 
atender as expectativas das partes interessadas. 
 Gerenciamento dos recursos do projeto:Inclui os processos para identificar, 
adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do 
projeto. 
 Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui os processos 
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, 
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, 
controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada. 
 Gerenciamento dos riscos do projeto: Inclui os processos de condução de 
planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de 
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. 
 Gerenciamento das aquisições do projeto:Inclui os processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do 
projeto. 
 Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Inclui os processos 
exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou 
serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e 
seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para 
o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto 
Segundo o Project Builder (2019) a gestão de tempo é um dos pontos mais 
complexos do gerenciamento de projetos corporativos. Os prazos são geralmente 
definidos pelos gerentes e irão determinar a maneira como os times trabalharão, as 
ferramentas utilizadas, os gastos e até mesmo a priorização de etapas. 
Além disso, a maneira como os prazos são organizados e o fluxo operacional 
definido, impactam diretamente no nível de satisfação do cliente após término do 
projeto. Quando bem definidos, esses dois fatores contribuem para a entrega de um 
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produto dentro do prazo, alinhado com as expectativas de todos os stakeholders e 
com um bom retorno sobre o investimento. 
Nos projetos corporativos, a gestão do tempo irá contribuir para: 
 Uma melhor organização das etapas; 
 A redução dos riscos; 
 Um cronograma mais flexível; 
 O planejamento de modo integrado da equipe; 
 Atingir o melhor resultado possível. 
De acordo com Montes (2020), planejar o gerenciamento dos recursos ou 
desenvolver o plano dos recursos tem como objetivo definir todas as atividades 
relacionadas ao ciclo de vida dos recursos no projeto, iniciando pela estimativa dos 
recursos necessários, sua aquisição, como serão gerenciados e usados, além do seu 
descarte quando for necessário ou realocação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO 
 
Segundo a quinta edição do Guia PMBOK (2013), o gerenciamento do tempo 
inclui os processosrequeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo 
previsto. 
Na sexta edição do Guia PMBOK (2017), a área de conhecimento foi 
renomeada de gerenciamento do tempo para Gerenciamento do cronograma. 
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários 
para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de Gerenciamento do 
Cronograma do Projeto são: 
1. Planejamento do Gerenciamento do Cronograma: O processo de 
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
2. Definir as Atividades: O processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
3. Sequenciar as Atividades: O processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
4. Estimar as Durações das Atividades: O processo de estimativa do número 
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais 
com os recursos estimados. 
5. Desenvolver o Cronograma: O processo de análise de sequências de 
atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o 
modelo de cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do 
mesmo. 
6. Controlar o Cronograma: O processo de monitorar o status do projeto para 
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo. 
A Figura 1 apresenta uma visão geral dos processos de Gerenciamento do 
Cronograma do Projeto. Eles são apresentados como processos discretos com 
interfaces definidas. 
 
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Figura 1 - Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto 
 
 
 
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Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e 
quando o projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados definidos no escopo 
do projeto. Serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de expectativas 
das partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho. 
A equipe de gerenciamento do projeto seleciona um método de elaboração de 
cronograma, como: 
 Caminho crítico 
 Abordagem ágil 
Em seguida, os dados específicos do projeto, como atividades, datas previstas, 
durações, recursos, dependências e restrições, são inseridos em uma ferramenta para 
criar o cronograma do projeto. 
A Figura 2 fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra 
como a metodologia e a ferramenta de cronograma e as saídas dos processos de 
gerenciamento do tempo interagem para criar o modelo de cronograma. 
Em projetos menores, a definição, o sequenciamento, a estimativa das 
durações das atividades e o desenvolvimento do modelo de cronograma, por estarem 
estreitamente conectados, são vistos como um único processo que pode ser realizado 
por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. 
Quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível 
ao longo das atividades para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento 
adquirido, aumento da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado. 
Segundo Terribili Filho (2011) o cronograma é um documento essencial de um 
projeto. Indica de forma clara e objetiva as atividades que serão entregues, as 
dependências entre elas e o Caminho Crítico, tudo isto de forma gráfica e temporal. 
O cronograma também é um importante instrumento de comunicação do Gerente de 
Projetos com a equipe. Muitas vezes é possível identificar nas atividades de um 
cronograma quem são os participantes e quem são os responsáveis pelas atividades. 
Como lembrete: “toda atividade deve ter um, e um só responsável pela sua 
realização”. 
 
 
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Figura 2 - Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
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2.1 Planejamento do Gerenciamento do Cronograma 
 
De acordo com o Guia PMBOK (2017) planejar o gerenciamento do 
cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a 
documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e 
controle do cronograma do projeto. 
O principal benefício deste processo é fornecer orientação e instruções sobre 
como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o desenvolvimento. 
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As 
entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo estão ilustradas na Figura 3. 
 
Figura 3 -Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e 
Saídas 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
A Figura 4 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
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Figura 4 - Planejar o Gerenciamento do Cronograma: Diagrama do Fluxo de Dados 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
2.1.1 Entradas 
1. Termo de abertura do projeto:O termo de abertura do projeto apresenta o 
resumo do cronograma de marcos que influenciarão o gerenciamento do cronograma 
do projeto. 
2. Plano de gerenciamento do projeto:Os componentes do plano de 
gerenciamento do projeto incluem, entre outros: 
 Plano de gerenciamento do escopo: O plano de gerenciamento do escopo 
descreve como o escopo será definido e desenvolvido, o que fornecerá informações 
sobre como será desenvolvido o cronograma. 
 Abordagem de desenvolvimento: A abordagem de desenvolvimento de produto 
ajudará a definir a abordagem de elaboração de cronograma, técnicas de estimativa, 
ferramentas de elaboração de cronograma e técnicas para controlar o mesmo. 
3. Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da empresa que 
podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Cronograma incluem, mas 
não estão limitados a: 
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 Cultura e estrutura organizacionais; 
 Disponibilidade de recursos de equipe e disponibilidade de habilidades e 
recursos físicos; 
 Software de elaboração de cronograma; 
 Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos e procedimentos 
padrão da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto; 
 Bancos de dados comerciais, como dados de estimativas padronizados. 
4. Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos 
organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do 
Cronograma incluem, mas não estão limitados a: 
 Repositórios de informações históricas e lições aprendidas; 
 Desenvolvimento de cronogramas formais e informais existentes, políticas, 
procedimentos e diretrizes relacionadas ao gerenciamento e controle; 
 Modelos e formulários; 
 Ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios. 
 
2.1.2 Ferramentas e Técnicas 
 
1. Opinião especializada: A expertise de indivíduos ou grupos com 
conhecimento especializado ou treinamento em projetos anteriores semelhantes 
deverá ser considerada: 
 Desenvolvimento, gerenciamento e controle de cronograma; 
 Metodologias de elaboração de cronograma (por exemplo, ciclo de vida 
preditivo ou adaptativo); 
 Software de elaboração de cronograma; 
 O setor específico para o qual o projeto é desenvolvido. 
2. Análise de dados: Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste 
processo inclui, entre outras, a análise de alternativas. 
A análise de alternativas pode incluir a determinação de qual metodologia de 
cronograma deve ser usada, ou como combinar vários métodos no projeto. Ela pode 
incluir também a determinação do nível de detalhamento necessário para o 
cronograma, a duração das ondas do planejamento em ondas sucessivas e quantas 
vezes deve ser revisado e atualizado. É necessário chegar a um equilíbrio adequado 
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entre o nível de detalhamento fundamental para gerenciar o cronograma e a 
quantidade de tempo que leva para mantê-lo atualizado para cada projeto. 
3. Reuniões: As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento 
para desenvolver o plano de gerenciamentodo cronograma. Essas reuniões podem 
incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da 
equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade 
no planejamento ou execução do cronograma, e outros, conforme necessário. 
 
2.1.3 Saídas 
 
1. Plano de gerenciamento do cronograma:É um componente do plano de 
gerenciamento do projeto que estabelece os critérios e as atividades para o 
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma. Pode ser formal ou 
informal, altamente detalhado ou generalizado, com base nas necessidades do 
projeto, e inclui limites de controle apropriados.O plano de gerenciamento do 
cronograma pode estabelecer o seguinte: 
 Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: A metodologia e a 
ferramenta a serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. 
 Duração do lançamento e iteração: Quando se usa um ciclo de vida adaptativo, 
as durações fixas das iterações para lançamentos e ondas são especificadas. As 
durações fixas das iterações são a duração na qual a equipe trabalha continuamente 
no sentido da conclusão de uma meta. Fixar a duração das iterações ajuda a minimizar 
a distorção de escopo, uma vez que obriga as equipes a trabalharem nas 
funcionalidades essenciais primeiro e depois em outras funcionalidades quando o 
tempo permitir. 
 Nível de exatidão:Especifica a faixa aceitável usada na determinação de 
estimativas realistas de duração das atividades e pode incluir uma quantidade para 
contingências. 
 Unidades de medida: Cada unidade de medida (como horas e dias de pessoal 
ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas e quilômetros para 
medidas de quantidade) é definida para cada um dos recursos. 
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 Associações com procedimentos organizacionais: A estrutura analítica do 
projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma, 
permitindo a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes. 
 Manutenção do modelo do cronograma do projeto: O processo usado para 
atualizar o status e registrar o andamento do projeto no modelo de cronograma 
durante a execução do projeto é definido. 
 Limites de controle: Limites de variação para o monitoramento do desempenho 
do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade acordada de 
variação a ser permitida antes que alguma ação precise ser tomada. Os limites são 
tipicamente expressos como desvios percentuais dos parâmetros estabelecidos no 
plano da linha de base. 
 Regras para medição do desempenho: As regras para medição do 
desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA) ou outras regras de medição 
física do desempenho são estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento do 
cronograma pode especificar: 
o Regras para estabelecer o percentual completo. 
o Técnicas de GVA (por exemplo, linhas de base, fórmula fixa, percentual 
completo, etc.) a serem empregadas. 
o Medições do desempenho do cronograma, como a variação de prazos (VPR) e 
o índice de desempenho de prazos (IDP), usados para avaliar a magnitude de 
variação à linha de base do cronograma original. 
 Formatos de relatórios: Os formatos e a frequência dos vários relatórios de 
cronograma são definidos. 
 
2.2 Definir as Atividades 
 
De acordo com o Guia PMBOK (2017), definir as atividades é o processo de 
identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir 
as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes 
de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, 
monitorar e controlar os trabalhos do projeto. Este processo é realizado ao longo da 
proposta. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão 
ilustradas na Figura 5. A Figura 6 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
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Figura 5 - Definir as Atividades: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
Figura 6 - Definir as Atividades: Diagrama do Fluxo de Dados 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.3 Sequenciar as Atividades 
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste processo 
é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência 
em face de todas as restrições do projeto. Este processo é realizado ao longo do 
projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas 
na Figura 7. A Figura 8 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
 
Figura 7 - Sequenciar as Atividades: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
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Figura 8 - Sequenciar as Atividades: Diagrama do Fluxo de Dados 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
Todas as atividades, com exceção da primeira e da última, devem ser 
conectadas a pelo menos uma atividade predecessora e uma atividade sucessora 
com um relacionamento lógico apropriado. 
Os relacionamentos lógicos devem ser definidos para criar um cronograma 
realista de projeto. O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário 
entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável. 
O sequenciamento pode ser realizado através do uso de software de gerenciamento 
de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. O processo Sequenciar 
as Atividades concentra-se em converter as atividades do projeto de uma lista para 
um diagrama, para servir como primeiro passo para publicar a linha de base do 
cronograma. 
 
 
 
 
 
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2.3.1 Ferramentas e Técnicas 
 
1. Método do diagrama de precedência: É uma técnica usada para construir um 
modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas 
graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em 
que as atividades devem ser executadas. O MDP inclui quatro tipos de dependências 
ou relacionamentos lógicos. Uma atividade predecessora é uma atividade que 
logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma. Uma 
atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de 
outra atividade em um cronograma. Estes relacionamentos são ilustrados na Figura 
9. 
 Término para início (TI): Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. 
Por exemplo, a instalação do sistema operacional em um PC (sucessora) não pode 
começar até que o hardware do PC seja montado (antecessora). 
 Término para término (TT): Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. Por 
exemplo, a redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que 
o documento seja editado (sucessora). 
 Início para início (II): Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido 
iniciada. Por exemplo, o nivelamento do concreto (sucessora) não pode ser iniciado 
até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada. 
 Início para término (IT): Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido 
iniciada. Por exemplo, um novo sistema de contas a pagar (sucessor) tem que 
começar antes que o velho sistema de contas a pagar (predecessor) possa ser 
desativado. 
O TI é o tipo de relação de precedência mais comumente utilizado. O 
relacionamento IT raramente é utilizado. 
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Duas atividades podem ter dois relacionamentos lógicos ao mesmo tempo (por 
exemplo, II e TT). 
 
Figura 9 - Método do Diagrama de Precedência (MDP) - Tipos de Relacionamentos 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017.20 
 
 
 
2.4 Estimar a Duração das Atividades 
 
Estimar as Durações das Atividades é o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com 
os recursos estimados. O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade 
de tempo necessária para concluir cada atividade. Este processo é realizado ao longo 
do projeto. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão 
ilustradas na Figura 10. 
 
Figura 10 - Estimar as Durações das Atividades: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
A estimativa das durações das atividades utiliza: 
 Informações do escopo do trabalho; 
 Tipos de recursos ou habilidades necessárias 
 Quantidades estimadas de recursos; 
 Calendários dos recursos. 
Outros fatores que podem influenciar as estimativas de duração incluem: 
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 Restrições impostas sobre duração; 
 Esforço envolvido ou tipo de recursos (por exemplo, duração, esforço, trabalho 
ou número de recursos fixos) 
 Técnica de análise de rede do cronograma usada. 
 As entradas para as estimativas de duração se originam da pessoa ou do grupo 
da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na 
atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente, e o 
processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por 
exemplo, à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de 
engenharia e planejamento do projeto tornam-se disponíveis, a exatidão e a qualidade 
das estimativas de duração melhoram.O processo Estimar as Durações das 
Atividades requer uma estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para 
concluir a atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar 
a mesma. 
 
2.5 Desenvolver o Cronograma 
Desenvolver o Cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, 
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de 
cronograma para execução, monitoramento e controle do projeto. O principal benefício 
deste processo é a geração de um modelo de cronograma com datas planejadas para 
a conclusão das atividades do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na 
Figura 11. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 11 - Desenvolver o Cronograma: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
O desenvolvimento de um cronograma aceitável do projeto é um processo 
iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir as datas planejadas de início 
e fim das atividades e marcos do projeto com base nas melhores informações 
disponíveis. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das 
estimativas de duração, de estimativas de recursos e reservas de duração para criar 
um cronograma do projeto aprovado que pode servir como linha de base para 
acompanhar o seu progresso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.5.1 Ferramentas e Técnicas 
 
 
2. Método do Caminho Crítico 
O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto 
e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo 
de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de 
início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas 
as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização 
de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma, 
conforme mostrado na Figura 12. 
Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a 
sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades 
que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração 
possível do mesmo. O método do caminho crítico é usado para calcular os caminhos 
críticos e a quantidade total de folga livre ou de flexibilidade do cronograma nos 
caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma. 
Figura 12 - Exemplo de Método do Caminho Crítico 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
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2.6 Controlar o Cronograma 
Controlar o Cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para 
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo. 
O principal benefício deste processo é que a linha de base do cronograma é mantida 
ao longo de todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 13. 
 
Figura 13 - Controlar o Cronograma: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017. 
 
A atualização no modelo do cronograma requer o conhecimento do 
desempenho real até a data presente. Controlar o Cronograma está relacionado com: 
 A determinação da situação atual do cronograma do projeto; 
 A influência nos fatores que criam mudanças no cronograma; 
 A reconsideração das reservas de cronograma necessárias; 
 A determinação se houve mudança no cronograma do projeto; 
 O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem. 
 
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3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO 
 
Segundo Montes (2020), até a quinta edição do Guia PMBOK (2013), o nome 
desta área era gerenciamento dos recursos humanos e tratava de forma específica a 
equipe. Já na sexta edição do Guia a área aumentou sua abrangência gerenciando 
todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais, equipamentos e toda a 
infraestrutura necessária. 
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerenciamento dos recursos do 
projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos 
necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a 
garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua 
equipe na hora e no lugar certos. 
Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são: 
1. Planejar o Gerenciamento dos Recursos: O processo de definir como 
estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. 
2. Estimar os Recursos das Atividades: O processo de estimar recursos da 
equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos 
necessários para realizar o trabalho do projeto. 
3. Adquirir Recursos: O processo de obter membros da equipe, instalações, 
equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o 
trabalho do projeto. 
4. Desenvolver a Equipe: O processo de melhoria de competências, da interação 
da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
5. Gerenciar a Equipe: O processo de acompanhar o desempenho dos membros 
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar 
o desempenho do projeto. 
6. Controlar os Recursos: O processo de garantir que os recursos físicos 
atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como 
monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, 
conforme necessário. 
A Figura 14 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos 
Recursos do Projeto. 
26 
 
 
Figura 14: Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto 
27 
 
 
 
Fonte: Guia PMBOK, 2017 
 
Há uma distinção entre as habilidades e competências necessárias para que o 
gerente do projeto administre recursos da equipe em relação a recursos físicos. 
 Os recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e 
infraestruturas. 
 Os recursos de equipe ou pessoal referem-se aos recursos humanos. 
Os membros da equipe podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em 
regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da 
equipe do projeto àmedida que o projeto progride. 
A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades 
atribuídos, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo de projeto 
compartilhado. O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, 
gerenciar, motivar e dar autonomia à equipe do projeto. Embora os papéis e 
responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam 
designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do 
projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da 
equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o 
compromisso com o projeto. 
O gerente do projeto deve ser tanto líder como gerente da equipe do projeto. 
Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, 
monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é 
responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz. O gerente do projeto 
deve estar ciente de diferentes aspectos que influenciam a equipe, como: 
 Ambiente da equipe; 
 Localização geográfica dos membros da equipe; 
 Comunicações entre partes interessadas; 
 Gerenciamento de mudanças organizacionais; 
 Política interna e externa; 
 Questões culturais e fatores de exclusividade da organização; 
 Outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto. 
Como líder, o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de 
forma proativa as habilidades e competências da equipe, e também manter e 
28 
 
 
aprimorar a satisfação e a motivação da equipe. O gerente do projeto deve conhecer 
e cumprir o comportamento profissional e ético, e garantir que todos os membros da 
equipe cumpram esses comportamentos. 
O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos 
físicos (materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) necessários para 
conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso, as 
organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos (agora e em um futuro 
razoável), configurações de recursos que serão necessárias para atender a essas 
demandas e o suprimento de recursos. Deixar de gerenciar e controlar os recursos 
com eficiência é uma fonte de risco para a conclusão bem-sucedida dos projetos. Por 
exemplo: 
 Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos 
a tempo poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final; 
 Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do 
produto, causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho; 
 Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir o 
lucro da organização. Por outro lado, um nível de estoque inaceitavelmente baixo 
pode resultar em não satisfazer a demanda do cliente e, novamente, reduzir o lucro 
da organização. 
 
2.7 Tendências e Práticas Emergentes em Gerenciamento dos Recursos 
 
Os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de 
comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de 
gerenciamento mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia às equipes com 
delegação das decisões para os membros da equipe. Além disso, as abordagens 
modernas para gerenciamento dos recursos do projeto procuram otimizar a utilização 
dos recursos. As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento dos 
Recursos do Projeto incluem, mas não estão limitadas a: 
 Métodos para gerenciamento dos recursos: Devido à natureza escassa de 
recursos críticos, em alguns setores, várias tendências tornaram-se populares nos 
últimos anos. Existe uma extensa literatura sobre: 
o Gerenciamento enxuto (lean); 
29 
 
 
o Fabricação Just-in-time (JIT); 
o Kaizen; 
o Manutenção produtiva total (MPT); 
o Teoria das restrições (TOC) e outros métodos. 
O gerente do projeto deve determinar se a organização executora adota 
uma ou mais ferramentas de gerenciamento de recursos e adaptar o projeto 
de acordo. 
 Inteligência Emocional (IE): O gerente do projeto deve investir em IE pessoal, 
aprimorando as competências internas (por exemplo, autogerenciamento e 
autoconsciência) e externas (por exemplo, gerenciamento de relacionamentos). 
Pesquisas sugerem que as equipes de projeto que têm êxito no desenvolvimento de 
IE da equipe, ou se tornam um grupo emocionalmente competente, são mais eficazes. 
Além disso, há redução na rotatividade do pessoal. 
 Equipes auto-organizáveis: O aumento no uso de abordagens ágeis 
principalmente para a execução de projetos de TI originou a equipe auto-organizável, 
que funciona com ausência de controle centralizado. Em projetos com equipes auto-
organizáveis, o papel de gerente do projeto (que pode não ser denominado gerente 
do projeto) fornece à equipe o ambiente e o apoio necessários, e confia na equipe 
para que o trabalho seja feito. As equipes auto-organizáveis de sucesso em geral 
consistem em generalistas, em vez de especialistas em um assunto, que se adaptam 
continuamente ao ambiente em constante mudança e acolhem o feedback construtivo. 
 Equipes virtuais/equipes distribuídas:A globalização de projetos promoveu 
a necessidade de equipes virtuais que trabalhem no mesmo projeto, mas não estão 
agrupadas no mesmo local. A disponibilidade de tecnologias de comunicação como 
e-mail, áudio conferência, mídias sociais, reuniões pela Internet e videoconferências 
viabilizou as equipes virtuais. Administrar equipes virtuais tem vantagens exclusivas, 
como poder usar expertise especial em uma equipe do projeto, mesmo quando o 
especialista não está na mesma área geográfica, incorporar funcionários que 
trabalham em escritórios residenciais, e incluir pessoas com limitações de mobilidade 
ou deficiências. Os desafios de gerenciar equipes virtuais são principalmente na área 
de comunicação, incluindo um possível sentimento de isolamento, lacunas no 
compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os membros da equipe, e 
dificuldades para monitorar o progresso e a produtividade, possíveis diferenças de 
fuso horário e culturais. 
30 
 
 
 
 
 
 
2.8 Considerações Sobre o Tailoring 
 
Como cada projeto é único, o gerente do projeto precisará adaptar a forma 
como os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são aplicados. Os 
itens a serem considerados para adaptação incluem, mas não estão limitados a: 
 Diversidade: Qual é o histórico de diversidade da equipe? 
 Localização física: Qual é a localização física dos membros da equipe e dos 
recursos físicos? 
 Recursos específicos do setor: Quais recursos especiais são necessários no 
setor? 
 Contratação de membros da equipe: Como os membros da equipe serão 
contratados para o projeto? Os recursos de equipe estão no projeto em tempo integral 
ou parcial? 
 Gerenciamento da equipe: Como o desenvolvimento da equipe é gerenciado 
para o projeto? Existem ferramentas organizacionais para gerenciar o 
desenvolvimento da equipe ou será necessário criar novas? A equipe tem integrantes 
com necessidades especiais? A equipe precisará de treinamento especial para 
gerenciar a diversidade? 
 Abordagens do ciclo de vida: Qual abordagem de ciclo de vida será usada 
no projeto? 
 SAIBA MAIS! 
No gerenciamento de projetos, o conceito de tailoring pressupõe que 
não há nada imóvel ou fixo. O conceito refere-se à capacidade de 
adaptação e resiliência a potenciais imprevistos e riscos que podem surgir 
durante a realização de diferentes fluxos de trabalho, aplicando os recursos 
necessários. Em outras palavras, é a capacidade de sair da zona de 
conforto e redesenhar um plano de acordo com as circunstâncias e os 
diferentes níveis do projeto (FUNIBLOGS, 2019). 
31 
 
 
 
2.9 Considerações Para Ambientes Ágeis / Adaptativos 
 
Os projetos com alta variabilidade são beneficiados por estruturas de equipe 
que maximizamo foco e a colaboração, como equipes auto-organizáveis com 
especialistas. 
O objetivo da colaboração é impulsionar a produtividade e facilitar soluções 
inovadoras para os problemas. As equipes colaborativas podem facilitar a integração 
acelerada de atividades de trabalho distintas, aprimorar a comunicação, aumentar o 
compartilhamento de conhecimentos e fornecer flexibilidade de atribuições de 
trabalho, além de outras vantagens. 
Embora os benefícios da colaboração também se apliquem a outros ambientes 
de projeto, as equipes colaborativas com frequência são críticas para o êxito de 
projetos com alto grau de variabilidade e mudanças rápidas, porque há menos tempo 
para definição de tarefas e decisões centralizadas. 
O planejamento de recursos físicos e humanos é muito menos previsível em 
projetos com alta variabilidade. Nesses ambientes, acordos para suprimento rápido e 
métodos enxutos (lean) são críticos para controlar os custos e cumprir o cronograma. 
 
32 
 
 
1. REFERÊNCIAS 
 
FUNIBLOGS. “Tailoring”, a chave para o sucesso no gerenciamento de 
projetos.2019. Disponível em: https://blogs.funiber.org/pt/arquitetura-e-
desenho/2019/04/27/funiber-tailoring-projetos. Acesso em: 26 de novembro de 2020. 
LOPES, Dagner Lopes. Gerenciamento de projetos.RGSN - Revista Gestão, 
Sustentabilidade e Negócios. Edição V. 2, junho de 2014. Disponível em: 
http://www.saofranciscodeassis.edu.br/rgsn/arquivos/RGSN03/Gerenciamento%20d
e%20projetos%20(p.52-69).pdf. Acesso em: 25 de novembro de 2020. 
 
MONTES, Eduardo. Gerenciamento dos recursos: O que é, objetivo e processos. 
PMO Escritório de Projetos. 2020. Disponível em: 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-recursos-do-projeto. Acesso 
em: 25 de novembro de 2020. 
 
PROJECT BUILDER. Entenda como funciona o gerenciamento de tempo 
PMBOK. 2019. Disponível em: 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/gerenciamento-de-tempo-pmbok/. Acesso em: 
26 de novembro de 2020. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos 
em gerenciamentos de projetos (Guia PMBOK). 5ª Edição. Newtown Square: PMI, 
2013. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos 
em gerenciamentos de projetos (Guia PMBOK).6ª Edição. Newtown Square: PMI, 
2017. 
 
TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma 
abordagem prática, PMP. São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.